I N T E R C U L T U R A L T R A I N I N G - Kolping Bildungswerk
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I N T E R<br />
C U L T U R A L<br />
T R A I N I N G<br />
Interkulturelles<br />
Training für<br />
Soziale Integration<br />
Eine Ressource für<br />
die Gesellschaft<br />
im Wandel
2<br />
PROJEKT<br />
FÖRDERUNG<br />
PARTNER<br />
Comune di Bologna<br />
www.interculturaleurope.org<br />
Dieses Projekt wurde mit finanzieller Unterstützung der Europäischen<br />
Union realisiert. Der Inhalt dieser Veröffentlichung<br />
liegt in der alleinigen Verantwortung der Projektpartner und<br />
spiegelt nicht unbedingt die Meinung oder Haltung der Europäischen<br />
Union wider.
EINLEITUNG<br />
Beweggründe für ein transnationales Projekt „Interkulturelles Training“<br />
Durchführung des Projektes<br />
Ziel des Projektes<br />
K A P I T E L 1<br />
Analyse der Ausbildungsbedürfnisse der Zielgruppen<br />
Die Bedarfsanalyse<br />
Festlegung der Methode<br />
Die Instrumente<br />
Kurzfassung der Bedarfsanalyse<br />
K A P I T E L 2<br />
Best Practice-Leitlinien für die interkulturelle Ausbildung von Personen,<br />
die mit Immigranten arbeiten<br />
Was sind Best Practice-Leitlinien am Arbeitsplatz?<br />
Was sollten die Leitlinien beinhalten?<br />
Auszug aus der Best Practice Synthese<br />
KAPITEL 3<br />
Vorstellung des interkulturellen Kompetenz-Profils<br />
Was ist ein interkulturelles Kompetenzprofil?<br />
Entwicklungsprozess<br />
Zusammenfassung unterschiedlicher Aspekte<br />
der interkulturellen Kompetenz<br />
Methodik für den Aufbau des interkulturellen Kompetenzprofils<br />
Fazit<br />
KAPITEL 4<br />
Überprüfung des Profils interkultureller Kompetenzen<br />
Was ist eine Fokusgruppe?<br />
Der Einsatz von Fokusgruppen in unserem Projekt<br />
Die Ergebnisse<br />
KAPITEL 5<br />
Aufbau eines interkulturellen Trainingsmodells<br />
Vom Modul zum Modell und umgekehrt<br />
Methodik<br />
Kompetenzen<br />
Entwickung der Module aus den Kompetenzbereichen<br />
Aktivierte Einheiten<br />
Die Elemente in Kürze<br />
VORSTELLUNG DER PARTNERSCHAFT<br />
Bei Begriffen, die sich auf beide Geschlechter beziehen, hat der Verfasser aufgrund<br />
der besseren Lesbarkeit auf die weibliche Form verzichtet.<br />
04<br />
08<br />
16<br />
20<br />
26<br />
30<br />
36<br />
I N H A L T<br />
3
4<br />
E I N L E I T U N G
Beweggründe für ein transnationales Projekt<br />
„Interkulturelles Training“<br />
Der ständig wachsende Ausländeranteil in Europa erfordert<br />
von den Ländern der europäischen Union eine Doppelstrategie<br />
zur Bewältigung dieses Phänomens. Die staatlichen<br />
Organe einerseits konzentrieren sich auf Richtlinien zu Migrationsflüssen,<br />
zur Aufnahme und in manchen Fällen zur Ausweisung<br />
von Immigranten, während andererseits die örtlichen<br />
Behörden gezwungen sind, die sich aus der Anwesenheit von<br />
Immigranten vor Ort ergebenden Probleme zu bewältigen.<br />
Zieht man die Erfahrungen der örtlichen Behörden in Betracht,<br />
kommt man nicht umhin festzustellen, dass eine aktive<br />
Integrationspolitik für ein friedvolles und fruchtbares Zusammenleben<br />
unumgänglich ist.<br />
Das Netzwerk von Dienstleistungen, die Stadt- und Gemeindeverwaltungen<br />
zur Verfügung stellen, ist das erste System,<br />
welches durch diese Richtlinien verändert wurde.<br />
Daraus folgt, dass der durch die Anwesenheit der Immigranten<br />
entstandene qualitative und quantitative Druck die<br />
örtlichen Behörden zwingt, über die Regierungsabläufe und<br />
Schaffung solcher Dienstleistungen nachzudenken<br />
Die Dienstleistungen wurden um neue Aspekte erweitert,<br />
die vorher entweder unbekannt waren oder nicht existierten.<br />
Diese Aspekte bilden das Hauptmerkmal der neuen Situation:<br />
das Vorhandensein interkultureller Variablen, ausgehend von<br />
der Begegnung und dem Vergleich unterschiedlicher Identitäten<br />
und kultureller Darstellungen. Diese Variablen beeinflussen<br />
möglicherweise das Ausmaß und vor allem die Qualität<br />
der gebotenen Leistungen.<br />
Das ist jedoch nicht alles. Dieser Einfluss darf nicht auf die<br />
Art der Leistungsversorgung und Organisation der Dienste<br />
begrenzt sein. Er sollte „im Herzen“ derer ankommen, welche<br />
die zuvor erwähnten Dienste planen, organisieren und zur<br />
Verfügung stellen. Ihre Überzeugungen und Verhaltensweisen<br />
sind mitverantwortlich für die Art und Qualität der Kompetenzen<br />
und Leistungen in der Organisation.<br />
Die Erfahrung zeigt, dass es bei vorhandener körperlicher,<br />
kultureller und ethnischer Vielfalt nicht ausreicht, die Immigranten<br />
lediglich bei uns aufzunehmen. Die Art der Planung,<br />
Organisation und Versorgung der Dienste ist heutzutage<br />
unvermeidlich und oft unbewusst beeinflusst durch die<br />
Interaktion von Menschen, die unterschiedliche kulturelle,<br />
religiöse, ethnische und moralische Hintergründe haben.<br />
5<br />
E I N L E I T U N G<br />
Dies hat tatsächlich zu einer Entwicklung der Kompetenzen<br />
und Durchführungsmethoden der lokalen Behörden geführt.<br />
Heutzutage haben europäische Stadt- und Gemeindeverwaltungen<br />
die schwierige Aufgabe, in entscheidender Weise zu<br />
einer einfacheren Integration der Mitbürger aus Drittländern<br />
beizutragen. Sie tun dies durch die Bereitstellung spezifischer<br />
Dienste wie Berufsberatung, Unterkunft, Ausbildung, Aufnahme<br />
und so weiter. Der ständig wachsende Einsatz von<br />
Institutionen des Drittsektors anstelle interner Ressourcen<br />
führt zu noch komplexeren Vorgehensweisen für die Behörden.<br />
Die Notwendigkeit die neuen Variablen zu untersuchen,<br />
verstehen und steuern geht über die normalen Tätigkeiten der<br />
eigenen Institution hinaus.<br />
Eine Aufgabe, die bisher selbst von Bildungs- und Trainings-<br />
einrichtungen kaum in Angriff genommen wurde, wo besondere<br />
Anforderungen an die Lehrer und Trainer resultierend<br />
aus der wachsenden Zahl multiethnischer Schulklassen<br />
entstanden. Kulturelle Normen beeinflussen unseren Lernstil,<br />
die Art der Wissensaneignung, der Selbstdarstellung der<br />
Meinungsäußerung und sogar die Intonation unserer Stimme.<br />
Das Verständnis dieser Normen kann das Lernen, die<br />
persönliche Entwicklung, die zwischenmenschlichen Beziehungen<br />
und die interkulturellen Interaktionen fördern.<br />
In der Erwachsenenbildung ist die interkulturelle Pädagogik<br />
ein Thema, das zunehmend an Wichtigkeit gewinnt.<br />
Interkulturelles Training spielt in diesem Gesamtrahmen eine<br />
besonders wichtige Rolle, da es jenen die mit Immigranten<br />
arbeiten ermöglicht, ihr Wissen über Probleme der Immigration<br />
auf dem Laufenden zu halten und sie vor allem mit den<br />
technischen und kognitiven Hilfsmitteln versorgt, die zur erfolgreichen<br />
Kommunikation und Steuerung von Beziehungen<br />
mit Immigranten nötig sind.
6<br />
Projektdurchführung<br />
Im Oktober 2003 begann das Projekt dank Förderung durch<br />
die Europäische Kommission unter dem Programm Leonardo<br />
da Vinci.<br />
Das Projekt wurde durch die Stadtverwaltung von Rom initiiert<br />
und geleitet, und während der zweijährigen Laufzeit von Risorse<br />
RPR S.p.A koordiniert. Die Partnerschaft besteht aus 15<br />
verschiedenen Organisationen aus 6 europäischen Ländern.<br />
Es sind dies lokale Behörden, NRO (Nicht-Regierungs-Organisationen)<br />
die sich in Dienstleistungsangeboten für Immigranten<br />
engagieren, Bildungseinrichtungen und eine Gewerkschaft.<br />
Jedes Land wurde durch eine öffentliche Einrichtung<br />
(oft Stadtverwaltungen), eine Bildungsinstitution und/oder eine<br />
NRO vertreten.<br />
Die Verbindung eines privaten Partners mit einem aus dem<br />
öffentlichen Sektor ist von Interesse, weil somit möglich ist,<br />
den gesamten Bereich der Dienstleistungsversorgung für<br />
Immigranten zu untersuchen.<br />
Das Projekt wurde in mehreren unterschiedlichen Arbeitsphasen<br />
realisiert. Für die speziellen Arbeitsphasen wurde jeweils<br />
ein Leiter eingesetzt: dieser Partner war verantwortlich für die<br />
Organisation des Workshops und die notwendige Dokumentation.<br />
Darüber hinaus gab es einen sogenannten Produktleiter,<br />
dessen Aufgabe es war, das definitive Ergebnis der<br />
Arbeitsphasen aufzubereiten. Dies führte zum Entwurf eines<br />
„beruflichen Trainingsmodells mit Information und Anleitung“,<br />
das von Zielgruppen in den Partnerländern getestet wurde.<br />
Zwei Hauptaktivitäten charakterisierten das Projekt: internationale<br />
Workshops und Study-Tours. Die Ersteren waren<br />
erforderlich, um die Kooperation zwischen den Partnern im<br />
wissenschaftlichen Bereich zu gewährleisten: das entwickeln<br />
einer gemeinsamen Untersuchungsmethode, die Durchführung<br />
der Untersuchungen selbst in den verschiedenen Phasen<br />
des Projektes und die Ausarbeitung der endgültigen Ergebnisse.<br />
Die Study-Tours stellten ein notwendiges Instrument<br />
für den Austausch des Know-hows zwischen Partnern auf<br />
dem Gebiet der Sozial- und Ausbildungsdienstleistungen für<br />
Immigranten dar.<br />
Durch eine Methodik, die passend für die am Projekt beteiligten<br />
Institutionen entwickelt wurde, analysierten wir die Ausbildungsbedürfnisse<br />
der Zielgruppen. Dies waren die Beschäftigten<br />
der örtlichen Behörden (inklusive Schulpersonal), Ausbilder<br />
und Verwaltungsmitarbeiter von Ausbildungseinrichtungen<br />
sowie Sozialarbeiter, die im Aufnahmebereich von Zentren<br />
des Dritten Sektors arbeiteten. Zur selben Zeit sammelten<br />
wir „Best Practice“ Beispiele interkulturellen Trainings in den<br />
Partnerländern. Auf dieser Basis definierten wir ein Kompetenzprofil,<br />
welches zu den sich abzeichnenden Bedürfnissen<br />
passte. Das Kompetenzprofil wurde durch Fokusgruppen<br />
überprüft und bestätigt, die aus den direkten Nutznießern des<br />
Projektes zusammengesetzt waren.<br />
Dieser Arbeitsschritt führte zu einem ersten Entwurf des modularen<br />
interkulturellen Trainingsmodells – abgestimmt auf die<br />
Ausbildungsbedürfnisse der Zielgruppen. Mittels einer zweiten<br />
Runde von Fokusgruppen wurde jedes einzelne Modul des<br />
vorgeschlagenen Trainingsmodells nochmals geprüft und die<br />
Einheitlichkeit der Struktur verstärkt.<br />
Von Anfang an war es unser Ziel, ein Trainingsmodell zu<br />
entwerfen, das anpassbar an die Bedürfnisse der Partner ist<br />
und die verschiedenen Zielgruppen einbindet, indem es ihre<br />
Anforderungen erfüllt.<br />
Durch die unterschiedlichen Positionen und Interessen der<br />
eingebundenen Einrichtungen gab es einige Schwierigkeiten,<br />
einen gemeinsamen Nenner für ein Trainingsmodell zu finden,<br />
das für alle Ausführenden im Projekt passend war (Stadtverwaltungen,<br />
Bildungseinrichtungen und NRO). Schließlich legten<br />
wir in den Modulen allgemein erforderliche Kompetenzen<br />
fest und die allgemein gültige Methoden für deren Aneignung.<br />
Ein Meilenstein während der Projektdurchführung war die<br />
Verbreitung der erzielten Ergebnisse, die von den Partnern<br />
mit großem Engagement betrieben wurde.<br />
Wir können nicht bestreiten, dass die Teilnahme der Bürger<br />
am Projekt manchmal schwach war, müssen jedoch betonen,<br />
dass die meisten Phasen geprägt waren durch öffentliche<br />
Treffen mit örtlichen Interessenvertretern und Personen, die<br />
sich für die Projektergebnisse interessierten. Neben den<br />
örtlichen Workshops wurde die Internetseite des Projekts<br />
eingerichtet. Sie dient der Veröffentlichung der Hauptziele, der<br />
Methoden zur Zielerreichung und des Terminkalenders.<br />
Neben dem Austausch von Best Practice zwischen Partnern<br />
die in verschiedenen Ländern leben und arbeiten und gemeinsam<br />
dieses Projekt durchführen, wurde durch die Einbeziehung<br />
verschiedener Fachleute (Forscher, Lehrer, Beschäftigte<br />
im öffentlichen Dienst und bei Bildungseinrichtungen, Projektmanager<br />
und Sozialarbeiter in NRO) ein Wissenstransfer<br />
zwischen Beschäftigten mit mannigfaltigen Tätigkeitsprofilen<br />
möglich.
Projektziel<br />
Resultat der Arbeit war die Schaffung eines allgemeingültigen<br />
interkulturellen Ausbildungsmodells für die beschriebenen<br />
Zielgruppen, und damit die Erfüllung der Bedürfnisse, welche<br />
die verschiedenen Berufsgruppen ausgedrückt hatten.<br />
Die Schaffung einer gemeinsamen Struktur interkultureller<br />
Ausbildung auf Europäischer Ebene ist ein ambitioniertes<br />
Projekt, das einem mehr denn je dringenden Bedürfnis dient:<br />
Zugang zu gesteigerter Arbeitsmobilität in der Europäischen<br />
Union.<br />
Einhergehend mit diesem Bedürfnis wird ein Europäisches<br />
Ausbildungsprogramm die Möglichkeit bieten, die Stärken und<br />
Schwächen mit bereits existierenden Ausbildungsmodellen in<br />
verschiedenen Europäischen Ländern zu vergleichen.<br />
Das Ziel ist, bestehende Potentiale zu stärken und die Effektivität<br />
zu verbessern, gemessen an der Zufriedenheit der<br />
indirekten Nutznießer, nämlich der ausländischen Nutzer der<br />
Dienstleistungen.<br />
Was wir für die Zukunft anstreben ist, das mit den beteiligten<br />
Ländern festgelegte interkulturelle Ausbildungsmodell zu<br />
erproben. Das Modell soll die mit Immigranten arbeitenden<br />
Menschen, dadurch dass es auf ihre Bedürfnisse eingeht, zur<br />
Selbsthilfe befähigen. Im Endeffekt soll es den Dienstleistern<br />
die Integration von Immigranten ins Aufnahmeland erleichtern<br />
und den Prozess beschleunigen.<br />
Da auf „Interkulturalität“ bezogene Berufsbilder neu sind, ist es<br />
bisher oft nicht möglich, sie durch Zertifikate zu bescheinigen.<br />
Daher bietet die Festlegung einer Methode zur individuellen<br />
Anerkennung von interkulturellen beruflichen Fähigkeiten die<br />
konkrete Möglichkeit, das Wissen und die Methoden zum Vorteil<br />
der Bürger mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund<br />
zu erkennen und nützen.<br />
In unserer Vorstellung wird das “Interkulturelle” in den Bürger-<br />
diensten der Zukunft eine entscheidende Größe sein, unabhängig<br />
davon, ob es sich um direkte Dienste der öffentlichen<br />
Verwaltung, von Bildungsinstituten oder Institutionen des Dritten<br />
Sektors handelt. Davon hängt die Qualität des künftigen,<br />
„multikulturellen“ Angebots ab – nicht nur für die Immigranten,<br />
sondern für die gesamte Gesellschaft.<br />
7<br />
E I N L E I T U N G
8<br />
K A P I T E L 1
Analyse der Ausbildungsbedüfnisse<br />
der Zielgruppen<br />
Bedarfsanalyse<br />
Bei der Gestaltung von beruflichen Bildungsplänen ist die<br />
Bedarfs-analyse weltweit als grundlegendes Instrument zur<br />
Umsetzung effektiver Maßnahmen bekannt. Nach Meinung<br />
einiger Pädagogen ist sie bereits eine Phase der beruflichen<br />
Bildung. In unserem Fall war sie erforderlich, um die Anforderungen<br />
eines interkulturelles Trainings zu identifizieren.<br />
Feststellung der Bedürfnisse der Zielgruppen,<br />
um die Anforderungen des Interkulturellen Trainings<br />
zu definieren<br />
Das Feststellen der Bedürfnisse ist ein notwendiges Werkzeug<br />
um zu erfahren, woran es bei den Zielgruppen fehlt,<br />
um effektive Lösungen für ihre Probleme zu finden. Es wird<br />
angenommen, dass ein Bedürfnis die Konsequenz aus einer<br />
vom Beschäftigten als problematisch empfundenen Situation<br />
ist, auf die er nicht entsprechend reagieren kann.<br />
Eine Situation, die vom Beschäftigten als problematisch empfunden<br />
wird,<br />
erzeugt ein Bedürfnis, welches den Mangel an<br />
Mitteln zur Problemlösung aufzeigt.<br />
Das Bereitstellen von passenden Mitteln zur Befriedigung<br />
eines Bedürfnisses stellt den Versuch dar,<br />
Lösungen für Situationen zu finden, die als problematisch<br />
empfunden wurden.<br />
Letztlich können wir ausführen, dass das Feststellen der Bedürfnisse<br />
der Zielgruppen bedeutet, herauszufinden, welche<br />
Probleme diese bei der Arbeit in den verschiedenen Bereichen<br />
der Dienstleistungen für Immigranten haben. Dagegen bedeutet<br />
das Feststellen ihres Ausbildungsbedarfs das Bereitstellen<br />
passender Lösungen für diese Probleme.<br />
9<br />
K A P I T E L 1<br />
Festlegung der Methode<br />
Es war unerlässlich zu beachten, welche Zielgruppen untersucht<br />
werden sollten, die Gebiete, in denen sie tätig sind und<br />
auch die Ziele der Recherche.<br />
Zielgruppen. Sie haben unterschiedliche Berufsbilder: Beschäftigte<br />
im öffentlichen Dienst, Sozialarbeiter, kulturelle Mediatoren<br />
und Ausbilder (oft in öffentlichen Behörden, Bildungseinrichtungen,<br />
Gesellschaften usw.). Ihnen allen ist gemein,<br />
dass sie in Sektoren arbeiten, die vor allem mit der Integration<br />
von Immigranten zu tun haben. Das ist der Grund, warum<br />
die Bedürfnisanalyse dort ansetzte, um die Problembereiche<br />
zwischen ihnen und den Immigranten festzustellen.<br />
Entsprechend des Zielgruppen-Typus, dem die Beschäftigten<br />
angehören, ist die Beziehung zu den Immigranten mehr<br />
oder weniger intensiv. Diese Variable (die Intensität) bestimmt<br />
den unterschiedlichen Zugang der Beschäftigen zu den<br />
Immigranten (z.B. wird ein Sozialarbeiter in einem Aufnahmezentrum<br />
für Immigranten dazu tendieren, weniger förmliche<br />
Beziehungen mit einem Immigranten zu pflegen als ein<br />
Beschäftigter im Empfangsbereich).<br />
Dennoch konnten wir davon ausgehen, dass kulturelle Konflikte<br />
für beide Kategorien entstehen können und dass in den<br />
meisten Fällen diese Probleme durch eine ähnliche Dynamik<br />
charakterisiert werden.<br />
Durchführungsorte. Nach der Festsetzung einer gemeinsamen<br />
Arbeitsplanung wurde die Bedürfnisanalyse gleichzeitig in den<br />
Partnerländern durchgeführt.<br />
Die Orte, an denen die Recherche durchgeführt wurde, variierte<br />
entsprechend der Organisation der Dienste für Immigranten<br />
in den jeweiligen Ländern. Das System der Dienstleistungen<br />
für Immigranten in Europa ist im allgemeinen aufgeteilt zwischen<br />
dem öffentlichen und privaten Sektor (NRO, Gesellschaften,<br />
Stiftungen, soziale Genossenschaften und dem<br />
Dritten Sektor im Allgemeinen). Es war wichtig, sich die zu<br />
untersuchenden Arbeitsbereiche stets vor Augen zu führen<br />
(Aufnahme, Gesundheit, Ausbildung, Arbeit und Unterkunft).
10<br />
In diesem Stadium machte es keinen großen Unterschied, wer<br />
der Arbeitgeber der in diesen Bereichen agierenden Beschäftigten<br />
war, da wir voraussetzten, dass ein interkulturelles Training<br />
ein nützliches Hilfsmittel für alle sei, die mit Immigranten<br />
arbeiten.<br />
Ziele. Ziel der Bedarfsanalyse war es, die kritischen Beziehungen<br />
zwischen den Zielgruppen und Immigranten hervorzuheben.<br />
Diese entspringen oft kulturellen Konflikten, welche durch<br />
verschiedene Wissenschaftsbereiche untersucht werden<br />
können.<br />
Die Probleme wurden entsprechend ihrer Ausmaße erfasst<br />
und definiert (z.B. können Unfähigkeit zur Erfüllung<br />
der Ansprüche der Immigranten oder auch kulturelle Missverständnisse<br />
dem mangelnden Wissen der Zielgruppen<br />
über die Kultur des Immigranten entspringen). Die Ziele der<br />
Bedarfsanalyse bestehen darin, die kritischen Dimensionen<br />
offen zu legen, welche die größten Hindernisse in der richtigen<br />
Handhabung der interkulturellen Beziehungen durch die<br />
Zielgruppen darstellen.<br />
Grundsätzlich hat die Bedarfsanalyse Konfliktbereiche aufgezeigt.<br />
Um diese Bereiche abzudecken, werden neue „Interaktionsstile“<br />
im neuen beruflichen Trainingsmodell vorgeschlagen.<br />
Bedarfsanalyse durchgeführt um…<br />
… Entwicklung eines beruflichen Ausbildungsmodells<br />
mit Information und<br />
Anleitung für Zielgruppen führt. Dieses<br />
wendet neue Interaktionsstile an, die<br />
dazu geeignet sind, Lösungen für diese<br />
Konfliktbereiche zu bieten.<br />
Beim Entwurf eines Forschungsprojektes zur Entwicklung<br />
eines für alle Projektpartner anpassbaren interkulturellen Trainingsmodells<br />
war es angebracht, eine Methode zu benutzen,<br />
die für alle an der Recherche Beteiligten passend war und<br />
ermöglichte, die unterschiedlichen Zusammenhänge, in denen<br />
die Studie durchgeführt wurde, zu berücksichtigen.<br />
Wir stellten die Zielgruppen, die Tätigkeitsfelder und die<br />
Projektziele fest. Gleichzeitig war es erforderlich, eine gemeinsame<br />
Vorgehensweise festzulegen, um homogene Resultate<br />
durch die Nutzung derselben Untersuchungsmethoden in<br />
jeder Projektphase zu erreichen.<br />
Ein gemeinsames Problem in dieser Art der Recherche entsteht<br />
durch den Umfang des untersuchten Studienobjekts. Es<br />
war wichtig, die Bedürfnisse der Zielgruppen einzugrenzen,<br />
um die Untersuchung von Problemen zu vermeiden, die<br />
durch ein berufliches Training nicht gelöst werden können.<br />
Die einleitende Recherche musste sich auf die Analyse der<br />
Beziehungen zwischen den Zielgruppen und den Immigranten<br />
konzentrieren (individuelle Bedürfnisse) und nicht auf die Bedürfnisse<br />
der Organisationen. Strukturelle Aspekte, die diese<br />
Beziehungen beeinflussen – wie zähe bürokratische Abläufe<br />
zur Integration oder Unzulänglichkeiten der bereitgestellten<br />
Dienste - wurden nicht berücksichtigt.<br />
Dennoch musste ein Sinnzusammenhang mit der Organisation<br />
der in den Partnerländern existierenden Dienste hergestellt<br />
werden. In diesem Fall mussten die unterschiedlichen<br />
Systeme der Bereitstellung von Dienstleistungen untersucht<br />
werden, beginnend mit der Aufteilung der einzelnen Tätigkeitsfelder<br />
(Empfang, Gesundheit, Ausbildung etc.).<br />
… Bereiche, die durch Konflikte<br />
zwischen Zielgruppen und Immigranten<br />
gekennzeichnet sind, herauszu-<br />
arbeiten…<br />
… und auf diese zu reagieren.<br />
Dazu werden neue Strategien des<br />
interkulturellen Trainings untersucht,<br />
was zur…
Die Instrumente<br />
Um die Bedarfsanalyse durchzuführen, wurden klassische<br />
Instrumente der sozialen Recherche genutzt wie halbstrukturierte<br />
Fragebögen, Einzel- und Gruppeninterviews und Fokusgruppen.<br />
Wir mussten berücksichtigen, dass diese Instrumente<br />
zunächst durch den Projektkoordinator ausgearbeitet<br />
und getestet werden mussten und danach an die Partner zur<br />
Anpassung an die unterschiedlichen Anwendungsbedingungen<br />
gesandt wurden. Es war notwendig, diese Bedürfnisse<br />
festzustellen, um einen Sinnzusammenhang mit den verschiedenen<br />
Dimensionen herzustellen. Dies erleichtert die Interpretation<br />
der Daten in der Diagnostik-Phase.<br />
Analyse der Aktivitäten. Diese bestand darin, Informationen<br />
darüber zusammenzutragen, was unsere Zielgruppen am<br />
Arbeitsplatz tun. Wir konzentrierten uns sowohl auf tägliche,<br />
als auch auf nur gelegentlich vorkommende Aufgaben und<br />
unterschieden dabei die Ersteren von den Letzteren. Diese<br />
Aufgaben bezogen sich sowohl auf individuelle als auch auf<br />
kollektive Arbeit.<br />
Analyse der Rollen. Diese beinhaltete das Sammeln von<br />
Informationen darüber, wie die Zielgruppen ihre Rolle wahrnehmen,<br />
sowohl die individuelle als auch die kollektive.<br />
Zwischenmenschliche Beziehungen, formelle Beziehungen<br />
verbunden mit anderen Rollen, Machtgefühl, Analyse der<br />
Führung und die Fähigkeit zur Zielerreichung wurden<br />
berücksichtigt.<br />
Analyse der kritischen Vorkommnisse. Diese beinhaltete das<br />
Sammeln von Informationen über die analytische und tiefgehende<br />
Rekonstruktion kritischer Erlebnisse der Zielgruppen.<br />
Es ist besonders wichtig, kritische Ereignisse zu identifizieren<br />
die häufig auftreten (z.B. die dauerhaften Schwierigkeiten, den<br />
familiären Hintergrund der Immigranten zu verstehen).<br />
Analyse der Erwartungen. Diese besteht aus einer Informationssammlung<br />
über die Erwartungen der Zielgruppen an<br />
ihre Arbeitgeber. Diese Erwartungen sind stark verbunden mit<br />
den Bedürfnissen der Zielgruppen, die vielfältig sein können:<br />
eine tiefgreifende Dokumentation der Kulturen und Religionen<br />
der Immigranten, Kenntnisse in der Steuerung interkultureller<br />
Beziehungen, um eine erfolgreiche Arbeit der Dienste zu<br />
erreichen.<br />
Bedürfnisanalyse für Personal, das mit<br />
Immigranten arbeitet<br />
11<br />
K A P I T E L 1<br />
Zusammenfassung der Bedarfsanalyse<br />
Die Untersuchung wurde zwischen Januar und April 2004<br />
in den sechs teilnehmenden europäischen Ländern durchgeführt.<br />
Öffentlichen und privaten Beschäftigten wurde ein<br />
halbstrukturierter Fragebogen vorgelegt. Im Dezember 2003<br />
wurde ein erster Entwurf dieses Fragebogens entwickelt und<br />
von fünf deutschen Mitarbeitern einer NRO erstmals getestet.<br />
Nach dem Treffen zwischen einem Psychologen, einem<br />
Pädagogen und einem Soziologen, in dem es um die vorläufigen<br />
Ergebnisse ging, wurden einige Änderungen am ersten<br />
Entwurf vorgenommen. Manche Fragen wurden entfernt,<br />
andere durch verständlicher formulierte Fragen ersetzt.<br />
Eine endgültige Version des Fragebogens wurde Anfang<br />
Januar 2004 erstellt und ging an alle Projektpartner, die den<br />
Fragebogen in die eigene Sprache übersetzten. Wir erhielten<br />
131 ausgefüllte Fragebögen, eine beträchtliche Summe,<br />
wenn man berücksichtigt, dass der Fragebogen mehr als 40<br />
Fragen enthielt, wovon 15 offene Fragen waren. Interviewer in<br />
den Partnerländern teilten Fragebögen an eine breite Auswahl<br />
von Dienstleistern in mehreren öffentlichen und privaten<br />
Organisationen zwischen Ende Januar und Ende März 2004<br />
aus. Manche fügten ihre persönlichen Reflektionen und eine<br />
Analyse der durchgeführten Untersuchung hinzu<br />
Analyse der Aktivitäten<br />
Analyse der Rollen<br />
Analyse der kritischen Vorkommnisse<br />
Analyse der Erwartungen
12<br />
Der Fragebogen wurde zur Analyse der vier Dimensionen aus<br />
dem Berufsbereich der Dienstleister entwickelt: Aktivitäten,<br />
Rollen, kritische Vorkommnisse und Erwartungen. Es folgen<br />
Beispiele für jede Dimension – jeweils eine Frage aus dem<br />
Fragebogen und das Ergebnis der Umfrage.<br />
Aktivitäten<br />
Wie lange arbeitet Ihre Organisation bereits mit Immigranten?<br />
Anzahl Prozent<br />
Keine Antwort 7 5,3<br />
Weniger als 1 Jahr 9 6,9<br />
Zwischen 1 und 5 Jahren 23 17,6<br />
Zwischen 5 und 10 Jahren 17 13,0<br />
Zwischen 10 und 20 Jahren 35 26,7<br />
Über 20 Jahre 40 30,5<br />
Gesamt 131 100,0<br />
Die lange Erfahrung der Organisationen im Bereich Dienstleistungen<br />
für Immigranten erklärt sich durch die Teilnahme der<br />
beiden Partnerländer Deutschland und Frankreich.<br />
Diese Länder haben eine lange Geschichte der Immigration<br />
und daher viele Dienstleister in diesem Bereich. Seit Anfang<br />
der 60er Jahre haben beide Länder einen starken Zustrom<br />
von Immigranten zu verzeichnen; in Frankreich größtenteils<br />
Afrikaner aus den ehemaligen Kolonien, in Deutschland<br />
Türken, als Resultat bilateraler Vereinbarungen beider Staaten.<br />
Eine Sozialpolitik für Immigranten gab es in diesen Ländern<br />
seit den 70er Jahren. Sie wurde in den 80ern verstärkt. Frankreich<br />
ergriff nach 1968 Maßnahmen, um „bidonvilles“ (Elendsviertel)<br />
zu verhindern und Sozialwohnungen zugänglicher für<br />
Immigranten zu machen.<br />
Es war in den 80ern, als die französische Regierung gezielte<br />
Maßnahmen einsetzte, die auf Jugendliche in den Städten<br />
und auf soziale Inklusion der Immigranten zielten. Es folgte<br />
eine Reihe von Programmen wie: „zone d’education prioritaire“,<br />
um soziale Ungerechtigkeiten durch Bildungsangebote<br />
in benachteiligten Gebieten zu bekämpfen; Programme zur<br />
Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit, die Jugendlichen<br />
nordafrikanischer Herkunft besondere Aufmerksamkeit<br />
1 Stephen Castles & Mark J. Miller, the Age of Migration, 2nd Edition 1998,<br />
MACMILLAN PRESS LTD.<br />
2 Jana Bàlarova, ”Immigration in CR at national level“, paper presented at the<br />
Leonardo‘s workshop held in Bologna on the 24 th March 2004.<br />
schenkten; auch „Développement social des quartiers –<br />
Programme“ zur Verbesserung der Wohnsituation und sozialen<br />
Bedingungen in den am meisten heruntergekommenen<br />
Vierteln1 .<br />
Als die ersten Immigranten ankamen, organisierte Deutschland<br />
spezielle Sozialeinrichtungen und übertrug diese Aufgabe<br />
an Wohltätigkeitsorganisationen der Kirche und der Gewerkschaft.<br />
Spanien, Griechenland und Italien gelten als neue<br />
Immigrationsländer. Diese Länder kennen das Phänomen erst<br />
seit den 80er und 90er Jahren und haben deshalb erst vor<br />
relativ kurzer Zeit eine Sozialpolitik zur Integration entwickelt.<br />
Auch die Tschechische Republik hat wegen ihrer Isolation und<br />
den Zugangsbeschränkungen während des kommunistischen<br />
Regimes erst eine kurze Immigrationsgeschichte; bis 1989<br />
diente sie hauptsächlich als Transitland für Immigranten auf<br />
dem Weg von Ost- nach Westeuropa2 .
Rollen<br />
Auswirkungen der Beziehungsqualität auf die Arbeit<br />
der Dienstleister:<br />
Art der Beziehung<br />
Auswirkungen<br />
sehr negativ negativ kein Einfluss positiv sehr positiv keine Antwort<br />
Neutral 44,3 % 39,3 % 13,1 % 3,3 %<br />
Emotional 2,0 % 6,1 % 38,8 % 42,9 % 10,2 %<br />
Beides 11,1 % 22,2 % 66,7 %<br />
Sonstiges 100 %<br />
K. A. 20,0 % 10,0 % 70,0 %<br />
Total 0,8 % 0,8 % 26,0 % 38,9 % 22,9 % 10,7 %<br />
Diese Tabelle zeigt den Einfluss der Beziehungsqualität auf die<br />
Tätigkeit. Emotionale Beteiligung führt zu positiveren Ergebnissen.<br />
Die Frage an dieser Stelle ist warum? Eine Antwort hängt<br />
– möglicherweise – mit der Art der Institutionen zusammen:<br />
Sozialarbeiter aus dem privaten Bereich fühlen sich mehr eingebunden<br />
als Beschäftigte im öffentlichen Dienst und sind der<br />
Meinung, dass dies positive Auswirkungen auf ihre Arbeit hat.<br />
Es besteht vermutlich auch ein Zusammenhang mit dem näheren<br />
Kontakt mit Immigranten, welcher Einfühlungsvermögen<br />
erfordert, um die anvisierten Ergebnisse zu erzielen.<br />
Anderseits bezeichnen die Beschäftigten öffentlicher Einrichtungen<br />
eine formellere und institutionellere Beziehung als<br />
wünschenswerter und effizienter bei der Erfüllung der Dienstleistung.<br />
Kritische Ereignisse<br />
Was bedeutet es, mit Immigranten zu arbeiten.<br />
Anzahl % Antworten % Fälle %<br />
zufriedenstellend 88 59,9 72,1<br />
positiv. Werdegang 26 17,7 21,3<br />
sonstige 17 11,6 13,9<br />
ermüdend, nicht<br />
anregend 6 4,1 4,9<br />
frustrierend 10 6,8 8,2<br />
Gesamt 147 100,0 120,5<br />
9 fehlende; 122 gültige<br />
Die absolute Mehrheit der Antwortenden hält ihre Arbeit für<br />
befriedigend (59,9 %) oder jedenfalls positiv für ihren Werdegang<br />
(17,7 %) und nur wenige gaben an, in einer ermüdenden<br />
und frustrierenden Umgebung zu arbeiten (10,9 %).<br />
Aus diesen ersten Daten können wir ersehen, dass die auftretenden<br />
Schwierigkeiten mit den Nutzern nicht nur durch<br />
die Aussagen der Interviewten über ihre Arbeitsstelle erklärt<br />
werden können.<br />
Das bedeutet, dass die Schwierigkeiten beim Kontakt mit den<br />
Nutzern nicht nur auf der Arbeitsmenge oder der unbefriedigenden<br />
Umgebung beruhen. Es muss andere, „verwandte“<br />
Faktoren geben, die diese erklären. Außerdem hielt nur eine<br />
kleine Minderheit derer, die den Kontakt als schwierig bezeichneten,<br />
auch ihre Tätigkeit für ermüdend und frustrierend.<br />
Daher war es wichtig herauszufinden, welche Faktoren die<br />
Beziehung erleichtern oder behindern.<br />
13<br />
K A P I T E L 1
14<br />
Erwartungen<br />
Teilnahme an Interkulturellem Training in Relation<br />
zum Typ der Einrichtung<br />
% im Einrichtungstyp<br />
Typ der Einrichtung<br />
Befragter hat<br />
Training erhalten<br />
nie während keine Antwort vor & während nur vor gesamt<br />
der Tätigkeit der Tätigkeit der Tätigkeit<br />
Privat 51,5 % 4,5 % 6,1 % 33,3 % 4,5 % 100 %<br />
Öffentlich 47,7 % 16,9 % 6,2 % 26,2 % 3,1 % 100 %<br />
Total 49,6 % 10,7 % 6,1 % 29,8 % 3,8 % 100 %<br />
Das überraschendste Ergebnis dieser Untersuchung ist die<br />
sehr niedrige Anzahl von Personen, die an einem interkulturellen<br />
Training teilgenommen hatten (50,4 %).<br />
Noch erstaunlicher ist es festzustellen, dass mehr als die<br />
Hälfte der privaten Beschäftigten nie an einem interkulturellen<br />
Training teilgenommen haben – wenn man bedenkt, dass ihre<br />
Organisationen in 21,2 % der Fälle ausschließlich und in<br />
12,1 % hauptsächlich mit Immigranten und in 59 % mit Einheimischen<br />
und Immigranten arbeitet. Des Weiteren liegt in<br />
37 % der Fälle die Anzahl der Immigranten, die die Dienste<br />
dieser Organisationen in Anspruch nahmen, zwischen 50 und<br />
100 %.<br />
Die am besten auf die Arbeit mit Immigranten vorbereiteten<br />
Personen sind erwartungsgemäß jene, die ein interkulturelles<br />
Training vor der Aufnahme ihrer Tätigkeit bekamen und eine<br />
Auffrischung während ihrer Tätigkeit (gemeint sind die<br />
29,8 %).<br />
Fazit<br />
Die Beziehung zwischen den Problemen, die in den Befragungen<br />
deutlich wurden und dem Bereich, in dem die Zielgruppen<br />
arbeiten, könnte ein Schlüssel für die Interpretation dieser<br />
Untersuchung sein, aber durch die verschiedenen Kategorien<br />
von befragten Beschäftigten ist es unmöglich, diese beiden<br />
Variablen in Relation zueinander zu setzen.<br />
Andererseits untersuchten wir die Beziehungen zu den<br />
Nutzern, wie sie die Befragten unter Bezug auf ihre tägliche<br />
Arbeit beschrieben. Wir versuchten herauszufinden, welche<br />
Ursachen höchstwahrscheinlich Probleme am Arbeitsplatz<br />
auslösen. Im Detail hieß dies, spezifische Vorfälle mit negativer<br />
oder positiver Bedeutung für die Zielgruppen zu identifizieren.<br />
Schließlich versuchten wir zu verstehen, wie nützlich ein interkulturelles<br />
Training für die Dienstleister bei der Überwindung<br />
von Problemen und im Umgang mit kritischen Situationen sein<br />
könnte.<br />
Grundsätzlich stellten wir fest, dass eine emotionale Beteiligung<br />
der Akteure positivere Auswirkungen hat als eine formelle<br />
oder neutrale Beziehung. Dies resultiert aus der Bereitschaft<br />
zur Kooperation.<br />
Wenn man diese drei Variablen in Korrelation setzt, scheint es,<br />
dass die Haltung des Immigranten mehr als alles Andere die<br />
positiven Auswirkungen erklärt, die am Arbeitsplatz beobachtet<br />
werden können: Zusammenarbeit bedingt gute Resultate.<br />
Zwei Arten von Kooperation der Nutzer wurden durch die<br />
Befragten identifiziert: eine wechselseitige (uneigennützige)<br />
und eine zweckmäßige (egoistische). Beide Arten repräsentieren<br />
die Hauptursachen für positive und sehr positive Auswirkungen<br />
auf die Tätigkeit. Die Beschäftigten sind der Meinung,<br />
dass ihre institutionelle Rolle mehr respektiert wird, wenn die
Nutzer mit ihnen zusammenarbeiten oder autonom in ihrem<br />
Integrationsprozess sind. Unter diesen Umständen wird der<br />
Kontakt mit den Immigranten für leichter gehalten als im Falle<br />
von Nutzern, die die Lösung ihrer Probleme auf den Dienstleister<br />
übertragen.<br />
Die von den Zielgruppen beschriebenen Faktoren, welche die<br />
Beziehungen behindern, wurden eingehend durch die Fragen<br />
zu den Problemursachen analysiert. Abgesehen von dem Fehlen<br />
einer gemeinsamen Sprache – welches das größte Hindernis<br />
für eine fruchtbare Beziehung bleibt – wurden Faktoren<br />
wie organisatorische Probleme, die Haltung der Immigranten<br />
und die kulturellen Unterschiede wurden in Korrelation zu den<br />
„Ursachen“-Variablen auf der Likert Skala gesetzt, und wir<br />
haben beobachtet:<br />
Diejenigen, die organisatorische Probleme als Hindernis<br />
verstehen, sehen die Bürokratie als Hauptquelle der<br />
Probleme.<br />
Diejenigen, die die Haltung der Immigranten als Hindernis<br />
für die Beziehung betrachten, sehen die persönlichen<br />
Probleme der Nutzer und deren kulturelles Verhalten als<br />
Hauptquelle der Probleme<br />
Diejenigen, die kulturelle Unterschiede als Hindernis<br />
betrachten, sehen hauptsächlich die Bürokratie und in<br />
zweiter Linie Sprache und kulturelles Verhalten der<br />
Immigranten als Quelle der Probleme.<br />
Während die ersten zwei Resultate einer Logik folgen, die<br />
strukturelle und persönliche Faktoren mit strukturellen und<br />
persönlichen Ursachen verbindet, wurden die kulturellen<br />
Faktoren von den Zielgruppen hauptsächlich strukturellen<br />
Ursachen und erst in zweiter Linie kulturellen Ursachen zugeordnet.<br />
In diesem Fall machen die Befragten, die kulturelle Unterschiede<br />
als Hinderungsgrund betrachten, in erster Linie die<br />
Bürokratie ursächlich für Probleme. Es scheint, dass sie<br />
den Mangel an effizienten bürokratischen Abläufen bei der<br />
Integration von Immigranten als den „normalen“ Rahmen<br />
wahrnehmen, in dem die kulturellen Unterschiede die fruchtbare<br />
Zusammenarbeit mit den Beschäftigten behindern. Wir<br />
könnten sagen, dass die staatlichen Organisationen durch ihre<br />
Unfähigkeit bürokratische Rahmenbedingungen zu schaffen,<br />
die einen einfachen Zugang der Immigranten zu den angebo-<br />
tenen Dienstleistungen ermöglichen, bereits dazu beitragen,<br />
Beziehungshemmnisse zwischen Nutzer und Dienstleister zu<br />
erzeugen.<br />
Schlussendlich haben wir beobachtet, dass die Hälfte der<br />
Antwortenden nie an einem interkulturellen Training Teil genommen<br />
hatte. Die anderen, die mehr Erfahrung auf diesem<br />
Gebiet hatten, sind der Meinung, dass Kurse in diesem Bereich<br />
Hilfsmittel zur Problemüberwindung und zum effizienten<br />
Umgang mit kritischen Situationen darstellen.<br />
Diese Aussage wird auch durch die Tatsache bestätigt, dass<br />
die am besten vorbereiteten Befragten in kritischen Situationen<br />
professioneller reagierten und heftige Reaktionen<br />
vermeiden konnten. Andere Mittel, um kritische Situationen<br />
erfolgreich bewältigen zu können, sind für die Zielgruppen<br />
die „politischen” Instrumente und die Koordination zwischen<br />
Integrations-Organisationen und Beschäftigten derselben<br />
Organisation.<br />
Faktoren, die Hindernisse erzeugen, waren im ersten Fall das<br />
Verhalten der Immigranten, die Sprachbarriere und organisatorische<br />
Probleme. Wenn im zweiten Fall die Befragten nach<br />
Koordination verlangen, geschieht dies hauptsächlich, weil<br />
Organisationsprobleme ihrer eigenen Institution sie behindern.<br />
15<br />
K A P I T E L 1
16<br />
K A P I T E L 2
„Best Practice“-Leitlinien für die<br />
interkulturelle Ausbildung von Personen<br />
die mit Immigranten arbeiten<br />
Warum entwarfen wir “Best Practice”-Leitlinien für die interkulturelle<br />
Ausbildung von Personen (aus dem öffentlichen und<br />
privaten Bereich) die mit Immigranten arbeiten?<br />
In der einleitenden Phase des Projektes (Phase A) waren die<br />
Leitlinien weder als eine von den Partnern zu übernehmende<br />
Reihe von Grundsätzen und Empfehlungen gedacht, noch als<br />
Verhaltenskodex für die Dienstleister.<br />
Ursprünglich war das Ziel der nun vorliegenden Anleitung<br />
darauf begrenzt aufzuzeigen, was interkulturelle „Best<br />
Practice“-Leitlinien sind und was sie beinhalten sollten. Einige<br />
Beispiele bestehender interkultureller Praktiken werden präsentiert<br />
um eine Vorstellung davon zu geben, wie die Poblematik<br />
anzugehen ist.<br />
Es war beabsichtigt, diese Leitlinien durch die Beiträge der<br />
Partner während der Projektdurchführung zu verbessern, um<br />
die gemeinsamen Definitionen wichtiger Themen wie Rassismus,<br />
Gleichheit und interkulturelle Ansätze festzulegen.<br />
Die endgültige Version dieses Dokuments beinhaltet auch Antworten<br />
darüber, was interkulturelles Training ist und was die<br />
Schlüsselkompetenzen in einem Kurs sein sollten. Zusammen<br />
mit der Untersuchungsmethode, die im Projekt eingesetzt<br />
wurde (Analyse der Bedürfnisse der Zielgruppen) werden die<br />
Leitlinien erlauben, interkulturelles Training zu planen und zu<br />
gestalten.<br />
Diese Leitlinien sollten hauptsächlich ein funktionierendes,<br />
flexibles Dokument sein, das, falls notwendig, an wechselnde<br />
Bedürfnisse und Prioritäten angepasst werden kann.<br />
Was sind „Best Practice“-Leitlinien<br />
am Arbeitsplatz?<br />
17<br />
K A P I T E L 2<br />
Leitlinien am Arbeitsplatz zielen im allgemeinen darauf ab,<br />
individuelles oder kollektives Verhalten herauszuheben,<br />
damit die Beschäftigten mit Problemen am Arbeitsplatz<br />
besser umgehen und die täglichen Aufgaben möglichst<br />
effektiv erledigen können.<br />
„Best Practices“ stellen eine Auswahl aus bestehenden<br />
Arbeitserfahrungen dar, welche als gute Beispiele ausgewählt<br />
wurden. Sie sollen zur Orientierung dienen und zur<br />
Qualitätsverbesserung beitragen.<br />
In unserem Fall sollten “Best Practice”-Leitlinien eine<br />
Reihe von Grundsätzen und Empfehlungen sein, die von<br />
Personen aufgestellt wurden, die in diesem spezifischen<br />
Feld arbeiten, auf der Basis der am Arbeitsplatz gesammelten<br />
Erfahrungen, sowie von Experten auf der Basis der<br />
wissenschaftlichen Untersuchung, die auf diesem Feld<br />
durchgeführt wurde.<br />
Ziel der Anleitung ist es, die Entwicklung guter interkultureller<br />
Praxis in den Organisationen, Bildungseinrichtungen<br />
und Dienstleistern (öffentlich und privat), welche in verschiedenen<br />
Regionen der EU tätig sind, zu fördern. Da<br />
wir hoffen, dass Beschäftigte aller Hierarchie-Ebenen von<br />
dieser Anleitung profitieren können, ist diese in erster Linie<br />
abgestimmt auf Beschäftigte der unteren Ebene, die für<br />
den tagtäglichen Betrieb und die Ausführung der Dienstleistungen<br />
verantwortlich sind.<br />
Sie kann als Ausgangspunkt für Ihre Organisation dienen,<br />
um Ihre eigenen interkulturellen Grundsätze und Praktiken<br />
zu entwickeln. Wir hoffen, dass diese Anleitung stimuliert,<br />
inspiriert, zu kritischer Reflektion anregt und schließlich<br />
Änderungen hervorbringt.
18<br />
Was sollten die Leitlinien beinhalten?<br />
Die Anleitung sollte sowohl den gesamten Ansatz einer<br />
Organisation als auch das individuelle/kollektive Verhalten des<br />
Personals, welches mit Immigranten arbeitet, umreissen. Entwicklung<br />
eines Gesamtansatzes bedeutet, die Organisation<br />
bei der Bewältigung der Möglichkeiten und Herausforderungen,<br />
die mit dem Leben und Arbeiten in einer multiethnischen<br />
Gesellschaft verbunden sind, zu unterstützen. Dies beinhaltet:<br />
die allumfassende Notwendigkeit, interkulturelle Grundsätze<br />
und Praktiken einzuführen, um Rassismus und<br />
Exklusion vorzubeugen.<br />
die Notwendigkeit, eine gute Arbeitsumgebung für die<br />
gesamte Belegschaft, einschließlich der Angehörigen<br />
minderheitlicher ethnischer Gruppen, zu entwickeln,<br />
beizubehalten und bereitzustellen<br />
die gesetzlichen Anforderungen, die durch nationales<br />
und europäisches Recht über die Behandlung von<br />
Immigranten (Gleichstellungsgesetze, Europäische Richtlinien<br />
etc.) entstehen.<br />
Die Anleitung will ebenso einen Hinweis auf korrektes und Verfahren aufzeigt (einer der signifikantesten ist, dass in vielen<br />
passendes Verhalten geben – dargelegt in mehreren<br />
Fällen sowohl öffentliche als auch private Interessenvertreter<br />
Punkten – welches von den Zielgruppen angenommen wer- beteiligt sind, während in anderen nur eine Art von Interessenden<br />
soll, um die Beziehungen mit Immigranten zu unterstützen vertreter anwesend ist), können wir die Erfahrungen in vier<br />
und die angebotenen Dienstleistungen zu verbessern. Sie große thematische Bereiche aufteilen, auf der Basis der an-<br />
wurde demzufolge entworfen, um systematische Empfehlungestrebten Hauptziele und der Schwierigkeiten, die bei jedem<br />
gen zu entwickeln, die lokale Dienstleister bei der Einführung von ihnen aufscheinen.<br />
interkultureller Grundsätze und Praktiken unterstützen. Eine interkulturelle<br />
Politik sollte mehrere Bereiche zwischenmenschlicher<br />
Beziehungen zwischen lokalen Dienstleistern und Immigranten<br />
umfassen. Die Beschäftigten stellen in erster Linie<br />
eine Dienstleistung bereit. Um effizient zu sein, muss diese für<br />
die Nutzer leicht zugänglich sein.<br />
Entwicklung einer Interkulturellen<br />
… Förderung einer Interkulturellen<br />
Politik…<br />
Praxis durch die Entwicklung von<br />
Vorgehensweisen<br />
Wir können argumentieren, dass der erste Schritt in Richtung<br />
der Einführung interkultureller Praktiken getan ist, wenn eine<br />
Organisation interkulturelle Grundsätze konstatiert. Die vorgeschlagenen<br />
Maßnahmen für die Einführung interkultureller<br />
Grundsätze sind vom spezifischen Organisationstyp abhängig.<br />
Diese Maßnahmen sollten die Aspekte des täglichen Lebens<br />
der Immigranten berücksichtigen, die diese für wichtig halten<br />
(einschließlich der sensibelsten Sachverhalte), um ihre Bedürfnisse<br />
abzudecken.<br />
Auszug aus der Synthese der “Best Practices”<br />
Jeder Partner traf eine Auswahl der Erfahrungen seines<br />
eigenen Umfeldes, die Ergebnisse flossen in die Synthese ein.<br />
An diesem Punkt sollte man bedenken, dass die Beispiele<br />
der Partner den Ausgangspunkt für eine tiefgehende Analyse<br />
bewährter Verfahrensweisen in Bezug auf die interkulturelle<br />
Öffnung der Dienste darstellen.<br />
Die von jedem Land ausgewählten Projekte stammen aus<br />
sehr unterschiedlichen Umfeldern, die mit der Geschichte<br />
der Migration (in Italien und Spanien ist Immigration ein relativ<br />
neues Phänomen, während sie in Frankreich und Deutschland<br />
bereits eine gewachsene und geregelte Erscheinung ist)<br />
und der spezifischen Art der Immigration zusammenhängen<br />
(in Frankreich kommen die meisten Immigranten aus den<br />
ehemaligen Kolonien, in Italien sind die Herkunftsländer der<br />
Immigranten heterogener während es in der Tschechischen<br />
Republik überwiegend Roma sind). Diese Vielfalt spiegelt sich<br />
in den Grundsätzen und Strategien jeder Regierung wider.<br />
Daher zeigen die von den Partnern als bewährte Verfahren<br />
empfundenen Erfahrungen eine große Auswahl an Beteiligten,<br />
Dauer und Wegen der Durchführung.<br />
Trotz der Unterschiede, die die Analyse der ausgewählten
Kulturelle Integration: fördert die Ursprungskulturen und<br />
den Vergleich/Austausch zwischen unterschiedlichen Kulturen;<br />
regt die Teilnahme von Immigranten am politischen<br />
und sozialen Leben an, unterstützt und verbessert die<br />
aktive Teilnahme der Immigranten.<br />
Verbesserung der Dienstleistungen: erleichtert den Zugang<br />
zum öffentlichen und privaten Sektor und erhöht die Einfühlsamkeit<br />
für die Bedürfnisse und spezifischen Probleme<br />
der Immigranten.<br />
Verbesserung der Ausbildung: erlaubt ausländischen<br />
Schülern und Erwachsenen besseren Zugang zu Ausbildungs-<br />
und Trainingsaktivitäten und zur Teilnahme daran;<br />
übernimmt einen interkulturellen Ansatz in die Schulen.<br />
Verbesserung der städtebaulichen und Wohnungs-<br />
Politiken: fördert das Zusammenleben von und die Interaktion<br />
zwischen Gruppen unterschiedlicher Herkunft.<br />
Details finden Sie auf der CD-ROM.<br />
Die Initiativen unterscheiden sich in den angewandten Methoden,<br />
im Zeitplan und durch die eingebundenen Interessenvertreter.<br />
Davon abgesehen, teilen sie die gleichen Ziele: die<br />
Feststellung des Werkzeugs das die Bedürfnisse und Erwartungen<br />
sowohl der Immigranten als auch der Beschäftigten<br />
abdecken soll. Sehr oft mangelt es an den nötigen Kenntnissen,<br />
um mit den zu lösenden Problemen umgehen zu können.<br />
Es gibt keinen Prototyp für gute Verfahrensweisen, wir können<br />
jedoch versuchen, aus jedem Projekt etwas zu lernen und<br />
Inspirationen daraus zu beziehen.<br />
19<br />
K A P I T E L 2
20<br />
K A P I T E L 3
Vorstellung des Interkulturellen<br />
Kompetenzprofils<br />
Was ist ein Interkulturelles Kompetenzprofil?<br />
Bevor wir die neuesten Recherchen über die Definition<br />
interkultureller Kompetenz vorstellen, ist es besser, zunächst<br />
den interkulturellen Zusammenhang zu definieren. Dies ist<br />
vor allem nützlich, um den Begriff „Interkulturalität“ näher zu<br />
erläutern. Das untenstehende Schema erklärt, worauf wir uns<br />
beziehen, wenn wir von Interkulturalität sprechen:<br />
Das Konzept: vertraut/ fremd/ interkulturell<br />
Ich / Selbst / Vertraut... … Sie / Andere / Fremd<br />
(Thomas 2002: 5)<br />
Eigene<br />
Kultur Kulturelle Überschneidungs- <br />
Situation<br />
Fremde<br />
Kultur<br />
Wie im obigen Schema gezeigt, wird der interkulturelle<br />
Zusammenhang durch die Interaktion zwischen Menschen<br />
unterschiedlicher Kulturen bestimmt. Er besteht aus etwas<br />
Neuem, das sich aus Situationen kultureller Überschneidung<br />
ergibt. Sobald die Struktur des interkulturellen Zusammenhangs<br />
definiert ist, können wir anfangen, über die benötigten<br />
Kompetenzen zur Steuerung von Beziehungen und Situationen<br />
zu reden.<br />
Interkulturelle Kompetenz zeigt sich im Umgang mit Situationen<br />
kultureller Überschneidung.<br />
Weil der Begriff Interkulturelle Kompetenz recht neu ist,<br />
untersuchten die Forscher Fragen wie: was ist interkulturelle<br />
Kompetenz? Was sind ihre Charakteristiken? Wie stellt sie<br />
sich dar?<br />
Die Untersuchung des Begriffs Interkulturelle Kompetenz war<br />
grundlegend, um institutionelle Standards für ihre Erreichung<br />
zu definieren.<br />
21<br />
K A P I T E L 3<br />
Die Forscher charakterisieren interkulturelle Kompetenz in<br />
vielfältiger Weise. Drei prinzipielle Themen oder Bereiche von<br />
Fähigkeiten zeichnen sich ab:<br />
die Fähigkeit Beziehungen zu entwickeln und zu pflegen,<br />
die Fähigkeit wirkungsvoll, korrekt und angemessen<br />
zu kommunizieren, und<br />
die Fähigkeit, die Zustimmung und Kooperation anderer<br />
zu erlangen.<br />
Auf diese Art konstatiert, stellen diese Bereiche nicht nur Teile<br />
der interkulturellen Beziehungen dar, sondern sind ebenso relevant<br />
für interpersonelle Beziehungen. Die interkulturelle<br />
Ebene ist jedenfalls weitaus komplizierter, wenn Menschen<br />
quer durch die Kulturen interagieren, da ihre Gemeinsamkeiten<br />
abnehmen, während die Unterschiede dramatisch<br />
zunehmen.<br />
Zwischenmenschlich… … Interkulturell<br />
[-Variablen+]<br />
Zunehmende Variable auf der interkulturellen Ebene werden<br />
durch Unterschiede in Sprache, Kultur und Weltsicht generiert,<br />
die alle starken Einfluss auf die Interaktion nehmen<br />
(Fantini 2000: 26-27). Interkulturelle Kompetenz ist eine ausschlaggebende<br />
Schlüsselqualifikation für qualifiziertes Personal<br />
und alle Führungskräfte, die mit Menschen aus anderen<br />
Kulturen zu tun haben.<br />
Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, Kommunikation,<br />
Begegnungen und Kooperation zwischen Menschen<br />
unterschiedlicher Kulturen zu verwirklichen. Dies geschieht<br />
durch gegenseitige Gewöhnung und hohe Toleranz gegenüber<br />
Unverträglichkeiten. Des weiteren manifestiert sich interkulturelle<br />
Kompetenz durch Bemühungen, synergetische<br />
Formen der Kooperation und des Zusammenlebens zu entwickeln<br />
und durch wirksame Orientierungsmuster bezüglich<br />
der Interpretation und Organisation der Realität.<br />
Darüber hinaus wird interkulturelle Kompetenz oft als das<br />
Vorhandensein einer großen Vielzahl von Eigenschaften<br />
beschrieben. Gewöhnlich werden folgende zitiert: Respekt,
22<br />
Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Geduld, Interesse, Neugier,<br />
Offenheit, Motivation, Sinn für Humor und die Bereitschaft,<br />
andere nicht zu verurteilen. Ein einzelner Fachbereich genügt<br />
nicht, um die kognitiven und verhaltensbedingten Aspekte<br />
der Interkulturalität abzudecken. Unser Ansatz interkultureller<br />
Kompetenz nutzt Forschungsergebnisse und Konzepte der<br />
Soziologie, Pädagogik, Cross-culture-Psychologie und der<br />
sozialen Anthropologie.<br />
Wenn wir die Untersuchung interkultureller Kompetenzen<br />
betrachten, erscheinen vier charakteristische Bereiche. Diese<br />
sind Bewusstsein, Verhalten, Fähigkeiten und Wissen.<br />
Sowohl Fähigkeiten als auch Wissen werden üblicherweise in<br />
traditionellen Bildungsumgebungen erworben. Da sie messbar<br />
sind, können sie problemlos bewertet werden. Andererseits<br />
weiss jeder, der schon in einer interkulturellen Situation war,<br />
dass positives Verhalten und Bewusstsein ebenso wichtig<br />
sind.<br />
Darüber hinaus betrachten viele „Interkulturalisten“ das Bewusstsein<br />
(das eigene und das der Anderen) als den Schlüssel,<br />
von dem effektive und angemessene Interaktion abhängt.<br />
Das Ziel interkulturelle Kompetenz zu erreichen verlangt in<br />
unserem Fall Einblick in das Migrationsphänomen und in die<br />
Entwicklung von Rollenbewusstsein. Das Wissen über die<br />
Herkunft der Immigranten, über ihre Kultur, die Gründe und<br />
Ursachen der Migration und Basiskenntnisse mindestens einer<br />
gemeinsamen Fremdsprache, kann die Beziehungen unterstützen.<br />
Interkulturelle Kompetenz ist das Resultat eines Lern- und<br />
Entwicklungsprozesses, in welchem persönliche Eigenschaften<br />
und Situationszusammenhänge in einer Art und<br />
Weise verflochten sind, die Kommunikation und Kooperation<br />
ermöglicht und die gekennzeichnet ist durch Verständnis und<br />
beiderseitige Wertschätzung von Menschen unterschiedlicher<br />
Kulturen .<br />
Ein Entwicklungsprozess<br />
Die heute erforderliche Art interkultureller Kompetenz ist die<br />
Fähigkeit, kulturelle Unterschiede festzustellen und diese als<br />
Ressource für Lernprozesse und zur Gestaltung effektiver<br />
Abläufe in spezifischen Zusammenhängen zu nutzen.<br />
Die Kernelemente interkultureller Kompetenz beinhalten daher<br />
ein aktives Bewusstsein der eigenen Person als vielschichtiges<br />
kulturelles Wesen sowie der Auswirkung der eigenen Kultur<br />
auf Denkweisen und Tun; die Fähigkeit, sich mit anderen zu<br />
beschäftigen; die Erkundung der stillschweigenden Voraussetzungen<br />
die eigenem Verhalten und Zielen zu Grunde liegen<br />
und die Offenheit, unterschiedliche Wege des Denkens und<br />
Tuns auszuprobieren.<br />
Jede Kultur, der ein Individuum angehört oder angehört hat,<br />
beeinflusst dessen Wahrnehmung der Realität und dessen<br />
Verhaltensnormen. Interkulturelle Interaktion stellt eine Herausforderung<br />
dar, weil Individuen Wege der Kommunikation mit<br />
Menschen finden müssen, deren kulturell geformte Erwartungen<br />
und Verhaltsweisen sich von den eigenen unterscheiden.<br />
Sie teilen nicht notwendigerweise grundlegende Annahmen<br />
darüber, wie die Welt funktioniert und was angemessenes<br />
Verhalten ist. Als Ergebnis sehen, verstehen, interpretieren<br />
und bewerten Menschen aus unterschiedlichen Ländern<br />
Ereignisse unterschiedlich und reagieren darauf konsequenterweise<br />
verschieden.<br />
(Berthoin, Friedman 2003:1-6)<br />
Daher hat interkulturelle Kompetenz einen dynamischen<br />
Charakter, der sich in Interaktionszusammenhängen zeigt.<br />
Darüber hinaus erfordert sie einen intensiven Entwicklungsprozess<br />
innerhalb und ausserhalb jeder Kultur.<br />
Viele Studien zu diesem Thema berücksichtigen die unterschiedlichen<br />
Aspekte interkultureller Kompetenz. Genau gesagt,<br />
ist interkulturelle Kompetenz in zwei Aspekte aufgeteilt:<br />
inhaltliche Kompetenz und Handlungskompetenz. Inhaltliche<br />
Kompetenzen werden in der Regel durch eher statische Aspekte<br />
charakterisiert. Sie beinhalten Wissen über die fremde<br />
Kultur, aber auch über die eigene Kultur. Handlungskompetenzen<br />
sind viel dynamischer und beinhalten sowohl intrapersonelle<br />
als auch zwischenmenschliche Kompetenzen.
Zusammenfassung unterschiedlicher Aspekte<br />
der interkulturellen Kompetenz<br />
Inhaltliche Kompetenzen<br />
Wissen und Informationen über die Kultur und ihre<br />
Menschen<br />
Handlungskompetenzen<br />
Intrapersonale Kompetenzen<br />
Wahrnehmungskompetenzen<br />
Perspektivenwechsel<br />
Rollenwechsel<br />
Selbstreflektion<br />
Kulturelle Wahrnehmung<br />
Problemlösungsfähigkeit<br />
Emotionale Kompetenzen<br />
Bewältigung der Emotionen<br />
Vermeiden von Vorurteilen<br />
Vermeiden von standardisierten Antworten<br />
Zwischenmenschliche Kompetenzen<br />
Zwischenmenschliche Feinfühligkeit<br />
Kommunikationsfähigkeit<br />
Situationsbezogene Empfindsamkeit<br />
Intrapersonale Kompetenzen beinhalten Wahrnehmungs- und<br />
Gefühlskompetenzen. Wahrnehmungskompetenzen beziehen<br />
sich auf die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, zum<br />
Rollenwechsel, zur Selbstreflektion, zur kulturellen Wahrnehmung<br />
und Problemlösungsfähigkeit. Emotionale Kompetenzen<br />
beziehen sich auf die Fähigkeit, eine Vielfalt von Gefühlen zu<br />
verstehen und damit umzugehen (z.B. Fremdenhass, Angst,<br />
Unbehagen, Verunsicherung, Unsicherheit, Unklarheit, Frustration,<br />
Ärger, Ethnozentrismus).<br />
Zwischenmenschliche Kompetenzen beziehen sich auf interaktive<br />
Fähigkeiten.<br />
(Stier 2003: 84-85)<br />
Der interkulturelle Prozess ist das Ergebnis eines sehr spezifischen<br />
Lernvorganges. Dieser verläuft nach einem „Input –<br />
Process – Output“ -Muster, welches in der sozio-psychologischen<br />
Literatur weit verbreitet ist. Im Interaktionsansatz wird<br />
interkulturelles Handeln als dynamischer Vorgang gesehen,<br />
der durch persönliche und situationsbedingte Faktoren bestimmt<br />
wird.<br />
Der Mensch und seine Umwelt sind in eine dynamische<br />
gegenseitige Beziehung eingebunden. Kompetentes interkulturelles<br />
Handeln ist daher das Ergebnis einer Wechselwirkung<br />
zwischen Individuum und Umwelt.<br />
23<br />
K A P I T E L 3
24<br />
Methodik für den Aufbau eines<br />
interkulturellen Kompetenzprofils<br />
Das Schema (auf der CD-ROM) wurde zunächst aufgrund der<br />
Analyse aller interkulturellen Recherchen und Best Practices<br />
erstellt und durch die Partner am Ende der ersten Projektphase<br />
präsentiert. Desweiteren aufgrund des endgültigen<br />
Berichts über die Bedürfnisanalyse und der konkreten Erfahrungen<br />
von CIES, erworben in jahrelanger Arbeit im Bereich<br />
interkulturellen Trainings.<br />
Dieses Schema bezieht sich auf Kompetenzen, die öffentliche<br />
und private Beschäftigte haben sollten, die in der Dienstleistungsversorgung<br />
für Immigranten arbeiten.<br />
Das Schema wurde in einer benutzerfreundlichen Weise strukturiert<br />
und den Partnern vorgelegt. Es sollte ihnen dabei helfen,<br />
mit ihrer Erfahrung und ihren bewährten Vorgehensweisen<br />
zur Festlegung interkultureller Kompetenzen und notwendiger<br />
Vorgehensweisen der Zielgruppen beizutragen.<br />
Es besteht aus fünf Rubriken, welche die Ergebnisse verschiedener<br />
Projektphasen und spezifische Vorschläge der Partner<br />
beinhalten.<br />
Sobald die Resultate der Bedürfnisanalyse vorlagen, wurde<br />
jeder Partner gebeten, die eigenen bewährten Vorgehensweisen<br />
zu identifizieren, die zur Generierung des angestrebten<br />
Wissens geeignet sind. Dieses Wissen ist nützlich für den<br />
Aufbau interkultureller Kompetenzen und notwendig zum<br />
Aufbau der Fähigkeiten, die die Zielgruppen zur Erzielung<br />
guter Arbeitsergebnisse benötigen.<br />
„Zu wissen“ steht für Trainingsinhalte, die in den als Best<br />
Practice identifizierten spezifischen Kursen enthalten sein<br />
sollten (z. B. Grundtechniken der Kommunikation und<br />
Gesprächstechnik im Grundtvig I–Kurs für Immigranten und<br />
Verwaltung „Interkulturelle Kompetenz“, vorgeschlagen von<br />
<strong>Kolping</strong>).<br />
Die Trainingsinhalte (zu wissen) sind auch mit den Kompetenzen<br />
verbunden. Sie sind dafür konzipiert, die Kompetenzen im<br />
Bereich der Beziehungs-, diagnostischen und Durchführungsfähigkeiten<br />
aufzubauen.<br />
Die festgelegten Trainingsinhalte erlauben den Zielgruppen<br />
die Wahrnehmung und Feststellung…<br />
des Mechanismus der “von-Angesicht-zu-Angesicht”-<br />
Beziehung“<br />
der Affekte des Partners (und die möglichen kulturellen<br />
Gründe dafür)<br />
der eigenen Affekte und des eigenen Einfühlungsvermögens<br />
Diese (die Kompetenzen) sollen bei den ausgebildeten Zielgruppen<br />
ein positives Verhalten erzeugen, welches dazu<br />
geeignet ist, erfolgreich ihre tägliche Arbeit zu bewältigen<br />
(z. B. besseres Verständnis für die Situation und die Probleme<br />
des Immigranten, gemeinsamer Aufbau einer interkulturellen<br />
Beziehung zur gemeinsamen Zielerreichung).
Fazit<br />
Die Beiträge der Partner zum Aufbau des IKP wurden in<br />
ein Schema gefasst das dazu dient, die unterschiedlichen<br />
Erfahrungen der Partner zusammenzufassen und zu bewerten<br />
– gemessen auf der Basis der Fähigkeit zur Bewältigung der<br />
wichtigsten kritischen Bereiche im Verhältnis zwischen Dienstleistern<br />
und fremden Nutzern.<br />
Dies stellte einen wichtigen Projektschritt dar, da es uns<br />
erlaubte, die Ergebnisse aus den früheren Phasen zu nutzen<br />
(Bedürfnisanalyse und Synthese der „Best Practice“).<br />
Auf dieser Basis konnten wir Konzepte für Trainingsinhalte,<br />
Kompetenzen und Vorgehensweisen während der darauffolgenden<br />
Phasen des Projektes erarbeiten (nützlich für den<br />
Aufbau eines interkulturellen Trainings).<br />
Die Überprüfung des IKP durch den Einsatz von Fokusgruppen<br />
half uns, ein erstes interkulturelles Trainingsmodell<br />
zu entwerfen.<br />
25<br />
K A P I T E L 3
26<br />
K A P I T E L 4
Überprüfung des Profils interkultureller<br />
Kompetenzen<br />
Was ist eine Fokusgruppe?<br />
Die Fokusgruppe ist eine Methode (Beobachtungsmethode,<br />
spezieller Typ der Gruppendiskussion), die in der Sozialforschung<br />
angewendet wird, um sich einen Überblick über die<br />
Variationsbreite und Struktur von Meinungen und Einstellungen<br />
zu einem definierten Thema zu verschaffen. Sie soll auch<br />
dazu dienen, die Gründe für diese Meinungen und Einstellungen<br />
herauszufinden. Genauer gesagt ist sie ein Werkzeug zur<br />
Beobachtung der Konsensbildung innerhalb einer Gruppe und<br />
der Ansätze, die die Einzelnen zum Erkennen von Ähnlichkeiten<br />
und Unterschieden zwischen den unterschiedlichen<br />
Positionen in der Gruppe einsetzen.<br />
Morgan D.L. (1997, Focus groups as qualitative research)<br />
Durch die Diskussion eines Themas, das der Gruppe unbekannt<br />
ist, ermöglicht die Fokusgruppe es den Forschern,<br />
den Prozess der Meinungsbildung zu beobachten.<br />
Bei bekannten Themen erlaubt die Fokusgruppe den<br />
Forschern, die Beständigkeit der Vorstellungen zu diesen<br />
Themen zu bewerten. Sie können beobachten, ob und wie<br />
Menschen ihre ursprünglichen Meinungen während einer<br />
Diskussion ändern oder beibehalten.<br />
Fokusgruppen können alleine oder in Kombination mit anderen<br />
qualitativen Untersuchungsmethoden in einer Anzahl<br />
unterschiedlicher Projektarten eingesetzt werden:<br />
Sie können in einem Forschungsprojekt genutzt werden,<br />
bevor die hauptsächliche Untersuchungsmethode eingesetzt<br />
wird, um diese zu verfeinern. (Beispiel: Fragebogen).<br />
Sie können während oder gegen Ende eines Projektes<br />
nach dem Einsatz anderer Untersuchungsmethoden eingesetzt<br />
werden, als Gegenprobe, mit dem Ziel, eine Bestätigung<br />
der früher erzielten Resultate zu erhalten. In diesem<br />
Fall kann die Fokusgruppe als begleitende Bewertung<br />
oder als abschließendes Evaluationsinstrument eingesetzt<br />
werden.<br />
27<br />
K A P I T E L 4<br />
Manchmal werden Fokusgruppen als einzige Methode<br />
eines Forschungsprojektes eingesetzt, obwohl es wünschenswert<br />
ist, in der Sozialforschung verschiedene<br />
Methoden zu kombinieren.<br />
Das Ziel der Fokusgruppen ist die Entwicklung einer empirischen<br />
Dokumentation und nicht die Konsensbildung über<br />
ein definiertes Thema.<br />
Der Einsatz von Fokusgruppen in unserem Projekt<br />
Die erste Runde der Fokusgruppen wurde in den Partnerländern<br />
mit den Zielgruppen des Projektes durchgeführt. Diese<br />
wurden ausgewählt, um das von den Partnern vorgeschlagene<br />
interkulturelle Kompetenzprofil zu überprüfen.<br />
Jede Fokusgruppe wurde mit einer Gruppe von Menschen<br />
durchgeführt, die im selben Büro oder Bereich arbeitet<br />
(kulturelle Mediatoren einer NRO, öffentliche Beschäftigte<br />
einer Stadtverwaltung, Lehrer und Verwaltungsangestellte<br />
von Bildungseinrichtungen und so weiter). Jede Gruppe<br />
wurde von einem Moderator angeleitet, der das interkulturelle<br />
Kompetenzprofil zur Diskussion stellte und der Gruppe half,<br />
eine lebendige und natürliche Diskussion über die Nützlichkeit<br />
eines solchen Instrumentes zu führen.<br />
Die Teilnehmer wurden auf der Basis ihrer gemeinsamen<br />
hierarchischen Ebene in der Organisation ausgesucht. Dies<br />
führte dazu, dass sie freier über das gewählte Thema sprachen,<br />
ohne Angst von anderen verurteilt zu werden die für<br />
überlegener, erfahrener oder konservativer gehalten werden.<br />
Im Fall einer Fokusgruppe mit Immigranten die öffentliche<br />
Dienste wie z. B. ein Aufnahmezentrum in Anspruch nahmen<br />
zogen wir es vor, die Dienstleister und leitenden Angestellten<br />
nicht einzubeziehen. Dies sollte sicherstellen, dass die<br />
Äußerung von Meinungen, Einstellungen und Tendenzen der<br />
Nutzer nicht blockiert wurde.<br />
Im Wesentlichen wurden die Teilnehmer darum gebeten, dem<br />
Schema des interkulturellen Kompetenzprofils zuzustimmen<br />
oder es abzulehnen.
28<br />
Die Ergebnisse<br />
Erläuterung der Begriffe „Kompetenz“ und „interkulturell“<br />
1. Kompetenz<br />
Wir möchten den Begriff von „Kompetenzerwerb“ in drei<br />
Stufen vorstellen:<br />
1. Stufe: Erwerb des notwendigen Wissens vor jeder Berufstätigkeit<br />
und/oder Einarbeitung.<br />
Bei „kognitiver Ausbildung“ muss dieses Wissen innerhalb des<br />
vorgeschlagenen Kompetenzprofils klargestellt werden; wir<br />
definieren solche Kompetenzen in allgemeinen Begriffen wie:<br />
wissen<br />
erkennen<br />
verstehen<br />
2. Stufe: Fachliche Fähigkeiten, das angeeignete Wissen zur<br />
Zielerreichung zu nutzen.<br />
„Zu wissen“ ist eine Sache, „fähig zu sein“ eine andere. Wir<br />
platzieren diese Handlungskompetenzen im vorgeschlagenen<br />
Kompetenzprofil unter „fähig sein zu...“ .<br />
3. Stufe: Fachliche Fähigkeit, die Ergebnisse der eigenen<br />
Handlungen zu bewerten.<br />
Während der Arbeitgeber das Fachpersonal durch Befragung<br />
der Dienstleistungsnutzer beurteilt, bewertet der Fachmann<br />
die Ziele die er erreicht hat selbst. Die Gründe dafür ob ein Ziel<br />
nicht, nur teilweise oder planmäßig erreicht wurde, müssen<br />
festgestellt und analysiert werden (warum? wie?).<br />
Wir befinden uns im Kontext des Erlernens von Selbstbewertungstechniken:<br />
die eigenen Kompetenzen entwickeln und<br />
stärken.<br />
2. Interkulturell<br />
Was könnten wir über den Begriff „interkulturell“ sagen, außer<br />
dass er sich mit der Begegnung zweier Kulturen „von Angesicht<br />
zu Angesicht“ beschäftigt?<br />
Wir möchten den Begriff „von Angesicht zu Angesicht“ weiter<br />
ausführen.<br />
Jeder wird entsprechend seiner eigenen Kultur „spontan“ und<br />
„ohne Sicherheitsnetz“ reagieren.<br />
Der Experte bewegt sich in einem durch zwei Partner geschaffenen<br />
Kommunikationsrahmen, der unmöglich vorausgesehen<br />
oder geplant werden kann. Ebenso wenig wird es ihm<br />
möglich sein, alle Situationen die interkulturelle Kommunikation<br />
beinhalten aufzulisten oder eine präzise Liste von Verhaltensreaktionen<br />
zu liefern.<br />
Wir glauben, dass das Bewusstsein des Fachmannes darüber,<br />
dass eine interkulturelle Beziehung zusammen aufgebaut<br />
und das Ziel gemeinsam erreicht werden muss, seinen Ansatz<br />
bestimmt und ihm hilft, seine Kompetenzen aufzubauen und<br />
zu entwickeln.<br />
Kompetenzprofil im Rahmen einer interkulturellen<br />
„von-Angesicht-zu-Angesicht“-Beziehung<br />
Die vorgeschlagenen Begriffe allein sind nicht dazu geeignet,<br />
die fachlichen Kompetenzen in einer interkulturellen “von-Angesicht-zu-Angesicht”-Beziehung<br />
zu ermitteln.<br />
Wir unterscheiden nicht nach Tätigkeiten: Empfangspersonal,<br />
Sozialarbeiter, Ausbilder, Organisatoren, Mediatoren.<br />
Wir haben die Anforderungen des Arbeitgebers, was den<br />
Rahmen des Tätigkeitsprofils betrifft, nicht berücksichtigt.<br />
Darüber hinaus schien es uns wichtig „Kompetenzen“ und<br />
„Arbeitsplatz-Profil“ nicht zu vermischen.
Verständnis des Migrationsphänomens<br />
die Geschichte der Migration kennen<br />
den politischen, wirtschaftlichen und sozialen Status quo<br />
verstehen<br />
die Herkunft im Land anwesender Migranten kennen<br />
wissen, warum und wie Immigranten und ihre Familien<br />
kamen (und immer noch kommen)<br />
Hemmnisse verstehen: Rassismus, Diskrimination<br />
Kenntnis der eigenen Bürgerrechte und -pflichten und der<br />
eigenen Gesellschaft<br />
die wichtigsten Gesetze und Verordnungen kennen<br />
Zugang zu Wohngelegenheiten, Arbeit, Ausbildung und<br />
gesellschaftlichem Leben<br />
Zugang zu Einbürgerung<br />
Fähigkeit, Kompetenzen und Kommunikationsstrategien im<br />
Rahmen einer interkulturellen “von-Angesicht-zu-Angesicht”-<br />
Beziehung zu entwickeln.<br />
Wissen, erkennen, feststellen:<br />
den Mechanismus einer “von-Angesicht-zu-Angesicht”-<br />
Beziehung<br />
die Affekte des Partners (und die möglichen kulturellen<br />
Gründe dafür)<br />
eigene Affekte und Einfühlungsvermögen<br />
Verstehen:<br />
Kommunikationshemmnisse (kultureller Art)<br />
Akzeptanz der eigenen Grenzen<br />
Bewerten und auswerten:<br />
die eigene Fähigkeit, systematisch zu überprüfen, ob man<br />
verstanden wurde<br />
die eigene Fähigkeit, die kulturelle Identität des anderen<br />
zu respektieren<br />
die eigene Fähigkeit, das Unakzeptable zu akzeptieren<br />
(kulturelle Unterschiede)<br />
29<br />
K A P I T E L 4
30<br />
K A P I T E L 5
Aufbau eines interkulturellen<br />
Trainingsmodells<br />
Vom Modul zum Modell und umgekehrt ...<br />
Auf der Basis der bis dahin durchgeführten Arbeit erreichten<br />
wir die Phase der Entwicklung des interkulturellen Trainingsmodells.<br />
Dem Projektdurchführungsplan entsprechend war die<br />
Mitarbeit aller Partner beim Aufbau des Modells erforderlich.<br />
Nachfolgend sind die Unterlagen aufgeführt, die die Partner<br />
zur Unterstützung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben erhielten.<br />
Ein Trainingsmodell muss unbedingt aus Modulen zusammengesetzt<br />
werden.<br />
Trainingsmodell…<br />
31<br />
K A P I T E L 5<br />
Methodik<br />
Kompetenzen sind das Wissen, die Fähigkeiten und individuellen<br />
Ressourcen, die eine Person hat, um sich auf der<br />
persönlichen Ebene zu entwickeln und um im sozio-kulturellen<br />
sowie im Arbeitsumfeld erfolgreich zu sein.<br />
Bei der Entwicklung eines Trainingsmodells auf der Basis von<br />
ISFOL -Vorschlägen (Institute for development of workers’<br />
training), entschieden wir uns, Kompetenzen in Basis, transversal<br />
und fortgeschritten aufzuteilen.<br />
… Trainingsmodul<br />
… Trainingsmodul<br />
… Trainingsmodul<br />
… Trainingsmodul<br />
Kompetenzen<br />
Basiskompetenzen: notwendiges Grundwissen, um Arbeit zu<br />
finden und um Bürgerrechte wahrnehmen zu können (bezogen<br />
auf sprachliche, technisch-wissenschaftliche, historische<br />
und sozio-ökonomische Gebiete).<br />
Transversale Kompetenzen: Kommunikative, diagnostische<br />
und Entscheidungsfindungs-Fähigkeiten, die nicht spezifisch<br />
einer bestimmten Tätigkeit zugeordnet werden, sondern sich<br />
auf die diagnostischen, emotionalen und Verhaltens-Charakteristiken<br />
eines Individuums beziehen und den Transfer von<br />
Kompetenzen von einem Arbeitsplatz zum nächsten erlauben.<br />
Fortgeschrittene Kompetenzen: Das ganze Wissen und die<br />
gesamten Fähigkeiten, die mit der Ausführung spezifischer<br />
beruflicher Aktivitäten unterschiedlicher Gebiete und Bereiche<br />
verbunden sind.
32<br />
Wie werden Module aus Kompetenzgebieten<br />
entwickelt?<br />
Nehmen wir eine Kompetenz auf der Basis des ISFOL<br />
Modells, entwickelt aus den im Leonardo Projekt gewonnenen<br />
Erkenntnissen: sie kann in „aktivierte Einheiten” aufgeteilt<br />
werden. Zum Beispiel transversale Kompetenzen:<br />
Transversale Kompetenzen<br />
Aktivierte Einheiten…<br />
Basis Kompetenzen<br />
Aktivierte Einheiten…<br />
diagnos-<br />
tizieren<br />
interagieren<br />
angehen<br />
Fremdsprache lernen<br />
Immigrations-Gesetze<br />
Organisation des<br />
Service-Netzwerks<br />
… Die eigenen Kompetenzen und<br />
Verhaltensweisen diagnostizieren<br />
… Probleme diagnostizieren<br />
… kommunizieren<br />
… in Gruppen arbeiten<br />
… verhandeln<br />
Kulturelle Anthropologie<br />
Menschenrechte<br />
… Selbstlernfähigkeit stärken<br />
… Probleme angehen und lösen<br />
… kreative Lösungen entwickeln<br />
… Englisch<br />
… Französisch etc.<br />
E L E M E N T E<br />
… EU Gesetze und Richtlinien zur<br />
Immigration<br />
… Nationale Gesetze zur Immigration<br />
… Gesundheitsfürsorge<br />
… Öffentliche Dienstleistungen<br />
… Ausbildung<br />
… Private Dienstleistungen<br />
… Kulturbegriff<br />
… Theorie der kulturellen Mediation<br />
… Soziologie ethnischer Beziehungen<br />
… Internationales Gesetz<br />
… Fundamentale Menschenrechte<br />
E L E M E N T E
Was sind aktivierte Einheiten?<br />
Aktivierte Einheiten sind Trainingsstandards, die darauf<br />
abzielen, berufliche Kompetenz zu erreichen.<br />
Die aktivierte Einheit:<br />
ist ein Standard, d. h. sie ist ein Referenzmodell zur<br />
Erreichung von Kompetenzen;<br />
ist ein Minimalstandard, weil sie sich in Begriffen wie<br />
Inhalte, Dauer und methodische Voraussetzungen darstellt;<br />
kann den anderen Einheiten hinzugefügt werden, entsprechend<br />
der anvisierten Trainingsmodelle;<br />
ist autonom, da sie das erwartete Resultat des Kompetenzaufbaus<br />
für den Arbeitsmarkt erreicht.<br />
Damit sie sinnvoll ist, kann eine aktivierte Einheit in Elemente<br />
unterteilt werden. Jedes dieser Elemente ist um eine Serie von<br />
Komponenten gruppiert, die helfen, es zu definieren:<br />
Titel<br />
Erwartete Ergebnisse<br />
Aktivitäten<br />
Kompetenzen<br />
Zugangsvoraussetzungen<br />
Inhalte<br />
Dauer<br />
Unterrichtsmethoden und -Instrumente<br />
Prüfmethoden<br />
Auf der Basis des bisher Niedergeschriebenen können wir die<br />
aktivierten Einheiten (oder deren beinhaltete Elemente) als ein<br />
Modul unseres Trainingsmodells betrachten.<br />
Aktivierte Einheiten…<br />
Element einer aktivierten<br />
Einheit…<br />
… Modul<br />
Die Komponenten in Kürze<br />
Titel: Der Name einer aktivierten Einheit oder ihrer Elemente<br />
Erwartete Ergebnisse: Das allgemeine Ziel und das zu erreichende<br />
Ergebnis .<br />
Aktivitäten: Eine Liste grundlegender Aktivitäten, die durchgeführt<br />
werden sollen, um die erwarteten Ergebnisse zu<br />
erreichen.<br />
Kompetenzen: die verschiedenen Arten von Kompetenzen die<br />
zur Durchführung der Aktivitäten erforderlich sind.<br />
Zugangsvoraussetzungen: Beschreibung der zur Teilnahme<br />
an der Ausbildung notwendigen Voraussetzungen (Qualifikation,<br />
Teilnahmebescheinigung) oder Kompetenzen.<br />
Inhalte: die spezifischen behandelten Inhalte.<br />
Dauer: die Stundenanzahl, die zur Durchführung der Einheiten<br />
oder Elemente notwendig sind. Diese kann absolut oder als<br />
Bandbreite zwischen Minimum und Maximum angegeben<br />
werden.<br />
Trainingsmethoden und -instrumente: die unterschiedlichen<br />
Modalitäten, in denen Trainingszusammenhänge behandelt<br />
werden (z.B. Klassenzimmer, Trainingskurse oder am Arbeitsplatz).<br />
Prüfmethoden: Die zu verwendenden Methoden zur Prüfung<br />
der Wirksamkeit des Trainings in Bezug auf die erwarteten<br />
Resultate.<br />
33<br />
K A P I T E L 5
34<br />
Ein Beispiel für das Verfahren zur Entwicklung eines interkulturellen<br />
Kompetenzmodells<br />
Titel<br />
Sprache…<br />
Erwartete<br />
Resultate<br />
… Erlernen einer<br />
Fremdsprache<br />
EU<br />
Immigrationsgesetze…<br />
… Umfangreiches<br />
Wissen über EU Ge-<br />
setze und Richtlinien<br />
über Immigration<br />
Organisation des<br />
Dienstleistungs-<br />
Netzwerks…<br />
… Kenntnis der Abläufe<br />
und Akteure in der<br />
Leistungserbringung<br />
AKTIVITÄTEN<br />
KOMPETENZEN<br />
INHALTE<br />
DAUER<br />
PRÜFMETHODEN<br />
METHODEN UND WERKZEUGE<br />
Umgang mit Aus-<br />
ländern…<br />
… Fähigkeit, Beziehun-<br />
gen mit Ausländern<br />
und Immigranten er-<br />
folgreich zu lenken<br />
Problemdiagnose…<br />
… Fähigkeit, Arbeitspro-<br />
bleme verschiedener<br />
Art (technisch, relatio-<br />
nal, organisatorisch)<br />
zu diagnostizieren<br />
Feststellen: die grundlegenden Charakteristiken eines organisa-<br />
torischen Zusammenhangs: einer Tätigkeit; eines Problems durch<br />
Nutzen unterschiedlicher Informationen über Problemlösungstechniken<br />
und Verfahrensfehler<br />
Fähigkeit: Informationen aus verschiedenen Quellen zu sammeln,<br />
einzuordnen und zu interpretieren: Fehler während der diagnostischen<br />
Phase festzustellen: Identifizieren und definieren von Problemen:<br />
Kenntnis der Basistechniken zur Diagnostizierung komplexer<br />
Probleme: Identifizieren und Nutzen von Informationsquellen zu<br />
einem spezifischen Problem<br />
Informationsquellen (Techniken für das Sammeln von Informationen):<br />
Probleme finden und lösen: Fehlerdiagnose und Überwachung<br />
des Diagnoseprozesses<br />
39 Stunden aufgeteilt in:<br />
9 stunden: Situationsdiagnose<br />
15 Stunden: Problemdiagnose<br />
15 Stunden: Fehlerdiagnose<br />
Übungen und Simulationen unterstützt durch audiovisuelle<br />
Werkzeuge<br />
Fallstudien und Simulationen von Aktivitäten
35<br />
N O T I Z E N
36<br />
Vorstellung der Partnerschaft<br />
Risorse – RpR spa<br />
ist das ausführende Organ der Stadtverwaltung und Provinz<br />
Roms, verantwortlich für den Aufbau und Einsatz komplexer<br />
Maßnahmen zur Umgestaltung, Wertsteigerung und sozioökonomischen<br />
Entwicklung des Territoriums.<br />
Risorse – RpR spa unterstützt die Stadtbehörde und bietet<br />
Beratung bei der Verwaltung der Stadt Rom an. Die Firma<br />
gestaltet die soziale Teilnahme an den komplexen Prozessen<br />
der städtischen Umwandlung. Risorse – RpR spa identifiziert<br />
und koordiniert die technischen und wissenschaftlichen<br />
Ressourcen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Stadt,<br />
um Prozessinnovation und Produktqualität in der Dienstleistungsbranche<br />
zu fördern.<br />
Die Firma nimmt als Organisator und Koordinator an Städtenetzwerken<br />
und Entwicklungsprojekten auf nationalem und<br />
internationalem Niveau teil.<br />
www.risorseperroma.it<br />
Stadt Rom<br />
Die Stadtverwaltung von Rom, eine lokale Regierungsbehörde,<br />
arbeitet seit Jahren auf dem Gebiet der Interkulturalität, an<br />
Themen der Immigration und generell an den Fragen, die sich<br />
durch die Anwesenheit ausländischer Mitbürger ergeben. Um<br />
sich dieser Herausforderung zu stellen, bietet sie ein breites<br />
Angebot fachkundiger Dienstleistungen an, welche soziale<br />
Unterstützung, Aufnahmedienste, kulturelle Mediation, Kindererziehung,<br />
Unterstützung der Unternehmen und Berufsorientierung<br />
umfassen.<br />
Desweiteren setzte der Bürgermeister im Jahr 2001 einen<br />
Sonderausschuss ein mit der Aufgabe, eine geeignete Politik<br />
für den Umgang mit der neuen multiethnischen Gesellschaft<br />
zu entwickeln, um ein besseres Zusammenleben und die<br />
Integration der neuen fremden Mitbürger zu gewährleisten. Im<br />
Fokus dieses neuen Ansatzes steht besonders der Umgang<br />
mit den kulturellen Unterschieden und die Verwaltung der verschiedenen<br />
Völkergruppen durch gewählte Vertreter aus ihren<br />
Reihen sowie die Aufwertung ihrer Rolle bezüglich sozioökonomischer<br />
Entwicklung und Servicequaltiät .<br />
In diesem Zusammenhang war eine der wichtigsten Prioritäten<br />
das Training des ausführenden Personals. In einer synergetischen<br />
Zusammenarbeit mit dem Ausschuss für multiethnische<br />
Angelegenheiten hat die Abteilung für Personal und<br />
Dezentralisierung Ausbildungswege für das ausführende<br />
Personal gefördert, zur Entwicklung multikultureller Kompetenzen<br />
und Anhebung der Qualität der Dienstleistungen für<br />
ausländische Nutzer.<br />
www.comune.roma.it, claudiorossi@infinito.it<br />
a.iozzino@comune.roma.it, p.sbriccoli@comune.roma.it
CIES<br />
CIES ist eine gemeinnützige Nichtregierungsorganisation<br />
(NRO) mit Einrichtungen in Rom und Ferrara (Italien). CIES hat<br />
seit 22 Jahren Erfahrungen in Italien und im Ausland gesammelt<br />
und engagiert sich für die Realisierung einer multikulturellen<br />
Gesellschaft, die auf der vollen Integration der Immigranten<br />
basiert.<br />
Die Organisation wurde im Jahr 1983 als Resultat der Initiative<br />
einer Gruppe von Ausbildern und Personen, die im Bereich<br />
kooperativer Entwicklung arbeiten, gegründet. Seitdem arbeitet<br />
sie an der Verringerung des Abstands zwischen dem<br />
Norden und dem Süden dieser Welt und der Errichtung eines<br />
neuen Gleichgewichts, basierend auf Frieden und fairer Verteilung<br />
der Ressourcen unseres Planeten.<br />
Wichtigste Tätigkeitsbereiche<br />
Interkulturalität, Ausbildung für Globalität, Kommunikation<br />
Agentur für interkulturelle Mediation<br />
Entwicklungs-Kooperation<br />
Dokumentationszentrum<br />
CIES arbeitet in 60 Entwicklungsprojekten in Ländern Afrikas,<br />
Lateinamerikas und in Albanien. Es beschäftigt 500 kulturell-linguistische<br />
Mediatoren, die 50 verschiedene Sprachen<br />
sprechen, um die Kommunikation zwischen Beschäftigten<br />
der öffentlichen Verwaltung, Nutzern und privaten Dienstleistern<br />
zu fördern.<br />
www.cies.it, cies@cies.it<br />
Stadt Bologna<br />
37<br />
V O R S T E L L U N G<br />
Comune di Bologna<br />
Mit einer Bevölkerung von fast 400.000 Einwohnern ist<br />
Bologna die siebtgrößte Stadt Italiens. Die Zahl der in<br />
Bologna wohnhaften Ausländer beträgt 26.200, was 6,8 %<br />
der Bevölkerung entspricht. Das Büro für externe Beziehungen<br />
und internationale Projekte pflegt zahlreiche Partnerschaften.<br />
Das Engagement Bolognas für internationale Aktivitäten wird<br />
auch durch die Beteiligung der Stadt an wichtigen interntionalen<br />
Netzwerken wie Telecities, Eurocities und European<br />
Digital Cities deutlich. Der internationale Projektbereich bietet<br />
spezielle Unterstützung für alle Abteilungen der Stadtverwaltung,<br />
ebenso durch Förderanträge, wie auch durch Planung<br />
und Steuerung internationaler Kooperationsprojekte.<br />
Der Immigrationsdienst deckt den Bereich der Maßnahmen für<br />
die Immigranten in der Stadt Bologna ab<br />
www.iperbole.bologna.it<br />
Die Aktivitäten des Dienstes sind: Leitung der Aufnahmezentren<br />
für Immigranten, Asyl suchende und Flüchtlinge.<br />
www.comune.bologna.it<br />
relazioniinternazionali@comune.bologna.it
38<br />
ITD<br />
ITD wurde im Jahr 2000 gegründet. Die Firma hat ihren Sitz<br />
in Barcelona, Spanien. ITD beschäftigt sich mit der Konzeption<br />
und Entwicklung innovativer Projekte und Verfahren, die<br />
den Austausch von Wissen, kulturelle Entwicklung, soziale<br />
Integration fördern und sich mit den Auswirkungen auf lokaler<br />
Ebene befassen. Die Tätigkeitsbereiche sind: Immigration,<br />
Ausbildung und soziale Integration auf lokaler und europäischer<br />
Ebene.<br />
ITD bietet folgende Dienste an:<br />
Beratung: ITD konzentriert sich auf weit entwickelte<br />
Dienstleistungen, da es eine speziell im Bereich Kultur<br />
und soziale Themen arbeitende Organisation ist, die eine<br />
große Vielfalt sozialer Techniken mit tiefgreifendem Wissen<br />
kombiniert<br />
Ausbildung und Entwicklung von Bildungsplänen: ITD<br />
passt sich den spezifischen Bedürfnissen jeder Organisation<br />
an und bietet: Organisation und Auswahl der Kursinhalte,<br />
Konferenzen, Seminare, weiterführende Abschlüsse<br />
für Postgraduierte als Präsenzkurs oder Fernstudium und<br />
spezifische Pilotprojekte.<br />
Nachhaltigkeit: die Erfahrung in der Auswertung von<br />
Projekten half solide Methoden zu etablieren, welche die<br />
Durchführung von Ausbildungen, die Entwicklung von<br />
Projekten und Ausstattungsbereitstellung ermöglichen.<br />
Entwicklung von Netzwerken und Partnerschaften sowie<br />
Produkten und Leistungen auf Wunsch.<br />
ITD ist Teil der Gruppe ITD-TRÀNSIT-CEPS, die auf lokaler<br />
Ebene an kulturellen Aktivitäten beteiligt ist und soziale Zentren<br />
leitet. Etwa 200 Menschen sind in Barcelona beschäftigt.<br />
www.e-itd.com<br />
Regierung der Kanarischen Inseln<br />
Seit 2005 entwickelte das Arbeits- und Sozialministerium der<br />
Regierung der Kanarischen Inseln 8 interkulturelle Workshops,<br />
um den Zugang kultureller Mediatoren zum Arbeitsmarkt zu<br />
erleichtern.<br />
Das Phänomen der Immigration hat auf den Kanarischen<br />
Inseln besondere Auswirkungen. Daher wurden fünfzehn<br />
interkulturelle Mediatoren in den oben erwähnten Workshops<br />
ausgebildet. Jeder Workshop spezialisierte sich auf Angelegenheiten,<br />
die für die autonome Region der Kanarischen<br />
Inseln von speziellem Interesse sind.<br />
www.gobiernodecanarias.org
TEMPO Training & Consulting Ltd.<br />
ist eine privates Unternehmen, das auf Training, Bildungsbereiche<br />
und Europäische Projekte unter den Programmen<br />
Leonardo da Vinci, Sokrates, PHARE, Culture 2000 und der<br />
Initiative EQUAL spezialisiert ist. Die Trainingsabteilung bietet<br />
ein breites Angebot an Kursen, zugeschnitten auf die gewünschten<br />
Bereiche.<br />
Seit seiner Gründung im Jahre 1996 hat Tempo TC eng mit<br />
Universitäten, Stiftungen, mit Stadträten in der Region oder<br />
überregional, öffentlichen Institutionen in der tschechischen<br />
Republik und europaweit mit internationalen Partnern – unter<br />
Anderem der europäischen Kommission – zusammengearbeitet.<br />
Das Team begreift jedes Projekt als Herausforderung und<br />
ist bereit, sich in einer großen Auswahl neuer Bereiche zu<br />
engagieren.<br />
www.tempo.cz, www.tempo-eu.com<br />
chovancova@tempo.cz<br />
39<br />
V O R S T E L L U N G<br />
The Private Higher Professional School of Business<br />
Die Schule in Ostrava – Hrabuvka, Tschechische Republik,<br />
wurde im Jahr 1990 als private Wirtschaftsschule gegründet<br />
und 1996 umfirmiert in die private Hochschule der Betriebswirtschaft<br />
GmbH Ltd – Ostrava<br />
Wie sieht die Realität aus?<br />
Die morawisch-schlesische Region, in der die Schule liegt,<br />
leidet unter hoher Arbeitslosigkeit<br />
Nur 0,4 % der Diplomierten gründen ein Unternehmen in<br />
der Tschechischen Republik<br />
Es gilt, eine Menge von Hürden zu überwinden – unzureichende<br />
Berufsausbildung für Lehrer und daraus folgend<br />
unzureichende Kenntnisse der Graduierten.<br />
SVOŠP arbeitet eng mit Universitäten, Stiftungen, lokalen<br />
und regionalen Behörden, der Handelskammer, privaten und<br />
öffentlichen Institutionen in der Tschechischen Republik und<br />
internationalen Partnern zusammen. SVOŠP hat Erfahrung in<br />
der Entwicklung von Trainingskursen gesammelt und ebenso<br />
in europäischen Projekten wie Comenius und Leonardo da<br />
Vinci.<br />
www.vsp.cz, SVOSP@eco.cz
40<br />
Stadt Paris<br />
Paris, die französische Hauptstadt, profitierte schon immer<br />
vom ständigen Zustrom der Immigranten. 18 % der Pariser<br />
sind Immigranten; manche davon Ausländer, andere haben<br />
die französische Staatsangehörigkeit. Paris ist eine Weltstadt,<br />
deren Kraft und Ansehen wächst, wenn jeder die Möglichkeit<br />
hat, seinen Beitrag zu leisten, eine persönliche Note zur gemeinsamen<br />
kulturellen Weiterentwicklung beizutragen.<br />
Das ist der Grund dafür, dass die Stadtverwaltung seit 2001<br />
echte Integrationspolitik betreibt, die auf drei wesentlichen<br />
Aktivitäten basiert: dem Kampf gegen Rassismus und Diskriminierung,<br />
der Beteiligung aller Pariser – ob Franzosen oder<br />
Ausländer – am Leben der Stadt, mit dem Schwerpunkt auf<br />
den Herkunftskulturen und der Geschichte der Immigration.<br />
Unter den Aktivitäten, die entwickelt wurden, um die Integration<br />
zu unterstützen, ist dieses auf europäischer Ebene<br />
entwickelte Handbuch, ein Teil des Kampfes gegen<br />
Diskriminierung und ebenso ein Teil unserer Bemühungen<br />
zur Verbesserung des Zusammenlebens.<br />
www.paris.fr<br />
IDEC S.A<br />
IDEC S.A. ist eine Trainings- und Beratungsfirma mit Sitz in<br />
Piräus, dem Hafen von Athen. IDEC unterstützt mit seinen<br />
technischen und Trainingskapazitäten die Aktivitäten verschiedener<br />
Unternehmensstrukturen wie KMU und größere<br />
griechische Firmen.<br />
Wichtigste Aktivitäten von IDEC sind:<br />
Training und Unternehmensberatung<br />
Ausbildungen, die IDEC in Zusammenarbeit mit Kammern,<br />
Unternehmensverbänden oder einzelnen Firmen organisiert,<br />
können von kurzer oder längerer Dauer sein und sich<br />
mit verschiedenen Themen befassen. Zu diesem Zweck<br />
hat IDEC eine Reihe von Methoden, Spielen, Handbüchern<br />
und Multimedia Softwarewerkzeugen entwickelt.<br />
Software und Multimedia-Entwicklung<br />
IDEC hat das Potenzial der Anwendung multimedialer<br />
Werkzeuge als kraftvolles Instrument zum Selbstlernen<br />
untersucht<br />
Internationale Aktivitäten<br />
IDEC nimmt an mehreren internationalen Netzwerken teil.<br />
IDEC kooperiert europaweit mit mehr als 170 Institutionen<br />
und mit fast 300 Experten in spezifischen Fachbereichen.<br />
Projekte<br />
IDEC hat mehrjährige Erfahrung in europäischen Projekten,<br />
die sich mit unterschiedlichen Trainingsaspekten<br />
befassen.<br />
www.idec.gr, info@idec.gr
OBES – Gewerkschaftsverband gewerblicher<br />
Arbeiter<br />
OBES wurde von sechs Gewerkschaften im Sommer 1979<br />
gegründet. Im Dezember 1983 war die Zahl der Gewerkschaften<br />
bereits auf 150 gestiegen. Die Mitglieder von OBES<br />
sind Gewerkschaften aller industriellen Bereiche Griechenlands.<br />
OBES nimmt an Projekten zur Verbesserung des kulturellen<br />
Niveaus seiner Gewerkschaftsmitglieder und der Arbeiterklasse<br />
im Allgemeinen teil. OBES engagiert sich in verschiedenen<br />
Projekten in Zusammenarbeit mit vielen Organisationen im<br />
In- und Ausland mit dem Ziel, seine Mitglieder zu informieren<br />
und die Informationen an so viele Arbeiter und Angestellte<br />
wie möglich zu verbreiten. Die Teilnahme konzentriert sich auf<br />
technische Themen, Gesundheit und Sicherheit, Arbeitsbeziehungen,<br />
Beschäftigung, die Förderung der europäischen<br />
Betriebsräte ebenso wie die Förderung aktiver Bürgerschaft.<br />
Gleichzeitig entwickelte OBES reichhaltiges pädagogisches<br />
Material über Gesundheits- und Sicherheitsthemen, Europäische<br />
Betriebsräte usw., das von Mitgliedern und anderen<br />
Interessierten genutzt wird.<br />
www.obes.gr.info@obes.gr<br />
41<br />
V O R S T E L L U N G<br />
<strong>Kolping</strong>-<strong>Bildungswerk</strong> Württemberg e.V.<br />
Das <strong>Kolping</strong>-<strong>Bildungswerk</strong> Württemberg ist ein bedeutender<br />
Anbieter im Bereich der Aus- und Weiterbildung. In den letzten<br />
40 Jahren hat es sich zu einer modernen und effizienten<br />
Bildungseinrichtung mit 14 Bildungszentren in Württemberg<br />
entwickelt. Dort unterrichten cirka 200 Mitarbeiter monatlich<br />
durchschnittlich 2000 Schüler. In unseren Schulen und<br />
Bildungszentren haben wir eine zunehmende Anzahl ausländischer<br />
Teilnehmer, momentan rund 22 %.<br />
Mit verschiedenartigsten Projekten engagieren sich die <strong>Kolping</strong>-Bildungszentren<br />
national und international im Rahmen<br />
der EU-Förderprogramme ESF Ziel3 (Europäischer Sozialfonds)<br />
und Leonardo da Vinci (Pilot- und Mobilitätsprojekte).<br />
Durch die jahrelange Tätigkeit in diesem Bereich konnten gute<br />
Kontakte zu Partnern in vielen europäischen Ländern geknüpft<br />
werden.<br />
Die Stabsstelle KEF, Koordination Europäische Förderung, in<br />
Ulm ist verantwortlich für die Koordination und Unterstützung<br />
der Bildungszentren bei der Durchführung dieser Projekte.<br />
www.kolping-bildungswerk.de<br />
kef@kolping-bildungswerk.de
42<br />
Stadt Ulm<br />
Die Stadt Ulm mit 2200 Verwaltungsmitarbeitern hat seit<br />
Juli 2001 eine Abteilung für europäische Koordination. Der<br />
Oberbürgermeister der Stadt, Ivo Gönner, leitet diese Abteilung.<br />
Die Europakoordinatorin, Dorothea Hemminger, nahm<br />
an diesem Projekt teil. Sie ist zuständig für die Koordination<br />
europäischer Angelegenheiten und entwickelt und betreut<br />
europäische Projekte.<br />
Gemeinsam mit der Abteilung ihres Kollegen, Gerhard Wörner,<br />
hatte sie das Bedürfnis, die in Ulm gemachten Erfahrungen<br />
aus verschiedenen Projekten im Migrationsbereich mit<br />
anderen europäischen Städten und Bildungseinrichtungen zu<br />
teilen, um eine gemeinsame europäische Methode interkulturellen<br />
Trainings zu entwickeln.<br />
Die Stadt Ulm hat 119.000 Einwohner, 18 % sind ausländischer<br />
Herkunft, 7 % sind Deutsche aus der ehemaligen<br />
Sowjetunion. Ulm ist ein regionales Zentrum im Bundesland<br />
Baden-Württemberg im Südwesten Deutschlands.<br />
www.ulm.de, d.hemminger@ulm.de<br />
Stadt Spaichingen<br />
Spaichingen, eine Stadt mit 12.000 Einwohnern, liegt im<br />
Südwesten Deutschlands. 24 % der Bewohner wurden außerhalb<br />
Deutschlands geboren, die meisten sind Immigranten<br />
aus Ost- und Süd-Ost-Europa. Seit der Zeit, als die ersten<br />
Immigranten 1975 aus Rumänien eintrafen, hat Spaichingen<br />
Erfahrung in der Integrationsarbeit.<br />
Seit 1990 gab es einen starken Zustrom von Russlanddeutschen.<br />
Spaichingen bietet zahlreiche Aktivitäten, um die<br />
Integration zu unterstützen wie Lotsen, Sprachunterricht,<br />
Hilfe bei der Arbeitsplatzsuche, Weiterbildung und sportliche<br />
Aktivitäten.<br />
www.spaichingen.de
I N T E R<br />
C U L T U R A L<br />
T R A I N I N G<br />
Interkulturelles<br />
Trainingsmodell
2<br />
PROJEKT<br />
FÖRDERUNG<br />
PARTNER<br />
Comune di Bologna<br />
www.interculturaleurope.org<br />
Dieses Projekt wurde mit finanzieller Unterstützung der<br />
Europäischen Union realisiert. Der Inhalt dieser Veröffentlichung<br />
liegt in der alleinigen Verantwortung der Projektpartner<br />
und spiegelt nicht unbedingt die Meinung oder Haltung der<br />
Europäischen Union wider.
MODELL<br />
Das interkulturelle Trainingsmodell<br />
Einleitung<br />
Trainingsbereiche<br />
Trainingsleitfaden<br />
Kompetenzeinschätzung<br />
Modul 1.1 Kultur und Stereotypen<br />
Modul 1.2 Kulturräume<br />
Modul 1.3 Geschichte der Migration<br />
Modul 2.1 Gesetzgebung<br />
Modul 2.2 Menschenrechte<br />
Modul 3.1 Fremdsprachen – Basis<br />
Modul 3.2 Sprachen Erlernen:<br />
Basiskurs Englisch oder Französisch<br />
Modul 4.1 Kommunikation<br />
Modul 4.2 Interkulturelle Kommunikation<br />
Modul 4.3 Problemlösung<br />
Modul 4.4 Interkulturelles Konfliktmanagement<br />
Modul 4.5 Interkulturelles Lernen –<br />
Interkulturelle Ausbilderkompetenz<br />
Modul 4.6 Ausbildung kultureller Mediatoren<br />
Modul 4.7 Interkulturelles Lernen für spezielle Gruppen<br />
Modul 5.1 Service Netzwerk und öffentliche Ordnung<br />
Modul 5.2 Teamwork im multikulturellen Arbeitsumfeld<br />
Modul 5.3 Praktischer Ansatz durch Projektarbeit<br />
Modul 5.4 Training für das höhere Management<br />
Modul 6.0 Feedback<br />
ICT/Label<br />
Vorwort<br />
Zertifizierung<br />
Kompetenzbewertung für die Zertifizierung<br />
Inhalte der Zertifizierung<br />
Europäische Richtlinien der Dritten Allgemeinen Regelung<br />
zur Anerkennung beruflicher Qualifikationen<br />
Bei Begriffen, die sich auf beide Geschlechter beziehen, hat der Verfasser aufgrund<br />
der besseren Lesbarkeit auf die weibliche Form verzichtet.<br />
04<br />
48<br />
I N H A L T<br />
3
4<br />
M O D E L L
Das Interkulturelle Trainingsmodell<br />
Einleitung<br />
Das von den Partnern erarbeitete Trainingsmodell wurde<br />
durch den Einsatz von Fokusgruppen überprüft. Die Teilnehmer<br />
sollten Wirksamkeit, Effizienz und Realisierbarkeit sowie<br />
Wirkung und Bedeutung des modular strukturierten Trainings<br />
prüfen.<br />
Unter Wirksamkeit ist die Erfolgsquote bei der Zielerreichung<br />
zu verstehen. Unter Effizienz versteht man das Erreichen der<br />
vorgesehenen Ziele mit möglichst geringem Aufwand.<br />
Die Realisierbarkeit konzentriert sich auf die Möglichkeiten,<br />
das Trainingsangebot langfristig umzusetzen.<br />
Mit der Wirkung wird die Beurteilung der Auswirkung oder<br />
des Einflusses des Trainingsangebotes auf die Arbeit der<br />
Zielgruppen angestrebt. Die Bedeutung misst den Stellenwert<br />
des Trainings an sich und im Vergleich mit anderen Trainingsprogrammen,<br />
um Aspekte wie Nutzen und Aktualität zu<br />
analysieren.<br />
Diese Kriterien wurden verwendet, um die Struktur und Organisation<br />
des modularen Trainings zu überprüfen. Insgesamt<br />
sollte festgestellt werden, ob das Training den Bedürfnissen<br />
der Zielgruppen entspricht.<br />
5<br />
M O D E L L<br />
Aufgrund der Überprüfung durch die Fokusgruppen wurde<br />
Änderungsbedarf erkennbar. Einige wichtige Anmerkungen<br />
regten dazu an, das strukturelle und organisatorische System<br />
des Modells teilweise zu überdenken.<br />
Die für das Trainingsangebot allgemeingültigen Punkte (Ziele,<br />
Effizienz, Rentabilität, Dauer, Wirkung und Bedeutung) wurden<br />
im Großen und Ganzen anerkannt. Es wurde jedoch noch<br />
stärker darauf geachtet, eine positive Wirkung zu erreichen.<br />
Insgesamt wurde festgestellt, dass das Training helfen kann<br />
Veränderungen herbeizuführen, was bereits einen Erfolg an<br />
sich darstellt.<br />
In diesem Sinne wurde das Angebot gesehen als:<br />
ganzheitlicher Ansatz für interkulturelles Training<br />
innovativ dank seiner umfangreichen und<br />
ambitionierten Ziele<br />
neu durch seinen europäischen und normativen Ansatz<br />
inhaltlich abwechslungsreich<br />
gut auf die Zielgruppen abgestimmt<br />
flexibel und anpassbar an den potentiellen Nutzer<br />
und seine jeweilige Organisation<br />
Zwei Ebenen wurden für die künftigen Teilnehmer entsprechend<br />
ihrer Ausgangsvoraussetzungen festgelegt:<br />
Basis und fortgeschritten.
6<br />
Trainingsbereiche<br />
Aufgrund des von den Fokusgruppen erhaltenen Feedbacks<br />
und um eine bessere Übersicht für potentielle Nutzer zu<br />
erreichen, wurde das Trainingsangebot in folgende Bereiche<br />
aufgeteilt:<br />
1. Kultur<br />
Modul 1.1 Kultur und Stereotypen<br />
Modul 1.2 Kulturräume<br />
Modul 1.3 Geschichte der Migration<br />
2. Gesetzliche Rahmenbedingungen<br />
Modul 2.1 Gesetzgebung<br />
Modul 2.2 Menschenrechte<br />
3. Sprache<br />
Modul 3.1 Fremdsprachen – Basis<br />
Modul 3.2 Sprachen Erlernen: Basiskurs Englisch<br />
oder Französisch<br />
4. Soziale Kompetenzen<br />
1. Beziehungsebene<br />
Modul 4.1 Kommunikation<br />
Modul 4.2 Interkulturelle Kommunikation<br />
Modul 4.3 Problemlösung<br />
Modul 4.4 Interkulturelles Konfliktmanagement<br />
2. Ausbildungsbereich<br />
Modul 4.5 Interkulturelles Lernen – Interkulturelle<br />
Ausbilderkompetenz<br />
Modul 4.6 Ausbildung kultureller Mediatoren<br />
Modul 4.7 Interkulturelles Lernen für spezielle Gruppen
5. Dienstleistungsbereich<br />
Modul 5.1 Service Netzwerk und öffentliche Ordnung<br />
Modul 5.2 Teamwork im multikulturellen Arbeitsumfeld<br />
Modul 5.3 Praktischer Ansatz durch Projektarbeit<br />
Modul 5.4 Training für das höhere Management<br />
6. Beurteilung<br />
Modul 6.0 Feedback<br />
7<br />
M O D E L L
8<br />
Trainingsleitfaden<br />
Dieser Leitfaden wurde als Teil des Interkulturellen Trainingsmodells<br />
erstellt. Dieses Modell ist das Resultat des Projektes<br />
„Interkulturelles Training für die soziale Integration in Europa“.<br />
Ziel dieses Leitfadens ist die Unterstützung beim richtigen<br />
Einsatz der didaktischen Werkzeuge und Module, welche als<br />
Antwort auf die Trainingsbedürfnisse entwickelt wurden, die<br />
wir in unserer Recherche in der ersten Phase des Projektes<br />
erkannt haben.<br />
Der Leitfaden ist speziell für die Ausbildungsverantwortlichen<br />
und Ausbilder gedacht, die an der Umsetzung des Trainingsmodells<br />
teilnehmen und besteht im Wesentlichen aus<br />
einfachen Empfehlungen zum bestmöglichen Einsatz der<br />
Lernwerkzeuge und Vorschlägen für den Ausbilder.<br />
Obwohl manche dieser Werkzeuge und Module unabhängig<br />
und autonom genutzt werden können, sind sie alle komplementär<br />
und wurden für eine kombinierte Nutzung innerhalb<br />
eines organisierten und angeleiteten In-House Trainings<br />
entworfen.<br />
Das Trainingsmodell ist in 19 Module strukturiert. Alle beinhalten<br />
die vorgeschlagene Ebene, Voraussetzungen, allgemeine<br />
und spezifische Ziele, einige Vorschläge für die Inhalte, allgemeine<br />
Kompetenzen, Methoden, vorgeschlagene Prüfmethoden<br />
und vorgeschlagene Dauer für zwei Ebenen: Basis<br />
und fortgeschritten. Die Module sind für Teilnehmerkreise von<br />
Anfängern und Fortgeschrittenen gedacht<br />
Die Anleitung für die Ausbilder findet man in Form von Notizen<br />
unter den jeweiligen Modulen. Natürlich muss der Trainer sich<br />
immer bewusst sein, das jeder Kurs stark von den Erfahrungen<br />
und dem Engagement der Teilnehmer abhängt. Die<br />
Anleitungen zeigen lediglich Möglichkeiten auf, das Lernen<br />
anregender und effizienter zu gestalten.<br />
Unter diesem Gesichtspunkt empfehlen wir dringend die Aufnahme<br />
eines Moduls zur Kompetenzeinschätzung, welches<br />
mehrere Ziele verfolgt. In der Anfangsphase erlaubt es die<br />
Vorstellung der allgemeinen Ziele des Trainings und gleichzeitig<br />
die Feststellung der Fähigkeiten/Kompetenzen/Wissen<br />
der Teilnehmer (und natürlich den Abstand zwischen diesen<br />
und dem zu erreichenden Ziel). Es ermöglicht den Ausbildern<br />
auch, die Kurse nach den aktuellen Bedürfnissen der Teilnehmer<br />
zu gestalten.<br />
Kompetenzeinschätzung<br />
Zielgruppe: Mitarbeiter in Bildungseinrichtungen, örtlichen<br />
Behörden und NRO (Sozialarbeiter)<br />
Allgemeines Ziel: Definition des individuellen<br />
Trainingsumfangs<br />
Spezifisches Ziel: Bewertung der Kompetenzen der<br />
Kursteilnehmer und Festlegung der spezifischen<br />
interkulturellen Struktur des Trainingspakets<br />
Die Kompetenzeinschätzung ist in unterschiedliche Phasen<br />
aufgeteilt. Sie beinhaltet eigene Instrumente und Ergebnisse/<br />
Produkte<br />
1. Vorbereitungsphase: Vorstellung und Begrüßung<br />
Ziele:<br />
Informationsklarheit zur Erleichterung des Einstiegs<br />
Feststellung des Trainingsbedarfs durch eingehende<br />
Prüfung<br />
Definition spezifischer Ziele<br />
2. Erkundungsphase<br />
Ziele:<br />
Verständnis der Motivation des Einzelnen, am Training<br />
teilzunehmen<br />
Bewertung der Fähigkeiten und Kompetenzen, die durch<br />
Berufserfahrung erworben wurden<br />
Überblick über Allgemeinwissen, Schulbildung, berufliche<br />
Ausbildung und Berufserfahrung<br />
Feststellung der erforderlichen Kompetenzen und vor–<br />
handener Fähigkeiten, realistische Planung des<br />
Ausbildungsbedarfs
3. Schlussphase<br />
Während dieser Phase können…<br />
die in den vorigen Phasen erreichten Ergebnisse ver -<br />
glichen werden. Dies bietet die Möglichkeit einer<br />
Gesamtbeurteilung.<br />
die Stärken und Schwächen des Trainings abgesteckt<br />
werden.<br />
ein verständlicher und klarer Weg für die Realisierung<br />
konkreter Phasen, die Mittel und die notwendige Dauer<br />
für die Weiterführung des Ausbildungsangebotes geplant<br />
werden.<br />
4. Ergebnisse<br />
Kompetenzportfolio: im Kurs erworbene Fähigkeiten und<br />
die Potentiale, die ein Mensch während seines privaten<br />
und beruflichen Lebens entwickelt hat.<br />
Synthese oder Profil: Bewertung der Rahmenbedingungen,<br />
der Ressourcen, der Kompetenzentwicklung, der<br />
Schwächen und Stärken des gesamten Trainings.<br />
5. Bewertungsinstrumente<br />
Befragung<br />
Gruppenarbeit<br />
Prüfung und Zeugnis<br />
9<br />
M O D E L L
M 1 . 1<br />
10<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />
Sozialarbeiter in NRO (Nicht-Regierungs-Organisationen)<br />
Titel Eigene Kultur – Fremde Kultur (Geschichte der Migration)<br />
Ebene Basis oder fortgeschritten<br />
Voraussetzungen keine<br />
Inhalt Erster Teil: kulturelles Wissen<br />
Erläuterung des Kulturbegriffs, Schlüsselkategorien (ethnische Gruppe, Rasse,<br />
Rassismus, Multikulturalität, Geschlecht, Nationalität, Religion)<br />
Eigene soziale und kulturelle Identität<br />
Vorurteile und Stereotypen<br />
Integrationshemmnisse<br />
Fremdenhass und Rassismus<br />
Zweiter Teil: Geschichte der Migration<br />
Geschichte und Ursachen der Migration<br />
Informationen über die politische und soziale Lage in Europa<br />
Aktuelle Einwanderungspolitik auf nationaler und europäischer Ebene<br />
Quantitative und qualitative Daten über Ausländer im Land<br />
Kompetenzen Die Fähigkeit, die Bedeutung der eigenen kulturellen Identität zu reflektieren<br />
Basiswissen über andere Kulturen<br />
obligatorisch<br />
Leitziel Heranführen an einen Kulturbegriff, die Geschichte der Migration und<br />
Ursachen für Diskriminierung<br />
Spezifische Ziele Erlangen eines Verständnisses von Kultur, Multikulturalität und Nationalismus,<br />
sowie eines Bewusstseins für Vorurteile und Stereotypen; deren Ursachen und<br />
Folgen verstehen lernen und Arten des Umgangs damit entwickeln.<br />
Die Fähigkeit, sich mit Stereotypen auseinanderzusetzen und darüber zu<br />
diskutieren
Aktivitäten Auseinandersetzung mit der eigenen Kultur<br />
Erwartete Ergebnisse Entwickeln eines reflektierten Kulturbegriffs<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethoden Fallstudien<br />
Grundwissen über die geschichtliche Entwicklung des Herkunftslandes<br />
Begriff von der Immigrationsgeschichte des eigenen Landes und Europas<br />
Fähigkeit, soziale, religiöse und politische Vorurteile zu erkennen und richtig<br />
einzuordnen<br />
Fähigkeit zur Recherche<br />
Frontalunterricht, Dokumentarfilme; aktiver Einbezug der Teilnehmenden (Fallstudien,<br />
Simulationen, Rollenspiele); Videoaufnahmen, moderierte Diskussion und Bewertung,<br />
kulturelle Besichtigungen (z.B.: Besuch einer Moschee)<br />
Dauer Level 1, Basis = 4 Stunden + 2 Stunden für Recherche (optional)<br />
Level 2, fortgeschritten = 16 Stunden für kulturelles Wissen<br />
Die aktive Teilnahme der Auszubildenden ist von wesentli-<br />
cher Bedeutung, ebenso wie die freie Artikulierung von<br />
Gedanken und Erfahrungen. In anbetracht der Tatsache,<br />
dass Stereotypen und Kulturkonzepte, welche häufig als<br />
„natürlich“ und „gegeben“ betrachtet werden, den Kern<br />
dieses Moduls ausmachen, ist es wichtig, dass der Trainer<br />
den Ideenaustausch fördert.<br />
Die Anzahl der Teilnehmer sollte 16 nicht übersteigen, um<br />
ihre aktive Teilnahme sicherzustellen.<br />
Ebenso wichtig ist es, dass der Trainer die Diskussion<br />
sinnvoll lenkt und gleichzeitig die Teilnehmer mit den von<br />
ihm vorbereiteten Informationen versorgt. Die Diskussion<br />
darf also nicht so viel Zeit in Anspruch nehmen, dass sie<br />
den Trainer davon abhält, alle vorgesehenen Materialien<br />
und Methoden anzuwenden.<br />
Überprüfen der eigenen Vorurteile<br />
11<br />
M O D U L 1 . 1<br />
Informationen über Herkunftsländer analysieren und bewerten, Nutzung von<br />
Internetquellen<br />
Die Lehrmittelvielfalt (Videos, Fallstudien, Besichtigungen<br />
etc.) spielt eine sehr wichtige Rolle, da dadurch auf unter-<br />
schiedlichste Weise Interesse geweckt wird.<br />
Wenn Einwanderer eines Landes im Kurs dominieren,<br />
besteht die Gefahr, dass sich die Diskussionen auf dieses<br />
Land beschränken und dabei das Betrachten von Diver -<br />
sität, Migration, Fremdenhass etc. als generelles Problem<br />
vernachlässigt wird. Jedes Land war bis zu einem gewis-<br />
sen Grad schon einmal Gastgeber- oder Herkunftsland von<br />
Migranten und Probleme zwischen Minder- und Mehr-<br />
heiten sind grundlegender Art.<br />
Da die Inhalte in Art und Methodik variieren wird emp-<br />
fohlen, die abschließende Beurteilung anhand kleiner<br />
Tests vorzunehmen, welche das Verständnis für und die<br />
richtige Anwendung von einer großen Bandbreite an<br />
Lernergebnissen demonstrieren.
M 1 . 2<br />
12<br />
Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung, Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Kulturräume<br />
Ebene Basis oder fortgeschritten<br />
Voraussetzungen keine<br />
Leitziel Vertiefung der Kenntnisse von den verschiedenen Herkunftsländern/-gebieten,<br />
um die Aufnahme der Immigranten zu optimieren<br />
Spezifische Ziele Analyse der Besonderheiten der unterschiedlichen Kulturen entsprechend ihrer<br />
Herkunftsgebiete<br />
Inhalt Abhängig von der Abstammung der Immigranten in den jeweiligen Gastländern<br />
(z.B.: Maghreb, Asien inklusive China, Afrika)<br />
Aktivitäten Prüfen der Kenntnisse über verschiedene Kulturen durch Analyse von Stereotypen<br />
und vergleichende Übungen zum Thema Kultur<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Dauer Basis: 4 Stunden<br />
Fortgeschritten: 12 Stunden<br />
obligatorisch<br />
Kompetenzen Fähigkeit, kulturelle Kennzeichen zu identifizieren und zu verstehen<br />
Verständnis der Besonderheiten der Kultur der wichtigsten Herkunftsländer
Der Inhalt des Kurses kann von Land zu Land variieren, in<br />
Griechenland beispielsweise kommt die Mehrheit der<br />
Immigranten aus Albanien.<br />
Eine gute Methode, eine Diskussion einzuleiten ist das<br />
präsentieren von Dias oder Videos.<br />
Das Lehren unter Einsatz authentischer Texte, sowie<br />
Biografien und Erzählungen, bietet die Möglichkeit,<br />
Interesse zu wecken und erlaubt einen direkten Einblick<br />
in die Kultur.<br />
Die Vorbereitung einer Fallstudie aus einem spezifischen<br />
kulturellen Bereich kann in diesem Zusammenhang eine<br />
geeignete Prüfmethode sein.<br />
13<br />
M O D U L 1 . 2
M 1 . 3<br />
14<br />
Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung, Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Geschichte der Migration (bezogen auf Kultur und Stereotypisierung<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Keine<br />
Leitziel kompetente Kenntnisse der Immigrationsgeschichte und demografischer<br />
Entwicklungen<br />
Spezifische Ziele Kenntnisse verschiedener Immigrationspolitiken, Zugang zu und<br />
Umgang mit entsprechenden Informationen<br />
Inhalt Informationen zur Geschichte der Globalisierung<br />
Historische und aktuelle Globalisierungstrends<br />
Immigrationsgeschichte<br />
Geopolitik<br />
Historische Entwicklung der Assimilierung<br />
Assimilierungspolitik – historisch und aktuell, neue Integrationspolitiken<br />
Glossar von Wörtern und Redewendungen zum Thema Immigration und<br />
Integration<br />
Kompetenzen Rückbesinnung auf die Grundwerte der Gastgebergesellschaft<br />
Fähigkeit zum Umgang mit Menschen anderen sozio-kulturellen Hintergrundes<br />
Aktivitäten Beobachtung von Tendenzen der europäischen Immigrationspolitik<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Handhabung themenbezogener Dokumentationen<br />
optional<br />
Vermeiden von Missverständnissen in der Kommunikation mit Immigranten<br />
Erlangen von Wissen und entwickeln von Einfühlungsvermögen durch detaillierte<br />
Informationen über die Geschichte und den aktuellen Status der Herkunftsländer<br />
der Immigranten<br />
aktuelle Trends in einen geschichtlichen Rahmen einordnen können<br />
Bewusstsein für Globalisierung und ihre Auswirkungen entwickeln
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethoden Fallstudien<br />
Dauer 15 Stunden<br />
Die wichtigste Aufgabe des Ausbilders besteht in diesem<br />
Fall darin, bei den Auszubildenden ein Bewusstsein für<br />
ihre eigene Kultur zu schaffen. Denk- und Verhaltens-<br />
weisen sollen nicht als naturgegeben und uniform ange-<br />
sehen werden, es soll vielmehr die direkte Beziehung zu<br />
einer bestimmten Gesellschaft und einer bestimmten Zeit<br />
erkannt werden.<br />
Geschichte, aber auch Bräuche, Sprachcharakter und<br />
zwischenmenschlicher Umgang sowie moralische Auf-<br />
fassung sind nur eine Auswahl von Merkmalen, die national<br />
und regional, aber auch zeitabhängig unterschiedlich sind.<br />
Die Anwendung authentischer Texte und Quellen, sowie<br />
Biografien und Erzählungen sind dazu geeignet, Interesse<br />
zu wecken und erlauben einen direkten Einblick in den<br />
kulturellen Bereich.<br />
Die Vorbereitung einer Fallstudie aus einem spezifischen<br />
kulturellen Bereich kann in diesem Zusammenhang eine<br />
geeignete Prüfmethode sein.<br />
Frontalunterricht, Dokumentarfilme, Simulationen<br />
15<br />
M O D U L 1 . 3
M 2 . 1<br />
16<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen, in der öffentlichen Verwaltung<br />
und Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Gesetzgebung<br />
Ebene Basis oder fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Keine<br />
Leitziel Erwerb von Basiswissen über gesetzliche Regelungen und die wichtigsten<br />
Rechtsgrundlagen zur Einwanderung<br />
Spezifische Ziele Kompetente Beurteilung der juristischen Situation von Einwanderern, Fähigkeit<br />
zur Unterstützung<br />
Inhalt Gesetzesgrundlagen im Bereich Bürgerrecht, Staatsangehörigkeit,<br />
Aufenthaltserlaubnis, Familienzusammenführung<br />
Kompetenzen Fähigkeit<br />
Grundsätze der neuen Europäischen Verfassung<br />
Europäisches Einwanderungsgesetz<br />
- Schengener Übereinkommen<br />
- Richtlinie 2000/43 zur Anwendung des Gleichbehandlungsgrundsatzes ohne<br />
Unterschied der Rasse oder der ethnischen Herkunft<br />
- Richtlinie 2000/78 zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die<br />
Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf<br />
Nationale Einwanderungsgesetze (Einwanderung, Asylrecht, Dauer, Integration,<br />
Arbeit, Gesundheitsfürsorge, Kinder- und Familiengesetze<br />
Menschenrechte und Anti-Diskriminierungsgesetze – Genfer Konvention (1951)<br />
Kompetentes Einschätzen von Anliegen<br />
Adäquates Antworten<br />
Unterstützung<br />
Beurteilung der juristischen Situation von Einwanderern und entsprechend<br />
korrektes Informieren<br />
Vermeidung von Bürokratie<br />
Unmissverständliche Kommunikation<br />
obligatorisch
Aktivitäten Sammeln von Informationen, um Aktualität bemühter Umgang mit Gesetzen in<br />
den Bereichen Einwanderung, Asylrecht, Menschenrechte und Diskriminierung<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethoden Fragebogen, schriftlicher Test<br />
Informationen über Kontaktpersonen – Informationsverbreitung<br />
Verbesserung von Kenntnissen über Einwanderungsgesetze und andere<br />
Verordnungen, von denen Einwanderer direkt betroffen sind – insbesondere<br />
Arbeitsbedingungen und Sozialversicherung<br />
Fähigkeit, korrekt über Rechte und Pflichten und die Versorgung mit öffentlichen<br />
Dienstleistungen zu informieren<br />
Frontalunterricht, Arbeitsgruppen, Mentoring, Diskussionen, Handouts, Linkliste<br />
Dauer Ebene 1: 4 Stunden, Ebene 2: 12 Stunden<br />
Kenntnisse über Gesetzgebung sind besonders wichtig<br />
für Beschäftigte in Bildungseinrichtungen, in der öffentli-<br />
chen Verwaltung und NRO. Der Trainer sollte betonen,<br />
dass Kenntnisse internationalen Rechts ebenso wichtig<br />
sind wie solche nationalen Rechts.<br />
Es sollte an ein Trainingsmodul nicht die Erwartung gestellt<br />
werden, dass es ein jahrelanges Jurastudium ersetzen<br />
kann. Die Teilnehmer sollten nach Abschluss des Trainings<br />
die elementaren Grundlagen kennen, fähig sein Situationen<br />
zu erkennen und einzuordnen und Immigranten zu der<br />
jeweils zuständigen Stelle weiterleiten können.<br />
Gesetzgebung befasst sich viel mit Formalitäten und wirkt<br />
daher wenig einladend. Deshalb ist es besser, klare Ge-<br />
danken über die Grundlagen zu vermitteln, als sich in<br />
Details und Formalitäten zu verfangen.<br />
Trainer sollten die Teilnehmenden mit Hand-outs versor -<br />
gen, die diese später im Berufsalltag verwenden können.<br />
17<br />
M O D U L 2 . 1<br />
Die Unterrichtszeit sollte in kleine fachliche Einheiten<br />
aufgeteilt werden, didaktisch umgesetzt in Arbeitsgruppen,<br />
Mentoring und Diskussionen.
M 2 . 2<br />
18<br />
Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung, Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Menschenrechte<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Vorkenntnisse in Menschenrechten und internationalen Verordnungen<br />
Leitziel Erörterung über die momentane Regulierung der Menschenrechte um Menschenrechtsverletzungen<br />
eindeutiger als solche zu identifizieren<br />
Spezifische Ziele Untersuchung internationaler und europäischer Verordnungen zum Thema Menschenrechte<br />
und Immigration. Feststellung von Menschenrechtsverletzungen auf<br />
nationaler Ebene und Diskussion darüber<br />
Inhalt Europäische Menschenrechtserklärung<br />
Europäische Konvention zum Schutze der Menschenrechte und Grundfreiheiten<br />
Europäische Erklärung zur illegalen Einwanderung<br />
Richtlinie 2000/78<br />
Richtlinie 2000/43<br />
Kompetenzen Kenntnis der Definition der Menschenrechte<br />
Fähigkeit, Menschenrechtsverletzungen zu erkennen<br />
Basiskenntnisse über Verordnungen zu den Menschenrechten<br />
Aktivitäten Analyse der Rechtsgrundlage der Menschenrechte<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Untersuchung von Menschenrechtsverletzungen, auch im nationalen Kontext<br />
Schaffen eines Bewusstseins bezüglich der Menschenrechte<br />
Verbesserung der Kenntnisse von den Menschenrechten<br />
optional
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfungsmethoden Fallstudien<br />
Dauer 12 Stunden<br />
Der Trainer soll den Kurs durch aktiven Einbezug der Teil-<br />
nehmer über Diskussionen oder Arbeiten in kleinen<br />
Gruppen interessant gestalten und hierbei auch Aussagen<br />
bedeutender Persönlichkeiten in die Diskussion mit<br />
einbeziehen.<br />
Ziel des Kurses ist es, den Teilnehmern bewusst zu<br />
machen welche Rechte als Menschenrechte gelten, dass<br />
Menschenrechte Allgemeingültigkeit besitzen, dass Rechte<br />
immer mit Pflichten verbunden sind. Ein häufiges Missver<br />
ständnis ist, dass wir die Rechte haben und die Anderen<br />
die Pflichten.<br />
Die Anwendung authentischer Texte und Quellen, sowie<br />
Biografien und Erzählungen sind dazu geeignet Interesse<br />
zu wecken und erlauben einen direkten Einblick in den<br />
kulturellen Bereich..<br />
Die Vorbereitung einer Fallstudie aus einem spezifischen<br />
kulturellen Bereich kann in diesem Zusammenhang eine<br />
geeignete Prüfmethode sein.<br />
Frontalunterricht, Arbeitsgruppen, Filme<br />
19<br />
M O D U L 2 . 2
M 3 . 1<br />
20<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />
Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Fremdsprachen - Basiskurs<br />
Ebene Basis<br />
Voraussetzungen Keine<br />
Leitziel Erster Kontakt von Beschäftigten mit Fremdsprachen im Rahmen des Erwerbs<br />
interkultureller Kompetenzen<br />
Spezifische Ziele Erlernen von Schlüsselsätzen in verschiedenen Sprachen, um die Nutzer korrekt<br />
aufnehmen und an die relevanten Dienstleister weiterleiten zu können<br />
Inhalt Basis-Sprachtraining<br />
Festlegen der wichtigsten Sätze<br />
Übersetzen der wichtigsten Sätze<br />
Erkennen der interkulturellen Unterschiede in diesen Sätzen<br />
Beispiele von Hilfsmitteln<br />
Kompetenzen Fähigkeit, Standardfragen in der Sprache der Immigranten zu beantworten oder<br />
Hilfsmittel auszuarbeiten<br />
Aktivitäten Erwerb der notwendigen Sprachkenntnisse oder Unterstützung bei der Erstellung<br />
von Hilfsmitteln<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Einfühlungsvermögen und Verständnis für die Situation der Immigranten<br />
mittels der Sprache zeigen<br />
Aufbau wichtiger Basissätze<br />
optional<br />
Ausreichende Sprachkenntnisse oder Hilfsmittel, um mit Standardsituationen<br />
am Arbeitsplatz umgehen zu können.
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethode Test<br />
Dieses Modul kann mehrmals absolviert werden, wenn<br />
der Teilnehmer sich elementares Basiswissen in mehreren<br />
Fremdsprachen aneignen möchte, um mit Immigranten<br />
verschiedener Herkunftsländer umgehen zu können.<br />
Es ist offensichtlich, dass man in 8 Stunden nur extrem<br />
einfaches Grundwissen und wenige Sätze einer Fremdsprache<br />
erlernen kann. Aus diesem Grund muss der Inhalt<br />
des Kurses sorgfältig ausgewählt und vorbereitet werden.<br />
Ein Muttersprachler ist vermutlich die optimale Lösung.<br />
Dennoch kann es später vorkommen, dass Immigranten<br />
aus anderen Regionen des Herkunftslandes kommen und<br />
daher den Dienstleister nicht verstehen oder von diesem<br />
nicht verstanden werden. Es ist daher extrem wichtig, die<br />
unterrichteten Wörter und Ausdrücke so einfach, klar und<br />
gebräuchlich wie möglich zu halten.<br />
Sprachtraining, Audio, Erstellung von Handouts<br />
Dauer 16 Stunden: 8 Stunden für Sprachtraining, 8 Stunden für Hilfsmittel<br />
21<br />
M O D U L 3 . 1
M 3 . 2<br />
22<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />
Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Sprachen Erlernen: Basiskurs Englisch (oder Französisch)<br />
Ebene Basis-fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Keine<br />
Leitziel Erwerb von Basiswissen in Englisch oder Französisch<br />
Spezifische Ziele Erlernen praktisch anwendbarer sprachlicher Grundkenntnisse<br />
Inhalt Grammatikalische Grundregeln<br />
Grundkenntnisse der Aussprache<br />
Beispiele und Übungen mit authentischen Berichten und Texten zur Immigration<br />
in der Fremdsprache, authentischen Radioberichten und Musiktexten zum Thema<br />
Einwanderung<br />
Kompetenzen Erreichen eines besseren Fremdsprachenverständnis mit Fokus auf die<br />
Kommunikationsebene<br />
Konzentration auf mündliche Kommunikation sowie auf bestimmte Dialogtypen<br />
für den alltäglichen Gebrauch<br />
Fähigkeit zum Verfassen eines erzählenden Berichts<br />
Aktivitäten Lernen von Grundkenntnissen und Grammatikregeln<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Lernen von Grundregeln der Aussprache<br />
Verbesserung der Fremdsprachenkenntnisse<br />
optional<br />
Verbesserung der Fähigkeit, mit Immigranten zu kommunizieren
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethode<br />
Dauer<br />
Der Nutzen dieses Kurses liegt im Erwerb der Fähigkeit zur<br />
Kommunikation mit Immigranten aus ehemaligen englischen<br />
(oder französischen) Kolonien, sowie mit Einwanderern,<br />
denen englisch oder französisch als Verkehrssprache<br />
dient. Bei schlecht ausgebildeten Einwanderern, die aus<br />
Ländern kommen, in denen diese beiden Sprachen nicht<br />
verwendet werden oder von geringer Bedeutung sind,<br />
sollte man damit rechnen, dass ihre Sprachkenntnisse des<br />
Englischen oder Französischen niedrig sind.<br />
Das Modul sollte parallel zu anderen abgehalten werden,<br />
die sich mit den Inhalten Kommunikation und Stereotypen<br />
usw. befassen. So kann ein Austausch von Materialien und<br />
Inhalten stattfinden (Lehrmaterialien zu Kommunikation<br />
und Stereotypisierung, Filme, Radioproduktionen sowie<br />
Dokumentationen zum Thema sind oft in englischer oder<br />
französischer Sprache abgefasst). Falls das Sprachlevel der<br />
Schüler nicht Anfängerniveau ist, kann der Trainer authentische<br />
Texte und Vokabular aus einer Vielfalt von Quellen<br />
zum Thema Einwanderung und Flüchtlinge schöpfen.<br />
Einige Vorschläge:<br />
The United Nations High Commissioner for Refugees‘<br />
Centre for Documentation and Research (UNHCR)<br />
International Organization for Migration (IOM)<br />
European Community Humanitarian Office (ECHO)<br />
23<br />
M O D U L 3 . 2<br />
Frontalunterricht, Arbeitsgruppen, Filme; Besichtigung verschiedener Einrichtungen<br />
für Immigranten<br />
Test, Rollenspiel<br />
120 Stunden: parallel zu den anderen Modulen<br />
Der Fokus sollte auf den Erwerb mündlicher Fertigkeiten<br />
gelegt werden, welche die Arbeit mit Immigranten vereinfacht,<br />
also mehr auf Verstehen und Aussprache, als auf<br />
Grammatik und Schriftliches.<br />
Teil der Annäherung an die Sprache sollte die Anwendung<br />
authentischer Texte und Tonträger, sowie Lieder, Filme<br />
usw. sein (es existiert eine große Bandbreite relevanter<br />
Filme und Lieder in beiden Sprachen, die sich mit den Themen<br />
multikulturelle Gesellschaft, Immigration, Flüchtlinge<br />
usw. auseinandersetzen).<br />
Auch in den Tests sollten mündliche Fähigkeiten mehr geprüft<br />
werden als grammatikalische und schriftliche Fertigkeiten.<br />
Der Trainer sollte hervorheben, dass die Lernenden den<br />
Unterschied zwischen Sprachgebrauch und Kultur nicht<br />
vergessen: das verwenden von Englisch (oder Französisch)<br />
als Kommunikationssprache mit Immigranten impliziert<br />
nicht automatisch, dass diese Migranten dem britischen<br />
(oder französischen) Kulturraum angehören. Sie haben<br />
ihre eigene Kultur und ihre eigene Art zu denken und sich<br />
auszudrücken.
M 4 . 1<br />
24<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />
Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Kommunikation<br />
Ebene Basis<br />
Voraussetzungen Keine<br />
Leitziel Erwerb von Basiswissen in der Interaktion mit Nutzern<br />
Spezifische Ziele Erlernen spezieller Kommunikationsmethoden<br />
Inhalt Basistechniken in Kommunikation und Gesprächsführung<br />
Struktur einer „von Angesicht zu Angesicht“ Kommunikation<br />
Referenzrahmen<br />
Gesprächsmanagement<br />
Botschaft<br />
Absicht<br />
Fähigkeit des Zuhörens<br />
Einfühlungsvermögen<br />
Feedback<br />
Kompetenzen Wahrnehmen und Identifizieren des Anderen<br />
Aktivitäten Gruppendynamische Anwendung von verschiedenen „von Angesicht zu Angesicht“<br />
Kommunikationsmethoden<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Fähigkeit zur Anwendung von Kommunikationsmethoden „von Angesicht<br />
zu Angesicht“<br />
Einfühlungsvermögen zeigen<br />
obligatorisch<br />
Beherrschen der methodischen Grundlagen in der Kommunikation
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethode Rollenspiel<br />
Praktische, themenbezogene Übungen und Beispiele,<br />
z.B. für erfolgreiche Integration von Einwanderern<br />
Dauer Basis: 2 Stunden, fortgeschritten: 6 Stunden<br />
Kleine Rollenspiele demonstrieren Probleme in der mündlichen<br />
Kommunikation, die trotz beiderseitigem Beherrschen<br />
der Sprache auftreten können. Diese Probleme sind noch<br />
gewichtiger, wenn die Sprachfähigkeit unzulänglich oder<br />
nicht vorhanden ist.<br />
Der Trainer sollte die Rolle nonverbaler Kommunikation<br />
hervorheben, mit dem Hinweis, dass diese Art der Kommunikation<br />
stark von kulturellen Faktoren beeinflusst ist.<br />
Das Prüfen in diesem Bereich ist nicht einfach, dass Durchführen<br />
einer Fallstudie oder eines Rollenspiels jedoch, in<br />
dem die erworbenen kommunikativen Fähigkeiten demonstriert<br />
werden können, wäre eine plausible Methode. Jede<br />
Aufgabe könnte auf einer durch den Trainer vorbereiteten<br />
Anweisung basieren. Die Durchführung kann anhand eines<br />
mündlichen Vortrages, einer Fallstudie, einer Vorsprechprobe<br />
etc. erfolgen.<br />
25<br />
M O D U L 4 . 1
M 4 . 2<br />
26<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />
Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Interkulturelle Kommunikation<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Grundtechniken der Kommunikation (Absolvierung des Kommunikationstrainings)<br />
Leitziel Erreichen einer Fortgeschrittenenebene in interkultureller Kommunikation<br />
Spezifische Ziele Entwickeln präziser Techniken und Fähigkeiten, wie sie für fortgeschrittene<br />
interkulturelle Kommunikation erforderlich sind<br />
Inhalt Besonderheiten interkultureller Kommunikation<br />
Nonverbale Kommunikationsstile<br />
Geschlechtsspezifische Kommunikation<br />
Gruppendynamik, Normen, Rollen, kulturelle Filter<br />
Kodieren und Dekodieren<br />
Gefühle<br />
Kompetenzen Fähigkeit<br />
Situationsanalyse, Klärung, Fähigkeit sich zur besseren Situationsbewertung<br />
persönlich zurückzunehmen<br />
Stereotypen, Gemeinplätze und Vorurteile<br />
zur flexiblen Interaktion mit einem Menschen fremden sozialen Hintergrundes<br />
zur Vermeidung der Projektion des eigenen Kulturkonzepts auf die Fremdkultur<br />
zur Interpretation unterschiedlicher Paradigmen und der Rolle des Anderen in<br />
der Partnerschaft<br />
zur Überwindung und Auflösung von Missverständnissen und Fehlinter-<br />
pretationen ausgelöst durch unterschiedlichen kulturellen Hintergrund<br />
zu kompetentem Verstehen und zu effektivem Einsatz von Feedback<br />
zur Anpassung von persönlichem Verhalten an die jeweilige Situation<br />
zur Aufgeschlossenheit bezüglich neuer und fremder Denk-und Verhaltensmuster<br />
Wissen, Erkennen, Festlegen von<br />
einem großen Spektrum an Kommunikationsmethoden, welche<br />
situationsgerecht eingesetzt werden können<br />
Mechanismen einer „von Angesicht zu Angesicht“ Beziehung<br />
obligatorisch<br />
eigenen Affekten und denen des Partners (sowie der möglichen kulturellen Gründe)<br />
Kommunikationshemmnissen (kulturell) und Akzeptanz der eigenen Grenzen
Kompetenzen Bewertung<br />
der Fähigkeit zur Überprüfung des Verstehens des Anderen<br />
der Fähigkeit den Rhythmus des Anderen zu akzeptieren<br />
der Fähigkeit das Potential und die Kompetenzen der Immigranten<br />
wahrzunehmen und zu nutzen<br />
Erwerb von<br />
Ein wichtiger Punkt ist die Betonung der Rolle des<br />
Beobachtens und Zuhörens.<br />
Eine Interessanter Aspekt ist die, eventuell durch das<br />
Zeigen von Dias unterstützte Erörterung des unterschiedlichen<br />
Erscheinungsbildes verschiedener Leute: warum<br />
treten Menschen in einer bestimmten Art und Weise auf?<br />
Welche Rolle spielen Stereotypen? Warum werden manche<br />
Menschen in ihrem Auftreten eher akzeptiert als andere?<br />
Bewusstsein, Selbstbewusstsein, Offenheit, Fähigkeit Dinge in Frage zu stellen,<br />
Konzentrationsfähigkeit, Flexibilität, Fähigkeit verschiedene Standpunkte<br />
einzunehmen, Einfühlungsvermögen<br />
Aktivitäten Ändern von Einstellungen und Flexibilität im Verhalten<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Stärkung des Kommunikationsverhaltens in jeder Situation: schriftlich, in<br />
Präsentationen, sowie in Verhandlungen und Meetings<br />
Erkennen und Überwinden von Kommunikationshürden<br />
Interkulturelle Kommunikationskenntnisse<br />
Grundregeln des Erstkontakts<br />
Offenheit und Kenntnis des in einer interkulturellen Umgebung erforderlichen<br />
Verhaltens<br />
Kenntnisse kulturell bedingten und geschlechtsspezifischen Verhaltens<br />
Fähigkeit nachzuprüfen, ob die Botschaft verstanden wurde<br />
Videomaterial, Vokabelindex, Glossar, Übungen zur Diskussionsanregung innerhalb<br />
der Zielgruppe, Rollenspiele, persönliche Erfahrungen der Teilnehmer, Brainstorming<br />
Assessment Ergebnisse der Rollenspiele, Fallstudien<br />
Dauer Basis: 4 Stunden, fortgeschritten: 12 Stunden<br />
Der Trainer muss die zentrale Rolle des Feedbacks für<br />
effektive Kommunikation unter Beweis stellen. Hierfür<br />
mögen einfache Beispiele hilfreich sein.<br />
Diskutieren der Rolle von Hautfarbe, Geschlecht oder Religion<br />
in der Kommunikation. Welchen Stellenwert haben<br />
diese Faktoren? Sind Stereotypen bei den Teilnehmern<br />
festzustellen?<br />
27<br />
M O D U L 4 . 2
M 4 . 3<br />
28<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />
Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Problemlösung<br />
Ebene Basis<br />
Voraussetzungen Keine<br />
Leitziel Einführung in Problemlösungsmethoden<br />
Spezifische Ziele Anwendung verschiedener konkreter Strategien zur Problemlösung in Verbindung<br />
mit der Fähigkeit, Akteure in die Konsensfindung einzubeziehen<br />
Inhalt Analyse von Lösungsstrategien<br />
Kompetenzen Fähigkeit<br />
Aktivitäten Problemdiagnose<br />
Vielschichtige Probleme und Lösungen<br />
Strategien zur Einbindung von Immigranten<br />
Strategien zur Erkennung von Problemen<br />
zur Lösung von Problemen und unvorhergesehenen Ereignissen<br />
zur Bewältigung komplizierter Situationen<br />
Bewerten des Problems im Kontext<br />
Entscheidung über Lösbarkeit oder Notwendigkeit einer Neudefinierung<br />
Problemen begegnen und diese kreativ lösen<br />
Probleme als Chance begreifen<br />
Analyse des Problems<br />
Überwinden von Begriffs- und Wahrnehmungshürden<br />
Anwendung von Problemlösungsstrategien: Brainstorming, individuelle und<br />
Gruppenstrategien<br />
Nutzen der eigenen und der Kreativität der Gruppe<br />
Treffen von Entscheidungen: von möglichen Lösungen die richtige identifizieren<br />
Vielschichtige Probleme und Lösungen<br />
Einbindung der Teilnehmer in den Problemlösungsprozess<br />
obligatorisch
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Verbesserung der Problemlösungsfertigkeiten zur leichteren Bewältigung problematischer<br />
Situationen<br />
Frontalunterricht, Simulationen, Rollenspiele, Mentoring<br />
Prüfmethoden Ergebnisse der Rollenspiele, Simulationen, Fallstudien<br />
Dauer Basis: 2 Stunden, fortgeschritten: 16 Stunden<br />
Den Teilnehmenden soll die Vielschichtigkeit und Variabilität<br />
von Problemlösungsmöglichkeiten bewusst gemacht<br />
werden. Sie sollen den kreativen und flexiblen Umgang mit<br />
Problemen erlernen.<br />
Hierzu sollte der Trainer betonen, dass Kreativität nicht nur<br />
naturgegeben ist, sondern auch erlernt werden kann. Jeder<br />
Mensch kann Kreativität erlangen.<br />
Die Rolle von Minderheiten und Mehrheiten in der Entscheidungsfindung<br />
von Gruppen sollte behandelt und erklärt<br />
werden.<br />
Es ist von äußerster Wichtigkeit, Sensibilität für Gruppendynamik<br />
zu entwickeln und die Gruppe in so viele Rollenspiele<br />
wie möglich einzubinden.<br />
Die Bewertung könnte während der Fallstudien und der<br />
Rollenspiele stattfinden, die Bewertung eines Rollenspieles<br />
kann beispielsweise 40 % der Endbewertung ausmachen.<br />
29<br />
M O D U L 4 . 3
M 4 . 4<br />
30<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />
Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Interkulturelles Konfliktmanagement<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Interkulturelles Kommunikationstraining<br />
Leitziel Erreichen einer Kompetenzebene im Konfliktmanagement<br />
Spezifische Ziele Entwicklung der Fähigkeit, Konflikte mit interkultureller Dimension zu erkennen,<br />
anzusprechen und zu lösen<br />
Inhalt Konfliktarten in ethnischer und sozialer Dimension<br />
Methoden und Werkzeuge für konstruktives Konfliktmanagement<br />
Positives Konfliktmanagement<br />
Konfliktdefinition und Klassifizierung<br />
Kompetenzen Erweiterte Sichtweise<br />
Konfliktarten: Divergenz und Dilemma, Wettbewerb und Konkurrenz,<br />
Hindernisse, Aggression<br />
Ebenen und Zusammenhänge sozialer Konflikte<br />
Voraussetzungen und Ursachen von Konflikten<br />
Früherkennung, zur Vermeidung und zum positiven Umlenken von Konflikten<br />
Erkennen und Berücksichtigung situationsbezogener Faktore<br />
Einfühlungsvermögen<br />
Berücksichtigen verschiedener Ansichten<br />
Entwicklung von Lösungsansätzen<br />
Aktivitäten Suche nach Unterstützung<br />
Verhaltensreflektion und -anpassung<br />
Bewertung der Konsequenzen eigenen und fremden Verhaltens<br />
Konstruktives Lenken von Gefühlen, Angstbewältigung<br />
Orientierung in undurchsichtigen Situationen<br />
obligatorisch
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Einsatz von Konfliktlösungsstrategien<br />
Interaktion im interkulturellen Handlungsfeld<br />
Produktiver Einbezug von Alternativen<br />
Videomaterial, Rollenspiele, persönliche Erfahrungen der Teilnehmer, Fallstudien<br />
Prüfmethoden Ergebnisse der Simulationen, Rollenspiele, Fallstudien<br />
Dauer 8 Stunden<br />
Unsicherheit und Verunsicherung sind die Hauptmotoren<br />
in Konflikten. Der Trainer soll den Teilnehmern deshalb<br />
beibringen, die wahren, oftmals im Verborgenen liegenden<br />
Ursachen von Konflikten, mit denen man im alltäglichen<br />
Leben konfrontiert wird, zu erkennen.<br />
Die Betonung des Unterschiedes zwischen tatsächlichen<br />
und vorgeblichen Konfliktauslösern ist hierbei äußerst<br />
wichtig. Um den Austausch von persönlichen Erfahrungen<br />
zu fördern, sind weitere Fragen zu behandeln:<br />
was kann zur Klärung von aus Konflikten gereiften<br />
Problemen auf der zwischenmenschlichen Beziehungsebene<br />
getan werden?<br />
Ist es notwendig/sinnvoll die eigene Meinung über<br />
Menschen des persönlichen Umfeldes Drittpersonen<br />
mitzuteilen?<br />
Welches ist die richtige Art einem Konflikt zu begegnen?<br />
Da die kurze Dauer dieses Moduls nur einen groben Einblick<br />
in grundlegende Konzepte erlaubt, kann die Rolle des<br />
Trainers die Qualitäten eines Animateurs und Moderators<br />
von Diskussionen und Rollenspielen annehmen.<br />
31<br />
M O D U L 4 . 4<br />
Die Bewertung könnte, zumindest teilweise, während der<br />
Fallstudien und Rollenspiele stattfinden; die Bewertung<br />
eines Rollenspieles könnte beispielsweise 40 % der Endbewertung<br />
ausmachen.
M 4 . 5<br />
32<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen<br />
Titel Interkulturelles Lernen – Interkulturelle Trainer-Kompetenz<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Pädagogische Fähigkeiten, praktische Erfahrung<br />
Leitziel Erreichen einer Kompetenzebene in interkultureller Trainer-Kompetenz<br />
Spezifische Ziele Umgang mit Unsicherheit und kultureller Vielfalt, um interkulturelle Konflikte<br />
zu bewältigen und zu vermeiden<br />
Inhalt Grundwissen zum Thema kulturelle Prägung, auch geschlechtsspezifisch<br />
Kompetenzen Fähigkeit<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Schulung des Wahrnehmungsvermögens von Unterschieden in der Gruppe<br />
der Schüler oder Teilnehmer<br />
Verhaltensrepertoire<br />
zum gleichberechtigten Dialog<br />
zum Berücksichtigung von individuellen Unterschieden und Spontaneität<br />
zum Wecken eines positiven Bewusstseins kultureller Unterschiede<br />
zu kreativem und synergetischem Umgang mit kultureller Diversität<br />
Aktivitäten Situationsorientiertes Agieren und Reagieren<br />
Reflexion über die eigene Kultur zur Vermeidung von Vorurteilen und<br />
Fremdenfeindlichkeit<br />
Durchsetzungsvermögen gepaart mit Verständnis und Sensibilität<br />
Handlungskonzept<br />
Kreative Annäherung an Anwendungen im Alltag<br />
Reflexion<br />
Dialogbereitschaft<br />
Erweiterte Handlungsfähigkeit<br />
Vermeiden und Abschwächen von Konflikten<br />
obligatorisch
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethoden Fallstudien<br />
Dauer 24 Stunden<br />
In einem multikulturellen Umfeld muss der Trainer bedenken,<br />
dass erzwungene Verhaltensänderungen zwar viel<br />
schneller vonstatten gehen als Verhaltensänderungen<br />
durch neue Sichtweisen, jedoch riskanter und nicht von<br />
Dauer sind.<br />
Die Teilnehmer sollen die Bedeutung des Kulturenpluralismus<br />
verstehen, welcher Ideenreichtum, Annäherung,<br />
Kreativität und Innovation impliziert, während die Ignoranz<br />
anderer Kulturen Konflikte, Missverständnisse und Probleme<br />
verursachen kann.<br />
Rollenspiele stellen effiziente Lern- und Einprägemethoden<br />
dar und erleichtern so das Aneignen von Fertigkeiten. Die<br />
aktive Teilnahme wird gefördert und es wird nicht nur alles<br />
stumpf wiederholt. Der Trainer muss auf folgende Punkte<br />
achten:<br />
Das Rollenspiel sollte sorgfältig geplant werden, so dass<br />
die involvierten Teilnehmer möglichst viele Fertigkeiten<br />
entwickeln können; Erfahrungen, die beim Rollenspiel gesammelt<br />
werden, beispielsweise bezüglich des Verhaltens<br />
und der Körpersprache, sollten diskutiert werden.<br />
Praktische Übungen, Rollenspiele, Methoden zur Kreativitätssteigerung, Cultural-<br />
Awareness-Methoden*<br />
33<br />
M O D U L 4 . 5<br />
In Anbetracht der Tatsache, dass es sich um ein Training<br />
für zukünftige Trainer handelt, liegt die Anwendung von<br />
Videokameras nahe. So können die Rollenspiele aufgenommen<br />
und die einzelnen Phasen analysiert werden.
M 4 . 6<br />
34<br />
Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung<br />
Titel Schulung für kulturelle Vermittler (Mediatoren)<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Mitglied eines multikulturellen Arbeitsteams in der Verwaltung, Sozialarbeiter, Verwaltungsbeamte<br />
im front office und in Kindergärten, Schulen, Rathäusern etc.<br />
Leitziel Vertiefung des Wissens über kulturelle Mediation<br />
Spezifische Ziele kompetenter Umgang mit herausfordernden Aspekten der kulturellen Vermittlung:<br />
Verhandlungen, Gruppenkonflikte und sprachlich-kulturelle Mediation<br />
Inhalt Verhandlung und Einigung<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Zwischenmenschliche und Gruppenkonflikte<br />
Verhandlungsabläufe, Verhandlungsmethoden und Verhandlungstechniken<br />
Rolle und Funktion des sprachlich-kulturellen Vermittlers<br />
Kompetenzen Mediationstheorien, praktische Übungen zur Mediation<br />
Rollenspiele<br />
optional<br />
Einführung in interkulturelle Ideen und interkulturelle Unterschiede<br />
Aktivitäten Kenntnis der Profile und Aufgaben eines interkulturellen Vermittlers in der Verwaltung<br />
Ausbildung und Training von immigrierten Mitarbeitern zu kulturellen Mediatoren<br />
Erfolgreiche Einbeziehung des kulturellen Mediators in die Belegschaft
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethoden Rollenspiele, Fallstudien<br />
Dauer 15 Stunden<br />
Um ein Vermittler sein zu können, sollte man mit beiden<br />
Kulturen voll vertraut sein. Dieses Phänomen taucht mit<br />
größerer Wahrscheinlichkeit bei Bürgern der zweiten<br />
Generation auf, welche auch als Verwaltungsangestellte<br />
beschäftigt werden können.<br />
Gruppenarbeit und Simulationen, Anwendung aller Werkzeuge für Vermittlungs-<br />
training und interkulturelle Annäherung ( siehe Training für Topmanagement)<br />
35<br />
M O D U L 4 . 6
M 4 . 7<br />
36<br />
Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung und in Bildungseinrichtungen<br />
Titel Interkulturelles Lernen für spezielle Gruppen<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen z.B. Ausbildung als Kindergärtner/in<br />
Leitziel Verbesserung der interkulturellen Kompetenzen von z.B. Kindergärtner/innen<br />
Spezifische Ziele Umgang mit Erziehung und interkulturellen Konzepten wie Ausbildungsstrategien<br />
und Spracherwerb<br />
Inhalt Befähigungsprogramm „Erziehung und Sprache“<br />
Grundlagen für das Sprachenlernen<br />
Kompetenz in den Methoden<br />
Alphabetisierung<br />
Sprache ist Vorwärtskommen<br />
Interkulturelle Kompetenzen<br />
Werte und interkulturelle Identität z.B. in Deutschland: Türkisch, Italienisch,<br />
Russisch und Deutsch – Leben und Lernen in kulturell verschiedenartigen<br />
Kindererziehungsstätten<br />
Beispiele interkultureller Projekte<br />
Trainingsstrategien für Immigranten<br />
Empowerment-Strategien<br />
Strategien für das Erlernen der zweiten Fremdsprache<br />
Charakteristische Züge von ad-hoc Trainingsmaterial<br />
Kompetenzen Die Fähigkeit zur Durchführung und Leitung von Kursen für Immigranten und<br />
Aktivitäten Siehe Inhalt<br />
das Ansprechen ihrer Bedürfnisse<br />
Vorbereitung spezifischer Erziehungsmaterialien<br />
optional<br />
Information und Weisungen für Immigranten liefern, basierend auf dem örtlichen<br />
Bedarf an Arbeitskräften
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Spezielle Kurse für Mitarbeiter mit besonderen Bedarf für interkulturelles Training,<br />
wie z.B.: Kindergärten (Training für sprachliche Fähigkeiten in Kindergärten)<br />
Verbessern der Lern- und Handlungsstrategien sowie der Arbeitsresultate<br />
Gruppenarbeit und Rollenspiele, Simulationen, Fallstudien, Übungen, Visualisierung,<br />
Planung, Experimentierspiele, Gruppenübungen, Besuch einer Moschee,<br />
Besuch einer Migrantenorganisation (NRO)<br />
Prüfmethoden Ergebnisse der Simulationen, Fallstudien<br />
Dauer 25 Lerneinheiten, jede davon zwischen 4 und 24 Stunden<br />
Es ist unerlässlich zu verstehen, dass jede Sprache ihre<br />
eigene Struktur und ihre eigenen Syntaxregeln hat, mit<br />
anderen Worten: ihre eigene Logik und Denkweise, welche<br />
die Art zu lernen und zu verstehen ebenfalls stark beeinflussen.<br />
Der kulturelle Hintergrund beeinflusst die individuelle<br />
Lernfähigkeit und Ausdrucksweise stark.<br />
Kleine Kinder haben normalerweise keine Schwierigkeiten<br />
damit, sich verbal in mehr als einer Sprache auszudrücken,<br />
sie benötigen aber normalerweise mehr Zeit, jede der<br />
Sprachen angemessen zu beherrschen. In manchen Fällen<br />
weigern sich Kinder in der Muttersprache ihrer Eltern zu<br />
sprechen. Die Gründe können vielfältig sein: Sie finden die<br />
Sprache kompliziert und wollen sich deshalb nicht bemühen,<br />
sie wollen sich durch das Sprechen einer anderen<br />
Sprache nicht von der Gruppe unterscheiden etc.<br />
Interkulturalität erschöpft sich nicht in Sprache und mündlicher<br />
Verständigung. Essen, Beziehung zu den Eltern,<br />
Geschlechtergleichheit, Art der Stereotypen und Religion<br />
sind zusätzliche Aspekte, die wenn auch nicht in ihrer<br />
ganzen Tiefe analysiert, dennoch von Kindergärtner/innen<br />
im Ansatz untersucht werden müssen.<br />
37<br />
M O D U L 4 . 7
M 5 . 1<br />
38<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen der öffentlichen Verwaltung und in NRO<br />
Titel Service Netzwerk und öffentliche Ordnung<br />
Ebene Basis oder fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Keine<br />
Leitziel Erlangen von Grundkenntnissen über Servicenetzwerke, welche die Immigration<br />
betreffen, einschließlich dem öffentlichen Sektor und Dritter<br />
Spezifische Ziele Umgang mit Abläufen und Strukturen der öffentlichen Verwaltung, NRO<br />
und Bildungseinrichtungen<br />
Erlangen eines Basiswissens über die im öffentlichen Sektor angebotenen<br />
Dienste, um die Teilnehmer zu den entsprechenden Stellen hinzuleiten<br />
Inhalt Ermittlung von Dienstleistern mit Aufgabenbereich Einwanderung in<br />
der öffentlichen Verwaltung, sowie Analyse der Abläufe<br />
Kompetenzen Fähigkeit<br />
Auswirkung der Immigration auf die Angebote öffentlicher Dienste<br />
Gesundheitsfürsorge: staatlicher Gesundheitsdienst und private<br />
Gesundheitsfürsorge<br />
Öffentlicher Dienst: Schulwesen, Einwanderungsbehörden und -dienste etc.<br />
Bildungseinrichtungen, Gemeinnützige Verbände, NRO<br />
Rolle und Funktion des Ombudsmann oder ähnlicher Posten<br />
zum Verbinden der verschiedenen verfügbaren öffentlichen Dienstanbieter<br />
mit den entsprechenden Ansprechpartnern<br />
zur Übersicht über Abläufe und richtiges Ansprechen indirekter Begünstigter<br />
zum Erkennen des richtigen Dienstes oder Verbandes für das jeweilige Anliegen<br />
zur Unterstützung potentieller Nutznießer dieser Dienste<br />
zum Zugang zu Datenbanken und angebundenen Diensten<br />
Aktivitäten Information über und Untersuchung der Strukturen von Organisationen<br />
des öffentlichen Sektors<br />
optional<br />
Analyse von Abläufen und Vermeidung von überflüssiger Bürokratie
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Prüfmethoden Fragebögen<br />
Dauer 12 Stunden<br />
Es ist wichtig, die Bedeutung der Überlegungen zu betonen,<br />
die hinter EU Regelungen und öffentlichen Politiken im<br />
Bereich Immigration stehen.<br />
EU- und nationale Verordnungen für Immigration werden<br />
an Menschen wie die Teilnehmenden weitergeleitet, die<br />
im direkten Kontakt mit den Einwanderern stehen. Die<br />
Teilnehmenden sollen verstehen, dass die Konditionen der<br />
Immigranten mit diesen Bedingungen stehen und fallen.<br />
So ist es wichtig, die Probleme wahrzunehmen, mit denen<br />
Immigranten in ihrem Bemühen konfrontiert werden, die<br />
Verordnungen zu kennen und von ihnen zu profitieren (Probleme<br />
wie Angst, unzulängliche Sprachkenntnisse, Ermüdungserscheinungen,<br />
lange Arbeitszeiten, Bürokratie etc.).<br />
Das Thema EU- und nationale Verordnungen für Immigration<br />
und die Strukturen des Dienstleistungsnetzwerks,<br />
befasst sich viel mit Formalitäten und wirkt daher wenig<br />
einladend. Deshalb sollte das Training zeitlich in kleine<br />
technische Lerneinheiten unterteilt werden, sowie mit<br />
Arbeitsgruppen, Mentoring und Diskussionen möglichst<br />
lebhaft gestaltet werden.<br />
Verständnis der verschiedenen Verordnungen der eigenen öffentlichen<br />
Verwaltung bezüglich Immigration<br />
Informiert sein über alle Dienstanbieter auf öffentlicher oder sonstiger Ebene<br />
und als Ratgeber fungieren<br />
Frontalunterricht, Besichtigung eines öffentlichen oder privaten Dienstanbieters,<br />
Debatten<br />
39<br />
M O D U L 5 . 1
M 5 . 2<br />
40<br />
Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung<br />
Titel Teamwork im multikulturellen Arbeitsumfeld<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Beschäftigung von Immigranten<br />
Leitziel Erlangen von Kenntnissen zu Teamwork und Multikulturalität<br />
Spezifische Ziele Erlernen der Fähigkeit zur Beratung von Immigranten, die in multikulturellen Teams<br />
zusammenarbeiten<br />
Inhalt Neue Definition der Beratungssituation<br />
Kompetenzen Basiswissen in Teamwork<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Adäquate und demokratische Art der Beratung durch ein multikulturelles Team<br />
Systematische Betreuung<br />
Prüfmethoden Simulationen<br />
Dauer 2 mal 24 Stunden<br />
Das Team ist verantwortlich für die Beratung und soll Methoden zur<br />
effizienten Nutzung der verschiedenen interkulturellen Kompetenzen finden<br />
Basiswissen in interkulturellen Theorien<br />
Aktivitäten Arbeit in der Verwaltung in multikulturellen Teams<br />
Gute Kenntnisse von Teamwork-Methoden<br />
optional<br />
Wege finden, Fremde zu beraten, wobei die Ratschläge im Team diskutiert<br />
werden
Der Trainer sollte mit den Teilnehmern die Unterschiede<br />
in den Konzepten Training, Koordination, Anregung und<br />
Leitung diskutieren.<br />
Führungstheorien, (menschliche Bedürfnisse, Motivations-<br />
Theorie) müssen ebenfalls gründlich hinterfragt werden.<br />
Teamarbeit, gemeinsame Ziele, zwischenmenschliche<br />
Beziehungen im Team sind ebenfalls wichtige Themen.<br />
Training am Arbeitsplatz kann abwechseln mit Klassen-<br />
unterricht.<br />
41<br />
M O D U L 5 . 2
M 5 . 3<br />
42<br />
Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung<br />
Titel Praktischer Ansatz durch Projektarbeit<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen öffentliche Bedienstete auf niedrigem und auf Management-Level<br />
Leitziel Kompetenz, ein interkulturelles Projekt mit Migranten zu entwerfen,<br />
entwickeln und betreuen.<br />
Spezifische Ziele Erwerb von praktischer Erfahrung im Umgang mit interkulturellen Angelegen-<br />
heiten. Entwicklung von Projektmanagement-Fähigkeiten und tägliche Erfahrung im<br />
Umgang mit Immigrationsangelegenheiten durch die Arbeit in einem interkulturellen<br />
Projekt.<br />
Inhalt Projektmanagementtheorie<br />
Projektplanung und -durchführung<br />
Theorie der Verwaltung menschlicher Ressourcen<br />
Planung interkultureller Projekte<br />
Kenntnis der Methoden<br />
Dokumentation<br />
Ergebnistransfer<br />
Kreativität<br />
Entscheidungsfindung<br />
Kompetenzen Entwicklung und Betreuung eines Projekts mit allen dazu erforderlichen<br />
Fähigkeiten<br />
Grundkenntnisse der interkulturellen Theorie<br />
Aktivitäten Ausführung aller Projektmanagement-Methoden<br />
Leitung eines oder Mitarbeit in einem interkulturellen Projekt<br />
Selbstmanagement<br />
Projektorganisation<br />
Bevollmächtigung der Mitarbeiter<br />
Leitung und Integration der Mitarbeiter und Migranten<br />
Strukturfindung für komplexe Ideen<br />
optional
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Didaktische Mittel<br />
und Methoden<br />
Rollenspiele, Übungen, Visualisierung, keine Diskussion sondern Konzentration<br />
auf praktische Aufgaben, Gruppenarbeit, Planung, Experimentierspiele, Gruppenübungen,<br />
Besuch einer Moschee, Besuch einer Migranten-Organisation (NRO)<br />
Prüfmethoden Ex-post Bewertung des Projekts, Befragungen, Schlussbericht des Projektes<br />
Dauer 2 x 24 Stunden<br />
Punkte, die der Trainer beachten sollte:<br />
Arbeitsumgebung<br />
Sprache und Entscheidungsfindung (unterschiedliche<br />
Methoden in unterschiedlichen Ländern)<br />
Hierarchie (wird in den verschiedenen Ländern<br />
unterschiedlich bewertet)<br />
Infrastruktur und lokale Gegebenheiten<br />
Politische und religiöse Bewandtnisse<br />
Unterschiedliche Erwartungen der Kulturen<br />
Interkulturelle Kompetenz durch Projektarbeit in Projekten mit Migranten<br />
Erster Teil: Projektmanagementtheorien und -werkzeuge<br />
Zweiter Teil: Ideenfindung und Planung eines interkulturellen Projektes<br />
mit Betonung des interkulturellen Teils<br />
43<br />
M O D U L 5 . 3
M 5 . 4<br />
44<br />
Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung<br />
Titel Training für das höhere Management<br />
Ebene Fortgeschritten<br />
Voraussetzungen Management Level<br />
Leitziel Entwicklung eines interkulturellen Management-Ansatzes<br />
Spezifische Ziele Erlernen eines vielseitigen Zugangs zu kultureller Vielfalt zum Einsatz<br />
im täglichen Management<br />
Inhalt Einführung in verschiedene Denkansätze zu kultureller Vielfalt<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Methode Einzelunterricht, Brainstorming, open space Methode, Szenario-Technik,<br />
moderierte Workshops, Kreativitätstraining<br />
Prüfmethode Befragungen<br />
Dauer 8 Stunden<br />
Einführung in lokale Multikulturalität<br />
Leitung von multikulturellen Teams<br />
Kompetenzen Interkulturelle Managementfähigkeiten<br />
Beginn eines top/down Prozesses<br />
optional<br />
Aktivitäten Fähigkeit, interkulturelles Denken im allgemeinen Management einzuführen<br />
Fähigkeit, eine interkulturelle Vision der Administration und der lokalen<br />
Gesellschaft zu haben<br />
Interkulturelle Ideen und Methoden in der Verwaltung einführen
Wichtige Punkte<br />
Nutzenmaximierung (multiple Perspektiven, Kreativität,<br />
Innovation und schätzen der kulturellen Bedingtheit von<br />
Managementkonzeptionen, -stilen und -praktiken).<br />
Reduzierung von Schwächen, Unklarheiten, Misstrauen<br />
und fehlgelaufener Kommunikation durch Sensibilisie<br />
rung auf der Teamebene, Wertschätzung der<br />
Unterschiede.<br />
Klarheit ist wegen der unterschiedlichen Erwartungen der<br />
Mitglieder in multikulturellen Teams wichtig. Die Arbeits-<br />
weise sollte entweder bestehenden betrieblichen Abläufen<br />
oder eigenen „Spielregeln“ folgen (das Team sollte die<br />
betrieblichen Zusammenhänge und Regeln neu de-<br />
finieren).<br />
Untergruppen (basierend auf Nationalität etc.) sollten eben<br />
so vermieden werden wie Kompromisse um jeden Preis<br />
(falsche Demokratie).<br />
45<br />
M O D U L 5 . 4
M 6 . 0<br />
46<br />
Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />
Sozialarbeiter in NRO<br />
Titel Feedback<br />
Anwendung transversal<br />
Voraussetzung Absolvierung eines oder mehrerer Module<br />
Leitziel Wissen über die Wirksamkeit der durchgeführten Module und die Möglichkeiten<br />
der Umsetzung der erlernten Inhalte<br />
Inhalt Erfahrungsbericht<br />
Kompetenzen Größtmöglichen Nutzen aus der beruflichen Weiterbildung ziehen<br />
Aktivitäten Erörterungen über allgemeine Punkte der Ausbildung in Verbindung mit präzisen<br />
Erwartete<br />
Ergebnisse<br />
Konzepten<br />
Methode Erörterungen, praktische Übungen, Simulationen, Brainstorming<br />
Prüfmethode Fallstudien<br />
Dauer 4 Stunden<br />
Analyse der nicht gelösten Probleme und Lösungsansätze<br />
optional<br />
Definition des persönlichen Einsatzes bei der Entwicklung beruflicher Methoden
Man kann den Teilnehmern auch Theorien zur Trans-<br />
aktionsanalyse vorstellen. Ein Rollenspiel zur Verdeut-<br />
lichung der win/win-Logik kann ebenfalls durchgeführt<br />
werden.<br />
Die Diskussion über Fälle aus der Erfahrung der Teilnehmer<br />
ist ebenfalls nützlich, um das vorhandene Material<br />
anzureichern.<br />
Andererseits ist Feedback als Rückkopplung über die im<br />
Training neu erlernten Techniken und die Diskussion<br />
über dessen Wirksamkeit extrem wertvoll.<br />
47<br />
M O D U L 6 . 0
48<br />
I C T / L A B E L
ICT/Label (Qualitätskennzeichen)<br />
Vorwort<br />
Das Label soll verdeutlichen, dass ICT…<br />
ein auf europäischer Ebene gemeinsam entwickeltes<br />
Programm ist.<br />
entwickelt wurde aus dem transnationalen Abgleich<br />
des Bedarfs an interkultureller Kompetenz von<br />
Beschäftigten, die am Arbeitsplatz mit Immigran-<br />
ten konfrontiert werden.<br />
geeignet ist, die für den jeweiligen Arbeitsplatz<br />
erforderlichen interkulturellen Kompetenzen bereit-<br />
zustellen (> modulares System)<br />
Es ist Hauptzweck der Kompetenz-Bescheinigung, durch<br />
die Vergabe von Leistungspunkten alle Qualifikationen,<br />
Kompetenzen und Fähigkeiten des jeweiligen Arbeitnehmers<br />
zu bescheinigen, welche er sich in Weiterbildungskursen angeeignet<br />
oder durch frühere Berufserfahrung erworben hat.<br />
Zertifizierung<br />
Grundlage der Zertifizierung ist die Bestimmung der Kompetenzstandards.<br />
Diese Standards sollten einheitlich zu Grunde<br />
gelegt werden. Jede einzelne Organisation muss rechtsgültig<br />
anerkennen, dass dies das Hauptprinzip des so genannten<br />
europäischen Labels ist: erworbene Kompetenzen zertifizieren,<br />
berufliche Mobilität fördern und jede relevante Qualifikation<br />
anerkennen, die auch im Herkunftsland als gültig<br />
anerkannt ist.<br />
Abhängig vom jeweiligen Bereich sollte die Zertifizierung<br />
folgendes enthalten:<br />
einen Hinweis auf das jeweilige Berufsprofil oder die<br />
Berufsgruppe sowie auf die charakteristischen<br />
Tätigkeiten und Bereiche<br />
eine Beschreibung der beruflichen Kompetenzen und<br />
Bewertungskriterien der erworbenen Fähigkeiten<br />
die Grundlagen der erworbenen Kompetenzen<br />
Ein Label ist dann sinnvoll, wenn die Europäischen Organisationen<br />
und Institutionen, die es übernehmen, übereinstimmend<br />
seine Gültigkeit anerkennen.<br />
49<br />
I C T / L A B E L
50<br />
Kompetenzbewertung für die Zertifizierung<br />
Der Bewerber muss die in den „erwarteten Ergebnissen“<br />
jedes einzelnen Moduls beschriebenen Qualifikationen, Kompetenzen<br />
und Fähigkeiten nachweisen um die Zertifizierung<br />
zu erlangen. Die Hauptkriterien der Bewertung für die Zertifizierung<br />
sind folgende:<br />
Schulausbildung und Studium<br />
Werdegang, Berufserfahrung<br />
Allgemeine Kenntnisse des Immigrationsrechts<br />
Allgemeine Kenntnisse über das öffentliche<br />
Dienstleistungsangebot<br />
Kommunikationskompetenz<br />
Sprachkenntnisse<br />
Computerkenntnisse<br />
Diese Elemente müssen in Relation zu den Berufsprofilen, die<br />
Gegendstand der Zertifizierung sind, gemessen werden. So<br />
sollte z.B. ein Angestellter an der Information einen Überblick<br />
über juristische Fragen und öffentliche Dienstleister haben,<br />
um effiziente Unterstützung bieten zu können; ein Mediator<br />
(Schlichter) sollte sehr gute Sprachkenntnisse haben.<br />
Inhalte der Zertifizierung<br />
Die Zertifizierung sollte folgende Informationen enthalten:<br />
Persönliche Angaben<br />
Relevante Vorkenntnisse<br />
Absolvierte Unterrichtseinheiten für den Erwerb<br />
bestimmter Kompetenzen<br />
Basis-, fortgeschrittene und bereichsübergreifende<br />
Kompetenzen<br />
Art der Zertifizierung<br />
Anwendungsmöglichkeiten und -gebiete der<br />
Kompetenzen<br />
Europäische Richtlinien der Dritten Allgemeinen<br />
Regelung, im Besonderen:<br />
Allgemeine Regelung zur Anerkennung beruflicher Qualifikationen,<br />
festgelegt in den Richtlinien<br />
89/ 48/ EWG, Richtlinie 89/48/EWG des Rates vom<br />
21. Dezember 1988 über eine allgemeine Regelung zur<br />
Anerkennung der Hochschuldiplome, die eine mindestens<br />
dreijährige Berufsausbildung abschließen<br />
www.europa.eu.int<br />
92/ 51/ EWG, über eine zweite allgemeine Regelung zur<br />
Anerkennung beruflicher Befähigungsnachweise<br />
www.europa.eu.int<br />
99/ 42/ EG, über ein Verfahren zur Anerkennung der<br />
Befähigungsnachweise für die unter die Liberali-<br />
sierungs- und Übergangsrichtlinien fallenden Berufstätig-<br />
keiten in Ergänzung der allgemeinen Regelung zur<br />
Anerkennung der Befähigungsnachweise<br />
www.europa.eu.int<br />
Memorandum on Life Long Learning 30/10/2000<br />
(auf Englisch)<br />
www.education.gov.mt<br />
A Common European Framework of References<br />
for Language Learning and Teaching (CEF):<br />
www.culture2.coe.int/portfolio/documents/<br />
0521803136txt.pdf