Urheberrechtliche Hinweise zur Nutzung Elektronischer Bachelor ...

Urheberrechtliche Hinweise zur Nutzung Elektronischer Bachelor-Arbeiten
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Luzern, 15. März 2010
Hochschule Luzern
Soziale Arbeit
Dr. Walter Schmid
Rektor
1
Ausnahmsweise überträgt die HSLU SA das Urheberrecht an Studierende zurück. In diesem Fall ist der /die Studierende/r
Rechtsinhaber.

Case Management
in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Daniel Koller
Jim Wolanin - Stämpfli
Pirmin Wolfisberg
Bachelorarbeit der Hochschule Luzern - Soziale Arbeit

1x Diplomarbeit & 2x Bachelorarbeit
Ausbildungsgang Sozialarbeit
Kurs TZ 2004-2009 & VZ 2006-2009
Daniel Koller, Jim Wolanin - Stämpfli, Pirmin Wolfisberg
Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen – (k)ein neues
Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Diese Diplomarbeit/Bachelorarbeit wurde eingereicht im August 2009 in 4 Exemplaren zur Erlangung des
vom Fachhochschulrat der Hochschule Luzern ausgestellten Diploms für Sozialarbeit.
Diese Arbeit ist Eigentum der Hochschule Luzern – Soziale Arbeit. Sie enthält die persönliche
Stellungnahme des Autors/der Autorin bzw. der Autorinnen und Autoren.
Veröffentlichungen – auch auszugsweise – bedürfen der ausdrücklichen Genehmigung durch die Leitung
Bachelor.
Reg. Nr.:

Vorwort der Schulleitung
Die Diplomarbeit bzw. Bachelorarbeit ist Bestandteil und Abschluss der beruflichen Ausbildung
an der Hochschule Luzern, Soziale Arbeit. Mit dieser Arbeit zeigen die Studierenden,
dass sie fähig sind, einer berufsrelevanten Fragestellung systematisch nachzugehen, Antworten
zu dieser Fragestellung zu erarbeiten und die eigenen Einsichten klar darzulegen. Das während
der Ausbildung erworbene Wissen setzen sie so in Konsequenzen und Schlussfolgerungen für
die eigene berufliche Praxis um.
Die Diplomarbeit bzw. Bachelorarbeit wird in Einzel- oder Gruppenarbeit parallel zum Unterricht
im Zeitraum von zehn Monaten geschrieben. Gruppendynamische Aspekte, Eigenverantwortung,
Auseinandersetzung mit formalen und konkret-subjektiven Ansprüchen und Standpunkten
sowie die Behauptung in stark belasteten Situationen gehören also zum Kontext der
Arbeit.
Von einer gefestigten Berufsidentität aus sind die neuen Fachleute fähig, soziale Probleme als
ihren Gegenstand zu beurteilen und zu bewerten. Sozialarbeiterisches Denken und Handeln ist
vernetztes, ganzheitliches Denken und präzises, konkretes Handeln. Es ist daher nahe liegend,
dass die Diplomandinnen und Diplomanden ihre Themen von verschiedenen Seiten beleuchten
und betrachten, den eigenen Standpunkt klären und Stellung beziehen sowie auf der Handlungsebene
Lösungsvorschläge oder Postulate formulieren.
Ihre Diplomarbeit bzw. Bachelorarbeit ist somit ein wichtiger Fachbeitrag an die breite thematische
Entwicklung der professionellen Sozialen Arbeit im Spannungsfeld von Praxis und Wissenschaft.
In diesem Sinne wünschen wir, dass die zukünftigen SozialarbeiterInnen mit ihrem
Beitrag auf fachliches Echo stossen und ihre Anregungen und Impulse von den Fachleuten aufgenommen
werden.
Luzern, im August 2009
Hochschule Luzern, Soziale Arbeit
Leitung Bachelor

Abstract
Das Case Management entstand aus der Sozialen Arbeit und wird in unterschiedlichen Gebieten
angewendet, so auch in Sozialversicherungen. In dieser Forschungsarbeit wird untersucht,
inwiefern sich SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen in Deutschschweizer Sozialversicherungen
eignen.
Mittels einer quantitativen Erhebung wird aufgezeigt, dass nur 5.8% der Case ManagerInnen
in Sozialversicherungen SozialarbeiterInnen sind. In jedem dritten Case Management Team
arbeitet jedoch mindestens eine Sozialarbeiterin oder ein Sozialarbeiter. Es wurde eine qualitative
Analyse anhand von 12 Interviews mit Expertinnen und Experten durchgeführt. Die Ergebnisse
wurden in Verbindung mit dem Kompetenzprofil aus der Literatur für SozialarbeiterInnen
und Case ManagerInnen gebracht. Es zeigt sich, dass SozialarbeiterInnen weitgehend
die geforderten Kompetenzen für diese Tätigkeit mitbringen. Teilweise wird jedoch in
der Praxis von den SozialarbeiterInnen ein fundierteres Versicherungswissen und ein ausgepräteres
ökonomisches Denken gefordert. Das Konzept, nach dem die Sozialversicherungen
ein Case Management betreiben, scheint in Bezug auf die Eignung von SozialarbeiterInnen
entscheidend zu sein. In einem klientelorientierten Case Management (consumerdriven)
eignen sich SozialarbeiterInnen eher als in einem organisationsgesteuerten Case
Management (system-driven).
Um dieses Praxisfeld für die Soziale Arbeit umfangreicher zu erschliessen, plädieren die Autoren
für den Abbau von gegenseitigen Vorurteilen, einer stärkeren Gewichtung des Case
Managements in der Bachelorausbildung und eine klare wissenschaftliche Ausrichtung der
Sozialen Arbeit.

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis...................................................................................................4
Abbildungsverzeichnis..............................................................................................4
Einleitung....................................................................................................................7
Ausgangslage .....................................................................................................................7
Fragestellung ......................................................................................................................7
Leitende Annahmen ...........................................................................................................8
Zielsetzung ..........................................................................................................................8
Berufsrelevanz ....................................................................................................................8
Aufbau der Arbeit ...............................................................................................................9
1 Theorie.................................................................................................................11
1.1 Soziale Arbeit ...........................................................................................................11
1.1.1 Definitionen der Sozialen Arbeit ..........................................................................11
1.1.2 Methodische Aspekte und Zielrichtungen der Sozialen Arbeit ............................13
1.1.3 Handlungskonzepte der Sozialen Arbeit .............................................................14
1.1.4 Kompetenzen der SozialarbeiterInnen ................................................................17
1.2 Case Management ...................................................................................................22
1.2.1 Entwicklung des Case Managements .................................................................22
1.2.2 Definitionen des Case Managements .................................................................23
1.2.3 Handlungskonzepte des Case Managements.....................................................25
1.2.4 Rahmenbedingungen des Case Managements ..................................................29
1.2.5 Kompetenzen der Case ManagerInnen ..............................................................31
1.2.6 Ist Case ManagerIn ein Beruf?............................................................................33
1.2.7 Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen.........................34
2 Methode...............................................................................................................35
2.1 Eingrenzungen des Befragungskreises ................................................................35
2.2 Quantitative Erhebung ............................................................................................36
2.3 Stichprobe ................................................................................................................37
2.4 Qualitative Erhebung...............................................................................................38
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 2

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
3 Ergebnisse ..........................................................................................................40
3.1 Quantitative Erhebung ............................................................................................40
3.2 Qualitative Erhebung...............................................................................................44
3.2.1 Verständnis von Case Management ...................................................................45
3.2.2 Gründe zur Einführung des Case Managements ................................................48
3.2.3 Kompetenzen der Case ManagerInnen ..............................................................49
3.2.4 SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen ......................................................52
3.2.5 Einfluss der Qualifikationen der Case ManagerInnen auf das Fallergebnis........55
4 Diskussion ..........................................................................................................56
4.1 Gemeinsamkeiten zwischen Sozialer Arbeit und Case Management.................56
4.2 Unterschiede zwischen Sozialer Arbeit und Case Management.........................57
4.3 Bewertung der quantitativen und qualitativen Erhebungen................................58
4.4 Kompetenzvergleich aus Theorie und Praxis .......................................................61
4.5 Kritische Würdigung................................................................................................68
5 Schlussfolgerung ...............................................................................................71
5.1 Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?...........................................................71
5.2 Kritische Reflexion und Ausblick...........................................................................72
6 Literaturverzeichnis ...........................................................................................76
7 Anhang ................................................................................................................81
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 3

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Sozialkompetenzen der SozialarbeiterInnen ................................................18
Tabelle 2: Selbstkompetenzen der SozialarbeiterInnen ................................................19
Tabelle 3: Methodenkompetenzen der SozialarbeiterInnen ..........................................20
Tabelle 4: Fachkompetenzen der SozialarbeiterInnen ..................................................21
Tabelle 5: Orientierung des Case Managements ..........................................................26
Tabelle 6: Kompetenzprofil von Case ManagerInnen....................................................32
Tabelle 7: Grundgesamtheit (N) für die Ziehung der Stichprobe ...................................38
Tabelle 8: Expertinnen und Experten von Deutschschweizer Sozialversicherungen ....45
Tabelle 9: Gegenüberstellung der Sozialkompetenzen .................................................62
Tabelle 10: Gegenüberstellung der Selbstkompetenzen.................................................63
Tabelle 11: Gegenüberstellung der Methodenkompetenzen...........................................64
Tabelle 12: Gegenüberstellung der Fachkompetenzen...................................................67
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Haupt- und Schlussteil der vorliegenden Bachelorarbeit ..............................10
Abbildung 2: Das Luzerner Modell - ein multiperspektivisches Handlungsmodell.............16
Abbildung 3: Die Verknüpfungsaufgabe ............................................................................25
Abbildung 4: Ein multifunktionaler Rahmen für die Praxis des Case Managements .........27
Abbildung 5: Übersicht der Phasen des Case Managements nach Neuffer......................28
Abbildung 6: Realisierungsebenen von Case Management ..............................................30
Abbildung 7: Die Handlungskompetenz als Schnittmenge der Kompetenzfelder..............31
Abbildung 8: Arbeitsschritt I, II und III der Erhebungen .....................................................35
Abbildung 9: Übersicht der befragten Versicherungen ......................................................40
Abbildung 10: Anteil an Versicherungen mit Case Management nach Typ der
Sozialversicherung........................................................................................41
Abbildung 11: Durchschnittliche Anzahl interne Case ManagerInnen pro
Sozialversicherung........................................................................................42
Abbildung 12: Anteil SozialarbeiterInnen in Case Management Teams bei
Sozialversicherungen mit einem internen Case Management......................43
Abbildung 13: Anteil Institutionen, die selber ein Case Management anbieten ...................44
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 4

Vorwort
Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Diese Bachelorarbeit wurde von Daniel Koller, Jim Wolanin-Stämpfli und Pirmin Wolfisberg
anlässlich ihres Studienabschlusses in Sozialarbeit an der Hochschule Luzern - Soziale Arbeit
gemeinsam verfasst.
Esther Wermuth und Daniel Schaufelberger vom Institut Weiterbildung/Dienstleistungen/
Forschung (WDF) der Hochschule Luzern - Soziale Arbeit reichten das Thema Case Manager
in Versicherungen - ein neues Arbeitsfeld für Sozialarbeitende für eine Forschungs-
Bachelorarbeit ein. Dieser Leitgedanke wurde von uns aufgegriffen und mit Einbezug der
themengebenden Personen an die gemeinsamen Interessen angepasst. Da die grundlegende
Themenidee durch das WDF erfolgte, konnten die Autoren bereits zu Beginn davon ausgehen,
dass sowohl Bedürfnis als auch Bedarf für die vorliegende Forschungsarbeit besteht.
Soziale Arbeit ist stetig im Wandel, sowohl in der Lehre als auch in der Praxis. Die Motivation
bestand darin, mit dieser Bachelorarbeit zum Diskurs der beruflichen Entwicklung der Sozialen
Arbeit beizutragen, indem das Tätigkeitsfeld Case Management in Deutschschweizer
Sozialversicherungen für SozialarbeiterInnen untersucht wurde.
Persönliche Motivation von Daniel Koller
Viele Personen, die mich nach dem Thema unserer Bachelorarbeit fragten, wunderten sich
zu hören, dass wir das Thema Case Management in Sozialversicherungen wählten. Die meisten
von ihnen wussten wenig über dieses Tätigkeitsfeld. Auch für mich war das während
der Ausbildung zum Sozialarbeiter mehrmals kurz gestreifte Thema Case Management lange
ein grosses Fragezeichen. Im Laufe der Ausbildung und im Austausch mit fachkundigen
Personen bemerkte ich mein zunehmendes Interesse an diesem breiten Arbeitsfeld. Auch
während des Praktikums kam ich mehrmals mit dem Case Management in Kontakt. Ich bemerkte,
dass ein gutes Case Management sehr viel mit Sozialer Arbeit zu tun hat und zur
Linderung von sozialen Problemen beitragen kann. Mit dieser Arbeit konnte ich sehr interessante
Kontakte knüpfen und Wissen über Case Management generieren sowie verbreiten.
SozialarbeiterInnen haben das professionelle Wissen, um soziale Probleme kompetent zu
bearbeiten. Die Professionalität der Sozialen Arbeit mit der Praxis des Case Managements
zu verbinden, scheint mir eine spannende Herausforderung. Mit dieser Arbeit konnte ich ein
spannendes Arbeitsgebiet kennen lernen und hoffe, dieses Wissen an interessierte Menschen
weiter zu geben.
Persönliche Motivation von Jim Wolanin-Stämpfli
2002 bin ich das erste Mal im Rahmen meiner Tätigkeit als Fachspezialist bei einer Krankenversicherung
mit dem Begriff Case Management in Berührung gekommen. Nach einer
Auseinandersetzung mit diesem Schlagwort ist mir bewusst geworden, dass zwischen dem
Case Management und der Sozialen Arbeit ein enges Band liegt. Um den Einstieg in dieses
Tätigkeitsgebiet zu schaffen, habe ich 2004 das Studium an der Hochschule Luzern - Soziale
Arbeit aufgenommen. Kurz darauf wurde bei meinem damaligen Arbeitgeber ein Case Management
eingeführt, bei dem ich schon bald mitwirken konnte. Vom Sommer 2007 bis in
das Frühjahr 2008 absolvierte ich ein Anstellungspraktikum in diesem Bereich. Da ich der erste
Sozialarbeiter war, der als Case Manager in einer Versicherung ein Praktikum absolvierte,
war eine intensive Auseinandersetzung mit der Sozialen Arbeit und dem Case Management
unabdingbar. Diese spannende Thematik hat mich so gepackt, dass ich beschloss
meine Abschlussarbeit dieser zu widmen. Weiter habe ich mich im Rahmen einer Arbeitsgruppe
des Netzwerk Case Management Schweiz mit der Erarbeitung von ethischen Standards
für dieses anspruchsvolle Tätigkeitsfeld befasst. Dabei wurde mir immer wieder bewusst,
in welchem Spannungsfeld sich das Case Management bewegt und welchen Wissensfundus
die Soziale Arbeit zu dessen Bewältigung bietet.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 5

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Persönliche Motivation von Pirmin Wolfisberg
Ein Beweggrund sich dieser Thematik anzunehmen war, dass ich mir sehr gut vorstellen
kann, nach dem Bachelor of Science in Sozialer Arbeit einer Tätigkeit als Case Manager
nachzugehen. Ein Antrieb dafür ist, dass ich mich schon mehrmals mit Personen aus meinem
Bekanntenkreis, welche im Case Management arbeiten, über dieses Arbeitsgebiet unterhalten
habe. Während der Ausbildung zum Sozialarbeiter wurde das Thema Case Management
nie vertieft. Beim Durchsehen der Vorschläge für eine Bachelorarbeit seitens der
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit hat mich das Thema Case Manager in Versicherungen -
ein neues Arbeitsfeld für Sozialarbeitende sofort interessiert. Für mich ist es wertvoll, zum
Abschluss des Studiums mit einer Thematik vertieft zu befassen, der mein persönliches Interesse
zu Grunde liegt. Durch eine optimale Themenwahl können für die berufliche Zukunft
wichtige Informationen generiert werden. Ich bin sehr froh, mich mit dem Thema Case Management
beschäftigt zu haben.
Herzlichen Dank
Ein halbes Jahr liegt zwischen der Themenwahl und dem Abgabetermin dieser Bachelorarbeit.
In diesem Zusammenhang hatten wir zu vielen Menschen Kontakt, sei dies persönlich
oder per E-Mail. Andere wiederum mussten uns in dieser Zeit entbehren. An dieser Stelle
wollen wir die Gelegenheit wahrnehmen, für die unterschiedlichsten Unterstützungen zu
danken. Unser Dank gilt Dr. Marius Metzger, Dozent Bachelorkolloquium, Daniel Schaufelberger
und Roland Woodtly für die Fachpoolstunden, sowie allen, die an der E-Mail Befragung
teilgenommen haben. Den 12 Expertinnen und Experten danken wir für ihre Zeit und
die interessanten Gespräche. Herzlichen Dank an unsere Partnerinnen und Familien für die
tatkräftige Ermutigung und Unterstützung.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 6

Einleitung
Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Einleitend wird die Ausgangslage der Thematik Case Management in Schweizer Versicherungen
beschrieben. Anschliessend werden die daraus entstandenen Fragestellungen mit
den leitenden Annahmen aufgezeigt. In einem weiteren Teil werden die Zielsetzungen und
die Berufsrelevanz erläutert. Mit einer Darstellung zum Aufbau dieser Forschungsarbeit
schliesst das Kapitel ab.
Bei der sprachlichen Gleichstellung beider Geschlechter orientieren sich die Verfasser am
Leitfaden zur sprachlichen Gleichbehandlung von Frau und Mann des Gleichstellungsbüros
des Kantons Luzern (2007). Dieser sieht vor, dass beide Geschlechter erwähnt werden, jedoch
nur dann, wenn auch beide Geschlechter gemeint sind. Zusätzlich werden die Richtlinien
für schriftliche wissenschaftliche Arbeiten an der Hochschule Luzern - Soziale Arbeit
(2008) eingehalten.
Ausgangslage
Case Management ist eine Methode, die eng mit der Sozialen Arbeit verknüpft ist und in den
USA aufgrund der unkoordinierten Versorgung im ambulanten Sektor entwickelt wurde (Wolf
Rainer Wendt, 2001, S. 15). Das Case Management findet in den letzten Jahren wachsende
Bedeutung im deutschsprachigen Raum. Weiterbildungen in Case Management werden
auch an Hochschulen der Sozialen Arbeit angeboten. Zunehmend nimmt die Methode Case
Management nebst den klassischen Tätigkeitsfeldern der Sozialen Arbeit, auch Einzug in die
Schweizer Versicherungen (Kranken- und Unfallversicherungen, Invalidenversicherung, Privatversicherungen,
Pensionskassen, etc.). Obwohl es sich um eine sozialarbeiterische Methode
handelt, die in der Entstehungsgeschichte des Case Management vorwiegend von
SozialarbeiterInnen ausgeführt wurde (ebd. S. 141), sind die Case ManagerInnen bei den
Versicherungen in der Schweiz oft keine SozialarbeiterInnen. In der letzten Zeit kann jedoch
ein Trend beobachtet werden, dass zunehmend SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen
in Sozialversicherungen tätig sind. Dieses Phänomen des Einbezugs von SozialarbeiterInnen
in Sozialversicherungen ist grundsätzlich neu in der Schweiz und daher noch unerforscht.
Fragestellung
Mit der ersten Hauptfrage soll der Eignung der SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen
in Deutschschweizer Sozialversicherungen nachgegangen werden. Die Teilfragen zielen auf
die geforderten Kompetenzen und Anforderungen von Case ManagerInnen wie auch SozialarbeiterInnen
ab.
Hauptfrage 1: - Inwiefern eigenen sich SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen in
Deutschschweizer Sozialversicherungen?
Teilfragen: - Welche Kompetenzen/Anforderungen werden von den Case ManagerInnen
in Deutschschweizer Sozialversicherungen gefordert?
- Welche Kompetenzen/Anforderungen werden von SozialarbeiterInnen gefordert?
- Welche Kompetenzen/Anforderungen sprechen für oder gegen SozialarbeiterInnen
im Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen?
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 7

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Da, wie bereits erwähnt, die Methode des Case Managements vermehrt auch in Schweizer
Sozialversicherungen angewendet wird, ist eine Analyse dieses Tätigkeitsfeldes vorzunehmen.
Hauptfrage 2: - Was wird unter Case Management verstanden und was unter Sozialer
Arbeit?
Teilfragen: - Wie hoch ist der Anteil SozialarbeiterInnen im Case Management von
Deutschschweizer Sozialversicherungen?
- Wie wird das Case Management in der Praxis verstanden und angewendet?
Die Beantwortung der letzten Hauptfrage soll das Handlungswissen für die Schlussfolgerung
in Bezug auf die Soziale Arbeit unterstützen.
Hauptfrage 3: - Was müssen SozialarbeiterInnen tun, um sich im Case Management zu
positionieren?
Leitende Annahmen
Aufgrund der historisch gewachsenen Verknüpfung zwischen dem Case Management und
der Sozialen Arbeit gehen die Verfasser davon aus, dass ausgebildete SozialarbeiterInnen
grundsätzlich über grosse Teile der geforderten Kompetenzen für die Tätigkeit als Case ManagerInnen
verfügen. Es besteht die Annahme, dass sich SozialarbeiterInnen in einem auf
die Konsumentinnen und Konsumenten gerichteten Kontext (vgl. consumer-driven in Kapitel
1.2.3) auch im Feld der Sozialversicherungen als Case ManagerInnen eignen. Die Vermutung
liegt nahe, dass bei den Deutschschweizer Sozialversicherungen, die mit einem consumer-driven
Case Management arbeiten, tendenziell mehr SozialarbeiterInnen tätig sind.
Weiter gehen die Verfasser davon aus, dass die Eignung der SozialarbeiterInnen für das
Case Management von den Personalverantwortlichen der Sozialversicherungen noch zu
wenig erkannt wird.
Zielsetzung
Das Hauptziel dieser Bachelorarbeit ist herauszufinden, inwiefern sich SozialarbeiterInnen
als Case ManagerInnen für Sozialversicherungen eignen. Weiter soll eruiert werden, ob das
Case Management in diesem Kontext für SozialarbeiterInnen ein neues Berufsfeld sein
kann. Darüber hinaus soll diese Forschungsarbeit einen Beitrag zum gegenseitigen Verständnis
der SozialarbeiterInnen und der Case ManagerInnen leisten. Mögliche zukünftige
Anstellungen von SozialarbeiterInnen im Case Management können gegebenenfalls daraus
resultieren. Daher richtet sich diese Bachelorarbeit sowohl an SozialarbeiterInnen, als auch
an im Case Management tätige Personen. Des Weiteren adressiert sich diese Arbeit an alle
am Thema interessierten Personen.
Berufsrelevanz
Das berufliche Tätigkeitsfeld der SozialarbeiterInnen ist sehr breit gefächert. Dieses erstreckt
sich von der gesetzlichen Sozialarbeit über Beratungsfunktionen für private Hilfsvereine bis
hin zu privaten Unternehmungen (vgl. Karl August Chassé & Hans-Jürgen von Wensierski,
2008). Viele Deutschweizer Sozialversicherungen haben in den letzen Jahren in ihrer Organisation
die Methoden des Case Managements eingeführt (vgl. Kapitel 1.2.7). Trotz der Ver-
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 8

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
bindung von Case Management und Sozialer Arbeit in Forschung und Praxis werden in den
Deutschschweizer Sozialversicherungen nach wie vor wenige SozialarbeiterInnen beschäftigt
(vgl. Kapitel 3.1). Da es sich um ein neues, nicht erforschtes Tätigkeitsfeld der Sozialen
Arbeit handelt und die Etablierung noch nicht klar ist, besteht ein berufsrelevanter Erkenntnisbedarf.
Aufbau der Arbeit
Damit der Eignung der SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen im Kontext einer Sozialversicherung
nachgegangen werden kann, werden sowohl bei der Sozialen Arbeit wie auch
beim Case Management die relevanten Theorien beigezogen. Dies erfolgt im ersten Kapitel,
das in die folgenden Themengebiete unterteilt ist: Theorie der Sozialen Arbeit und Theorie
des Case Managements. In beiden Bereichen wird jeweils auf die Definitionen, die Handlungskonzepte
und die geforderten Kompetenzen eingegangen. Im Theorieblock zur Sozialen
Arbeit werden zusätzlich methodische Aspekte und Zielrichtungen dieser Profession 1 erläutert.
Dies um das Professionsverständnis der Sozialen Arbeit näher darzulegen und damit
die Basis für einen Vergleich mit dem Case Management zu bieten. Der Theorieteil zum Case
Management beginnt mit Erläuterungen zu dessen historischen Wurzeln sowie der Beweggründe
für die Entstehung und Verbreitung. Nach den Angaben zur Definition und den
Handlungskonzepten wird auf die Rahmenbedingungen des Case Managements eingegangen.
Anschliessend wird der Frage nachgegangen, ob Case ManagerInnen einen eigenständigen
Beruf ausüben. Erläuterungen zum aktuellen Stand des Case Managements in
Deutschschweizer Sozialversicherungen runden dieses Kapitel ab.
Nach der Darlegung des theoretischen Bezugsrahmens widmet sich das zweite Kapitel den
Forschungsmethoden. Dieses Kapitel zeigt auf, wie die Eingrenzung des Befragungskreises
erfolgte, die quantitative Erhebung durchgeführt, die Stichprobe gezogen und schliesslich die
qualitative Erhebung ausgeführt wurde.
Das dritte Kapitel gibt Auskunft über die Ergebnisse der durchgeführten empirischen Forschung.
Im ersten Teil werden die mittels einer E-Mail Befragung gewonnen Ergebnisse der
quantitativen Erhebung dargelegt. Auf die Ergebnisse der 12 Expertinnen- und Experteninterviews
wird im qualitativen Teil eingegangen.
Im vierten Kapitel, der Diskussion, werden die theoretischen Hintergründe mit den Ergebnissen
gegenübergestellt und bewertet. Die leitende Annahme wird bei der kritischen Würdigung
wieder aufgenommen und unter Einbezug der Theorien und Forschungsergebnisse
beurteilt.
Der Diskussionsteil bildet das Fundament für das fünfte Kapitel mit den Schlussfolgerungen
für die Soziale Arbeit. Dabei wird auf die Frage, ob das Case Management in Deutschschweizer
Sozialversicherungen ein neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen ist, eingegangen.
Abschliessend erfolgt eine kritische Reflexion und ein Ausblick.
1 Der IFSW (2000) spricht in seiner Definition klar von der Profession Soziale Arbeit. Auf Grund dessen wird im
vorliegenden Text, ohne auf die mannigfaltige Diskussion einzugehen, die Sozialen Arbeit als Profession bezeichnet.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 9

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Die nachfolgende Grafik veranschaulicht den Haupt- und Schlussteil der vorliegenden Bachelorarbeit.
Abbildung 1: Haupt- und Schlussteil der vorliegenden Bachelorarbeit
Quelle: Eigene Darstellung
Theorien zu Sozialer Arbeit
und
Case Management
Quantitative und qualitative Erhebung
Quantitative und qualitative Ergebnisse
Diskussion unter Einbezug der
Theorie und Forschung
Schlussfolgerung für die
Soziale Arbeit
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 10

1 Theorie
Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
In diesem Kapitel wird auf die relevanten theoretischen Grundlagen aus der Sozialen Arbeit
sowie dem Case Management eingegangen.
1.1 Soziale Arbeit
Im folgenden Unterkapitel werden die aktuellen Definitionen, die methodischen Aspekte, die
Zielrichtungen, die Handlungskonzepte sowie die Kompetenzen der SozialarbeiterInnen aufgezeigt.
1.1.1 Definitionen der Sozialen Arbeit
Die Schwierigkeit der Definition der Sozialen Arbeit ist gemäss Brigitta Michel-Schwartze
(2009), dass sie sich nur schwer in herkömmliche Kategorien einordnen lässt (S. 7). Da sich
die Soziale Arbeit um die Beobachtung, Reflexion und Beeinflussung von sich verändernden
sozialen Prozessen kümmert, kann sie sich laut Friedrich Kambartel (2004) die Soziale Arbeit
nicht als Wissenschaft im traditionellen Sinne bezeichnen, da sie nicht ohne Zutun der
Wissenschaft selbst besteht und unabhängig von der Betrachtung besteht (zit. in Michel-
Schwartze, 2009, S. 7 ff.). Dies erklärt den Umstand, dass seit Beginn der beruflichen Sozialen
Arbeit eine wissenschaftliche Fundierung gefordert wurde, welches aber trotz intensiven
Bemühungen nur zögerlich gelang (Albert Mühlum, 2004, S. 9). Michel-Schwartze (2009)
stellt fest, dass während einer langen Zeitperiode es den PraktikerInnen überlassen wurde,
für ihr Arbeitsfeld Methoden zu entwickeln. Dies führte dazu, dass bei den TheoretikerInnen
ein diffuses Verständnis von Methoden entstand und in den 90er Jahren, nicht zuletzt wegen
des ökonomischen Drucks, etliche Publikationen zu den Methoden der Sozialen Arbeit entstanden
(S. 9). Unterdessen gehen jedoch einige Autorinnen und Autoren davon aus, dass
es sich bei der Sozialen Arbeit um eine eigenständige Wissenschaft handelt (vgl. Ernst Engelke,
2002, S.9). Engelke (2002) spricht von einer „relativ selbständigen wissenschaftlichen
Disziplin“ (S. 9). Er fügt an, dass die Soziale Arbeit auf eine bereits ansehnliche Tradition zurückblicken
kann und über Erkenntnismethoden und Wissensbestände verfügt. Weiter erwähnt
Engelke die enge Verknüpfung mit anderen Wissenschaftsdisziplinen aus dem human-,
sozial-, rechts- und geisteswissenschaftlichen Spektrum und betont, wie vielseitig und
breit das Arbeitsfeld der Sozialen Arbeit ist. Dies ist ein wichtiger Grund, wieso es schwierig
ist, die Soziale Arbeit zu definieren und die Wissensbestände einzugrenzen (ebd. S. 9). Unabhängig
davon, ob Soziale Arbeit effektiv eine Wissenschaft darstellt oder sich dazu entwickelt,
kann festgehalten werden, dass die wissenschaftliche Verortung der Sozialen Arbeit
umstritten ist. Theorie- und auch die Wissenschaftsentwicklung als solches sind nicht zuletzt
Produkte von konkreten Menschen (ebd. 2002, S. 7). Der Kontext, in dem sich eine Theorie
entwickelte, ist somit bei der Beurteilung dieser immer zu berücksichtigen.
Ob Soziale Arbeit eine Profession oder ein Beruf ist, darüber gehen die Meinungen in der
Soziologie und den Handlungswissenschaften und dementsprechend in der Gesellschaft
auseinander. Professionelle Soziale Arbeit braucht wissenschaftlich fundiertes Wissen, um
Interventionen nach aussen begründen zu können. In diesem Diskurs geht es konkret darum,
wie wissenschaftlich fundiertes Wissen und professionelles Handeln miteinander in Beziehung
stehen. Professionelle sind laut Werner Obrecht (2003) Personen, die Kenntnisse
von professionellen Methoden haben und diese zielgerichtet im Rahmen ihres Handelns anzuwenden
vermögen. Eine Methode ist dabei ein System von Regeln und Handlungsanweisungen,
wie ein bestimmtes Problem gelöst werden kann. Eine professionelle Methode
gründet auf einem wissenschaftlichen Verständnis von bestimmten Mechanismen, die im Interventionsbereich
wirken und durch die eine methodische Intervention in Gang gesetzt wird
(S. 8). Maja Heiner (2007) begründet die Umstrittenheit des Professionalisierungsgrades der
Sozialen Arbeit mit der Unterschiedlichkeit der Aufgabenfelder, speziell auch wegen der Heterogenität
der Wissensquellen und Wissensbestände sowie der Anlehnung von Wissen aus
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 11

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
anderen Wissenschaftsdisziplinen (S. 17). Ein wichtiger Meilenstein zur Begriffsklärung der
Sozialen Arbeit war die Schaffung einer internationalen Definition der Profession Soziale Arbeit,
die nach mehrjähriger Diskussion im Jahre 2000 von der Weltkonferenz der International
Federation of Social Workers (IFSW) erlassen wurde. Die Definition lautet wie folgt:
Die Profession Soziale Arbeit fördert den sozialen Wandel, Problemlösungen in
menschlichen Beziehungen sowie die Ermächtigung und Befreiung von Menschen, um
ihr Wohlbefinden zu heben. Unter Nutzung von Theorien menschlichen Verhaltens und
sozialer Systeme vermittelt Soziale Arbeit am Punkt, wo Menschen und ihre sozialen
Umfelder aufeinander einwirken. Dabei sind die Prinzipien der Menschenrechte und
sozialer Gerechtigkeit für die Soziale Arbeit fundamental. (S. 1)
Die Soziale Arbeit reicht von der Herausforderung des sozialen Wandels in der Gesellschaft
bis hin zur spezifischen Lebenswelt der Individuen, Familien und sozialen Organisationen, in
deren Auftrag sie arbeitet. Der IFSW (2000) beschreibt die vielschichtige Tätigkeit der Sozialen
Arbeit folgendermassen: „Soziale Arbeit ist ein Korrelationssystem bestehend aus Werten,
Theorie (wissenschaftliche Erkenntnisse) und Praxis“ (S. 1).
Bezüglich der Werte definiert der IFSW (2000) die Soziale Arbeit wie folgt:
Soziale Arbeit entfaltet sich aus humanitären und demokratischen Idealen heraus und
ihre Werte basieren auf dem Respekt vor der Gleichheit, Besonderheit und Würde aller
Menschen. Die Menschenrechte und die Ideale sozialer Gerechtigkeit dienen als Motivation
und Begründung des sozialberuflichen Handelns. Solidarisch mit denen, die benachteiligt
sind (…), bemüht sich die Profession (…), die soziale Integration zu fördern.
(S. 1)
Im Unterschied zum schweizerischen Dachverband der Professionellen der Sozialen Arbeit
AvenirSocial (2006a) betont der IFSW (2000) in seiner Definition die Menschenrechte, die
humanitären und demokratischen Ideale, die in der Sozialen Arbeit als Grundwerte und
Grundhaltung vorausgesetzt werden. AvenirSocial (2006a) beschreibt die Soziale Arbeit folgendermassen:
Die Profession Soziale Arbeit umfasst ein heterogenes Konglomerat von differenzier-
ten fachspezifischen Tätigkeiten. Sie alle drehen sich um das Vorbeugen, Lindern und
Lösen von Problemen, welche im Zusammenhang mit der Einbindung von Menschen
in die Sozialstruktur (…), entstehen können. Die Konsequenz solcher „sozialen“ Probleme
besteht darin, dass die Befriedigung biologischer, psychischer, sozialer, ökono-
mischer und kultureller Bedürfnisse für Individuen, Gruppen, Gemeinwesen und gesellschaftliche
Systeme be- oder verhindert wird. (S. 2)
Gemeinsam beschreiben beide Definitionen das Ziel, Menschen sozial, in ihre gesellschaftlichen
Systeme, zu integrieren. Soziale Arbeit berücksichtigt die komplexen Beziehungen zwischen
dem Individuum und seinem sozialen Umfeld sowie deren gegenseitigen Beeinflus-
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sung. Die internationale Definition der Sozialen Arbeit existiert seit dem Jahr 2000. Das späte
Erscheinen dieser Definition des Berufsverbandes ist sicherlich einer der Gründe für die
mannigfachen Fremddefinitionen, wie dies Silvia Staub-Bernasconi (2007, S. 1) beschreibt.
Hilfe zur Selbsthilfe, also die Ermächtigung und Befreiung der Menschen von den vielfältigen
Problemen ist einer der vielen Tätigkeitsbereiche, für welche die Soziale Arbeit zuständig ist.
Respekt sowie die Gleichbehandlung aller Menschen unter Einbezug der Menschenrechte
sind weitere wichtige Merkmale der Sozialen Arbeit (vgl. internationalen Definition des IFSW,
2000). Das Doppelmandat von Beratung und Kontrolle wird in der Theorie wie in der Praxis
immer wieder thematisiert. Laut Staub-Bernasconi (2007, S. 6) ist das Doppelmandat sogar
ein zentrales Strukturmerkmal der Sozialen Arbeit. Bei diesem Doppelmandat gilt es, das
Gleichgewicht zwischen den Rechtsansprüchen und den Bedürfnissen der Klientinnen bzw.
der Klienten einerseits, und andererseits die sozialen Kontrollinteressen der öffentlichen
Steuerungssysteme aufrechtzuerhalten. Staub-Bernasconi (2007) erweitert dieses Doppelmandat
um ein weiteres Mandat. In diesem dritten Mandat geht es um das Mandat der Profession
Soziale Arbeit für sich selbst. Zum einen besteht dieses aus der wissenschaftlichen
Fundierung ihrer Methoden in Verbindung mit den eigenen Alltagstheorien, also mit den eigenen
Methoden, den eigenen Werten und der Intuition. Zum anderen besteht es aus dem
Ethikkodex, welcher sich die Profession unabhängig von externen Einflüssen gibt und dessen
Handhabung sie selbst kontrolliert. Staub-Bernasconi erwähnt die Menschenrechte und
die Gerechtigkeit, die als ethische Leitlinien jederzeit beachtet werden sollen (S. 7).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Professionalität im Umgang mit Problemen,
das Abdecken der Grundbedürfnisse sowie eine ganzheitliche Sichtweise der betroffenen
Person angestrebt werden soll. Solidarität mit den betroffenen Menschen und ein demokratisches
Vorgehen gehören im Weiteren zu den zentralen Elementen in den Definitionen
der Sozialen Arbeit.
1.1.2 Methodische Aspekte und Zielrichtungen der Sozialen Arbeit
Gemäss AvenirSocial (2006a) ist es die Aufgabe und das Ziel der Profession, „mit ihrer Tätigkeit
und in Kooperation mit anderen Professionen die Handlungsfähigkeit der betroffenen
Menschen (…) (wieder) herzustellen, damit diese selber diejenigen sozialen Beziehungen
eingehen (…) können, welche ihnen die Befriedigung ihrer Bedürfnisse und die Gestaltung
ihrer Lebensverhältnisse erst ermöglichen“ (S. 3). AvenirSocial (2006a) siedelt diese Hauptaufgabe
auf drei Ebenen an:
• auf der individuellen Ebene, d.h. mit den direkt Betroffenen und ihren Bezugsper-
sonen (mikrosoziale Ebene);
• im Rahmen von Gruppen und spezifischen Kollektiven (mesosoziale Ebene);
• auf gesellschaftlicher Ebene mit ganzen sozialen Systemen, d.h. in Bezug auf
Organisation, Strukturierung und Entwicklung von Gemeinwesen (makrosoziale
Ebene). (S. 3)
AvenirSocial (2006a) fordert, dass die Soziale Arbeit auf die grösstmögliche Selbstbestimmung
der betroffenen Menschen achtet und nach den Prinzipien von Gerechtigkeit und
Gleichheit aller Menschen handelt. Die Interventionen sollen immer mit den betroffenen Personen
angegangen werden (S. 3).
In der Sozialen Arbeit bekommt die Forschung einen immer grösseren Stellenwert, dies nicht
zuletzt wegen der Verortung der Ausbildungen auf Hochschulstufe und der Schaffung von
konsekutiven Masterstudiengängen. Für den internationalen Berufsverband IFSW (2000) basieren
die Methoden der Sozialen Arbeit „auf einem durch Forschung und evaluierte Praxis
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reflektierten Bestand an abgesichertem Wissen, das jeweils zusammen mit stellenspezifischem
und persönlichem Erfahrungswissen der konkreten Situation entsprechend präzisiert
wird“ (S. 2). Diese klare Forderung des IFSW nach Forschung und Evaluation gibt dem allgemeinen
Begehren nach empirisch begründetem Handeln zusätzlichen Antrieb.
Da die Soziale Arbeit in einer Vielzahl von Arbeitsfeldern und Lebenslagen zum Zug kommt,
kann es gemäss Michael Galuske & Wolfgang Müller (2002) keine alles übergreifende Methode
der Sozialen Arbeit geben (S. 490).
SASSA (2007), die Fachkonferenz für Soziale Arbeit der Fachhochschulen Schweiz, beschreibt
die Entwicklung der Methoden, der Professionalität und der Ziele der Sozialen Arbeit
wie folgt:
Soziale Arbeit versteht sich als transdisziplinäre Handlungswissenschaft. Ihr Wissen
bezieht sie aus verschiedenen Disziplinen mit dem Ziel, soziale Probleme auf unterschiedlichen
Problemebenen und mit einem breiten methodischen Repertoire zu bearbeiten.
Eine berufsspezifische und wissenschaftlich fundierte Methodenentwicklung ist
damit eine zentrale Voraussetzung für die weitere Professionalisierung der Sozialen
Arbeit. (S. 13)
Heiner (2007) beschreibt den Auftrag und das zu erreichende Ziel der Sozialen Arbeit folgendermassen:
„Vermittlung zwischen Individuum und Gesellschaft im Spannungsfeld von
Hilfe, Kontrolle und Prävention“ (S. 101). Gesamthaft geht es demnach bei der Sozialen Arbeit
um den methodischen Aspekt, den Menschen als ein spezifisches Individuum wahrzunehmen,
das in ein soziales System eingebunden ist und von diesem kontinuierlich beeinflusst
wird. Komplexe Situationen sollen analysiert werden können, um mit gezielten Methoden
Hilfe zu bieten. Diese Methode kommt bei anstehenden Veränderungen und Problemen,
welche die betroffenen Personen zu bewältigen haben, zum Einsatz.
1.1.3 Handlungskonzepte der Sozialen Arbeit
Die handlungstheoretischen Ansätze beschäftigen sich mit der Frage, über welches Wissen
und Können Professionelle verfügen müssen, damit ihr Handeln als professionell bezeichnet
werden kann. Die meisten Professionsmodelle stimmen darin überein, dass professionelles
Handeln geplantes, verantwortungsvolles und ziel- bzw. problemlösungsorientiertes und
deshalb dem Anspruch nach rationales Handeln ist (vgl. Michaela Pfadenhauer, 2005, S. 9).
Dies gilt grundsätzlich für alle Professionen. Heiner (2007) beschreibt Professionalität als
ethisch und wissenschaftlich fundiertes Handeln. Da die Soziale Arbeit sehr nah am Menschen
ist und oft in entscheidende Lebensbereiche der Klientinnen und Klienten eingreift,
fordert Heiner eine kontinuierliche Reflexion der Werte, Zielvorstellungen und der Konsequenzen
des beruflichen Handelns. Diese Reflexion soll auf der Grundlage von wissenschaftlichen
Erkenntnissen, beruflicher Grundwerte und fachlicher Standards beruhen (S.
169). Die Reflexion des beruflichen Handelns basiert nach Staub-Bernasconi (2007, S. 7)
und Heiner (2007, S. 169) neben wissenschaftlichem Wissen und reflektiertem Praxiswissen
auf einem verbindlichen Berufsethos, der als Leitlinie die Grundwerte, Prinzipien und Ziele
des Berufes festhält. Staub-Bernasconi (1995) erinnert daran, dass in den 70er Jahren die
Bemühungen um die Verwissenschaftlichung der Praxis der Sozialen Arbeit fehlschlugen.
Man hatte sich an einem Modell eines wissenschaftlich ausgebildeten Praktikers orientiert.
Nach diesem sollten die SozialarbeiterInnen aufgrund ihrer wissenschaftlichen Kenntnisse in
der Lage sein, eigenständige Lösungsansätze für praktische Probleme zu entwickeln. Dass
dieses Ziel allein durch die Vermittlung von sozialwissenschaftlichem Wissen erreicht werden
kann, erwies sich jedoch als falsche Annahme. Die Nutzung der Theorie für die Praxis zeigte
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sich als sehr schwierig. Die Bestrebungen endeten bei den SozialarbeiterInnen mit Enttäuschungen
und der Bestärkung von Vorurteilen gegenüber der Wissenschaft. Dies führte bis
zur verbreiteten Ablehnung wissenschaftlicher Interventionen und hat teilweise sogar zur Antiwissenschaftlichkeit
geführt (S. 13).
Soziale Probleme sind generell Verknüpfungen komplexer Gegebenheiten. Um in solchen
Situationen auf professioneller Ebene handlungsfähig zu werden und zu bleiben, bietet nebst
vielen anderen auch das Luzerner Modell (Maria Solèr, Daniel Kunz, Urban Brüschwiler &
Beat Schmocker, 2009) ein wertvolles Werkzeug zur Verdeutlichung möglichst aller Gegebenheiten.
Soziale Probleme sind keine starren Konstrukte von Gegebenem. Mit jeder einzelnen
Veränderung im System kann sich beispielsweise die Ausgangslage verändern und
muss somit neu in den Prozess miteinbezogen werden. Es handelt sich bei diesem Modell
nicht um einen fixen Ablauf von Handlungen. Jede Handlung und die darauf folgende Reaktion
kann eine Neuorientierung im Ganzen zur Folge haben. Im Nachfolgenden wird exemplarisch
auf das Luzerner Modell verwiesen, da dieses ein wertvolles Handlungsmodell zur
Verdeutlichung der Gegebenheiten und Vorgehensweisen in der Sozialen Arbeit darstellt:
Bei der Problemorientierung geht es darum, die Ausgangslage zu erfassen, Informationen zu
beschaffen und zu beurteilen, also um die Problem- und Ressourcenanalyse.
In einem zweiten Schritt geht es um die Lösungsorientierung sowie um die Klärung der Ausgangslage.
Woraufhin und wozu: Welche Perspektiven und Zukunftsvorstellungen stellen
sinnvolle Veränderungsziele dar? Dies bedingt die Klärung des Auftrages.
Bei der Handlungsorientierung wird der Problemlösungsprozess geplant und dies erfolgt anhand
eines Hilfsplanes. Wie, wann, wo und womit wird was getan? Diese Fragen müssen
den Beteiligten bekannt und bewusst sein, um sinnvolle Handlungen umzusetzen.
Im vierten Schritt, der Prozessorientierung, geht es um die Steuerung des Problemlösungsprozesses.
Wie wirkt das Eingeleitete, was fehlt, was hat sich verändert? Mit diesen Erkenntnissen
kann der Problemlösungsprozess beurteilt werden und Anpassungen an die
sich kontinuierlich verändernden Gegebenheiten können vorgenommen werden.
Eine Evaluation der vollzogenen Schritte und der darauf folgenden Ergebnisse verdeutlicht
die Wirkung des Handelns. Dies bewirkt eine Reflektion und Verinnerlichung des eigenen
Handelns sowie der Reaktionen auf dieses (S. 18-19).
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Abbildung 2: Das Luzerner Modell - ein multiperspektivisches Handlungsmodell
Lösungsorientierung
II
Problem- und
Ressourcenanalyse
I
Problemorientierung
Erfassen der
Ausgangslage
Klären der
Ausgangslage
Woraufhin? Wozu?
Perspektiven, Zukunftsvorstellungen
suchen und
beurteilen
Was? Wer? Woher?
Wohin? Warum?
Informationen beschaffen
und beurteilen
Veränderungsziele
Auftrag klären
Werte-
orientierung
Problemsituation
Quelle: Solèr, Kunz, Brüschwiler & Schmocker, 2009, S. 18
Planung des
Problemlösungs-
prozesses
Wie? Womit? Wo? Wann?
Handlungsmöglichkeiten
suchen und beurteilen
Steuerung des
Problemlösungsprozesses
Wie wirkt es? Was fehlt?
Was hat sich verändert?
Problemlösungs-
prozess beurteilen
und anpassen
Evaluation
Handlungsorientierung
IV
Prozess-
orientierung
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III
Hilfsplan

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Das Luzerner Modell ist ein theoretisches Handlungsmodell, welches gut in die Praxis umgesetzt
werden kann, da es sich gerade an den oft hochkomplexen und sich fortlaufend verändernden
Praxissituationen orientiert und sich an diese Veränderungen anpassen lässt. Seine
Stärke ist, dass der geschlossene Regelkreis sich jederzeit mit den fortlaufend neuen Gegebenheiten
aus der Praxis verbinden lässt.
Im Vergleich von Handlungskonzepten und deren Anwendung kann gesagt werden, dass die
Schwierigkeit darin besteht, Theorien in die Praxis umzusetzen. Es geht darum, Ausgangslagen
sozialer Probleme zu analysieren, zu definieren und sich ein möglichst objektives Situationsbild
zu machen, um Handlungspläne in Interventionen umzusetzen. Dies sind hohe
Erwartungen und Herausforderungen, die an SozialarbeiterInnen gestellt werden. Die Praxis
verändert sich kontinuierlich durch die aufeinander einwirkenden Faktoren des jeweiligen,
dynamischen Systems. Dies bedingt, dass die SozialarbeiterInnen ihr Handeln laufend reflektieren
und immer wieder neu ausrichten auf neue Informationen aus dem System. Je bewusster
solche Abläufe gemacht werden, desto bessere Dokumentationen und Stellungnahmen
können von SozialarbeiterInnen getätigt werden.
1.1.4 Kompetenzen der SozialarbeiterInnen
Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Kompetenzen SozialarbeiterInnen benötigen, um sich
durch professionelles Handeln auszuzeichnen. Dieser Katalog basiert auf der Grundlage der
SASSA (2007), welche die Sozial-, Selbst-, Methoden- und Fachkompetenzen in Sozialer
Arbeit definiert hat. Das SASSA Rahmenkonzept unterscheidet die Kompetenzen zwischen
Bachelor- und Masterabsolventinnen und -absolventen. Beim Bachelorstudiengang steht die
Kompetenz im Vordergrund, professionelles Wissen situations- und fachgerecht anwenden
zu können. Beim Masterstudiengang geht es um die Fähigkeit, Wissen eigenständig weiterentwickeln
zu können (S. 1-12). In dieser Arbeit wird ausschliesslich auf die Kompetenzen
der Bachelorausbildung eingegangen. Mariana Christen Jakob & Pia Gabriel-Schärer (2007)
verstehen unter Kompetenzen die Fähigkeit und die Bereitschaft unter Einbezug des eigenen
Wissens, handlungsfähig zu werden. Die eigenen Fähigkeiten bilden die Grundlagen einer
konkreten Handlung (S. 7). Sozialkompetenz enthält kommunikative Fähigkeiten zur Erreichung
von Zielen in sozialen Interaktionen. Die Selbstkompetenz bezieht sich auf Dispositionen
in der Persönlichkeit und beinhaltet auch den emotionalen Aspekt des beruflichen Handelns.
Situationsübergreifende, flexible kognitive Fähigkeiten zur Bewältigung von neuen
Aufgaben machen die Methodenkompetenzen aus. Unter der Fachkompetenz werden die
spezifischen Kenntnisse zur Erfüllung einer beruflichen Aufgabe verstanden (Karlheinz
Sonntag, 2004, S. 829). Die folgenden vier Kompetenztabellen werden im Diskussionsteil
wieder aufgegriffen und mit denen des Case Managements verglichen.
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Legende zu den Kompetenztabellen
Kompetenzfelder
Kompetenzen
Verhaltensdimensionen
Tabelle 1: Sozialkompetenzen der SozialarbeiterInnen
Beziehungsfähigkeit
Rollenflexibilität und
Rollensicherheit
Teamfähigkeit
Kritik und Konfliktfähigkeit
Fähigkeit zu Transparenz
und Fairness
Sozialkompetenz
Die SozialarbeiterInnen können:
• Beziehungen aufnehmen und gestalten,
• unterschiedliche Lebensentwürfe, Deutungsmuster, Meinungen und
Ansichten akzeptieren,
• Respekt gegenüber anderen Personen und ihren subjektiven Werten/Haltungen
zeigen,
• eine gute Balance zwischen Engagement und Abgrenzung halten,
• Machtgefälle in professionellen Beziehungen wahrnehmen sowie
transparent und fair damit umgehen.
• Sie können im Einzelfall situationsgerecht verschiedene berufliche Rollen
wahrnehmen, auf widersprüchliche Erwartungen der Adressantinnen
und Adressanten sowie auf Zielgruppen differenziert reagieren
und sich klar und differenziert abgrenzen.
Sie können:
• einen eigenen professionellen Standpunkt im Team vertreten,
• konstruktiv mit VertreterInnen anderer Berufsgruppen zusammenarbeiten,
• Arbeitsbeziehungen motivierend und sachbezogen gestalten und sich
• auch in schwierigen Situationen an Abmachungen halten,
• Leitungsfunktionen und -verantwortung auf der Ebene von Gruppenleitung
übernehmen.
• Sie können konstruktive Kritik und Feedbacks geben sowie annehmen
und diese in angemessener Weise zur Verbesserung ihres professionellen
Verhaltens und Handelns nutzen.
• Sie nehmen Konflikte wahr, gehen darauf ein und tragen dazu bei,
dass sie konstruktiv gelöst werden.
• Sie begründen gegenüber Adressantinnen und Adressanten und Zielgruppen
eigene Entscheidungen, sind im Verhandlungsverhältnis fair
und transparent.
Quelle: In Anlehnung an das SASSA Rahmenkonzept, Anhang 1 (2007, S. 11)
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Tabelle 2: Selbstkompetenzen der SozialarbeiterInnen
Selbstreflexion
Selbständigkeit
Belastbarkeit
Lernfähigkeit
Professionelles
Selbstbewusstsein
Selbstkompetenz
• Sie erkennen Unterschiede zwischen eigenen und fremden Erwartungen,
Werten und Normen, können diese wahrnehmen, thematisieren
und in professionelles Handeln umsetzen.
• Sie können ihre Lebenserfahrung reflektieren und Verbindungen zur
aktuellen Arbeit erkennen.
• Sie können eigene Gefühle und Einstellungen im Umgang mit Adressantinnen
und Adressanten wahrnehmen und die Wirkung der eigenen
Person auf andere reflektieren.
• Sie kennen und reflektieren ihre persönlichen Grenzen und erkennen
Verbindungen zur aktuellen Arbeit.
• Sie reflektieren und hinterfragen das eigene berufliche Handeln kontinuierlich.
• Sie sind in der Lage, Reflexionsgefässe wie Supervision, Intervision
usw. zu nutzen.
• Sie können Prioritäten setzen, Entscheidungen im Rahmen der fallbezogenen
Arbeit treffen und durchsetzen, Verantwortung übernehmen
und die eigene Arbeitsorganisation selbständig optimieren.
• Sie sind in der Lage, das eigene Verhalten in Stresssituationen wahrzunehmen,
bewusst mit eigenen Möglichkeiten und Grenzen umzugehen,
sich wenn nötig Unterstützung zu holen um belastende Situationen
zu bewältigen.
• Sie können Erfahrungen angemessen verallgemeinern und zeigen Bereitschaft,
auf Lernanregungen einzugehen und sich neues Wissen zu
erschliessen.
• Sie sind sich bewusst, Professionelle der Sozialen Arbeit zu sein und
stellen sich anderen gegenüber entsprechend dar.
Quelle: In Anlehnung an das SASSA Rahmenkonzept, Anhang 1 (2007, S. 12)
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Tabelle 3: Methodenkompetenzen der SozialarbeiterInnen
Analytisches Können
Planerisches Können
Kooperationskompetenz
Interventionskompetenz
Dokumentationskompetenz
Evaluationskompetenz
Forschungskompetenz
Methodenkompetenz
• Sie sind in der Lage, mit Hilfe ihres professionsspezifischen Fachwissens
und ihrer Wissenskompetenz, das Handlungsfeld und die Handlungssituation
(z.B. soziale und individuelle Problemlagen), das heisst
den "Fall" zu analysieren und zu verstehen.
• Sie können fallbezogene Interventionen zielgerichtet und in Zusammenarbeit
mit den Klientinnen und Klienten bzw. Klientensystemen
planen.
• Sie haben die Fähigkeit, die Hilfe als kooperatives Angebot zu gestalten,
können ein vertrauensfähiges kooperatives Arbeitsbündnis herstellen
und sind in der Lage, mit anderen Fachkräften und/oder Dritten zusammenzuarbeiten.
• Sie können mit Hilfe berufsspezifischer Methoden professionell handeln,
gezielte Interventionen umsetzen/durchführen (z.B. Hilfsplan) und
sind in der Lage, einen „Fall“ aufgrund fachlicher Kriterien abzuschliessen.
• Sie sind in der Lage, den professionellen Handlungsprozess systematisch
zu dokumentieren und die daraus entstehende Information zur
Verbesserung ihrer Arbeit zu nutzen.
• Sie können ihr professionelles Handeln (Intervention) beobachten, kritisch
reflektieren und evaluieren (Fähigkeit zur Fallreflexion).
• Sie sind in der Lage, Forschungsergebnisse zu nutzen, in konkreten
Handlungssituationen fallspezifische und situative Daten zu erheben,
auszuwerten, zu interpretieren sowie Wissen für die Bearbeitung und
Lösung von Problemen zu entwickeln.
Quelle: In Anlehnung an das SASSA Rahmenkonzept, Anhang 1 (2007, S. 10)
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Tabelle 4: Fachkompetenzen der SozialarbeiterInnen
Entwicklung der Sozialen
Arbeit
Soziale Ungleichheit
- soziale Probleme
Entwicklung
Arbeitsfelder der
Sozialen Arbeit
Adressantinnen und
Adressanten
Kommunikation
Organisation
Methoden
Erkenntnismöglichkeiten
und Forschung
Selbstkenntnis
Internationaler Kontext
Fachkompetenz
• Sie kennen die historischen Zusammenhänge, die gesellschaftliche
Funktion und die Entwicklung der Sozialen Arbeit als Disziplin und Profession
(Theorien der Sozialen Arbeit, Professionalisierungstheorien,
Sozialgeschichte, Institutionsgeschichte, Geschichte des beruflichen
Handelns).
• Sie kennen und setzen sich mit sozialer Ungleichheit, sozialen Problemen
und deren Bearbeitung auseinander (Armut, Erwerbslosigkeit, Arbeit,
Kriminalität, Gewalt usw.).
• Sie kennen Entwicklungs-, Sozialisations-, Erziehungs-, Bildungs- und
Lernprozesse, wissen Bescheid über Entwicklungs- und psychische
Beeinträchtigungen (Sozialisationstheorien, Bildungstheorien, Lerntheorien,
Entwicklungstheorien, Erziehungstheorien).
• Sie kennen die Arbeitsfelder der Sozialarbeit und das Sozialwesen der
Schweiz.
• Sie kennen die Adressantinnen und Adressanten (Lebenswelten, Lebenslagen,
Lebens- und Konfliktbewältigung, Handlungs- und Deutungsmuster).
• Sie kennen die Grundlagen sozialer Interaktion und Kommunikation
(Wahrnehmungstheorien, Interaktionstheorien, Kommunikationstheorien).
• Sie kennen Konzepte der Sozialplanung, Qualitätsentwicklung und
Management.
• Sie kennen Konzepte, Methoden und Prozessgestaltungsmodelle der
Sozialarbeit (Gesprächsführung, Beratung, Prozessmodelle, Lebensweltgestaltung,
Case Management, Fallanalysemethoden, kooperative
Agogik, soziale Netzwerkarbeit usw.).
• Sie kennen Erkenntnismöglichkeiten und Forschung (Wissenschaftstheorie,
qualitative und quantitative Methoden der empirischen Sozialforschung).
• Sie kennen Ansätze der Selbstreflexion und Selbstevaluation, Supervision,
Selbsterfahrung.
• Sie kennen internationale Kontexte, international unterschiedliche Figurationen
der Sozialarbeit und deren Handlungsfelder.
Quelle: In Anlehnung an das SASSA Rahmenkonzept, Anhang 1 (2007, S. 9)
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1.2 Case Management
Im vorliegenden Kapitel werden Entwicklungen, Definitionen, Handlungskonzepte und Rahmenbedingungen
des Case Managements vorgestellt. Weiter werden Angaben zu den Kompetenzen
von Case ManagerInnen gemacht und es wird der Frage nachgegangen, ob es
sich beim Case Management um einen Beruf handelt. In einem letzten Teil wird auf das untersuchte
Arbeitsfeld, das Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen,
eingegangen.
1.2.1 Entwicklung des Case Managements
Die Herkunft des Case Managements wird in der Literatur unterschiedlich dargestellt. Manfred
Neuffer (2007) zieht beispielsweise eine Linie vom Case Management bis zum Mary
Richmonds Case Work Ansatz zurück, welche die Basis der klassischen Einzelfallhilfe bildete
(S. 39 ff.). Staub-Bernasconi (1991) ist ebenfalls der Ansicht, dass das Case Management
grundsätzlich schon lange von der Sozialen Arbeit bewerkstelligt wird. Sie führt daher auch
an: „Ich mag darin nichts fundamental Neues zu entdecken (…)“ (S. 39). Wendt (1997) hingegen
findet den Schluss, Richmond als Gründermutter des modernen Case Managements
anzusehen, als zu weit hergeholt (zit. in Wolfgang Klug, 2005, S. 40) und ist an anderer Stelle
der Ansicht, dass „das Case Management zunächst als Arbeitsweise in der professionellen
Sozialarbeit rezipiert“ (Wendt, 2002, S. 14) wurde. Neuffer (2007) ist ebenfalls dieser Ansicht
und meint, dass Case Management „eindeutig als Weiterführung der sozialen Einzelfallhilfe
verstanden“ (S. 46) werden kann. Peter Löcherbach (2006) beschreibt das Case Management
wie folgt:
Case Management ist ein Handlungsansatz, der sich verschiedener methodischer
Schritte bedient. Nicht die Einzelschritte des CM-Regelkreises an sich sind neu, da eine
systematische Vorgehensweise im sozialprofessionellen Handeln erwartet werden
kann. Es ist vielmehr die Verknüpfungsleistung von Administration (…), Methodik (…),
und Organisation (…). (S. 302)
Die Schwierigkeit der Erforschung und somit der eindeutigen Zuordnung des Case Managements
liegt nicht zuletzt darin, dass keine konsistente Auslegung des Begriffs Case Management
mit dessen Inhalt und Umfang vorhanden ist (Martin Schmid & Martina Schub, 2006,
S. 287). Ebenso betont Michael Ewers (2005b), dass es heute nicht nur an einer allgemeingültigen
Definition des Case Managements fehlt, sondern auch eine fast unüberschaubare
Vielzahl von Case Management Konzepte vorhanden sind (S. 53). Unabhängig davon, wie
genau Case Management verwurzelt wird, kann festgehalten werden, dass das Case Management
in den 70er Jahren im Rahmen einer Reduktion von stationären Angeboten für psychisch
kranke Menschen und einer Desinstitutionalisierung in den USA eine hohe Bedeutung
erhielt (vgl. Wendt, 2001, S. 14 ff.). Malcolm Payne (1995) betont, dass die dem Case Management
verbunden Aufgaben, wie die Aushandlung von Dienstleistungen, zu Beginn nicht
besonders in das Selbstbild der SozialarbeiterInnen passte. Das Case Management wurde
jedoch von SozialarbeiterInnen übernommen, weil kein anderer Beruf diese Aufgabe übernehmen
konnte und die Soziale Arbeit die entsprechenden Kompetenzen mitbrachte (zit. in
Wendt, 2001, S. 18).
Bis zu den 80er Jahren kümmerten sich in Theorie und Praxis vorwiegend SozialarbeiterInnen
um das Case Management. Danach befassten sich auch Pflegefachpersonen mit dieser
Methode. Trotz der parallelen Anwendung nahmen sich die verschiedenen Berufsgruppen in
den USA jedoch nur beschränkt zur Kenntnis (Wendt, 2001, S. 19-20). Heute ist das Case
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Management aufgrund seiner Kosteneffizienz in den USA 2 eine in fast allen Feldern der Sozialen
Arbeit angewandte Methode (Klug, 2005, S. 42).
Nach 1980 gelangte das Case Management vom angloamerikanischen Raum nach Europa
und in diverse andere Länder wie beispielsweise nach Australien 3 und Japan 4 . In Deutschland
waren aufgrund der immer komplexeren Bedingungen und knapper werdenden Finanzen
neue Konzepte gefragt, zudem wurde der Ruf nach einer differenzierten Darlegung der
Leistungen der Sozialen Arbeit laut (Ruth Remmel-Fassbender, 2002, S. 65 ff.). Dies führte
nach Remmel-Fassbender dazu, dass Wendt zu Beginn der 90er Jahre seine Überlegungen
zum Case Management publizierte (ebd. S. 65). Das Case Management gewann daraufhin
im deutschsprachigen Raum zunehmend an Popularität. Dabei ist anzumerken, dass die USamerikanischen
und britischen Modelle relativ unkritisch in den deutschen Kontext rezipiert
wurden (Michael Ewers & Doris Schaeffer, 2005, S.13). Die genaue Entwicklung des Case
Managements in der Schweiz kann der Literatur nicht entnommen werden. Spätestens Mitte
der 90er Jahre fand jedoch das Case Management Einzug in die Schweizer Lehre und Praxis.
Als wichtiger Meilenstein wurde im März 2004 das Netzwerk Case Management Schweiz
gegründet, das sich die Erforschung, Förderung und Vernetzung des Case Managements
sowie die Anerkennung von Weiterbildungsangeboten zum Ziel gesetzt hat (Netzwerk
Schweiz, 2004, S. 1).
Inzwischen hat das Case Management eine wachsende Bedeutung erfahren. Beispielsweise
wird das Case Management bei der Pro Senectute und Pro Infirmis, der Sozialhilfe Basel,
der integrierten Psychiatrie Winterthur und diversen Versicherungen angewandt (Yvonne
Hofstetter Rogger, 2006, S. 8-9). Als prominentes Beispiel für den Einzug in die Schweizer
Versicherungswelt sei hier die Suva genannt, welche seit 2003 ein Case Management anbietet,
120 Case ManagerInnen beschäftigt und für ihr New Case Management den Unternehmerpreis
Swiss Excellence Award (2004) gewonnen hat.
1.2.2 Definitionen des Case Managements
Mit der Rezeption des Case Managements wurde auch dessen Benennung in den deutschsprachigen
Raum übernommen. Case heisst Fall, wobei der „Fall“ als abgrenzbarer Sachverhalt
verstanden wird und nicht eine Bearbeitung nach einer bestimmten Klassifikation
oder Art gemeint ist (Wendt, 2001, S. 32). Das englische Management steht für „etwas im
Griff haben“ und „geschickt fertig bringen“. Im Zentrum steht dabei ein bestimmter Sachverhalt
und nicht etwa das Managen eines Menschen (Wendt, 2001, S. 31).
Die uneinheitlichen Definitionen des Case Managements erklären Nora van Riet & Harry
Wouters (2002) damit, dass Definitionen immer aus einem bestimmten Praxisbereich entstammen
und für diesen entsprechend gültig sind (S. 38). So kommt es auch, dass die Case
Management Society of America Case Management als Prozess der Zusammenarbeit bezeichnet.
Die aus den Niederlanden stammenden van Riet & Wouters (2002) sprechen von
einer Funktion im Sozial- und Gesundheitswesen, die sich verschiedener Methoden bedient
(S. 19). Wendt (2001) hingegen bezeichnet das Case Management als Verfahrensweise zur
Unterstützung des Einzelfalls (S. 14). Roberta Greene (1992) hat speziell für die Sozialarbeit
2
Ein aktueller Trend in den USA ist das sogenannte Intensive Case Management und dessen verkürzte Variante,
dem Disease Management, welches in der Versorgung von besonders schweren medizinischen Fällen zum Zug
kommt. In dieser Anwendungsform des Case Managements dominiert der ökonomische über dem fachlichen
Aspekt (vgl. Volker Brinkmann, 2006, S. 6)
3
Case Management wird in Australien in staatlich organisierten sozialen Anlaufstellen angeboten (vgl. Carl Wolfgang
Müller, 2006, S. 6-8)
4
In Japan wird das Case Management in der Pflegeversicherung flächendeckend angeboten (vgl. Thomas Klie &
Sumiko Okada, 2005, S. 27 ff.).
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Case Management als interpersonaler Prozess der auf einer Beziehung zwischen einem Case
Manager und dem Klienten(-system) beruht definiert (zit. in Ewers, 2005a, S. 56).
Trotz der unterschiedlichen Definitionen wird nach Joana Quinn (1993) immer eine ganzheitliche
Sichtweise eingenommen, um „Probleme zu lösen und definierte Ergebnisse zu erreichen“
(zit. in Ewers, 2005a, S. 57). Um eine Orientierung trotz der unterschiedlichen Definitionen,
Zugänge und Anwendungsmöglichkeiten des Case Managements zu finden, werden
seit den 80er Jahren Klassifizierungsversuche vorgenommen, die sich beispielsweise der
folgenden Gliederung anlehnen: intentioneller Rahmen, Ausbildung der Case ManagerIn, Finanzierungsquellen
(Ewers, 2005a, S. 57 ff.).
Um bei diesen unterschiedlichen Ansätzen ein gemeinsames Verständnis zu erzielen, hat
das Netzwerk Case Management Schweiz an der Generalversammlung vom 30. März 2006
folgende gemeinsame Definition formuliert:
Case Management ist ein spezifisches Verfahren zur koordinierten Bearbeitung kom-
plexer Fragestellungen im Sozial-, Gesundheits- und Versicherungsbereich. In einem
systematisch geführten, kooperativen Prozess wird eine auf den individuellen Bedarf
abgestimmte Dienstleistung erbracht bzw. unterstützt, um gemeinsam vereinbarte Ziele
und Wirkungen mit hoher Qualität effizient zu erreichen. Case Management stellt einen
Versorgungszusammenhang über professionelle und institutionelle Grenzen hinweg
her. Es respektiert die Autonomie der Klientinnen und Klienten, nutzt und schont die
Ressourcen im Klienten sowie im Unterstützungssystem. (S.2)
Es fällt auf, dass in dieser Definition nebst den klassischen Anwendungsbereichen des Case
Managements im Sozial- und Gesundheitswesen (vgl. Ewers, 2005b, S. 41-42) explizit auch
den Versicherungsbereich mit einbezogen wird. Der von Greene genannte interpersonale
Prozess lässt sich in der Definition nicht finden. In Bezug auf Klientinnen und Klienten wird
lediglich vom Respektieren der Autonomie und der Schonung von Ressourcen gesprochen.
Folglich lässt sich aus dieser Definition ableiten, dass das Netzwerk Case Management
Schweiz den Versicherungsbereich bewusst mit einschliesst und nicht speziell einen sozialarbeiterischen
Ansatz verfolgt.
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
1.2.3 Handlungskonzepte des Case Managements
Case Management ist nach Luis Lowy (1998) eine Verknüpfungsaufgabe zwischen dem Bewältigungssystem
der Klientin oder des Klienten und den Ressourcen des Hilfssystems (zit.
in Wendt, 2001, S. 30).
Abbildung 3: Die Verknüpfungsaufgabe
KLIENT-(PATIENT-)SYSTEM
Einzelne Menschen und Gruppen
mit Problemen / in Notlagen / Belastungen
RESSOURCEN-(HILFE-)SYSTEM
Soziale Umwelt, Mitmenschen
(Familie, Freunde, Kollegen usw.),
natürliche Netzwerke und professionelle
Einrichtungen (institutionelles
Netzwerk)
Was soll erreicht werden? Was haben sie zu bieten?
Wie können die beiden
Systeme (zeitlich, räumlich,
kompetent) bestmöglich
zusammengebracht werden?
Quelle: Lowy, 1998, zit. in Wendt, 2001, S. 30
Diese Verbindungsfunktion des Case Managements ist ohne Austausch zwischen Case ManagerIn
und der betreuten Person nicht realisierbar. Unter dieser Prämisse wird der Definition
von Greene (vgl. Kapitel 1.2.2) des Case Managements als interpersonaler Prozess für
die Soziale Arbeit zusätzliches Gewicht verschafft.
In diesem Verständnis bietet das Case Management nach Neuffer (2007):
(…) die Chance, einzelfallorientiertes Vorgehen mit personaler Netzwerkarbeit und Sozialraumorientierung
ganzheitlich verbinden zu können (…). Ziel ist es, Hilfen anzubieten,
die so wenig wie möglich in die bestehenden Lebensgewohnheiten eingreifen. Die
eigenen Ressourcen des Betroffenen und seines ihn umgebenden sozialen Netzes
werden Ausgangspunkt für die Hilfen. (S. 19)
Nach David Moxley (1992) müssen Case ManagerInnen die Klientinnen und Klienten bei der
Suche nach ihren eigenen Bedürfnisse unterstützen, ohne dabei anhand von eigenen fachlichen
Massstäben die Hilfe anzulegen (in Klug, 2005, S. 45). Zur Beziehung zwischen Case
ManagerIn und Klientinnen oder Klienten führt Remmel-Fassbender (2002) aus, dass die
zunächst von Wendt proklamierte Fokussierung auf die Bewerkstelligung der Unterstützung
anstelle der persönlichen Beziehung unterdessen relativiert wurde. Erfolgreiches Handeln ist
demnach nur bei einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Case MangerIn und
dem Klientel möglich (S. 71-72).
Moxley (1997) unterscheidet in der Zielperspektive des Case Managements zwischen zwei
Arten von Case Management. Es sind dies das system-driven und das consumer-driven Case
Management (zit. in Klug, 2005, S. 48 ff.).
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In der folgenden Tabelle werden die beiden Typen einander gegenüber gestellt.
Tabelle 5: Orientierung des Case Managements
system-driven Case Management
administrative Funktion
consumer-driven Case Management
klientenorientierte Funktion
Kontrolle der Ressourcen Bedürfnisse des Kunden stehen im Mittelpunkt
Case Management bestimmt den Gang der
Untersuchung
Klienten definieren ihre Bedürfnisse und
werden bei deren Befriedigung unterstützt
Rationalisierung und Kostenmanagement Anwaltschaft und verstärkendes Vertrauen
Geteilte Loyalität des Case Managers Loyalität gilt allein dem Klienten
Ziel ist eine optimale interorganisatorische
Organisation (z.B. Vermeidung von Doppelbetreuung,
Überbetreuung, unangemessener
Betreuung)
Quelle: Moxley, 1997, zit. in Klug, 2005, S. 49
Ziel ist erreicht, wenn Ziele des Klienten
erreicht sind
Suzanne Powell (2002) betont, dass diese beiden Typen in einem Spannungsverhältnis stehen
und zum Teil zu Zielkonflikten führen (zit. in Klug, 2005, S. 50). Case ManagerInnen vertreten
in der Praxis oft sowohl die Ziele der Klientin oder des Klienten und der Auftraggeberin
oder dem Auftraggeber, sie befinden sich demnach in einem Doppelmandat. Nicht selten
kann dies zu ethischen Schwierigkeiten führen, die besonders bei der Entscheidungsfindung
sichtbar werden.
Von grosser Bedeutung in diesem Zusammenhang ist, wer die Auftraggebenden für das Case
Management sind. Barbara Holt (2000) führt daher aus, dass ein grosser Unterschied besteht,
ob eine Versicherung, ein Leistungsanbieter (wie beispielsweise ein Spital) oder eine
durch die Klientin oder den Klienten beauftragte Non-Profit-Organisation das Case Management
durchführt. Je nachdem stehen eher die ökonomischen Interessen der Organisation
oder die Ziele der betreffenden Person im Vordergrund (zit. in Klug, 2005, S. 50-51).
Phasen des Case Managements
In komplexen Situationen, in denen das Case Management aktiv ist, müssen laut Wendt
(2001) die Handlungen in einem Zusammenhang stehen (S. 97). Eine einzelne klar abgrenzbare
Intervention ist nicht Gegenstand des Case Managements. Case Management kommt
dann zum Zug, wenn mehrere Personen an der Unterstützung beteiligt sind. Wendt (2001)
führt dies wie folgt aus: „Wer hungert, dem ist nicht mit Case Management geholfen. Wenn
‚auf der Hand liegt′, was zu tun ist, braucht man keine Strategie für das richtige Nebeneinander
und Miteinander“ (S. 96). Im Grundsatz wird durch die Aufteilung der Unterstützung in
verschiedene Phasen die Komplexität reduziert, um die einzelnen Problemstellungen effektiv
und effizient zu bearbeiten (Neuffer, 2007, S. 51). Case Management erfolgt in diesem Sinne
in verschiedenen Arbeitsschritten, die auch als Phasen oder gesamthaft als Regelkreislauf
bezeichnet werden. Je nach Modell wird zwischen mindestens fünf bis acht Arbeitsschritten
unterschieden (Ewers, 2005a, S. 72).
In der Literatur wird die genaue Herkunft dieser Phasen kaum erwähnt. In seinem ersten
Buch über das Case Management war Wendt (1991) der Ansicht, dass die Einteilung der
Phasen des Case Managements aus dem Management von Produktionsvorgängen übernommen
wurde. In dieser Lehre werden die Stadien Zielsetzung, Aktionsplanung, Durchfüh-
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
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rung, Kontrolle und Bewertung unterschieden. Wendt (1991) begründet diese Entsprechung
so: „Die Analogie (...) ergibt sich einfach aus der Tatsache, dass hier wie dort eine Mehrzahl
von Personen beteiligt ist (mit denen Ziele zu vereinbaren und Aktivitäten abzustimmen sind)
und im Problemlösungsprozess eine komplexe, Zeit beanspruchende Umformung erfolgt“ (S.
25).
Es sei hier jedoch darauf hingewiesen, dass zum Teil auch Handlungskonzepte der Sozialen
Arbeit auf eine ähnliche Phasenabfolge aufgebaut sind (vgl. Kurt Possehl, 2002, S. 7). Aufgrund
der erwähnten engen Beziehung zwischen der Sozialen Arbeit und dem Case Management
kann daher die Hypothese aufgestellt werden, dass die Phasenabfolge des Case
Managements auch in einer Beziehung zu den Handlungskonzepten der Sozialen Arbeit stehen
könnte.
Oftmals lehnen sich die Modelle an die Unterteilung von Moxley (1989) an, der das Case
Management in folgende Phasen gliederte: Assessment (Einschätzung), Planning (Planung),
Intervention (Durchführung), Monitoring (Überwachung) und Evaluation (Be- und Auswertung)
(zit. in Neuffer, 2007, S. 51).
Abbildung 4: Ein multifunktionaler Rahmen für die Praxis des Case Managements
Quelle: Moxley 1989, zit. in Wendt 1995, S. 26
Als Beispiel für die vielfältigen Konzepte wird hier das Konzept von Neuffer dargelegt, welches
neueren Datums ist (2007), primär für die Soziale Arbeit entwickelt wurde und aus dem
deutschsprachigen Raum stammt. Neuffer (2007) orientierte sich bewusst nicht nur an den
Erkenntnissen aus dem angelsächsischen Raum, sondern bezog hiesige Konzepte mit ein
(S. 7). Mit seinem Modell möchte Neuffer dem beziehungs-, prozess- und systemorientierten
Case Management in der Sozialen Arbeit gerecht werden. Die Grundlage für sein Handlungskonzept
bildet das fünfstufige Vorgehen von Moxley. Im Unterschied zum Ursprungsmodell
von Moxley wurde zusätzlich je eine Phase für die Kontaktaufnahme/Intake und für
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den Hilfe-/Förderbedarf eingeführt. Die Intervention und deren Überwachung wurden zu einer
Phase vereint. Dieses neue sechsphasige Modell kann ebenfalls für das Case Management
im Pflege- und Gesundheitsbereich verwendet werden, was sich entsprechend in der
Terminologie niederschlägt. In der nachfolgenden Abbildung werden die Phasen grafisch
dargestellt und auf die einzelnen Phasen wird lediglich stichwortartig eingegangen (vgl. Neuffer,
2007, S. 51 ff.).
Abbildung 5: Übersicht der Phasen des Case Managements nach Neuffer
Kontaktaufnahme
Intake
Assessment
Analyse/Profiling
Einschätzung
Hilfe-/Förderbedarf
Hilfe-/Förderplanung
Durchführung
Controlling
Reassessment
Abschluss
Evaluation
Quelle: In Anlehnung an Neuffer, 2007, S. 52
Case Management Rahmenkonzept
• Erstkontakt
• Klärungshilfe
• Beginn einer Arbeitsbeziehung
• Beratung über Angebote
• Problem- und Ressourcenanalyse/Profiling
• Fachliche Einschätzung
• Einschätzung Dritter
• Hypothesen/Prognosen
• Ziel der Hilfestellung
• Ermittlung des Hilfebedarfs
• Indikatoren für Erfolg
• Entwurf möglicher geeigneter und notwendiger
Hilfen
• Antrag auf Hilfestellung
• Hilfe-/Förderkonferenz
• Hilfeplangespräch
• Auswahl und Festlegung der Hilfen
• Hilfe-/Förderplan
• Überleitung in die Hilfsmassnahmen
• Festlegung der eigenen Interventionen des Case
Managers
• Überprüfung Ziel - Wirkung
• Akzeptanz beim Klientel
• Überprüfung und Kooperation der Hilfe leistenden
Personen und Institutionen
• Fortführung und/oder Revision des Hilfeplans
• Bewertung durch alle Beteiligten
• Fortführung oder Beendigung
• Vermittlung von andere Hilfen
• Evaluation Erfolg - Aufwand
• Auswertung für die Sozialplanung
Der Tabelle können die wesentlichen Verfahrensschritte entnommen werden. Das Ursprungsmodell
von Moxley wird zur Visualisierung der Zirkularität der Case Management
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Phasen als Kreis dargestellt (vgl. Wendt, 2001, S. 98). Auch beim tabellenartigen Modell von
Neuffer (2007) sind die einzelnen Phasen nicht in jedem Fall strikt abzuhandeln. Obwohl die
einzelnen Phasen logisch aufeinander abgestimmt sind und sich gegenseitig bedingen, sind
Rückwärtssprünge durchaus möglich und je nach Situation sinnvoll (S. 51).
Nach Wendt (2001) können Case ManagerInnen aufgrund der unterschiedlichen Einsatzgebieten
folgende Rollen einnehmen:
SystemagentIn
Koordiniert die Dienstleistung und deren Vertretung in allen Angelegenheiten.
Kundenanwältin oder Kundenanwalt
Steht dem Klientel unterstützend bei und begleitet es während der Unterstützungszeit advokatorisch.
VersorgungsmanagerIn
Kümmert sich um die ordnungsgemässe und erfolgreiche Versorgung und operiert im Auftrag
der LeistungsträgerIn.
DienstemaklerIn (BrokerIn)
Stimmt Dienstleistungen optimal aufeinander ab und ist besorgt, dass die Dienstleistungen
entsprechend ihrer Kosten und Nutzen erbracht werden.
(S. 145 ff.)
1.2.4 Rahmenbedingungen des Case Managements
Case Management findet nicht losgelöst von Institutionen und allgemeinen Rahmenbedingungen
statt.
Da Case Management nicht zuletzt auch eine Vernetzungsaufgabe ist und gegebenenfalls
quer zu den vorhandenen Strukturen und Zuständigkeiten operiert, müssen die strukturellen
Ebenen bei der Einführung des Case Managements unbedingt beachtet und allenfalls neu
organisiert werden. Laut Jürgen Ribbert-Elias (2006) findet die Frage, wie Case Management
implementiert ist, eine immer grössere Beachtung (S. 141).
Nach John Kenneth Benson (1975) müssen dazu die Domänen, Macht und Mittel aufgeteilt
werden (zit. in van Riet & Wouters, 2002, S. 254). Zudem ist es nach van Riet & Wouters
(2002) essentiell, dass die Einrichtung, in der Case Management betrieben wird, von dessen
Nutzen und Qualität überzeugt ist (S. 254).
Case ManagerInnen benötigen für ihre Tätigkeit nicht nur Handlungsspielraum, sondern
auch eine gewisse Unabhängigkeit. Case Management erfolgt deshalb nicht nur innerhalb
einer Organisation, sondern auch durch externe Case ManagerInnen 5 . Rolf Bauser (2005)
macht darauf aufmerksam, dass immer mehr Versicherungen ein internes Case Management
aufbauen, aber dies je nach Systemvertrauen des Klientels zu Unsicherheiten bis hin
zu einem Misserfolg der Intervention führen kann (S. 32-34). Anderseits ist darauf hinzuweisen,
dass ein internes Case Management durchaus auch seine Vorzüge haben kann, wie
zum Beispiel das Wissen über die Strukturen und die Verfahren der auftraggebenden Sozialversicherung.
Eine weitere Variante der Anwendung des Case Managements bildet die interinstitutionelle
Zusammenarbeit. In den USA werden solche Netzwerke mit den Namen community care
network oder integrated service network betrieben (Wendt, 2001, S. 134-135). In der
Schweiz findet dasselbe in erster Linie durch die IIZ (Interinstitutionelle Zusammenarbeit
zwischen ALV, Sozialhilfe, IV, öffentlicher Berufsberatung), die IIZ-Plus (ergänzt mit den
5 Eine unvollständige Übersicht von Case Management Anbietenden findet sich unter www.netzwerk-cm.ch im
Bereich Links oder unter www.koordination.ch beim Marktplatz.
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Taggeldversicherungen, UVG und den Pensionskassen) und dem IIZ-MAMAC (Medizinisch-
ArbeitsMarktliche Assessments mit Case Management) statt (vgl. www.iiz.ch).
Wendt (2005) unterscheidet drei Ebenen von Case Management: Die Ebene des Einzelfalls
(individuelle Fallsteuerung), die Ebene der Organisation (Systemsteuerung) und die Ebene
der Politik, die immer mehr Organisationen dazu anhält, Case Management als zielwirksames
und effizientes Mittel anzuwenden (S. 7). In der nachfolgenden Darstellung werden die
verschiedenen Ebenen grafisch dargestellt.
Abbildung 6: Realisierungsebenen von Case Management
Case Management als Auftrag der Makroebene
Politik
Case Management, umgesetzt in der Mesoebene
Quelle: Wendt, 2005, S. 8
Organisation
Case Management als
Methode
im betrieblichen Rahmen
Mikroebene
Der Einzelfall wird demnach durch Bedingungen und Vorgaben auf der Meso- und Mikroebene
mit beeinflusst. Dabei ist es laut Wendt (2005) besonders wichtig zu regeln, wer die
Entscheidungen trifft und wie die Zusammenarbeit stattfindet (S. 7 ff.). Dies geht nicht ohne
Kompetenzen und Wendt führt demzufolge an: „Ein Case Manager (auf der Ebene des Einzelfalls
wie auf Systemebene) braucht gegenüber allen Beteiligten die Kompetenz, in der
zielgerichteten Leistungserbringung Regie zu führen“ (ebd. S. 9).
Die Kernaspekte des Case Managements werden nicht überall genügend betrachtet. Ribbert-Elias
(2006) bemängelt, es sei nicht überall Case Management, auch wenn es so benennt
wird. Folgende Punkte sind zu beachten:
1. Vor der Einführung von Case Management muss sich herausstellen, dass andere
Methoden weniger geeignet sind zur Problemlösung.
2. Es bedarf einer hoher Akteursdichte und Problemkomplexität.
3. Auf der Systemebene ist eine tragende Struktur für das Case Management notwendig.
4. Die Ablaufschritte (Regelkreis) sind konsequent sowie adressantinnen- und adressantenorientiert
einzuhalten.
5. Die Kontinuität in der Fallintervention und -verantwortung ist vorhanden.
6. Die Intervention erfolgt quer zu den segmentierten Dienstleistungen.
7. Das Case Management ist zeitlich begrenzt.
8. Die Qualitätssicherung und lückenlose Dokumentation ist gewährleistet.
(S. 140 ff.)
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1.2.5 Kompetenzen der Case ManagerInnen
Nach Löcherbach (2005) kann keine Gesundheits-, Pflege-, oder Sozialprofession Case ManagerInnen
hinreichend auf ihre Tätigkeit vorbereiten. Am ehesten gelingt dies den Sozialprofessionen
6 (219 ff.).
Das von Löcherbach aufgestellte Kompetenzprofil ist generalistisch für den gesamten Bereich
des Case Managements angelegt. Da Case Management immer in einem spezifischen
Feld (z.B. in der Krankenpflege, der Sozialhilfe oder bei einer Versicherung) zum Einsatz
kommt, ist das Kompetenzprofil immer auch mit dem für den Anwendungsbereich geforderten
Spezialwissen zu ergänzen (ebd.). In Bezug auf den Begriff Kompetenz stützt sich Löcherbach
auf die Definition von Helmut Knüppel & Johann Wilhelm (1987), nach denen dieser
Begriff „sowohl die Bedeutung der Fähigkeit als auch die der Zuständigkeit für die Lösung
von Problemen“ (zit. in Löcherbach, 2005, S. 220) enthält.
Die Handlungskompetenz ergibt sich aus dem Zusammenwirken von Sach-, Methoden-, Sozial-
und Selbstkompetenz (vgl. Kapitel 1.1.4). Die Handlungskompetenz ihrerseits ist in einem
beruflichen Selbstverständnis eingebettet, das eine Ressourcenorientierung und eine
klare Darlegung der Funktion der Case Managerin oder des Case Managers und eine ethische
Dimension enthält (ebd. S. 221). In der nachfolgenden Abbildung wird veranschaulicht,
wie sich die individuelle Handlungskompetenz zusammensetzt.
Abbildung 7: Die Handlungskompetenz als Schnittmenge der Kompetenzfelder
Quelle: Löcherbach, 2005, S. 221
Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die einzelnen Kompetenzbereiche. Die
verschiedenen Kompetenzbereiche werden anhand von Stichworten erläutert (siehe rechte
Spalte).
6 Auf den Begriff „Profession“ selber geht Löcherbach nicht ein. Es ist davon auszugehen, dass Löcherbach damit
die professionell Tätigen in einem bestimmten Bereich meint.
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
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Tabelle 6: Kompetenzprofil von Case ManagerInnen
• Kommunikationskompetenz
• Kooperative Handlungskompetenz
• Koordinationskompetenz
• Kritik- und Konfliktfähigkeit
• Fähigkeit zur multidisziplinären
Zusammenarbeit
• Selbstsicherheit und Selbst-
Bewusstsein
• Reflexionskompetenz
• Networking
• Verfahrenskompetenz in Assessment,
Serviceplanung,
Linking, Monitoring
• Coaching
• Wissensmanagement
• Evaluationskompetenz
• Erklärungs- und Handlungswissen
• Organisationswissen
• Kenntnis der medizinischen
und sozialen Infra- und Versorgungsstruktur
• Kulturelles Wissen
• Arbeitsfeldspezifisches Wissen
Sozialkompetenz
Die Case ManagerInnen:
• können multidisziplinäre und interinstitutionelle Zusammenarbeit
initiieren und moderieren
• sind zuverlässig und verbindlich
• verfügen über Einfühlungsvermögen
• verfügen über Wahrnehmungsvermögen
• verfügen über Differenzierungsvermögen
• verhalten sich stringent
• sind konsequent
• können Verhandlungen führen
• haben die Fähigkeit, Systeme zu steuern
• verfügen über Rollenperformanz
Selbstkompetenz
Die Case ManagerInnen:
• sind kontaktfähig
• sind offen
• sind authentisch
• sind belastbar
• sind initiativ
• verfügen über die Fähigkeit zur Selbstreflexion
• können sich Urteile bilden
• können sich selbst organisieren
Methodenkompetenz
Die Case ManagerInnen:
• verfügen über analytische Fähigkeiten
• verfügen über informatorische Fähigkeiten
• verfügen über planerische Fähigkeiten
• verfügen über verfahrenssichere Fähigkeiten
• sind fähig zur Ressourcenallokation und -sicherung
• können Präsentationen durchführen
• verfügen über Medienkompetenz
Sach- und Systemkompetenz
Die Case ManagerInnen:
• kennen Case Management Konzepte und Strategien
• verfügen über Rechts- und Verwaltungskenntnisse
• haben Wissen über die Organisationsentwicklung
• haben Wissen über die Zielgruppen
Quelle: In Anlehnung an Löcherbach, 2005, S. 236-237
• kennen verschiedenste Lebenslagen und Lebensumstände
• kennen soziale Zusammenhänge von Gesundheit und
Krankheit
• haben Grundwissen in der Betriebswirtschaftslehre
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Laut Roland Woodtly (2008) gibt es in der Schweiz bis heute keine verbindlichen Kompetenzprofile
für das Case Management (S. 1). Da die Qualifikationen für die Anwendung des
Case Managements sehr unterschiedlich sind und sich grundsätzlich jede Person Case ManagerIn
nennen kann, haben sich in der Praxis sogenannte Standards oder Richtlinien für
das Case Management etabliert (Löcherbach, 2006, S. 309).
In der Schweiz wurden erstmals an der Generalversammlung des Netzwerks Case Management
Schweiz vom 30. März 2006 Standards für das Case Management verabschiedet.
Sie enthalten kein konkretes Kompetenzprofil, sondern geben normative Leitlinien an. Weiter
werden in diesen Standards die Rollen der Case ManagerInnen dargelegt, aus denen weitere
Elemente der notwenigen Kompetenzen für diese Tätigkeit entnommen werden können.
So wird beispielsweise erwähnt, dass Case ManagerInnen sich für die Wahrung der Interessen
der Klientinnen und Klienten einsetzen, für Qualität einstehen, Ressourcen aktivieren
sowie Unterstützung bei der Lösung von Problemen bieten (S. 2 ff.). Seit dem Herbst 2007
beschäftigt sich eine Arbeitsgruppe des Netzwerks Case Management Schweiz mit der Bildung
von ethischen Standards für das Case Management. Die Arbeitsgruppe hat ihren Entwurf
im Juni 2009 dem Vorstand des Netzwerkes übergeben. Zu einem späteren Zeitpunkt
soll er an der Generalversammlung behandelt werden 7 . Obwohl die Standards des Netzwerks
Case Management Schweiz und die Angaben von Löcherbach und Neuffer nicht ganz
deckungsgleich sind und verschiede Aspekte unterschiedlich stark gewichten, bestehen zwischen
ihnen keine diametralen Differenzen.
Nach Löcherbach (2006) hängen die geforderten Kompetenzen auch von der Anwendungsart
des Case Managements ab. Je höher der Implementierungsgrad des Case Managements
ist, desto höher sind die Anforderungen an die Qualifikationen und die notwendigen Kompetenzen
der ausführenden Person (S. 301 ff.).
1.2.6 Ist Case ManagerIn ein Beruf?
In der Zeitschrift CASH vom 18. Mai 2006 (S. 55) wurde die Case Managerin oder der Case
Manager als ein Beruf der Zukunft aufgeführt. Doch ob es sich bei der Tätigkeit im Case Management
um einen Beruf handelt, ist nach wie vor umstritten.
Wendt (2001) führt beispielsweise an, dass sich bei einer empirischen Betrachtung der beruflichen
Zuordnung und Position des Case Managements ein eher verwirrendes Bild darstellt
(S. 140).
Alison Petch (1996) hat drei Ansichten über Case Management ausgemacht:
1. Case Management als eine separate Berufstätigkeit
2. Case Management als eine Rolle oder Aufgabenstellung im Rahmen einer vorhande-
nen Berufstätigkeit und einer Dienststelle
3. Case Management als eine Rolle oder Aufgabe, die in einer Struktur mit zugleich so-
zialer und gesundheitlicher Zuständigkeit übernommen wird
(zit. in Wendt, 2001, S. 141).
Die Case Management Society of America veröffentlichte 1995 Standards für die Praxis des
Case Managements. Deborah Smith, Vorsitzende der Kommission für Praxis-Standards, betonte
jedoch, es sei nicht darum gegangen, die Tätigkeit der Case Managerin oder des Case
Managers als eigenständige Profession zu entwickeln (Wendt, 2001, S. 152). Diese Aussage
deckt sich auch mit den deutschen Case Management Standards, die immer wieder auf die
berufliche Herkunft der Case ManagerInnen verweisen. In den Standards der Case Mana-
7 Der aktuelle Stand der Arbeit dieser Arbeitsgruppe ist noch nicht öffentlich. Weitere Informationen zu diesem
Thema finden sich im Mitgliederbereich unter www.netzwerk-cm.ch.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 33

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
gement Society of America (1995) wird darauf hingewiesen, dass sich Case ManagerInnen
nicht nur an die Standards halten sollten, sondern auch an diejenigen ihrer jeweiligen
Fachdisziplin (zit. in Wendt, 2001, S. 161).
Löcherbach (2003) ist der Ansicht, dass Case Management ein neuer Beruf wird (S. 28). An
anderer Stelle stellt Löcherbach (2005) die Frage, ob Soziale Arbeit die Basisqualifikation
des Case Managements bietet oder andere Professionen sich für die Tätigkeit nicht genauso
gut oder besser eignen. Er lässt diese Frage unbeantwortet und fügt an, dass dieser Punkt
möglicherweise bereichsspezifisch gelöst werden muss, da sich je nach Organisation divergierende
Anforderungen an die Case Managerin oder den Case Manager stellen (S. 244).
Nach Woodtly (2005) ist Case Management nicht ein Beruf, sondern als Funktion zu verstehen,
da unterschiedliche Handlungskompetenzen gefordert werden und diese am besten
über interdisziplinäre Weiterbildung erschlossen werden können. Dies dient laut Woodtly
auch der Professionalisierung. Professionalisierung heisst also nicht, ein neues Berufsbild zu
schaffen, sondern dafür besorgt zu sein, dass sich Fachkräfte auf der Basis ihrer bereits erworbenen
beruflichen Kompetenzen so weiter qualifizieren können, dass sie das formal in
der Schweiz noch nicht festgeschriebene, aber doch klar erkennbare Kompetenzprofil erfüllen
(S. 17-18). Weiter führt Woodtly (2008) an: „Die Profession Sozialarbeit hat Case Management
immer als eine Erweiterung und Vertiefung des methodischen Handlungsrepertoires,
und damit als Weiterentwicklung der beruflichen Kompetenzen und nie als eigenständigen
Beruf verstanden“ (S.1). Da weiterhin verschiedene Professionen als Case ManagerIn in der
Schweiz tätig sein werden, fordert Woodtly (2005), als Präsident des Netzwerkes Case Management
Schweiz, verbindliche Standards in Bezug auf das Case Management und dessen
Anwendung (S. 18).
In der Schweiz arbeitet das Netzwerk Case Management Schweiz an einer Zertifizierung von
Case Management Institutionen. Jedoch werden keine einzelnen Case ManagerInnen oder
Ausbildungen zertifiziert (Protokoll der 5. Generalversammlung des Netzwerks Case Management
Schweiz vom 4. März 2009, S. 3). Nach Löcherbach (2005) nimmt die 2005 gegründete
Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) Zertifizierungen bei
Ausbildungsinstituten und AusbildnerInnen des Case Managements vor. Absolventinnen und
Absolventen von zertifizierten Weiterbildungen nennen sich zertifizierte Case Managerin
(DGCC) oder zertifizierter Case Manager (DGCC). Demnächst ist auch ein Master-Studiengang
im Case Management geplant. In Österreich gibt es noch keinen übergreifenden Verein
zur Gestaltung des Case Managements und entsprechend keine Standards oder Zertifizierungen
(S. 311 ff.).
1.2.7 Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen
Als eine der ersten Sozialversicherungen führte die Suva das Case Management ein. Anschliessend
haben verschiedene andere Versicherungen, vorwiegend aus dem Unfall- und
Haftpflichtbereich, das Case Management eingeführt (Hofstetter Rogger, 2006, S. 9). Anlässlich
der Unfallversicherungs-Tagung des Schweizerischen Versicherungsverbandes vom 19.
und 20. Mai 2008 wurde eine Befragung bei den Unfallversicherungen vorgenommen. Gemessen
am Marktanteil nahmen 93 Prozent der Unfallversicherungen teil. Die Erhebung
brachte zu Tage, dass alle Befragten ein Case Management anbieten (Schweizer Versicherung,
2008, S. 51). In den Krankenversicherungen hat sich das Case Management dagegen
noch nicht flächendeckend durchgesetzt. Dies vor allem weil dafür kaum Leistungsanreize
bestehen und sich die Risikoselektion finanziell mehr lohnt (Schweizer Versicherung, 2008,
S. 12). Eine umfassende Befragung aller Sozialversicherungen in Bezug auf ihre Anwendung
des Case Managements und der in diesem Bereich beschäftigten Personen besteht nicht.
Nicht alle Versicherungen, die ein Case Management anbieten, führen dieses auch selber
durch. Nebst Versicherungen, die ein internes Case Management anbieten, gibt es auch solche,
die diese Dienstleistung durch externe AnbieterInnen erbringen lassen.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 34

2 Methode
Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
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In diesem Kapitel werden die methodischen Grundlagen und Überlegungen dieser Forschungsarbeit
aufgezeigt. Im ersten Unterkapitel wird die Eingrenzung des Befragungskreises
dargelegt. Die methodischen Aspekte der Untersuchung werden für den quantitativen
Teil im Unterkapitel 2.2 ausgeführt. Das Unterkapitel 2.3 widmet sich dem methodischen
Vorgehen für die qualitative Erhebung.
Zur Beantwortung der zentralen Fragenstellungen konzentrierten sich die Erhebungen dieser
Arbeit auf Sozialversicherungen in der deutschsprachigen Schweiz, die selber ein Case Management
anbieten. Das Untersuchungsfeld wurde in drei Arbeitsschritten erhoben. Um das
Feld des Case Managements in Versicherungen zu erfassen sowie um die Stichprobe für die
Interviews mit den Expertinnen und Experten ziehen zu können, wurde eine quantitative Erhebung
vorgenommen (Arbeitsschritt I und II). Anschliessend erfolgte die qualitative Erhebung
anhand der Expertinnen- und Experteninterviews (Arbeitsschritt III). Die einzelnen Arbeitsschritte
der Untersuchung werden in der nachfolgenden Abbildung graphisch dargestellt.
Abbildung 8: Arbeitsschritt I, II und III der Erhebungen
Arbeitsschritt I Arbeitsschritt II Arbeitsschritt III
Erste Befragung
Form: E-Mail
Methode: Quantitativ
Quelle: Eigene Darstellung
Zweite Befragung
Form: E-Mail
Methode: Quantitativ
Dritte Befragung
Form: Interview
Methode: Qualitativ
2.1 Eingrenzungen des Befragungskreises
Case Management kann sowohl durch eine Versicherung selber (intern), als auch durch eine
beauftragte eigenständige Organisation (extern) praktiziert werden. Die eigenständigen Case
Management Anbietenden, wie zum Beispiel Movis, Kiebitz und Rehafirst, bieten ihre Dienstleistungen
nicht nur für Sozialversicherungen an und werden daher nicht zur Beantwortung
der Fragestellung mit einbezogen.
In der Schweiz entstanden im Laufe des letzten Jahrhunderts je nach Risiko, das abgedeckt
werden sollte, verschiedene Sozialversicherungen. Es sind die Alters- und Hinterlassenversicherung
(AHV), die Invalidenversicherung (IV), die Ergänzungsleistung (EL), die Berufliche
Vorsorge (BV), die Krankenversicherung (KV), die Unfallversicherung (UV), die Arbeitslosenversicherung
(ALV), die Erwerbsersatzordnung (EO), die Militärversicherung, die Familienzulagen
in der Landwirtschaft sowie die kantonalen Familienzulagen (vgl. Gertrud Bollier,
2005).
Case Management ist auf die organisierte Unterstützung von Individuen mit multiplen Problemen
ausgerichtet (vgl. Wendt 1995). Versicherungen mit einem vorwiegend existenzsichernden
Charakter wurden von der Untersuchung ausgeschlossen, da sie aufgrund ihres
Wirkungskreises die Voraussetzungen für ein Case Management nicht erfüllen und somit für
die Fragestellung nicht relevant sind. Darunter fallen die kantonalen Familienzulagen, die EL
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 35

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
zur AHV und IV, die AHV, die EO und die ALV 8 . Im Bereich der beruflichen Alters-, Hinterlassenen-
und Invalidenvorsorge (BVG) waren bei der letzten statistischen Erhebung des Bundesamts
für Sozialversicherung 2’543 Vorsorgeeinrichtungen registriert (Pensionskassenstatistik,
2007, S. 9). Gemäss Reto Herger (2007) bietet in der beruflichen Vorsorge nach BVG
keine Versicherung ein internes Case Management an. Es gibt jedoch Versicherungen, die in
einzelnen Vorsorgeeinrichtungen externe Case Management Anbietende hinzuziehen (S.
41). Da sich diese Forschungsarbeit auf das Case Management in Sozialversicherungen mit
einem internen Case Management konzentriert, wurde auf die Erhebung der Beruflichen
Vorsorge nach BVG verzichtet.
Aufgrund der beschriebenen Einschränkungen grenzt sich der Befragungskreis auf folgende
Sozialversicherungen ein: die soziale Krankenversicherung nach KVG, die Unfallversicherung
nach UVG, die eidgenössische Invalidenversicherung nach IVG und die Militärversicherung
nach MVG.
Die Eingrenzung des Befragungskreises auf die Deutschschweiz wurde einerseits aus
sprachlichen Gründen und andererseits aus zeitlichen Ressourcen vorgenommen.
2.2 Quantitative Erhebung
Die erste quantitative Erhebung (vgl. Abbildung 8, Arbeitsschritt I) wurde mittels einer E-Mail
Befragung durchgeführt. Dafür wurden sämtliche in der Deutschschweiz tätigen Kranken-
und Unfallversicherungen, IV-Stellen sowie die Militärversicherung angeschrieben. Die Befragung
der Krankenversicherungen basiert auf dem Verzeichnis der zugelassenen Krankenversicherer
des Bundesamtes für Gesundheit (Stand 01. April 2009), welches 70 Krankenversicherungen
umfasst, die in der Deutschschweiz tätig sind. Die Erhebung der Unfallversicherungen
stützt sich auf die Liste der Unfallversicherer des Bundesamts für Gesundheit
(Stand 01. April 2009). Diese Auflistung umfasst 29 Unfallversicherungen in der
Deutschschweiz. Bei der eidgenössischen Invalidenversicherung handelt es sich um eine
Sozialversicherung, die durch kantonale IV-Stellen vollzogen wird (vgl. Bollier, 2005, S. 175-
176). Die Erhebung der eidgenössischen Invalidenversicherung erfolgte daher über die 20
Deutschschweizer IV-Stellen. Die Adressen der IV-Stellen (2009) wurde anhand der Internetseite
www.ahv-iv.info ermittelt. Die Koordinate der Militärversicherung wurde für die quantitative
Erhebung von deren Homepage (www.suva.ch/militaerversicherung) entnommen.
Insgesamt beinhaltete die erste Befragung 120 Versicherungen.
Verschiedene Krankenversicherungen sind in einer Holding-Struktur organisiert und betreiben
in dieser Form mehrere Krankenversicherungen als Tochtergesellschaften. Dazu gehören
die Groupe Mutuel, die Helsana und die CSS Versicherung. Diese Versicherungen verfügen
über ein Case Management für alle angegliederten Krankenversicherungen und unterhalten
jeweils eine zentrale E-Mail Adresse für Anfragen. Bei diesen drei Krankenversicherungen
wurde daher eine einzige E-Mail Anfrage für die gesamte Holding lanciert.
Die Analyse der zugelassenen Versicherungen brachte zu Tage, dass die Concordia, CSS
Versicherung, Groupe Mutuel, Helsana, ÖKK, Swica, Sympany und Visana sowohl im Kranken-
als auch im Unfallversicherungsbereich tätig sind. Bei diesen Versicherungen bezog
sich die Anfrage sowohl auf den Kranken- wie den Unfallversicherungsbereich. Dieses Vorgehen
musste aufgrund der zentralen E-Mail Adresse gewählt werden und ausserdem wurden
dadurch Doppelbefragungen vermieden.
Da unklar war, ob die jeweiligen Versicherungen ein Case Management anbieten und die
zuständige Person für das Case Management nicht bekannt war, erfolgte die erste Befragung
(vgl. Abbildung 8, Arbeitsschritt I) an die zentrale E-Mail Adresse der Versicherung. Die
8 Die Arbeitslosenversicherung nimmt jedoch im Rahmen der Interinstitutionellen Zusammenarbeit (IIZ) an einem
übergreifenden Case Management teil (vgl. www.iiz.ch).
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erste Befragung enthielt lediglich zwei Fragen. Dies aufgrund des Umstands, dass zwei Fragen
schnell beantwortet werden können und dadurch ein möglichst hoher Rücklauf erhofft
wurde. Nach einer kurzen Vorstellung und Darlegung der Beweggründe der Anschrift wurden
folgende zwei Fragen gestellt (vgl. Anhang A):
• Bietet Ihre Versicherung ein Case Management an?
• Wer ist in Ihrer Versicherung für die Anstellung der Case ManagerInnen zuständig?
Wir bitten Sie um Nennung des Namens und der E-Mail Adresse.
Das Ziel dieser Befragung war die Ermittlung des Anteils der Sozialversicherungen, welche
nach der Methode des Case Managements arbeiten. Des Weiteren konnte die Kontaktadresse
der zuständigen Person für das Case Management in der Versicherung für die zweite
Anfrage erfasst werden.
Die zweite E-Mail Befragung (vgl. Abbildung 8, Arbeitsschritt II) konnte nun direkt an die zuständige
Person erfolgen. Diese Erhebung beinhaltete nach einem einleitenden Text folgende
Fragen (vgl. Anhang B):
• Wie viele Case ManagerInnen arbeiten bei Ihrer Versicherung?
• Wie viele SozialarbeiterInnen arbeiten im Case Management?
• Würden Sie sich für ein Interview zur Verfügung stellen?
Mit den ersten beiden Fragen konnte im Case Management der Deutschschweizer Sozialversicherungen
das Verhältnis von SozialarbeiterInnen zu Case ManagerInnen ohne sozialarbeiterischen
Hintergrund ermittelt werden. Die dritte Frage diente als Grundlage für die
Stichprobenziehung der Expertinnen- und Experteninterviews.
2.3 Stichprobe
Weder in der Literatur noch im Internet gab es eine Auflistung, welche Deutschschweizer
Sozialversicherungen ein Case Management anbieten. Weiter war unklar, welche Verantwortlichen
des Case Managements in den verschiedenen Sozialversicherungen sich für ein
Expertinnen- oder Experteninterview zur Verfügung stellen. Daher wurde für die Stichprobe
der qualitativen Erhebung die deduktive Stichprobenziehung beigezogen, die im nächsten
Abschnitt erklärt wird (vgl. Marius Metzger, 2009, S. 1).
Im Arbeitsschritt I (vgl. Abbildung 8) wurden insgesamt 120 Sozialversicherungsstellen angeschrieben,
wovon 64 antworteten, dass bei ihrer Versicherung ein Case Management angeboten
wird (vgl. Kapitel 3.1). Alle verantwortlichen Personen für das Case Management in
den angeschriebenen Sozialversicherungen wurden gefragt, ob sie sich für ein Interview zur
Verfügung stellen würden. 15 der 64 Versicherungen wurden für die Bestimmung der Stichprobe
nicht berücksichtigt, da sie lediglich über ein externes Case Management verfügen
(vgl. Kapitel. 3.1).
Unter der Grundgesamtheit (N) werden somit alle Personen als VertreterInnen ihrer Versicherung
verstanden, welche sich bei der zweiten E-Mail Anfrage (vgl. Abbildung 8, Arbeitsschritt
II) zu einem Interview bereit erklärt haben. Dies waren insgesamt 24 von 49 Personen
(vgl. Kapitel 3.1). Nach Arbeitsschritt II (vgl. Abbildung 8) konnte die Stichprobe (n) für die
Expertinnen- und Experteninterviews gezogen werden. (vgl. Metzger, 2009, S. 1)
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Tabelle 7: Grundgesamtheit (N) für die Ziehung der Stichprobe
Teamgrösse
Total Institutionen
mit Case
ManagerInnen
davon mit SozialarbeiterInnen
davon ohne SozialarbeiterInnen
1-7 Case ManagerInnen 11 4 7
8-18 Case ManagerInnen 6 2 4
> 18 Case ManagerInnen 7 3 4
Quelle: Eigene Darstellung
Für die quantitative Erhebung waren 12 Expertinnen- oder Experteninterviews vorgesehen
und zwei Hauptkriterien wurden für die Stichprobe festgelegt. Ein Kriterium war, ob im Case
Management einer Sozialversicherung SozialarbeiterInnen beschäftigt werden. Die Erhebung
sollte dem gesamten Forschungsfeld möglichst gerecht werden, daher wurde die
Teamgrösse als ein weiteres Kriterium für die Stichprobe definiert. Zur Repräsentativität in
der qualitativen Sozialforschung fügt Siegfried Lamnek (2005) dazu an, „dass die Stichprobe
die Struktur der Grundgesamtheit hinsichtlich bestimmter, als wesentlich angesehener
Merkmale möglichst getreu widerspiegelt“ (S. 182). Bei der Festlegung der verschiedenen
Teamgrössen musste darauf geachtet werden, dass beim Kriterium Case Management mit
SozialarbeiterInnen und beim Kriterium Case Management ohne SozialarbeiterInnen jeweils
mindestens zwei Sozialversicherungen vertreten waren. Daher erfolgte die Einteilung der
Teamgrösse in 1-7 Case ManagerInnen, 8-18 Case ManagerInnen und Teams mit mehr als
18 Case ManagerInnen. Schliesslich wurden aus den sechs Feldern je zwei Sozialversicherungen
zufällig ausgewählt. Daraus resultierten die 12 Personen für die Expertinnen- und
Experteninterviews (vgl. Tabelle 8).
2.4 Qualitative Erhebung
Mit der qualitativen Erhebung soll eine inhaltliche Repräsentation der 12 Expertinnen- und
Experteninterviews hergestellt werden. Nach Horst Otto Mayer (2004) steht beim Expertinnen-
oder Experteninterview nicht die interviewte Person im Vordergrund, sondern die Funktion
als Expertin oder Experte für bestimmte Handlungsfelder. Eine zentrale Aufgabe der Interviewenden
ist es, die Befragung möglichst auf das interessierende Expertenwissen zu begrenzen
(S. 37). Um die Vergleichbarkeit der Antworten zu erhöhen wurde als methodisches
Vorgehen das Leitfadeninterview gewählt.
Mayer (2004) erwähnt, dass in der qualitativen Forschung verbale Daten mittels Erzählung
oder Leitfadeninterviews gewonnen werden können. Wenn konkrete Aussagen zu einem bestimmten
Gegenstand bzw. Thema das Ziel der Befragung sind, dann ist das Leitfadeninterview
der ökonomischere Weg als die freie Erzählung. Des Weiteren hat das Leitfadeninterview
den Vorteil, dass es einerseits den Befragten die Möglichkeit bietet, anhand von offen
formulierten Fragen frei zu antworten. Andererseits können die Antworten aufgrund der
Struktur des Leitfadens miteinander verglichen werden. Zudem dient der Leitfaden einem
Raster, das sicherstellt, dass alle wesentlichen Aspekte erhoben werden (S. 36).
Der Fragebogen für das Leitfadeninterview wurde nach den Erläuterungen von Mayer (2004)
entwickelt. Diese Vorgaben beinhalten die Sensibilisierung des Kontextes, die Beachtung
von Problemstellungen und die Bildung von Themenkomplexen und Nachfragethemen (S.
42). Nach Winfried Marotzki (2003) muss im Leitfaden für das Interview sichergestellt werden,
dass die bestimmten Themenbereiche erfragt werden. Anderseits soll der Interviewleitfaden
so offen formuliert sein, dass das narrative Potential der befragten Person zum Tragen
kommen kann. Der Leitfaden sollte aus diesem Grund nicht allzu umfangreich sein (S. 114).
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Für die Interviews wurden auf dieser Grundlage fünf Hauptfragen mit ergänzenden Unterfragen
und einer Abschlussfrage formuliert (vgl. Anhang C). Mit der ersten Frage sollte das
Verständnis zum Case Management der Expertinnen und Experten ergründet werden. Die
zweite Frage diente dem Hintergrund, weshalb die befragte Sozialversicherung das Case
Management eingeführt hat. Mittels der dritten Frage wurde untersucht, welche Kompetenzen
für Case ManagerInnen in der entsprechenden Sozialversicherung notwendig sind, damit
sie erfolgreich arbeiten können. Die vierte Frage zielte auf die Begründung, weshalb SozialarbeiterInnen
angestellt werden bzw. weshalb keine SozialarbeiterInnen angestellt werden.
Die Meinung der InterviewpartnerInnen bezüglich der Qualifikationen der Case ManagerInnen
auf den Fallverlauf wurde mittels der letzten Hauptfrage ergründet.
Nach der Ausarbeitung des Leitfadens wurde ein Pretest mit einer fachkundigen Person aus
der Branche gemacht und daraufhin wurden kleine Anpassungen an den Fragestellungen
vorgenommen. Um den Aufwand für die InterviewpartnerInnen möglichst gering zu halten,
fanden die Befragungen jeweils am Arbeitsplatz der Expertinnen oder Experten statt. Mittels
eines analogen oder digitalen Aufnahmegerätes wurden die Interviews aufgenommen. Dieses
Vorgehen ermöglichte eine exakte Verarbeitung für das sechsstufige Auswertungsverfahren
nach Weindolf Mühlefeld (vgl. Mayer, 2004, S. 46).
Als Vorbereitung für das sechsstufige Auswertungsverfahren nach Mühlefeld wurden die 12
Expertinnen- und Experteninterviews paraphrasiert. Anschliessend erfolgte die erste Stufe
der Auswertung, die das Markieren der Antworten beinhaltete, die sich auf den Leitfaden beziehen
liessen. Im nächsten Schritt wurde ein Kategorienschema erstellt und die Antworten
in dieses eingeordnet. Der dritte Arbeitsschritt beinhaltete das Bilden einer inneren Logik der
Aussagen, wobei auf Zusammenhänge und Widersprüche geachtet wurde. Als vierter Schritt
wurde ein Text zur inneren Logik verfasst. Im fünften Arbeitsschritt wurde der Text mit Zitaten
aus den Interviews gestützt. Als sechster und letzter Schritt wurde ein Bericht erstellt,
welcher mit dem Kapitel 4.3 vergleichbar ist. (vgl. Mayer, 2004, S. 47-49)
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3 Ergebnisse
In diesem Kapitel werden die zentralen Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Erhebung
dargestellt. Die Daten des ersten Unterkapitels wurden in Arbeitsschritt I und II erhoben.
Im zweiten Unterkapitel sind die 12 Expertinnen- und Experteninterview präsentiert. Die
Interviews entsprechen dem Arbeitsschritt III (vgl. Abbildung 8).
3.1 Quantitative Erhebung
Im Rahmen der quantitativen Erhebung wurden insgesamt 120 Versicherungen angefragt.
Die vorliegende Darstellung der Ergebnisse dieser Befragung erfolgt weitgehend anonymisiert.
Als Ausnahme gilt die Militärversicherung, da sie nur von einer Stelle vollzogen wird
und somit nur bedingt anonymisiert werden kann. Die nachfolgende Grafik gibt Auskunft über
die Anzahl und prozentuale Verteilung der befragten Versicherungen nach Versicherungsbereich.
Abbildung 9: Übersicht der befragten Versicherungen
Quelle: Eigene Darstellung
Die grösste Gruppe der Befragten bildeten die Krankenkassen, gefolgt von den Unfallversicherungen
und den kantonalen IV-Stellen. Eine Sonderstellung bildet dabei die Militärversicherung,
die nicht wie die anderen befragten Sozialversicherungen durch verschiedene Träger
durchgeführt wird, sondern als eigenständige Versicherung bei der Suva angegliedert ist.
Es bestand eine erfreulich hohe Rücklaufquote von insgesamt 60% (72 von 120). Dabei ist
anzumerken, dass ein Grossteil der 94 zugelassenen Krankenversicherungen (BAG, Stand
01. April 2009) einen sehr kleinen Versichertenbestand aufweist und daher für Forschungsanfragen
tendenziell weniger bereit ist. Bei Krankenversicherungen, die mehrere Tochtergesellschaften
aufweisen, antwortete jeweils nur der Hauptsitz, was sich entsprechend auf den
Rücklauf auswirkte.
Gewisse Versicherungsgesellschaften operieren sowohl im Kranken- wie auch im Unfallversicherungsgeschäft
(wie z.B. Helsana, Visana, SWICA, Group Mutuel, etc.). Dies schlug sich
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ebenfalls im Rücklauf nieder. Die Versicherungen, die bereits aufgrund ihrer Tätigkeit als Unfallversicherung
Angaben zu ihrem Case Management gemacht hatten, gaben teilweise keine
expliziten Rückmeldungen zu ihrem Case Management in der Krankenversicherung. Der
Rücklauf betrug bei den IV-Stellen 85%, bei den Unfallversicherung 69% und bei den
Krankenversicherungen 49%.
Die Antworten zeigen auf, dass das Case Management bei den Sozialversicherungen weit
verbreitet ist. Insgesamt 89% (64 von 72) der Befragten gaben an, über ein Case Management
zu verfügen. Die Verteilung auf die einzelnen Versicherungszweige kann der nachfolgenden
Grafik entnommen werden.
Abbildung 10: Anteil an Versicherungen mit Case Management nach Typ der
Sozialversicherung
Quelle: Eigene Darstellung
Es ist anzumerken, dass nicht alle Versicherungen ein eigenes Case Management führen.
Rund jede fünfte Unfallversicherung (22%) sowie zirka jede dritte Krankenversicherung
(34%) setzt beim Case Management auf externe Partnerorganisation. Bei der IV und der Militärversicherung
findet ausschliesslich ein internes Case Management statt.
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Insgesamt werden bei den 72 an der Erhebung teilnehmenden Sozialversicherungen 626
Case ManagerInnen beschäftigt. Dies entspricht über alle Versicherungstypen hinweg rund
8.7 Case ManagerInnen pro Versicherung. Je nach Sozialversicherungszweig sind auch hier
markante Unterschiede erkennbar, wie dies die nachfolgende Grafik zeigt.
Abbildung 11: Durchschnittliche Anzahl interne Case ManagerInnen pro Sozialversicherung
Quelle: Eigene Darstellung
Zur Berechnung des Anteils der SozialarbeiterInnen im Verhältnis zu den gesamthaft beschäftigten
Case ManagerInnen, wurden lediglich die Daten der Sozialversicherungen verwendet,
die intern ein Case Management durchführen. Es ist davon auszugehen, dass auch
bei den externen Case Management Stellen SozialarbeiterInnen beschäftigt sind und somit
effektiv mehr SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen für eine Sozialversicherung tätig
sind, als hier dargestellt.
Von 626 beschäftigten Case ManagerInnen sind 36 ausgebildete SozialarbeiterInnen, dies
entspricht einem Anteil von 5.8%. Dabei unterscheidet sich der Anteil SozialarbeiterInnen in
den Case Management Teams je nach Versicherungszweig sehr stark, wie die nachfolgende
Abbildung illustriert.
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Abbildung 12: Anteil SozialarbeiterInnen in Case Management Teams bei
Sozialversicherungen mit einem internen Case Management
Quelle: Eigene Darstellung
Bei der Militärversicherung hat von den 10 Case ManagerInnen niemand einen sozialarbeiterischen
Hintergrund. Bei den anderen Sozialversicherungen schwankt der Anteil der SozialarbeiterInnen
je nach Versicherung stark. Der Anteil an SozialarbeiterInnen bei den IV-
Stellen, Unfall- und Krankenversicherungen beträgt:
IV-Stellen
Bei vier der 12 IV-Stellen arbeiten fünf SozialarbeiterInnen von insgesamt 142 Case
ManagerInnen. Der Anteil SozialarbeiterInnen im Case Management liegt bei diesen
Organisationen zwischen 3% (1 von 31) und 25% (2 von 8). Bei den restlichen acht IV-
Stellen sind keine SozialarbeiterInnen tätig.
Unfallversicherungen
In den 14 befragten Unfallversicherungen werden 19 SozialarbeiterInnen von total 331 Case
ManagerInnen beschäftigt. Bei sechs Institutionen beträgt der Anteil SozialarbeiterInnen
innerhalb der Case Management Teams zwischen 3% (2 von 62) und 43% (3 von 7).
Krankenversicherungen
Bei acht Krankenversicherungen sind in zwei Versicherungen 12 SozialarbeiterInnen von
insgesamt 143 Case ManagerInnen tätig. Der Anteil SozialarbeiterInnen bei diesen Case
Management Teams beläuft sich in einem Fall auf 3% (2 von 62) und im anderen auf 42%
(10 von 24).
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Gesamthaft kann festgehalten werden, dass bei den Sozialversicherungen der Anteil Case
ManagerInnen mit einem sozialarbeiterischen Hintergrund stark schwankt (zwischen 3% und
43%). Zwei Drittel der Institutionen im Sozialversicherungsbereich mit einem Case Management
beschäftigen innerhalb dieser Teams keine SozialarbeiterInnen.
Wie die nachfolgende Darstellung aufzeigt, sind bei einer Grosszahl von Versicherungen (23
von 35, oder 66%) keine SozialarbeiterInnen im Case Management tätig.
Abbildung 13: Anteil Institutionen, die selber ein Case Management anbieten
Quelle: Eigene Darstellung
In internen Case Management Abteilungen werden im Durchschnitt 17.9 Case ManagerInnen
beschäftigt (Median liegt bei 18.4). Es besteht in diesem Bereich eine Standardabweichung
(Streuung) von 23.1. Pro Sozialversicherung, die ein Case Management anbieten,
sind im Durchschnitt 1.0 SozialarbeiterInnen angestellt (Median liegt bei 1.5). Die Standardabweichung
beträgt in diesem Gebiet 2.4.
Anhand des Bravais-Pearson-Korrelationskoeffizienten (vgl. Mayer, 2004, S. 118 ff.) wurde
geprüft, ob zwischen der Gesamtzahl der Case ManagerInnen und dem Anteil SozialarbeiterInnen
ein Zusammenhang besteht (z.B. je mehr Case ManagerInnen angestellt sind, desto
mehr SozialarbeiterInnen werden beschäftigt). Gemäss dem ermittelten Korrelationskoeffizienten
(r) von 0.13 ist kein nennenswerter Zusammenhang zwischen der Anzahl Case ManagerInnen
und der Anzahl SozialarbeiterInnen ersichtlich. Folglich hängt es nicht von der
Teamgrösse ab, ob SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen bei den Deutschschweizer
Sozialversicherungen tätig sind.
3.2 Qualitative Erhebung
Es wurden insgesamt 12 Interviews durchgeführt. Durch die offene Form der Befragung wiesen
die Interviews grosse Unterschiede in der Dauer des Gesprächs auf. Die Interviews
dauerten zwischen 35 und 75 Minuten. Die Satzstellungen in den nachfolgenden Interviewausschnitten
wurden zugunsten der Lesefreundlichkeit angepasst. Dies jedoch ohne den
Sinn der Aussage zu verändern. Die Nennung der Geschlechter entspricht den Originalversionen
und wurde nicht verändert. Sämtliche Daten wurden anonymisiert.
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Nachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse aus den Expertinnen- und Experteninterviews
wiedergegeben. Die Ausschnitte sollen den Kern der jeweiligen Aussagen möglichst
treffend wiedergeben, damit Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Antworten
erkennbar werden. Die nachstehende Tabelle 8 verortet die interviewten Personen einerseits
nach Grösse der Case Management Teams und anderseits nach dem Kriterium, ob in den
entsprechenden Teams SozialarbeiterInnen eingesetzt werden. Die Bezeichnungen A1 bis
F2 stehen stellvertretend für die jeweiligen Expertinnen oder Experten. Der Buchstabe in der
Klammer gibt an, ob es sich um eine Interviewpartnerin (w) oder um einen Interviewpartner
(m) handelt.
Tabelle 8: Expertinnen und Experten von Deutschschweizer Sozialversicherungen
Teamgrösse Mit SozialarbeiterInnen Ohne SozialarbeiterInnen
1-7 Case ManagerInnen A1 (w) / A2 (w) B1 (w) / B2 (m)
8-18 Case ManagerInnen C1 (m) / C2 (w) D1 (m) / D2 (m)
> 18 Case ManagerInnen E1 (m) / E2 (m) F1 (m) / F2 (w)
Quelle: Eigene Darstellung
3.2.1 Verständnis von Case Management
Die Befragten weisen ein unterschiedliches Verständnis in Bezug auf das Case Management
und dessen Inhalt auf. Eine Zuordnung anhand des erfragten Case Managements Verständnisses
kann nicht eindeutig in die Kategorien system- und consumer-driven (vgl. Kapitel
1.2.3) gemacht werden. Ein reiner system- bzw. consumer-driven Ansatz ist in der Praxis der
Deutschschweizer Sozialversicherungen eher unwahrscheinlich. Um Aussagen zu dieser
Einteilung machen zu können, mussten die jeweiligen Aussagen des gesamten Interviews
beigezogen werden. Es zeigte sich, dass SozialarbeiterInnen in beiden Case Management
Formen tätig sind. Eine gewisse Tendenz zu system-driven ist ersichtlich, wobei der Übergang
zu consumer-driven fliessend erfolgt. Gesamthaft betrachtet kann eine gewisse Tendenz
zu einem erhöhten Anteil an SozialarbeiterInnen bei consumer-driven orientierten Sozialversicherungen
beobachtet werden.
Dem Verständnis von Case Management der verantwortlichen Personen in einer Sozialversicherung
kommt eine bedeutende Rolle zu. Daher werden nachfolgend die zentralen Aussagen
der interviewten Expertinnen und Experten in Bezug auf ihr Verständnis von Case
Management ausgeführt.
A1: „Case Management bedeutet für uns (...) die einheitliche Fallsteuerung nach einem betriebsintern
strukturiertem Prozess.“
A2: „Unter Case Management verstehen wir die Begleitung und Führung von mehreren
Personen in komplexen Fallsituationen wie beispielsweise Arbeitgeber, Arbeitnehmer,
Familie, Versicherungen, Ärztinnen und Ärzte. Wir sehen uns als (...) neutrale Stelle,
die weder für Arbeitnehmer noch für Arbeitgeber die Partei ergreift (...) und wir verstehen
uns auch als Koordinatoren, die einen Fall steuern.“
B1: „Wir arbeiten nach einer internen Betreuungsmethode mit klar festgelegten Prozessschritten
der Fallsteuerung (...).“
B2: „Wir halten uns an die Definition des Netzwerkes Case Management Schweiz: Die
ganze Vernetzung, Koordination, Kooperation und Steuerung von komplexen Situationen
auf die Bedarfssituationen von Betroffenen. Es ist ein Verfahren zur Fallsteuerung
(...).“
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C1: „Das Case Management ist für uns die Fallsteuerung mit dem Vorgehen nach einem
intern vorgegebenen Ablauf (...).“
C2: „(...) grundsätzlich ist dies (das Case Management, die Verf.) die Fallsteuerung und
Leitung.“
D1: „Fallführung. (...) den Mensch nicht als Dossier behandeln, sondern als Individuum.
(…) es braucht Zeit, um die Rolle als Case Manager wahrzunehmen.“
D2: „Case Management ist eine sehr starke Koordinationsaufgabe, welche wir all unseren
Versicherten anbieten. Der Case Manager ist die Bezugsperson für eine arbeitsunfähige
Person und Ansprechpartner für den Arbeitgeber. (...) wir versuchen zwischen diesen
beiden Playern zu vermitteln und alle wichtigen Personen, welche bei einer längeren
Arbeitsunfähigkeit involviert sind, mit einzubeziehen.“
E1: „Wir betreiben ein Case Management, weil der Mensch im Zentrum steht. Wir wollen
unsere Kunden beraten und begleiten. Wir wollen nahe sein und Lösungen mit ihnen
erarbeiten, so dass sie schneller wieder arbeitsfähig werden. Rein fachlich gesehen ist
es derselbe Ablauf, den man im Case Management kennt, mit Intake, (...).“
E2: „Da gibt es die Definitionen der Lehre, welche die vier Funktionen Gatekeeper, Anwalt,
Broker und Begleiter beinhaltet. Wir verstehen jedoch etwas anderes unter Case Management.
Wir haben eine gewisse Menge an Ressourcen und bei uns steht die Eingliederung
der Versicherten in den Arbeitsmarkt sehr stark im Vordergrund. (...) bei uns
ist es vorwiegend der Aspekt, dass mehr Zeit für den Einzelfall aufgewendet wird.“
F1: „Unsere Versicherung versteht unter Case Management die Koordination aller Beteiligten
eines Falles. Wir versuchen alle Player an einen Tisch zu bringen. (...) für mich ist
Case Management eine zielgerichtete Arbeitsweise unter Einbezug aller Beteiligten.“
F2: „Unter Case Management verstehen wir eine umfassende Betreuung von Klienten. Wir
haben Kunden, dies sind Betriebe, welche bei uns versichert sind und diese Betriebe
haben wiederum Mitarbeiter, welche unsere Klienten sind und verunfallen können. Wir
betreuen dann diese Menschen. Uns geht es darum, dass wir beiden, Arbeitnehmern
und Arbeitgebern, eine gute Dienstleistung liefern können.“
Zentrale und mehrmals erwähnte Aussagen sind Fallsteuerung, Fallführung, Betreuung, Beratung
und Begleitung sowie mehr Zeit für den Einzelfall durch ein Case Management aufzuwenden.
Die Koordination aller beteiligten Personen sowie die schnellere Wiedereingliederung
der versicherten Personen in den Arbeitsmarkt verstehen einige interviewte Personen
als wesentliches Merkmal des Case Managements.
Bei den Antworten auf die Frage nach dem Erfolg des Case Managements fällt auf, dass der
angelsächsische Begriff Win-win von rund der Hälfte der Interviewten genannt wurde. Als
Win-win-Situation wird in diesem Kontext mehrheitlich ein Mehrwert für alle Beteiligten, wie
beispielsweise ArbeitnehmerIn, ArbeitgeberIn und Versicherung verstanden.
C2: „(...) angestrebt wird eine Win-win-Situation als Ergebnis für alle (...) unter Einbezug
der Aspekte zur Zielorientierung, dies mit allen beteiligten Personen (...).“
E1: „(...) und ist eine Win-win-Situation. Die Versicherung ist zufrieden, dass sie weniger
Taggeld bezahlen musste, weil der Versicherte schneller wieder arbeitet. Der Versicherte
ist glücklich, weil man ihm einen guten Behandlungspfad empfehlen und aufzeigen
konnte und weil er wieder arbeiten kann. Der dritte wichtige Player für uns ist der
Betrieb, der bei uns versichert ist. Dieser ist natürlich auch zufrieden, wenn die Wiedereingliederung
in die Arbeitsstelle schnell erfolgt.
E2: „Man erhofft sich (...) eine Win-win-Situation vom Ganzen (…)
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Das eine Win steht jeweils für die Versicherung und dabei ist der monetäre Erfolg einer Sozialversicherung
ein wichtiger Faktor. Allerdings muss sich dieses Bestreben nicht notwendigerweise
kontraproduktiv auf die Klientel auswirken.
B2: „Erfolg bedeutet generell Integration bzw. Verhinderung von Arbeitsunfähigkeit. (...)
wenn man es rein rechnerisch nimmt, ist dies der Hauptfaktor für den Erfolg. Es gibt
natürlich noch andere Erfolgsfaktoren, wie beispielsweise die Zusammenarbeit mit den
Klienten, den Arbeitnehmenden, und den Kunden, den Arbeitgebenden, welche die
Dienstleistung schätzen und da kann man den Erfolg nicht in Franken messen. Dieser
Aspekt spielt aber auch eine immer grössere Rolle.“
C1: „(...) Case Management muss finanziellen Gewinn bringen und dies wird immer evaluiert.“
D1: „(...) sobald Kosteneinsparungen garantiert werden können, beginnt ein Case Management.“
D2: „Für uns ist das Case Management erfolgreich, wenn wir die versicherte Person in den
Arbeitsprozess eingliedern konnten und dies möglichst schnell erfolgte, denn so sparen
wir Versicherungsleistungen in Form von Taggeldern.“
E2: „Unser Bestreben ist es (...) ganz klar, schnell zu reagieren. Denn je schneller man
reagiert, desto grösser ist die Chance einer Eingliederung. Das Ziel ist, Leistungen zu
sparen und nicht mehr Leistungen ausrichten zu müssen.“
F1: „Das oberste Ziel unserer Arbeit ist, dass der Versicherte so schnell wie möglich wieder
zurück an die Arbeit gehen kann. Die Versicherung ist ein wirtschaftlich orientiertes Unternehmen
und es geht immer um Einsparungen von Geld. Dies ist unser Antrieb, jedoch
im Endeffekt bringen wir unseren Kunden sehr viele Vorteile.“
Ein Case Management ist auch dann erfolgreich, wenn sich die Klientin oder der Klient aus
eigener Kraft, also ohne wesentliches Zutun der Case Managerin oder des Case Managers,
in die Arbeit eingliedern konnte. Ein gelungenes Empowerment kann somit auch als Erfolg
betrachtet werden.
F2: „Erfolg ist für mich, wenn ich merke, dass ich einen Klienten unterstützen konnte auf
dem Weg und er dies schlussendlich vorwiegend selber erreicht hat. Ich sehe mich als
Begleiterin auf diesem Weg. Ich will und kann diesen Schritt aber nicht abnehmen und
irgendwann steht die Person auch wieder alleine da. Der Klient ist dann auf einem guten
Weg, wenn er vorwärts schaut und es auch vorwärts geht. (…) dies ist dann auch
für mich schön. Erfolg ist auch, wenn sich der Klient im Leben wieder etablieren konnte.“
Zudem nennen einige Expertinnen und Experten das Vorhandensein eines Case Managements
als positiv für die Reputation der Versicherung. Das Case Management ist demnach
auch imagefördernd und kann ein Werkzeug für die Kundenbindung darstellen.
A1: „Das Case Management bewirkt eine Steigerung der Zufriedenheit der Kundinnen und
Kunden (...).“
B2: „Auf dem Markt ist das Case Management bei grossen Kunden im oberen Segment eine
wichtige Kundenbindung.“
C1: „Wir wollen nach aussen ein Zeichen setzen, wie Kosten eingespart werden können
und dies auch werbetechnisch nutzen (...).“
D2: „Viele Neukunden orientieren sich vor der Vertragsunterzeichnung über das Case Management
und somit ist diese Dienstleistung unerlässlich. (...) und für uns ist es auch
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der Aspekt, dass wir einer Unternehmung helfen können. Denn wenn wir gute Arbeit
leisten, bleibt uns eine Firma als Kunde erhalten. Eine gute Dienstleistung bedeutet
Kundenbindung.“
E1: „Neben den normalen Versicherungsleistungen bieten wir viele Dienstleistungen an.
Wir definieren uns eher über die Dienstleistungen, denn dort kann man sich noch von
anderen Versicherungen abheben.“
E2: „Ein weiterer Aspekt des Case Managements ist dessen Aussenwirkungsfunktion, also
eine Werbefunktion auf dem Markt.“
F2: „Das Case Management wurde aus (...) Imagegründen eingeführt.“
3.2.2 Gründe zur Einführung des Case Managements
Auf die Frage nach den Motiven für die Einführung des Case Managements wurde dessen
Kostenwirksamkeit und die Chance zur Kostenlenkung durch die Sozialversicherung von
mehr als der Hälfte der befragten Personen genannt.
B1: „Der Grund für die Einführung war das Ziel der Kostenoptimierung und die Kundenbindung,
insgesamt bedeutet das Case Management auch eine Professionalisierung unserer
Dienstleistung (...).“
B2: „Es waren die Kostenexplosionen Mitte der 90er Jahre. Es gab grosse Zunahmen bei
den Heilungs- und Taggeldkosten. Globalisierung, wirtschaftliche Entwicklung und soziale
Veränderungen in der Gesellschaft sind Faktoren, die eine Rolle spielten. Man
hat bemerkt, dass die Fälle teurer wurden (…) und dass auf der medizinischen und
rechtlichen Ebene das angestammte Verfahren nicht mehr ausreichte und wir sind
dann auf das Verfahren des Case Managements gestossen“.
F2: „Das Case Management wurde aus Kostengründen (...) eingeführt. Man hat bemerkt,
dass wenige Fälle grosse Kosten verursachen und dass man in diesen Fällen handeln
muss, da diese Menschen eine engere Betreuung benötigen. Uns ist auch aufgefallen:
Wenn die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Playern (...) funktioniert, geht es
schneller vorwärts, denn man erkennt die Problemlagen der Betroffenen früher und
kann sie dadurch besser angemessen unterstützen.“
Die zunehmende Komplexität der Versicherungsfälle wurde von einigen Expertinnen und
Experten als weiterer Beweggrund für die Einführung des Case Managements genannt.
A2: „(...) wegen schwierigen und komplexen Krankheits- und Unfallsituationen.“
E2: „Wir haben festgestellt, dass die Mitarbeitenden immer mehr zu tun haben, obwohl die
Fallzahlen nicht steigen. (...) Dass die Fälle immer mehr zu tun geben, ist eine Tatsache.
Das System wird immer komplexer (...) und die Obrigkeitsgläubigkeit in der
Schweiz ist verschwunden oder diese wird vermehrt angezweifelt. Es wird jeder Schritt
hinterfragt und dies löst wiederum Rückfragen aus und verzögert den Prozess. Einfacher
ausgedrückt: es ist komplizierter geworden.“
Bei zwei Versicherungen wurde das Case Management nach entsprechenden Anfragen der
Kundinnen und Kunden eingeführt. Das Case Management stösst seither zunehmend auf die
Aufmerksamkeit von weiteren Kundinnen und Kunden der betreffenden Sozialversicherungen.
A2: „Auf Nachfrage von Arbeitgebenden wurde bei unserer Versicherung das Case Management
eingeführt.“
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 48

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D2: „Ein Grosskunde, der über eine betriebsinterne Stelle für Gesundheitsförderung und -
management verfügte, wünschte von unserer Seite ein Case Management. Einer unserer
Mitarbeiter bekam die Aufgabe, ein solches System aufzubauen. Bald haben wir
festgestellt, dass das Case Management eine sehr gute Methode ist. In den letzten
Jahren ist der Bedarf stetig gewachsen und in den letzten drei Jahren hat unser Case
Management einen regelrechten Boom erfahren.
In einer anderen Versicherung wurde das Case Management als eine Erweiterung der
Dienstleistung an den Kunden erkannt.
E1: “Als reine Zahlstelle kann man sich von der Konkurrenz nicht abheben. Dadurch wurde
diese Dienstleistung eingeführt, welche dem Kunden auch wirklich etwas bringt.“
Gesamthaft kann festgehalten werden, dass die wesentlichen Gründe für die Einführung des
Case Managements bei Versicherungen ökonomischer Natur sind: Kosten-, Image- und
Konkurrenzdruck im Dienstleistungsangebot. Jedoch wird in allen untersuchten Sozialversicherungen
Wert darauf gelegt, dass der Kundin oder dem Kunden ein Mehrwert durch diese
Dienstleistung erwachsen soll. Ein Case Management ist für die Befragten dann ideal, wenn
es ökonomischen Gewinn für die Versicherung bedeutet und zugleich für die Kundinnen und
Kunden eine Steigerung der Betreuungsqualität hervorgeht. Das erwähnte Bild der Win-win-
Situation ist in diesem Fall kohärent.
3.2.3 Kompetenzen der Case ManagerInnen
Die befragten Expertinnen und Experten nannten eine Vielzahl von Kompetenzen, über die
eine Case Managerin oder ein Case Manager verfügen sollte, um diese Rolle optimal wahrzunehmen.
Wiederholt wurde darauf hingewiesen, dass der Persönlichkeit der Case ManagerIn
eine starke Gewichtung zukommt. Dafür wird eine gewisse Lebenserfahrung vorausgesetzt.
Bei anderen Expertinnen und Experten wurde die Lebenserfahrung nicht explizit erwähnt,
implizit wird diese jedoch auch verlangt.
A1: „Vor allem Lebenserfahrung und Berufserfahrung brauchen unsere Mitarbeitenden.“
A2: „Lebenserfahrung (...) und ein Alter über 30 Jahre setzen wir voraus.“
F1: „(...) allgemein arbeiten bei uns spezielle Persönlichkeiten (...).“
F2: „Die Case Manager sollten nicht zu jung sein. Denn diese Arbeit bedingt eine gewisse
Lebenserfahrung, da man Kontakt mit Menschen aus verschiedenen Sparten hat (...).“
Hinsichtlich der notwendigen Ausbildungen waren die Aussagen unterschiedlich. Nur eine
Expertin nannte eine tertiäre Ausbildung als Voraussetzung.
A1: „Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Case Management haben eine tertiäre Ausbildung
wie beispielsweise in Sozialer Arbeit, Psychologie, Rechtswissenschaften oder
in einem ähnlichen Fachbereich.“
Einige Expertinnen und Experten wiederum erachten folgende Ausbildungen und Berufserfahrungen
als erfolgsversprechend für die Arbeit als Case ManagerIn.
D2: „(...) Erfahrungen in verwandten Tätigkeiten sind für uns von Vorteil.“
E1: „Ideal ist, wenn die Case Manager aus kaufmännischen oder medizinischen Berufen
kommen und auch Weiterbildungen absolviert haben.“
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 49

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F1: „Der Case Manager muss einen breiten Schulrucksack haben (...).“
F2: „Viele unserer Case Manger haben zuvor eine kaufmännische Ausbildung absolviert
(...).“
Oft wurde eine spezifische Weiterbildung in Case Management wie beispielsweise das entsprechende
Certificate in Advanced Studies (CAS) oder zumindest die Bereitschaft diese
Fortbildung zu absolvieren, als Voraussetzung für eine Anstellung als Case ManagerIn in einer
Sozialversicherung genannt.
B2: „(...) es wird eine Weiterbildung in Case Management von unseren Mitarbeitenden verlangt.“
E1: „(...) ideal ist, wenn sie noch den Lehrgang Case Management an einer Fachhochschule
besucht haben.“
F2: „Unsere Versicherung hat ein internes Schulungssystem, um Mitarbeitende im Case
Management auszubilden (...). Dabei wird eingehend das Fünf-Phasen-Modell vermittelt.
Zudem absolvieren die Mitarbeiter das CAS in Case Management an einer Hochschule
und erhalten dann den entsprechenden Fachausweis.“
Nach Meinung von einigen befragten Personen ist ein (Sozial-) Versicherungswissen wichtig,
um die Rolle als Case ManagerIn gut wahrzunehmen. Eine Versicherung setzt sogar als Bedingung
für eine Anstellung den Sozialversicherungsfachausweis voraus.
B2: „Da die Case Manager in ihrer täglichen Arbeit sehr stark in die rechtlichen und vertraglichen
Abläufe involviert sind, brauchen sie ein grosses Sozialversicherungswissen.“
F1: „Die meisten Case Manager bei uns kommen aus dem Versicherungsbereich. Dieses
Wissen ist sehr hilfreich bei der Arbeit als Case Manager, besonders wenn man das
Sozialversicherungssystem kennt. Man kann nur etwas koordinieren, von dem man
Kenntnisse hat.“
F2: „Eine Voraussetzung für eine Anstellung als Case Manager bei unserer Versicherung
ist der Sozialversicherungsfachausweis, denn Versicherungswissen muss man haben
für diese Arbeit.“
Bei lediglich einer Versicherung wird allerdings ein Versicherungswissen nicht vorausgesetzt.
C1: „Das Versicherungsinteresse bei den Bewerbern ist für uns wichtig. Aber das Versicherungswissen
ist keine zwingende Voraussetzung, denn dies kann beim Arbeiten erlernt
werden“.
Eine ausgeprägte Sozialkompetenz und ein hohes Mass an Selbständigkeit wurden von den
meisten Befragten als wichtige Punkte genannt. Weiter werden von den Case ManagerInnen
eine hohe Kommunikationsfähigkeit und ein starkes Durchsetzungsvermögen gefordert. Von
einigen Expertinnen und Experten wird zudem auch Führungserfahrung erwähnt.
A1: „Die Case Manager sollen (...) auf Kundinnen und Kunden eingehen und diese abholen
können (…).“
A2: „Eine hohe Sozialkompetenz ist für diese Tätigkeit wichtig. Damit meine ich, dass die
Case Manager offen und transparent kommunizieren sowie Vertrauen schaffen können
(…).“
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 50

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B1: Ein Case Manager muss (...) Führungserfahrung haben, (...) entscheidungsfreudig
sein, eine klare Meinung haben und vertreten können (...), Sozialkompetenz (...) und
Kommunikationsfähigkeit haben (…).“
B2: „Die Case Manager müssen über eine sehr starke Kommunikationsfähigkeit verfügen
und eine hohe Sozialkompetenz haben.“
C2: „(...) Führungserfahrung (...) und selbständiges Arbeiten sind wichtige Voraussetzungen
für einen Case Manager (…).“
D2: „(...) für uns bedeutet dies, dass der Case Manager ein Koordinator und ein guter Zuhörer
sein sollte (...) und er muss in den Fällen führen und motivieren können. Manchmal
ist der Case Manager auch ein Mediator, beispielsweise wenn der Arbeitgeber und
Arbeitnehmer nicht mehr miteinander reden.“
E1: „(…) vor allem hohe Sozialkompetenzen. Man muss mit Menschen umgehen können
und dies auch gerne tun. Zudem müssen die Case Manager ein grosses Einfühlungsvermögen
besitzen.“
E2: „(…) und eine hohe Kommunikationsfähigkeit und Sozialkompetenz muss bei den Case
Manager vorhanden sein.“
F1: „Ein Case Manager muss auf die Leute eingehen, mit ihnen reden und zuhören können
und spüren, wo die Problematik liegt und er braucht emotionale und soziale Kompetenzen
(...). Er hat mit Menschen aus verschiedenen Schichten und beruflichen Hintergründen
zu tun. (…) er muss einen breiten Fokus haben und es einfach spüren (…).“
F2: „Case Manager sollten über eine hohe Sozialkompetenz verfügen. Wir haben viele Arbeitgeber
versichert, welche im handwerklichen, gewerblichen und industriellen Bereich
tätig sind. Dort werden Arbeitnehmer aus ganz unterschiedlichen Kulturkreisen
mit unterschiedlichem Bildungsniveau beschäftigt. Nicht wenige verfügen über ein relativ
tiefes Bildungsniveau. Für einen Case Manager darf es kein Problem sein, auch mit
diesen Klienten zu arbeiten.“
Da die Case ManagerInnen bei Sozialversicherungen immer mit kranken oder verunfallten
Personen arbeiten, wurde von einigen der Interviewten ein gewisses Medizinwissen als hilfreiche
Fachkompetenz genannt.
D1: „Das Wissen über Krankheitsbilder und deren Verlauf ist wichtig für unsere Case Manager.“
D2: „Ein Case Manager (...) sollte auch von Medizin etwas verstehen, also über medizinische
Grundkenntnisse verfügen.“
E2: „(...) er muss ein medizinisches Flair haben und die Vorgaben, welche von der medizinischen
Seite kommen, hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Arbeitsmarkt einschätzen
können.“
Anhand einigen Aussagen zeigt sich, dass die Case ManagerInnen idealerweise die Fähigkeit
der Netzwerkbildung und -nutzung haben sollten.
E2: „Die Case Manager müssen ein breites Wissen bezüglich der beruflichen Möglichkeiten
auf dem Markt haben (…).“
F1: „Wir haben auch ganz spezialisierte Mitarbeitende (...), die sehr gut mit den beruflichen
Rehabilitationsmöglichkeiten vernetzt sind.“
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In zwei Interviews wurde ferner die Verhandlungsfähigkeit als Kompetenz für die Case ManagerInnen
erwähnt oder angesprochen.
B2: „(...) eine ausgesprochen gute Verhandlungsfähigkeit ist zur Ausübung dieses Berufes
sehr wichtig.“
F2: „(...) und man muss als Case Manager auch verhandeln können.“
Einige Expertinnen und Experten wünsche sich von den Case ManagerInnen ein kulturelles
Wissen.
D2: „Der Kontakt mit Personen aus anderen Kulturkreisen sollte den Case Managern Freude
bereiten (...).“
F2: „Case Manager müssen offen gegenüber anderen Kulturen und anders Denkenden
sein. Damit meine ich, dass sie sich niemandem gegenüber diskriminierend verhalten.“
Die Konfliktfähigkeit der Case ManagerInnen wurde bei einem Interview angesprochen.
C1: „(...) eine ausgeprägte Konfliktfähigkeit muss bei unseren Case Manager vorhanden
sein, auch intern (…).“
Die Deutschschweizer Sozialversicherungen sind teilweise wirtschaftlich orientierte Unternehmen,
wobei der Gewinn der Versicherungen durch staatliche Vorgaben beschränkt ist
(vgl. Bollier, 2005). Daher fordern einige Expertinnen und Experten von den Case ManagerInnen
eine ökonomische Denkweise bei der Ausführung ihrer Arbeit.
A1: „Eine wichtige Voraussetzung ist die Fähigkeit ökonomisch zu denken. (...) wir machen
keine Parteiarbeit, ausser für uns natürlich (...).“
F1: „(...) die Case Manager müssen (...) ökonomisch denken und zielgerichtet handeln.
Diese Ziele müssen in einem vertretbar kurzen Intervall erreicht werden. Und das kann
nicht erreicht werden, wenn ein Case Manager nur lieb und nett sein will.“
3.2.4 SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen
Ein Drittel der interviewten Expertinnen und Experten stehen Case ManagerInnen mit einer
Ausbildung in Sozialer Arbeit positiv gegenüber. Drei von diesen vier haben bereits Erfahrungen
mit ausgebildeten SozialarbeiterInnen in Case Management Teams. Die andere Person
gab an, dass SozialarbeiterInnen über die nötigen Anforderungen ihrer Versicherung
verfügen würden.
A1: „(...) ja, wegen der hohen Beratungs- und Sozialkompetenz stellen wir Sozialarbeiter
an. Denn die Beratungen erfolgen auch mit Ärzten, anderen Sozialversicherungen und
Arbeitgebern, welche eine hohe Beratungsfähigkeit voraussetzen (…). Die Sozialarbeiter
sind gewohnt zu handeln und haben keine Berührungsängste (…).“
B1: „Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter erfüllen den grössten Teil unserer Anforderungen
und sind sofort einsatzbereit (…).“
C2: „(…) ja, als Ergänzung zu den Professionen aus dem Gesundheitswesen oder Absolventen
der Soziologie, Psychologie oder Jura. Die Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter
haben eine hohe Beratungskompetenz und Kenntnisse über verschiedene Kulturen.“
E1: „Aus meiner Sicht ist es positiv, Mitarbeiter mit einer Ausbildung in Sozialer Arbeit anzustellen.
Case Manager müssen Menschen sein, die Interesse an Menschen und de-
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 52

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neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
ren Schicksalen haben und diese Menschen unterstützen. Durch die Ausbildung in Sozialer
Arbeit, haben die Mitarbeiter mit einem sozialarbeiterischen Hintergrund Erfahrungen
in den Randgebieten zu den Sozialversicherungen und vielleicht sogar Kenntnisse
über die Sozialversicherungen selbst. Aber es ist nicht so, dass ich den Sozialarbeitern
nachrennen würde. Für mich ist die Persönlichkeit eines Case Managers viel
wichtiger, das heisst, wie sich jemand gibt oder wie jemand ist. Sozialarbeiter müssen
bereit sein, für eine Sozialversicherung zu arbeiten. Es ist etwas anderes als auf der
Sozialhilfestelle einer Gemeinde. Die Versicherung ist ganz klar ein Unternehmen, welches
den finanziellen Aspekt positiv beeinflussen will. Der ökonomische Gedanke
muss vorhanden sein. Der Mensch steht auch bei uns im Mittelpunkt, jedoch im Endeffekt
steht im Hintergrund eine ökonomisch geführte Versicherung, welche Resultate
und Erfolge vorweisen muss. Mit den Mitarbeitenden mit sozialarbeiterischem Hintergrund
habe ich sehr gute Erfahrungen gemacht. Von den Qualifikationen her gehören
die Sozialarbeiter in das obere Drittel der Case Manager. Die Unterschiede kann ich
nicht auf die Qualifikation oder Ausbildung zurückführen. Diese beruhen aus meiner
Sicht auf der Persönlichkeit eines Mitarbeiters.“
Fünf der befragten Personen haben gewisse Vorbehalte und Bedenken gegenüber einer Anstellung
von SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen. Drei davon arbeiten bereits mit
SozialarbeiterInnen zusammen und äussern trotzdem eine gewisse Unsicherheit gegenüber
einer Anstellung von BewerberInnen mit einem sozialarbeiterischen Hintergrund. Die einzelnen
Interviewausschnitte illustrieren dies.
A2: „Wichtiger als die Profession ist, dass unsere Erwartungen erfüllt werden (…). Sozialarbeiter
stellen wir nur dann an, wenn ein ausgeprägtes ökonomisches Denken vorhanden
ist (…). Die Grundeinstellung und die Präsentation der sich bewerbenden Person
ist entscheidend (...).“
B2: „Weil wir ein anderes Modell haben und wir zusätzlich zum internen Case Management
mit externen Anbietern von Case Management zusammenarbeiten, sind bei uns nicht
die sozialarbeiterischen Fähigkeiten gefragt. Bei rechtlichen und medizinischen Fragestellungen
muss sich ein Case Manager sehr gut auskennen. Beim betriebsinternen
Case Management (für die Mitarbeitenden der Sozialversicherung, die Verf.) haben wir
zwei Sozialarbeitende (...). Bei einem kompletten Case Management sind Sozialarbeiter
geeignet. In unserer Versicherung sind sie eher nicht sachdienlich, denn unser Modell
ist sehr versicherungslastig.“
C1: „Wichtig ist nicht die Profession, sondern die Persönlichkeit. Dies ist für uns bei allen
das A und O (…). Mindestens 30-jährig müssen die Case Manager sein (...) und Sozialarbeiter
erledigen nach meiner Erfahrung nicht gerne Administrationsarbeiten (…).“
D2: „Momentan sind wir in einem Auswahlverfahren für neue Case Manager. In der engeren
Auswahl ist nun auch ein Sozialarbeiter. Von dem her gesehen ist es nicht so, dass
wir kategorisch keine Sozialarbeiter anstellen. Für uns ist es sehr wichtig, dass wir jemanden
mit wirtschaftlichem Denken anstellen. Bei früheren Bewerbern mit einer Ausbildung
in Sozialer Arbeit hat dies jeweils gefehlt. Bei Bewerbungsgesprächen hat man
dann gemerkt, dass diese Personen die Interessen der verunfallten oder kranken Person
vertreten und die anderen Aspekte nicht berücksichtigen können. Und wir müssen
in den Krankheitsfällen nach zwei Jahren oder schon etwas früher Resultate haben
(…).“
E2: „Man stellt solche Sozialarbeiter an, die glaubwürdig bejahen können, dass sie bei einer
Versicherung arbeiten werden und nicht bei einem Sozialdienst. Das ist eigentlich
der Kern (...) und der Lebenslauf ist entscheidend. Je nachdem was jemand schon
gemacht hat. Bei den einen ist es gut, bei andern hätte man Bedenken, dass die Identifikation
mit den Versicherten sehr gross ist und sich die Person nicht abgrenzen kann.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 53

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Dies ist die Befürchtung bei gewissen Bewerbern (...), denn die Fähigkeit sich abgrenzen
zu können ist eine sehr wichtige bei unserer Arbeit. Das was darüber hinausgeht,
wie psychosoziale und soziokulturelle Beratung, ist definitionsgemäss nicht unser Betätigungsbereich.
Allerdings gibt es Überschneidungen. Bei einem Anwalt weiss man,
dass er nur die Interessen des Klienten wahrnimmt. Bei den Sozialarbeitern weiss man
nicht auf den ersten Blick, dass sie die Interessen der Organisation vertreten und dadurch
ihre Rolle im System wahrnehmen.“
Weiter hat eine interviewte Person auch Vorbehalte gegenüber einer Anstellung von SozialarbeiterInnen.
Begründet werden diese Bedenken mit dem fehlenden Versicherungswissen.
F2: „Sozialarbeiter werden nicht angestellt, weil sie keinen Sozialversicherungsfachausweis
haben. Durch diesen Fachausweis erwirbt man ein breites Versicherungswissen.
Man will dies, weil bei unserer Versicherung die Case Manager alles machen. Ein Sozialarbeiter
kann jedoch dies alles erlernen. Als Case Manager ist man an der Front
und wenn man mit Fragen konfrontiert wird, muss man Auskunft geben können und
das Gebiet ist relativ gross.“
Aus zwei Interviews wurde ersichtlich, dass BewerberInnen mit einem sozialarbeiterischen
Hintergrund nicht die Wunschkanditatinnen und Wundschkandidaten für eine mögliche Anstellung
sind. In einer der beiden Sozialversicherungen hat ein Case Manager eine Ausbildung
in Sozialer Arbeit und die interviewte Person erwähnte, dass sie sehr gute Erfahrungen
mit diesem Mitarbeiter gemacht hat. Trotzdem wird wohl in nächster Zeit keine Sozialarbeiterin
oder kein Sozialarbeiter bei dieser Versicherung eine Anstellung als Case ManagerIn erhalten.
Die Begründung dessen kann aus dem Interviewausschnitt von F1 entnommen werden.
D1: „ Case Manager müssen keine Sozialarbeiter sein. Ich bin ja auch keiner und habe nur
eine kaufmännische Ausbildung gemacht (…).“
F1: „Bei unserer Versicherung arbeitet ein Sozialarbeiter. Mit ihm haben wir sehr gute Erfahrungen
gemacht, weil er betriebsinterne Spannungen zwischen einzelnen Abteilungen
lösen konnte. Er wird sehr geschätzt, jedoch fehlt ihm der Versicherungsbiss. Ich
denke, beides ist nicht möglich: soziales Gedankengut und Versicherungsbiss. Die Case
Manager müssen an das Ökonomische glauben. Nur Soziale Arbeit reicht nicht. (…)
grundsätzlich, so wie eine Versicherung das Case Management betreibt, ist eine Person
mit einem sozialarbeiterischen Hintergrund nicht die Richtige. Nicht weil jemand
aus der Sozialen Arbeit nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügt, sondern die Beweggründe,
wieso sich jemand für die Soziale Arbeit interessiert, sind entscheidend.
Dies ist ein wichtiger Bestandteil der Persönlichkeit. Ich denke die Aspekte der Denk-
und Arbeitsweise dominieren auch später noch. Dies ist nicht das, was ich als optimal
ansehe. Es ist so, dass wenn jemand mit dem helfenden und sozialen Gedanken diese
Arbeit antritt, er im Hintergrund oft ein anderes Defizit hat, das so kompensiert werden
kann. Meine Erfahrung aus anderen Versicherungen zeigt, dass die Fälle, welche
durch Sozialarbeiter betreut werden, weniger erfolgreich sind. Daher wollen wir eher
Personen mit einem Versicherungshintergrund, aber diese brauchen die soziale Kompetenz
(…):“
Zehn der befragten Personen können sich SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen
grundsätzlich vorstellen. Eine Ausnahme bildet D1 und F1. Einige sind gegenüber Mitarbeitenden
mit einem sozialarbeiterischen Hintergrund sehr positiv eingestellt, während andere
wiederum grosse Vorbehalte zeigen. D1 schliesst SozialarbeiterInnen für diese Funktion kategorisch
aus. F1 hat betriebsintern gute Erfahrungen mit einem Sozialarbeiter gemacht. Je-
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 54

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doch werden in dieser Versicherung in nächster Zeit keine weiteren SozialarbeiterInnen im
Case Management angestellt.
3.2.5 Einfluss der Qualifikationen der Case ManagerInnen auf das Fallergebnis
Der Einfluss der Qualifikation auf das Fallergebnis im Case Management wird unterschiedlich
eingeschätzt. Weniger als die Hälfte der Expertinnen und Experten sind der Auffassung,
dass der Ausbildung eine hohe Bedeutung für eine erfolgreiche Arbeit im Case Management
zukommt.
A1: „Durch gute Qualifikation wird ein Wissen mitgebracht, dass uns ein Einsparungspotential
erbringt. Dies sind vor allem Methoden, Handlungspläne und praktische Erfahrung
(…). Sie (die Personen mit guten Qualifikationen, die Verf.) sind schnell handlungsfähig
in neuen Situationen und haben eine starke Haltung. Damit meine ich, dass diese
Personen eine gewisse Gelassenheit haben, gewohnt sind zu kommunizieren, ein
Fachwissen aufweisen und sich positionieren können. Eine hohe Qualifikation bedeutet
daher ein Mehrwert für uns.“
A2: „Die Qualifikation der Mitarbeitenden wird bei uns sehr gefördert (…), dies in Form von
internen und externen Weiterbildungen. Je mehr Qualifikationen, je mehr Erfahrung
und Persönlichkeit, desto besser.“
B2: „Bei den externen Anbietern schauen wir, was die Case Manager für einen beruflichen
Hintergrund haben, vor allem über welche Ausbildungen sie verfügen. Es gibt verschiedene
Möglichkeiten. Jemand kann aus dem psychologischen, medizinischen oder
sozialarbeiterischen Bereich kommen. Die Hauptfragen sind für uns: Was versteht jemand
von dem Verfahren und was versteht er von der Praxis? Und versteht er auch
unsere Bedürfnisse? Da gibt es häufig Diskrepanzen zwischen reinem Versicherungsdenken
und dem Verständnis von Case Management. Daher ist die Qualifikation schon
ein wichtiges Thema.“
Die restlichen InterviewparterInnen sind der Meinung, dass die Qualifikation sich nicht zwingend
auf das Fallergebnis auswirken muss. Die Persönlichkeit, die Lebenserfahrung und die
Sozialkompetenz wurden vorwiegend als erfolgsversprechend erwähnt.
D1: „(…) erstens ist die Persönlichkeit und zweitens das Fachwissen eines Case Managers
entscheidend. Dies bedeutet für uns eine Gewinnchance und das zählt. Qualifikation
ohne Persönlichkeit bringt uns nichts.“
E1: „Der Normalfall unserer Case Manager ist, dass sie eine Lehre und eine Weiterbildung
in irgendeinem Bereich gemacht haben. Dies kann ein Sozialversicherungsdiplom oder
eine Weiterbildung im medizinischen Bereich sein. Hochschulabsolventen hatten wir
auch schon als Case Manager. Dies ist jedoch absolut nicht zwingend und wir bezahlen
auch nicht mehr deswegen. Hochschulabsolventen bringen in meinen Augen keinen
zusätzlichen Nutzen für die Unternehmung.“
F2: „Es ist schwierig zu sagen, welchen Einfluss die Qualifikation hat. Es müssen nicht
hochqualifizierte Case Manager sein. Der Sozialversicherungsfachausweis ist nichts
Riesiges (...). Ich persönlich würde es als wertvoll betrachten Psychologen oder Sozialarbeiter
im Team zu haben, weil so andere Sichtweisen einfliessen können. Wir haben
Intervisionen und Case Manager mit einer solchen Ausbildung könnten andere Inputs
geben. Ich weiss, dass man aus Sicht unserer Versicherung für diese Arbeit das
Versicherungswissen haben muss, jedoch kann man sich dies auch aneignen. Die
Frage ist, ob man das will.“
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 55

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4 Diskussion
In diesem Kapitel werden zuerst die Gemeinsamkeiten und Unterschiede aus der Theorie
zur Sozialen Arbeit und dem Case Management (vgl. Kapitel 1) evaluiert und interpretiert.
Anschliessend werden die wichtigsten Ergebnisse aus den quantitativen und qualitativen Erhebungen
ausgewertet. Im vierten Unterkapitel werden die geforderten Kompetenzen aus
Theorie und Praxis einander gegenübergestellt und diskutiert. In der kritischen Würdigung
wird die leitende Annahme wieder aufgenommen und mit den Erkenntnissen aus der Theorie
und Praxis aufbereitet. Die kritische Würdigung bildet die Basis für die Schlussfolgerungen.
4.1 Gemeinsamkeiten zwischen Sozialer Arbeit und Case Management
Die grundlegende Schwierigkeit der Sozialen Arbeit besteht darin, dass sie nur schwer in
herkömmliche Kategorien eingeordnet werden kann (vgl. Kapitel 1.1.1). Michel-Schwartze
(2002, S. 58) spricht gar von einer Grenzenlosigkeit in Bezug auf die zeitliche Ausdehnung
und die Breite des Aufgabenfeldes. Auch die Eingrenzung des Case Managements ist bei
weitem nicht eindeutig (vgl. Kapitel 1.2.2). Gemeinsam haben indes die Soziale Arbeit und
das Case Management, dass ihr Tätigkeitsfeld nicht trennscharf abgegrenzt werden kann.
So erstaunt es wenig, dass die Soziale Arbeit erst sehr spät eine internationale Definition
entwickelte und das Case Management bis heute über keine allgemein anerkannte Definition
verfügt. Bei der Betrachtung der Definitionen der Sozialen Arbeit und des Case Managements
fällt auf, dass beide nicht einzig auf die Unterstützung des Individuums hin arbeiten,
sondern auch noch dessen Umwelt mit einbeziehen. Bei der Definition der IFSW (2000) wird
vom sozialen System gesprochen (vgl. Kapitel 1.1.1). Die Definition des Case Managements
vom Netzwerk Case Management Schweiz (2006) weist auf eine Unterstützung über die institutionellen
Grenzen hinweg hin (vgl. Kapitel 1.2.2).
Beide, sowohl die Soziale Arbeit als auch das Case Management, sind zuerst aus einem
Bedürfnis hinaus historisch gewachsen und haben sich im Laufe der Zeit differenziert und
spezialisiert. Die entsprechenden Forschungen und Definitionen haben sich fortwährend in
immer grösserem Ausmass entwickelt. Diese Entwicklung ist immer noch im Gang. Beispielsweise
wird in der Sozialen Arbeit ein Diskurs geführt, ob es sich bei der Sozialen Arbeit
um eine wissenschaftliche Disziplin handelt (vgl. Kapitel 1.1.1). Auch über den beruflichen
Status von Case ManagerInnen wird noch immer rege diskutiert (vgl. Kapitel 1.2.6).
Die Soziale Arbeit wie auch das Case Management verfolgen das Ziel, die Autonomie der
betroffenen Menschen zu unterstützen und deren Befähigung (Empowerment) zu fördern
(vgl. Kapitel 1.1.2 und 1.2.3).
Bei der Sozialen Arbeit wie auch beim Case Management gibt es nicht nur ein allgemein gültiges
Handlungskonzept. Beim Case Management handelt es sich um eine grundsätzliche
Verknüpfungsaufgabe zwischen den vorhandenen oder zu erschliessenden Ressourcen und
der unterstützten Person (vgl. Kapitel 1.2.3). AvenirSocial (2006a) weist ebenfalls darauf hin,
dass eine der Aufgaben der Sozialen Arbeit die Vernetzung darstellt (vgl. Kapitel 1.1.2). Die
zwischenmenschliche Beziehung ist sowohl im Case Management, als auch in der Sozialen
Arbeit zentral für eine erfolgreiche Arbeit mit dem Klientel (vgl. Kapitel 1.1.1 und 1.2.2).
Gemäss AvenirSocial (2006a) sollen die angewandten Methoden zielgerichtet und wirkungsvoll
eingesetzt werden (vgl. Kapitel 1.1.2). Um derselben Forderung gerecht zu werden, richtet
sich im Case Management die Unterstützung nach einer Phasenabfolge. Dabei erinnert
das zirkuläre Konzept im Case Management (vgl. Abbildung 4) stark an das ebenfalls zirkulär
angelegte Luzerner Modell der Sozialen Arbeit (vgl. Abbildung 2). Weiter lassen sich zwischen
dem Luzerner Modell und dem in Anlehnung an Moxley entstanden Rahmenkonzept
von Neuffer (vgl. Abbildung 5) inhaltliche Parallelen erkennen. In beiden Modellen wird zunächst
die Ausgangslage erfasst, dann wird auf dieser Grundlage ein Handlungsplan entworfen
sowie umgesetzt und schliesslich dessen Erfolg evaluiert. Bei beiden Phasenkonzepten
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 56

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handelt es sich trotz ihrer klaren Strukturen nicht um fixe Ablaufpläne, die in jedem Fall befolgt
werden müssen. Veränderungen wird sowohl beim Modell von Neuffer als auch beim
Luzerner Modell mit Rückwärtssprüngen in der Abfolge begegnet.
Die Interventionen der Sozialen Arbeit wie auch des Case Managements sind mehrdimensional
auf der Mikro-, Meso-, und Makroebene angesiedelt (vgl. Kapitel 1.1.2 und 1.2.4).
Dies bedeutet, dass sich Case Management und Soziale Arbeit nicht nur auf der Ebene des
Individuums, sondern auch im Bereich von Gruppen und Organisationen operieren sowie im
übergreifenden gesellschaftlichen Kontext.
In beiden Bereichen ist sowohl in der Praxis als auch in der Forschung eine Tendenz zur Expansion
zu beobachten. Zum Beispiel hat sich in der Sozialen Arbeit in den letzten Jahren
das neue Feld der Schulsozialarbeit entwickelt. Weiter hat sich das Case Management in der
Schweiz bereits so stark etabliert, dass inzwischen die Bereitschaft vorhanden ist über institutionelle
Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Die IIZ (Interinstitutionelle Zusammenarbeit)
kann als Resultat dieser Bereitschaft interpretiert werden. Als Beispiel für die Expansion
in der Forschung sei hier auf die wissenschaftliche Datenbank WISO verwiesen, die unter
dem Begriff Case Management mittlerweile 2‘522 sozialwissenschaftliche Publikationen aufweist
(Stand 30. Juni 2009). Der Start des ersten konsekutiven Masterstudiengangs in Sozialer
Arbeit im Herbst 2008 (vgl. Wiebke Twisselmann, 2008, S. 14-15) soll ebenfalls erwähnt
sein.
Bis in die 80er Jahre wurde das Case Management vorwiegend durch SozialarbeiterInnen
praktiziert und theoretisch entwickelt (vgl. Kapitel 1.2.1). Bei den Weiterbildungen im Bereich
des Case Managements spielen die Hochschulen der Sozialen Arbeit nach wie vor eine wesentliche
Rolle. In der Schweiz bieten zurzeit auf Hochschulebene drei Fachhochschulen für
Soziale Arbeit (Fachhochschule St. Gallen, Hochschule Luzern in Kooperation mit der Berner
Fachhochschule) und eine private Hochschule für Gesundheit (Hochschule Gesundheit
WE’G) Weiterbildungsstudiengänge für das Case Management an.
Eine wichtige Gemeinsamkeit zwischen Sozialer Arbeit und Case Management ist, dass sich
beide in einem Doppelmandat befinden, unterschiedliche Rollen wahrnehmen und sich unter
dieser Prämisse mit ethischen Fragen auseinandersetzen müssen (vgl. Kapitel 1.1.1, 1.2.2
und 1.2.5). SozialarbeiterInnen und Case ManagerInnen stehen demnach in einem Spannungsfeld
zwischen den unterschiedlichen Interessen der involvierten Akteurinnen und Akteuren
und den Interessen der Auftraggeberin bzw. des Auftraggebers. Als Leitlinie für ihre
Handlungen steht den SozialarbeiterInnen ein Berufskodex (vgl. AvenirSocial, 2006b) zur
Verfügung. In Bezug auf das Case Management befasst sich gegenwärtig eine Arbeitsgruppe
des Netzwerks Case Management Schweiz mit der Erstellung von ethischen Standards
für das Case Management (vgl. Kapitel 1.2.5).
4.2 Unterschiede zwischen Sozialer Arbeit und Case Management
Unterschiede zwischen der Sozialen Arbeit und dem Case Management sind schwieriger zu
eruieren als die Gemeinsamkeiten. Dies erklärt sich nicht zuletzt dadurch, dass es sich beim
Case Management um eine Methode handelt, die aus der Sozialen Arbeit hervorgegangen
ist. Die Soziale Arbeit weist eine Vielzahl von Konzepten und Methoden auf, die sich bisweilen
stark voneinander unterscheiden. Die Abfolge der einzelnen Phasen der Unterstützung in
der Sozialen Arbeit (vgl. Abbildung 2) und dem Case Management (vgl. Abbildung 5) unterscheiden
sich trotz der grossen Unterschiede nur beschränkt. Die häufige Anlehnung an das
Phasenmodell von Moxley (vgl. Abbildung 4) dient dem Verständnis und dem Vergleich der
unterschiedlichen Case Management Ansätzen. Ein gleichwertiges, grundlegendes Konzept
über den ganzen Bereich der Sozialen Arbeit ist aufgrund der bestehenden Methodenpluralität
nicht auszumachen.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 57

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Gemäss Löcherbach ist das Neue am Case Management dessen Verknüpfungsleistung
(2006, S. 302). Es handelt sich dabei um eine Verknüpfungsaufgabe zwischen der Klientin
bzw. dem Klienten und dem Ressourcensystem (vgl. Abbildung 4). Zwar ist sich das Case
Management durchaus bewusst, dass die Unterstützung auch einen Einfluss auf die Meso-
und Makroebene hat (vgl. Kapitel 1.2.4). Dennoch verfolgt das Case Management nicht das
explizite Ziel, einen sozialen Wandel herbeizuführen, wie dies in der internationalen Definition
der Sozialen Arbeit postuliert wird (vgl. Kapitel 1.1.1). Die Motivation des Case Managements
begründet sich nicht am Ideal sozialer Gerechtigkeit (vgl. Kapitel 1.1.1) sondern an einer
systematischen Unterstützung mit dem Ziel effizient eine hohe Qualität zu erreichen (vgl.
Kapitel 1.2.2). Dieser unterschiedliche Ansatz erklärt, warum AvenirSocial (2006a) beim Gegenstand
der Sozialen Arbeit von der Befriedigung von Bedürfnissen spricht (vgl. Kapitel
1.1.1), während im Gegensatz dazu in der Definition des Netzwerks Case Management
(2006) der individuelle Bedarf erwähnt wird (vgl. Kapitel 1.2.2). Auf der Basis dieser beiden
Grundlagentexte kann demnach der Schluss gezogen werden, dass die Soziale Arbeit subjektive
Bedürfnisse der Klientinnen und Klienten stärker gewichtet als das Case Management.
Dieses bezieht sich lediglich auf die von aussen anerkannten Bedürfnisse (vgl. zum
Unterschied Bedürfnis und Bedarf Udo Maas, 1996, S. 16).
Grundsätzlich entsteht beim Vergleich der Sozialen Arbeit mit dem Case Management der
Eindruck, dass die ökonomische Dimension im Case Management stärker gewichtet wird als
in der Sozialen Arbeit. In der Definition der Sozialen Arbeit ist zwar von Schonung der Ressourcen
sowie einer zielgerichteten und wirkungsvollen Unterstützung die Rede (AvenirSocial,
2006a, S. 4). Jedoch scheint das Case Management mit seiner klaren Zielfokussierung
stärker auf eine effektive, effiziente und somit kostenwirksame Hilfe ausgerichtet zu sein. Die
Hoffnung auf eine Kosteneindämmung spielt denn auch oft eine Hauptrolle bei der Einführung
des Case Managements (Klug, 2005, S. 42).
Das Case Management wird nach Woodtly (2008, S. 1) nicht als eigenständiger Beruf verstanden,
sondern lediglich als ein methodischer Handlungsansatz (vgl. Kapitel 1.2.3). Seit
den 80er Jahren wird das Case Management auch von verschiedenen Berufsgruppen angewandt.
Das von Staub-Bernasconi (2007) geforderte dritte Mandat für die Soziale Arbeit, also
ein Mandat gegenüber der eigenen Profession (vgl. Kapitel 1.1.1), ist im Case Management
aufgrund der geschilderten Umstände (keine Profession oder Beruf) nicht zu finden.
4.3 Bewertung der quantitativen und qualitativen Erhebungen
Die Militärversicherung wird nicht in die Bewertung mit einbezogen, da diese bei allen Erhebungspunkten
Maximal- bzw. Minimalwerte aufzeigt. Die Militärversicherung betreibt ein internes
Case Management mit zehn Case ManagerInnen, wovon zum Zeitpunkt der Befragung
niemand eine sozialarbeiterische Ausbildung hatte.
Rund zwei Drittel der befragten IV-Stellen und Unfallversicherungen bieten ein internes Case
Management an, bei den Krankenversicherungen sind dies weniger als die Hälfte. Der geringere
Anteil der Krankenversicherungen, die ein internes Case Management betreiben, lässt
sich wohl dadurch erklären, dass eine grosse Anzahl der Krankenversicherungen einen sehr
kleinen Versichertenbestand aufweisen. Für kleine Krankenkassen, wie beispielsweise die
Krankenkasse Simplon mit 583 Versicherten (BAG, Stand 01. April 2009), lohnt sich ein Case
Management wegen dem damit verbundenen Mehraufwand nicht. Die kleinen und mittleren
Krankenversicherungen erschliessen die Dienstleistung Case Management jedoch zum
Teil mit Hilfe von externen Case Management Anbietenden. So bietet zum Beispiel der RVK,
der Verband der kleinen und mittleren Krankenversicherungen, für 15 Krankenversicherungen
ein Case Management an (Stand 01. Juni 2009). Der prozentuale Anteil der Sozialversicherungen,
die mit externen PartnerInnen ein Case Management betreiben, ist bei den
Krankenversicherungen mit 34% am höchsten (Unfallversicherungen 22%, Militärversicherung
und IV arbeiten ohne externes Case Management). Bei der Betrachtung der durch-
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
schnittlichen Anzahl Case ManagerInnen fällt auf, dass bei den Krankenversicherungen nur
rund ein Viertel so viele Case ManagerInnen angestellt sind, wie bei den Unfallversicherungen
(vgl. Abbildung 11). Dies lässt sich wohl mit dem hohen Anteil an externen Case Management
PartnerInnen erklären. Die Krankenversicherungen haben jedoch mit rund 8.4% (vgl.
Abbildung 12) deutlich den grössten Anteil an SozialarbeiterInnen im Case Management angestellt
(Unfallversicherungen: 5.7%, IV-Stellen: 3.5%, Militärversicherung: 0%).
Bei rund einem Drittel aller untersuchten Sozialversicherungen sind in den Case Management
Teams SozialarbeiterInnen angestellt (vgl. Abbildung 13). Dies kann aus Sicht der Sozialen
Arbeit als erfreulich gewertet werden. Jedoch relativiert sich dieses Bild bei der Betrachtung
der absoluten Zahlen: Von insgesamt 626 Case ManagerInnen sind nur 36 (5.8%)
SozialarbeiterInnen. Dennoch zeigt sich, dass SozialarbeiterInnen daran sind, das neue Arbeitsfeld
Case Management in Sozialversicherungen zu erschliessen. In Anbetracht der Tatsache,
dass das Case Management aus der Sozialen Arbeit entstanden ist (vgl. Kapitel
1.2.1), ist der Anteil SozialarbeiterInnen in diesem Tätigkeitsfeld überraschend gering.
Ein Zusammenhang zwischen der Teamgrösse und der Anzahl SozialarbeiterInnen kann
nicht festgestellt werden. Der Korrelationskoeffizient beträgt schwache 0.13 (vgl. Kapitel 3.1).
Die Frage ist somit ungeklärt, aus welchen Gründen der Anteil von SozialarbeiterInnen im
Case Management bei gewissen Sozialversicherungen bis zu 43% ausmacht und bei anderen
Sozialversicherungen keine einzige Stelle von SozialarbeiterInnen besetzt wird. Eine Erklärung
dafür kann die Konzeption und die Implementierung des Case Managements sein,
der eine bedeutende Rolle zu kommt (vgl. Kapitel 1.2.4).
Obwohl Sozialversicherungen grundsätzlich nur einen beschränkten Gewinn erzielen dürfen,
sind sie einem finanziellen Druck unterworfen. An dieser Stelle soll an das enorme Finanzloch
der IV erinnert werden, welches die Grundlage der 6. IV-Revision bildet. Weiter sei auf
die massiven Prämienaufschläge bei den Krankenversicherungen hingewiesen. Case Management
bedeutet nicht zuletzt auch ein Mittel zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz
(vgl. Wendt, 1991, S. 15). Daher erstaunt es nicht, dass die untersuchten Sozialversicherungen
an einer Steigerung der Effizienz und Effektivität der Leistungen interessiert sind und mit
dem Case Management auch ökonomische Ziele verfolgt werden, sei dies durch die Hoffnung
auf direkte Kosteneinsparungen oder durch eine verbesserte Reputation. Die Kundenbindung,
die man mit dem Case Management erzielt, kann sich positiv auf die Reputation einer
Versicherung und somit auch auf die Bilanz auswirken (vgl. Klaus-Peter Wiedmann,
Charles Fombrun & Cees van Riel, 2007, S. 322). Das Case Management in einer Sozialversicherung
kann somit als Puzzlestein in einem Reputationsprozess betrachtet werden.
Die von den GesprächspartnerInnen genannten Begründungen für die Einführung des Case
Managements unterstreichen fast durchwegs die ökonomischen Beweggründe. In einigen
untersuchten Versicherungen wurde das Case Management als eine geeignete Form der
Kostenoptimierung in der Fallführung bzw. -steuerung erkannt. Andere wiederum erwähnten
die Zunahme der Komplexität in der Fallarbeit als wichtigen Grund für die Implementierung
(vgl. Kapitel 3.2). Eine adäquatere Einflussnahme seitens der Versicherung, kann indirekt
auch als monetärer Gedanken interpretiert werden. In diesem Zusammenhang sei darauf
hingewiesen, dass ein effizienter und schonungsvoller Umgang mit den vorhandenen und
durch die gesamte Versicherungsgemeinschaft finanzierten Ressourcen grundsätzlich nichts
Negatives darstellt.
Die Expertinnen und Experten weisen ein unterschiedliches Verständnis in Bezug auf das
Case Management auf. Anhand der Interviews kann keine eindeutige Zuordnung des Case
Managements in system- bzw. consumer-driven gemacht werden (vgl. Kapitel 3.2). Mehrfach
wurde von den Expertinnen und Experten erwähnt, dass mit dem Case Management der
einzelne Fall gesteuert und koordiniert werden kann (vgl. Kapitel 3.2). Die mehrfach angesprochene
Win-win-Situationen kann als Idealform eines Case Managements in Versicherungen
interpretiert werden. Eine Win-Situation besteht für die Versicherung, wenn sie mit
dem Case Management Kosten einsparen können. Das zweite „Win“ stellt ein Mehrwert für
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 59

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
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die Klientinnen und Klienten dar. Sie werden umfassend von den Case ManagerInnen beraten
und begleitet. In der Praxis bestehen unterschiedliche Ansichten, wie dieses Ziel für beide
Seiten erreicht werden kann. Aufgrund der Aussagen der Expertinnen und Experten
konnten zum Teil system-driven Ansätze erkannt werden. So meinte zum Beispiel C1: „Das
Case Management ist für uns die Fallsteuerung mit dem Vorgehen nach einem intern vorgegebenen
Ablauf (...).“ Andererseits sind auch consumer-driven Ansätze aus den Interviews
ersichtlich, wie zum Beispiel bei E1: „Wir betreiben ein Case Management, weil der Mensch
im Zentrum steht. Wir wollen unsere Kunden beraten und begleiten“ (Kapitel 3.2).
Wesentlich und entscheidend sind die konzeptionelle Ausrichtung und das Verständnis der
Entscheidungstragenden einer Versicherung gegenüber dem Case Management (vgl. Kapitel
1.2.4). Die Rahmenbedingungen, in welchem ein Case Management stattfindet, ist nicht
nur massgebend für die konkrete Tätigkeit der Case ManagerInnen, sondern auch ob das
Case Management system- oder consumer-driven orientiert ist.
Die Erwartung, einen Mehrwert für die Klientinnen sowie Klienten und für die Institution zu
erzielen, führt unweigerlich zu einem Spannungsfeld, dem sich die Case ManagerInnen aussetzen
müssen. Case ManagerInnen befinden sich demnach zumindest bei den Sozialversicherungen,
die von einem Win-win-Ziel sprechen, in einem Doppelmandat, wie dies auch die
Soziale Arbeit kennt (vgl. Kapitel 1.1.1).
Einige Expertinnen und Experten stehen SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen positiv
gegenüber. Andere haben diesbezüglich jedoch Vorbehalte. Nur gerade zwei Expertinnen
bzw. Experten lehnen SozialarbeiterInnen für diese Funktion ab (vgl. Kapitel 3.2). In den Interviews
wurde vermehrt angesprochen, dass neben dem Profil einer Bewerberin oder eines
Bewerbers stark auf die Persönlichkeit geachtet wird. Die Einstellung gegenüber den zu
betreuenden Personen und der Versicherung ist dabei von grosser Bedeutung. Als Hauptkritikpunkt
gegenüber SozialarbeiterInnen im Case Management wurde von den Verantwortlichen
die zu gering ausgeprägte ökonomische Denk- und Handelsweise genannt. Teilweise
wurde ein fundiertes Versicherungswissen verlangt, das lediglich in einer Versicherung erst
nachträglich erworben werden kann (C1, Kapitel 3.2). Bei anderen Versicherungen wird es
bei Antritt der Stelle vorausgesetzt (F2, Kapitel 3.2).
In der Praxis besteht teilweise ein diffuses Bild über die Tätigkeit und Ziele von SozialarbeiterInnen.
So sagt E2 beispielsweise: „Bei einem Anwalt weiss man, dass er nur die Interessen
des Klienten wahrnimmt. Bei den Sozialarbeitern weiss man nicht auf den ersten Blick,
dass sie die Interessen der Organisation vertreten und dadurch ihre Rolle im System wahrnehmen“
(Kapitel 3.2).
Bei einem Interview sind Vorurteile gegenüber SozialarbeiterInnen ersichtlich, die Worte von
F1 sprechen dazu eine deutliche Sprache:
(...) grundsätzlich, so wie eine Versicherung das Case Management betreibt, ist eine
Person mit einem sozialarbeiterischen Hintergrund nicht die Richtige. Nicht weil jemand
aus der Sozialen Arbeit nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügt, sondern die
Beweggründe, wieso sich jemand für die Soziale Arbeit interessiert, sind entscheidend.
Dies ist ein wichtiger Bestandteil der Persönlichkeit. Ich denke die Aspekte der Denkund
Arbeitsweise dominieren auch später noch. Dies ist nicht das, was ich als optimal
ansehe. Es ist so, dass wenn jemand mit dem helfenden und sozialen Gedanken diese
Arbeit antritt, er im Hintergrund oft ein anderes Defizit hat, das so kompensiert werden
kann. (Kapitel 3.2)
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neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Ob die Verantwortlichen bei anderen Sozialversicherungen teilweise ähnliche Vorurteile gegenüber
SozialarbeiterInnen haben, kann nicht ganz ausgeschlossen werden. Diese Annahme
relativiert sich, wenn bedenkt wird, dass bei rund jeder dritten Sozialversicherung, die
ein internes Case Management anbietet, mindestens eine Person mit einer sozialarbeiterischen
Ausbildung tätig ist.
Der Ruf, dass SozialarbeiterInnen zu wenig ökonomisch denken und handeln können, entspricht
nicht dem Doppelmandat, in welchem sich auch die Soziale Arbeit befindet (vgl. Kapitel
1.1.1). SozialarbeiterInnen arbeiten für die Klientinnen und Klienten, jedoch vertreten sie
auch die Organisation und deren Interessen, in der sie angestellt sind. Aufgrund des allgemein
wachsenden Kostendrucks auf die öffentliche Verwaltung, Sozialhilfeskandalen und der
Angst vor ungerechtfertigten Bezügen von Sozialhilfegeldern ist die Wirtschaftliche Sozialhilfe,
als klassisches Gebiet der Sozialen Arbeit, aktuell einem enormen Kosten- und teilweise
Legitimationsdruck unterworfen. Dies führt dazu, dass sich vielerorts die Wirtschaftliche Sozialhilfe
grundlegend neu organisieren musste (wie z.B. in den Städten Basel, Bern und Zürich).
Die Annahme von gewissen Expertinnen und Experten, dass sich SozialarbeiterInnen
nicht gewohnt sind unter starken ökonomischen Bedingungen zu arbeiten, entspricht somit
nicht den aktuellen Tatsachen. Aus der Sozialpsychologie weiss man jedoch, dass Vorurteile
allgemein nur schwer beeinflussbar sind (vgl. Gordon Willard Allport, 1971). Eine zu starke
klientinnen- oder klientenzentrierte Handlungsweise ist ein weiterer Kritikpunkt einiger Expertinnen
und Experten. Dabei sei bemerkt, dass das individuelle Berufsverständnis entscheidend
sein kann und die Balance zwischen Nähe und Distanz in der professionellen Sozialen
Arbeit während der Ausbildung zur Sozialarbeiterin oder zum Sozialarbeiter gefördert wird
(Christen Jakob & Gabriel-Schärer, 2007, S. 13).
Der Einfluss der Qualifikationen der Case ManagerInnen auf das Fallergebnis wird durch die
Expertinnen und Experten unterschiedlich bewertet. Einige sehen einen direkten Mehrwert
durch hoch qualifizierte Case ManagerInnen für die Versicherung. Andere haben keinen Einfluss
feststellen können. Ein Grossteil der Befragten wertet die Persönlichkeit einer Case
Managerin oder eines Case Managers höher als deren Qualifikation. Diese Wertung kann
durchaus ihre Berechtigung haben, wobei anzumerken ist, dass mit Ausbildungen auch die
Persönlichkeit eines Menschen weiterentwickelt werden kann. Die Berechnungen der Einsparungen
für die Sozialversicherung, durch das Case Management, kann durch unterschiedliche
Annahmen beeinflusst werden. Daher ist auch der Einfluss von Qualifikationen
der Case ManagerInnen auf das Fallergebnis durch die interviewten Personen schwer vorzunehmen.
4.4 Kompetenzvergleich aus Theorie und Praxis
In diesem Unterkapitel werden die Kompetenzen aus den Theorieteilen Soziale Arbeit (vgl.
Kapitel 1.1.4) und Case Management (vgl. Kapitel 1.2.5) sowie aus der qualitativen Erhebung
(vgl. Kapitel 3.2) einander gegenüber gestellt, gewichtet und diskutiert. Für diesen Vergleich
werden das Kompetenzprofil der SASSA (Soziale Arbeit) sowie das Kompetenzprofil
von Löcherbach (Case Management) und die Erläuterungen der Expertinnen und Experten
beigezogen.
Die verschiedenen Kompetenzbereiche Sozial-, Selbst-, Methoden- und Fachkompetenzen
werden in der Literatur nicht einheitlich beschrieben. Damit ein Kompetenzvergleich dennoch
ansatzweise möglich ist, bildet das Kompetenzprofil der SASSA den Ausgangspunkt des
Vergleiches. Dieses Kompetenzprofil ist sehr detailliert und spezifisch auf die Soziale Arbeit
ausgerichtet. Es muss betont werden, dass die Kompetenzzuordnung aus drei verschiedenen
Quellen (zwei verschiedene schriftliche und eine mündliche) eine enorme Herausforderung
darstellt und ein gewisser Grad an Interpretation durch die Autoren unvermeidbar ist.
Teilweise bestehen Lücken in den Spalten Qualitative Erhebung. Diese Schwäche kann auf
die Anlage der qualitativen Untersuchung zurückgeführt werden, da die Expertinnen und Ex-
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
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perten frei antworteten und dadurch einzelne Kompetenzen nicht erwähnt wurden. Um keine
falschen Schlüsse zu ziehen, sind die vier Tabellen vorsichtig zu interpretieren. Die unterschiedlichen
Einfärbungen in den vier folgenden Tabellen stellen die drei Kompetenzebenen
dar (vgl. S. 18).
Tabelle 9: Gegenüberstellung der Sozialkompetenzen
Sozialkompetenz
Soziale Arbeit Case Management Qualitative Erhebung
Beziehungsfähigkeit
Rollenflexibilität und Rollensicherheit
Teamfähigkeit
Kooperative Handlungskompetenz
Sie verfügen über Einfühlungsvermögen
Sie verfügen über Differenzierungsvermögen
Sie sind kontaktfähig
Sie sind offen
Sie sind authentisch
Sie verfügen über Rollenperformanz
Kritik und Konfliktfähigkeit Kritik- und Konfliktfähigkeit
Fähigkeit zu Transparenz
und Fairness
Quelle: Eigene Darstellung
Sie sind konsequent
• Mit Menschen aus unterschiedlichen
Kulturen
umgehen können
• Mit Menschen aus unterschiedlichen
sozialen
Schichten umgehen
können
• Auf Kundinnen und
Kunden eingehen können
• Vertrauen schaffen können
• Mit Menschen umgehen
können
• Einfühlungsvermögen
haben
• In der Fallarbeit motivieren
können
• Konfliktfähigkeit haben
• Mediationsfähigkeit haben
• Offen und transparent
kommunizieren können
• Verhandeln können
Der Interpersonelle Prozess, wie er von Greene als wichtiger Bestandteil des Case Managements
in der Sozialen Arbeit erwähnt wird (vgl. Kapitel 1.2.2), findet sich auch in den untersuchten
Sozialversicherungen. Die meisten der befragten Expertinnen und Experten gaben
daher auch an, dass Case ManagerInnen über ausgeprägte Sozialkompetenzen verfügen
müssen (vgl. Kapitel 3.2). Die Teamfähigkeit wird lediglich bei der Sozialen Arbeit als
notwendige Kompetenz aufgeführt. Im Case Management findet sich diese Kompetenz weder
in der Literatur, noch wurde sie von den Expertinnen und Experten erwähnt. Eine Erklärung
dafür könnte sein, dass Sozialarbeiterinnen öfter und stärker in einem Team operieren
als die Case ManagerInnen. Case ManagerInnen benötigen die Fähigkeit Netzwerke zu bilden
(vgl. Tabelle 11) und müssen gemeinsam mit Menschen Ziele erreichen können. Da das
Case Management oft als Führungsaufgabe wahrgenommen wird, kommt der Teamaspekt
nicht ausgeprägt zur Geltung. In der Praxis wird die Arbeit im Case Management weniger
stark als Teammitglied vollbracht, sondern eher in einer führenden oder leitenden Rolle. Dabei
ist, so die Meinung einiger Expertinnen und Experten, ein grosses Einfühlungsvermögen
der Case ManagerInnen dennoch erforderlich.
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Sozialkompetenz haben

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Die Fähigkeit in verschiedenen Rollen sicher aufzutreten, wird sowohl in den Kompetenzprofilen
der Sozialen Arbeit als auch des Case Managements aufgeführt. Von den Expertinnen
und Experten wurde diese Kompetenz jedoch kaum erwähnt. Möglicherweise kann dies damit
begründet werden, dass die Case ManagerInnen, in den Augen der verantwortlichen
Personen, in den Sozialversicherungen sich an den von der Institution vorgegebenen Rollen
orientieren. Ob dies in der Praxis effektiv immer der Fall ist, ist nicht bekannt. Es bleibt jedoch
der Eindruck, dass in der Praxis keine sehr starke Sensibilität für die unterschiedlichen
Rollen der Case ManagerInnen (vgl. Kapitel 1.2.3) vorhanden ist.
Kritik- und konfliktfähig zu sein sowie Transparenz und Fairness zu zeigen, wird in allen untersuchten
Fachprofilen verlangt. In diesen Kompetenzbereichen besteht eine hohe Übereinstimmung.
Tabelle 10: Gegenüberstellung der Selbstkompetenzen
Selbstkompetenz
Soziale Arbeit Case Management Qualitative Erhebung
Selbstreflexion
Selbständigkeit
Reflexionskompetenz
Sie verfügen über die Fähigkeit
zur Selbstreflexion
Sie sind zuverlässig und verbindlich
Sie sind initiativ
Sie können sich selbst organisieren
Belastbarkeit Sie sind belastbar
Lernfähigkeit
Selbstsicherheit und Selbst-
Professionelles Selbstbe- Bewusstsein
wusstsein Sie können Präsentationen
durchführen
Quelle: Eigene Darstellung
• Lebenserfahrung haben
• Emotionale Kompetenz
haben
• Spezielle Persönlichkeit
sein
• Entscheidungsvermögen
haben
• Meinungen vertreten können
• Selbständig arbeiten können
• Führungserfahrung haben
• Berufserfahrung haben
• Erfahrungen in verwandten
Tätigkeiten (kaufmännisch,
medizinisch) haben
• Versicherungsinteresse
haben
Beim Betrachten der obenstehenden Tabelle 10 fällt auf, dass die Theorien des Case Managements
sowie auch die Expertinnen und Experten, ein hohes Mass an Selbstreflexion und
Selbständigkeit bei den Selbstkompetenzen fordern. Dabei wird ersichtlich, dass die Verantwortlichen
besonderen Wert auf die Selbständigkeit der Case ManagerInnen legen. Case
ManagerInnen müssen selbständig arbeiten können. In der Zusammenarbeit mit dem Klientel
und deren Umwelt führen und entscheiden können sowie dies nach aussen vertreten. Die
Fähigkeit zur Selbstreflexion wird in der Theorie des Case Managements höher gewichtet als
in der Praxis. Es fällt besonders auf, dass die Expertinnen und Experten grossen Wert auf
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
die Lebenserfahrung der Case ManagerInnen legen. Unter diesem Begriff können die gesamten
Erfahrungen aus dem bisherigen Leben einer Person verstanden werden und daher
stellt die Lebenserfahrung eine undifferenzierte Kompetenz dar. In den Theorien wird eine
hohe Belastbarkeit gefordert, jedoch wurde dieses Kriterium in den Interviews nicht explizit
genannt. Es kann davon ausgegangen werden, dass im Case Management mit belastenden
Arbeitssituationen umgegangen werden muss. Lernbereitschaft wurde nur von einer interviewten
Person genannt. Es kann davon ausgegangen werden, dass eine gewisse Lernbereitschaft
in der Praxis vorausgesetzt wird. Ein professionelles Selbstbewusstsein wird in
Form von Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein von der Theorie des Case Managements
gefordert. Erstaunlicherweise wurde in den Interviews wenig dazu erwähnt.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass SozialarbeiterInnen über die geforderten
Selbstkompetenzen verfügen. Eine Ausnahme bildet darin die von den Expertinnen und Experten
verschiedentlich geforderte Berufs- und Führungserfahrung. Diese Erfahrungen können
in einer Bachelorausbildung in Sozialer Arbeit nur bedingt vermittelt werden.
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neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Tabelle 11: Gegenüberstellung der Methodenkompetenzen
Methodenkompetenz
Soziale Arbeit Case Management Qualitative Erhebung
Analytisches Können
Planerisches Können
Kooperationskompetenz
Interventionskompetenz
Dokumentationskompetenz
Sie können sich Urteile bilden
Sie verfügen über analytische
Fähigkeiten
Sie verfügen über informatorische
Fähigkeiten
Sie verfügen über Wahrnehmungsvermögen
Koordinationskompetenz
Sie können multidisziplinäre
und interinstitutionelle Zusammenarbeit
initiieren
Sie verfügen über planerische
Fähigkeiten
Sie verhalten sich stringent
Fähigkeit zur multidisziplinären
Zusammenarbeit
Sie können Verhandlungen
führen
Sie können multidisziplinäre
und interinstitutionelle Zusammenarbeit
moderieren
Networking
Sie sind fähig zur Ressourcenallokation
und -sicherung
Coaching
Sie haben die Fähigkeit, Systeme
zu steuern
Evaluationskompetenz Evaluationskompetenz
Forschungskompetenz
Quelle: Eigene Darstellung
• Koordinieren können
• Netzwerke bilden und nutzen
können
• In der Fallarbeit führen
können
• Vorgaben aus Medizin auf
Arbeitsmarkt verknüpfen
können
Eine ausgesprochene Kooperationskompetenz wird in der Theorie wie auch in der Praxis
verlangt und kann als zentrale Methodenkompetenz angesehen werden. Case ManagerInnen
müssen fähig sein, Netzwerke bilden und nutzen zu können. Die daraus entstehende
Kooperation im Berufsalltag ist eine wichtige Fähigkeit. Die Interventionskompetenz wird sowohl
in der Theorie wie auch in der Praxis gefordert. Das planerische Können sollte als Ableitung
der geforderten Kooperations- und Interventionskompetenz verstanden werden.
Komplexe Situationen anzugehen (vgl. Kapitel 1.2.2) ist der Gegenstand des Case Managements
und dies bedingt eine gute Planung, besonders weil das hochkomplexe Wesen
Mensch im Zentrum des Geschehens steht. In der Praxis werden das analytische Können
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
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und die Evaluationskompetenz nicht angesprochen, obwohl diese Kompetenzen in den Phasen
Assessment und Evaluation zur Anwendung kommen. Die Dokumentations- und Forschungskompetenz
scheint in der Theorie des Case Managements wie auch in der Praxis
keine wesentliche Bedeutung erlangt zu haben. Es kann jedoch davon ausgegangen werden,
dass in den befragten Stellen dennoch eine sorgfältige Dokumentation unabdingbar ist.
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Tabelle 12: Gegenüberstellung der Fachkompetenzen
Fachkompetenz
Soziale Arbeit Case Management Qualitative Erhebung
Gesellschaft und gesellschaftliche
Teilsysteme
Entwicklung der Sozialen
Arbeit
Soziale Ungleichheit - soziale
Probleme
Entwicklung der Sozialen
Arbeit
Arbeitsfelder der Sozialen
Arbeit
Adressantinnen und Adressanten
Kenntnis der medizinischen
und sozialen Infra- und Versorgungsstruktur
Sie verfügen über Rechts-
und Verwaltungskenntnisse
Sie kennen soziale Zusammenhänge
von Gesundheit
und Krankheit
Kulturelles Wissen
Sie haben Wissen über die
Zielgruppen
Sie kennen verschiedenste
Lebenslagen und Lebensumstände
Kommunikation Kommunikationskompetenz
Organisation
Methoden
Erkenntnismöglichkeiten und
Forschung
Selbstkenntnis
Internationaler Kontext
Quelle: Eigene Darstellung
Organisationswissen
Sie haben Wissen über Organisationsentwicklung
Sie haben Grundwissen in
der Betriebswirtschaftslehre
Verfahrenskompetenz in Assessment,
Serviceplanung,
Linking, Monitoring
Sie verfügen über verfahrenssichere
Fähigkeiten
Sie kennen Case Management
Konzepte und Strategien
Wissensmanagement
Erklärungs- und Handlungswissen
• (Sozial-) Versicherungswissen
haben
• Kulturwissen haben
• Kommunikationsfähigkeit
haben
• Ökonomisch denken und
handeln können
• CAS-Weiterbildung im Case
Management
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
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Ein Vergleich der Fachkompetenzen der Sozialen Arbeit und des Case Managements erweist
sich als schwierig, da unter Fachkompetenzen die spezifischen Kenntnisse, Fertigkeiten
und Fähigkeiten für eine berufliche Tätigkeit verstanden werden (vgl. Kapitel 1.1.4). Diese
Kompetenzen können auch innerhalb des Case Managements variieren. Es soll berücksichtigt
werden, dass die Soziale Arbeit in einem breiten Arbeitsfeld tätig ist (vgl. Kapitel
1.1.1) und das Case Management in Gesundheits-, Sozial- und Versicherungswesen (vgl.
Kapitel 1.2) angewendet wird. Somit wird jeweils ein spezifisches Fachwissen gefordert. Die
Wichtigkeit des Versicherungswissens wird aus verschiedenen Interviews ersichtlich. SozialarbeiterInnen
haben Kenntnisse der Sozialen Sicherheit und dabei ist ein Grundwissen im
Sozialversicherungsbereich enthalten. Jedoch bringen sie das teilweise geforderte profunde
Versicherungswissen mit der Bachelorausbildung in Sozialer Arbeit nicht mit. Bei der Auswertung
der Fachkompetenzen fällt auf, dass die CAS-Weiterbildung bei den Expertinnen
und Experten eine hohe Akzeptanz geniesst. Das SASSA-Rahmenkonzept sieht als Methode
auch das Case Management vor. Dennoch ist bekannt, dass die Umsetzung in der Studienplanung
nicht bei allen Hochschulen für Soziale Arbeit gleichartig verläuft. Weiter nannten
einige Expertinnen und Experten eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit als ein wichtiges
Kriterium bei der Arbeit einer Case Managerin oder eines Case Managers. Dies kann als
eine wichtige Fähigkeit betrachtet werden und deckt sich mit den Kompetenzen aus der Literatur.
Eine Organisation zu verstehen und diese weiterzuentwickeln, wird sowohl bei der Sozialen
Arbeit wie auch beim Case Management verlangt. Die ökonomische Denk- und Handlungsweise,
wie dies die Praxis fordert, kann als Grundlage von führungsbezogenen Tätigkeiten
verstanden werden. In der Zusammenarbeit mit Menschen kann das Wissen über die
Lebenslagen der Adressantinnen und Adressanten als konstruktiver Baustein betrachtet
werden. Es erstaunt nicht, dass weder die Theorie noch die PraktikerInnen des Case Managements
spezifische Fachkompetenzen der Sozialen Arbeit, wie beispielsweise die Entwicklung
der Sozialen Arbeit, berücksichtigen.
Einige Kompetenzen aus der Theorie und Praxis des Case Management konnten nicht im
SASSA-Rahmenkonzept verortet werden.
Bei der Theorie ist dies:
• Arbeitsfeldspezifisches Wissen
Aus der Praxis beziehungsweise den Interviews sind dies:
• Tertiäre Ausbildung, beispielsweise in Sozialer Arbeit, Psychologie oder Rechtswissenschaften
• Über Medizinwissen verfügen
Bei zwei Kompetenzen handelt es sich um fachspezifische Kenntnisse, die tertiäre Ausbildung
kann als umfassendes Kompetenzpaket betrachtet werden.
Ein Diplom ist keine Garantie für einen homogenen Kompetenzerwerb der Studierenden, da
die individuelle Persönlichkeit eine wichtige Rolle spielt. Weiter steht die Kompetenzvermittlung
in einem direkten Zusammenhang mit der Ausbildungsstätte. Gesamthaft, über alle
Kompetenzbereiche betrachtet, ist festzuhalten, dass ein Studium in Sozialer Arbeit weitgehend
die geforderten Kompetenzen aus Theorie und Praxis des Case Managements abdeckt.
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
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4.5 Kritische Würdigung
Wie bereits mehrmals erwähnt, hat sich das Case Management von der Sozialen Arbeit in
andere Bereiche ausgedehnt, so auch in die Sozialversicherungen. Jedoch wurde nicht der
breite theoretische Fundus aus der Sozialen Arbeit aufgegriffen, sondern nur der methodische
Aspekt des Case Managements. Die Anwendung und die theoretische Entwickelung
des Case Managements wurde bis in die 80er Jahren durch SozialarbeiterInnen massgebend
mitgeprägt. Danach wurde dieses Konzept auch von anderen Disziplinen übernommen
(vgl. Kapitel 1.2.1). Beim Betrachten der Theorien der Sozialen Arbeit und des Case Managements
fällt besonders der Unterschied zwischen Bedürfnis- und Bedarfsorientierung auf.
Die Soziale Arbeit hat offenbar eine Bedürfnisorientierung (vgl. Kapitel 1.1.1) und das Case
Management eher eine Bedarfsorientierung (vgl. Kapitel 1.2.2). Häufig wird in der Praxis eine
Win-win-Situation angestrebt. Dabei werden die legitimen ökonomischen Gedanken einer
Sozialversicherung verfolgt, jedoch werden dabei auch die Interessen des Klientels berücksichtigt
und gefördert. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass Letzteres ein
neuer Ansatz in der Sozialversicherungslandschaft darstellt.
SozialarbeiterInnen verfügen über den Grossteil der Kompetenzen, die im Case Management,
sowohl in der Theorie als auch von der Praxis, gefordert werden. Eine Ausnahme bildet
das von den Expertinnen und Experten oft verlangte versicherungsrechtliche Fachwissen.
In der Ausbildung der Sozialen Arbeit streifen die Studierenden Sozialversicherungsfragestellungen,
jedoch entspricht dieses erworbene Wissen nicht der Tiefe, die teilweise in der
Praxis gefordert wird. Dabei muss aber darauf hingewiesen werden, dass je nach Tätigkeitsfeld
ein unterschiedliches Spezialwissen erforderlich ist. Allgemein kann davon ausgegangen
werden, dass das benötigte Fachwissen erlernt werden kann; an kognitiven Fähigkeiten sollte
es tertiär ausgebildeten SozialarbeiterInnen grundsätzlich nicht mangeln. Die Verantwortlichen
des Case Managements in Sozialversicherungen haben teilweise Bedenken geäussert,
hinsichtlich der ökonomischen Denk- und Handlungsweisen von SozialarbeiterInnen. Dieser
Einwand ist in Anbetracht des Doppelmandates der Sozialen Arbeit nur bedingt gerechtfertigt.
Es kann die These entwickelt werden, dass die SozialarbeiterInnen aufgrund des gewohnten
Umganges mit einem Doppelmandatverständnis den verschiedenen Rollen im Case
Management gerecht werden können. Sie sind auch vertraut im Umgang mit unterschiedlichen
Interessen und Anforderungen. Zur Sozialen Arbeit gehört auch ein ökonomischer Umgang
mit den vorhandenen Ressourcen. Andererseits ist die Soziale Arbeit typischerweise
keinem Marktdruck ausgesetzt, wie dieser teilweise in den Sozialversicherungen herrscht.
Dieses Spannungsfeld des Doppelmandates und dessen anspruchsvolle Umsetzung sind in
der Sozialen Arbeit längst erkannt. Als Leitlinie im Umgang damit wurde vor Jahren der
Ethikkodex für die Soziale Arbeit eingeführt. Im Case Management sind aber auch Personen
tätig, die sich nicht am Berufskodex der Sozialen Arbeit orientieren. Gegenwärtig erarbeitet
das Netzwerk Case Management Schweiz ethische Standards für das Case Management
(vgl. Kapitel 1.2.5). Das dritte Mandat der Sozialen Arbeit (vgl. Kapitel 1.1.1) kann beim Einstieg
in das Praxisfeld Case Management in Sozialversicherungen hinderlich sein. Dies vor
dem Hintergrund, dass gewisse Zielkonflikte zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden
auftreten können, wenn SozialarbeiterInnen einen Gesellschaftswandel anstreben.
Dass einige Expertinnen und Experten die Anstellung von SozialarbeiterInnen in ihrem Case
Management ausschliessen, lässt sich mit Vorurteilen gegenüber den SozialarbeiterInnen
erklären. Aus den Interviews geht hervor, dass einige Verantwortliche des Case Managements
nicht in ausreichendem Mass über die heutzutage erwarteten Kompetenzen der SozialarbeiterInnen
im Bild sind.
Die Annahme, dass sich der consumer-driven Ansatz eher als der system-driven Ansatz für
SozialarbeiterInnen eignet, kann unter Einbezug der Theorien aus Sozialer Arbeit und Case
Management bestätigt werden. Die untersuchten Sozialversicherungen können nicht eindeutig
den theoretischen Konstrukten system-driven beziehungsweise consumer-driven zugeordnet
werden. Vielmehr weisen die Versicherungen gewisse Tendenzen der einen oder an-
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 69

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
deren Art auf. In der Praxis ist massgebend, welches Verständnis die Verantwortlichen einer
Sozialversicherung vom Case Management haben und nach welchem Konzept es betrieben
wird. Der Implementierungsgrad des Case Managements (vgl. Kapitel 1.2.4) wirkt sich nicht
zuletzt auch auf das Anforderungsprofil der Mitarbeitenden aus.
Die quantitative Untersuchung ergab, dass eine Mehrzahl der Deutschschweizer Sozialversicherungen
ein Case Management betreiben (89%). Bei der Mehrheit der Sozialversicherungen,
die ein internes Case Management anwenden, sind aber keine SozialarbeiterInnen angestellt
(66%). Dennoch weisen einzelne Versicherungen einen relativ hohen Anteil an SozialarbeiterInnen
in ihren Case Management Teams auf (bis zu 43%). Sowohl in eher systemdriven
wie auch consumer-driven orientierten Versicherungen sind SozialarbeiterInnen als
Case ManagerInnen tätig (vgl. Kapitel 3.2). Diese Erkenntnis verdeutlicht, dass gewisse SozialarbeiterInnen
durchaus in der Lage sind, sich die häufig geforderten Versicherungskenntnisse
auch in einer eher system-driven orientierten Versicherung, anzueignen. Gemäss den
Interviews sind dennoch gewisse Tendenzen, dass SozialarbeiterInnen eher in Versicherungen
mit einem consumer-driven orientierten Ansatz tätig sind.
Die Eignung von SozialarbeiterInnen für das Case Management wurde teilweise von den
Personalverantwortlichen in den Deutschschweizer Sozialversicherungen bereits erkannt.
Dies ist aufgrund der quantitativen, wie auch der qualitativen Erhebung, deutlich erkennbar.
In rund einem Drittel der untersuchten Versicherungen werden SozialarbeiterInnen beschäftigt.
Der Anteil von 36 (5.8%) SozialarbeiterInnen von insgesamt 626 Case ManagerInnen ist
aber in Anbetracht der Tatsache, dass es sich beim Case Management um eine Methode mit
Ursprung in der Sozialen Arbeit handelt, sehr gering. Aus den geführten Interviews geht hervor,
dass von Case ManagerInnen nicht dringend ein Hochschulabschluss gefordert wird.
Einige Sozialversicherungen haben sogar gegenüber einem tertiären Bildungsabschluss gewisse
Vorbehalte geltend gemacht. Ob sich eine höhere Qualifikation positiv auf den monetären
Erfolg auswirkt, ist bei den Expertinnen und Experten umstritten. Als wichtiges Kriterium
für eine Anstellung wird häufig nicht die Qualifikation als solche genannt, sondern vor allem
auf die Persönlichkeit der Case ManagerInnen hingewiesen.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 70

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
5 Schlussfolgerung
In diesem Kapitel werden die wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Bachelorarbeit nochmals
aufgenommen und die Titelfrage wird beantwortet. Anschliessend werden Überlegungen betreffend
der Zukunft von SozialarbeiterInnen im Bereich des Case Managements in Sozialversicherungen
gemacht und kritische Reflexionen angeführt.
5.1 Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Da das Case Management aus der Praxis der Sozialen Arbeit entstand und lange Zeit vorwiegend
durch SozialarbeiterInnen betrieben wurde, sind SozialarbeiterInnen grundsätzlich
als Case ManagerInnen prädestiniert (vgl. Kapitel 1.2.1). Das Case Management kann und
wird von verschiedenen Berufsgruppen wahrgenommen, da es sich dabei hauptsächlich um
eine Verknüpfungsaufgabe handelt. Wie in Kapitel 1.2.6 dargelegt, ist umstritten, ob es sich
beim Case Management um einen eigenständigen Beruf handelt. Das Verständnis der jeweiligen
Versicherung über das Konzept ihres Case Managements bestimmt den Beratungsanteil
in der Fallführung massgeblich (vgl. Kapitel 1.2.2 und 1.2.5). Die quantitative Erhebung
zeigt auf, dass im Moment SozialarbeiterInnen einen relativ geringen Anteil an Stellen im
Case Management in den Sozialversicherungen einnehmen (5.8%). Jedoch ist bei rund einem
Drittel (12 von 35) der untersuchten Sozialversicherungen, die ein internes Case Management
anbieten, mindestens eine Sozialarbeiterin oder ein Sozialarbeiter tätig. Dabei besteht
keine Korrelation zwischen der Teamgrösse und dem Anteil SozialarbeiterInnen. Aufgrund
dieser Erhebung kann festgehalten werden, dass SozialarbeiterInnen den Einstieg in
das Case Management gefunden haben und aus Sicht der Sozialen Arbeit ein grosses Entwicklungspotential
in Bezug auf die Stellenbesetzung in diesem Berufsfeld besteht.
Aus den Interviews mit den Expertinnen und Experten kann ein unterschiedliches Verständnis
über die Einsatzmöglichkeit von SozialarbeiterInnen im Case Management abgeleitet
werden. Es zeigte sich, dass das Spektrum dieser Rückmeldungen sehr breit ist. So sind einige
Expertinnen und Experten der Meinung, dass sich SozialarbeiterInnen als Case ManagerInnen
eignen, andere haben gewisse Vorbehalte. Wenige lehnen die SozialarbeiterInnen
in dieser Funktion völlig ab. Diese Haltung wurde vor allem mit Vorurteilen gegenüber den
SozialarbeiterInnen begründet. Eine ökonomische Denk- und Handlungsweise wurde mehrfach
von den interviewten Personen als Voraussetzung für Case ManagerInnen erwähnt. Es
wurde auch skeptisch hinterfragt, ob SozialarbeiterInnen diese Fähigkeit mitbringen. An dieser
Stelle sei darauf hingewiesen, dass SozialarbeiterInnen teilweise vor dem Studium zur
Sozialen Arbeit im privatwirtschaftlichen Bereich tätig waren und dadurch entsprechende Erfahrungen
mitbringen. Ausserdem setzt das Doppelmandat (vgl. Kapitel 1.1.1) der SozialarbeiterInnen
voraus, dass sie neben der Hilfe auch die Rahmenbedingungen von Organisationen,
die Gesetze und die sonstigen Vorgaben einhalten können. Weiter ist anzumerken,
dass sich auch die Soziale Arbeit mit einem wachsenden ökonomischen Druck auseinandersetzen
muss (vgl. Kapitel 4.3).
Der Vergleich der Antworten der Expertinnen und Experten mit den jeweiligen Kompetenzprofilen
zeigt, dass SozialarbeiterInnen weitgehend den Anforderungen, die an Case ManagerInnen
gestellt werden, gerecht werden. Eine Ausnahme bildet das teilweise geforderte
vertiefte Versicherungswissen. Ein entsprechendes Basiswissen bringen SozialarbeiterInnen
aus dem Studium bereits mit. Nach der breit angelegten Bachelorausbildung besuchen SozialarbeiterInnen
oft spezifische Weiterbildungen, damit sie dem konkreten Arbeitskontext gerecht
werden. Eine Vertiefung des Versicherungswissens kann in gleicher Form angegangen
werden.
Die leitende Annahme, dass sich SozialarbeiterInnen in einem consumer-driven orientierten
Case Management eher eignen, als in einem system-driven Case Management, kann an-
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 71

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
hand der qualitativen Analyse tendenziell bestätigt werden (vgl. Kapitel 3.2). Dabei ist jedoch
anzumerken, dass in dieser Forschung keines der beiden Konzepte des Case Managements
in reiner Form vorzufinden ist. Es kann festgehalten werden, dass SozialarbeiterInnen eine
gute Basis für ein ergänzendes, eher auf Beratung und Begleitung ausgerichtetes Case Management
mitbringen. In Case Managements, die einen hohen versicherungstechnischen
und einen geringen beraterischen Aufgabenbereich haben, eignen sich andere Berufsgruppen
tendenziell eher für diese Tätigkeit als SozialarbeiterInnen.
Die Frage, ob das Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen ein neues
Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen darstellt, kann wie folgt beantwortet werden:
SozialarbeiterInnen sind, wie die quantitative Erhebung aufzeigt, bereits in diesem Arbeitsfeld
tätig. Es besteht ein beachtliches Potential für SozialarbeiterInnen, sich im Case Management
der Deutschschweizer Sozialversicherung stärker zu positionieren. Die SozialarbeiterInnen
decken die geforderten Kompetenzen der Case ManagerInnen in Sozialversicherungen
weitgehend ab. Die Eignung der SozialarbeiterInnen hängt jedoch wesentlich vom
Konzept ab, gemäss dem die entsprechende Versicherung ihr Case Management betreibt.
Dabei spielt es eine Rolle, ob es sich eher um ein consumer- oder um ein system-driven orientiertes
Konzept handelt und welche Vorstellungen die SozialarbeiterInnen in Bezug auf ihre
eigene Berufsidentität haben. SozialarbeiterInnen eignen sich besonders für einen consumer-driven
orientierten Kontext und sollten dies bei der Auswahl der Arbeitgeberin oder
des Arbeitgebers entsprechend berücksichtigen. Eine Prüfung der gegenseitigen Ansprüche
und Bedürfnisse während der Bewerbungsphase kann für beide Parteien aufschlussreich
sein.
5.2 Kritische Reflexion und Ausblick
Ein Drittel der Ausgaben für die Soziale Sicherheit in der Schweiz werden in die Sozialversicherungen
investiert (Bollier, 2005, S. 39). Aufgrund ihrer wichtigen Stellung und ihrer Auswirkungen
auf die Soziale Sicherheit lohnt sich eine Auseinandersetzung mit den Sozialversicherungen
und diesem neuen Arbeitsfeld für die Soziale Arbeit.
Die Ziele, die bei der Einführung des Case Managements in den Sozialversicherungen verfolgt
wurden, sind auch ökonomischer Natur (vgl. Kapitel 4.5). Case Management scheint
nicht nur im Sozialwesen ein Mittel zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz zu sein,
sondern auch bei den Versicherungen (vgl. Wendt, 1991, S. 15). Nichtsdestotrotz sollen
auch die Klientinnen und Klienten durch die umfangreiche Betreuung einen Gewinn erzielen
und in der Hilfe zur Selbsthilfe unterstützt werden. Peter Sommerfeld & Dieter Haller (2003)
fügen kritisch an: „Es ist evident, dass ein Managerialismus in Reinkultur professionelles
Handeln praktisch verunmöglichen würde“ (S. 66). Der erhöhte finanzielle Druck macht auch
vor dem Sozialwesen nicht halt und die Soziale Arbeit ist diesem unweigerlich unterworfen.
Die Frage dabei ist nicht, ob der Druck effektiv besteht, sondern welche Rolle man darin einnimmt.
Gemäss Sommerfeld & Haller (2003) kann eine Modernisierung aufgrund von knappen
ökonomischen Ressourcen auch eine Chance darstellen, da die Soziale Arbeit dadurch
gezwungen wird, ihre Wirkung und Anschlussfähigkeit nachzuweisen (S. 75). Die mangelhafte
interne professionelle Identität der Sozialen Arbeit kann dazu führen, dass die Fremdreferenz
der ökonomischen Rationalität dominant wird und sich zu einer Begrenzung der Möglichkeiten
der professionellen Rationalität entwickelt (ebd. S. 87). Werner Thole & Peter
Cloos (2000) weisen darauf hin, dass die Soziale Arbeit zwar über ein dichtes theoretisches
Bezugssystem verfügt, aber über kein einheitliches Profil und kein konsensuales theoretisches
Referenzsystem. Bisher erfolgte die Übernahme von Theorien aus den Bezugswissenschaften
wie zum Beispiel aus der Soziologie oder der Psychologie in der Regel mit einer
gewissen Adaptation. Ähnliche Anpassungen können aber bei der Übernahme von ökonomischen
Modellen, so Thole und Closs, nicht beobachtet werden (S. 551 ff.). Die Soziale Arbeit
übernimmt in der Praxis demnach ökonomische Modelle, ohne diese bewusst mitzugestalten
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 72

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
oder auf ihren eigenen Bereich zu adaptieren. Aus der Sicht der Sozialen Arbeit ist eine solche
unreflektierte Übernahme von ökonomischen Vorgaben sicherlich nicht wünschenswert.
SozialarbeiterInnen haben die Chance, sich als Case ManagerIn in Sozialversicherungen
einzubringen und dieses Feld aktiv mitzugestalten. Dabei ist es aber wichtig, dass sie nicht
ihre Wurzeln und ihren Wissens- und Handlungsfundus verlieren. Soziale Arbeit hat gemäss
Heiner (2007) die Funktion, die Teilnahmemöglichkeiten und die Teilnahmebereitschaft ihrer
Klientinnen und Klienten zu verbessern (S. 53). Das Case Management operiert insbesondere
in einem consumer-driven orientierten Kontext in diesem Bereich. Wenn sich die Soziale
Arbeit in einem solchen Gebiet engagiert, dann macht sie nichts anderes, als das, was ihrer
Funktion entspricht. Ohne Beteiligung von SozialarbeiterInnen besteht die Befürchtung, dass
die Soziale Arbeit ein ihr ureigenes methodisches Konzept anderen Berufsgruppen überlässt.
Bei der Rezeption durch andere Berufsgruppen wächst die Gefahr, dass die Grundhaltungen
und das theoretische Gesamtkonzept des Case Managements in den Hintergrund
geraten. Aufgrund ihrer Transdisziplinarität (vgl. Kapitel 1.1.3) hat die Soziale Arbeit eine gute
Basis für diese intensive Auseinandersetzung im teilweise marktorientierten Feld der Sozialversicherungen.
Dabei könnte in einer weiteren Forschungsarbeit ergründet werden, wie
sich das Berufsbild der SozialarbeiterInnen verändert, welche in einem marktwirtschaftlichen
Kontext arbeiten.
Die Schwierigkeit der Sozialen Arbeit besteht zu einem wesentlichen Teil darin, dass das Tätigkeitsfeld
der Sozialen Arbeit sehr breit ist (vgl. Kapitel 1.1.1). Gemäss Engelke (2002) wirken
sich Unklarheiten des Begriffs Soziale Arbeit sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaftstheorie
negativ aus (S. 9). Nach Sommerfeld (2000) soll sich die Soziale Arbeit in
ihrem eigenen Interesse eingrenzen und sich aus therapeutisch orientiertem Handeln zurückhalten
(zit. in Klug, 2003, S. 163). Die Transdiziplinarität ist nicht nur eine gute Ausgangslage
für die beschriebene Auseinandersetzung mit anderen Berufsgruppen und die berufliche
Praxis als Case ManagerIn, in der man sich oft mit Personen aus verschiedenen
Disziplinen befasst. Sie bietet noch einen weiteren Vorteil: Matthias Müller & Corinna Ehlers
(2008) führen an, dass das Case Management aufgrund seines transdisziplinären Charakters
eine konzeptionelle Brücke zwischen den heterogenen Arbeitsfeldern des Sozial- und
des Gesundheitswesens darstellt. Mit der spezifischen Verknüpfungsaufgabe im Case Management
kann ein neues Spezialwissen generiert werden, das der Sozialen Arbeit dienlich
ist (S. 7). Auch Klug (2003) sieht im Case Management eine Chance für die Soziale Arbeit,
da mit dem Case Management die Allzuständigkeit durch die Begrenzung des Handelns relativiert
wird. Demzufolge ist „(…) Case Management nicht nur eine sozialarbeiterische Methode,
sie bietet als eine der wenigen durchkonstruierten und im internationalen Kontext erprobten
Verfahrensweisen die Möglichkeit, ein eigenständiges Profil [der Sozialen Arbeit] zu
entwickeln“ (S. 164).
Die klare Ablaufstruktur des Case Managements bietet noch einen weiteren, in der Literatur
nicht erwähnten, Vorteil. Die Arbeitsweise von SozialarbeiterInnen wird für Dritte nachvollziehbarer.
Aufgrund der klar ersichtlichen Parallelen zu bestehenden Handlungsmodellen
(vgl. Kapitel 1.1.3 und 1.2.3) sind die Arbeitsschritte des Case Managements anschlussfähig
und können auch von Nicht-SozialarbeiterInnen leicht verstanden werden. Durch die erhöhte
Nachvollziehbarkeit kann eine gesteigerte Messbarkeit und somit eine bessere Akzeptanz
der Arbeit erwartet werden. Man kann daher davon ausgehen, dass sich das Case Management
aus diesen Gründen positiv auf das Ansehen der SozialarbeiterInnen auswirken kann.
Es bleibt zu hoffen, dass sich dies wiederum vorteilhaft auf die Vorurteile auswirkt, mit denen
die SozialarbeiterInnen vereinzelt durch die Verantwortlichen des Case Managements konfrontiert
werden (vgl. Kapitel 4.3). Es kann durchaus sein, dass auch die Soziale Arbeit ebenfalls
Vorurteile gegenüber dem Case Management hat, dies insbesondere wenn Case Management
in einer Versicherung erfolgt. Dies könnte mit ein Grund für die noch relativ geringe
Beschäftigungsquote von SozialarbeiterInnen in diesem Arbeitsfeld sein. Eine Untersuchung
bezüglich der bestehenden Vorurteile könnte der Inhalt für eine weitere Forschungsarbeit
darstellen.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 73

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Am Schritt nach aussen, also der Positionierung in der Gesellschaft, Wirtschaft und Politik
muss weiterhin gearbeitet werden. Unklar ist jedoch, wie dies zu erfolgen hat. In der Definition
der Sozialen Arbeit wird von einer Förderung des sozialen Wandels gesprochen und
Staub-Bernasconi (2007) plädierte für ein drittes Mandat in der Sozialen Arbeit, welches
auch eine gesellschaftliche Komponente enthält (vgl. Kapitel 1.1.1). Durch diesen Anspruch
scheint das Bild der Sozialen Arbeit etwas diffus zu werden. In einem Interview wurde in diesem
Zusammenhang erwähnt, dass nicht klar ist, wofür genau die Soziale Arbeit einsteht
(vgl. Kapitel 4.2).
Es stellt sich somit die Frage, ob man durch eine Tätigkeit, die einen Gesellschaftswandel erreichen
will, nicht den Anschein von „Weltverbessernden" erhält. Ob dies für die Soziale Arbeit
immer nützlich ist oder ob sie dadurch in ihrer Zielerreichung mitunter nicht auch behindert
wird, ist fraglich. Siegfried Schneider (2001) fügt dazu an, dass Soziale Arbeit nur dann
politikfähig wird, wenn sie eine Distanz zur Politik wahrt (zit. in Klug, 2003, S. 163). Eine klare,
sachliche und wissenschaftliche Fokussierung würde diesem Anschein entgegen wirken
und die Soziale Arbeit über ihre Grenzen hinaus greifbarer machen.
Grundsätzlich wäre es wünschenswert, dass sich die Soziale Arbeit in der Schweiz verstärkt
um das Case Management kümmern würde. Ein Indiz dafür, dass dies nur beschränkt geschieht,
ist die Tatsache, dass das Thema Case Management in der Grundausbildung in Sozialer
Arbeit nur gestreift wird. Hierbei bestehen jedoch Unterschiede zwischen den verschiedenen
Fachhochschulen. Ein möglicher Weg, den Einstieg von SozialarbeiterInnen als
Case ManagerInnen bei den Sozialversicherungen zu erhöhen, bestünde darin, dem Case
Management ein grösseres Gewicht im Bachelorstudium beizumessen und dies publik zu
machen. Die Studierenden der Sozialen Arbeit bringen ein gutes Basiswissen mit. Aus diesem
Grund sollte eine zusätzliche Vertiefung im Bereich des Case Managements in das Studium
integrierbar sein. Der Wert eines CAS in Case Management soll bei dieser Forderung
nicht in Frage gestellt werden. Dabei ist anzumerken, dass das CAS im Case Management
durch verschiedene Berufsgruppen absolviert wird und somit eine Plattform bietet, um gegenseitige
Vorurteile abzubauen und Wissen über die einzelnen Tätigkeiten auszutauschen.
Doch auch ein CAS in Case Management ist kein Garant dafür, dass Mitarbeitende den untersuchten
Anforderungen in der Praxis gerecht werden können. SozialarbeiterInnen müssen,
wie bereits ausführlich dargelegt, teilweise sozialversicherungsrechtliche Lücken schliessen.
Es ist jedoch schwierig, im Rahmen eines CAS die Sozialkompetenzen intensiv weiterzuentwickeln.
Es gibt auch kritische Stimmen zum Case Management. Galuske (1998) befürchtet beispielsweise,
dass mit dem Case Management ein weiteres Kontrollelement geschaffen wird
(S. 189). Diese Aussage ist zweifelsohne ernst zu nehmen. Aufgrund des in den Kapitel
1.2.3 und 4.5 ausgeführten Doppelmandats des Case Managements besteht von Grund auf
ein Spannungsverhältnis. Zudem besteht ein wesentliches Machtgefälle zwischen der Case
Managerin oder dem Case Manager und der Klientin oder dem Klienten. Beides ist für die
Soziale Arbeit nicht atypisch. Im Gegenteil, das Doppelmandat ist seit jeher ein fester Bestandteil
der Sozialen Arbeit. SozialarbeiterInnen sind daher den Umgang mit diesen unterschiedlichen
Anforderungen gewohnt und werden im Studium speziell darauf sensibilisiert
und geschult. Zudem unterstehen sie ihrem Berufskodex. Der Problematik des Doppelmandates
ist man sich im Case Management durchaus bewusst. Dies zeigt sich darin, dass das
Netzwerk Case Management um die Erarbeitung von ethischen Standards für das Case Management
bemüht ist (vgl. 1.2.5). Es stellt sich die Frage, inwiefern der Kontext einer Sozialversicherung
sich in Bezug auf Machtmissbrauch niederschlägt und ob wesentliche Unterschiede
zum klassischen Einsatzfeld der Sozialen Arbeit bestehen. Eine Analyse der konkreten
Auswirkungen einer Tätigkeit von SozialarbeiterInnen in Bezug auf den potentiellen
Machtmissbrauch im Kontext einer Sozialversicherung könnte Gegenstand einer weiteren
Bachelorarbeit sein.
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Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Abschliessend kann festgehalten werden, dass am Abbau der gegenseitigen Vorurteile gearbeitet
werden sollte. Weiter ist das Potential der SozialarbeiterInnen vorhanden, um sich
im Case Management in Sozialversicherungen stärker zu positionieren. Hierzu müssten SozialarbeiterInnen
ihre eigene berufliche Identität und ihre Kompetenzen gegenüber Dritten
aktiver vertreten und sich um Stellen im Case Management bemühen. Zudem sollte die
Theorieentwicklung des Case Managements weiterhin stark durch die Soziale Arbeit gefördert
werden.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 75

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
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Konzepte einer Theorie und Wissenschaft Sozialer Arbeit. In Marina Lewkowicz
(Hrsg.), Neues Denken in der Sozialen Arbeit: mehr Ökologie - mehr Markt - mehr Management
(S. 12-46). Freiburg: Lambertus.
Staub-Bernasconi, Silvia (1995). Das fachliche Selbstverständnis Sozialer Arbeit - Wege aus
der Bescheidenheit. Soziale Arbeit als Human Rights Profession. In Wolf Rainer Wendt
(Hrsg.), Soziale Arbeit im Wandel ihres Selbstverständnisses - Beruf und Identität (S.
1-14). Freiburg: Lambertus.
Staub-Bernasconi, Silvia (2007). Vom beruflichen Doppel - zum professionellen Tripelmandat
Wissenschaft und Menschenrechte als Begründungsbasis der Profession Soziale Arbeit.
Gefunden am 01. Juli 2009, unter http://www.avenirsocial.ch/cm_data/
Vom_Doppel-_zum_Tripelmandat.pdf
Swiss Excellent Award (2004). ESPRIX Preisträger 2004. Gefunden am 01. Mai 2009, unter
http://www.esprix.ch/de/swissea/frueh_gewinner.php
Thole, Werner & Cloos, Peter (2000). Soziale Arbeit als professionelle Dienstleistung. Zur
„Transformation des beruflichen Handelns“ zwischen Ökonomie und eigenständiger
Fachkultur. In Siegfried Müller, Heinz Sünker, Thomas Olk & Karin Böllert (Hrsg.), Soziale
Arbeit zwischen Politik und Dienstleistung (S. 535-556). Neuweid: Luchterhand.
Twisselmann, Wiebke (2008). Master in Sozialer Arbeit: ein Meilenstein. Impuls, S. 14-15.
Bern: Berner Fachhochschule BFH, Fachbereich Soziale Arbeit.
Van Riet, Nora & Wouters, Harry (2002). Case Management. Ein Lehr- und Arbeitsbuch über
die Organisation und Koordination von sozialen Dienstleistungen. Luzern: Verlag für
Soziales und Kulturelles.
Verband der kleinen und mittleren Krankenversicherungen (2009). Case Management. Kunden.
Gefunden am 01. Juni 2009, unter http://www.rvk.ch/kunden-002-100302-de.htm
Wendt, Wolf Rainer (1991). Die Handhabung der sozialen Unterstützung. Eine Einführung in
das Case Management. In Wolf Rainer Wendt (Hrsg.), Unterstützung fallweise. Case
Management in der Sozialarbeit. Freiburg im Breisgau: Lambertus.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 79

Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Wendt, Wolf Rainer (1995). Die Handhabung der sozialen Unterstützung. Eine Einführung in
das Case Management. In Wolf Rainer Wendt (Hrsg.), Unterstützung fallweise. Case
Management in der Sozialarbeit (2. Aufl.). Freiburg im Breisgau: Lambertus.
Wendt, Wolf Rainer (2001). Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen. Eine Einführung
(3. Aufl.). Freiburg im Breisgau: Lambertus.
Wendt, Wolf Rainer (2002). Case Management: Stand und Positionen in der Bundesrepublik.
In Peter Löcherbach, Wolfgang Klug, Ruth Remmel-Fassbender & Wolf Rainer Wendt
(Hrsg.), Case Management. Fall- und Systemsteuerung in Theorie und Praxis. (3. aktu.
Aufl. S. 13-35). Kriftel: Luchterhand
Wendt, Wolf Rainer (2005). Case Management: ein Konzept, viele Anwendungen. Managed
Care, 9(2), S. 7-9.
Wiedmann, Klaus-Peter; Fombrun, Charles & Van Riel, Cees (2007). Reputationsanalyse mit
dem Reputation Quotient. In Manfred Piwinger & Ansgar Zerfaß (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation
(S. 321-337). Wiesbaden: Gabler.
Woodtly, Roland (2005). Professionalisierung von Case Management in der Schweiz. Case
Management heute. Managed Care (2), S. 17-18.
Woodtly, Roland (2008). Was müssen Case Manager/innen können? Unveröffentlichter Vortrag
an der Tagung „Case Sucht Management“ des Fachverbandes Sucht am 24. August
2008 in Olten.
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 80

7 Anhang
Case Management in Deutschschweizer Sozialversicherungen - (k)ein
neues Arbeitsfeld für SozialarbeiterInnen?
Anhang A: Erste Befragung...................................................................................................I
Anhang B: Zweite Befragung................................................................................................II
Anhang C: Leitfragen für Expertinnen- und Experteninterviews......................................III
Hochschule Luzern - Soziale Arbeit Seite 81

Anhang A: Erste Befragung
Sehr geehrte Damen und Herren
Wir sind drei Studierende der Hochschule Luzern, die sich für Case Management in Sozialversicherungen
interessieren. Um dieses noch relativ neue Gebiet besser zu erforschen machen
wir eine Erhebung bei allen Sozialversicherungen in der Deutschschweiz. In diesem
Zusammenhang bitten wir Sie, folgende standardisierte Fragen zu beantworten:
- Bietet Ihre Versicherung ein Case Management an?
- Wer ist in Ihrer Stelle für die Anstellung der Case ManagerInnen zuständig? Wir bitten Sie
um Nennung des Namens und der E-Mail Adresse.
Mit der Teilnahme an unserer Umfrage helfen Sie mit, das noch relativ junge Gebiet des Case
Managements weiter zu entwickeln.
Nach Abschluss unserer Bachelorarbeit stellen wir Ihnen als Dankeschön eine Kurzzusammenfassung
der wichtigsten Ergebnisse zu.
Besten Dank für Ihre wertvolle Unterstützung.
Freundliche Grüsse
Daniel Koller, Jim Wolanin-Stämpfli, Pirmin Wolfisberg
Seite I

Anhang B: Zweite Befragung
Sehr geehrte Frau Muster
Die Hochschule Luzern bietet für unterschiedliche Berufsgruppen Weiterbildungen im Case
Management an. Im Rahmen unserer Bachelorarbeit befassen wir uns mit dem Case Management
in Schweizer Personenversicherungen. Herr Mark Beispiel hat uns Ihre Koordinaten
für Fragen in Bezug auf Ihr Case Management zur Verfügung gestellt.
Gerne möchten wir Ihnen folgen Fragen stellen:
- Wie viele Case ManagerInnen arbeiteten bei Ihrer Versicherung?
- Wie viele SozialarbeiterInnen arbeiten im Case Management?
- Würden Sie sich für ein Interview zur Verfügung stellen?
Wir möchten Ihren Aufwand möglichst gering halten. Eine kurze Rückmeldung reicht uns
durchaus.
Mit der Teilnahme an unserer Umfrage helfen Sie mit, das noch relativ junge Gebiet des Case
Managements zu erforschen und somit weiter zu entwickeln. Nach Abschluss unserer
Bachelorarbeit stellen wir Ihnen eine Kurzzusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse zu.
Besten Dank für Ihre wertvolle Unterstützung.
Freundliche Grüsse
Daniel Koller, Jim Wolanin-Stämpfli, Pirmin Wolfisberg
Seite II

Anhang C: Leitfragen für Expertinnen- und Experteninterviews
1. Was verstehen Sie unter Case Management?
• Wie werden bei Ihnen die Zielvereinbarungen getroffen? Mit oder ohne Klientel?
• Was verstehen Sie unter einem erfolgreichem Case Management?
• Was verstehen Sie unter einem erfolglosen Case Management?
2. Weshalb wurde bei Ihnen (damals) das Case Management eingeführt?
• Wie lange betreiben Sie bereits ein Case Management in Ihrer Versicherung?
3. Was für Kompetenzen muss eine Case Managerin oder ein Case Manager
mitbringen um erfolgreich zu arbeiten?
• Was für ein Anforderungsprofil stellen Sie an Case ManagerInnen?
4. Aus welchen Gründen stellen Sie SozialarbeiterInnen an bzw. nicht an?
• Was müssen SozialarbeiterInnen mitbringen, damit sie bei Ihnen arbeiten können?
5. Welchen finanziellen Einfluss hat Ihrer Meinung nach die Qualifikation der Case
ManagerInnen?
• Lohnt es sich (finanziell) Ihrer Erfahrung nach eine hoch qualifizierte Person
anzustellen?
Haben Sie noch ergänzende Bemerkungen?
Seite III