performance t h e architect - Horváth & Partners Management ...

Titel
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Neue
Käufertrends
und neue
Technologien
treiben
Unternehmen
immer häufiger
dazu, auch
Kooperationen mit
Wettbewerbern in
Erwägung zu
ziehen
Auch wer vermeintlichen
„Mega-Trends“ eher skeptisch
gegenübersteht, kommt
an der Tatsache kaum vorbei, dass Kooperation
angesagt ist – von Forschung
und Entwicklung über den Einkauf bis
zum Vertrieb; in Form von strategischen
Allianzen, Verbünden oder Netzwerken.
Verschiedene aktuelle Studien
ziehen denn auch das Fazit, aus den
„weichen Organisationskompetenzen“
erwüchsen nachhaltige Wettbewerbsvorteile
– und nennen in diesem Zusammenhang
unter anderem „das Kooperieren
und Schmieden von Allianzen“.
Unternehmen auf dem Kooperationspfad
Hervorstechendes Beispiel für diesen
Trend: die Autobranche. Zwar haben
sich die Pläne von Daimler und BMW, im
Bereich der Entwicklung eng zusammenzuarbeiten,
nicht realisiert. Doch die
im April diesen Jahres zwischen Daimler,
Renault und Nissan vereinbarte strategische
Kooperation setzt Maßstäbe, die
auch für andere Hersteller die Richtung
vorgeben könnten: Das Spektrum reicht
von der Zusammenarbeit im Kompaktwagen-Segment
über die gemeinsame
Entwicklung von Motoren bis zur Kooperation
bei leichten Nutzfahrzeugen
und beim Teile-Einkauf. Doch die Autoindustrie
steht keineswegs allein: Bei
der Deutschen Bahn geht die Konzerntochter
DB Regio auf die kleineren Wettbewerber
im Nahverkehr zu. Und in der
Chemieindustrie prüfen selbst direkte
Wettbewerber die Vorteile einer Zusam-
menarbeit beim Bau und bei der Nutzung
teurer großchemischer Anlagen.
Die Liste der Beispiele ließe sich nahezu
beliebig verlängern.
Konvergenz treibt Zusammenarbeit
Ein besonders interessantes Feld für Kooperationen
tut sich in der Energiewirtschaft
auf. Denn der Energiemarkt wird
aktuell durch ökologische, wirtschaftliche
und technische Treiber grundlegend
verändert: Erderwärmung und Erschöpfung
der fossilen Brennstoffe, weltweit
steigender Energiebedarf sowie ordnungspolitische
Maßnahmen zur Öffnung
des Energiemarktes sind hier nur
einige Stichwörter. Eine der Antworten
auf diese Herausforderungen: der Ausbau
der Elektromobilität (eMobility) über
Innovationen in der Fahrzeug- und Speichertechnik,
den Aufbau einer entsprechenden
Infrastruktur sowie die Entwicklung
innovativer Abrechnungssysteme
für die Nutzer von Elektroautos.
Die traditionellen Grenzen zwischen
Energieversorgern, Telekommunikationsanbietern
und Automobilherstellern lösen
sich dabei zunehmend auf – ein Konvergenzprozess,
in dessen Rahmen neue
Formen der Zusammenarbeit über Branchengrenzen
hinweg entstehen.
Kooperation auf der CEO-Agenda
Trotz mancher innovativer Ansätze ist
die Botschaft vom Nutzen der Kooperation
nicht wirklich neu. Strategen haben
längst erkannt, welches Potenzial sie
birgt. Nicht umsonst steht eines der sieben
„K“ des von Horváth & Partners ent-
wickelten „7-K-Prinzips“ der Geschäftsmodellinnovation
für Kooperation (siehe
dazu Beitrag auf Seite 10). Dennoch stellt
sich für jedes Unternehmen die Frage,
ob die vorhandenen Potenziale schon
ausreichend genutzt werden – gerade
auch beim Aufbau flexibler Kostenstrukturen,
die nach der Krise wichtiger
sind denn je. Ob die Wertschöpfungstiefe
angepasst werden soll, indem man
Non-core-Prozesse auf kostengünstigere
Partner auslagert, oder ob es schlicht
darum geht, sich Kosten zu teilen – wie
etwa beim schon erwähnten „Co-Producing“
in der chemischen Industrie: Wer
Kosten senken oder flexibilisieren will,
tut gut daran zu überlegen, wo man noch
kooperieren kann.
Ansatzpunkte für nutzbringende Kooperationen
– nicht nur zur Kostenflexibilisierung
– bieten sich in allen wesentlichen
Unternehmensbereichen:
n Beispiel Einkauf
Hier hat eine Form der kooperativen
Preisfindung ihren Ausgang in der Automobilbranche
genommen: das Open
Book Accounting (OBA). Bei diesem
legen Zulieferer dem Abnehmer ihre
Kosten offen; gemeinsam sucht man
nach Möglichkeiten, sie zu senken.
Beim japanischen Autohersteller Nissan
etwa legen 80 Prozent der Zulieferer
Kosteninformationen offen. Gemeinschaftlich
wird das Ziel verfolgt,
Preistreiber aufzuspüren; wichtige Zulieferer
schult Nissan sogar, um niedrigere
Kosten entlang der gesamten
Wertschöpfungskette zu erreichen.
n Beispiel Vertrieb
Auch im Vertrieb finden sich zahlreiche
Anknüpfungspunkte für Kooperationen
– sowohl horizontaler als
auch vertikaler Art. So unterhalten beispielsweise
die Unternehmen Mars
und Fressnapf gemeinsame Läger bzw.
Zwischenläger; im Handel sind Vertriebskooperationen
in Form eines Verbundes
selbstständiger Einzelhändler
oder sogar Großhändler bereits weit
verbreitet.
n Beispiel Supply Chain Management
Hier ist insbesondere die zunehmende
Bedeutung der komplex organisierten
Kooperationsnetzwerke (Supply Chain
Networks) zu nennen, die sich auf die
gesamte Lieferkette – also auf interne
und externe Organisationseinheiten –
erstrecken können (mehr dazu in der
Rubrik „Fokus“).
FuE –nie war Zusammenarbeit nötiger
Neue Käufertrends und neue Technologien
treiben Unternehmen immer häufiger
dazu, auch Kooperationen mit
Wettbewerbern in Erwägung zu ziehen –
gerade im Bereich FuE. Ein Beispiel ist
die geplante „Wholesale Applications
Community“: Führende Telekommunikationsanbieter
und Hersteller von Mobiltelefonen
wie Samsung und Sony
Ericsson, Vodafone und Deutsche Telekom
wollen eine „Open Global Alliance“
bilden, um gemeinsam gegen Apples
Marktführerschaft bei mobiler Software
anzugehen. Ein weiterer Trend besteht
darin, die eigenen Kunden als „Prosumenten“
in die Wertschöpfungskette einzubeziehen.
Der Vorteil liegt auf der
Hand: Über Kooperationen mit Kunden
werden deren Bedürfnisse frühzeitig erkannt,
es lassen sich maßgeschneiderte
Produkte entwickeln. So wird schon im
Innovationsprozess der spätere Markterfolg
gesichert.
Auch bei Internationalisierungsbestrebungen
können regionale Spezifika
und Bedürfnisse durch Einbeziehen internationaler
Partner in Innovationskooperationen
besser erkannt werden.
Und schließlich wird der Verbund mit
Zulieferunternehmen oder die Beteiligung
an Innovationsnetzwerken immer
wichtiger, wenn es darum geht, innovative
Produkte schnell und zielgerichtet
zur Marktreife zu bringen – ein wichtiger
Hebel, um gegen die Konkurrenz aus
asiatischen Niedriglohnländern zu bestehen.
Doch für das professionelle Management
solcher Netzwerke bedarf es
nicht zuletzt der notwendigen Steuerungskompetenz
(siehe dazu auch die
Rubrik „Wissenschaftsforum“).
„Wer zu spät kommt ...“
Wie weit der Trend zur Zusammenarbeit
auch gehen mag: Unternehmenslenker
und Strategen tun gut daran, dieses
Thema im Blick zu behalten. Zu vielfältig
und attraktiv sind schon jetzt die Beispiele
für den Nutzen von Kooperationen,
als dass ein Unternehmen sich
leisten könnte, hier „zu spät zu kommen“.
Kooperation ist bestimmt kein
Allheilmittel; doch beim Bestreben, die
internationale Wettbewerbsfähigkeit zu
erhalten oder gar auszubauen, wird –
das lässt sich schon heute sagen – die Fähigkeit,
Kooperationen einzugehen, Netzwerke
zu nutzen und kooperative Formen
des Wirtschaftens professionell zu
steuern, immer wichtiger werden.
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