am Beispiel der Dachmarke Südtirol - TTR Tirol Tourism Research ...

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Die Wahrnehmung von Dachmarken als Entscheidungskriterium für die Urlaubswahl 4 sich Zielgruppe und Positionierung der Programmteile nicht oder nicht essentiell voneinander unterscheiden (z.B. Beratungsunternehmen Mc Kinsey, Allianz Versicherungen, etc.). das Produktprogramm bzw. wesentliche Teile davon Trends unterliegen (z.B. Prada, Gucci, Dior etc.) (vgl., 2005, S. 647). Die Dachmarkenstrategie ist außerdem dann zu wählen, wenn es sich um Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmungen mit gleichem Preis- und Qualitätsniveau handelt und wenn den Marken andere Dachmarken als Konkurrenz gegenüberstehen. Unter Umständen kann die Dachmarke auch durch ein zweites Markenzeichen (Untermarke) ergänzt werden, dabei soll die Dachmarke Zugehörigkeit signalisieren und die Untermarke individualisieren. Dachmarkenstrategien eignen sich im Besonderen dazu einen emotionalen Bedürfnisbereich und wertorientierte Inhalte abzudecken (vgl. Mayerhofer, 1997, S. 111). Für touristische Destinationen finden sich bisher nahezu ausschließlich Ansätze der Dachmarkenstrategie. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass der einzelne Betrieb bzw. Ort, aber auch einzelne Tourismusregionen nicht die finanzielle Kraft für einen eigenständigen bzw. wirksamen Markenauftritt aufbringen können. Für eine Region ist es deshalb in Zukunft entscheidend, auf die Bündelung des Angebotes und der finanziellen Mittel unter dem Schirm oder dem Dach einer starken Marke zu bauen, um so für den einzelnen Anbieter Wahrnehmung, Bekanntheit und Image zu erhöhen (vgl. Schörcher, 1999, S. 78f). Die einzelnen Leistungsbestandteile, die durch ihre unterschiedliche Kombination zur Erstellung der Gesamtleistung beitragen, sind nur schwer voneinander abzugrenzen und lassen sich demzufolge auch nicht differenziert im Wettbewerb positionieren. Da die Dachmarke eine gemeinsame Vermarktung unter einem einheitlichen Namen sowie einer einheitlichen Corporate Identity ermöglicht, scheint diese Strategie vor allem deshalb geeignet, da die einzelnen Akteure, die zur Erstellung der Gesamtleistung beitragen, weiterhin als eigenständige Unternehmer auftreten und dabei nicht ihre Identität aufgeben müssen. Lediglich deren Leistungen werden unter einem gemeinsamen Dach vermarktet (vgl. Scherhag, 2003, S. 262). Für die Wahrnehmung des Konsumenten stellt die gleiche Markierung der Angebote sowie der Leistungspakete (in der Regel Logo bzw. Wort-/Bildlaut), die durch die Dachmarkenstrategie erreicht werden kann, eine Vereinfachung bei der Urlaubsreiseentscheidung dar (vgl. Pompl, 1996, S. 165).
Die Wahrnehmung von Dachmarken als Entscheidungskriterium für die Urlaubswahl 3.2 Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie für Destinationen Die Dachmarkenstrategie bündelt die Aktivitäten innerhalb einer Destination unter einem einheitlichen Namen und einer einheitlichen Corporate Identity. Durch den gemeinsamen Auftritt nach außen werden zum einen Kräfte gebündelt, eine klare Botschaft kommuniziert, und zum anderen werden in hohem Maße Wiedererkennbarkeit sowie Orientierung im stetig zunehmenden Destinationsangebot für den Konsumenten gewährleistet. Dachmarken eignen sich insbesondere zur Abdeckung eines emotionalen Bedürfnisbereichs und wertorientierter Inhalte. Gefahren für Destinationen mit Dachmarkenstrategien können unter anderem darin liegen, dass grundsätzlich durch eine gemeinsame Botschaft nicht unterschiedliche, heterogene Zielgruppen gemeinsam angesprochen werden können. Nachstehende Übersicht fasst die wesentlichen Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie zusammen. VORTEILE NACHTEILE Alle Destinationsleistungen bzw. -produkte tragen den notwendigen Markenaufwand gemeinsam Eine eingeführte Dachmarke erlaubt relativ leicht die Einführung neuer Destinationsleistungen und -produkte Jedes neue Produkt/jeder neue Leistungsbestandteil kann am Goodwill der Dachmarke partizipieren (Starthilfe) Die Destination kann sich auch in kleineren Teilmärkten engagieren Kurze Produktlebenszyklen (z.B. Trends) bei einzelnen Produkten/Leistungsbestandteilen gefährden nicht die gesamte Ökonomie der Marke Man ist nicht auf den aufwendigen Prozess der Suche nach neuen schutzfähigen Marken bei der Neueinführung von Produkten/Leistungsbestandteilen angewiesen Abbildung 1: Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, 2006, S. 198; Scherhag, 2003, S. 251. 4. Wahrnehmung als Determinante des Konsumentenverhaltens Eine klare Profilierung eines ganzen Programms unter einer Marke ist nur schwierig zu realisieren Die Konzentration auf einzelne Zielgruppen ist im Prinzip nicht möglich Als Positionierung kann nur eine allgemeine, eher unspezifische Lage gewählt werden Auf Besonderheiten der Profilierung einzelner Programmteile kann keine Rücksicht genommen werden Innovationen können nicht spezifisch profiliert bzw. ausgelobt werden Im Falle des Scheiterns eines Produkts/einer Leistung ergeben sich Badwill-Transfereffekte auf die Marke und somit auf alle Produkte und Leistungsbestandteile Der Begriff des Konsumentenverhaltens umfasst alle beobachtbaren Handlungen von Konsumenten im Zusammenhang mit dem Kauf bzw. dem Konsum materieller und immaterieller Güter. Hierzu zählt beispielsweise auch die Wahl von Urlaubszielen. „The study of consumer behavior is the study of how individuals make decisions to spend their available resources (money, time, effort) on consumption-related items. It includes 5
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