Geschäftsbericht 2011 - Kardex

Geschäftsbericht
2011

Die Kardex Gruppe ist ein führender Anbieter von statischen und automatisierten
Lager lösungen und Materialflusssystemen. Sie besteht aus den drei unternehmerisch
geführten Divisionen Kardex Remstar, Kardex Stow und Kardex Mlog.
Kardex Remstar entwickelt, produziert und unterhält dynamische Lager- und Bereit stel-
lungssysteme, Kardex Stow statische Regalsysteme, Shuttles und automatische
Ver schieberegale und Kardex Mlog integrierte Materialflusssysteme und automatische
Hochregallager.
Alle Divisionen sind für ihre Kunden ein Partner über den ganzen Lebenszyklus eines
Pro dukts oder einer Lösung. Dies beginnt bei der Erfassung der Kundenbedürfnisse und
führt über die Planung, Realisierung und Implementierung kundenspezifischer Systeme
bis hin zur Sicherstellung einer hohen Verfügbarkeit und niedriger Lebensdauer-Kosten
durch ein kundenorientiertes Life-Cycle-Management.
Mehr als 2100 Mitarbeitende sind weltweit in über 30 Ländern für die Gesellschaften der
Kardex Gruppe aktiv.
Zu den Bildseiten in diesem Bericht:
Kardex-Produkte und Dienstleistungen steigern weltweit die Effizienz im Bereich des
Umschlags und der Lagerung von Gütern und Material. Bekannte Vergleichsgrössen
machen die Merkmale der Kardex-Lösungen erlebbar und demonstrieren, welche Vorteile
moderne Lagerlösungen und Materialflusssysteme bieten.

100
80
60
40
20
0
500
400
300
200
100
0
Kardex Gruppe
auf einen Blick
Nettoverschuldung/Eigenkapital
in EUR Mio.
07* 08 09 10 11
Nettoverschuldung
Eigenkapital
* weitergeführte
Geschäftsbereiche
Umsatz netto
nach Divisionen
in EUR Mio.
07* 08 09 10 11
Kardex Remstar
Kardex Stow
Kardex Mlog
(2010: Mai bis Dezember)
* weitergeführte
Geschäftsbereiche
40
30
20
10
0
– 10
In den Jahren 2007–2009 erfolgte die Rechnungslegung nach IFRS,
seit 1. Januar 2010 nach Swiss GAAP FER.
Betriebsergebnis (EBIT)
in EUR Mio.
35.2
42.3
6.3
* weitergeführte
Geschäftsbereiche
– 2.2
10.4
07* 08 09 10 11
Umsatz netto
nach Marktregionen
Geschäftsjahr 2011 in %
8.0
6.2
85.8
Europa, Mittlerer Osten und Afrika
Asien/Ozeanien
Amerika

Kennzahlen
Mio. EUR
Highlights und
Kennzahlen im Jahr 2011
Kräftiges Umsatzwachstum (+29 %) und guter Auftragsbestand (+14.2 %) in allen Divisionen
Rückkehr der Gruppe zur Profitabilität, EBIT EUR 10.4 Mio., Reingewinn EUR 3.0 Mio.
Kapitalerhöhung im Betrag von EUR 25.4 Mio. stärkt Bilanz und sichert die operative Flexibilität
Verlagerung der Führungsverantwortung in die Divisionen trägt Früchte
1.1. bis 31.12. 2011 2010 +/– %
Bestellungseingang 480.2 391.0 22.8 %
Auftragsbestand (31. Dezember) 148.5 130.0 14.2 %
Umsatz netto 459.2 355.9 29.0 %
Bruttogewinn 97.9 78.6 24.6 %
Betriebsaufwand 87.5 80.8 8.3 %
Betriebsergebnis (EBIT) 10.4 – 2.2 n.m.
EBIT in % vom Umsatz netto 2.3 % – 0.6 %
EBITDA 21.5 8.3 159.0 %
Periodenergebnis 3.0 – 9.1 n.m.
Periodenergebnis je Aktie 0.48 – 1.62 n.m.
Free Cash Flow – 7.8 – 18.8 58.5 %
31.12.2011 31.12.2010 +/– %
Nettofinanzverschuldung 15.6 42.6 – 63.4 %
Eigenkapital 64.5 36.1 78.7 %
Eigenkapitalquote in % 25.5 % 14.6 %
Mitarbeitende (Vollzeitstellen) 2 124 2 122 0.1 %

1
04
08
12
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16
20
47
85
96
Inhaltsverzeichnis
Bericht an die Aktionäre
Angaben zur Kardex Aktie
Division Kardex Remstar
Division Kardex Stow
Division Kardex Mlog
Corporate Governance
Finanzielle Berichterstattung der Kardex Gruppe (Konzernrechnung)
Finanzielle Berichterstattung der Kardex AG (Holding)
Gruppengesellschaften, Adressen und Kontakte

80 000
80 000 Zuschauer finden in grossen Fussballarenen
Platz. Dieselbe Anzahl Paletten
lassen sich in einem Kanallager von Kardex
Stow unter bringen. Kompakte Raumaufteilung,
reibungslose Abläufe und alles an
einem individuellen, rasch iden tifizierbaren
Platz – genau wie im Stadion.
3

Philipp Buhofer
Bericht an die Aktionäre
« Die Kardex Gruppe
arbeitet wieder profitabel»
Sehr geehrte Damen und Herren
Die Kardex Gruppe erholt sich vom wirtschaftlichen Einbruch in den Jahren 2009 und
2010 und arbeitet wieder profitabel. Der im Geschäftsjahr 2011 erwirtschaftete
operative Gewinn (EBIT) von EUR 10.4 Mio. und die erfolgreiche Kapitalerhöhung im
vergangenen Spätsommer sind wichtige Schritte auf dem Weg zur Wiedererstarkung
der Gruppe. Auch die Erfolge am Markt sind zurückgekehrt. Die kräftig gestiegenen
Nettoumsätze in den drei Divisionen zeugen nicht nur von der regen
Investitionstätigkeit unserer Kunden, sondern auch von der Qualität der angebotenen
Produkte und Dienstleistungen. Gleichwohl sind 2012 weiterhin erhebliche
Anstrengungen notwendig, um die führenden Positionen der Kardex Remstar, der
Kardex Stow und der Kardex Mlog in ihren jeweiligen Märkten weiter zu stärken
und die Kardex Gruppe damit wieder nachhaltig auf finanziell gesunde Beine zu
stellen. Ein wichtiger Schritt dazu war die Verlagerung der unternehmerischen
Verantwortung in die Divisionen und die damit verbundene Schärfung des strategischen
Profils der einzelnen Geschäftsbereiche.
Aufgrund des spätzyklischen Charakters der Nachfrage nach Lagerlogistiklösungen
erholten sich die drei Divisionen der Kardex Gruppe erst im Verlauf des Berichtsjahrs
wieder substanziell vom Rückschlag der Jahre 2009 und 2010. Der Auftragseingang
nahm gegenüber der Vorjahresperiode deutlich um 22.8 % auf EUR 480 Mio.
zu (akquisitionsbereinigt +15 %). Die Auftragsbücher zeigten sich per Ende Dezember
mit EUR 148.5 Mio. im Vergleich zum Jahresende 2010 (EUR 130.0 Mio.) gut gefüllt.
Nach einem noch verhaltenen Start zu Jahresbeginn stiegen die Umsätze Monat
für Monat kontinuierlich an und erreichten gegen Jahresende wieder zufriedenstellende
Werte. Insgesamt wurde ein Nettoumsatz von EUR 459.2 Mio. erzielt,
das sind 29 % mehr als 2010 (akquisitionsbereinigt +23.1 %). Die Profitabilität auf
EBIT-Stufe kehrte mit den höheren Volumen ab dem zweiten Quartal zurück,
im zweiten Halbjahr dann auch auf Reingewinnstufe. Die Gruppe erwirtschaftete
insgesamt ein EBITDA von EUR 21.5 Mio. (Vorjahr CHF 8.3 Mio.) und ein EBIT
von EUR 10.4 Mio. (Vorjahr CHF – 2.2 Mio.). Darin enthalten sind Restrukturierungsaufwendungen
im Totalbetrag von EUR 3.1 Mio., unter anderem für die USA.
Der Reingewinn betrug im Berichtsjahr EUR 3.0 Mio.
Die drei Divisionen trugen unterschiedlich zu diesem Ergebnis bei. Kardex Remstar
steigerte die Erlöse um 13.7 % auf EUR 219.3 Mio., Kardex Stow erzielte mit
EUR 168.7 Mio. 24.4 % mehr Umsatz als im Vorjahr und Kardex Mlog wuchs auf
vergleichbarer Basis sogar um 88 % und erreichte ein Umsatzvolumen von EUR
73.4 Mio. Das Betriebsergebnis betrug bei Kardex Remstar EUR 10.5 Mio. (Vorjahr
EUR 3.8 Mio.), das entspricht einer EBIT-Marge von 4.8 % (Vorjahr 2.0 %). Bei
Kardex Stow resultierte ein EBIT von EUR 3.6 Mio. (Vorjahr EUR 0.0 Mio.) respektive
eine EBIT-Marge von 2.1 % (Vorjahr 0.0 %). Kardex Mlog war operativ erwartungsgemäss
noch nicht profitabel. Das negative Betriebsergebnis belief sich auf
EUR 2.4 Mio. (Vorjahr EUR – 1.7 Mio. für acht Monate), die Wiedererlangung der
Profitabilität ist aber in Reichweite. Insbesondere die Resultate des zweiten Halbjahrs,
die sich im Vergleich zur ersten Jahreshälfte in allen drei Divisionen verbesserten,
stimmen uns zuversichtlich für die weitere Entwicklung.
4

5
Jens Fankhänel
Erfolgreiche Kapital-
erhöhung stärkt Bilanz
und erhöht finanziellen
Spielraum
Umstellung der
Rechnungslegung auf
Swiss GAAP FER
Veränderungen in der
Führungsstruktur
Fokussierungen in der
strategischen Ausrichtung
Gerhard Mahrle
Zur Stärkung der Eigenkapitalbasis und zur Erhöhung der finanziellen Flexibilität
hat die Kardex AG im dritten Quartal 2011 erfolgreich eine Kapitalerhöhung mit
vollem Bezugsrecht für alle Aktionäre durchgeführt. Mit dem Mittelzufluss von netto
EUR 25.4 Mio. wurde die Ende Juni 2011 zurückbezahlte Wandelanleihe rund zur
Hälfte mit Eigenkapital refinanziert. Die Nettoverschuldung reduzierte sich dadurch
per Ende Jahr auf EUR 15.6 Mio. (Vorjahresende EUR 42.6 Mio.). Zur Sicherstellung
der mittelfristigen Finanzierung wurden zeitgleich mit Schweizer und ausländischen
Banken neue Finanzierungsverträge abgeschlossen, welche die Bedürfnisse
zur Betriebsmittelfinanzierung und zur Auslage von Garantien in ausreichender Form
abdecken.
Im Sommer hat der Verwaltungsrat der Kardex AG entschieden, die Rechnungs-
legung der Kardex-Gruppe ab dem 1. Januar 2011 von IFRS (International Financial
Reporting Standards) auf Swiss GAAP FER umzustellen. Mit dieser Umstellung
ist der Wechsel im Marktsegment an der Schweizer Börse SIX Swiss Exchange vom
Main Standard zum Domestic Standard verbunden. Swiss GAAP FER ist ein
anerkannter Rechnungslegungsstandard, der es der Gesellschaft erlaubt, auch in
Zukunft eine halbjährliche, transparente finanzielle Berichterstattung samt Seg-
mentbericht zu veröffentlichen, die dem Grundsatz von «true and fair» entspricht.
Diese Umstellung bewirkte, dass der Goodwill, die aufgrund von Akquisitionen
aktivierten immateriellen Werte sowie aktivierte Steuereffekte auf Verlustvorträgen
direkt mit dem Eigenkapital verrechnet wurden. Gegenläufig wirkte sich die Neubewertung
der vorhandenen Pensionsverbindlichkeiten auf das Eigenkapital aus. Diese
Ausbuchung sowie Neubewertung verminderten das Eigenkapital per 1. Januar
2011 um insgesamt EUR 56.5 Mio. Nach Swiss GAAP FER beträgt das Eigenkapital
am Jahresende EUR 64.5 Mio. und die Eigenkapitalquote 25.5 %.
Im Anschluss an die Generalversammlung am 26. April 2011 wurde das Präsidium der
Gesellschaft an Philipp Buhofer übertragen, das Vizepräsidium übernahm der
neugewählte Dr. Felix Thöni. Per 1. Juni hat der Verwaltungsrat die Konzernorganisation
gestrafft, um die Entscheidungswege zu verkürzen und die Stellung der
drei Geschäftsbereiche beziehungsweise der einzelnen Gesellschaften am Markt zu
stärken. Die Gruppe wird seither von einem Executive Committee geführt, bestehend
aus dem Präsidenten und Vizepräsidenten des Verwaltungsrats, den drei Head
of Divisions sowie dem CFO der Gruppe. Diese Umstellung hat sich bewährt, ist
aber eine zeitlich begrenzte Übergangslösung.
Mit der Verlagerung der unternehmerischen Verantwortung in die Divisionen wurden
gleichzeitig die strategischen Schwerpunkte der Gruppe und der Divisionen überprüft
und geschärft. Konsequenterweise werden die Strategien auf Divisions tufe
erarbeitet und umgesetzt. Die Marktleistung eines gemeinsamen «One-stop-
Shops» spielt weiterhin eine Rolle, im Zentrum steht jedoch der Erfolg jeder einzelnen,
eigenständigen Division mit den eigenen Produkten, Subsystemen und Dienst-
leistungen.

Jos De Vuyst
Meilensteinprojekte
in allen Divisionen
Bericht an die Aktionäre
Dr. Felix Thöni
Die Gruppe fokussiert sich weiterhin darauf, den Kunden innovative Produkte
und Lösungen anzubieten, die zur Steigerung der Effizienz in der Lagerhaltung und
Materialbewirtschaftung in der innerbetrieblichen Logistik führen. Während sich
Kardex Remstar und Kardex Mlog dabei auf dynamische Produktions- beziehungsweise
Lagerlogistiklösungen konzentrieren, liegt der Schwerpunkt bei Kardex
Stow bei statischen Regalen und verwandten Produkten. Die heutigen Geschäfts-
felder sind langfristig betrachtet attraktiv und das gebündelte Know-how der
Gruppe wird vom Markt positiv aufgenommen.
Gemeinsam ist allen Divisionen, dass sie für ihre Kunden Partner über den ganzen
Lebenszyklus eines Produkts oder einer Lösung sind. Dies beginnt bei der Erfassung
der Kundenbedürfnisse und führt über die Planung, Realisierung und Implementie-
rung kundenspezifischer Systeme bis hin zur Sicherstellung einer hohen Verfügbar-
keit und niedriger Lebensdauer-Kosten durch ein kundenorientiertes Life-Cycle-
Management. Dafür werden die Entwicklungsaufwendungen auf hohem Niveau
gehalten und die Kundennähe verstärkt, indem künftig noch vermehrt in die
Verkaufs- und Serviceorganisationen investiert wird. Insbesondere der Ausbau des
Serviceanteils bei Kardex Remstar und Kardex Mlog sollte zu besseren Margen
und zur Reduktion der Zyklizität in diesen beiden Divisionen führen.
Bei Kardex Remstar hat sich das Wettbewerbsumfeld in den letzten Jahren
verschärft, was neben erhöhten Innovationsanstrengungen auch eine kontinuierliche
Verbesserung der Kostenstrukturen bedingt, um einer der Technologie- und
Marktführer zu bleiben. Insbesondere mit der überarbeiteten Innovationsstrategie,
der Reorganisation der Produktion und der Neuausrichtung des Vertriebs in
den USA wurden dafür wichtige Schritte vollzogen. Auf der Einnahmenseite liegt
der Hebel insbesondere im eingeleiteten Ausbau der Serviceaktivitäten sowie
im konsequenten Ausbau der regionalen Präsenz.
Kardex Stow befindet sich in einem sehr kompetitiven Marktumfeld. Im Vergleich
zu ihren Wettbewerbern ist diese Division aber dank eines hoch automatisierten
Werks in Belgien sowie des inzwischen etablierten Werks in Schanghai kostenmäs sig
gut aufgestellt. Die hohen Transportkosten limitieren jedoch die geografischen
Aktionsfelder der Division, weshalb derzeit verschiedene strategische Optionen
geprüft werden. Gleichzeitig baut Kardex Stow ihre Verkaufsorganisation aus,
um in Zukunft in allen von ihr bearbeiteten Märkten den Schwerpunkt vermehrt auf
die Akquisition von kleineren Aufträgen mit höheren Margen setzen zu können.
Kardex Mlog konzentriert die 2010 eingeleitete Internationalisierung aus Kostenund
Risikoüberlegungen neu auf das nahe europäische Ausland. Neben dem
Verkauf von Neuanlagen stehen vermehrt die Akquisition von Modernisierungspro-
jekten und der Ausbau des Serviceanteils im Zentrum. Die hohe installierte
Basis bietet dazu eine gute Grundlage. Ein konzentriertes Angebot standardisierter
Lösungen für spezifische Branchen wird einen wichtigen Beitrag zur Senkung
der Projektkosten- und risiken leisten.
6

Antrag an die
Generalversammlung
Ausblick
Dank
7
Hans-Jürgen Heitzer
Es wird vorgeschlagen, auf die Ausschüttung einer Dividende zu verzichten.
Aus heutiger Optik werden die Aussichten in allen Geschäftsbereichen der Gruppe
als gut eingestuft. Der hohe Auftragsbestand zu Jahresbeginn stimmt zuver-
sichtlich. Das Executive Committee rechnet deshalb im laufenden Geschäftsjahr mit
einem erneut höheren Umsatzvolumen und einer weiteren Verbesserung der
Profitabilität. Kardex hält sich gleichzeitig bereit, rasch auf eine allfällige Verschlechterung
des konjunkturellen Umfelds reagieren zu können. Das Management strebt
deshalb die Balance zwischen einer weiteren, konsequenten Senkung der Kosten in
allen Geschäftsbereichen bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung von Innovationskraft
und intensiver Marktbearbeitung an.
Im Namen des Verwaltungsrats und des Executive Committee danken wir allen
Mitarbeitenden für den grossen Einsatz im 2011. Unser Dank gilt aber auch unseren
Kunden und Geschäftspartnern für die gute Zusammenarbeit und auch Ihnen,
geschätzte Aktionärinnen und Aktionäre, für das in uns gesetzte Vertrauen.
Philipp Buhofer Dr. Felix Thöni
Präsident des Verwaltungsrats Vizepräsident des Verwaltungsrats
Präsident des Executive Committees Vizepräsident des Executive Committees
Gerhard Mahrle Jens Fankhänel
Chief Financial Officer Head of Kardex Remstar Division
Jos De Vuyst Hans-Jürgen Heitzer
Head of Kardex Stow Division Head of Kardex Mlog Division

Aktienkapital und
Kapitalstruktur
Angaben zur Kardex Aktie
2011 2010 2009 2008 2007
Nennwert pro Aktie (CHF) 11.00 11.00 11.00 13.50 13.50
Anzahl Inhaberaktien – – – 5 627 453 5 627 453
Anzahl Namenaktien 7 730 000 5 627 453 5 627 453 – –
Anzahl eigene Aktien 3 149 15 364 57 573 60 796 28 466
Anzahl dividendenberechtigte Aktien 7 726 851 5 612 089 5 569 880 5 566 657 5 598 987
Ordentliches Kapital (CHF 1 000) 85 030 61 902 61 902 75 971 75 971
Bedingtes Kapital, maximal (CHF 1 000) – 9 900 9 900 12 150 12 150
Genehmigtes Kapital, maximal (CHF 1 000) 7 823 – – – –
Total Stimmrechte 7 726 851 5 612 089 5 569 880 5 566 657 5 598 987
Börsenkennzahlen pro Aktie
CHF 2011 2010 2009 2008 2007
Börsenkurs höchst 32.00 39.25 36.35 66.25 73.00
Börsenkurs tiefst 10.60 23.10 21.00 25.60 49.95
Jahresendkurs 11.95 30.30 33.45 30.00 61.50
Durchschnittliches Volumen pro Handelstag 11 617 7 712 8 692 10 615 17 849
Börsenkapitalisierung in CHF Mio. 92.37 170.51 188.24 168.82 346.09
Kennzahlen pro Aktie
Angaben zur Kardex Aktie
CHF 2011 2010 2009 2008 2007
Reingewinn pro Aktie 0.48 – 2.23 0.21 9.30 6.35
Kurs-Gewinn-Verhältnis (Jahresendkurs) 24.97 156.44 3.22 9.68
Betrieblicher Cash Flow – 0.54 2.51 6.87 10.43 14.91
Free Cash Flow – 1.25 – 4.62 4.81 5.69 21.34
Dividende – – – – –
Nennwertrückzahlung – – – 2.50 –
Eigenkapital 10.20 8.03 25.86 28.47 21.82
In den Jahren 2007 – 2009 erfolgte die Rechnungslegung nach IFRS, seit 1. Januar 2010 nach Swiss GAAP FER.
Die Namenaktien der Kardex AG werden im Domestic Standard der Schweizer Börse
SIX Swiss Exchange in Zürich gehandelt. Sie sind im SPI (Swiss Performance
Index) enthalten. Börsenkürzel: KARN; Valorennummer: 10083728; ISIN-Nummer:
CH0100837282; Bloomberg: KARN SW Equity;
Reuters: KARN.S. Aktuelle Kurse können unter www. kardex.com abgerufen werden.
8

Entwicklung Aktienkurs
Aktionärsstruktur
Kontaktadresse
Aktienregister
Kalender
9
%
100
90
80
70
60
Aktie Kardex AG (Holding)
An der SIX Swiss Exchange 1. Januar 2011 bis 29. Februar 2012, basierend auf dem wöchentlichen Schlusskurs in CHF
Jan. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Feb.
Namenaktien der Kardex AG (KARN) Swiss Performance Index (SPI)
Der Wert einer Kardex-Aktie reduzierte sich 2011 um 60.6 % von CHF 30.30 auf
CHF 11.95. Kardex verzichtete im Berichtsjahr auf eine Ausschüttung/Dividenden-
zahlung, so dass die Gesamtperformance für das ganze Jahr ebenfalls − 60.6 %
betrug. Seit dem 6. September 2011 werden auch die Aktien aus der Kapitalerhöhung
gehandelt.
Per 31. Dezember 2011 waren 1512 Aktionäre (Vorjahr: 1592) im Aktienregister
eingetragen. Die folgenden Aktionäre hielten am 31. Dezember 2011 mehr als 3 %
des aus stehenden Aktienkapitals der Kardex AG:
31.12.2011 31.12.2010
Buru Holding und Philipp Buhofer 22.0 % 20.3 %
Pictet Funds SA – 5.1 %
Stancroft Trust Limited 4.0 % –
Kardex AG
Gerhard Mahrle, CFO
Edwin van der Geest, Investor Relations
Tel. +41 44 419 44 79
investor-relations@kardex.com
Ursula Bareth, Assistant to the Board of Directors and the Group CFO
Tel. +41 44 419 44 79
Generalversammlung 2012 24. April 2012
Halbjahresbericht 2012 23. August 2012
CHF
31.60
26.60
21.60
16.60
11.60

11
845 qm
845 qm Fläche weisen die Flügel eines
A 380 auf. Gleichviel Platz ist in
einem Shuttle XP 700 von Kardex Remstar
mit einer Standfläche von nur 12.2 qm
vorhanden. Hohe Flächeneffizienz erhöht die
Produktivität, und mit kleiner Standfläche
ist grösstmögliche Lager kapazität
garantiert.

Division Kardex Remstar
Kardex Remstar: Fokussierte
Anstrengungen durch
Marktanteilsgewinne belohnt
Die Kardex Remstar Division leitete im Berichtsjahr einen schrittweisen
Umwandlungsprozess ein, um noch näher am Markt und ihren Kunden zu agieren.
Diese Fokussierung führte zu organisatorischen Anpassungen sowie einer
Überarbeitung der Vertriebs- und Servicestrategie. Operativ gelang es dank verstärkter
Ver kaufsbemühungen, der Einführung neuer Produkte und des soliden
wirtschaftlichen Umfelds, Marktanteile zurückzugewinnen und die führende Position
im Bereich der automatischen Lager-, Bereitstellungs- und Distributionssysteme
weiter zu festigen.
Marktanteilsgewinne
Der Umsatz in der Division Kardex Remstar nahm in der Berichtsperiode um 13.7 %
auf EUR 219.3 Mio. (Vorjahr EUR 192.8 Mio.) zu. Besonders erfreulich war die
Umsatzsteigerung in Europa dank starken Wachstums in Deutschland, während sich
die Umsätze in den USA noch unterdurchschnittlich entwickelten. In Asien/
Ozeanien wurde auf noch tiefem Niveau eine Umsatzsteigerung von 20 % erzielt.
Die Nachfrage entwickelte sich nach einem verhaltenen Jahresauftakt immer
besser. Es gelang Kardex Remstar, überproportional zu wachsen und damit Marktanteile
zu gewinnen. Das solide wirtschaftliche Umfeld und intensivierte, fokus-
sierte Vermarktungsanstrengungen waren die Hauptstützen für die guten Verkäufe
im Geschäftsjahr 2011. Der Auftragseingang lag mit EUR 230 Mio. 13.1 % über
dem Vorjahr (EUR 203.3 Mio.).
Noch gelang es nicht vollständig, die Marge im Gleichschritt zu steigern. Grund
dafür waren neben der hohen Preissensitivität der Kunden und Ineffizienzen innerhalb
der Division Einmalaufwendungen in der zweiten Jahreshälfte von EUR 1.6 Mio.
im Zusammenhang mit Restrukturierungsmassnahmen in den USA. Es resultierte
ein Betriebsergebnis (EBIT) von EUR 10.5 Mio. (Vorjahr EUR 3.8 Mio.). Der Auftragsbestand
zum Ende des Geschäftsjahrs lag mit EUR 70.2 Mio. 16.4 % über dem Vorjahr.
Näher zum Kunden
Kardex Remstar entwickelt sich schrittweise vom klassischen Produktunternehmen
zum Anbieter einfacher Systeme. Der Fokussierung auf Kunden und spezielle
Kundensegmente ist im Berichtsjahr besonderes Augenmerk gewidmet worden. Zu
den getroffen Massnahmen zählen Reorganisationen in den USA sowie in den
Beneluxstaaten, die Vereinheitlichung der Verkaufsstrategie und der verstärkte Aus-
bau des Bereichs Kundenservice.
Die Anlagen von Kardex Remstar bieten den Kunden neben einer hohen Verfügbarkeit
auch nachvollziehbare Einsparungseffekte und bürgen mit ihrer hohen Qualität
für reibungslose Abläufe in der innerbetrieblichen Logistik. Investitionen in neue
Produkte sind dabei ein wichtiges Element, um die führende Marktposition zu
stärken und neue Absatzgebiete zu erschliessen. Im Berichtsjahr wurden unter anderem
die Anwendungsmöglichkeiten der Megamat-RS-Produktfamilie erweitert,
eine weiterentwickelte Variante des Element Shuttles lanciert sowie neue Releases
der leistungsfähigen Software Suite auf den Markt gebracht.
12

13
Konsolidierte Eckzahlen der Division Kardex Remstar
Mio. EUR 2011 2010 +/–%
Bestellungseingang 230.0 203.3 13.1 %
Auftragsbestand (31. Dezember) 70.2 60.3 16.4 %
Segmentumsatz netto 219.3 192.8 13.7 %
Betriebsergebnis (EBIT) 10.5 3.8 176.3 %
EBIT in % vom Segmentumsatz netto 4.8 % 2.0 %
EBITDA 17.1 9.7 76.3 %
Mitarbeitende (Vollzeitstellen per 31. Dezember) 1 237 1 296 – 4.6 %
Umsatz netto
nach Marktregionen –
Kardex Remstar
Geschäftsjahr 2011 in %
6.1
16.8
77.1
Europa, Mittlerer Osten und Afrika
Asien/Ozeanien
Amerika
Umfangreiche Service-Dienstleistungen
Ein moderner und innovativer Kundenservice wird zunehmend zu einem kritischen
Erfolgsfaktor, denn die Kunden verlangen eine umfassende Betreuung über den
gesamten Lebenszyklus einer Lösung. Neben einer hohen Produktqualität sind vor
allem kurze Reaktionszeiten der Serviceorganisation, die Verfügbarkeit von
Ersatzteilen und die allgemeinen Wartungsintervalle von grosser Bedeutung. Eine
gut funktionierende Serviceorganisation ist für Kardex Remstar ein entscheiden-
des Differenzierungsmerkmal, durch das Marktanteile gesichert und dazugewonnen
werden können. 2011 wurden die Servicestruktur überarbeitet und ein Pilotprojekt
zur effizienten Steuerung der Serviceeinsätze mittels Cloud-Technologie lanciert. Mit
der aktiven Vermarktung dieser Serviceangebote wird Kardex Remstar dem Ziel
näherkommen, für die Kunden ein echter Partner über den gesamten Produktlebenszyklus
zu werden. Geführt wird dieser Prozess der Neuausrichtung von Urs Siegenthaler,
der im Sommer 2011 als industrieerprobter Fachmann in seiner Funktion
als Head of Service zur Divisionsleitung stiess. Die Division Kardex Remstar
wird seit dem 1. Januar 2011 von Jens Fankhänel geführt.
Effizienzsteigerungen
Neben der konsequenten Ausrichtung auf den Markt arbeitet Kardex Remstar
laufend an der Verbesserung der internen Prozesse, um die Effektivität zu steigern
und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Die Produktionskapazitäten
werden mit der Schliessung des Werks in Lewistown/USA im ersten Semester 2012
den gegenwärtigen sowie den in naher Zukunft geplanten Volumen angepasst.
Gleichwohl sind mit der Konzentration auf den Produktionsstandort Deutschland
weitere Produktivitätsgewinne notwendig, um die Kostenstrukturen zu verbessern.
Der Personalbestand verringerte sich im Geschäftsjahr 2011 leicht auf 1237
Mitarbeitende.

Division Kardex Stow
Kardex Stow:
Neue Produkte und
höhere Margen
Kardex Stow ist einer der Marktführer im Bereich statische Lager- und Regalsysteme
für die Lagerung von Paletten, Kleinteilen und Langgut. Die spätzyklische Natur
des Geschäfts führte dazu, dass die seit 2010 an Fahrt gewinnende wirtschaftliche
Erholung erst im zweiten Halbjahr der Berichtsperiode richtig spürbar wurde. Daraus
resultierten ein erhebliches Umsatzwachstum sowie eine deutliche Verbesserung
der Profitabilität. Die Auftragsbücher füllten sich auch in einem anspruchsvoller werdenden
Marktumfeld weiterhin gut, was zu einem deutlich höheren Auftragsbestand
am Jahresende führte.
Hohes organisches Wachstum
In der Division Kardex Stow nahm der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr von
EUR 135.6 Mio. auf EUR 168.7 Mio. zu. Nachdem im ersten Quartal noch ein operativer
Verlust hingenommen werden musste, konnten bereits im zweiten Quartal
erhebliche Volumensteigerungen und positive Ergebnisse erzielt werden. Das zweite
Halbjahr war deutlich robuster und durch weiter steigende Umsätze, kombiniert
mit höheren Margen, gekennzeichnet. So gelang es, bis zum Jahresende ein hohes
organisches Umsatzwachstum von 24.4 % zu generieren. Insgesamt resultierte
ein EBIT von EUR 3.6 Mio., nachdem im Vorjahr ein ausgeglichenes Ergebnis erzielt
worden war. Trotz Restrukturierungskosten von ca. EUR 0.4 Mio. betrug der
Gewinn EUR 0.1 Mio. (EUR – 2.9 Mio.).
Marktumfeld bleibt anspruchsvoll
Die Wettbewerbssituation blieb trotz grösseren Marktvolumens auch im 2011
anspruchsvoll. Da aber der Outsourcing-Trend und damit die Nachfrage nach einfachen,
verlässlichen Lagerlösungen weiterhin ungebrochen ist, entwickelte
sich der Absatz speziell in den Märkten in Europa und in China, wo ein Umsatzplus
von 60 % erzielt wurde, erfreulich. Unter den Erwartungen blieben die Verkäufe
in Grossbritannien und – wegen der hohen Transportkosten sowie des schwachen
Zlotys – im ansonsten lukrativen Markt in Polen. Der Auftragsbestand hat sich
erheblich verbessert und lag zum Periodenende um mehr als 30 % über dem Vor-
jahreswert.
Die neu lancierten Produkte wurden von den Kunden gut aufgenommen, vereinen
diese wie das übrige Angebot von Kardex Stow hohe Qualität mit kurzen Liefer-
fristen – ein erheblicher Wettbewerbsvorteil. Der neue Paletten-Shuttle Atlas wird
aufgrund der erfreulich verlaufenen Einführungsphase im 2012 mit zusätzlichen
Optionen aufgewertet. Für das Silo-Hochregallager, einem System für optimale
Raumnutzung mit sehr gutem Preis-Leistungs-Verhältnis, konnten erste Verkäufe
getätigt werden. Das 2011 entwickelte, verschiebbare und damit flexible
Regalsystem für Paletten (Mobile Racking) wird ab 2012 selbst hergestellt. Erste
Lieferungen dürften im ersten Quartal des laufenden Geschäftsjahrs erfolgen.
14

15
Konsolidierte Eckzahlen der Division Kardex Stow
Mio. EUR 2011 2010 +/–%
Bestellungseingang 180.7 138.2 30.8 %
Auftragsbestand (31. Dezember) 44.3 33.8 31.1 %
Segmentumsatz netto 168.7 135.6 24.4 %
Betriebsergebnis (EBIT) 3.6 0.0 n.m.
EBIT in % vom Segmentumsatz netto 2.1 % 0.0 %
EBITDA 7.3 4.0 82.5 %
Mitarbeitende (Vollzeitstellen per 31. Dezember) 615 567 8.5 %
Umsatz netto
nach Marktregionen –
Kardex Stow
Geschäftsjahr 2011 in %
9.1
0.1
90.8
Europa, Mittlerer Osten und Afrika
Asien/Ozeanien
Amerika
Kostenführerschaft behauptet
Kardex Stow konnte die Kostenführerschaft im Berichtsjahr dank des hoch automatisierten
Werks in Belgien sowie einer gut etablierten Fabrik im chinesischen
Schanghai weiter unterstreichen. Dieser Vorteil im Produktionsprozess kann aber
nur teilweise für die weitere Expansion der Aktivitäten genutzt werden, weil
verschiedene potenzielle Absatzgebiete aufgrund der hohen Transportkosten bei
gleichzeitig beschränktem Margenpotenzial unattraktiv bleiben. Deshalb prüft
die Division strategische Alternativen, die von der Akquisition lokaler Lieferanten
bis hin zu Partnerschaften reichen. Mit einem gezielten Kostenmanagement
werden weitere Effizienzsteigerungen in den bestehenden Werken sichergestellt.
Ausrichtung der Verkaufsteams auf rentablere Aufträge
Trotz der geringen Komplexität der Kardex-Stow-Produkte bleibt die laufende
Produktentwicklung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Mit dem Redesign von Produkten
und der konsequenten Ausnutzung der vorhandenen industriellen Fertigungs-
kapazitäten kann ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz erzielt werden. Zudem können
über die Auftrags- und Projektgrösse die erzielbaren Margen schrittweise optimiert
werden. Die Kunden wie Logistikgeneralunternehmen und -dienstleister oder
grosse Industrie- und Handelskonzerne bevorzugen dabei mehr und mehr mittelgrosse
Lager mit einer Kapazität in der Grössenordnung von 30 000 bis 40 000 Palettenplätzen.
Um diese Kunden inskünftig noch gezielter ansprechen zu können,
wurden im Geschäftsjahr 2011 rund zehn neue Verkäufer eingestellt. Auf oberster
Führungsstufe löste Jos De Vuyst den bisherigen Divisionsleiter Hans De Staercke
per Mitte Februar 2011 interimsmässig ab, bevor er am 1. Juni 2011 die Leitung des
Geschäftsbereichs definitiv übernahm.

Division Kardex Mlog
Kardex Mlog:
Wachstum durch Stärkung
der Kernkompetenzen
Kardex Mlog ist in Deutschland ein führender Anbieter von automatischen Regalbediengeräten
und Materialflusssystemen. Mit der Konzentration auf die
wichtigsten Absatzmärkte in Europa, einem optimierten Produkt- und Dienstleistungsangebot
sowie eingeleiteten Programmen zur Erhöhung der Effizienz im
Herstellungsprozess wird die rasche Rückkehr zur Profitabilität angestrebt. Gleichzeitig
soll der Umsatzanteil von höhermargigen Modernisierungsprojekten und
Serviceaufträgen nachhaltig gesteigert werden, um die Abhängigkeit von Neuanlageprojekten
zu reduzieren.
Positiver Umsatztrend
Im Geschäftsbereich Kardex Mlog erhöhte sich der Umsatz gegenüber der Vorjahresperiode
um 164 % und erreichte EUR 73.4 Mio., wobei das Wachstum auf
vergleichbarer Basis 88 % betrug. Die Nachfrage entwickelte sich in den Bereichen
Regalbediengeräte und Fördertechnik vor allem im zweiten Halbjahr erfreulich.
Deshalb verbesserte sich die Marge in diesen Monaten, nachdem im ersten Halbjahr
aufgrund des hohen Preisdrucks ein deutlich negatives Betriebsergebnis hingenommen
werden musste. Trotz eingeleiteter Prozessoptimierungen gelang es wegen
eines zu hohen Anteils fixer Kosten im Stammwerk in Neuenstadt am Kocher
und Ausgaben für den Ausbau des Vertriebsnetzwerks noch nicht, die operativen
Kosten voll zu decken. Insgesamt führte dies im Geschäftsjahr 2011 zu einem
negativen Betriebsergebnis (EBIT) von EUR 2.4 Mio. Obwohl der Auftragsbestand
im Vergleich zur Vorjahresperiode nahezu unverändert blieb, verbesserte sich
das Risikoprofil der Aufträge und damit die daraus erzielbaren Margen.
Internationalisierung redimensioniert
Die rasche Ausdehnung der Aktivitäten auf Märkte ausserhalb Europas hat sich nicht
bewährt und führte zu erheblichen Kosten. Deshalb hat Kardex Mlog entschieden,
sich künftig wieder auf den Hauptabsatzmarkt Deutschland sowie auf die umliegenden
Staaten Benelux, Österreich sowie Ungarn zu konzentrieren. Diese Ab -
satzgebiete spiegeln rund 60 % des heute adressierbaren Markts wider. Automatische
Hochregallager, und damit die von Kardex Mlog vertriebenen Produkte und
Dienstleistungen, gehören in vielen Industrien noch nicht zum Standard und haben
in diesen Märkten entsprechend viel Potenzial.
Um die Kernkompetenzen zu stärken und das Angebot zu verfeinern, investierte
Kardex Mlog in die Organisation und schuf 24 neue Stellen in den Bereichen
Steuerungstechnik, Software und Service.
Der bisherige Divisionsleiter Stefan Seidl wurde am 1.September 2011 durch seinen
Stellvertreter Hans-Jürgen Heitzer abgelöst.
16

17
Konsolidierte Eckzahlen der Division Kardex Mlog
Mio. EUR 2011 2010 1 +/–%
Bestellungseingang 73.0 50.0 46.0 %
Auftragsbestand (31. Dezember) 36.0 36.1 – 0.3 %
Segmentumsatz netto 73.4 27.8 164.0 %
Betriebsergebnis (EBIT) – 2.4 – 1.7 – 41.2 %
EBIT in % vom Segmentumsatz netto – 3.3 % – 6.1 %
EBITDA – 1.7 – 1.2 – 41.7 %
Mitarbeitende (Vollzeitstellen per 31. Dezember) 261 249 4.8 %
1 1. Mai – 31. Dezember
Umsatz netto
nach Marktregionen –
Kardex Mlog
Geschäftsjahr 2011 in %
100
Europa, Mittlerer Osten und Afrika
Erweiterung der Produktpalette
Im Berichtsjahr wurden 30 neue Anlagen installiert und das neu entwickelte Regalbediengerät
für Kleinteile (AKL) auf den Markt gebracht. Kardex Mlog wird 2012,
basierend auf dem AKL mit «Systems Solutions», ein modular aufgebautes und skalierbares
Subsystem einführen. Damit kann den Kunden branchenübergreifend
ein standardisiertes und individuell konfigurierbares System angeboten werden. Dabei
werden die Software sowie die Basiskomponenten für die Funktionen Fördertechnik
und Regalbedienung gebündelt.
Ein erster Schritt dazu war die Lancierung des neuen M-Dynamic Ende 2011.
M-Dynamic ist schneller und leichter als herkömmliche Lösungen, garantiert aber
dennoch einen Behälter-Einzelzugriff. Das System enthält zudem einzelne Kom-
ponenten von Kardex Stow und Kardex Remstar. Mit diesem erweiterten Angebot
wird Kardex Mlog in der Lage sein, mittelgrosse Projekte rascher und effizienter
abzuwickeln und so den Anteil an aufwendigen Einmallösungen zu reduzieren.
Ausbau des Servicegeschäfts
Mit bisher rund 900 installierten Anlagen bietet das Bestandskundengeschäft
erhebliches Potenzial. Zudem wünschen sich die Kunden möglichst genaue
Informationen über den Zustand ihrer Anlagen und den notwendigen, werterhalten-
den Unterhalt. Im Berichtsjahr wurde das Angebot an Servicedienstleistungen
schrittweise erweitert, um näher am Kunden zu sein und eine verbesserte Interaktion
sicherzustellen. Im Laufe des Jahrs 2012 wird das bisherige Angebot durch
ein Softwarepaket ergänzt. Dieses bietet den Kunden neben den 7/24-Services
regelmässige Aktualisierungen und Zusatzfunktionen zu bestehenden Software-
Lösungen und wird durch Schulungen für Software und Technik ergänzt.

19
45 Meter
45 Meter über Boden und stets ein
punktgenauer Zugriff. Die Regalbediengeräte
von Kardex Mlog sind
zuverlässig und sorgen für ein
schnelles und sicheres Ein- und Auslagern
von Paletten.

Corporate Governance
Corporate Governance
Die Kardex Gruppe ist den anerkannten Grundsätzen einer verantwortungsvollen
Unternehmensführung (Corporate Governance) verpflichtet, wie sie im Swiss Code
of Best Practice for Corporate Governance von der economiesuisse veröffentlicht
wurden. Mit der Anerkennung dieser Grundsätze soll das Vertrauen in eine Führungs-
und Unternehmenspolitik im Interesse der gegenwärtigen und künftigen Aktionäre,
Fremdkapitalgeber, Mitarbeitenden, Geschäftspartner und der Öffentlichkeit nach-
haltig gefestigt und gesteigert werden. Durch definierte interne Steuerungen
und Kontrollen der operativen Geschäftsabläufe strebt das Unternehmen risikokontrollierte
Entscheide und Ergebnisse an und setzt sich eine umfassende und transparente
Kommunikation mit allen Anspruchsgruppen zum Ziel. Die Grundsätze zur
Corporate Governance der Kardex Gruppe sind in den Statuten, im Organisationsreglement
und in weiteren Richtlinien verankert. Weitere Details über das Unter nehmen
sind auf der Website www.kardex.com veröffentlicht.
Die Kardex Gruppe hat im nachfolgenden Kapitel die Informationen zur Corporate
Governance – wie dies die Richtlinie der SIX Swiss Exchange vorsieht – zusam-
mengefasst. Die Systematik der Richtlinie wurde übernommen. Zur Vermeidung
von Redundanzen und zwecks besserer Lesbarkeit wird in verschiedenen Fällen
auf andere Stellen im Geschäftsbericht oder auf weitere Publikationen der Kardex
Gruppe verwiesen. Alle wesentlichen Änderungen zwischen dem Bilanzstichtag
und dem Druck des vorliegenden Geschäftsberichts sind berücksichtigt.
20

1.1 Konzernstruktur
21
1. Konzernstruktur und Aktionariat
1.1.1 Operative Konzernstruktur
Die Kardex Gruppe ist in die drei Divisionen oder Segmente Kardex Remstar,
Kardex Stow und Kardex Mlog gegliedert.
Kardex Remstar Division
Dynamische Lager- und
Bereitstellungssysteme
Verwaltungsrat Committees:
Audit Committee
Compensation and
Nomination Committee
Executive Committee Gruppenfunktionen
Kardex Stow Division
Statische Regallager-
systeme
Kardex Mlog Division
Automatische Lager- und
Materialflusssysteme
Auf den 1. Juni 2011 wurde die operative Führung der Kardex Gruppe neu organisiert.
Sie wird von einem Executive Committee geführt, dem der exekutive Verwaltungsratspräsident
vorsteht. Die drei Head of Divisions rapportieren als Mitglieder
des Executive Committees direkt an den exekutiven Präsidenten des Verwaltungsrats.
Dem Executive Committee gehören weiter der Vizepräsident des Verwaltungsrats
sowie der Chief Financial Officer (CFO) an. Das Executive Committee ist für
die Geschäftsführung der Holding und des Konzerns zuständig. Ihm obliegen auch
die Vorbereitung und die Vorberatung von Geschäften der Kardex AG und des
Konzerns. Die Führung des Konzerns erfolgt vom Verwaltungsrat über das Executive
Committee zu den operativen Geschäftsbereichen Kardex Remstar, Kardex Stow
und Kardex Mlog.
Verwaltungsrat und Executive Committee werden bei ihrer Arbeit von verschiedenen
zentralen Konzernfunktionen unterstützt. Die Kompetenzregelung zwischen
Verwaltungsrat, dem exekutiven Verwaltungsratspräsidenten und dem Executive
Committee ist in Ziffer 3.5, Seite 31, dargestellt.

1.2 Bedeutende Aktionäre
74.0
22.0
4.0
1.3 Kreuzbeteiligungen
Corporate Governance
1.1.2 Kotierte Gesellschaft im Konsolidierungskreis
Firma Kardex AG
Ort der Kotierung SIX Swiss Exchange
Valoren-Nr. 10083728
ISIN CH0100837282
Symbol KARN
Börsenkapitalisierung per 31. Dezember 2011 CHF 92.4 Mio.
Die Kardex AG ist eine Aktiengesellschaft nach schweizerischem Recht von
unbestimmter Dauer mit Sitz in Zürich, Schweiz. Es sind keine Tochtergesellschaf-
ten kotiert und sie halten keine Anteile an der Kardex AG. Die Namenaktien der
Kardex AG sind im Domestic Standard der Schweizer Börse SIX Swiss Exchange in
Zürich notiert. Der Nennwert pro Aktie beträgt CHF 11.00; jede Aktie hält ein
Stimmrecht.
1.1.3 Nicht kotierte Gesellschaften im Konsolidierungskreis
Die wesentlichen direkt und indirekt gehaltenen Gesellschaften der Kardex Gruppe,
die zum Konsolidierungskreis der Kardex AG gehören, sind im Anhang zur konso-
lidierten Jahresrechnung auf den Seiten 79 bis 80 des Geschäftsberichts aufgeführt.
Per 31. Dezember 2011 waren 1512 Aktionäre (Vorjahr: 1592) im Aktienregister einge-
tragen. Die Namenaktien werden grösstenteils von privaten Aktionären gehalten,
die ihren Wohnsitz überwiegend in der Schweiz haben.
Folgende Aktionäre (Kapitalbeteiligung) hielten am Stichtag (31. Dezember 2011) eine
Beteiligung, die den gesetzlichen Grenzwert zur Offenlegungspflicht von 3 %
erreichten respektive überschritten:
Buru Holding und Philipp Buhofer 22.0 %
Stancroft Trust Limited 4.0 %
Übrige Aktionäre 74.0 %
Die Gesellschaft hielt zum Stichtag 0.04 % an eigenen Aktien (Vorjahr: 0.3 %).
Der Dispobestand belief sich per 31. Dezember 2011 auf 26.7 % (Vorjahr: 27.8 %).
Die Meldungen betreffend bedeutenden Aktionären respektive bedeutenden
Aktionärsgruppen, die der Gesellschaft und der Offenlegungsstelle der SIX Swiss
Exchange AG gemäss Artikel 20 BEHG gemeldet worden sind, können auf der
Veröffentlichungsplattform der Offenlegungsstelle unter http://www.six-exchange-
Regulation.com/obligations/disclosure/major_shareholders_de.html eingesehen
werden.
Es bestehen keine Kreuzbeteiligungen.
22

2. Kapitalstruktur
Aktienkapital und Kapitalstruktur
23
2011 2010 2009 2008 2007
Nennwert pro Aktie (CHF) 11.00 11.00 11.00 13.50 13.50
Anzahl Inhaberaktien – – – 5 627 453 5 627 453
Anzahl Namenaktien 7 730 000 5 627 453 5 627 453 – –
Anzahl eigene Aktien 3 149 15 364 57 573 60 796 28 466
Anzahl dividendenberechtigte Aktien 7 726 851 5 612 089 5 569 880 5 566 657 5 598 987
Ordentliches Kapital (CHF 1 000) 85 030 61 902 61 902 75 971 75 971
Bedingtes Kapital, maximal (CHF 1 000) – 9 900 9 900 12 150 12 150
Genehmigtes Kapital, maximal (CHF 1 000) 7 823 – – – –
Total Stimmrechte 7 726 851 5 612 089 5 569 880 5 566 657 5 598 987
2.1 Ordentliches Kapital
2.2 Bedingtes und
genehmigtes Kapital
Kurs pro Aktie
Die Kennzahlen zur Aktie finden Sie auf der Seite 8 in diesem Geschäftsbericht.
Das ordentliche Aktienkapital der Kardex AG betrug per 31. Dezember 2010
CHF 61 901 983, eingeteilt in 5 627 453 voll liberierte Namenaktien zu je CHF 11.00
Nennwert. An der Generalversammlung vom 26. April 2011 stimmten die
Aktionäre der Schaffung von genehmigtem Kapital im Betrag von CHF 30 950 986
(2 813 726 Aktien zum Nennwert von CHF 11.00) zu. Nach der im September
2011 durchgeführten Kapitalerhöhung im Betrag von CHF 23 128 017 und der Liberierung
von 2 102 547 Aktien verfügt die Gesellschaft per 31. Dezember 2011 über
CHF 85 030 000 (Anzahl Aktien 7 730 000) ordentliches Kapital. Alle Aktien sind dividendenberechtigt
und berechtigen zu einer Stimme an der Generalversammlung.
Die besonderen Bestimmungen betreffend die von der Gesellschaft gehaltenen
eigenen Aktien bleiben vorbehalten, namentlich die Ausnahme von der Dividendenberechtigung.
Anlässlich der Generalversammlung vom 24. Mai 2007 erfolgte die Schaffung von
bedingtem Kapital von CHF 12.2 Mio. Durch die Herabsetzung des Nennwerts
der Aktie von CHF 13.50 auf CHF 11.00 hatte sich der Bestand des bedingten Kapitals
auf CHF 9.9 Mio. reduziert. Die Namenaktien von je CHF 11.00 Nennwert
waren reserviert für Wandlungen der 2.25 %-Wandelanleihe 2007 – 2011. Es wurden
in der ordentlichen Frist keine Wandlungen vorgenommen. Durch die Kapitalerhöhung
im September 2011 im Betrag von CHF 23.1 Mio. übersteigt die damit
verbundene Reduktion des bedingten Kapitals dessen Gesamtbetrag von
CHF 9.9 Mio. Damit verfügt die Gesellschaft über kein bedingtes Kapital mehr.

2.3 Kapitalveränderungen
2.4 Aktien und
Partizipationsscheine
2.5 Genussscheine
2.6 Beschränkung der
Übertragbarkeit und
Nominee-Eintragungen
2.7 Wandelanleihen
und Optionen
Corporate Governance
An der Generalversammlung vom 26. April 2011 stimmten die Aktionäre der
Schaffung von genehmigtem Kapital im Betrag von CHF 30 950 986 (2 813 726 Aktien
zum Nennwert von CHF 11.00) zu. Nach der im September 2011 durchgeführten
Kapitalerhöhung im Betrag von CHF 23 128 017 und der Liberierung von 2 102 547
Aktien verfügt die Gesellschaft per 31. Dezember 2011 noch über CHF 7 822 969
(Anzahl Aktien 711 179) genehmigtes Kapital.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden die unter Ziffer 2.1. und 2.2. beschriebenen
Kapitalveränderungen vorgenommen. Die aus der Kapitalerhöhung zugeflossenen
Mittel wurden zur teilweisen Ablösung der Bridge-Finanzierung verwendet, die der
Refinanzierung der Wandelanleihe diente. Zur tabellarischen Übersicht der
Kapitalveränderungen der Geschäftsjahre 2007 – 2011 vergleiche die Tabelle «Aktienkapital
und Kapitalstruktur» auf der Seite 8.
Die 7 730 000 Namenaktien der Kardex AG haben einen Nominalwert von je
CHF 11.00 und jede Namenaktie entspricht einer Stimme (Prinzip one share – one
vote) und ist dividendenberechtigt.
Die Kardex AG verfügt per 31. Dezember 2011 über kein Partizipationskapital.
Die Kardex AG hat per 31. Dezember 2011 keine Genussscheine ausgegeben.
Namenaktien der Kardex AG können von allen juristischen und natürlichen
Personen erworben werden. Der Aktienerwerb unterliegt folgenden Eintragungsbeschränkungen:
Die Gesellschaft kann die Eintragung als Aktionär mit Stimmrecht verweigern, wenn
der Erwerber auf Verlangen nicht ausdrücklich erklärt, dass er die Aktien im eigenen
Namen und für eigene Rechnung hält. Der Verwaltungsrat ist berechtigt, Eintragungen
im Aktienbuch mit Rückwirkung auf das Datum der Eintragung zu streichen,
wenn diese durch falsche Angaben zustande gekommen sind. Er kann den betroffenen
Aktionär oder Nutzniesser vorgängig anhören. Erforderlich ist zudem
der Erwerbsnachweis.
Die genannten Eintragungsbeschränkungen werden in Artikel II, Paragraph 3c,
Absätze 4 und 5 der Statuten ausdrücklich festgehalten. Diese statutarischen
Be stimmungen können mittels eines einfachen Beschlusses der Generalversammlung
aufgehoben werden. Vorbehalten bleiben allfällige Übertragungsbeschränkungen,
die von Gesetzes wegen gelten. Im Berichtsjahr wurden keine Ausnahmen
gewährt.
Die Kardex AG hat per 31. Dezember 2011 keine Wandelanleihe sowie keine
Optionen ausstehend.
24

3.1 Mitglieder des
Verwaltungsrats
25
3. Verwaltungsrat
Der Verwaltungsrat der Kardex AG besteht derzeit aus zwei exekutiven und drei
nicht exekutiven Mitgliedern. Gemäss Statuten können es drei bis sieben Mitglieder
sein. Die nicht exekutiven Verwaltungsräte sind unabhängig im Sinne des Swiss
Code of Best Practice for Corporate Governance und gehörten in den vergangenen
drei Jahren weder der Geschäftsleitung der Kardex AG (Holdinggesellschaft) noch
der Leitung einer Tochtergesellschaft an. Sie pflegen keine Geschäftsbeziehungen
zur Kardex Gruppe. An der Generalversammlung vom 26. April 2011 wurde Felix
Thöni anstelle von Dave Schnell, der seinen Rücktritt einreichte, für eine Amtsdauer
von einem Jahr in den Verwaltungsrat der Kardex AG gewählt. Philipp Buhofer als
Vorsitzender des Executive Committees und Felix Thöni als Mitglied des Executive
Committees sind exekutive Verwaltungsräte und somit nicht unabhängig im Sinne
des Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance. Sie üben diese Funktion
seit dem 1. Juni 2011 aus. Der Verwaltungsrat setzt sich wie folgt zusammen:
Philipp Buhofer
Exekutiver Verwaltungsrat, Präsident seit der Generalversammlung 2011
Mitglied des Verwaltungsrats seit 2004, gewählt bis 2012
1959, Schweizer Bürger, HWV Horw/Luzern
Seit 1997 selbstständiger Unternehmer
1987 – 1997 EPA AG, ab 1993 Mitglied der Geschäftsleitung
1984 – 1987 Metro International, Einkauf
v.l.n.r.:
Martin Wipfli,
Philipp Buhofer,
Leo Steiner,
Felix Thöni,
Walter T. Vogel

Corporate Governance
Dr. Felix Thöni
Exekutiver Verwaltungsrat, Vizepräsident seit der Generalversammlung 2011
Mitglied des Verwaltungsrats seit 2011, gewählt bis 2012
1959, Schweizer Bürger, Dr. oec. HSG
Seit 2010 selbstständiger Unternehmensberater, Cham
2003 – 2009 CFO Charles Vögele Gruppe, Pfäffikon
1992 – 2002 CFO Gavazzi Gruppe, Steinhausen
1988 – 1991 Area Controller, Schindler Management AG, Ebikon
Leo Steiner
Mitglied des Verwaltungsrats seit 2004, gewählt bis 2012
Präsident des Verwaltungsrats von der Generalversammlung 2006 bis 2011
1943, Schweizer Bürger, dipl. Masch.-Ing. ETH, Studien in Betriebswirtschaft
Seit Juli 2007 Präsident des Verwaltungsrats der Komax Holding AG
1992 – 2007 Delegierter des Verwaltungsrats der Komax Holding AG und Vorsitzender
der Geschäftsleitung der Komax Gruppe
Bis 1991 Hayek Engineering & Management Consulting, Landis & Gyr,
Sulzer Escher-Wyss
Walter T. Vogel
Mitglied des Verwaltungsrats seit 2006, gewählt bis 2012
1957, Schweizer Bürger, dipl. Masch.-Ing. ETH Zürich
Seit 2007 CEO Aebi-Schmidt Gruppe
2003 – 2007 CEO Von Roll Holding AG
1999 – 2003 Von Roll Group, Leiter Konzernbereich Infratec und
Mitglied der Konzernleitung
1995 – 1999 HILTI AG, Leiter Business Unit Direktbefestigung und
Mitglied der erweiterten Konzernleitung
1992 – 1995 Aliva AG, Direktor Marketing und Verkauf und
Mitglied der Geschäftsleitung
Martin Wipfli
Mitglied des Verwaltungsrats seit 2007, gewählt bis 2012
1963, Schweizer Bürger, lic. iur. Universität Bern, Rechtsanwalt
Seit 1997 geschäftsführender Partner Baryon AG
1995 – 1997 Leiter Steuerabteilung einer Schweizer Privatbank
1990 – 1995 Steuerberatung Ernst & Young AG
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3.2 Weitere Tätigkeiten und
Interessenbindungen
3.3 Wahl und Amtszeit
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Philipp Buhofer
Weitere Verwaltungsratsmandate: BURU Holding AG, Cham Paper Group
Holding AG, Rapid Holding AG, DAX Holding AG
Dr. Felix Thöni
Weitere Verwaltungsratsmandate: Renergia Zentralschweiz AG, Raiffeisenbank
Cham Genossenschaft, Cham Paper Group Holding AG
Leo Steiner
Weitere Verwaltungsratsmandate: KOMAX Holding AG sowie bei nicht kotierten
Unternehmen
Walter T. Vogel
Weitere Verwaltungsratsmandate: Schlatter Holding AG sowie weitere Mandate
bei nicht kotierten Unternehmen
Martin Wipfli
Weitere Verwaltungsratsmandate: nebag ag, Elma Electronic AG, METALL ZUG AG
sowie weitere Mandate bei nicht kotierten Unternehmen
3.3.1 Grundsätze des Wahlverfahrens und Amtszeitbeschränkungen
Die Mitglieder des Verwaltungsrats werden durch die Generalversammlung jährlich
für eine Amtsdauer von einem Jahr gewählt. Sofern seitens der Aktionäre nichts
anderes verlangt wird, können die Verwaltungsräte in globo wiedergewählt werden.
Im Berichtsjahr ist die Wiederwahl in globo erfolgt. Die Wiederwahl ist unbeschränkt
möglich. Bei Ersatzwahlen treten neue Mitglieder in die Amtsdauer ihrer
Vorgänger ein. Die Mitglieder des Verwaltungsrats scheiden automatisch nach
Vollendung des 70. Lebensjahrs aus dem Verwaltungsrat aus, wobei das Ausscheiden
auf die darauffolgende ordentliche Generalversammlung erfolgt (Artikel III,
Paragraph 13, Absatz 3 der Statuten).
3.3.2 Erstmalige Wahl und verbleibende Amtsdauer pro Mitglied
des Verwaltungsrats
Name Gewählt seit Gewählt bis
Philipp Buhofer 2004 2012
Leo Steiner 2004 2012
Walter T. Vogel 2006 2012
Martin Wipfli 2007 2012
Felix Thöni 2011 2012

3.4 Interne Organisation
Corporate Governance
Die Aufgaben des Verwaltungsrats sind im Schweizerischen Obligationenrecht, in
den Statuten und im Organisationsreglement der Kardex AG festgehalten.
3.4.1 Aufgabenteilung im Verwaltungsrat
Philipp Buhofer amtet seit der Generalversammlung 2011 als Präsident des Verwaltungsrats
und Felix Thöni als dessen Vizepräsident. Leiter des Audit Committee
ist Felix Thöni, Leiter des Compensation und Nomination Committee ist Walter
Vogel. Es bestehen keine weiteren besonderen Committees oder Funktionen.
3.4.2 Zusammensetzung, Aufgaben und Kompetenzabgrenzung der
Verwaltungsratsausschüsse (Committees)
Zur Unterstützung des Verwaltungsrats beziehungsweise zur Vorbereitung wichtiger
Entscheide bestehen zwei ständige Ausschüsse: das Audit Committee und das
Compensation und Nomination Committee.
Die Ausschüsse setzen sich wie folgt zusammen:
Name Audit Committee
Philipp Buhofer Mitglied
Felix Thöni Vorsitz
Leo Steiner Mitglied
Walter T. Vogel Vorsitz
Martin Wipfli Mitglied
Compensation and
Nomination Committee
Der Verwaltungsrat kann gemäss Organisationsreglement weitere Ausschüsse
bestimmen, die zur effizienten Erfüllung der Aufgaben des Verwaltungsrats dienen.
Er ernennt die Vorsitzenden und Mitglieder der Ausschüsse und bestimmt deren
Kompetenzen. Die Ausschüsse berichten dem Verwaltungsrat über ihre Tätigkeit.
Die Gesamtverantwortung für die an die Ausschüsse übertragenen Aufgaben
verbleibt beim Gesamtverwaltungsrat.
Audit Committee
Das Audit Committee unterstützt den Verwaltungsrat bei der Ausübung seiner Oberaufsicht,
namentlich in Bezug auf die Überwachung der Korrektheit der Finanzberichterstattung,
des Jahres- und Halbjahresabschlusses, des internen Kontrollsystems
bezüglich Rechnungslegungsprozessen, des Risiko-Managements und der
Revisionstätigkeit der externen und internen Revisionsstelle.
Das Audit Committee
– setzt sich kritisch mit den Halbjahres- und Jahresabschlüssen auseinander, unter
Beizug der externen Revisionsstelle und von Mitgliedern der Konzernleitung,
und stellt dem Verwaltungsrat Antrag auf Genehmigung oder Ablehnung;
– beurteilt die Prüfungstätigkeit, den Prüfungsplan, die Unabhängigkeit und Hono-
rierung der externen Revisionsstelle sowie deren Zusammenarbeit mit den
Finanz- und Kontrollverantwortlichen der Gesellschaft und bespricht deren Berichte
und Empfehlungen;
28

29
– bildet sich ein Urteil über die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems
und die Zuverlässigkeit der Berichterstattung;
– überwacht die Einhaltung von Gesetzen, internen Richtlinien und sonstigen
Vorschriften.
Compensation und Nomination Committee
Das Compensation und Nomination Committee berät und stellt dem Gesamtverwaltungsrat
Anträge primär in folgenden Bereichen:
–Grundsatzfragen des Personalwesens im Konzern
– Besetzung des Verwaltungsrats und wichtiger Stellen in der Unternehmensgruppe
– Genehmigung der Anstellungsbedingungen für Mitglieder des Executive Committees
(insbesondere Entschädigung, Vertragsdauer)
– Grundsätzliche Festlegungen betreffend erfolgsabhängige Zahlungen in der
Unternehmensgruppe
– Festlegung der individuellen erfolgsabhängigen Zahlungen an die Mitglieder des
Executive Committees
– Überwachung der Salärstruktur und Salärentwicklung insgesamt sowie individueller
Gesamtbezüge, welche einen bestimmten vom Ausschuss festzulegenden Betrag
überschreiten
– Beachtung der behördlichen und/oder aufsichtsrechtlichen Vorschriften bezüglich
Veröffentlichung der Bezüge der Mitglieder des Verwaltungsrats und des Executive
Committees.
3.4.3 Arbeitsweise des Verwaltungsrats und seiner Ausschüsse
Der Verwaltungsrat versammelt sich auf Einladung seines Präsidenten oder des ihn
vertretenden Mitglieds sowie auf Verlangen eines seiner Mitglieder. Aus seiner
Mitte wählt er den Präsidenten für die Dauer eines Jahrs. Über die Verhandlungen
und Beschlüsse des Verwaltungsrats wird ein Protokoll geführt, das vom Vorsitzenden
und vom Sekretär unterzeichnet wird. Der Sekretär wird durch den Verwal-
tungsrat bezeichnet; er braucht diesem nicht anzugehören. Der Präsident hat
im Weiteren den Vorsitz an der Generalversammlung und stellt zusammen mit dem
Executive Committee die rechtzeitige Information aller Stakeholder sicher.
Der Verwaltungsrat tagt regelmässig und sooft es die Geschäfte erfordern, gemäss
Statuten jedoch mindestens viermal pro Jahr an regulären Sitzungen, die in der
Regel sechs Stunden dauern. Weiter trifft sich der Verwaltungsrat einmal jährlich
zu einer zweitägigen Klausurtagung, in deren Mittelpunkt die Strategieberatung
steht. Im Berichtsjahr 2011 hat er sich zu elf Sitzungen getroffen. Die Sitzungen
dauerten zwischen einer und neun Stunden. Der Gesamtverwaltungsrat besucht und
besichtigt in der Regel einmal im Jahr im Rahmen einer Verwaltungsratssitzung
eine Produktionsgesellschaft des Konzerns. Für die ordentlichen Sitzungen des Verwaltungsrats
werden jeweils alle Mitglieder des Executive Committees beigezogen.
An der Strategie- und Budgetsitzung nimmt ebenfalls das gesamte Executive
Committee teil. Bei Behandlung spezifischer Themen zieht der Verwaltungsrat
nach Bedarf die Head of Divisions, andere Kaderpersonen oder externe Berater bei.
Im Berichtsjahr wurden Berater für die Evaluation neuer Verwaltungsräte beigezogen.
Der Verwaltungsrat erhält rechtzeitig vor den Sitzungen schriftliche Unterla-

Corporate Governance
gen zu den Traktanden, die vom Präsi denten oder auf Antrag der Geschäftsleitung
festgelegt werden. Der Präsident des Verwaltungsrats arbeitet eng mit dem
Executive Committee zusammen und führt die monatlichen Meetings des Executive
Committee der Kardex Gruppe. Nebst den unentziehbaren gesetzlichen
Aufgaben gemäss Artikel 716a des Schweizerischen Obligationenrechts hat der Verwaltungsrat
der Kardex AG insbesondere folgende Aufgaben und Kompetenzen:
– Strategische Ausrichtung, Organisation und Führung des Unternehmens
– Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungswesens sowie finanzielle Planung
und Kontrolle
– Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Executive Committees und der
Zeichnungsberechtigten
– Regelmässige Prüfung der Geschäftstätigkeit
– Beschlussfassung zu Angelegenheiten, die nicht durch Gesetz, Statuten oder
Reglement einem anderen Organ vorbehalten oder übertragen worden sind
– Formulierung und Vorbereitung von Anträgen an die Generalversammlung.
Das Audit Committee setzt sich aus zwei (maximal drei) Mitgliedern des Verwaltungsrats
zusammen, die vom Verwaltungsrat für die Dauer von einem Jahr
gewählt werden. Die Mehrheit, darunter der Vorsitzende, soll im Finanz- und Rechnungswesen
erfahren sein. Der Verwaltungsrat bestimmt den Vorsitzenden des
Audit Committee. Diesem Ausschuss gehören gegenwärtig Felix Thöni als Vorsitzender
und Martin Wipfli als Mitglied an. In der Regel nimmt der Verwaltungs -
rats präsident als Gast an den Sitzungen teil. Das Audit Committee tagt, sooft es die
Geschäfte erfordern, in der Regel dreimal jährlich. Auf Einladung des Präsidenten
des Audit Committee nehmen der CFO der Kardex Gruppe und bei Bedarf weitere
Mitarbeitende aus dem Finanzbereich teil. Die externe Revisionsstelle ist an allen
Sitzungen vertreten. Im Berichtsjahr hat sich das Audit Committee zu drei Sitzungen
getroffen. Die Sitzungen dauerten in der Regel fünf Stunden.
Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Audit Committee sind im Organisationsreglement
festgelegt. Das Audit Committee unterstützt den Verwaltungsrat bei der
Beaufsichtigung des Finanz- und Rechnungswesens. Ihm obliegen die Überwachung
der internen und externen finanziellen Berichterstattung durch das Management
sowie die Beurteilung der Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems.
Das Audit Committee beurteilt die Leistung, die Wirksamkeit und die Unabhängigkeit
der externen Revisionsstelle wie auch der internen Revisionstätigkeit. Honorar
und Vereinbarkeit der externen Revisionstätigkeit mit weiteren Beratungsmandaten
werden überprüft. Des Weiteren prüft das Audit Committee die Einhaltung
der rechtlichen Vorschriften. Das Audit Committee berichtet dem Gesamtverwaltungsrat.
30

3.5 Kompetenzregelung
31
Das Compensation und Nomination Committee besteht aus zwei bis maximal drei
Mitgliedern, die der Verwaltungsrat aus seiner Mitte bestimmt. Zurzeit gehören
Walter Vogel, der das Gremium präsidiert, Philipp Buhofer und Leo Steiner dem Compensation
und Nomination Committee an. Das Compensation und Nomination
Committee tagt, sooft es die Geschäfte erfordern, mindestens aber einmal jährlich.
Im Berichtsjahr 2011 hat sich das Compensation und Nomination Committee zu
drei Sitzungen getroffen, die je zwei Stunden dauerten.
Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Compensation und Nomination Committees
sind im Organisationsreglement festgelegt. Das Compensation und Nomination
Committee unterstützt und berät den Verwaltungsrat in Fragestellungen der Besetzung
sowie der Anstellungsbedingungen und Entschädigung von Verwaltungsräten,
Mitgliedern des Executive Committee und anderen wichtigen Positionen in
der Unternehmensgruppe. Insbesondere schlägt das Compensation und Nomination
Committee die Grundsätze betreffend erfolgsabhängiger Entschädigungen im
Konzern vor.
Der Verwaltungsrat der Kardex AG bildet das oberste Lenkungs- und Aufsichtsgremium
der Holding und des Konzerns. Er übt die Oberleitung, die Aufsicht und
die Kontrolle über die Geschäftsleitung der Kardex Gruppe aus. In der Hauptsache
ist er verantwortlich für Entscheidungen über die Unternehmensstrategie und
die Organisationsstruktur sowie die Festlegung der Unternehmenspolitik. Der Verwaltungsrat
ist zuständig für die Ernennung und die Abberufung von Mitgliedern
des Executive Committees und die Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungswesens,
die Genehmigung von Mehrjahresplänen sowie des Jahres- und des Investitionsbudgets.
Der Verwaltungsrat delegiert die Geschäftsführung der Kardex AG und der
gesamten Kardex Gruppe vollumfänglich an das Executive Committee unter dem
Vorsitz des exekutiven Verwaltungsratspräsidenten, soweit das Gesetz, die Statuten
oder das Organisationsreglement nicht etwas anderes vorsehen. Zudem hat er
für jeden Geschäftsbereich einen Head of Division ernannt. Das Executive Committee
führt die Kardex Gruppe, basierend auf den durch den Verwaltungsrat bestimmten
Vorgaben. Die Aufgaben und Kompetenzen des Executive Committee sind im
Organisationsreglement festgelegt.

3.6 Informations- und
Kontrollinstrumente
gegenüber
Executive Committee
Corporate Governance
Das Executive Committee trägt die Hauptverantwortung für die Erarbeitung der
Konzernstrategie zuhanden des Verwaltungsrats, für die operative Führung der
Gesellschaft, deren finanzielles Gesamtergebnis sowie für die Umsetzung der vom
Verwaltungsrat beschlossenen Strategie und Massnahmen. Der CFO ist verantwortlich
für die Bereiche Finanz-, Steuer- und Kapitalbewirtschaftung und stellt die
Entwicklung und die Umsetzung der Prinzipien, Regelwerke und Limiten der
Risikokontrolle sicher. Er ist weiter verantwortlich für die Schaffung von Transparenz
über die finanziellen Ergebnisse und stellt eine qualitativ hochstehende
und zeitgerechte Finanzberichterstattung sicher. Die Head of Divisions tragen die
Gesamtverantwortung für ihren Geschäftsbereich und dessen Führung, Ergebnisse
und Risiken.
Verwaltungsrat
Der Verwaltungsrat wird an jeder Verwaltungsratssitzung vom Executive Committee
über den laufenden Geschäftsgang und die wichtigen Geschäftsvorfälle
orientiert, um seine Aufgabe hinsichtlich Überwachung der strategischen und
operativen Entwicklung wahrnehmen zu können.
Weitere Instrumente zur Überwachung und zur Kontrolle des Executive
Committees sind:
– Monatliche schriftliche Berichte der Head of Divisions über wichtige Kennzahlen
mit Vergleich zum Vorjahr und zum Budget sowie ein Bericht zum Geschäftsgang
– Periodische Information über die von den Divisionen erwarteten Umsatzund
Ergebniskennzahlen
– Jährliche strategische Analysen der einzelnen Geschäftsbereiche, die von den
Head of Divisions erstellt werden und der gesamten Gruppe, erstellt durch das
Executive Committee, sowie ein jeweils durch das Executive Committee überarbeiteter
Mehrjahresplan
– Jährliche Überarbeitung der Business Risk Matrix für den Gesamtkonzern und die
einzelnen Geschäftsbereiche durch das Executive Committee
– Sonderberichte zu bedeutenden Investitionen, Akquisitionen und Kooperationen
durch das Executive Committee
– Orientierung des Verwaltungsrats über wesentliche Vorkommnisse durch das
Executive Committee.
32

33
Verwaltungsratspräsident
Der Verwaltungsratspräsident ist gleichzeitig Präsident des Executive Committees,
das sich mindestens einmal monatlich zur Besprechung des laufenden Geschäftsgangs
trifft.
Audit Committee
Das Audit Committee berichtet dem Verwaltungsrat in der Regel dreimal jährlich
zu Themen in den Bereichen Finanz- und Rechnungswesen, Rechnungslegungsvorschriften,
Compliance (Gesetze und Verfahren) sowie interne und externe Revision.
Es überprüft dabei insbesondere die Prozesse der finanziellen Berichterstattung.
Funktion Interne Revision
Die interne Revision ist als Funktion im Gruppencontrolling und im Controlling der
Divisionen integriert. Die interne Revision unterstützt die einzelnen organisatorischen
Einheiten in der Erreichung der Ziele bezüglich der Einhaltung und der
Verbesserung der internen Kontrollsysteme. Im Anschluss an ihre Prüfungen
erstattet die interne Revision Bericht zuhanden des Audit Com mittees. Sie rappor-
tiert tatsächliche oder vermutete Unregelmässigkeiten an das Audit Committee.
Massnahmen, basierend auf den verschiedenen Berichterstattungen zuhanden der
erwähnten Gremien, werden anlässlich der entsprechenden Sitzungen in Penden-
zenlisten aufgenommen und sukzessive abgearbeitet.

4.1 Mitglieder des
Executive Committees
Corporate Governance
4. Executive Committee
Das Executive Committee umfasst derzeit sechs Mitglieder. Am 1. Juni 2011 löste
es die frühere operative Führung der Kardex Gruppe mit Jos De Vuyst als
CEO der Gruppe ab. Die Führungsstruktur kann der Ziffer 1.1.1 dieses Berichts auf
der Seite 21 entnommen werden.
Philipp Buhofer
Seit 1. Juni 2011 Präsident des Executive Committee
Mitglied des Verwaltungsrats seit 2004, gewählt bis 2012
Präsident des Verwaltungsrats seit der Generalversammlung 2011
1959, Schweizer Bürger, HWV Horw/Luzern
Seit 1997 selbstständiger Unternehmer
1987 – 1997 EPA AG, ab 1993 Mitglied der Geschäftsleitung
1984 – 1987 Metro International, Einkauf
Dr. Felix Thöni
Seit 1. Juni 2011 Vizepräsident des Executive Committee
Mitglied des Verwaltungsrats seit 2011, gewählt bis 2012
Vizepräsident des Verwaltungsrats seit der Generalversammlung 2011
1959, Schweizer Bürger, Dr. oec. HSG
Seit 2010 selbstständiger Unternehmensberater, Cham
2003 – 2009 CFO Charles Vögele Gruppe, Pfäffikon
1992 – 2002 CFO Gavazzi Gruppe, Steinhausen
1988 – 1991 Area Controller, Schindler Management AG, Ebikon
Gerhard Mahrle, CFO
1957, Schweizer Bürger, lic. oec. HSG
Seit 1. April 2009 CFO Kardex Gruppe
2000 – 2009 CFO sia Abrasives Holding AG
1998 – 2000 CFO Batigroup Holding AG
1992 – 1998 CFO Eugster/Frismag Gruppe
1985 – 1992 verschiedene leitende Funktionen im Finanzbereich in der
Galenica-Gruppe und im Hilti-Konzern
34

35
Jens Fankhänel, Head of Kardex Remstar Division
1965, deutscher Staatsangehöriger
Dipl.-Ing. Elektrotechnik/Automatisierungstechnik, Universität Chemnitz
Seit Januar 2011 Head of Kardex Remstar Division
2008 – 2010 Managing Director WDS Region Europe 1 Swisslog AG Buchs
2005 – 2008 Vice President and CEO Hub Central Europe Dematic GmbH & Co. KG
Offenbach
2002 – 2005 Managing Director Swisslog Australia
1994 – 2002 Senior Consultant/Director i+o GmbH Heidelberg
Jos De Vuyst, Head of Kardex Stow Division
1963, belgischer Staatsangehöriger, Dipl.-Ing. Elektrotechnik RU Gent,
MBA Vlerick Management School
Seit 1. Juni 2011 Head of Kardex Stow Division
Januar 2006 – Mai 2011 CEO Kardex Gruppe (von April 2009 bis Dezember 2010
zusätzlich Leiter Geschäftsbereich Kardex Remstar)
2005 COO Kardex Gruppe
2004 CEO Geschäftsbereich Stow (statische Regallagersysteme) und
CEO Stow International nv
2001 – 2003 General Manager Geschäftsbereich Stow
(statische Regallagersysteme)
1996 – 2003 General Manager Stow International nv
1989 – 1996 Financial Manager Stow International nv
Hans-Jürgen Heitzer, Head of Kardex Mlog Division
1962, deutscher Staatsangehöriger, Dipl.-Ing. Maschinenbau,
Technische Hochschule Aachen
Seit 1. September 2011 Head of Kardex Mlog Division
2010 – 2011 Geschäftsführer Kardex Mlog, Neuenstadt
2002 – 2009 Vorstandsvorsitzender Locanis AG, Unterföhring
2000 – 2001 Geschäftsbereichsleiter Vertrieb und Projektmanagement
automatische Hochregallager MAN Logistics, Heilbronn
1996 – 2000 Division Manager Systems Mannesmann Dematic, Südafrika
1989 – 1996 Projektleiter «Gesamtanlagenprojektierung» Mannesmann Dematic,
Offenbach

4.2 Weitere Tätigkeiten
und Interessen-
bindungen
4.3 Managementverträge
5.1 Leitlinien
5.2 Festsetzungsverfahren
der Entschädigungen
und der Beteiligungsprogramme
Corporate Governance
Die Mitglieder des Executive Committees üben im Bezug auf die Gesellschaft keine
weiteren relevanten Tätigkeiten aus. Es bestehen keine relevanten Interessenbindungen.
Weitere Mandate von Philipp Buhofer und Felix Thöni sind auf der Seite
27 aufgeführt.
Die Kardex AG und ihre Tochtergesellschaften haben keine Managementverträge
mit Dritten abgeschlossen. Ein Mitglied des Executive Committees mit ausländischem
Wohnsitz hat formell mit einer Gesellschaft der Kardex Gruppe einen Beratervertrag
über eine von ihm beherrschte Gesellschaft abgeschlossen. Die Ge-
schäftstätigkeit dieser Gesellschaft ist im Wesentlichen auf eine Person und auf den
Vertrag mit Kardex beschränkt und die betreffende Person ist nicht für andere
Firmen ausserhalb der Kardex Gruppe tätig. Dieses Vertragsverhältnis ist im entspre -
chenden Land rechtlich einwandfrei und üblich. Die Zahlungen an diese Gesell-
schaft sind in den Beträgen für die Entschädigung an das Executive Committee
enthalten.
5. Entschädigungen, Beteiligungen und Darlehen
Der Erfolg der Kardex Gruppe hängt in hohem Mass von der Qualität und vom
Engagement ihrer Mitarbeitenden ab. Ziel der Entschädigungspolitik ist es,
qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Mit
leistungsorientierten Entschädigungen soll das unternehmerische Denken und
Handeln gefördert werden. Die wichtigsten Grundsätze sind:
– Die Vergütungen sollen leistungsabhängig und marktgerecht sein
– Vergütungsentscheidungen sollen transparent und nachvollziehbar sein
– Die Vergütungen sollen an den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens
gekoppelt sein
– Es soll eine Ausgewogenheit von kurz- und langfristigen Vergütungen
gewähr leistet werden.
Der Verwaltungsrat hat ein Compensation und Nomination Committee eingesetzt,
das aus drei Mitgliedern des Verwaltungsrats besteht.
Das Compensation und Nomination Committee unterbreitet dem Verwaltungsrat zu
Beginn jeder Amtsperiode Vorschläge über Art und Höhe der Jahresbezüge der
Verwaltungsratsmitglieder und schlägt dem Verwaltungsrat jährlich die Entschädigungen
für die Head of Divisions und den CFO zur Genehmigung vor. Es erarbeitet
in Absprache mit dem Verwaltungsrat die Ziele für das Executive Committee, beurteilt
die Zielerreichung des Executive Committee und unterbreitet dem Verwaltungsrat
einen Antrag bezüglich der variablen Entschädigung der Head of Divisions
und des CFO.
36

5.3 Entschädigungssystem
37
Der Verwaltungsrat genehmigt einmal jährlich auf Antrag des Compensation und
Nomination Committee die fixe Entschädigung für die einzelnen Mitglieder des
Verwaltungsrats. Das jeweils betroffene Mitglied hat ein Mitspracherecht. Der Verwaltungsrat
setzt einmal jährlich auf Antrag des Compensation und Nomination
Committee die fixe und variable Entschädigung für das nächste Jahr für die Head of
Divisions und den CFO basierend auf Zielvorgaben, fest und genehmigt die
Vergütungsreglemente, die vom Vorsitzenden des Executive Committee erstellt
werden. Zudem genehmigt er auf Antrag des Compensation und Nomination
Committees die variable Entschädigung der Head of Divisions und des CFO, basierend
auf der Erreichung der festgelegten Ziele für das abgelaufene Geschäftsjahr.
Die Mitglieder des Executive Committees haben dabei kein Mitspracherecht.
Das Compensation and Nomination Committee hat keine externen Berater beigezogen.
5.3.1 Verwaltungsrat
5.3.1.1 Mitglieder des Verwaltungsrats
Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten für ihre Tätigkeit, insbesondere für die
Vorbereitung und Teilnahme an den Sitzungen sowie für die Arbeit in den Ausschüssen,
jährlich ein fixes Honorar. 70 bis 80 % des fixen Honorars der Verwaltungsräte
werden in bar ausbezahlt und 20 bis 30 % müssen im Ermessen jedes
Ver waltungsrats in Kardex-Aktien bezogen werden, wobei die bezogenen Aktien
gegenüber dem Durchschnittskurs des Vormonats (normalerweise Juni) vor dem
Bezug um 16 % verbilligt sind und für drei Jahre gesperrt bleiben. Die Festsetzung
der Entschädigung durch den Verwaltungsrat richtet sich nach den Kriterien der
übertragenen Verantwortung, der Komplexität der Aufgabe, den fachlichen und per-
sönlichen Anforderungen und der erwarteten zeitlichen Beanspruchung. Die
Gewichtung der genannten Kriterien erfolgt nach freiem Ermessen. Bei der Festsetzung
werden öffentlich zugängliche Informationen von vergleichbaren an der
SIX Swiss Exchange kotierten Schweizer Industrieunternehmen ähnlicher Grösse mit
internationaler Produktions- und Marktorganisation herangezogen.
5.3.1.2 Exekutive Mitglieder des Verwaltungsrats
Exekutive Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten für ihre operative Tätigkeit als
Mitglieder des Executive Committees eine Entschädigung in bar, die nach effektivem
Aufwand abgerechnet wird. Dies trifft für den Präsidenten und den Vizepräsidenten
des Verwaltungsrats zu.
5.3.2 Übrige Mitglieder des Executive Committee
Die übrigen Mitglieder des Executive Committees (CFO und Head of Divisions)
erhalten eine Vergütung, die aus fixen Barbezügen sowie aus variablen leistungsund
erfolgsabhängigen Bezügen besteht.
Die fixen Barbezüge setzen sich aus dem Monatssalär, den pauschalen Repräsentationsspesen
sowie Sach- und Zusatzleistungen zusammen. Im Weiteren erfolgt
eine fixe Einzahlung in die Vorsorgeeinrichtung.

5.4 Entschädigungen
für das Berichtsjahr
Corporate Governance
Das fixe Grundsalär wird unter Berücksichtigung der übertragenen Aufgaben und Verantwortung,
der verlangten Qualifikation und Erfahrung sowie des Marktumfelds
bestimmt. Die Gewichtung der genannten Kriterien erfolgt nach freiem Ermessen.
Zusätzlich werden bei der Festsetzung von Art und Höhe der Salärkomponenten
öffentlich zugängliche Informationen von vergleichbaren an der SIX Swiss Exchange
kotierten Schweizer Industrieunternehmen ähnlicher Grösse mit internationaler
Produktions- und Marktorganisation heran gezogen.
Die variablen leistungs- und erfolgsabhängigen Bezüge werden aufgrund der
Erfüllung der individuellen Leistungsziele und des wirtschaftlichen Erfolgs des Unter-
nehmens oder eines Geschäftsbereichs, basierend auf dem vom Verwaltungsrat
verabschiedeten Budget, festgelegt. Die variable Komponente liegt in Abhängigkeit
der Zielerreichung bei maximal 100 % der fixen Grund bezüge. Mindestens 20 %
und maximal 100 % der variablen Komponente werden nach freiem Ermessen jedes
Einzelnen in Aktien bezogen. Die bezogenen Aktien sind gegenüber dem Durchschnittskurs
des Vormonats vor Zuteilung (normalerweise Februar) um 16 % verbilligt
und bleiben für drei Jahre gesperrt. Das Compensation und Nomination Committee
schlägt dem Verwaltungsrat zum Jahresbeginn die individuellen Leistungsziele
für die Head of Divisions und den CFO vor. Nach Ablauf des Geschäftsjahrs wird
die Erfüllung dieser Ziele und Messgrössen durch das Compensation und Nomination
Committee beurteilt und basierend darauf dem Verwaltungsrat ein Vorschlag für
die variable Entschädigung unterbreitet. Die variable Entschädigung hängt massgeblich
vom Ergebnis der Kardex Gruppe ab. Für die Head of Divisions ist der variable
Anteil mit 70 % Erreichung der Budgetziele des zu verantwortenden Geschäftsbereichs
und mit 30 % für die persönlichen, qualitativen und quantitativen Ziele
gewichtet. Für den CFO ist der variable Anteil mit 70 % Erreichung der Budgetziele
des Konzerns und mit 30 % für die persönlichen, qualitativen und quantitativen
Ziele gewichtet.
Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens und der Geschäftsbereiche wird anhand
folgender finanzieller Kenngrössen gemessen
– Wachstum (Nettoumsatz)
– Operatives Resultat (EBIT)
– Operativer Free Cash Flow
– Entwicklung des Nettoumlaufvermögens
5.3.3 Anstellungsverträge und Sonderleistungen
Es bestehen keine Arbeitsverträge mit Kündigungsfristen von über zwölf Monaten.
Mitgliedern des Verwaltungsrats oder des Executive Committees stehen keine
vertraglichen Abgangsentschädigungen zu.
Die nachfolgend offengelegten Vergütungen des Verwaltungsrats und des Executive
Committees enthalten die das gesamte Berichtsjahr betreffenden Vergütungen.
Die ausgewiesenen variablen Vergütungselemente beziehen sich auf das abgeschlos-
sene Berichtsjahr. Die Zuteilung und die Auszahlung der variablen Bezüge erfolgten
in Abhängigkeit der unter 5.3.2, Seiten 37 bis 38, beschriebenen Zielerreichung
für das Berichtsjahr.
38

39
Bei Neueintritt in den Verwaltungsrat oder das Executive Committee erfolgt eine Ver-
gütung in der Regel ab dem Monat, in dem die entsprechende Funktion übernommen
wurde. Bei Austritt aus dem Verwaltungsrat wird die Vergütung bis zum
Monat des Austritts geleistet. Bei Austritt aus dem Executive Committee wird
die Vergütung bis zum Ablauf des Vertrags geleistet. Den Head of Divisions und dem
CFO wird mit einer Ausnahme ein Geschäftsfahrzeug zur Verfügung gestellt.
Alle Leistungen an Vorsorgeeinrichtungen werden unter Vorsorgeaufwendungen ausgewiesen.
Mitglieder des Executive Committees sind zum Teil auch Verwaltungsratsmitglieder
von Tochtergesellschaften der Kardex AG innerhalb des Konzerns. Für
diese Tätigkeiten werden keine Honorare oder Entschädigungen ausgerichtet.
Weder den Mitgliedern des Verwaltungsrats noch des Executive Committees sind
im Berichtsjahr Sicherheiten (Bürgschaften, Garantien usw.) gewährt worden.
Weder die Kardex AG noch eine andere Gruppengesellschaft hat gegenüber einem
Mitglied des Verwaltungsrats oder des Executive Committees auf eine Forderung
verzichtet.
Die nicht exekutiven Mitglieder des Verwaltungsrats sowie die nicht dem Verwaltungsrat
angehörenden Mitglieder des Executive Committees haben im Berichtsjahr
keine Honorare oder Vergütungen für zusätzliche Arbeiten gegenüber der
Kardex AG oder einer anderen Konzerngesellschaft erhalten.
Die exekutiven Mitglieder des Verwaltungsrats haben für ihre operativen Tätigkeiten
zusätzlich zu ihrem Verwaltungsratshonorar eine Entschädigung in bar nach
effektivem Aufwand erhalten.
Die Honorare des Verwaltungsrats sind im Berichtsjahr im Vergleich zum Vorjahr
praktisch unverändert geblieben. Die Zunahme der Gesamtbezüge ist auf das
Entgelt der operativen Tätigkeiten der exekutiven Verwaltungsräte zurückzuführen.
5.4.1 Mitglieder des Verwaltungsrats der Kardex AG
Insgesamt wurden die Mitglieder des Verwaltungsrats im Berichtsjahr mit
CHF 865 429 entschädigt. Davon wurde ein Anteil von CHF 119 750 in Aktien bezogen.
Eine detaillierte Aufstellung zu den Entschädigungen inklusive Besitz an
Aktien der Mitglieder des Verwaltungsrats findet sich im Anhang der Jahresrechnung
der Kardex AG (Holding) unter der Erläuterung 14 (Vergütungen und Beteiligungen),
Seiten 91 bis 93.
5.4.2 Mitglieder des Executive Committees der Kardex AG
An die Mitglieder des Executive Committees wurden für das Berichtsjahr Entschädigungen
in der Höhe von CHF 3 183 821 gewährt. Im Berichtsjahr 2011 betrug
der variable Teil der Entschädigung für die Mitglieder des Executive Committees im
Schnitt 10.1 % (Vorjahr: 14.8 %) der Gesamtvergütung. Die quantitativen Ziele
wurden mehrheitlich nicht erreicht. Davon bezogen die Mit glieder des Executive
Committees 25.8 % in Form von Aktien.
Eine detaillierte Aufstellung zu den Entschädigungen inklusive Besitz an Aktien der
Mitglieder des Executive Committees findet sich im Anhang der Jahresrechnung
der Kardex AG (Holding) unter der Erläuterung 14 (Vergütungen und Beteiligungen),
Seiten 91 bis 93.

5.5 Darlehen
6.1 Stimmrechts-
be schränkung
und -ver tretung
6.2 Statutarische Quoren
Corporate Governance
5.4.3 Frühere Organmitglieder
Im Berichtsjahr sind Hans De Staercke, ehemaliger Head of Kardex Stow Division
und Stefan Seidl, ehemaliger Head of Kardex Mlog Division, aus dem Unternehmen
ausgeschieden. Es wurde ihnen einmalige Zahlungen von insgesamt CHF 751 465
ausbezahlt. Weitere Entschädigungen an Organmitglieder, die 2010 oder früher ausgeschieden
sind, wurden keine ausbezahlt.
5.4.4 Nahestehende Personen
Im Berichtsjahr wurden keine Honorare oder andere Vergütungen für Leistungen
zugunsten der Kardex Gruppe oder einer ihrer Tochtergesellschaften den Mitgliedern
des Verwaltungsrats oder des Executive Committees nahestehenden Personen
entrichtet.
5.5.1 Gegenwärtige und frühere Organmitglieder
Es sind keine Darlehen der Kardex AG oder einer anderen Konzerngesellschaft an
gegenwärtige oder frühere Organmitglieder gewährt worden oder per 31. Dezember
2011 ausstehend.
5.5.2 Nahestehende Personen
Die Kardex AG hat keine Darlehen an nahestehende Personen von gegenwärtigen
oder ehemaligen Organmitgliedern vergeben.
6. Mitwirkungsrechte der Aktionäre
Am 31. Dezember 2011 waren 1512 Aktionäre im Aktienregister eingetragen. Diese
haben mehrheitlich Sitz oder Wohnsitz in der Schweiz. Jede Namenaktie der
Kardex AG mit Ausnahme der von der Gesellschaft gehaltenen Aktien berechtigt
an der Generalversammlung zu einer Stimme. Es bestehen keine Stimmrechts-
beschränkungen. Zudem kann jeder Aktionär seine Aktien an der Generalversammlung
durch einen schriftlich Bevollmächtigten vertreten lassen.
Soweit nicht zwingende Vorschriften des Gesetzes oder die Statuten etwas
anderes bestimmen, fasst die Generalversammlung ihre Beschlüsse und vollzieht
ihre Wahlen mit dem Mehr der gültig vertretenen Aktienstimmen.
Kommt im ersten Wahlgang eine Wahl nicht zustande und steht mehr als ein
Kandidat zur Wahl, findet ein zweiter Wahlgang statt, in dem das relative Mehr
entscheidet.
Die Statuten der Kardex AG sehen keine speziellen Quoren vor, die über die
aktienrechtlichen Bestimmungen hinausgehen.
40

6.3 Einberufung der
Generalversammlung
6.4 Traktandierung
6.5 Eintragungen
im Aktienbuch
7.1 Angebotspflicht
7.2 Kontrollwechsel-
klauseln
41
Die Generalversammlung wird durch den Verwaltungsrat spätestens 20 Tage
vor dem Versammlungstag durch Bekanntmachung in den Publikationsorganen der
Gesellschaft einberufen. Die Einberufung kann überdies durch Brief an alle im
Aktienregister eingetragenen Aktionäre erfolgen.
In der Einberufung sind neben Tag, Zeit und Ort der Versammlung die Verhandlungsgegenstände
sowie die Anträge des Verwaltungsrats und der Aktionäre bekanntzugeben,
welche die Durchführung einer Generalversammlung oder die Traktandierung
eines Verhandlungsgegenstands verlangt haben.
Über Gegenstände, die nicht in dieser Weise angekündigt wurden, können keine
Beschlüsse gefasst werden. Ausgenommen sind Anträge auf die Einberufung einer
ausserordentlichen Generalversammlung oder auf die Durchführung einer Sonderprüfung.
Aktionäre, die mindestens einen Zehntel des Aktienkapitals vertreten, können
schriftlich unter Angabe des Verhandlungsgegenstands und des Antrags
die Einberufung einer ausserordentlichen Generalversammlung verlangen.
Aktionäre, die zusammen mindestens Aktien im Nennwert von CHF 1 000 000 vertreten,
können schriftlich unter Angabe der Anträge die Traktandierung eines
Verhandlungsgegenstands verlangen. Ein solcher Antrag ist dem Verwaltungsrat
schriftlich spätestens 60 Tage vor der Generalversammlung einzureichen.
Nach Versand der Einladungen zur Generalversammlung bis zum Tag nach der
Generalversammlung werden keine Eintragungen im Aktienbuch vorgenommen.
7. Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen
Gemäss Artikel 2, Paragraph 4 der Statuten der Kardex AG ist der Erwerber von
Aktien der Gesellschaft erst bei Überschreiten eines Grenzwerts von 49 % der
Stimmrechte zur Unterbreitung eines öffentlichen Kaufangebots nach Artikel 32 des
Bundesgesetzes über die Börsen und den Effektenhandel verpflichtet (opting-up).
Es bestehen keine Kontrollwechselklauseln.

8.1 Dauer des Mandats
und Amtsdauer
des leitenden Revisors
8.2 Revisionshonorare
8.3 Zusätzliche Honorare
8.4 Informations-
instrumente der
externen Revision
Corporate Governance
8. Revisionsstelle
8.1.1 Zeitpunkt der Übernahme des bestehenden Revisionsmandats
Die Revisionsstelle wird von der Generalversammlung jeweils für ein Jahr gewählt.
Revisionsstelle der Kardex AG ist seit dem Geschäftsjahr 2006 die KPMG AG,
Zürich.
8.1.2 Amtsantritt des leitenden Revisors, der für das bestehende
Revisionsmandat verantwortlich ist
Der leitende Revisor, Thomas Schmid, ist seit der Generalversammlung vom
21. April 2009 für das Mandat verantwortlich. Der Rotationsrhythmus des leitenden
Revisors beträgt in der Regel sieben Jahre.
Die KPMG hat im Geschäftsjahr 2011 Revisionsleistungen im Wert von
CHF 797 000 (Vorjahr: CHF 801 000) erbracht. Der Beitrag im Berichtsjahr beinhaltet
auch den Betrag für die Revisionsleistung des Halbjahresabschlusses (CHF 140 000).
Für Dienstleistungen ausserhalb der Revisionstätigkeit wurden Honorare im
Gesamtbetrag von CHF 749 000 (Vorjahr: CHF 221 000) an die KPMG bezahlt. Der
gesamte Betrag entfiel auf Steuerberatung (Compliance und Restrukturierungen
in Grossbritannien und in den USA), Beratung im Zusammenhang mit der Kapitalerhöhung
und der Umstellung des Rechnungslegungsstandards auf Swiss GAAP
FER sowie Rechtsberatung. Beratungsdienstleistungen im Zusammenhang mit
Akquisitionen wurden keine erbracht.
Das Audit Committee prüft im Auftrag des Verwaltungsrats die Zulassung und
die Unabhängigkeit der Revisionsstelle sowie die Leistungen der Revisoren und stellt
Antrag zur Wahl und allenfalls Abberufung der von der Generalversammlung zu
wählenden respektive abzuberufenden Revisionsstelle. Es kontrolliert die Prüfung
der Jahresrechnung der Kardex AG und der Konzernrechnung durch die Revisionsstelle.
Im Rahmen ihrer Prüfungstätigkeit informiert die Revisionsstelle das Audit
Committee regelmässig schriftlich und mündlich über ihre Feststellungen und
über Verbesserungsvorschläge zur Rechnungslegung und zum internen Kontrollsystem.
Diese werden in einem umfassenden Bericht der Revisionsstelle an den
Verwaltungsrat, der auch den Managementletter enthält, zusammengefasst, der
an den Gesamtver waltungsrat geht. Das Audit Committee trifft sich mindestens
dreimal pro Jahr mit den externen Revisoren und legt den Audit Scope, das heisst den
Umfang und die Schwerpunkte der Prüfungen und die Kriterien für die jährliche
Genehmigung der Honorare, fest. Es stellt die Einhaltung des gesetzlichen Rotationsprinzips
des leitenden Revisors sicher. Zudem überprüft das Audit Committee
die Höhe der Honorare und deren Zusammensetzung, aufgeschlüsselt nach Revisionsleistungen
und Nichtprüfungsleistungen. Der Verwaltungsrat wird via Audit
Committee informiert.
42

43
9. Informationspolitik
Die Kardex AG bekennt sich zu einer offenen Informationspolitik und informiert
die Aktionäre, den Kapitalmarkt, die Mitarbeitenden und alle übrigen Stakeholder
offen, transparent und zeitgerecht. Die Informationspolitik richtet sich nach den
Vorschriften der Schweizer Börse (SIX Swiss Exchange) und den gültigen gesetzli-
chen Grundlagen. Als an der SIX Swiss Exchange kotiertes Unternehmen werden
zudem kursrelevante Informationen gemäss Artikel 53 des Kotierungsreglements
(Ad-hoc-Publizität) veröffentlicht.
Die Gruppe informiert halbjährlich im März und August über den Geschäftsverlauf.
Alle Publikationen werden in elektronischer Form zur Verfügung gestellt. Der
Jahresbericht ist auch in gedruckter Form erhältlich. Der Halbjahresbericht wird auf
der Website der Gesellschaft publiziert und auf Verlangen ausgedruckt. Zudem
erfolgen regelmässige Medienmitteilungen an die Presse. Kardex pflegt den Dialog
mit Investoren, Analysten und Medienschaffenden an speziellen Veranstaltungen
und Road Shows.
Die jährliche Medien- und Analystenkonferenz findet ebenso wie die Generalver-
sammlung in Zürich (Schweiz) statt.
Die Informationen erfolgen mittels E-Mail an die SIX Swiss Exchange, an das
offizielle Publikationsorgan der Gesellschaft (Schweizerisches Handelsamtsblatt) und
an weitere relevante Wirtschaftsmedien von nationaler Bedeutung. Zeitgleich
werden sie auf der Website www.kardex.com publiziert. Zusätzlich werden interessierte
Gruppen und Personen auf entsprechende Anmeldung unter http://www.
kardex.com/de/investor-relations/email-service-kontact/infoservice-abonnieren mittels
E-Mail informiert.
Für die Unternehmenskommunikation trägt in erster Linie der Vorsitzende des
Executive Committees die Verant wortung. Ausführung und Koordination obliegen
dem CFO, dem die externe Unter nehmenskommunikation und der Bereich Investor
Relations unterstellt sind.
Offizielles Publikationsorgan der Gesellschaft ist das Schweizerische Handels-
amtsblatt. Veröffentlichungen im Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung der
Ko tierung der Namenaktien an der SIX Swiss Exchange erfolgen in Übereinstim-
mung mit dem Kotierungsreglement der SIX Swiss Exchange. Dieses kann unter
www.six-swiss-exchange.com abgerufen werden. Eine aktuelle Informationsquelle
ist die Website www.kardex.com mit detaillierten Unternehmens-, Produkt- und
Kontaktinformationen.
Terminkalender Investor Relations
Medien- und Analystenkonferenz 2012 29. März 2012
Generalversammlung 2012 24. April 2012
Halbjahresbericht 2012 23. August 2012
Generalversammlung 2013 25. April 2013

45
100 000
100 000 Kardex Remstar-Anlagen
sind weltweit im Einsatz. Der reibungslose
Betrieb von immer mehr dieser
Anlagen wird per Fernkontrolle technisch
überwacht und durch umfangreiche
Service-Dienstleistungen rund um die
Uhr sichergestellt.

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Finanzielle Berichterstattung
der Kardex Gruppe
Konsolidierte Erfolgsrechnung
Konsolidierte Bilanz
Konsolidierte Geldflussrechnung
Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Allgemeine Informationen
Wesentliche Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Erläuterungen zur konsolidierten Jahresrechnung
Bericht der Revisionsstelle zur konsolidierten Jahresrechnung

Finanzielle Berichterstattung der Kardex Gruppe
Konsolidierte
Erfolgsrechnung
Mio. EUR Erläuterungen 2011 Anteil in % 2010 Anteil in %
Umsatz, netto 459.2 100.0 % 355.9 100.0 %
Kosten der verkauften Produkte und Dienstleistungen – 361.3 – 78.7 % – 277.3 – 77.9 %
Bruttogewinn 97.9 21.3 % 78.6 22.1 %
Marketing und Verkauf – 55.2 – 12.0 % – 52.4 – 14.7 %
Verwaltungsaufwand – 29.1 – 6.3 % – 25.4 – 7.1 %
Entwicklungskosten – 5.2 – 1.1 % – 5.4 – 1.5 %
Sonstige betriebliche Erträge 5 4.5 1.0 % 4.6 1.3 %
Sonstige betriebliche Aufwendungen 5 – 2.5 – 0.5 % – 2.2 – 0.6 %
Betriebsergebnis (EBIT) 10.4 2.3 % – 2.2 – 0.6 %
Finanzergebnis, netto 7 – 6.4 – 1.4 % – 6.1 – 1.7 %
Periodenergebnis vor Steuern 4.0 0.9 % – 8.3 – 2.3 %
Ertragssteuern 8 – 1.0 – 0.2 % – 0.8 – 0.2 %
Periodenergebnis 3.0 0.7 % – 9.1 – 2.6 %
Periodenergebnis je Aktie Kardex AG:
– unverwässert/verwässert (EUR) 1 17 0.48 – 1.62
1 Weder im Berichtsjahr noch im Vorjahr entstand ein negativer Verwässerungseffekt, deshalb entspricht das verwässerte Periodenergebnis
je Aktie dem unverwässerten Periodenergebnis je Aktie.
Zwecks Vergleichbarkeit wurden die Zahlen und die Gliederung des Vorjahrs an Swiss GAAP FER angepasst.

Konsolidierte
Bilanz
Mio. EUR Erläuterungen 31.12.2011 31.12.2010
Sachanlagen 9 57.3 62.7
Immaterielle Vermögenswerte 9 5.5 6.3
Finanzielle Vermögenswerte 11 7.3 7.0
Anlagevermögen 70.1 76.0
Vorräte, Waren in Arbeit und Fertigungsaufträge 12 41.4 30.2
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 13 91.3 73.7
Sonstige Forderungen 14 9.9 11.9
Aktive Rechnungsabgrenzung 2.9 2.8
Finanzielle Vermögenswerte 11 – 10.0
Flüssige Mittel 15 36.9 42.8
Umlaufvermögen 182.4 171.4
Aktiven 252.5 247.4
Aktienkapital 16 59.9 39.4
Kapitalreserven 84.2 79.3
Gewinnreserven inkl. Umrechnungsdifferenzen – 79.5 – 82.0
Eigene Aktien 16 – 0.1 – 0.6
Eigenkapital 64.5 36.1
Langfristige Finanzverbindlichkeiten 18 41.9 34.8
Langfristige Rückstellungen 20 21.1 21.5
Langfristiges Fremdkapital 63.0 56.3
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 55.7 52.5
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 18 10.6 50.6
Kurzfristige Rückstellungen 20 6.4 7.2
Passive Rechnungsabgrenzung 27.2 20.4
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 21 25.1 24.3
Kurzfristiges Fremdkapital 125.0 155.0
Fremdkapital 188.0 211.3
Passiven 252.5 247.4
Zwecks Vergleichbarkeit wurden die Zahlen und die Gliederung des Vorjahrs an Swiss GAAP FER angepasst.

Finanzielle Berichterstattung der Kardex Gruppe
Konsolidierte
Geldflussrechnung
Mio. EUR Erläuterungen 2011 2010
Periodenergebnis 3.0 – 9.1
Abschreibungen auf Sachanlagen
und Amortisationen auf immateriellen Vermögenswerten 9 10.3 10.5
Wertberichtigungen auf Sachanlagen
Veränderung der Vorsorgeüberdeckungen,
9 0.8 –
Rückstellungen und Personalvorsorgeverpflichtungen 2.1 – 2.1
Übrige nicht liquiditätswirksame Posten – 1.2
Geldfluss vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens 16.2 0.5
Veränderung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – 17.4 – 1.8
Veränderung von Vorräten – 11.0 3.4
Veränderung von übrigen Forderungen und aktiven Rechnungsabgrenzungen – 1.0 – 1.7
Veränderung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Veränderung von übrigen kurzfristigen Verbindlichkeiten
3.1 – 1.0
und passiven Rechnungsabgrenzungen 6.7 10.8
Nettogeldfluss aus Geschäftstätigkeit – 3.4 10.2
Kauf von Sachanlagen – 4.2 – 5.4
Verkauf von Sachanlagen 0.2 0.1
Kauf von immateriellen und finanziellen Vermögenswerten – 0.7 – 3.9
Verkauf von immateriellen und finanziellen Vermögenswerten 0.3 1.8
Subventionen 9 – 1.2
Akquisition von Gesellschaften, abzüglich erworbener flüssiger Mittel1 – – 22.8
Nettogeldfluss aus Investitionstätigkeit – 4.4 – 29.0
Free Cash Flow – 7.8 – 18.8
Abgang eigene Aktien 0.2 0.2
Rückzahlung Wandelanleihe – 40.7 –
Währungsabsicherung Wandelanleihe 10.0 –
Veränderung kurzfristige Finanzverbindlichkeiten – 1.3 11.1
Veränderung langfristige Finanzverbindlichkeiten 8.7 22.3
Kapitalerhöhung 25.4 –
Nettogeldfluss aus Finanzierungstätigkeit 2.3 33.6
Umrechnungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln – 0.4 1.2
Veränderung der flüssigen Mittel – 5.9 16.0
Flüssige Mittel 1. Januar 15 42.8 26.8
Flüssige Mittel 31. Dezember 15 36.9 42.8
Veränderung der flüssigen Mittel – 5.9 16.0
1 2010: Akquisition der Mlog Logistics GmbH, Neuenstadt am Kocher, Deutschland.
Zwecks Vergleichbarkeit wurden die Zahlen und die Gliederung des Vorjahrs an Swiss GAAP FER angepasst.

Mio. EUR
Veränderung des
konsolidierten Eigenkapitals
Erläuterungen
Aktien-
kapital
Kapital-
reserven
Gewinn-
reserven
Hedging-
reserven
Umrech-
nungsdifferenzen
Total
Reserven
Eigene
Aktien 4
Eigen-
kapital
Eröffnungsbilanz 1. Januar 2010 IFRS 39.4 79.3 – 16.6 – – 2.1 60.6 – 1.9 98.1
Umstellung von IFRS auf FER – 34.4 – – 34.4 – 34.4
Eröffnungsbilanz 1. Januar 2010 FER 39.4 79.3 – 51.0 – – 2.1 26.2 – 1.9 63.7
Periodenergebnis – 9.1 – 9.1 – 9.1
Akquisition Mlog
Umrechnungsdifferenzen auf
– 22.6 – 0.2 – 22.8 – 22.8
Fremdwährungen1 0.1 2.9 3.0 3.0
Absicherungsgeschäfte 0.4 0.4 0.4
Abgang eigene Aktien2 19 – 0.4 – 0.4 1.3 0.9
Schlussbilanz 31. Dezember 2010 FER 39.4 79.3 – 83.0 0.4 0.6 – 2.7 – 0.6 36.1
Eröffnungsbilanz 1. Januar 2011 FER 39.4 79.3 – 83.0 0.4 0.6 – 2.7 – 0.6 36.1
Periodenergebnis
Umrechnungsdifferenzen auf
3.0 3.0 3.0
Fremdwährungen1 – 0.2 0.2 0.2
Absicherungsgeschäfte – 0.4 – 0.4 – 0.4
Abgang eigene Aktien2 19 – 0.3 – 0.3 0.5 0.2
Kapitalerhöhung3 19 20.5 4.9 4.9 25.4
Schlussbilanz 31. Dezember 2011 FER 59.9 84.2 – 80.3 – 0.8 4.7 – 0.1 64.5
1 In dieser Position sind ebenfalls Währungseffekte aus Darlehen mit Eigenkapitalcharakter abzüglich latenter Steuern enthalten.
2 Im Rahmen der aktienbasierten Vergütung wurden eigene Aktien im Wert von EUR 0.5 Mio. (Vorjahr: EUR 0.2 Mio.) abgegeben.
Im Rahmen der Akquisition der Mlog Logistics GmbH (per 1. Mai 2010) erhielten die Verkäufer 31 777 Aktien im Wert von EUR 0.7 Mio.,
die zu einem Durchschnittskurs von CHF 49.53 aus dem eigenen Bestand an Aktien von total EUR 1.1 Mio. ausgebucht wurden.
3 Der Verwaltungsrat der Kardex AG führte am 02. September 2011 eine Kapitalerhöhung durch (vgl. Anhang der Jahresrechnung der
Kardex AG (Holding) Erläuterung 3).
4 Anzahl gehaltene eigene Aktien per 31. Dezember 2011: 3149 (31. Dezember 2010: 15 364).

1. Allgemeine Informationen
Der konsolidierte Jahresabschluss der Kardex Gruppe umfasst die Kardex AG und
ihre Tochterunternehmen (zusammen als «Gruppe» bezeichnet). Die Kardex AG ist
die Muttergesellschaft des Konzerns, eine schweizerische Aktiengesellschaft,
die im Handelsregister in Zürich, Schweiz, eingetragen ist und dort ihren Sitz hat.
Die Kardex AG ist an der Schweizer Börse (SIX Swiss Exchange) kotiert.
Die konsolidierte Jahresrechnung der Gruppe wurde in Übereinstimmung mit den
Vorschriften des schweizerischen Aktienrechts erstellt und steht im Einklang
mit den gesamten Swiss GAAP FER (FER).
2. Wesentliche Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Änderungen von Bilanzierungs-
und Bewertungsgrundsätzen
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Anhang zur konsolidierten
Jahresrechnung
In den Jahren 2005 bis 2010 wurden die International Financial Reporting Standards
(IFRS) angewendet. Aufgrund der zunehmenden Komplexität des IFRS-Regelwerks,
der ständigen Anpassungen und des damit bei der Berichterstattung verursachten
Aufwands hat sich die Gruppe entschlossen, die Rechnungslegung für
die konsolidierte Jahresrechnung auf FER umzustellen. Die Konzernrechnung der
Gruppe wird erstmals für das Geschäftsjahr 2011 (Berichtsperiode) in Übereinstimmung
mit FER publiziert. Im Rahmen der Umstellung wurde eine Eröffnungsbilanz
per 1. Januar 2010 (Übergangszeitpunkt) erstellt. Die Jahresrechnung 2010
(Vergleichsperiode), im Vorjahr noch gemäss IFRS präsentiert, wurde an die neue
Rechnungslegungspolitik angepasst. Die hauptsächlichen Anpassungen aus der
Umstellung betrafen folgende Sachverhalte:
A) Goodwill: Unter den IFRS wurde ein im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses
erworbener Goodwill als immaterieller Vermögenswert ohne planmässige
Amortisationen angesetzt und mindestens jährlich auf eine Wertminderung
hin getestet. Unter FER macht die Gruppe vom Wahlrecht Gebrauch,
den Goodwill bei Erwerb direkt mit den Gewinnreserven zu verrechnen. Aufgrund
der Einführung der FER wurde der per 1. Januar 2010 bestehende Goodwill
von EUR 30.6 Mio. mit den Gewinnreserven verrechnet. Zusätzlich wurde der
Goodwill aus der Akquisition der Mlog Logistics GmbH (Mlog) von EUR 26.8 Mio.
per 1. Mai 2010 mit dem Eigenkapital verrechnet.

B) Im Rahmen von Unternehmenserwerben identifizierte immaterielle Vermögenswerte:
IFRS 3 verlangt bei Unternehmenserwerben eine Analyse von identifizierbaren,
von der erworbenen Unternehmung vor der Akquisition aber noch nicht
bilanzierten immateriellen Vermögenswerten. Falls solche immateriellen Vermögenswerte
bestimmte Kriterien erfüllen, müssen sie gemäss IFRS separat vom
Goodwill erfasst werden. FER kennt keine äquivalente Bestimmung. Marken,
Kundenbeziehungen und Technologien, die in den vergangenen Jahren im Rahmen
von Unternehmenszusammenschlüssen erworben und vom Goodwill separiert
wurden, wurden deshalb analog zum Goodwill rückwirkend mit dem Eigenkapital
verrechnet. Insbesondere handelt es sich dabei um erworbene Markenrechte,
Kundenbeziehungen und Technologien von der Mlog im Jahre 2010 von
EUR 13.7 Mio., Element Storage Systems AS im Jahre 2009 von EUR 1.4 Mio.,
Kardex Systems Inc. im Jahre 2008 von EUR 1.0 Mio., Leader Systèmes SA im
Jahre 2007 von EUR 0.6 Mio. sowie Ritschka GmbH im Jahre 2008 von
EUR 0.2 Mio.
C) Personalvorsorge: Unter FER erfolgt keine Unterteilung der Vorsorgepläne in
beitrags- oder leistungsorientierte Pläne. Gemäss FER 16 muss eine Vorsorgeverpflichtung
erfasst werden, sofern eine Unternehmung eine wirtschaftliche
Verpflichtung im Sinne von FER 23 «Rückstellungen» hat, zur Behebung der
Unterdeckung einer Vorsorgeeinrichtung beizutragen. Ein Vorsorgeaktivum
besteht dann, wenn eine Unternehmung von einer Überdeckung einer Vorsorgeeinrichtung
profitieren kann. Für die Bemessung von Vorsorgeaktivum und
Vorsorgeverpflichtung ist die finanzielle Situation der Vorsorgeeinrichtung relevant.
Bei schweizerischen Personalvorsorgeeinrichtungen bilden die nach
FER 26 «Rechnungslegung von Personalvorsorgeeinrichtungen» erstellten Jahresabschlüsse
die Grundlage. Eine nutzbare Überdeckung muss nicht zwingend
als Vorsorgeaktivum erfasst werden. Arbeitgeberbeitragsreserven oder vergleichbare
Posten, die für zukünftige Beiträge verwendet werden können, müssen
jedoch in jedem Fall aktiviert werden. Für ausländische Personalvorsorgelösungen
kommen dieselben Prinzipien zur Anwendung.
D) Finanzinstrumente: Nach FER werden vormals unter IFRS zu fortgeführten Anschaffungskosten
(amortized cost) bewertete finanzielle Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten generell zum Nominalwert bewertet. Ausnahmen davon
sind die Fremdkapitalkomponente der Wandelanleihe sowie gewisse Derivate,
die mittels fortgeführten Anschaffungskosten beziehungsweise grundsätzlich
zum Fair Value bewertet werden.
E) Latente Steueransprüche: Latente Steueraktiven auf zeitlich befristeten
Differenzen und Verlustvorträgen dürfen nur dann aktiviert werden, wenn wahrscheinlich
ist, dass sie in Zukunft durch genügend Gewinne realisiert werden
können. Eine explizite Aktivierungspflicht besteht nicht. Die Gruppe hat sich entschlossen,
auf die Aktivierung von latenten Steueraktiven aus Verlustvorträgen
zu verzichten. Ein Betrag von EUR 5.1 Mio. wurde deshalb mit dem Eigenkapital
per 1. Januar 2010 verrechnet.
F) Erfolge aus dem Verkauf eigener Aktien: Diese werden unter FER in die
Kapitalreserven verbucht, unter IFRS in die Gewinnreserven. Dies hat keinen
Einfluss auf die Höhe des Eigenkapitals.

Überleitung IFRS zu FER
Die Auswirkungen der oben genannten Anpassungen auf das konsolidierte
Eigenkapital und auf die konsolidierte Erfolgsrechnung sind nachfolgend zusammen-
gefasst:
Mio. EUR 01.01.2010 31.12.2010 2010
Eigenkapital (IFRS) 98.1 92.6
Anpassung Goodwill – 30.6 – 43.9
Anpassung immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenserwerben – 2.7 – 13.7
Anpassung Personalvorsorge 1.1 4.0
Anpassung Finanzinstrumente 0.3 0.3
Anpassung latente Steueransprüche – 2.5 – 3.2
Eigenkapital (FER) 63.7 36.1
Periodenergebnis (IFRS) – 9.8
Anpassung Aufwand für Personalvorsorge 1.2
Anpassung Amortisationen immaterielle
Vermögenswerte aus Unternehmenserwerben 2.9
Anpassung latenter Steuerertrag – 3.4
Periodenergebnis (FER) – 9.1
Grundlagen der Erstellung
des Abschlusses
Konsolidierungs-
grundsätze
Fremdwährungs-
umrechnung
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Die Konsolidierung erfolgt aufgrund der geprüften und nach einheitlichen Richtlinien
erstellten Einzelabschlüsse der Tochtergesellschaften. Einheitlicher Bilanzstichtag
ist der 31. Dezember. Die Erstellung des konsolidierten Jahresabschlusses erfolgt
nach dem Anschaffungs- beziehungsweise Herstellungskostenprinzip (historische
Kosten) mit Ausnahme von derivativen Finanzinstrumenten, die zu aktuellen Werten
(Fair Value) bewertet wurden.
Der Konzernabschluss der Gruppe umfasst die Kardex AG sowie sämtliche inund
ausländischen Tochtergesellschaften, an denen die Kardex AG direkt oder indi -
rekt beteiligt ist. Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der angelsächsischen
Erwerbsmethode (Purchase Method). Sämtliche Tochtergesellschaften, bei denen
die Gruppe mehr als 50 % der Stimmrechte hält oder in sonstiger Weise einen
beherrschenden Einfluss auf die Geschäfts- und Finanzpolitik ausüben kann, werden
nach der Methode der Vollkonsolidierung erfasst. Dabei werden Aktiven und
Passiven sowie Erträge und Aufwendungen vollständig einbezogen. Minderheitsanteile
am Eigenkapital und am Ergebnis werden separat ausgewiesen. Erworbene
oder verkaufte Gesellschaften sind ab dem Datum der Übernahme beziehungsweise
bis zum Datum des Verkaufs im Konzernabschluss eingeschlossen. Konzerninterne
Salden, Transaktionen und nicht mit Dritten realisierte Gewinne werden bei
der Konsolidierung eliminiert. Die Kardex AG hält zurzeit keine Beteiligungen an
assoziierten Unternehmen oder Joint Ventures.
Konzernwährung
Der konsolidierte Jahresabschluss wird in Millionen Euro ausgewiesen.
Fremdwährungstransaktionen
Fremdwährungstransaktionen werden mit dem Umrechnungskurs zum Transaktionszeitpunkt
umgerechnet. Kursgewinne und -verluste aus Transaktionen in Fremdwährungen
sowie aus Anpassungen von Fremdwährungsbeständen am Bilanzstichtag
werden erfolgswirksam erfasst.

Derivative Finanz-
instrumente und
Sicherungsgeschäfte
Abschlüsse von Tochtergesellschaften in Fremdwährung
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten von Tochtergesellschaften, die in anderen
Währungen als dem Euro bilanzieren, werden zu Konsolidierungszwecken wie
folgt umgerechnet:
– Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden zum Bilanzstichtag mit dem
Wechselkurs zum Bilanzstichtag umgerechnet.
– Erträge und Aufwendungen sowie Geldflüsse werden zum Durchschnittskurs
umgerechnet.
– Das Eigenkapital wird zu historischen Kursen umgerechnet.
Alle daraus resultierenden Umrechnungsdifferenzen werden als separater Bestandteil
des Eigenkapitals (Umrechnungsdifferenzen) ausgewiesen. Bei Veräusserung
einer Tochtergesellschaft werden die betreffenden Umrechnungsdifferenzen als
Teil des Veräusserungsgewinns oder -verlusts erfolgswirksam verbucht.
Fremdwährungseffekte auf langfristigen konzerninternen Darlehen mit Eigenkapital -
charakter werden im Eigenkapital erfasst.
Die Gruppe nutzt derivative Finanzinstrumente ausschliesslich zur Absicherung und
zur Reduktion von Währungs- und Zinsrisiken aus Betriebs-, Finanzierungs-
und Investitionstätigkeiten. Feste Termingeschäfte werden im Zeitpunkt der Ersterfassung
zum aktuellen Wert erfasst; die Prämie erworbener Optionen wird
aktiviert. Ein Derivat wird ausgebucht, sobald das Ende der Laufzeit erreicht ist
oder sobald infolge Veräusserung oder Ausfalls der Gegenpartei kein weiterer
Anspruch auf zukünftige Zahlungen besteht.
Die Folgebewertung von derivativen Finanzinstrumenten hängt vom Haltezweck
der Instrumente ab. Derivate zu Handelszwecken werden zum Marktwert (Fair
Value) bewertet und Änderungen des Marktwerts in der Erfolgsrechnung erfasst.
Derivative Finanzinstrumente zur Absicherung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten
können ebenfalls zum aktuellen Wert oder gemäss dem gleichen
Bewertungsgrundsatz wie das abgesicherte Grundgeschäft bewertet werden.
Wird das Grundgeschäft zum Marktwert bewertet, erfolgt auch die Bewertung des
derivativen Finanzinstruments zum Marktwert. Wird beim Grundgeschäft das
Niederstwertprinzip angewendet, muss ein Wertverlust auf dem Absicherungsinstrument
nicht erfasst werden, wenn aufgrund der Anwendung des Niederstwertprinzips
auf dem Grundgeschäft keine Werterhöhung möglich ist. Die Wertänderungen
werden erfolgswirksam beziehungsweise gleich wie beim Grundgeschäft
erfasst. Der Erfolg des Derivats neutralisiert sich mit dem Erfolg des abgesicherten
Geschäfts.
Die Wertveränderungen von Derivaten, die als Absicherungsinstrumente von
zukünftigen Geldflüssen eingestuft werden, können erfolgsneutral im Eigenkapital
erfasst werden, sofern die zukünftigen Geldflüsse mit hoher Wahrscheinlichkeit
eintreten. Die nicht realisierten Gewinne und Verluste werden aus dem Eigenkapital
ausgebucht, sobald die abgesicherte Transaktion eingetreten ist.

Sachanlagen
Immaterielle
Vermögenswerte
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Sachanlagen im Eigentum
Gegenstände des Sachanlagevermögens werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten
abzüglich kumulierter planmässiger Abschreibungen und Wert-
minderungen bilanziert. Die Anschaffungs- und Herstellungskosten beinhalten die
direkten dem Erwerb zurechenbaren Aufwendungen, die anfallen, um den Ver-
mögenswert in den betriebsbereiten Zustand für seine vorgesehene Verwendung
zu bringen. Zinsaufwendungen während der Bauphase von Sachanlagen werden
nicht aktiviert.
Geleaste Vermögenswerte
Leasingverhältnisse, bei denen alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und
Risiken im Wesentlichen auf die Konzerngesellschaft übergehen, werden als
Finanzierungsleasing behandelt. Diese Anlageobjekte werden zum Anschaffungsbeziehungsweise
Nettomarktwert oder zum tieferen Barwert der zukünftigen
Leasingzahlungen bei Vertragsbeginn abzüglich der kumulierten Abschreibungen
und Wertminderungen bilanziert. Die Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing
sind passiviert.
Folgekosten
Grössere Überholungs- und Modernisierungsarbeiten, die den Markt- bzw. Nutzwert
wesentlich steigern, sowie Aufwendungen, die die geschätzte Nutzungsdauer
einer Sachanlage wesentlich verlängern, werden aktiviert. Reparatur- und
Instandhaltungsaufwendungen werden direkt als Aufwand erfasst.
Abschreibungen
Die Abschreibungen erfolgen linear über die erwartete Nutzungsdauer für folgende
Zeiträume:
Immobilien 25 bis 50 Jahre
Maschinen und Anlagen 4 bis 10 Jahre
Einrichtungen und Fahrzeuge 6 bis 12 Jahre
Informationstechnologie 3 Jahre
Die Abschreibung einer Sachanlage beginnt beim tatsächlichen Beginn der
betrieblichen Nutzung. Anlagen im Bau werden nicht abgeschrieben, jedoch regel-
mässig auf Anzeichen für einen Wertberichtigungsbedarf überprüft.
Die Abschreibungen werden in den Positionen «Kosten der verkauften Produkte und
Dienstleistungen», «Marketing und Verkauf», «Verwaltungsaufwand» sowie
«Entwicklungskosten» erfasst.
Der Restbuchwert und die wirtschaftliche Nutzungsdauer der Sachanlagen werden
jährlich überprüft und gegebenenfalls angepasst. Gewinne und Verluste aus der
Veräusserung von Sachanlagen werden erfolgswirksam erfasst.
Goodwill
Goodwill – die Differenz zwischen den Anschaffungskosten und dem aktuellen
Wert des übernommenen Nettovermögens – entsteht beim Erwerb von Tochtergesellschaften.
Ein entstandener Goodwill wird im Erwerbszeitpunkt mit dem
Eigenkapital (Gewinnreserven) verrechnet. Bei Veräusserung einer Tochtergesellschaft
wird ein zu einem früheren Zeitpunkt mit dem Eigenkapital verrechneter
erworbener Goodwill zu den ursprünglichen Kosten berücksichtigt, um den erfolgs-
wirksamen Gewinn oder Verlust zu ermitteln.

Finanzielle
Vermögenswerte
Wertminderungen
von Vermögenswerten
Die Auswirkungen einer theoretischen Aktivierung von Goodwill mit planmässiger
Abschreibung sowie allfälliger Wertberichtigung auf Bilanz und Erfolgsrechnung
während einer Nutzungsdauer von fünf Jahren werden im Anhang offengelegt.
Selbst erarbeitete immaterielle Vermögenswerte
Aufwendungen für Entwicklungsarbeiten, die dem Erwerb oder der Gewinnung
neuer Technologien und der Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse dienen,
werden in dem Zeitraum, in dem sie anfallen, der Erfolgsrechnung belastet.
Aktivierte Entwicklungskosten vor Umstellung auf FER werden über die restliche
Nutzungsdauer amortisiert.
Erworbene immaterielle Vermögenswerte
Erworbene immaterielle Vermögenswerte werden aktiviert, sofern sie über mehrere
Jahre einen für die Gruppe messbaren Nutzen bringen werden.
Erworbene immaterielle Vermögenswerte werden zu Herstell- beziehungsweise
Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und Wertminderungen
bewertet.
Folgekosten
Folgekosten für bereits bilanzierte immaterielle Vermögenswerte werden nur
aktiviert, wenn diese Kosten den künftigen wirtschaftlichen Nutzen aus den entsprechenden
Vermögenswerten mindestens im selben Umfang erhöhen. Sämtliche
sonstigen Aufwendungen werden im Zeitpunkt ihres Entstehens als Aufwand
verbucht.
Amortisationen
Amortisationen für immaterielle Vermögenswerte erfolgen linear aufgrund
der erwarteten Nutzungsdauer. Amortisationen für immaterielle Vermögenswerte
werden ab dem Zeitpunkt ihrer tatsächlichen Nutzbarkeit vorgenommen. Die
erwartete Nutzungsdauer beträgt:
Aktivierte Entwicklungskosten 3 Jahre
Patente und Lizenzen 5 Jahre
Markenrechte 5 Jahre
Aktivierte Software 5 Jahre
Sonstige immaterielle Vermögenswerte 5 Jahre
Die Amortisationen werden in den Positionen «Kosten der verkauften Produkte
und Dienstleistungen», «Marketing und Verkauf», «Verwaltungsaufwand»
sowie «Entwicklungskosten» erfasst.
Der Restbuchwert und die wirtschaftliche Nutzungsdauer der immateriellen Anlagen
werden jährlich überprüft und gegebenenfalls angepasst. Gewinne und Verluste
aus der Veräusserung von immateriellen Anlagen werden erfolgswirksam erfasst.
Finanzielle Vermögenswerte werden generell zu Anschaffungskosten unter Abzug
allfälliger Wertminderungen bewertet.
Für Sachanlagen und sonstige langfristige Vermögenswerte wird zu jedem Bilanz-
stichtag beurteilt, ob Ereignisse oder Veränderungen der Umstände eingetreten
sind, die Anlass zur Vermutung geben, dass eine Wertminderung vorliegt. Liegen
solche Indikatoren vor, wird ein Werthaltigkeitstest durchgeführt. Vermögenswerte,
deren Buchwert über dem erzielbaren Wert liegt, werden erfolgswirksam
auf den erzielbaren Wert abgeschrieben (Wertminderung).

Forderungen aus
Liefe rungen und Leistungen
und sonstige Forderungen
Vorräte
Fertigungsaufträge
Flüssige Mittel
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Der erzielbare Wert ist der höhere von Nettomarktwert und Nutzwert des Vermö-
genswerts. Der erzielbare Wert wird in der Regel für jeden Vermögenswert
bestimmt. Falls der betreffende Vermögenswert keine unabhängigen Geldflüsse
generiert, ist die kleinstmögliche Gruppe von Vermögenswerten, die unabhängige
Geldflüsse generieren, beizuziehen. Falls die Wertminderung den Restbuchwert
übersteigt, wird eine Rückstellung in der Höhe der verbleibenden Diffe -
renz gebildet.
Erfasste Wertminderungen werden an jedem Bilanzstichtag darauf überprüft, ob
die Gründe, die zur Wertminderung geführt haben, noch im gleichen Umfang
vorhanden sind. Entfallen die Gründe für eine Wertminderung, erfolgt eine Wertaufholung
höchstens bis zum planmässig fortgeschriebenen Buchwert. Die
Wertaufholung wird erfolgswirksam vorgenommen.
Forderungen werden zum Nominalwert unter Abzug allfälliger Wertberichtigungen
bewertet.
Die Wertberichtigung setzt sich zusammen aus individuellen Wertberichtigungen
für spezifisch identifizierte Positionen, bei denen objektive Hinweise dafür
bestehen, dass der ausstehende Betrag nicht vollumfänglich eingehen wird, sowie
aus pauschalen Wertberichtigungen für Gruppen von Forderungen mit ähnlichem
Risikoprofil. Die pauschalen Wertberichtigungen decken Verluste ab, die eingetreten,
aber noch nicht bekannt sind. Basis für die pauschalen Wertberichtigungen bilden
historische Daten über Ausfallstatistiken der Forderungen.
Vorräte werden nach dem Niederstwertprinzip, das heisst zum tieferen Betrag aus
Anschaffungs- beziehungsweise Herstellungskosten, oder – falls niedriger – zum
Nettomarktwert bewertet. Als Nettomarktwert gilt der voraussichtlich erzielbare
Verkaufserlös abzüglich der bis zum Verkauf noch anfallenden Fertigstellungs-,
Verkaufs- und Verwaltungskosten. Die Bewertung der Vorräte erfolgt auf Basis des
gewichteten Durchschnittspreises. Die Anschaffungs- beziehungsweise Herstellkosten
umfassen ebenfalls die Kosten für den Erwerb und den Transport der Vorräte.
Im Fall von selbst hergestellten Vorräten beinhalten die Herstellungskosten
ausserdem einen angemessenen Anteil an den Produktionsgemeinkosten. Skonti
werden als Finanzertrag behandelt. Für Warenbestände mit fehlender Marktgängigkeit
oder geringer Umschlagshäufigkeit werden Wertberichtigungen gebildet.
Sofern die Leistungserfüllung durch den Auftraggeber hochwahrscheinlich ist
und Erträge und Aufwendungen im Zusammenhang mit langfristigen Fertigungsaufträgen
verlässlich geschätzt werden können, werden die daraus resultierenden
Umsätze nach der Percentage-of-Completion-Methode erfasst. Dabei werden Erträge
und Aufwendungen entsprechend dem Fertigungsstand erfolgswirksam
erfasst. Der Fertigungsstand wird nach dem Kostenvergleichsverfahren (Cost-to-
Cost-Method) ermittelt, das heisst, der entsprechende Fertigungsstand wird
durch die Ermittlung des Verhältnisses zwischen den zum jeweiligen Zeitpunkt bereits
angefallenen Projektkosten und den veranschlagten Gesamtkosten des
Projekts berechnet. Vorhersehbare Verluste aus Fertigungsaufträgen werden sofort
vollständig erfolgswirksam erfasst.
Die flüssigen Mittel umfassen Kassenbestände, Post- und Bankguthaben sowie
sonstige liquide Anlagen mit einer Gesamtlaufzeit von höchstens drei Monaten
ab Bilanzstichtag.

Rückkauf von eigenen
Aktien
Dividende
Verbindlichkeiten
Beim Rückkauf von eigenen Aktien werden die bezahlten Vergütungen einschliesslich
direkt zuordenbarer Aufwendungen als Minusbetrag im Eigenkapital
ausgewiesen. Allfällige Gewinne oder Verluste aus Transaktionen mit eigenen
Aktien werden mit dem Eigenkapital verrechnet.
Dividenden werden in jenem Berichtszeitraum als Verbindlichkeit erfasst, in dem
sie beschlossen werden.
Verbindlichkeiten werden in der Regel zum Nominalwert eingesetzt.
Wandelanleihe
Bei der Ausgabe von Wandelanleihen werden die einzelnen Komponenten dieses
Finanzinstruments (Anleihe und Wandelrecht) getrennt erfasst. Dabei wird die
Anleihe (ohne Wandelrecht) als finanzielle Verbindlichkeit bilanziert, wobei der Fair
Value auf der Basis vergleichbarer marktüblicher Zinssätze von nicht wandelbaren
Anleihen ermittelt wird. Diese Komponente der Wandelanleihe wird bis zum
Verfall der Wandelrechte beziehungsweise Verfall der Anleihen zu fortgeführten
Anschaffungskosten (Amortized Cost) unter Anwendung der Effektivzinsmethode
(Effective Interest Method) bewertet und bis zu einem Jahr vor Verfall als langfristige
Verbindlichkeit und innerhalb eines Jahres bis zum Verfall als kurzfristige
Verbindlichkeit ausgewiesen. Das heisst: Die Differenz zwischen der ursprünglichen
Schuldenkomponente und dem Nominalbetrag wird über die vertragliche
Laufzeit der Anleihe amortisiert und zusammen mit den Zinszahlungen als
Finanzaufwand behandelt. Das Wandelrecht stellt grundsätzlich eine Eigenkapitalkomponente
dar, die als Teil des Eigenkapitals ausgewiesen wird. Bei der Herausgabe
einer Wandelanleihe in einer Währung, die nicht der Funktionalwährung
der Kardex AG entspricht, stellt das Wandelrecht jedoch eine Fremdkapitalkomponente
dar und muss entsprechend als finanzielle Verbindlichkeit bilanziert werden.
Zum Ausgabezeitpunkt der Wandelanleihe wird der Marktwert des Wandelrechts,
das als eingebettetes Derivat erfasst und über die gesamte Laufzeit zum Marktwert
bewertet wird, anhand eines Trinomialmodells ermittelt. Beim Trinomialmodell
werden für jede (endlich lange) Zeitperiode mehrere (beim Trinomialmodell drei)
Aktienkurs-Entwicklungsmöglichkeiten angenommen und jeder Möglichkeit eine
Eintretenswahrscheinlichkeit zugeordnet. Das Trinomialmodell berücksichtigt
somit eine grosse Anzahl theoretisch möglicher Szenarien.
Da die von der Gruppe per 29. Juni 2007 ausgegebene Wandelanleihe nicht in der
funktionalen Währung der Kardex AG ausgegeben wurde, mussten die Anleihe
wie auch das Wandelrecht als Fremdkapital bilanziert werden. Dabei wurde das
Wandelrecht inklusive Soft Call (siehe unten) als eingebettetes Derivat separat
bilanziert und zum Marktwert bewertet, wobei die Marktwertschwankungen
erfolgswirksam erfasst wurden. Die Anleihe (ohne Wandelrecht) wurde gemäss
der Effektivzinsmethode über die Laufzeit erfolgswirksam auf den Rückzahlungsbetrag
aufgezinst. Wird gewandelt, wird die anteilige derivative Verpflichtung
ins Eigenkapital umgebucht. Wird nicht gewandelt beziehungsweise ist der innere
Wert des Wandelrechts null, so wird die derivative Verpflichtung aufgrund des
über die Laufzeit sinkenden Zeitwerts laufend über die Erfolgsrechnung aufgelöst.
Aus der Begebung der Wandelanleihe in Schweizer Franken resultierte für die
Gruppe sowohl ein Cashflowrisiko als auch ein Fremdwährungsrisiko. Eine vollständige
Absicherung der Risiken wurde durch einen Zins- und Währungsswap mit
Anfangs- und Endtausch zum gleichen Fremdwährungskurs vorgenommen.
Neben dem Wandelrecht war ein Soft Call Bestandteil der Finanzverbindlichkeit.
Dieser erlaubte es der Gruppe frühestens ab dem 29. Juni 2010, wenn der Kurswert

Leistungen
an Arbeitnehmer
Rückstellungen
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
der Aktien während 20 Tagen 30 % über dem Ausübungskurs (Strike Price) liegt,
die Wandelanleihe zurückzurufen. Dieser Soft Call stellte eine Call-Option
mit einem bestimmten Ausübungszeitpunkt in der Zukunft dar. Somit hatte der
Soft Call im Ausgabezeitpunkt der Wandelanleihe lediglich einen Zeitwert
und keinen inneren Wert.
Per 29. Juni 2011 wurde die Wandelanleihe fristgerecht an die Obligationäre
zurückbezahlt. Ein Währungsverlust entstand dabei nicht, da das Währungsrisiko
gegenüber dem EUR abgesichert war. Aus dem Absicherungsgeschäft wurden
EUR 0.4 Mio. aus dem Eigenkapital in den Finanzertrag der Erfolgsrechnung
reklassifiziert.
Personalvorsorge
Innerhalb der Gruppe bestehen verschiedene Personalvorsorgepläne, die jeweils
den landesrechtlichen Vorschriften entsprechen. Die Mehrheit der Mitarbeitenden
ist durch Leistungs- oder Beitragsprimat für Alter, Todesfall und Invalidität
versichert. Die Finanzierung dieser Pläne erfolgt über Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge.
Tatsächliche wirtschaftliche Auswirkungen von Personalvorsorgeplänen auf die
Gruppe werden auf den Bilanzstichtag berechnet. Eine wirtschaftliche Verpflichtung
wird passiviert, sofern die Voraussetzungen für die Bildung einer Rückstellung
erfüllt sind. Die Aktivierung eines wirtschaftlichen Nutzens erfolgt, sofern dieser
für künftigen Vorsorgeaufwand der Gruppe verwendet wird. Frei verfügbare
Arbeitgeberbeitragsreserven werden aktiviert. Die wirtschaftlichen Auswirkungen
von Über- und Unterdeckungen in Vorsorgeeinrichtungen und die Veränderung
allfälliger Arbeitgeberbeitragsreserven werden nebst den auf die Periode abgegrenzten
Beträgen erfolgswirksam erfasst.
Aktienbasierte Vergütungen
Aktienbasierte Vergütungen werden im Zeitpunkt der Gewährung zum Verkehrswert
bewertet und über den Zeitraum bis zum Eintritt des Anspruchs den entsprechenden
Erfolgsrechnungspositionen als Personalaufwand belastet. Da die
Vergütungen mit Eigenkapitalinstrumenten abgegolten werden, erfolgt die
Gegenbuchung im Eigenkapital.
Rückstellungen werden gebildet
– sofern für die Gruppe eine tatsächliche oder mögliche rechtliche oder faktische
Verpflichtung aufgrund vergangener Ereignisse besteht,
– sofern es wahrscheinlich ist, dass die Erfüllung dieser Verpflichtung zu einem
Abfluss von Ressourcen führt,
– sofern die Höhe dieser Verpflichtung zuverlässig geschätzt werden kann.
Falls der Zeiteffekt wesentlich ist, werden langfristige Rückstellungen zum
Barwert der wahrscheinlichen zukünftigen Mittelabflüsse angesetzt.
Garantien
Die Rückstellung für Garantierisiken aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen
wird auf Basis der vorhandenen Informationen zu Garantieleistungen
aus früheren Perioden gebildet.
Restrukturierung
Kosten im Zusammenhang mit Restrukturierungsplänen werden in dem Berichtszeitraum
erfasst, in dem der Gruppe ein offizieller, detaillierter Restrukturierungsplan
vorliegt und dieser bekannt gegeben wird. Für künftige betriebliche
Verluste wird keine Rückstellung gebildet.

Umsätze aus dem
Verkauf von Produkten
und Dienstleistungen
Zuwendungen
der öffentlichen Hand
Zahlungen für
operatives Leasing
Zahlungen aus
Finanzierungsleasing
Finanzierung
Ertragssteuern
Ergebnis je Aktie
Der Nettoumsatz umfasst sämtliche mit Lieferungen und Leistungen erzielten
Umsätze abzüglich Umsatzminderungen wie zum Beispiel Rabatte, sonstige vereinbarte
Abzüge sowie Mehrwertsteuern. Umsätze aus Produktverkäufen werden
in dem Zeitpunkt als Ertrag erfasst, in dem die wesentlichen Chancen und Risiken
aus dem Eigentumsanspruch an den Käufer übergehen. Sofern die Voraussetzungen
gegeben sind (siehe «Fertigungsaufträge»), werden die aus Fertigungsaufträgen
resultierenden Umsätze nach der Percentage-of-Completion-Methode
erfasst. Umsätze aus dem Verkauf von Dienstleistungen werden nach Arbeitsfortschritt
in der Erfolgsrechnung erfasst. Es erfolgt keine Erfassung von Umsätzen,
falls erhebliche Zweifel hinsichtlich der Einbringlichkeit von ausstehenden Vergütungen
oder bezüglich Rückgaberechten betreffend Produkten bestehen.
Subventionen im Zusammenhang mit Vermögenswerten werden vom Buchwert
der betreffenden Vermögenswerte in Abzug gebracht.
Die für operatives Leasing geleisteten Zahlungen werden linear über die Laufzeit
des Leasingvertrags verteilt und erfolgswirksam verbucht.
Die Leasingraten werden in einen Finanzierungskosten- und in einen Kapitalanteil
aufgeteilt, um den sich der verbleibende Betrag der Verbindlichkeit reduziert.
Der Finanzierungskostenanteil wird so über die Laufzeit des Leasingvertrags verteilt,
dass jeweils ein gleichbleibender Zinssatz zur Anwendung kommt.
Der Nettoaufwand aus Finanzierung beinhaltet den Zinsaufwand für die Wandelanleihe,
für Kredite und Finanzierungsleasing, Zinserträge aus Anlagen, Skontoerträge
und -aufwendungen, Erträge und Aufwendungen aus der Währungsumrechnung
sowie Gewinne und Verluste aus derivativen Finanzinstrumenten zur
Kurssicherung, die erfolgswirksam erfasst werden. Zinserträge und -aufwendungen
werden zum Zeitpunkt ihres Anfalls erfolgswirksam erfasst.
Die Ertragssteuern enthalten sowohl laufende als auch latente Steuern. Der Ausweis
der Ertragssteuern erfolgt in der Erfolgsrechnung, mit Ausnahme jenes
Anteils, der Positionen betrifft, die im Eigenkapital erfasst werden. Die laufenden
Steuern umfassen die für das laufende Jahr erwartete Ertragssteuerzahlung
sowie Korrekturbeträge für Steuerverpflichtungen aus den Vorjahren. Die Berechnung
der Steuerverbindlichkeit erfolgt auf der Grundlage von zum Bilanzstichtag
gültigen beziehungsweise angekündigten Steuersätzen. Die latenten Ertragssteuern
werden nach der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode (Balance Sheet
Liability Method) ermittelt, unter Berücksichtigung gesetzlich gültiger beziehungsweise
angekündigter Ertragssteuersätze auf temporären Bewertungsdifferenzen
zwischen der Bewertung nach FER und der Steuerbilanz. Aktive und passive
latente Ertragssteuern werden nur saldiert, soweit sie das gleiche Steuersubjekt
betreffen. Steuerersparnisse aufgrund von steuerlichen Verlustvorträgen auf
künftigen steuerbaren Erträgen werden nicht bilanziert.
Das Ergebnis je Aktie berechnet sich aus dem den Aktionären der Kardex AG
zurechenbaren Konzernergebnis, geteilt durch den gewichteten Mittelwert der
Anzahl ausstehender Aktien während der Berichtsperiode. Das verwässerte
Ergebnis je Aktie berücksichtigt zusätzlich die Aktien, die aus der Ausübung von
Optionsrechten entstehen können.

Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Erläuterungen zur konsolidierten Jahresrechnung
1. Segmentberichterstattung
Segmentberichterstattung 2011/Erfolgsrechnung
Mio. EUR
Die Kardex Gruppe umfasst drei Geschäftssegmente. Kardex Remstar entwickelt,
produziert, vertreibt und unterhält weltweit dynamische Lager-, Bereitstellungs- und
Distributionssysteme. Kardex Stow entwickelt, produziert und vertreibt in Europa
und China statische Regallagersysteme und Mlog entwickelt, produziert, vertreibt
und unterhält vor allem in Deutschland Regalbediengeräte, Fördertechnik und
automatische Lager- und Materialflusssysteme.
Operative Segmente
Kardex
Remstar
Kardex
Stow
Kardex
Mlog
Kardex AG
Zürich
Elimina-
tionen
Kardex
Gruppe
Umsatz netto mit Dritten
– Europa, Mittlerer Osten und Afrika 169.0 151.7 73.1 – – 393.8
– Asien/Ozeanien 13.4 15.2 – – – 28.6
– Amerika 36.7 0.1 – – – 36.8
Total Umsatz netto mit Dritten 219.1 167.0 73.1 – – 459.2
Umsatz netto mit anderen operativen Segmenten 0.2 1.7 0.3 – – 2.2 –
Umsatz netto 219.3 168.7 73.4 – – 2.2 459.2
Kosten der verkauften Produkte und Dienstleistungen – 153.0 – 144.4 – 66.1 – 2.2 – 361.3
Bruttogewinn 66.3 24.3 7.3 – – 97.9
Bruttogewinn in % vom Umsatz 30.2 % 14.4 % 9.9 % 21.3 %
Marketing und Verkauf – 35.3 – 14.4 – 5.5 – – 55.2
Verwaltungsaufwand – 18.1 – 5.6 – 4.1 – 5.2 3.9 – 29.1
Entwicklungskosten – 3.6 – 1.3 – 0.3 – – – 5.2
Sonstige betriebliche Erträge 1.6 1.7 1.2 3.9 – 3.9 4.5
Sonstige betriebliche Aufwendungen – 0.4 – 1.1 – 1.0 – – – 2.5
Betriebsergebnis (EBIT) 10.5 3.6 – 2.4 – 1.3 – 10.4
EBIT in % vom Umsatz 4.8 % 2.1 % – 3.3 % 2.3 %
Abschreibungen, Wertberichtigungen und Amortisationen 6.6 3.7 0.7 0.1 – 11.1
EBITDA 17.1 7.3 – 1.7 – 1.2 – 21.5
EBITDA in % vom Umsatz 7.8 % 4.3 % – 2.3 % 4.7 %
Die Eliminationen betreffen Ausbuchungen von konzerninternen Beziehungen.

Segmentberichterstattung 2010/Erfolgsrechnung
Mio. EUR
Operative Segmente
Kardex
Remstar
Kardex
Stow
Kardex
Mlog (seit
1.5.10)
Kardex AG
Zürich
Elimina-
tionen
Kardex
Gruppe
Umsatz netto mit Dritten
– Europa, Mittlerer Osten und Afrika 146.4 130.1 27.8 – – 304.3
– Asien/Ozeanien 10.7 5.2 – – – 15.9
– Amerika 35.7 – – – – 35.7
Total Umsatz netto mit Dritten 192.8 135.3 27.8 – – 355.9
Umsatz netto mit anderen operativen Segmenten – 0.3 – – – 0.3 –
Umsatz netto 192.8 135.6 27.8 – – 0.3 355.9
Kosten der verkauften Produkte und Dienstleistungen – 135.5 – 117.5 – 24.6 – 0.3 – 277.3
Bruttogewinn 57.3 18.1 3.2 – – 78.6
Bruttogewinn in % vom Umsatz 29.7 % 13.3 % 11.5 % 22.1 %
Marketing und Verkauf – 36.4 – 13.8 – 2.6 – 0.4 – 52.4
Verwaltungsaufwand – 14.9 – 4.8 – 2.0 – 7.8 4.1 – 25.4
Entwicklungskosten – 3.9 – 0.8 – 0.7 – – – 5.4
Sonstige betriebliche Erträge 4.1 1.9 0.5 3.5 – 5.4 4.6
Sonstige betriebliche Aufwendungen – 2.4 – 0.6 – 0.1 – 0.9 – 2.2
Betriebsergebnis (EBIT) 3.8 0.0 – 1.7 – 4.3 – – 2.2
EBIT in % vom Umsatz 2.0 % 0.0 % – 6.1 % – 0.6 %
Abschreibungen, Wertberichtigungen und Amortisationen 5.9 4.0 0.5 0.1 – 10.5
EBITDA 9.7 4.0 – 1.2 – 4.2 – 8.3
EBITDA in % vom Umsatz 5.0 % 2.9 % – 4.3 % 2.3 %
Die Eliminationen betreffen Ausbuchungen von konzerninternen Beziehungen.

2. Fremdwährungsumrechnung
3. Langfristige
Fertigungsaufträge
4. Personalaufwand
5. Sonstige betriebliche
Aufwendungen und
Erträge
6. Restrukturierungskosten
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Die wichtigsten Kurse für die Währungsumrechnung sind:
Durchschnittskurse Stichtagskurse
zu EUR 2011 2010 31.12.2011 31.12.2010
1 CHF 0.812 0.723 0.818 0.799
1 CNY 0.111 0.112 0.120 0.115
1 GBP 1.152 1.166 1.197 1.176
1 USD 0.718 0.755 0.765 0.763
Mio. EUR 2011 2010
Umsatz mit langfristigen Fertigungsaufträgen (POC) 84.2 33.2
Mio. EUR 2011 2010
Löhne und Gehälter – 93.6 – 82.8
Sozialabgaben – 21.5 – 19.4
Aufwand für Personalvorsorge – 2.4 – 2.1
Sonstiger Personalaufwand – 7.2 – 5.3
Total Personalaufwand – 124.7 – 109.6
Mio. EUR 2011 2010
Gewinne aus Veräusserung Anlagevermögen 0.1 –
Verkauf von Altmetall 2.5 1.8
Auflösung Rückstellungen 0.5 1.1
Sonstige Erträge 1.4 1.7
Total sonstige betriebliche Erträge 4.5 4.6
Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten Verluste aus Veräusserung
von Anlagevermögen, Abfindungen, Entschädigungen für Schadenfälle und andere
sonstige Positionen.
Im Berichtsjahr wurden insgesamt EUR 3.1 Mio. Restrukturierungskosten in der
Erfolgsrechnung erfasst. Davon wurden EUR 1.8 Mio. in den Kosten der verkauften
Produkte und Dienstleistungen, EUR 0.2 Mio. im Marketing- und Verkaufsaufwand
und EUR 1.1 Mio. im Verwaltungsaufwand verbucht.
Im Vorjahr wurden insgesamt EUR 1.2 Mio. Restrukturierungskosten in der Erfolgsrechnung
erfasst. Davon wurden EUR 0.3 Mio. in den Marketing- und Verkaufsaufwand,
EUR 0.8 Mio. in den Verwaltungsaufwand und EUR 0.1 Mio. in
sonstige betriebliche Aufwendungen verbucht.

7. Finanzergebnis
8. Ertragssteuern
und Verlustvorträge
Mio. EUR 2011 2010
Zinsertrag 0.5 0.5
Währungsgewinne (netto) – 0.2
Sonstiger Finanzertrag 1 0.3 0.1
Total Finanzertrag 0.8 0.8
Zinsaufwand – 4.4 – 4.9
Währungsverluste (netto) – 0.6 –
Sonstiger Finanzaufwand 1 – 2.2 – 2.0
Total Finanzaufwand – 7.2 – 6.9
Total Finanzergebnis – 6.4 – 6.1
1 Inkl. Skonti.
8.1 Ertragssteuern
Mio. EUR 2011 2010
Laufende Ertragssteuern – 2.1 – 0.7
Latente Ertragssteuern 1.1 – 0.1
Total Ertragssteuerergebnis – 1.0 – 0.8
Der für die anwendbare Steuerrate (Sollsteuer) errechnete Steuersatz ist der
mittels Ergebnisbeitrags der einzelnen Gruppengesellschaften gewichtete Durchschnitt
der lokalen Steuersätze. Diese bewegen sich zwischen 8.0 % und
38.4 %.Der Sollsteuersatz beträgt für das Berichtsjahr 24.3 % (Vorjahr: 24.5 %).
Latente Steueransprüche aus steuerlichen Verlustvorträgen werden nicht aktiviert.
Die Verlustvorträge verfallen wie folgt:
8.2 Verlustvorträge
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Verlustvorträge nach Verfall
Bis 2012 1.1 2.2
2013 bis 2016 25.5 57.9
Nach 2016 43.2 21.1
Total Verlustvorträge 69.8 81.2
Die Verlustvorträge fallen mehrheitlich in Deutschland, der Schweiz und in den USA
an. Am 31. Dezember 2011 beliefen sich die nicht aktivierten Steuereffekte auf
Verlustvorträgen auf EUR 18.7 Mio. (Vorjahr: EUR 16.8 Mio.).

9. Anlagespiegel
9.1 Sachanlagen 2011
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Mio. EUR Unbebaute
Grundstücke
Anschaffungskosten 1. Januar 3.3 38.0 80.5 9.1 7.3 0.5 138.7
Zugänge – 0.1 1.8 0.5 0.7 1.1 4.2
Abgänge – – – 1.5 – 1.0 – 0.7 – – 3.2
Umbuchungen – – 0.8 – 0.1 – 1.5 – 0.6
Kursdifferenzen – 0.2 0.2 0.1 – – 0.5
31. Dezember 3.3 38.3 81.8 8.7 7.4 0.1 139.6
Kumulierte Abschreibungen und
Wertberichtigungen 1. Januar – – 12.6 – 52.4 – 5.2 – 5.8 – 76.0
Zugänge – Abschreibungen – – 1.0 – 5.7 – 0.6 – 0.8 – 8.1
Zugänge – Wertberichtigungen – – – 0.8 – – – 0.8
Abgänge – – 1.5 0.8 0.7 3.0
Umbuchungen – – – – – 0.1 – 0.1
Kursdifferenzen – – – 0.3 0.1 – 0.1 – 0.3
31. Dezember – – 13.6 – 57.7 – 4.9 – 6.1 – 82.3
Buchwert netto 1. Januar 3.3 25.4 28.1 3.9 1.5 0.5 62.7
Buchwert netto 31. Dezember 3.3 24.7 24.1 3.8 1.3 0.1 57.3
Buchwert der durch Leasing finanzierten
Sachanlagen 1. Januar
Buchwert der durch Leasing finanzierten
– 5.9 3.7 – – – 9.6
Sachanlagen 31. Dezember – 5.7 3.0 – 0.1 – 8.8
Land und Gebäude
Maschinen
und Anlagen
Einrichtungen
und Fahrzeuge
Informationstechnologie
Der Versicherungswert der Sachanlagen beträgt EUR 174.0 Mio.
Anlagen im Bau
Total
Sachanlagen
Die Abschreibungen und Wertberichtigungen auf Sachanlagen sind in den
Positionen «Kosten der verkauften Produkte und Dienstleistungen» (EUR 7.4 Mio.),
«Marketing und Verkauf» (EUR 0.4 Mio.) sowie «Verwaltungsaufwand»
(EUR 1.1 Mio.) enthalten.

Sachanlagen 2010
Mio. EUR Unbebaute
Grundstücke
Anschaffungskosten 1. Januar 3.3 37.0 72.9 8.8 6.6 1.9 130.5
Zugänge – 0.1 3.6 0.4 0.8 0.5 5.4
Abgänge – – – 0.8 – 0.3 – 0.6 – – 1.7
Akquisition von Tochtergesellschaften – 0.1 3.2 – 0.4 – 3.7
Subventionen – – – 0.7 – 0.2 – – – 0.9
Umbuchungen – 0.1 1.6 0.1 – – 2.1 – 0.3
Kursdifferenzen – 0.7 0.7 0.3 0.1 0.2 2.0
31. Dezember 3.3 38.0 80.5 9.1 7.3 0.5 138.7
Kumulierte Abschreibungen und
Wertberichtigungen 1. Januar – – 11.4 – 47.4 – 4.8 – 5.6 – 69.2
Zugänge – – 1.1 – 6.0 – 0.5 – 0.7 – 8.3
Abgänge – – 0.7 0.3 0.6 1.6
Umbuchungen – – 0.6 – – 0.6
Kursdifferenzen – – 0.1 – 0.3 – 0.2 – 0.1 – 0.7
31. Dezember – – 12.6 – 52.4 – 5.2 – 5.8 – 76.0
Buchwert netto 1. Januar 3.3 25.6 25.5 4.0 1.0 1.9 61.3
Buchwert netto 31. Dezember 3.3 25.4 28.1 3.9 1.5 0.5 62.7
Buchwert der durch Leasing finanzierten
Sachanlagen 1. Januar
Buchwert der durch Leasing finanzierten
– 6.0 4.5 0.1 – – 10.6
Sachanlagen 31. Dezember – 5.9 3.7 – – – 9.6
Land und Gebäude
Maschinen
und Anlagen
Einrichtungen
und Fahrzeuge
Informationstechnologie
Der Versicherungswert der Sachanlagen beträgt EUR 175.2 Mio.
Anlagen im Bau
Total
Sachanlagen
Die Abschreibungen auf Sachanlagen sind in den Positionen «Kosten der verkauften
Produkte und Dienstleistungen» (EUR 6.8 Mio.), «Marketing und Verkauf»
(EUR 0.4 Mio.) sowie «Verwaltungsaufwand» (EUR 1.1 Mio.) enthalten.
Im Jahr 2010 erhielt die Gruppe EUR 0.9 Mio. Subventionen für Maschinen,
Anlagen und Einrichtungen in Belgien.

9.2 Immaterielle Vermögenswerte 2011
Mio. EUR
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Aktivierte
Entwicklungskosten
Aktivierte
Software
Patente, Lizenzen
und sonstige
immaterielle
Vermögenswerte
Total immaterielle
Vermögenswerte
Anschaffungskosten 1. Januar 4.7 13.0 0.8 18.5
Zugänge – 0.5 0.1 0.6
Abgänge – – 0.5 – 0.5
Umbuchungen – 0.6 – 0.6
Kursdifferenzen – 0.1 – 0.1
31. Dezember 4.7 13.7 0.9 19.3
Kumulierte Amortisationen 1. Januar – 3.9 – 7.7 – 0.6 – 12.2
Zugänge – 0.5 – 1.6 – 0.1 – 2.2
Abgänge – 0.5 – 0.5
Umbuchungen – 0.1 – 0.1
31. Dezember – 4.4 – 8.7 – 0.7 – 13.8
Buchwert netto 1. Januar 0.8 5.3 0.2 6.3
Buchwert netto 31. Dezember 0.3 5.0 0.2 5.5
Die Amortisationen auf sonstigen immateriellen Vermögenswerten sind in den
Positionen «Kosten der verkauften Produkte und Dienstleistungen» (EUR 0.8 Mio.)
sowie «Verwaltungsaufwand» (EUR 1.4 Mio.) enthalten.

Immaterielle Vermögenswerte 2010
Mio. EUR
Aktivierte
Entwicklungskosten
Aktivierte
Software
Patente, Lizenzen
und sonstige
immaterielle
Vermögenswerte
Total immaterielle
Vermögenswerte
Anschaffungskosten 1. Januar 4.7 11.7 1.0 17.4
Zugänge – 3.2 – 3.2
Abgänge – – 1.6 – 0.2 – 1.8
Akquisitionen – 0.4 – 0.4
Subventionen – – 0.3 – – 0.3
Umbuchungen – – 0.4 – – 0.4
31. Dezember 4.7 13.0 0.8 18.5
Kumulierte Amortisationen 1. Januar – 3.1 – 6.4 – 0.8 – 10.3
Zugänge – 0.9 – 1.3 – – 2.2
Abgänge – – 0.2 0.2
Kursdifferenzen 0.1 – – 0.1
31. Dezember – 3.9 – 7.7 – 0.6 – 12.2
Buchwert netto 1. Januar 1.6 5.3 0.2 7.1
Buchwert netto 31. Dezember 0.8 5.3 0.2 6.3
Die Amortisationen auf sonstigen immateriellen Vermögenswerten sind in den
Positionen «Kosten der verkauften Produkte und Dienstleistungen» (EUR 1.0 Mio.)
sowie «Verwaltungsaufwand» (EUR 1.2 Mio.) enthalten.
Im Jahr 2010 erhielt die Gruppe EUR 0.3 Mio. Subventionen für Software in
Belgien.

10. Goodwillbehandlung
11. Finanzielle
Vermögenswerte
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Der Goodwill wird im Zeitpunkt des Erwerbs mit den Gewinnreserven verrechnet.
Die daraus resultierenden Auswirkungen auf das Eigenkapital und das Ergebnis
sind, unter Berücksichtigung einer Goodwillnutzungsdauer von fünf Jahren, untenstehend
dokumentiert.
Auswirkungen einer theoretischen Aktivierung des Goodwills auf die Bilanz und
die Erfolgsrechnung:
Mio. EUR 2011 2010
Ausgewiesenes Periodenergebnis 3.0 – 9.1
Theoretische jährliche Amortisierung des Goodwills – 6.5 – 4.7
Theoretische Kursdifferenzen – 0.1 – 0.1
Theoretisches Periodenergebnis – 3.6 – 13.9
Anschaffungswert des Goodwills per 1. Januar 61.7 34.4
Zugänge – 26.8
Kursdifferenzen – 0.5
Anschaffungswert des Goodwills per 31. Dezember 61.7 61.7
Theoretische kumulierte Abschreibungen per 1. Januar – 34.8 – 30.0
Theoretische jährliche Amortisierung des Goodwills – 6.5 – 4.7
Theoretische Kursdifferenzen
Theoretische kumulierte
– 0.1 – 0.1
Abschreibungen per 31. Dezember
Theoretischer Buchwert des
– 41.4 – 34.8
Goodwills per 31. Dezember 20.3 26.9
Ausgewiesenes Eigenkapital per 31. Dezember
Theoretische Auswirkung
64.5 36.1
Erfassung Goodwill per 1. Januar
Theoretische Auswirkung
26.9 4.4
Erfassung Goodwill Berichtsjahr – 6.6 22.5
Theoretisches Eigenkapital per 31. Dezember 84.8 63.0
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Beteiligungen 0.1 0.1
Personalvorsorgeguthaben 2.0 2.0
Sonstige Finanzanlagen 1.4 1.3
Latente Steueransprüche
Total finanzielle Vermögenswerte
3.8 3.6
im Anlagevermögen 7.3 7.0
Zins- und Währungsswap
Total finanzielle Vermögenswerte
– 10.0
im Umlaufvermögen – 10.0
Der Zins- und Währungsswap bezieht sich auf die Wandelanleihe (vergleiche
Erläuterung 22).

12. Vorräte und Waren
in Arbeit
13. Forderungen
aus Lieferungen
und Leistungen
14. Sonstige Forderungen
15. Flüssige Mittel
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 19.9 16.7
Fertigfabrikate 6.9 6.9
Ersatzteile 7.2 7.9
Waren in Arbeit 27.0 13.7
Wertberichtigungen – 6.2 – 5.7
Vorauszahlungen von Kunden – 17.5 – 12.6
Anzahlungen an Lieferanten 4.1 3.3
Total Vorräte und Waren in Arbeit 41.4 30.2
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Kundenforderungen 86.7 71.4
Fertigungsaufträge mit Guthabensaldo
gegenüber Kunden (unterfinanziert) 6.7 4.8
Wertberichtigungen – 2.1 – 2.5
Total Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 91.3 73.7
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind auf eine breit gestreute
Kundenbasis verteilt. Das Management erwartet keine zusätzlichen wesentlichen
Verluste auf den Forderungsbeständen.
Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden in
erster Linie von Fall zu Fall vorgenommen, zusätzlich wird eine pauschale Wertberichtigung
auf lange überfälligen Positionen gebildet.
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Forderungen aus Ertragssteuern 1.2 2.6
Umsatz-, Quellen- und andere rückforderbare Steuern 3.0 3.0
Kautionen 0.5 0.5
Sonstige Forderungen 5.2 5.8
Total sonstige Forderungen 9.9 11.9
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Kasse, Post und Bankkontokorrente 35.8 41.8
Festgelder 1.1 1.0
Total flüssige Mittel 36.9 42.8
Von den flüssigen Mitteln befinden sich EUR 0.7 Mio. (Vorjahr: EUR 1.8 Mio.) in
Ländern, in denen für Vergütungen ins Ausland Form- und Antragspflichten
bestehen. Unter Einhaltung dieser Bestimmungen kann die Gruppe über diese
Bestände verfügen.

16. Eigenkapital
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Nennwert
der Aktie (CHF) Anzahl Aktien
Aktienkapital
in Mio. EUR Anzahl eigene Aktien
Eigene Aktien
in Mio. EUR
2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010
1. Januar 11.00 11.00 5 627 453 5 627 453 39.4 39.4 15 364 57 573 0.6 1.9
Zugänge – – 2 102 547 – 20.5 – – – – –
Abgänge – – – – – – – 12 215 – 42 209 – 0.5 – 1.3
31. Dezember 11.00 11.00 7 730 000 5 627 453 59.9 39.4 3 149 15 364 0.1 0.6
Das Aktienkapital der Kardex AG wird in EUR geführt. Zum Zeitpunkt der Umstellung
der funktionalen Währung der Kardex AG von CHF auf EUR wurde das
Stammkapital historisch umgerechnet, daher entstehen auf dem Stammkapital
keine Effekte aus Währungsumrechnungen.
Am 2. September 2011 führte der Verwaltungsrat eine Kapitalerhöhung durch
(vergleiche Anhang der Jahresrechnung der Kardex AG (Holding) Erläuterung 3).
Zum 31. Dezember 2011 waren 7 730 000 (Vorjahr: 5 627 453) voll liberierter Namenaktien
im Nennwert von CHF 11.00 (Vorjahr: CHF 11.00) ausstehend.
Das Aktienkapital der Kardex AG kann theoretisch aufgrund des verbliebenen
genehmigten Aktienkapitals durch die Ausgabe von höchstens 711 179 voll liberierten
Aktien mit einem Nennwert von je CHF 11.00 um einen Betrag von maximal
CHF 7.8 Mio. erhöht werden.
Bei den Kapitalreserven handelt es sich um Agio sowie den Erfolg aus Transaktionen
mit eigenen Aktien. Bei den Hedgingreserven handelt es sich um im Eigenkapital
erfasste Aufwendungen und Erträge aus Währungs- und Zinsabsicherungen (Hedge-
Accounting).
Das Executive Committee bezog in der Berichtsperiode als Teil der Entschädigung
für das Geschäftsjahr 2010 1891 (Vorjahr: 5578) Aktien aus dem Bestand an
eigenen Aktien. Der Verwaltungsrat bezog in der Berichtsperiode als Teil der
Entschädigung für das Geschäftsjahr 2011 10 324 (Vorjahr: 4854) Aktien aus dem
Bestand an eigenen Aktien. Zum 31. Dezember 2011 hielt die Kardex AG 3149
(Vorjahr: 15 364) eigene Aktien, die mit einem Durchschnittskurs von CHF 49.53
erworben wurden.

17. Ergebnis je Aktie
18. Finanz-
verbindlichkeiten
2011 2010
Anzahl ausstehende Aktien
zu Beginn des Geschäftsjahrs 5 612 089 5 569 880
Ausgabe neuer Aktien 2 102 547 –
Abgänge eigene Aktien
Anzahl ausstehende Aktien
12 215 42 209
am Ende des Geschäftsjahrs 7 726 851 5 612 089
Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien
Anpassung für die erwartete Umwandlung
6 309 090 5 597 363
der Wandelrechte – 667 010
Verwässerter gewichteter Durchschnitt 6 309 090 6 264 373
Ergebnis Konzern (EUR)
Verwässerungseffekt (EUR):
3 005 000 – 9 090 000
– Marktwertanpassung Wandelrecht – – 25 568
– Zinsaufwand Wandelrecht – 2 265 271
Ergebnis Konzern verwässert (EUR) 3 005 000 – 6 850 297
Ergebnis je Aktie unverwässert (EUR) 0.48 – 1.62
Ergebnis je Aktie verwässert (EUR) 0.48 – 1.62
Langfristige Finanzverbindlichkeiten
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Banken 40.9 33.3
Finanzierungsleasing 1.0 1.5
Total langfristige Finanzverbindlichkeiten 41.9 34.8
Langfristige Bankverbindlichkeiten nach Fälligkeit
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
2 bis 5 Jahre 37.0 33.3
Über 5 Jahre 3.9 –
Total langfristige Bankverbindlichkeiten nach Fälligkeit 40.9 33.3
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Kurzfristige Bankkredite 7.1 2.5
Wandelanleihe – 40.8
Kurzfristiger Teil aus Finanzierungsleasing 0.5 0.6
Kurzfristiger Teil langfristiger Finanzverbindlichkeiten 3.0 6.7
Total kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 10.6 50.6

Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Die Kardex AG gab per 29. Juni 2007 eine 2.25 %-Wandelanleihe mit einem Nennwert
von CHF 55.0 Mio. aus und löste damit bestehende Bankkredite ab.
Das Wandelrecht konnte über die gesamte Laufzeit vom 29. Juni 2007 bis zum
29. Juni 2011 ausgeübt werden. Eine Obligation im Nennwert von CHF 1000 berechtigte
den Obligationär zur Wandlung in 14.06 Kardex-Aktien. Der Wandelpreis
konnte sich aufgrund von geänderten Rahmenbedingungen verändern (vergleiche
Prospekt Wandelanleihe vom 26. Juni 2007, Seiten 29 – 34). Im Geschäftsjahr
2011 nahm die Gruppe keine Rückkäufe der Wandelanleihe vor. Die Wandelanleihe
wurde am 29. Juni 2011 zurückbezahlt.
Am 20. April 2010 wurde der Kardex AG ein Konsortialkredit in der Höhe von insgesamt
EUR 70.0 Mio. unter der Führung der UBS AG (42.86 %), der Credit
Suisse AG (35.71 %) und der Zürcher Kantonalbank (21.43 %) zur Verfügung gestellt.
Dieser war unterteilt in eine zu amortisierende Akquisitions-Kreditlimite im
Gesamtbetrag von EUR 30.0 Mio., die zur Gewährung eines Konzerndarlehens an
die Kardex Germany GmbH zum Zweck der Finanzierung der Mlog-Akquisition
per 1. Mai 2010 verwendet wurde. Diese erste Tranche war benutzbar in EUR, die
jährliche ordentliche Amortisation von EUR 6.0 Mio. erfolgte jeweils zum
30. April jedes Jahres.
Die restlichen EUR 40.0 Mio. wurden als revolvierende Betriebsmittel-Kreditlimite
gewährt. Diese diente als Betriebsmittel-Finanzierungslimite für laufende
Geschäftsaktivitäten der Gruppe, inklusive der Finanzierung von Investitionen
in das betriebliche Anlagevermögen, und war zum 31. Dezember 2010 unbenutzt.
Diese zweite Tranche war benutzbar in EUR und CHF oder in weiteren für
alle Kreditgeber akzeptablen frei konvertierbaren Währungen, die jederzeit in
erheblichen Beträgen im relevanten Interbanken-Markt frei verfügbar sind.
Zu dem mit den Konsortialbanken am 20. April 2010 abgeschlossenen Konsortialkredit
wurde im Juni der Berichtsperiode eine Zusatzvereinbarung abgeschlossen.
Diese Zusatzvereinbarung reduzierte die zweite Tranche von EUR 40.0 Mio.
auf EUR 33.0 Mio., die zur Rückzahlung der am 29. Juni 2011 fälligen Wandelanleihe
verwendet wurde. Die Gruppe verpflichtete sich zur Rückzahlung des
unter der zweiten Tranche ausstehenden Kreditbetrags in der Höhe der Nettomittelzuflüsse
aus der geplanten Aktienkapitalerhöhung (siehe Kapitel 16. «Eigenkapital»).
Im Rahmen der Aktienkapitalerhöhung wurde der Konsortialkredit vom 20. April
2010 refinanziert und am 17. August 2011 durch einen neuen Syndikatskredit in der
Höhe von insgesamt EUR 50 Mio., wiederum unter der Führung der UBS AG
(42.86 %), der Credit Suisse AG (35.71 %) sowie der Zürcher Kantonalbank (21.43 %),
abgelöst. Dieser unterteilt sich in eine zu amortisierende Kreditlimite im Betrag
von EUR 20 Mio. (Fazilität A) und in eine revolvierende Betriebsmittel-Kreditlimite
von EUR 30 Mio. (Fazilität B). Die zu amortisierende Kreditlimite ist in Euro
benutzbar, die jährliche ordentliche Amortisation beträgt EUR 5.0 Mio. und dies
jeweils zum 30. April jedes Jahres.
Die Fazilität B dient zur Finanzierung des betrieblichen Umlaufs- und Anlagevermögens
und ist benutzbar in EUR und CHF oder in weiteren für alle Kreditgeber
akzeptablen frei konvertierbaren Währungen. Der Zinssatz für die Fazilität A
betrug per 31. Dezember 2011 3.72 % und berechnet sich aus dem Euriborsatz
von 1.47 % zuzüglich einer Marge von 2.25 % für das unternehmensspezifische Risiko.
Von der Fazilität B waren per 31. Dezember 2011 EUR 20 Mio. benützt. Der
Zinssatz für die Benützung dieser Fazilität betrug per 31. Dezember 2011 3.456 % und
berechnet sich aus dem Euriborsatz von 1.206 % zuzüglich einer Marge von 2.25 %
für das unternehmensspezifische Risiko. Die Zinsmarge des Syndikatskredits kann

19. Personalvorsorge
sich verringern, wenn sich das Verhältnis von Nettoverschuldung zu EBITDA
(Verschuldungsfaktor) entsprechend verbessert. Die Endfälligkeit für beide
Fazilitäten tritt am 30. April 2015 ein. Die Bereitstellungsgebühr für die Fazilität B
beträgt 35 % der für die jeweilige Berechnungsperiode zur Anwendung kommenden
Zinsmarge, berechnet auf dem durchschnittlich unbenützten Betrag.
Quartalsweise ist die Einhaltung der mit den Banken vereinbarten Covenants zu
bestätigen. Die Covenants beinhalten Finanzkennzahlen, die sich auf den Verschuldungsfaktor
und die Eigenkapitalquote beziehen. Per 31. Dezember 2011 sind
alle Covenants eingehalten.
Die Finanzschulden zum Stichtag über alle Währungen haben Zinsen von durchschnittlich
4.89 % verursacht (Vorjahr: 4.65 %).
Die marktabhängige Zinskomponente des Konsortialkredits hängt einerseits von
der Entwicklung des Euriborsatzes, andererseits von der gewählten Zinsperiode ab
und ist je nach Ausübung des Wahlrechts der Zinsperiode für einen bis sechs
ganze Monate festgeschrieben.
Kurzfristige Personalverpflichtungen
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Verbindlichkeiten gegenüber
Sozialversicherungen und Pensionskassen 1.7 1.9
Personalansprüche 12.0 9.2
Total kurzfristige Personalvorsorgeverpflichtungen 13.7 11.1
Personalansprüche umfassen Boni, Ferien und Überzeit. Die Verbindlichkeit gegenüber
der Personalvorsorgeeinrichtung betrug EUR 0.1 Mio. (Vorjahr: EUR 0.1 Mio.).
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Total Personalvorsorgeguthaben 2.0 2.0
Rückstellungen
Personalvorsorgeverpflichtungen
leistungsorientierte Pläne 12.2 12.0
Sonstige langfristige Leistungen an Arbeitnehmer 5.2 5.4
Langfristige Verpflichtungen gegenüber Arbeitnehmer 17.4 17.4
Kurzfristige Personalvorsorgeverpflichtungen 0.2 0.2
Sonstige kurzfristige Leistungen an Arbeitnehmer 1.1 0.7
Kurzfristige Verpflichtungen gegenüber Arbeitnehmer 1.3 0.9
Total Verpflichtungen gegenüber Arbeitnehmer 18.7 18.3
Arbeitnehmende und ehemalige Arbeitnehmende erhalten verschiedene Personalvorsorgeleistungen
beziehungsweise Altersrenten, die in Übereinstimmung
mit den rechtlichen Vorschriften der jeweiligen Länder ausgerichtet werden. Alle
Schweizer Gesellschaften der Gruppe sind Sammelstiftungen angeschlossen,
die selber nicht Risikoträger sind. Diese Vorsorgeeinrichtungen werden aus Beiträgen
der Arbeitgeber und Arbeitnehmer finanziert. Die privaten Vorsorgepläne
sind in der Schweiz zur Bildung von Altersguthaben mit Umwandlung in feste Altersrenten
und mit ergänzenden Risikoleistungen ausgestaltet. Die Vorsorgepläne
im Ausland sind teilweise in separaten Vorsorgeeinrichtungen verselbstständigt.
Die Bewertung und der Ausweis erfolgen gemäss FER 16.

Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Vorsorgeeinrichtungen
/Unterdeckung
Mio. EUR Über-
31.12.2011
Wirtschaftlicher
Anteil der Gruppe
31.12.2011
Wirtschaftlicher
Anteil der Gruppe
31.12.2010
Veränderung zum
Vorjahr beziehungsweise
erfolgswirksam
im Berichtsjahr
Auf die Periode
abgegrenzte Beiträge
Vorsorgeaufwand
im Personalaufwand
2011
Vorsorgeaufwand
im Personalaufwand
2010
Wirtschaftlicher Nutzen/(Verpflichtung)
und Vorsorgeaufwand
Vorsorgepläne ohne Über-/Unterdeckungen – – – – – 1.7 – 1.7 – 1.6
Vorsorgeeinrichtungen ohne eigene Aktiven – – 10.5 – 10.2 – 0.3 – 0.4 – 0.7 – 0.5
Total – – 10.5 – 10.2 – 0.3 – 2.1 – 2.4 – 2.1
20. Rückstellungen
Mio. EUR Latente Steuer-
verbindlichkeiten
Rechtsfälle
Garantien
Vorsorge und
sonstige Verpflichtungen
gegenüber
Personal
1. Januar
Akquisition von
1.9 2.6 2.6 18.3 1.9 1.4 28.7 19.8
Tochtergesellschaften – – – – – – – 9.8
Bildung 0.8 0.6 1.3 2.7 1.4 1.1 7.9 7.3
Verwendung – 0.5 – 0.7 – 0.5 – 2.2 – 1.8 – 1.0 – 6.7 – 6.8
Auflösung – 1.2 – 0.4 – 0.5 – 0.1 – 0.1 – 0.1 – 2.4 – 1.8
Umklassierung – – – – – – – 0.4
31. Dezember 1.0 2.1 2.9 18.7 1.4 1.4 27.5 28.7
Langfristige Rückstellungen 1.0 0.5 2.0 17.4 – 0.2 21.1 21.5
Kurzfristige Rückstellungen – 1.6 0.9 1.3 1.4 1.2 6.4 7.2
Restrukturierung
Übrige
2011
Total
Die latenten Steuerverbindlichkeiten werden netto nach Saldierung mit latenten
Steueransprüchen ausgewiesen. Die Saldierung erfolgt auf Stufe Einzelgesellschaft.
Die Rückstellungen für Rechtsfälle betreffen laufende Verfahren. Darin enthalten
ist eine Rückstellung für vertragliche Verpflichtungen aus Zusicherungen und
Garantien aus dem Verkauf eines nicht mehr weitergeführten Geschäftsbereichs.
Auf einen gesonderten Ausweis der Rückstellung je Rechtsfall mit Betragsangabe
wird verzichtet, um die Position der Gruppe in den laufenden Verfahren
nicht zu beeinträchtigen.
Die Rückstellungen für Garantien decken anfallende Kosten für Gewährleistungsansprüche.
Die Höhe der Rückstellungen wird auf Basis des aktuellen Umsatzvolumens
und von Erfahrungswerten ermittelt. Die Rückstellungen werden erfah-
rungsgemäss in den folgenden ein bis zwei Jahren beansprucht.
Für Vorsorgeverpflichtungen siehe Erläuterung 19.
2010
Total

21. Sonstige kurzfristige
Verbindlichkeiten
22. Derivative
Finanzinstrumente
Die Restrukturierungsrückstellungen betreffen Massnahmen zur Anpassung der
Kostenstrukturen und die Schliessung des Werks in Lewistown. Rückstellungen für
Restrukturierungen umfassen unter anderem auch Abgangsentschädigungen
und werden nur bilanziert, wenn über den Restrukturierungsentscheid informiert
wurde. Die Aufwendungen sind im Normalfall innerhalb der Jahresfrist fällig.
Das Management der Gruppe hat entschieden, das US-Geschäft zu straffen, den
amerikanischen Fertigungsstandort zu schliessen und den US-Vertrieb zu reorganisieren.
Mit diesen organisatorischen Anpassungen werden bis Mitte 2012 rund
50 Stellen eingespart. Die nötigen Rückstellungen wurden dafür im Geschäftsjahr
2011 gebildet.
Die übrigen Rückstellungen beinhalten diverse Einzelpositionen, die im Wesen tlichen
im Zusammenhang mit Maintenance- und Serviceverträgen stehen. Daraus
resultierende Geldabflüsse entstehen in den folgenden Geschäftsjahren.
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Umsatz-, Quellen- und andere Steuerverbindlichkeiten
Fertigungsaufträge mit Schuldsaldo
6.2 6.8
gegenüber Kunden (überfinanziert) 7.6 5.6
Vorauszahlungen von Kunden (POC) 0.4 2.9
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 10.9 9.0
Total sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 25.1 24.3
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Währungsderivate
Kontraktvolumen 3.3 1.6
Marktwert negativ 0.1 –
Zins- und Währungsswap
Kontraktvolumen – 31.1
Marktwert positiv – 10.0
Bei den Währungsderivaten handelt es sich um Absicherungen von polnischen
Zloty, südafrikanischen Rand und britischen Pfund. Die Währungskontrakte
sind zum Wiederbeschaffungswert (Marktwert) bilanziert. Die daraus entstandenen
Gewinne und Verluste wurden direkt in der Erfolgsrechnung erfasst.
Aus der Begebung der Wandelanleihe von CHF 51.8 Mio. resultierte für die Gruppe
sowohl ein Cashflow-Risiko als auch ein Translationsrisiko. Eine vollständige
Absicherung der Risiken wurde durch einen Zins- und Währungsswap mit Anfangsund
Endtausch zum gleichen Fremdwährungskurs vorgenommen. Die Kardex AG
erhielt dafür den festen CHF-Zins von 2.25 %, der genau den Couponzahlungen
entsprach, und bezahlte den festen EUR-Zins über 3.68 %. Das Sicherungsgeschäft
qualifizierte als Cash Flow Hedge. Entsprechend wurde der wirksame Teil der
Wertänderung bis zum Eintreffen der abgesicherten Transaktionen im Eigenkapital
erfasst (Vorjahr: EUR 0.4 Mio.). Die Wandelanleihe wurde per 29. Juni 2011
zurückbezahlt und der Zins- und Währungsswap lief zum gleichen Zeitpunkt aus.

23. Operative Leasing-
verbindlichkeiten
24. Eventual-
verbindlichkeiten
25. Verpfändete oder
eingeschränkt
verfügbare Aktiven
26. Nahestehende
Personen
und Gesellschaften
27. Akquisition von
Tochtergesellschaften
28. Devestition von
Tochtergesellschaften
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Aufwand im Geschäftsjahr für operatives Leasing 11.1 10.6
Zukünftige Mindestzahlungen für nicht
kündbare Leasingverträge:
Bis 1 Jahr 7.5 7.0
1 bis 5 Jahre 15.2 12.0
Über 5 Jahre
Total zukünftige Mindestzahlungen
13.7 15.0
für operatives Leasing 36.4 34.0
Das operative Leasing betrifft im Wesentlichen Fahrzeuge und Miete für
Gebäude. Die Verträge sind jeweils zu aktuellen Marktkonditionen abgeschlossen
worden.
Die Gruppe ist derzeit in verschiedene Gerichtsverfahren involviert, die sich aus
dem Geschäftsverlauf ergeben haben. Die Gruppe glaubt jedoch, dass der
Ausgang dieser Verfahren weder im Einzelfall noch insgesamt einen wesentlichen
Einfluss auf die Finanz- und Ertragslage haben wird.
Mio. EUR 31.12.2011 31.12.2010
Sachanlagen 16.7 24.2
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 8.1 4.5
Vorräte 5.1 0.9
Liquide Mittel und äquivalente liquide Mittel
Total verpfändete oder
1.7 0.1
eingeschränkt verfügbare Aktiven 31.6 29.7
Als nahestehende Personen (natürliche oder juristische) werden betrachtet, wer
direkt oder indirekt einen bedeutenden Einfluss auf finanzielle oder operative
Entscheidungen der Organisation ausüben kann. Organisationen, die direkt oder
indirekt ihrerseits von denselben nahestehenden Personen beherrscht werden,
gelten ebenfalls als nahestehend. Diesen gegenüber bestanden mit Ausnahme der
Vorsorgeeinrichtungen (siehe Anmerkung 19) keine Guthaben oder Verbindlichkeiten.
Auch wurden im Berichts- und im Vorjahr keine Transaktionen mit nahestehenden
Personen und Gesellschaften getätigt.
Die Offenlegungen zu den Vergütungen und Beteiligungen gemäss Schweizerischem
Obligationenrecht finden sich im Anhang der Jahresrechnung der Kardex AG.
Im Berichtszeitraum wurden keine Akquisitionen getätigt.
Im Berichtszeitraum wurden keine Devestitionen getätigt.

Land
29. Tochtergesellschaften
Finanzierung,
Immobilien,
Dienstleistungen
Entwicklung,
Produktion
Vertrieb,
Service
Firma,
Sitz
AUS * * Kardex VCA Pty Ltd,
Wodonga
BE * S.A. Kardex nv,
Forest/Brüssel
* * * Stow International nv,
Spiere-Helkijn
CN * Kardex Logistic System (Beijing) Co.
Ltd., Peking
* * Shanghai Stow Storage
Equipment Co. Ltd., Schanghai
DE * * Kardex Produktion Deutschland
GmbH, Bellheim/Pfalz
* Kardex Office GmbH,
Oberursel/Taunus
* * Kardex Software GmbH,
Wörth a. Rh.
* Kardex Germany GmbH,
Bellheim/Pfalz
* Kardex Megamat Beteiligungs GmbH,
Neuburg/Kammel
* * Kardex Deutschland GmbH,
Neuburg/Kammel
* * Mlog Logistics GmbH,
Neuenstadt am Kocher
* Stow Deutschland GmbH,
Wiesbaden
FI * Kardex Finland OY,
Muurame
FR * Kardex SASU,
Neuilly-Plaisance Cedex
* Stow France S.A.,
Saint Pierre du Perray
UK * Kardex Holdings Ltd.,
Epping
* Kardex Systems (UK) Ltd.,
Epping
* Stow U.K. Co. Ltd.,
Sunbury-on-Thames
IE * Kardex Systems Ireland Ltd.,
Dublin
IN * Kardex India Storage Solutions
Private Ltd., Bangalore
IT * Kardex Italia S.p.A.,
Opera (Mi)
NL * Kardex Systems bv,
Woerden
* Stow Nederland bv,
Hoeven
1 Kardex AG, Zürich, CH
2 Stow International nv, Spiere-Helkijn, BE
3 Kardex Megamat Beteiligungs GmbH, Neuburg a.d.K, DE
4 Kardex Deutschland GmbH, Neuburg/Kammel, DE
5 Kardex Germany GmbH, Bellheim, DE
6 Kardex Production USA Inc., Lewistown (PA), USA
Division
Anzahl Mitarbeiter
Währung
Gesellschaftskapital
in lokaler
Währung
Beteiligungsquote
in %
Kardex Remstar 16 AUD 1 300 000 100 1
Kardex Remstar 19 EUR 348 736 100 1
Kardex Stow 248 EUR 11 375 939 100 1
Kardex Remstar 28 EUR 200 000 100 1
Kardex Stow 172 CNY 78 707 143 100 2
Kardex Remstar 456 EUR 6 919 568 84.48
15.52
Kardex Remstar 1 EUR 50 000 100 5
Kardex Remstar 40 EUR 26 000 100 5
Kardex Remstar 24 EUR 511 292 100 1
Kardex Remstar – EUR 5 113 431 100 5
Kardex Remstar 123 EUR 1 386 310 26.2
73.8
Kardex Mlog 275 EUR 50 000 100 5
Kardex Stow 21 EUR 511 400 100 2
Kardex Remstar 18 EUR 134 550 100 1
Kardex Remstar 74 EUR 1 835 000 100 1
Kardex Stow 25 EUR 684 000 100 2
Kardex Remstar – GBP 1 828 000 100 1
Kardex Remstar 65 GBP 828 000 100 1
Kardex Stow 8 GBP 220 000 100 2
Kardex Remstar 4 EUR 300 000 100 1
Kardex Remstar
Kardex Stow
21
6
INR 26 143 500 99
1
Kardex Remstar 31 EUR 309 874 100 10
Kardex Remstar 36 EUR 90 756 100 1
Kardex Stow 15 EUR 18 152 100 2
7 Kardex Holdings Ltd., Epping, GB
8 Kardex Systems AG, Volketswil, CH
9 Mlog Logistics GmbH, Neuenstadt am Kocher, DE
10 KRM Service AG, Volketswil, CH
11 Kardex Systems Ltd., Limassol, CY
Beteiligung
3
4
3
5
1
11

Land
Finanzierung,
Immobilien,
Dienstleistungen
Entwicklung,
Produktion
Vertrieb,
Service
Firma,
Sitz
NO * Kardex System AS,
Skedsmokorset
A * Kardex Austria GmbH,
Wien
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
* Mlog Logistics GmbH,
Anthering
* Stow GmbH Austria,
Wien
PL * Kardex Polska Sp.z.o.o.,
Warschau
* Stow Polska Sp.z.o.o.,
Warschau
RU * Kardex CO. LTD,
Moskau
SE * Kardex Scandinavia AB,
Bromma
CH * Kardex Systems AG,
Volketswil
* KRM Service AG,
Volketswil
SG * Kardex Far East Private Ltd.,
Singapur
SK * Kardex Slovensko s.r.o.,
Bratislava
* Stow Slovensko s.r.o.,
Bratislava
ES * Storage Solution Iberica S.L.,
El Prat De Llobregat, Barcelona
CZ * * Kardex s.r.o.,
Prag
* Kardex Sistemas S.A.,
San Fernando de Henares, Madrid
* Stow Ceska Republika s.r.o.,
Prag
TR * Kardex Turkey Depolama Sistemaleri
Ltd. Sti., Istanbul
HU * Kardex Hungaria Kft.,
Budaörs
US * Kardex Remstar, LLC
Westbrook (Maine)
* * Kardex Production USA Inc.,
Lewistown (PA)
CY * Kardex Systems Ltd.,
Limassol
1–11 Siehe Seite 79
Division
Kardex Remstar
Kardex Stow
Mitarbeitende
im Jahresdurchschnitt
16
-
Währung
Gesellschaftskapital
in lokaler
Währung
Beteiligungsquote
in %
Beteiligung
NOK 11 500 000 100 1
Kardex Remstar 15 EUR 300 000 100 1
Kardex Mlog – EUR 35 000 100 9
Kardex Stow 10 EUR 585 000 100 2
Kardex Remstar 6 PLN 200 000 100 1
Kardex Stow 27 PLN 500 000 100 2
Kardex Remstar – RUB 10 000 100 1
Kardex Remstar 21 SEK 100 000 100 1
Kardex Remstar 39 CHF 1 000 000 100 1
Kardex Remstar 18 CHF 500 000 100 1
Kardex Remstar 10 SGD 1 550 000 100 1
Kardex Remstar – EUR 6 639 100 1
Kardex Stow – EUR 33 194 100 2
Kardex Remstar – EUR 150 000 100 1
Kardex Remstar 26 EUR 142 900 100 1
Kardex Remstar 21 CZK 500 000 100 1
Kardex Stow 94 CZK 500 000 100 2
Kardex Remstar 8 TRY 5 000 99.5
0.5
Kardex Remstar 6 HUF 2 514 000 100 1
Kardex Remstar 80 USD 100 100 6
Kardex Remstar 59 USD 1 000 100 1
Kardex Remstar 14 EUR 418 950 100 1
1
10

30. Risikomanagement
31. Freigabe zur
Veröffent lichung und
Geneh migung
der Konzern rechnung
32. Ereignisse nach
dem Bilanzstichtag
Der Verwaltungsrat und das Management nehmen im Rahmen des eingeführten
Risikomanagements mindestens einmal jährlich eine Risikobeurteilung vor. Die
durchgeführte Risikobewertung basierte dabei auf einem unternehmensspezifischen
Risikouniversum und auf Informationen, die in Interviews mit dem Divisionsund
Gruppenmanagement gewonnen wurden. Die Erfassung der Risiken erfolgte
nach Eintrittswahrscheinlichkeit und nach der möglichen finanziellen Auswirkung.
Die Risiken wurden gemäss dem Risikouniversum systematisiert und auf
Basis von aus Unternehmenseckdaten abgeleiteter Kriterien bewertet. Für den
Umgang mit den Toprisiken wurden detaillierte Massnahmenpläne erstellt, deren
Umsetzung vom Executive Committee laufend überwacht wird. Der Verwaltungsrat
hat sich mit den Unterlagen, die auf der Basis dieses Prozesses erstellt
wurden, auseinandergesetzt und dabei zur Kenntnis genommen, dass das
Executive Committee das Vorliegen eines Risikomanagements bestätigt hat.
Die vorliegende Konzernrechnung ist am 28. März 2012 vom Verwaltungsrat zur
Veröffentlichung freigegeben worden. Sie unterliegt im Weiteren der Genehmigung
durch die Generalversammlung.
Des Weiteren sind keine Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2011 und dem
28. März 2012 eingetreten, die eine Anpassung der Buchwerte von Aktiven und
Passiven der Gruppe zur Folge hätten oder die an dieser Stelle offengelegt
werden müssten.

Bericht der Revisionsstelle zur konsolidierten Jahresrechnung
Bericht der Revisionsstelle
zur konsolidierten Jahresrechnung
An die Generalversammlung der Kardex AG, Zürich
Zürich, 28. März 2012
Als Revisionsstelle haben wir die auf den Seiten 48 bis 81 wiedergegebene konsolidierte
Jahresrechnung der Kardex AG, bestehend aus Erfolgsrechnung, Bilanz,
Geldflussrechnung, Veränderung des Eigenkapitals und Anhang, für das am 31. Dezember
2011 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Verantwortung des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der konsolidierten Jahresrechnung in
Übereinstimmung mit den Swiss GAAP FER und den gesetzlichen Vorschriften
verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Implementierung
und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die
Aufstellung einer konsolidierten Jahresrechnung, die frei von wesentlichen falschen
Angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der
Verwaltungsrat für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden
sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.
Verantwortung der Revisionsstelle
Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die
konsolidierte Jahresrechnung abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung
mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards
vorgenommen. Nach diesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen und
durchzuführen, dass wir hinreichende Sicherheit gewinnen, ob die konsolidierte
Jahresrechnung frei von wesentlichen falschen Angaben ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung
von Prüfungsnachweisen für die in der konsolidierten Jahresrechnung enthaltenen
Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt
im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung der
Risiken wesentlicher falscher Angaben in der konsolidierten Jahresrechnung als Folge
von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt
der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der konsolidierten
Jahresrechnung von Bedeutung ist, um die den Umständen entsprechenden
Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die
Wirksamkeit des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst
zudem die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden,
der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung
der Gesamtdarstellung der konsolidierten Jahresrechnung. Wir sind der Auffassung,
dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine ausreichende und
angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.

Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung vermittelt die konsolidierte Jahresrechnung für das am
31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschäftsjahr ein den tatsächlichen Verhält-
nissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Überein-
stimmung mit den Swiss GAAP FER und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher Vorschriften
Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Zulassung gemäss
Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11
RAG) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren Sachverhalte
vorliegen.
In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard
890 bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrats
ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der konsolidierten
Jahresrechnung existiert.
Wir empfehlen, die vorliegende konsolidierte Jahresrechnung zu genehmigen.
KPMG AG
Thomas Schmid Roman Wenk
Zugelassener Revisionsexperte
Leitender Revisor
Zugelassener Revisionsexperte

86
87
88
94
Finanzielle Berichterstattung
der Kardex AG (Holding)
Erfolgsrechnung der Kardex AG
Bilanz der Kardex AG
Anhang der Jahresrechnung der Kardex AG
Bericht der Revisionsstelle zur Jahresrechnung

Finanzielle Berichterstattung der Kardex AG
Erfolgsrechnung
der Kardex AG
Mio. CHF Erläuterungen 2011 2010
Ertrag aus Beteiligungen 3.2 6.8
Lizenzerträge 7.5 6.9
Finanzertrag 13 15.9 3.2
Sonstiger Ertrag 4.8 1.9
Total Ertrag 31.4 18.8
Verwaltungsaufwand 12 – 6.5 – 7.8
Lizenzaufwand – 0.2 – 0.3
Abschreibungen Markenrechte – – 0.3
Finanzaufwand 13 – 6.6 – 5.1
Steuern – 0.1 –
Ausserordentlicher Aufwand 1, 7 – 49.1 –
Total Aufwand – 62.5 – 13.5
Ergebnis – 31.1 5.3

Bilanz
der Kardex AG
Mio. CHF Erläuterungen 31.12.2011 31.12.2010
Sachanlagen 8 0.5 –
Darlehen an Gruppengesellschaften 1, 7 37.4 46.7
Beteiligungen 1, 7 172.3 226.5
Anlagevermögen 210.2 273.2
Forderungen gegenüber Gruppengesellschaften 22.8 6.6
Rechnungsabgrenzungen und andere kurzfristige Forderungen 0.3 0.2
Wertschriften 9 – 3.1
Flüssige Mittel 29.9 32.6
Umlaufvermögen 53.0 42.5
Aktiven 263.2 315.7
Aktienkapital 3 85.0 61.9
Reserve aus Kapitaleinlagen 3 73.6 41.2
Freie Reserve 20.0 20.0
Reserve eigene Aktien 9 0.2 0.8
Gewinnvortrag und Auflösung Reserven für eigene Aktien 1.5 22.4
Jahresergebnis – 31.1 5.3
Eigenkapital 149.2 151.6
Langfristige Bankkredite 42.8 30.0
Langfristige Finanzverbindlichkeiten 42.8 30.0
Verbindlichkeiten gegenüber Gruppengesellschaften 62.3 63.4
Sonstige Verbindlichkeiten 2.8 8.2
Wandelanleihe 10 – 55.0
Kurzfristiger Anteil langfristiger Bankkredite 6.1 7.5
Kurzfristige Verbindlichkeiten 71.2 134.1
Fremdkapital 114.0 164.1
Passiven 263.2 315.7

1. Grundsätze der
Rechnungslegung
2. Bedingtes und
genehmigtes Kapital
Finanzielle Berichterstattung der Kardex AG
Anhang der Jahresrechnung
der Kardex AG
Die Jahresrechnung der Kardex AG entspricht den Bestimmungen des schweizerischen
Obligationenrechts.
Die Buchführung der Kardex AG erfolgt in der Funktionalwährung Euro. Per Bilanzstichtag
wird die Jahresrechnung in Landeswährung umgerechnet. Gegenüber
dem Vorjahr wendet die Kardex AG neu die Stichtagsmethode an:
– Die Umrechnung der Aktiven und Verbindlichkeiten erfolgen zum Stichtagskurs
(im Vorjahr wurden Beteiligungen und Darlehen an Gruppengesellschaften
zum historischen Kurs umgerechnet).
– Die Umrechnung der Erfolgsrechnung und Bewegungen des Eigenkapitals erfolgen
unverändert zum Jahresdurchschnittskurs.
– Die Umrechnung des Eigenkapitals erfolgt weiterhin zum historischen Kurs.
– Die Umrechnungsdifferenzen werden, unter Berücksichtigung des Imparitätsprinzips
(Rückstellung von unrealisierten Gewinnen), erfolgswirksam erfasst. Die
angepasste Handhabung gegenüber dem Vorjahr führte zu einem unrealisierten
Kursverlust von CHF 45.7 Mio.
Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010
Bestand bedingtes Kapital – 9.9
Genehmigtes Kapital Wert 7.8 –
Anzahl 711 179 –
Anlässlich der Generalversammlung vom 24. Mai 2007 erfolgte die Schaffung von
bedingtem Kapital von CHF 12.2 Mio. Durch die Herabsetzung des Nennwerts
der Aktie von CHF 13.50 auf CHF 11.00 hatte sich der Bestand des bedingten Kapitals
auf CHF 9.9 Mio. reduziert. Die Namenaktien von je CHF 11.00 Nennwert
waren reserviert für Wandlungen der 2.25 %-Wandelanleihe 2007–2011. Es wurden
in der ordentlichen Frist keine Wandlungen vorgenommen. Durch die Kapitalerhöhung
im September 2011 im Betrag von CHF 23.1 Mio. übersteigt die damit verbundene
Reduktion des bedingten Kapitals dessen Gesamtbetrag von CHF 9.9 Mio.
Damit verfügt die Gesellschaft über kein bedingtes Kapital mehr.
An der Generalversammlung vom 26. April 2011 stimmten die Aktionäre der Schaffung
von genehmigtem Kapital im Betrag von CHF 30 950 986 (2 813 726 Aktien
zum Nennwert von CHF 11.00) zu. Nach der im September 2011 durchgeführten Kapitalerhöhung
im Betrag von CHF 23 128 017 und der Liberierung von 2 102 547 Aktien
verfügt die Gesellschaft per 31. Dezember 2011 noch über CHF 7 822 969 (Anzahl
Aktien 711 179) genehmigtes Kapital.

3. Kapitalerhöhung
4. Eventual-
verbindlichkeiten
5. Sicherstellung
von Verbindlichkeiten
6. Verbindlichkeiten
gegenüber Vorsorgeeinrichtungen
7. Beteiligungen und
Darlehen
8. Brandversicherungswerte
der Sachanlagen
Am 2. September 2011 führte der Verwaltungsrat eine Kapitalerhöhung durch und
liberierte 2 102 547 Namenaktien zum Nennwert von je CHF 11.00, wodurch das
Aktienkapital um CHF 23 128 017 auf CHF 85 030 000 erhöht wurde. Insgesamt sind
nun 7 730 000 Namenaktien liberiert. Anlässlich des Bezugsrechtsangebots
wurden 819 897 neue Namenaktien durch bisherige Aktionäre gezeichnet, während
1 282 650 neue Namenaktien im Rahmen der Platzierung erworben wurden. Die
neuen Aktien wurden zum Marktwert von CHF 14.50 ausgegeben, wodurch bestehende
Aktionäre keine Verwässerung erleiden mussten. Das realisierte Agio von
CHF 5 568 204 wurde der Reserve aus Kapitaleinlagen zugeführt.
Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010
Eventualverbindlichkeiten zugunsten von
Tochtergesellschaften und Dritten 10.1 9.6
Nachrangige Darlehen gegenüber Tochtergesellschaften – 2.3
Aufgrund der Gruppenbesteuerung haften alle Schweizer Gesellschaften solidarisch
und unbeschränkt für die Mehrwertsteuer (gemäss Art. 15, Abs. 1c MWSTG).
Die Kardex AG haftet für alle Verbindlichkeiten aus der «Cash-Pooling-Vereinbarung»
solidarisch.
Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010
Verbindlichkeiten gegenüber Vorsorgeeinrichtungen 0.1 –
Die Beteiligungen an Konzerngesellschaften der Kardex AG sind auf den Seiten 79
bis 80 dieses Berichts aufgeführt.
Im ausserordentlichen Aufwand sind Wertberichtigungen von CHF 3.4 Mio.
enthalten, welche auf Darlehen gegenüber Tochtergesellschaften vorgenommen
wurden.
Der Brandversicherungswert der Sachanlagen der Kardex AG beträgt CHF 0.7 Mio.
(Vorjahr: CHF 0.1 Mio.).

9. Wertschriften
10. Wandelanleihe
11. Verzeichnis der Aktionäre
im Sinne von
Art. 663c OR
12. Verwaltungsaufwand
13. Finanzaufwand
und -ertrag
Finanzielle Berichterstattung der Kardex AG
Die Wertschriften setzen sich ausschliesslich aus eigenen Aktien zusammen.
Bei den eigenen Aktien haben folgende Bewegungen stattgefunden:
Anzahl
Preis pro
Aktie in CHF
Total
CHF 1 000
31. Dezember 2007 28 466 61.78 1 759
Zugang 2008 64 184 48.63 3 121
Abgang 2008 – 31 854 54.15 – 1 725
Bewertungskorrekturen – 1 331
31. Dezember 2008 60 796 30.00 1 824
Abgang 2009 – 3 223 49.53 – 160
Nennwertreduktion – 2.50 – 144
Bewertungskorrekturen 406
31. Dezember 2009 57 573 33.45 1 926
Abgang 2010 – 42 209 49.53 – 2 091
Bewertungskorrekturen 630
31. Dezember 2010 15 364 30.30 466
Abgang 2011 – 12 215 49.53 – 605
Bewertungskorrekturen 177
31. Dezember 2011 3 149 11.95 38
Im Geschäftsjahr 2011 wurden keine Wandelanleihen in Aktien umgetauscht. Die
Frist zur Wandlung ist am 22. Juni 2011 ungenutzt verfallen. Die Wandelanleihe
wurde am 29. Juni 2011 zurückbezahlt.
Folgende Aktionäre halten zum Stichtag mehr als 3 % des Aktienkapitals von
CHF 85.0 Mio.:
31.12.2011 31.12.2010
Buru Holding und Philipp Buhofer 22.0 % 20.3 %
Pictet Funds SA – 5.1 %
Stancroft Trust Limited 4.0 % –
Mio. CHF 2011 2010
Personalaufwand 4.1 4.2
Sonstiger Aufwand 2.4 3.6
Total Verwaltungsaufwand 6.5 7.8
Der im Zusammenhang mit der Wandelanleihe entstandene realisierte Kursverlust
von EUR 12.8 Mio. wurde zusammen mit dem Kursgewinn infolge Fremdwährungsabsicherung
(Cross Currency Swap) von EUR 13.2 Mio. im Finanzertrag netto
dargestellt.

14. Vergütungen und
Beteiligungen
CHF 1 000
14.1 Vergütungen
Verwaltungsrat 2011
Gesamtver-
waltungsrat
Philipp
Buhofer
Präsident
Felix Thöni
(seit GV
2011)
Leo
Steiner
Dave Schnell
(bis GV
2011)
Walter T.
Vogel
Martin
Wipfli
Leistungen in bar1 407 111 56 86 34 61 59
Leistungen in Aktien2, 3 Wert 120 39 17 20 – 23 21
Anzahl 10 324 3 4 06 1 437 1 710 – 1 961 1 810
Leistungen für Tätigkeiten
im Executive Committee 338 93 245 – – – –
Total 865 243 318 106 34 84 80
CHF 1 000
Verwaltungsrat 2010
Gesamt -
verwaltungsrat
Leo Steiner
Präsident
Philipp
Buhofer
Dave
Schnell
Walter T.
Vogel
Martin
Wipfli
Leistungen in bar1 390 127 55 84 65 59
Leistungen in Aktien2, 3 Wert 135 50 20 18 26 21
Anzahl 4 854 1 816 701 647 935 755
Total 525 177 75 102 91 80
1 Beiträge an die staatlichen Sozialversicherungen (AHV, ALV usw.) sind berücksichtigt.
2 Der Bewertung der Aktien liegt der Durchschnittskurs des Monats vor dem Zeitpunkt der Ausschüttung zugrunde (CHF 13.82/Aktie,
Vorjahr CHF 33.12/Aktie). Sämtliche an die Mitglieder des Verwaltungsrats ausgeschütteten Aktien unterliegen einer dreijährigen
Sperrfrist, deshalb werden die Aktien zu einem Kurs um 16 % (Vorjahr 16 %) unterhalb des relevanten Durchschnittskurses abgegeben.
3 Der fix definierte Mindestanteil des Honorars, der in Aktien zu beziehen ist, beträgt 20 % (Vorjahr: 20 %).
Es wurden keine Abgangsentschädigungen, Kredite oder weiteren Vergütungen
jeglicher Art an Mitglieder des Verwaltungsrats oder diesen nahestehende
Personen gewährt.

CHF 1 000
Finanzielle Berichterstattung der Kardex AG
Executive Committee
2011 2010
Gesamtbetrag
Executive
Committee 1
Höchstbetrag
Jos De Vuyst 2
Gesamtbetrag
Executive
Committee
Höchstbetrag
Jos De Vuyst,
CEO
Leistungen in bar (fix) 1 703 572 1 523 600
Leistungen in bar (variabel) 238 95 337 120
Leistungen in Aktien (variabel) 3, 4 Wert 83 32 85 30
Anzahl 6 709 2 563 3 372 1 201
Sachleistungen5 53 20 59 49
Aufwendungen für berufliche Vorsorge6 356 30 277 37
Abgangsentschädigungen7 751 – – –
Total 3 184 749 2 281 836
1 Leistungen an exekutive Mitglieder des Verwaltungsrats sind in den Vergütungen an den Verwaltungsrat enthalten.
2 Jos De Vuyst leitet seit dem 15. Februar des Berichtsjahres die Division Kardex Stow und amtierte bis zum 31. Mai 2011 zusätzlich als
CEO der Gruppe.
3 Die bezogenen Aktien sind gegenüber dem Kurs am Zuteilungstag um 16 % (Vorjahr 16 %) verbilligt und bleiben für drei Jahre gesperrt.
4 Das Executive Committee bezieht eine Entschädigung, die neben einem fixen Grundlohn auch eine variable Komponente enthält, welche
bei Zielerreichung je nach Funktionsstufe maximal bei 100 % der fixen Grundbezüge liegt. Mindestens 20 % und maximal 100 % der
variablen Komponente werden in Aktien bezogen.
5 Miete und Fahrzeuge.
6 Arbeitgeberbeiträge an die staatlichen Sozialversicherungen (AHV, ALV usw.) sind berücksichtigt.
7 In der Berichtsperiode sind zwei Mitglieder des Executive Committees ausgeschieden. Es wurden Abgangsentschädigungen in der Höhe
von CHF 751 465 vereinbart. Ferner wurden keine Kredite oder weitere Vergütungen jeglicher Art an Mitglieder des Executive Committees
oder diesen nahestehenden Personen ausbezahlt.
14.2 Beteiligungen von Mitgliedern des Verwaltungsrats, des Executive
Committees und diesen nahestehenden Personen und Gesellschaften
Als nahestehende Personen und Gesellschaften gelten Familienmitglieder und
Personen oder Gesellschaften, die massgeblich beeinflusst werden können.
Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften werden grundsätzlich
zu marktgerechten Konditionen abgewickelt.
Abgesehen von den ausgeschütteten Entschädigungen und den ordentlichen
Beiträgen an die verschiedenen Einrichtungen der Personalvorsorge, an den
Verwaltungsrat und das Executive Committee haben keine nennenswerten
Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften stattgefunden.
Verwaltungsrat
Gesamtver-
waltungsrat
Philipp
Buhofer
Präsident 1
Felix Thöni
(seit GV
2011)
Leo
Steiner
Dave Schnell
(bis GV
2011)
Walter T.
Vogel
Aktienbestand 31. Dez. 2011 1 770 556 1 702 282 10 333 18 715 10 286 28 940
Martin
Wipfli
Aktienbestand 31. Dez. 2010
Wandelobligationen
1 184 413 1 144 049 11 905 3 201 6 264 18 994
31. Dez. 2010 (CHF 1 000) 230 230
1 Inklusive der von der Buru Holding gehaltenen Aktien.

Executive Committee
Executive
Committee1 Gerhard
Mahrle,
CFO
Jens Fankhänel
Head of Kardex
Remstar Division
(seit 6.1.2011)
Jos De Vuyst 2
Hans De Staercke
Head of Kardex
Stow Division
(bis 14.2.2011)
Hans-Jürgen Heitzer
Head of Kardex
Mlog Division
(seit 1.9.2011)
Aktienbestand 31. Dez. 2011 37 56 0 2 291 7 50 0 26 942 827
Stefan Seidl
Head of Kardex
Mlog Division
(bis 31.8.2011)
Aktienbestand 31. Dez. 2010 63 701 1 342 – 25 471 5 111 31 777
1 Ohne exekutive Verwaltungsräte. Ihre Aktien sind auf Seite 92 ausgewiesen.
2 Jos De Vuyst leitet seit dem 15. Februar des Berichtsjahrs die Division Kardex Stow und amtierte bis zum 31. Mai 2011 zusätzlich als
CEO der Gruppe.
15. Risikomanagement
16. Ereignisse nach
dem Bilanzstichtag
Seit dem 1. Juni 2011 obliegt die Konzernführung dem neu gebildeten Executive
Committee, welches durch Philipp Buhofer geleitet wird. Felix Thöni hat in diesem
Gremium strategische Aufgaben übernommen.
Die Kardex AG ist als oberste Muttergesellschaft der Gruppe in vollem Umfang in
den konzernweiten Risikomanagementprozess eingebunden.
Der Verwaltungsrat und das Management haben im Rahmen des eingeführten
Risikomanagements eine Risikobeurteilung vorgenommen. Die durchgeführte
Risikobewertung basierte dabei auf einem unternehmensspezifischen Risikouniversum
und auf Informationen, die in Interviews mit dem Divisions- und Gruppenmanagement
gewonnen wurden. Die Erfassung der Risiken erfolgte nach Eintrittswahrscheinlichkeit
und nach der möglichen finanziellen Auswirkung. Die Risiken
wurden gemäss dem Risikouniversum systematisiert und auf Basis von aus Unternehmenseckdaten
abgeleiteten Kriterien bewertet. Für den Umgang mit den
Toprisiken wurden detaillierte Massnahmenpläne erstellt. Die Durchführung der
definierten Massnahmen werden laufend überwacht und kontrolliert. Der Ver-
waltungsrat hat sich mit den Unterlagen, die auf der Basis dieses Prozesses erstellt
wurden, intensiv auseinandergesetzt.
Es sind keine Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2011 und dem 28. März 2012
eingetreten, die eine Anpassung der Buchwerte von Aktiven und Passiven der
Kardex AG zur Folge hätten oder die an dieser Stelle offengelegt werden müssten.

Bericht der Revisionsstelle zur Jahresrechnung
Bericht der Revisionsstelle
zur Jahresrechnung
An die Generalversammlung der Kardex AG, Zürich
Zürich, 28. März 2012
Als Revisionsstelle haben wir die auf den Seiten 86 bis 93 wiedergegebene Jahresrechnung
der Kardex AG, bestehend aus Erfolgsrechnung, Bilanz und Anhang,
für das am 31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Verantwortung des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Jahresrechnung in Übereinstimmung
mit den gesetzlichen Vorschriften und den Statuten verantwortlich. Diese Verantwortung
beinhaltet die Ausgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung
eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die Aufstellung einer Jahresrechnung,
die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder
Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl und die
Anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden sowie die Vornahme ange-
messener Schätzungen verantwortlich.
Verantwortung der Revisionsstelle
Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über
die Jahresrechnung abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit
dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards vorgenommen.
Nach diesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen,
dass wir hinreichende Sicherheit gewinnen, ob die Jahresrechnung frei von
wesentlichen falschen Angaben ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung
von Prüfungsnachweisen für die in der Jahresrechnung enthaltenen Wertansätze
und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen
Ermessen des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung der Risiken
wesentlicher falscher Angaben in der Jahresrechnung als Folge von Verstössen oder
Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der Prüfer das
interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der Jahresrechnung von Bedeutung
ist, um die den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen,
nicht aber, um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems
abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit
der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität der vorgenommenen
Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtdarstellung der Jahresrechnung.
Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise
eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.

Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung für das am 31. Dezember
2011 abgeschlossene Geschäftsjahr dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.
Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher Vorschriften
Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Zulassung gemäss
Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und
Art. 11 RAG) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren Sachverhalte
vorliegen.
In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard
890 bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungs -
rats ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Jahresrechnung
existiert.
Wir empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.
KPMG AG
Thomas Schmid Roman Wenk
Zugelassener Revisionsexperte
Leitender Revisor
Zugelassener Revisionsexperte

Europa
Gruppengesellschaften, Adressen und Kontakte
Gruppengesellschaften,
Adressen und Kontakte
Belgien
S.A. Kardex nv
155, rue Saint-Denis
BE-1190 Forest/Brüssel
Tel. +32 2 340 10 80
Fax +32 2 340 10 86
info.remstar.be@kardex.com
www.kardex-remstar.be
Kontakt: Ruud Hoog
Deutschland
Kardex Deutschland
GmbH
Megamat-Platz 1
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Tel. +49 8283 999 0
Fax +49 8283 999 387
info.remstar.de@kardex.com
www.kardex-remstar.de
Kontakt: Manfred Schleicher
Deutschland
Kardex Software
GmbH
Im Bruch 2
DE-76744 Wörth/Rhein
Tel. +49 7271 76 07 70
Fax +49 49 7271 76 07 98
info.remstar.de@kardex.com
www.kardex-remstar.de
Kontakt: Michael Hehn
Deutschland
Stow Deutschland
GmbH
Karl-Bosch-Strasse 2
DE-65203 Wiesbaden
Tel. +49 611 26 76 90
Fax +49 611 26 76 979
info.stow.de@kardex.com
www.kardex-stow.de
Kontakt: Michael Tessun
Belgien
Stow International nv
Industriepark 6B
BE-8587 Spiere-Helkijn/
Avenue du Bois-Jacquet 10
BE-7711 Dottignies
Tel. +32 56 48 11 11
Fax +32 56 48 63 70
info.stow@kardex.com
www.kardex-stow.com
Kontakt: Jos De Vuyst
Deutschland
Kardex Produktion
Deutschland GmbH
Megamat-Platz 1
DE-86476 Neuburg/Kammel
Tel. +49 8283 999 0
Fax +49 8283 999 154
info.remstar.de@kardex.com
www.kardex-remstar.de
Kontakt: Jens Fankhänel
Deutschland
Mlog Logistics
GmbH
Wilhelm-Maybach-Str. 2
DE-74196 Neuenstadt am
Kocher
Tel. +49 7139 4893 0
Fax +49 7139 4893 210
info.mlog.de@kardex.com
www.kardex-mlog.de
Kontakt: Hans-Jürgen Heitzer
Finnland
Kardex Finland OY
Piippukatu 11
FI-40100 Jyväskylä
Tel. +358 20 755 82 50
Fax +358 20 755 82 51
info.remstar.fi@kardex.com
www.kardex-remstar.fi
Kontakt: Jari Kaiho
Dänemark
Kardex Danmark AB,
Filial of Kardex
Scandinavia AB, Sverige
Kærvej 39
DK-5220 Odense SØ
Tel. +45 6612 8224
Fax +45 6614 8224
info.remstar.dk@kardex.com
www.kardex-remstar.dk
Kontakt: Ole Sverre Spigseth
Deutschland
Kardex Produktion
Deutschland GmbH
Kardex-Platz
DE-76756 Bellheim/Pfalz
Tel. +49 7272 70 90
Fax +49 7272 70 92 92
info.remstar.de@kardex.com
www.kardex-remstar.de
Kontakt: Jens Fankhänel
Deutschland
Mlog Logistics
GmbH
Am Hasselbruch 20
DE-32107 Bad Salzuflen
Tel. +49 5208 91331 0
Fax +49 5208 91331 10
info.mlog.de@kardex.com
www.kardex-mlog.de
Kontakt: Frank Labes
Frankreich
Kardex SASU
ZA la Fontaine du Vaisseau
12, rue Edmond-Michelet
FR-93363 Neuilly-Plaisance
Cedex
Tel. +33 1 49 44 26 26
Fax +33 1 49 44 26 29
info.remstar.fr@kardex.com
www.kardex-remstar.fr
Kontakt: Olivier Momas

Frankreich
Stow France S.A.S.
Avenue de la Tour Maury
BP 46, ZAC du Fresne
FR-91280 Saint Pierre du
Perray
Tel. +33 169 89 50 50
Fax +33 169 89 04 06
info.stow.fr@kardex.com
www.kardex-stow.fr
Kontakt: Patrick Hanser
Irland
Kardex Systems Ireland
Ltd.
The Enterprise Centre,
Clondalkin Industrial Estate
IE-Dublin 22
Tel. +353 1 457 22 55
Fax +353 1 457 15 22
info.remstar.ie@kardex.com
www.kardex-remstar.co.uk
Kontakt: Ruud Hoog
Niederlande
Stow Nederland bv
Minervum 7208b
NL-4817 ZJ Breda
Tel. +31 76 57 98 181
Fax +31 76 57 98 180
info.stow.nl@kardex.com
www.kardex-stow.nl
Kontakt: Hans van Dijk
Österreich
Stow GmbH Austria
Puchgasse 1
AT-1220 Wien
Tel. +43 1 897 53 80
Fax +43 1 897 53 80 11
info.stow.at@kardex.com
www.kardex-stow.at
Kontakt: Rudolf Traxl
Grossbritannien
Kardex Systems (UK)
Ltd.
Kestrel House, Falconry Court,
Bakers Lane
GB-Epping CM16 5LL
Tel. +44 8702 422 224
Fax +44 8702 400 420
info.remstar.uk@kardex.com
www.kardex-remstar.co.uk
Kontakt: Ruud Hoog
Italien
Kardex Italia S.p.A.
Via Staffora n. 6
IT-20090 Opera (Mi)
Tel. +39 02 57 60 33 41
Fax +39 02 57 60 55 92
info.remstar.it@kardex.com
www.kardex-remstar.it
Kontakt: Ermanno Acerbi
Norwegen
Kardex Norge AS
Industrieveien 25
NO-2020 Skedsmokorset
Tel. +47 63 94 73 00
Fax +47 63 94 73 01
info.remstar.no@kardex.com
www.kardex-remstar.no
Kontakt: Ole Sverre Spigseth
Polen
Kardex Polska Sp.z.o.o.
Rzymowskiego 30
PL-02-697 Warschau
Tel. +48 22 314 69 59
Fax +48 22 314 69 58
info.remstar.pl@kardex.com
www.kardex-remstar.pl
Kontakt: Pavel Kraus
Grossbritannien
Stow U.K. Co. Ltd.
Unit 7, Copse Farm,
Lancaster Place
South Marston Ind. Est,
Swindon, Wiltshire SN3 4UQ
Tel. +44 845 201 35 40
Fax +44 845 201 35 41
info.stow.uk@kardex.com
www.kardex-stow.uk
Kontakt: Pauline Wren
Niederlande
Kardex Systemen bv
Pompmolenlaan 1
NL-3447 GK Woerden
Tel. +31 348 49 40 40
Fax +31 348 49 40 60
info.remstar.nl@kardex.com
www.kardex-remstar.nl
Kontakt: Ruud Hoog
Österreich
Kardex Austria GmbH
Puchgasse 1
AT-1220 Wien
Tel. +43 1 895 87 48
Fax +43 1 895 87 48 20
info.remstar.at@kardex.com
www.kardex-remstar.at
Kontakt: Susanne Seitz
Polen
Stow Polska Sp.z.o.o.
ul. Rzymowskiego 30
PL-02-697 Warschau
Tel. +48 22 647 06 51
Fax +48 22 647 00 67
into.stow.pl@kardex.com
www.kardex-stow.pl
Kontakt: Marek Sosniak

Europa
(Fortsetzung)
Gruppengesellschaften, Adressen und Kontakte
Schweden
Kardex Scandinavia AB
Johannesfredsvägen 11A
SE-168 69 Bromma
Tel. +46 8 26 85 65
Fax +46 8 25 22 42
info.remstar.se@kardex.com
www.kardex-remstar.se
Kontakt: Ole Sverre Spigseth
Schweiz
Kardex Systems AG
Chriesbaumstrasse 2
CH-8604 Volketswil
Tel. +41 (0)44 947 61 11
Fax +41 (0)44 947 61 61
info.remstar.ch@kardex.com
www.kardex-remstar.ch
Kontakt: Manfred Schleicher
Tschechische Republik
Kardex s.r.o.
Petrská 1136/12
CZ-110 00 Prag 1
Tel. +420 224 829 361
Fax +420 224 829 376
info.remstar.cz@kardex.com
www.kardex-remstar.cz
Kontakt: Pavel Kraus
Ungarn
Kardex Hungaria Kft.
Szabadság út 117
HU-2040 Budaörs
Tel. + 36 23 507 150
Fax + 36 23 507 152
info.remstar.hu@kardex.com
www.kardex-remstar.hu
Kontakt: Gyula Konya
Schweiz
Kardex AG (Holding)
Airgate, Thurgauerstrasse 40
CH-8050 Zürich
Tel. +41 (0)44 419 44 44
Fax +41 (0)44 419 44 18
info@kardex.com
www.kardex.com
Kontakt: Gerhard Mahrle
Spanien
Kardex Sistemas S.A.
Av. de Castilla 1 Planta 1a
Oficina 5
ES-28830 San Fernando de
Henares, Madrid
Tel. +34 916 779 369
Fax +34 916 779 298
info.remstar.es@kardex.com
www.kardex-remstar.es
Kontakt: Daniel Lopez
Tschechische Republik
Stow Ceska Republika
s.r.o.
Modletice 141
CZ-251 01 Ríčany u Praha
Tel. +420 311 344 300
Fax +420 311 344 310
info.stow.cz@kardex.com
www.kardex-stow.cz
Kontakt: Petr Švejnoha
Zypern
Kardex Systems Ltd.
Iris House – 8th Floor,
John Kennedy St.
PO Box 53133
CY-3300 Limassol
Tel. + 357 25 875 600
Fax + 357 25 590 091
info.remstar.cy@kardex.com
www.kardex-remstar.com
Kontakt: Doros Veresies
Schweiz
KRM Service AG
Chriesbaumstrasse 2
CH-8604 Volketswil
Tel. +41 (0)44 947 61 11
Fax +41 (0)44 947 61 61
info.remstar.ch@kardex.com
www.kardex-remstar.ch
Kontakt: Jens Fankhänel
Spanien
Storage Solution Iberica
S.L.
Av. de Castilla 1 Planta 1a
Oficina 5
ES-28830 San Fernando de
Henares, Madrid
Tel. +34 933 730 243
Fax +34 934 735 637
info.remstar.es@kardex.com
www.kardex-remstar.es
Kontakt: Daniel Lopez
Türkei
Kardex Turkey Storage
Systems LLC
19 Mayis Mah.Inönü Cad
Seylan Is Merkezi No.83/3
TR-34736 Kozyatagi
Kadikoy/Istanbul
Tel. +90 216 386 8256
Fax +90 216 386 8569
info.remstar.tr@kardex.com
www.kardex.com
Kontakt: Makrem Kadachi

Amerika
Asien
Ozeanien
USA
Kardex Remstar LLC
41 Eisenhower Drive
US-Westbrook,
ME 04092-2032
Tel. +1 207 854 1861
Fax +1 207 854 1610
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Kontakt: Christian Rueckerl
China
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Unit A2118, Gate 1, Section A1
Zhao Wei Hua Deng Building
14 Jiu Xian Qiao Road
Chao Yang District,
Peking, 100016, P.R. China
Tel. +86 10 84799289
Fax +86 10 847988769
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Singapur
Kardex Far East Pte. Ltd.
141 Middle Road
# 06-02 GSM Building
Singapur 188976
Tel. +65 63 391638
Fax +65 63 396813
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Australien
Kardex VCA Pty Ltd.
Lot 1, Pearce Street,
Wodonga, Victoria
3690 Australia
Tel. +61 2 6056 1202
Fax +61 2 6056 2422
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Kardex Production USA
Inc.
MCDIC Plaza, Building 35
6395 State Route 103 N
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Fax +1 717 248 8436
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Kontakt: Christian Rueckerl
China
Shanghai Stow Storage
Equipment Co. Ltd.
No.1680 ShenLi Road
QingPu Industrial Zone
201700 Schanghai, P.R. China
Tel. +86 21 6922 5600
Fax +86 21 6434 1812
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Kontakt: Dariusz Pietrzynski
Indien
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No. 1003/25, 2nd Floor
59 «C» Cross, 4th «M» Block
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Bangalore 560 010, India
Tel. +91 80 231 494 01
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www.kardex-remstar.com
Kontakt: Balaji Srinivasan

Herausgeberin
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Beratung, Text
Dynamics Group AG, Zürich
Idee, Konzept, Gestaltung
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Publishingsystem
ns.publish, Druckerei Feldegg AG,
Schwerzenbach
Druck
Druckerei Feldegg AG,
Schwerzenbach
Impressum
Der Geschäftsbericht erscheint in deutscher und englischer Sprache.
Verbindlich ist die deutsche Originalfassung.
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ments”. In this communication, such forward-looking statements include, without
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and other risk factors detailed in Kardex’s past and future filings and reports
and in past and future filings, press releases, reports and other information posted
on Kardex Group companies’ websites. Readers are cautioned not to put undue reli-
ance on forward-looking statements, which speak only of the date of this commu-
nication. Kardex disclaims any intention or obligation to update and revise any
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Kardex Tool Storage
und Material Handling
Shuttle XP
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Mezzanine Constructions
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Long Items Racking
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Horizontal
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Longspan Racking
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und Small Parts Storage
Megamat RS
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