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I N T E R C U L T U R A L T R A I N I N G - Kolping Bildungswerk

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I N T E R<br />

C U L T U R A L<br />

T R A I N I N G<br />

Interkulturelles<br />

Training für<br />

Soziale Integration<br />

Eine Ressource für<br />

die Gesellschaft<br />

im Wandel


2<br />

PROJEKT<br />

FÖRDERUNG<br />

PARTNER<br />

Comune di Bologna<br />

www.interculturaleurope.org<br />

Dieses Projekt wurde mit finanzieller Unterstützung der Europäischen<br />

Union realisiert. Der Inhalt dieser Veröffentlichung<br />

liegt in der alleinigen Verantwortung der Projektpartner und<br />

spiegelt nicht unbedingt die Meinung oder Haltung der Europäischen<br />

Union wider.


EINLEITUNG<br />

Beweggründe für ein transnationales Projekt „Interkulturelles Training“<br />

Durchführung des Projektes<br />

Ziel des Projektes<br />

K A P I T E L 1<br />

Analyse der Ausbildungsbedürfnisse der Zielgruppen<br />

Die Bedarfsanalyse<br />

Festlegung der Methode<br />

Die Instrumente<br />

Kurzfassung der Bedarfsanalyse<br />

K A P I T E L 2<br />

Best Practice-Leitlinien für die interkulturelle Ausbildung von Personen,<br />

die mit Immigranten arbeiten<br />

Was sind Best Practice-Leitlinien am Arbeitsplatz?<br />

Was sollten die Leitlinien beinhalten?<br />

Auszug aus der Best Practice Synthese<br />

KAPITEL 3<br />

Vorstellung des interkulturellen Kompetenz-Profils<br />

Was ist ein interkulturelles Kompetenzprofil?<br />

Entwicklungsprozess<br />

Zusammenfassung unterschiedlicher Aspekte<br />

der interkulturellen Kompetenz<br />

Methodik für den Aufbau des interkulturellen Kompetenzprofils<br />

Fazit<br />

KAPITEL 4<br />

Überprüfung des Profils interkultureller Kompetenzen<br />

Was ist eine Fokusgruppe?<br />

Der Einsatz von Fokusgruppen in unserem Projekt<br />

Die Ergebnisse<br />

KAPITEL 5<br />

Aufbau eines interkulturellen Trainingsmodells<br />

Vom Modul zum Modell und umgekehrt<br />

Methodik<br />

Kompetenzen<br />

Entwickung der Module aus den Kompetenzbereichen<br />

Aktivierte Einheiten<br />

Die Elemente in Kürze<br />

VORSTELLUNG DER PARTNERSCHAFT<br />

Bei Begriffen, die sich auf beide Geschlechter beziehen, hat der Verfasser aufgrund<br />

der besseren Lesbarkeit auf die weibliche Form verzichtet.<br />

04<br />

08<br />

16<br />

20<br />

26<br />

30<br />

36<br />

I N H A L T<br />

3


4<br />

E I N L E I T U N G


Beweggründe für ein transnationales Projekt<br />

„Interkulturelles Training“<br />

Der ständig wachsende Ausländeranteil in Europa erfordert<br />

von den Ländern der europäischen Union eine Doppelstrategie<br />

zur Bewältigung dieses Phänomens. Die staatlichen<br />

Organe einerseits konzentrieren sich auf Richtlinien zu Migrationsflüssen,<br />

zur Aufnahme und in manchen Fällen zur Ausweisung<br />

von Immigranten, während andererseits die örtlichen<br />

Behörden gezwungen sind, die sich aus der Anwesenheit von<br />

Immigranten vor Ort ergebenden Probleme zu bewältigen.<br />

Zieht man die Erfahrungen der örtlichen Behörden in Betracht,<br />

kommt man nicht umhin festzustellen, dass eine aktive<br />

Integrationspolitik für ein friedvolles und fruchtbares Zusammenleben<br />

unumgänglich ist.<br />

Das Netzwerk von Dienstleistungen, die Stadt- und Gemeindeverwaltungen<br />

zur Verfügung stellen, ist das erste System,<br />

welches durch diese Richtlinien verändert wurde.<br />

Daraus folgt, dass der durch die Anwesenheit der Immigranten<br />

entstandene qualitative und quantitative Druck die<br />

örtlichen Behörden zwingt, über die Regierungsabläufe und<br />

Schaffung solcher Dienstleistungen nachzudenken<br />

Die Dienstleistungen wurden um neue Aspekte erweitert,<br />

die vorher entweder unbekannt waren oder nicht existierten.<br />

Diese Aspekte bilden das Hauptmerkmal der neuen Situation:<br />

das Vorhandensein interkultureller Variablen, ausgehend von<br />

der Begegnung und dem Vergleich unterschiedlicher Identitäten<br />

und kultureller Darstellungen. Diese Variablen beeinflussen<br />

möglicherweise das Ausmaß und vor allem die Qualität<br />

der gebotenen Leistungen.<br />

Das ist jedoch nicht alles. Dieser Einfluss darf nicht auf die<br />

Art der Leistungsversorgung und Organisation der Dienste<br />

begrenzt sein. Er sollte „im Herzen“ derer ankommen, welche<br />

die zuvor erwähnten Dienste planen, organisieren und zur<br />

Verfügung stellen. Ihre Überzeugungen und Verhaltensweisen<br />

sind mitverantwortlich für die Art und Qualität der Kompetenzen<br />

und Leistungen in der Organisation.<br />

Die Erfahrung zeigt, dass es bei vorhandener körperlicher,<br />

kultureller und ethnischer Vielfalt nicht ausreicht, die Immigranten<br />

lediglich bei uns aufzunehmen. Die Art der Planung,<br />

Organisation und Versorgung der Dienste ist heutzutage<br />

unvermeidlich und oft unbewusst beeinflusst durch die<br />

Interaktion von Menschen, die unterschiedliche kulturelle,<br />

religiöse, ethnische und moralische Hintergründe haben.<br />

5<br />

E I N L E I T U N G<br />

Dies hat tatsächlich zu einer Entwicklung der Kompetenzen<br />

und Durchführungsmethoden der lokalen Behörden geführt.<br />

Heutzutage haben europäische Stadt- und Gemeindeverwaltungen<br />

die schwierige Aufgabe, in entscheidender Weise zu<br />

einer einfacheren Integration der Mitbürger aus Drittländern<br />

beizutragen. Sie tun dies durch die Bereitstellung spezifischer<br />

Dienste wie Berufsberatung, Unterkunft, Ausbildung, Aufnahme<br />

und so weiter. Der ständig wachsende Einsatz von<br />

Institutionen des Drittsektors anstelle interner Ressourcen<br />

führt zu noch komplexeren Vorgehensweisen für die Behörden.<br />

Die Notwendigkeit die neuen Variablen zu untersuchen,<br />

verstehen und steuern geht über die normalen Tätigkeiten der<br />

eigenen Institution hinaus.<br />

Eine Aufgabe, die bisher selbst von Bildungs- und Trainings-<br />

einrichtungen kaum in Angriff genommen wurde, wo besondere<br />

Anforderungen an die Lehrer und Trainer resultierend<br />

aus der wachsenden Zahl multiethnischer Schulklassen<br />

entstanden. Kulturelle Normen beeinflussen unseren Lernstil,<br />

die Art der Wissensaneignung, der Selbstdarstellung der<br />

Meinungsäußerung und sogar die Intonation unserer Stimme.<br />

Das Verständnis dieser Normen kann das Lernen, die<br />

persönliche Entwicklung, die zwischenmenschlichen Beziehungen<br />

und die interkulturellen Interaktionen fördern.<br />

In der Erwachsenenbildung ist die interkulturelle Pädagogik<br />

ein Thema, das zunehmend an Wichtigkeit gewinnt.<br />

Interkulturelles Training spielt in diesem Gesamtrahmen eine<br />

besonders wichtige Rolle, da es jenen die mit Immigranten<br />

arbeiten ermöglicht, ihr Wissen über Probleme der Immigration<br />

auf dem Laufenden zu halten und sie vor allem mit den<br />

technischen und kognitiven Hilfsmitteln versorgt, die zur erfolgreichen<br />

Kommunikation und Steuerung von Beziehungen<br />

mit Immigranten nötig sind.


6<br />

Projektdurchführung<br />

Im Oktober 2003 begann das Projekt dank Förderung durch<br />

die Europäische Kommission unter dem Programm Leonardo<br />

da Vinci.<br />

Das Projekt wurde durch die Stadtverwaltung von Rom initiiert<br />

und geleitet, und während der zweijährigen Laufzeit von Risorse<br />

RPR S.p.A koordiniert. Die Partnerschaft besteht aus 15<br />

verschiedenen Organisationen aus 6 europäischen Ländern.<br />

Es sind dies lokale Behörden, NRO (Nicht-Regierungs-Organisationen)<br />

die sich in Dienstleistungsangeboten für Immigranten<br />

engagieren, Bildungseinrichtungen und eine Gewerkschaft.<br />

Jedes Land wurde durch eine öffentliche Einrichtung<br />

(oft Stadtverwaltungen), eine Bildungsinstitution und/oder eine<br />

NRO vertreten.<br />

Die Verbindung eines privaten Partners mit einem aus dem<br />

öffentlichen Sektor ist von Interesse, weil somit möglich ist,<br />

den gesamten Bereich der Dienstleistungsversorgung für<br />

Immigranten zu untersuchen.<br />

Das Projekt wurde in mehreren unterschiedlichen Arbeitsphasen<br />

realisiert. Für die speziellen Arbeitsphasen wurde jeweils<br />

ein Leiter eingesetzt: dieser Partner war verantwortlich für die<br />

Organisation des Workshops und die notwendige Dokumentation.<br />

Darüber hinaus gab es einen sogenannten Produktleiter,<br />

dessen Aufgabe es war, das definitive Ergebnis der<br />

Arbeitsphasen aufzubereiten. Dies führte zum Entwurf eines<br />

„beruflichen Trainingsmodells mit Information und Anleitung“,<br />

das von Zielgruppen in den Partnerländern getestet wurde.<br />

Zwei Hauptaktivitäten charakterisierten das Projekt: internationale<br />

Workshops und Study-Tours. Die Ersteren waren<br />

erforderlich, um die Kooperation zwischen den Partnern im<br />

wissenschaftlichen Bereich zu gewährleisten: das entwickeln<br />

einer gemeinsamen Untersuchungsmethode, die Durchführung<br />

der Untersuchungen selbst in den verschiedenen Phasen<br />

des Projektes und die Ausarbeitung der endgültigen Ergebnisse.<br />

Die Study-Tours stellten ein notwendiges Instrument<br />

für den Austausch des Know-hows zwischen Partnern auf<br />

dem Gebiet der Sozial- und Ausbildungsdienstleistungen für<br />

Immigranten dar.<br />

Durch eine Methodik, die passend für die am Projekt beteiligten<br />

Institutionen entwickelt wurde, analysierten wir die Ausbildungsbedürfnisse<br />

der Zielgruppen. Dies waren die Beschäftigten<br />

der örtlichen Behörden (inklusive Schulpersonal), Ausbilder<br />

und Verwaltungsmitarbeiter von Ausbildungseinrichtungen<br />

sowie Sozialarbeiter, die im Aufnahmebereich von Zentren<br />

des Dritten Sektors arbeiteten. Zur selben Zeit sammelten<br />

wir „Best Practice“ Beispiele interkulturellen Trainings in den<br />

Partnerländern. Auf dieser Basis definierten wir ein Kompetenzprofil,<br />

welches zu den sich abzeichnenden Bedürfnissen<br />

passte. Das Kompetenzprofil wurde durch Fokusgruppen<br />

überprüft und bestätigt, die aus den direkten Nutznießern des<br />

Projektes zusammengesetzt waren.<br />

Dieser Arbeitsschritt führte zu einem ersten Entwurf des modularen<br />

interkulturellen Trainingsmodells – abgestimmt auf die<br />

Ausbildungsbedürfnisse der Zielgruppen. Mittels einer zweiten<br />

Runde von Fokusgruppen wurde jedes einzelne Modul des<br />

vorgeschlagenen Trainingsmodells nochmals geprüft und die<br />

Einheitlichkeit der Struktur verstärkt.<br />

Von Anfang an war es unser Ziel, ein Trainingsmodell zu<br />

entwerfen, das anpassbar an die Bedürfnisse der Partner ist<br />

und die verschiedenen Zielgruppen einbindet, indem es ihre<br />

Anforderungen erfüllt.<br />

Durch die unterschiedlichen Positionen und Interessen der<br />

eingebundenen Einrichtungen gab es einige Schwierigkeiten,<br />

einen gemeinsamen Nenner für ein Trainingsmodell zu finden,<br />

das für alle Ausführenden im Projekt passend war (Stadtverwaltungen,<br />

Bildungseinrichtungen und NRO). Schließlich legten<br />

wir in den Modulen allgemein erforderliche Kompetenzen<br />

fest und die allgemein gültige Methoden für deren Aneignung.<br />

Ein Meilenstein während der Projektdurchführung war die<br />

Verbreitung der erzielten Ergebnisse, die von den Partnern<br />

mit großem Engagement betrieben wurde.<br />

Wir können nicht bestreiten, dass die Teilnahme der Bürger<br />

am Projekt manchmal schwach war, müssen jedoch betonen,<br />

dass die meisten Phasen geprägt waren durch öffentliche<br />

Treffen mit örtlichen Interessenvertretern und Personen, die<br />

sich für die Projektergebnisse interessierten. Neben den<br />

örtlichen Workshops wurde die Internetseite des Projekts<br />

eingerichtet. Sie dient der Veröffentlichung der Hauptziele, der<br />

Methoden zur Zielerreichung und des Terminkalenders.<br />

Neben dem Austausch von Best Practice zwischen Partnern<br />

die in verschiedenen Ländern leben und arbeiten und gemeinsam<br />

dieses Projekt durchführen, wurde durch die Einbeziehung<br />

verschiedener Fachleute (Forscher, Lehrer, Beschäftigte<br />

im öffentlichen Dienst und bei Bildungseinrichtungen, Projektmanager<br />

und Sozialarbeiter in NRO) ein Wissenstransfer<br />

zwischen Beschäftigten mit mannigfaltigen Tätigkeitsprofilen<br />

möglich.


Projektziel<br />

Resultat der Arbeit war die Schaffung eines allgemeingültigen<br />

interkulturellen Ausbildungsmodells für die beschriebenen<br />

Zielgruppen, und damit die Erfüllung der Bedürfnisse, welche<br />

die verschiedenen Berufsgruppen ausgedrückt hatten.<br />

Die Schaffung einer gemeinsamen Struktur interkultureller<br />

Ausbildung auf Europäischer Ebene ist ein ambitioniertes<br />

Projekt, das einem mehr denn je dringenden Bedürfnis dient:<br />

Zugang zu gesteigerter Arbeitsmobilität in der Europäischen<br />

Union.<br />

Einhergehend mit diesem Bedürfnis wird ein Europäisches<br />

Ausbildungsprogramm die Möglichkeit bieten, die Stärken und<br />

Schwächen mit bereits existierenden Ausbildungsmodellen in<br />

verschiedenen Europäischen Ländern zu vergleichen.<br />

Das Ziel ist, bestehende Potentiale zu stärken und die Effektivität<br />

zu verbessern, gemessen an der Zufriedenheit der<br />

indirekten Nutznießer, nämlich der ausländischen Nutzer der<br />

Dienstleistungen.<br />

Was wir für die Zukunft anstreben ist, das mit den beteiligten<br />

Ländern festgelegte interkulturelle Ausbildungsmodell zu<br />

erproben. Das Modell soll die mit Immigranten arbeitenden<br />

Menschen, dadurch dass es auf ihre Bedürfnisse eingeht, zur<br />

Selbsthilfe befähigen. Im Endeffekt soll es den Dienstleistern<br />

die Integration von Immigranten ins Aufnahmeland erleichtern<br />

und den Prozess beschleunigen.<br />

Da auf „Interkulturalität“ bezogene Berufsbilder neu sind, ist es<br />

bisher oft nicht möglich, sie durch Zertifikate zu bescheinigen.<br />

Daher bietet die Festlegung einer Methode zur individuellen<br />

Anerkennung von interkulturellen beruflichen Fähigkeiten die<br />

konkrete Möglichkeit, das Wissen und die Methoden zum Vorteil<br />

der Bürger mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund<br />

zu erkennen und nützen.<br />

In unserer Vorstellung wird das “Interkulturelle” in den Bürger-<br />

diensten der Zukunft eine entscheidende Größe sein, unabhängig<br />

davon, ob es sich um direkte Dienste der öffentlichen<br />

Verwaltung, von Bildungsinstituten oder Institutionen des Dritten<br />

Sektors handelt. Davon hängt die Qualität des künftigen,<br />

„multikulturellen“ Angebots ab – nicht nur für die Immigranten,<br />

sondern für die gesamte Gesellschaft.<br />

7<br />

E I N L E I T U N G


8<br />

K A P I T E L 1


Analyse der Ausbildungsbedüfnisse<br />

der Zielgruppen<br />

Bedarfsanalyse<br />

Bei der Gestaltung von beruflichen Bildungsplänen ist die<br />

Bedarfs-analyse weltweit als grundlegendes Instrument zur<br />

Umsetzung effektiver Maßnahmen bekannt. Nach Meinung<br />

einiger Pädagogen ist sie bereits eine Phase der beruflichen<br />

Bildung. In unserem Fall war sie erforderlich, um die Anforderungen<br />

eines interkulturelles Trainings zu identifizieren.<br />

Feststellung der Bedürfnisse der Zielgruppen,<br />

um die Anforderungen des Interkulturellen Trainings<br />

zu definieren<br />

Das Feststellen der Bedürfnisse ist ein notwendiges Werkzeug<br />

um zu erfahren, woran es bei den Zielgruppen fehlt,<br />

um effektive Lösungen für ihre Probleme zu finden. Es wird<br />

angenommen, dass ein Bedürfnis die Konsequenz aus einer<br />

vom Beschäftigten als problematisch empfundenen Situation<br />

ist, auf die er nicht entsprechend reagieren kann.<br />

Eine Situation, die vom Beschäftigten als problematisch empfunden<br />

wird,<br />

erzeugt ein Bedürfnis, welches den Mangel an<br />

Mitteln zur Problemlösung aufzeigt.<br />

Das Bereitstellen von passenden Mitteln zur Befriedigung<br />

eines Bedürfnisses stellt den Versuch dar,<br />

Lösungen für Situationen zu finden, die als problematisch<br />

empfunden wurden.<br />

Letztlich können wir ausführen, dass das Feststellen der Bedürfnisse<br />

der Zielgruppen bedeutet, herauszufinden, welche<br />

Probleme diese bei der Arbeit in den verschiedenen Bereichen<br />

der Dienstleistungen für Immigranten haben. Dagegen bedeutet<br />

das Feststellen ihres Ausbildungsbedarfs das Bereitstellen<br />

passender Lösungen für diese Probleme.<br />

9<br />

K A P I T E L 1<br />

Festlegung der Methode<br />

Es war unerlässlich zu beachten, welche Zielgruppen untersucht<br />

werden sollten, die Gebiete, in denen sie tätig sind und<br />

auch die Ziele der Recherche.<br />

Zielgruppen. Sie haben unterschiedliche Berufsbilder: Beschäftigte<br />

im öffentlichen Dienst, Sozialarbeiter, kulturelle Mediatoren<br />

und Ausbilder (oft in öffentlichen Behörden, Bildungseinrichtungen,<br />

Gesellschaften usw.). Ihnen allen ist gemein,<br />

dass sie in Sektoren arbeiten, die vor allem mit der Integration<br />

von Immigranten zu tun haben. Das ist der Grund, warum<br />

die Bedürfnisanalyse dort ansetzte, um die Problembereiche<br />

zwischen ihnen und den Immigranten festzustellen.<br />

Entsprechend des Zielgruppen-Typus, dem die Beschäftigten<br />

angehören, ist die Beziehung zu den Immigranten mehr<br />

oder weniger intensiv. Diese Variable (die Intensität) bestimmt<br />

den unterschiedlichen Zugang der Beschäftigen zu den<br />

Immigranten (z.B. wird ein Sozialarbeiter in einem Aufnahmezentrum<br />

für Immigranten dazu tendieren, weniger förmliche<br />

Beziehungen mit einem Immigranten zu pflegen als ein<br />

Beschäftigter im Empfangsbereich).<br />

Dennoch konnten wir davon ausgehen, dass kulturelle Konflikte<br />

für beide Kategorien entstehen können und dass in den<br />

meisten Fällen diese Probleme durch eine ähnliche Dynamik<br />

charakterisiert werden.<br />

Durchführungsorte. Nach der Festsetzung einer gemeinsamen<br />

Arbeitsplanung wurde die Bedürfnisanalyse gleichzeitig in den<br />

Partnerländern durchgeführt.<br />

Die Orte, an denen die Recherche durchgeführt wurde, variierte<br />

entsprechend der Organisation der Dienste für Immigranten<br />

in den jeweiligen Ländern. Das System der Dienstleistungen<br />

für Immigranten in Europa ist im allgemeinen aufgeteilt zwischen<br />

dem öffentlichen und privaten Sektor (NRO, Gesellschaften,<br />

Stiftungen, soziale Genossenschaften und dem<br />

Dritten Sektor im Allgemeinen). Es war wichtig, sich die zu<br />

untersuchenden Arbeitsbereiche stets vor Augen zu führen<br />

(Aufnahme, Gesundheit, Ausbildung, Arbeit und Unterkunft).


10<br />

In diesem Stadium machte es keinen großen Unterschied, wer<br />

der Arbeitgeber der in diesen Bereichen agierenden Beschäftigten<br />

war, da wir voraussetzten, dass ein interkulturelles Training<br />

ein nützliches Hilfsmittel für alle sei, die mit Immigranten<br />

arbeiten.<br />

Ziele. Ziel der Bedarfsanalyse war es, die kritischen Beziehungen<br />

zwischen den Zielgruppen und Immigranten hervorzuheben.<br />

Diese entspringen oft kulturellen Konflikten, welche durch<br />

verschiedene Wissenschaftsbereiche untersucht werden<br />

können.<br />

Die Probleme wurden entsprechend ihrer Ausmaße erfasst<br />

und definiert (z.B. können Unfähigkeit zur Erfüllung<br />

der Ansprüche der Immigranten oder auch kulturelle Missverständnisse<br />

dem mangelnden Wissen der Zielgruppen<br />

über die Kultur des Immigranten entspringen). Die Ziele der<br />

Bedarfsanalyse bestehen darin, die kritischen Dimensionen<br />

offen zu legen, welche die größten Hindernisse in der richtigen<br />

Handhabung der interkulturellen Beziehungen durch die<br />

Zielgruppen darstellen.<br />

Grundsätzlich hat die Bedarfsanalyse Konfliktbereiche aufgezeigt.<br />

Um diese Bereiche abzudecken, werden neue „Interaktionsstile“<br />

im neuen beruflichen Trainingsmodell vorgeschlagen.<br />

Bedarfsanalyse durchgeführt um…<br />

… Entwicklung eines beruflichen Ausbildungsmodells<br />

mit Information und<br />

Anleitung für Zielgruppen führt. Dieses<br />

wendet neue Interaktionsstile an, die<br />

dazu geeignet sind, Lösungen für diese<br />

Konfliktbereiche zu bieten.<br />

Beim Entwurf eines Forschungsprojektes zur Entwicklung<br />

eines für alle Projektpartner anpassbaren interkulturellen Trainingsmodells<br />

war es angebracht, eine Methode zu benutzen,<br />

die für alle an der Recherche Beteiligten passend war und<br />

ermöglichte, die unterschiedlichen Zusammenhänge, in denen<br />

die Studie durchgeführt wurde, zu berücksichtigen.<br />

Wir stellten die Zielgruppen, die Tätigkeitsfelder und die<br />

Projektziele fest. Gleichzeitig war es erforderlich, eine gemeinsame<br />

Vorgehensweise festzulegen, um homogene Resultate<br />

durch die Nutzung derselben Untersuchungsmethoden in<br />

jeder Projektphase zu erreichen.<br />

Ein gemeinsames Problem in dieser Art der Recherche entsteht<br />

durch den Umfang des untersuchten Studienobjekts. Es<br />

war wichtig, die Bedürfnisse der Zielgruppen einzugrenzen,<br />

um die Untersuchung von Problemen zu vermeiden, die<br />

durch ein berufliches Training nicht gelöst werden können.<br />

Die einleitende Recherche musste sich auf die Analyse der<br />

Beziehungen zwischen den Zielgruppen und den Immigranten<br />

konzentrieren (individuelle Bedürfnisse) und nicht auf die Bedürfnisse<br />

der Organisationen. Strukturelle Aspekte, die diese<br />

Beziehungen beeinflussen – wie zähe bürokratische Abläufe<br />

zur Integration oder Unzulänglichkeiten der bereitgestellten<br />

Dienste - wurden nicht berücksichtigt.<br />

Dennoch musste ein Sinnzusammenhang mit der Organisation<br />

der in den Partnerländern existierenden Dienste hergestellt<br />

werden. In diesem Fall mussten die unterschiedlichen<br />

Systeme der Bereitstellung von Dienstleistungen untersucht<br />

werden, beginnend mit der Aufteilung der einzelnen Tätigkeitsfelder<br />

(Empfang, Gesundheit, Ausbildung etc.).<br />

… Bereiche, die durch Konflikte<br />

zwischen Zielgruppen und Immigranten<br />

gekennzeichnet sind, herauszu-<br />

arbeiten…<br />

… und auf diese zu reagieren.<br />

Dazu werden neue Strategien des<br />

interkulturellen Trainings untersucht,<br />

was zur…


Die Instrumente<br />

Um die Bedarfsanalyse durchzuführen, wurden klassische<br />

Instrumente der sozialen Recherche genutzt wie halbstrukturierte<br />

Fragebögen, Einzel- und Gruppeninterviews und Fokusgruppen.<br />

Wir mussten berücksichtigen, dass diese Instrumente<br />

zunächst durch den Projektkoordinator ausgearbeitet<br />

und getestet werden mussten und danach an die Partner zur<br />

Anpassung an die unterschiedlichen Anwendungsbedingungen<br />

gesandt wurden. Es war notwendig, diese Bedürfnisse<br />

festzustellen, um einen Sinnzusammenhang mit den verschiedenen<br />

Dimensionen herzustellen. Dies erleichtert die Interpretation<br />

der Daten in der Diagnostik-Phase.<br />

Analyse der Aktivitäten. Diese bestand darin, Informationen<br />

darüber zusammenzutragen, was unsere Zielgruppen am<br />

Arbeitsplatz tun. Wir konzentrierten uns sowohl auf tägliche,<br />

als auch auf nur gelegentlich vorkommende Aufgaben und<br />

unterschieden dabei die Ersteren von den Letzteren. Diese<br />

Aufgaben bezogen sich sowohl auf individuelle als auch auf<br />

kollektive Arbeit.<br />

Analyse der Rollen. Diese beinhaltete das Sammeln von<br />

Informationen darüber, wie die Zielgruppen ihre Rolle wahrnehmen,<br />

sowohl die individuelle als auch die kollektive.<br />

Zwischenmenschliche Beziehungen, formelle Beziehungen<br />

verbunden mit anderen Rollen, Machtgefühl, Analyse der<br />

Führung und die Fähigkeit zur Zielerreichung wurden<br />

berücksichtigt.<br />

Analyse der kritischen Vorkommnisse. Diese beinhaltete das<br />

Sammeln von Informationen über die analytische und tiefgehende<br />

Rekonstruktion kritischer Erlebnisse der Zielgruppen.<br />

Es ist besonders wichtig, kritische Ereignisse zu identifizieren<br />

die häufig auftreten (z.B. die dauerhaften Schwierigkeiten, den<br />

familiären Hintergrund der Immigranten zu verstehen).<br />

Analyse der Erwartungen. Diese besteht aus einer Informationssammlung<br />

über die Erwartungen der Zielgruppen an<br />

ihre Arbeitgeber. Diese Erwartungen sind stark verbunden mit<br />

den Bedürfnissen der Zielgruppen, die vielfältig sein können:<br />

eine tiefgreifende Dokumentation der Kulturen und Religionen<br />

der Immigranten, Kenntnisse in der Steuerung interkultureller<br />

Beziehungen, um eine erfolgreiche Arbeit der Dienste zu<br />

erreichen.<br />

Bedürfnisanalyse für Personal, das mit<br />

Immigranten arbeitet<br />

11<br />

K A P I T E L 1<br />

Zusammenfassung der Bedarfsanalyse<br />

Die Untersuchung wurde zwischen Januar und April 2004<br />

in den sechs teilnehmenden europäischen Ländern durchgeführt.<br />

Öffentlichen und privaten Beschäftigten wurde ein<br />

halbstrukturierter Fragebogen vorgelegt. Im Dezember 2003<br />

wurde ein erster Entwurf dieses Fragebogens entwickelt und<br />

von fünf deutschen Mitarbeitern einer NRO erstmals getestet.<br />

Nach dem Treffen zwischen einem Psychologen, einem<br />

Pädagogen und einem Soziologen, in dem es um die vorläufigen<br />

Ergebnisse ging, wurden einige Änderungen am ersten<br />

Entwurf vorgenommen. Manche Fragen wurden entfernt,<br />

andere durch verständlicher formulierte Fragen ersetzt.<br />

Eine endgültige Version des Fragebogens wurde Anfang<br />

Januar 2004 erstellt und ging an alle Projektpartner, die den<br />

Fragebogen in die eigene Sprache übersetzten. Wir erhielten<br />

131 ausgefüllte Fragebögen, eine beträchtliche Summe,<br />

wenn man berücksichtigt, dass der Fragebogen mehr als 40<br />

Fragen enthielt, wovon 15 offene Fragen waren. Interviewer in<br />

den Partnerländern teilten Fragebögen an eine breite Auswahl<br />

von Dienstleistern in mehreren öffentlichen und privaten<br />

Organisationen zwischen Ende Januar und Ende März 2004<br />

aus. Manche fügten ihre persönlichen Reflektionen und eine<br />

Analyse der durchgeführten Untersuchung hinzu<br />

Analyse der Aktivitäten<br />

Analyse der Rollen<br />

Analyse der kritischen Vorkommnisse<br />

Analyse der Erwartungen


12<br />

Der Fragebogen wurde zur Analyse der vier Dimensionen aus<br />

dem Berufsbereich der Dienstleister entwickelt: Aktivitäten,<br />

Rollen, kritische Vorkommnisse und Erwartungen. Es folgen<br />

Beispiele für jede Dimension – jeweils eine Frage aus dem<br />

Fragebogen und das Ergebnis der Umfrage.<br />

Aktivitäten<br />

Wie lange arbeitet Ihre Organisation bereits mit Immigranten?<br />

Anzahl Prozent<br />

Keine Antwort 7 5,3<br />

Weniger als 1 Jahr 9 6,9<br />

Zwischen 1 und 5 Jahren 23 17,6<br />

Zwischen 5 und 10 Jahren 17 13,0<br />

Zwischen 10 und 20 Jahren 35 26,7<br />

Über 20 Jahre 40 30,5<br />

Gesamt 131 100,0<br />

Die lange Erfahrung der Organisationen im Bereich Dienstleistungen<br />

für Immigranten erklärt sich durch die Teilnahme der<br />

beiden Partnerländer Deutschland und Frankreich.<br />

Diese Länder haben eine lange Geschichte der Immigration<br />

und daher viele Dienstleister in diesem Bereich. Seit Anfang<br />

der 60er Jahre haben beide Länder einen starken Zustrom<br />

von Immigranten zu verzeichnen; in Frankreich größtenteils<br />

Afrikaner aus den ehemaligen Kolonien, in Deutschland<br />

Türken, als Resultat bilateraler Vereinbarungen beider Staaten.<br />

Eine Sozialpolitik für Immigranten gab es in diesen Ländern<br />

seit den 70er Jahren. Sie wurde in den 80ern verstärkt. Frankreich<br />

ergriff nach 1968 Maßnahmen, um „bidonvilles“ (Elendsviertel)<br />

zu verhindern und Sozialwohnungen zugänglicher für<br />

Immigranten zu machen.<br />

Es war in den 80ern, als die französische Regierung gezielte<br />

Maßnahmen einsetzte, die auf Jugendliche in den Städten<br />

und auf soziale Inklusion der Immigranten zielten. Es folgte<br />

eine Reihe von Programmen wie: „zone d’education prioritaire“,<br />

um soziale Ungerechtigkeiten durch Bildungsangebote<br />

in benachteiligten Gebieten zu bekämpfen; Programme zur<br />

Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit, die Jugendlichen<br />

nordafrikanischer Herkunft besondere Aufmerksamkeit<br />

1 Stephen Castles & Mark J. Miller, the Age of Migration, 2nd Edition 1998,<br />

MACMILLAN PRESS LTD.<br />

2 Jana Bàlarova, ”Immigration in CR at national level“, paper presented at the<br />

Leonardo‘s workshop held in Bologna on the 24 th March 2004.<br />

schenkten; auch „Développement social des quartiers –<br />

Programme“ zur Verbesserung der Wohnsituation und sozialen<br />

Bedingungen in den am meisten heruntergekommenen<br />

Vierteln1 .<br />

Als die ersten Immigranten ankamen, organisierte Deutschland<br />

spezielle Sozialeinrichtungen und übertrug diese Aufgabe<br />

an Wohltätigkeitsorganisationen der Kirche und der Gewerkschaft.<br />

Spanien, Griechenland und Italien gelten als neue<br />

Immigrationsländer. Diese Länder kennen das Phänomen erst<br />

seit den 80er und 90er Jahren und haben deshalb erst vor<br />

relativ kurzer Zeit eine Sozialpolitik zur Integration entwickelt.<br />

Auch die Tschechische Republik hat wegen ihrer Isolation und<br />

den Zugangsbeschränkungen während des kommunistischen<br />

Regimes erst eine kurze Immigrationsgeschichte; bis 1989<br />

diente sie hauptsächlich als Transitland für Immigranten auf<br />

dem Weg von Ost- nach Westeuropa2 .


Rollen<br />

Auswirkungen der Beziehungsqualität auf die Arbeit<br />

der Dienstleister:<br />

Art der Beziehung<br />

Auswirkungen<br />

sehr negativ negativ kein Einfluss positiv sehr positiv keine Antwort<br />

Neutral 44,3 % 39,3 % 13,1 % 3,3 %<br />

Emotional 2,0 % 6,1 % 38,8 % 42,9 % 10,2 %<br />

Beides 11,1 % 22,2 % 66,7 %<br />

Sonstiges 100 %<br />

K. A. 20,0 % 10,0 % 70,0 %<br />

Total 0,8 % 0,8 % 26,0 % 38,9 % 22,9 % 10,7 %<br />

Diese Tabelle zeigt den Einfluss der Beziehungsqualität auf die<br />

Tätigkeit. Emotionale Beteiligung führt zu positiveren Ergebnissen.<br />

Die Frage an dieser Stelle ist warum? Eine Antwort hängt<br />

– möglicherweise – mit der Art der Institutionen zusammen:<br />

Sozialarbeiter aus dem privaten Bereich fühlen sich mehr eingebunden<br />

als Beschäftigte im öffentlichen Dienst und sind der<br />

Meinung, dass dies positive Auswirkungen auf ihre Arbeit hat.<br />

Es besteht vermutlich auch ein Zusammenhang mit dem näheren<br />

Kontakt mit Immigranten, welcher Einfühlungsvermögen<br />

erfordert, um die anvisierten Ergebnisse zu erzielen.<br />

Anderseits bezeichnen die Beschäftigten öffentlicher Einrichtungen<br />

eine formellere und institutionellere Beziehung als<br />

wünschenswerter und effizienter bei der Erfüllung der Dienstleistung.<br />

Kritische Ereignisse<br />

Was bedeutet es, mit Immigranten zu arbeiten.<br />

Anzahl % Antworten % Fälle %<br />

zufriedenstellend 88 59,9 72,1<br />

positiv. Werdegang 26 17,7 21,3<br />

sonstige 17 11,6 13,9<br />

ermüdend, nicht<br />

anregend 6 4,1 4,9<br />

frustrierend 10 6,8 8,2<br />

Gesamt 147 100,0 120,5<br />

9 fehlende; 122 gültige<br />

Die absolute Mehrheit der Antwortenden hält ihre Arbeit für<br />

befriedigend (59,9 %) oder jedenfalls positiv für ihren Werdegang<br />

(17,7 %) und nur wenige gaben an, in einer ermüdenden<br />

und frustrierenden Umgebung zu arbeiten (10,9 %).<br />

Aus diesen ersten Daten können wir ersehen, dass die auftretenden<br />

Schwierigkeiten mit den Nutzern nicht nur durch<br />

die Aussagen der Interviewten über ihre Arbeitsstelle erklärt<br />

werden können.<br />

Das bedeutet, dass die Schwierigkeiten beim Kontakt mit den<br />

Nutzern nicht nur auf der Arbeitsmenge oder der unbefriedigenden<br />

Umgebung beruhen. Es muss andere, „verwandte“<br />

Faktoren geben, die diese erklären. Außerdem hielt nur eine<br />

kleine Minderheit derer, die den Kontakt als schwierig bezeichneten,<br />

auch ihre Tätigkeit für ermüdend und frustrierend.<br />

Daher war es wichtig herauszufinden, welche Faktoren die<br />

Beziehung erleichtern oder behindern.<br />

13<br />

K A P I T E L 1


14<br />

Erwartungen<br />

Teilnahme an Interkulturellem Training in Relation<br />

zum Typ der Einrichtung<br />

% im Einrichtungstyp<br />

Typ der Einrichtung<br />

Befragter hat<br />

Training erhalten<br />

nie während keine Antwort vor & während nur vor gesamt<br />

der Tätigkeit der Tätigkeit der Tätigkeit<br />

Privat 51,5 % 4,5 % 6,1 % 33,3 % 4,5 % 100 %<br />

Öffentlich 47,7 % 16,9 % 6,2 % 26,2 % 3,1 % 100 %<br />

Total 49,6 % 10,7 % 6,1 % 29,8 % 3,8 % 100 %<br />

Das überraschendste Ergebnis dieser Untersuchung ist die<br />

sehr niedrige Anzahl von Personen, die an einem interkulturellen<br />

Training teilgenommen hatten (50,4 %).<br />

Noch erstaunlicher ist es festzustellen, dass mehr als die<br />

Hälfte der privaten Beschäftigten nie an einem interkulturellen<br />

Training teilgenommen haben – wenn man bedenkt, dass ihre<br />

Organisationen in 21,2 % der Fälle ausschließlich und in<br />

12,1 % hauptsächlich mit Immigranten und in 59 % mit Einheimischen<br />

und Immigranten arbeitet. Des Weiteren liegt in<br />

37 % der Fälle die Anzahl der Immigranten, die die Dienste<br />

dieser Organisationen in Anspruch nahmen, zwischen 50 und<br />

100 %.<br />

Die am besten auf die Arbeit mit Immigranten vorbereiteten<br />

Personen sind erwartungsgemäß jene, die ein interkulturelles<br />

Training vor der Aufnahme ihrer Tätigkeit bekamen und eine<br />

Auffrischung während ihrer Tätigkeit (gemeint sind die<br />

29,8 %).<br />

Fazit<br />

Die Beziehung zwischen den Problemen, die in den Befragungen<br />

deutlich wurden und dem Bereich, in dem die Zielgruppen<br />

arbeiten, könnte ein Schlüssel für die Interpretation dieser<br />

Untersuchung sein, aber durch die verschiedenen Kategorien<br />

von befragten Beschäftigten ist es unmöglich, diese beiden<br />

Variablen in Relation zueinander zu setzen.<br />

Andererseits untersuchten wir die Beziehungen zu den<br />

Nutzern, wie sie die Befragten unter Bezug auf ihre tägliche<br />

Arbeit beschrieben. Wir versuchten herauszufinden, welche<br />

Ursachen höchstwahrscheinlich Probleme am Arbeitsplatz<br />

auslösen. Im Detail hieß dies, spezifische Vorfälle mit negativer<br />

oder positiver Bedeutung für die Zielgruppen zu identifizieren.<br />

Schließlich versuchten wir zu verstehen, wie nützlich ein interkulturelles<br />

Training für die Dienstleister bei der Überwindung<br />

von Problemen und im Umgang mit kritischen Situationen sein<br />

könnte.<br />

Grundsätzlich stellten wir fest, dass eine emotionale Beteiligung<br />

der Akteure positivere Auswirkungen hat als eine formelle<br />

oder neutrale Beziehung. Dies resultiert aus der Bereitschaft<br />

zur Kooperation.<br />

Wenn man diese drei Variablen in Korrelation setzt, scheint es,<br />

dass die Haltung des Immigranten mehr als alles Andere die<br />

positiven Auswirkungen erklärt, die am Arbeitsplatz beobachtet<br />

werden können: Zusammenarbeit bedingt gute Resultate.<br />

Zwei Arten von Kooperation der Nutzer wurden durch die<br />

Befragten identifiziert: eine wechselseitige (uneigennützige)<br />

und eine zweckmäßige (egoistische). Beide Arten repräsentieren<br />

die Hauptursachen für positive und sehr positive Auswirkungen<br />

auf die Tätigkeit. Die Beschäftigten sind der Meinung,<br />

dass ihre institutionelle Rolle mehr respektiert wird, wenn die


Nutzer mit ihnen zusammenarbeiten oder autonom in ihrem<br />

Integrationsprozess sind. Unter diesen Umständen wird der<br />

Kontakt mit den Immigranten für leichter gehalten als im Falle<br />

von Nutzern, die die Lösung ihrer Probleme auf den Dienstleister<br />

übertragen.<br />

Die von den Zielgruppen beschriebenen Faktoren, welche die<br />

Beziehungen behindern, wurden eingehend durch die Fragen<br />

zu den Problemursachen analysiert. Abgesehen von dem Fehlen<br />

einer gemeinsamen Sprache – welches das größte Hindernis<br />

für eine fruchtbare Beziehung bleibt – wurden Faktoren<br />

wie organisatorische Probleme, die Haltung der Immigranten<br />

und die kulturellen Unterschiede wurden in Korrelation zu den<br />

„Ursachen“-Variablen auf der Likert Skala gesetzt, und wir<br />

haben beobachtet:<br />

Diejenigen, die organisatorische Probleme als Hindernis<br />

verstehen, sehen die Bürokratie als Hauptquelle der<br />

Probleme.<br />

Diejenigen, die die Haltung der Immigranten als Hindernis<br />

für die Beziehung betrachten, sehen die persönlichen<br />

Probleme der Nutzer und deren kulturelles Verhalten als<br />

Hauptquelle der Probleme<br />

Diejenigen, die kulturelle Unterschiede als Hindernis<br />

betrachten, sehen hauptsächlich die Bürokratie und in<br />

zweiter Linie Sprache und kulturelles Verhalten der<br />

Immigranten als Quelle der Probleme.<br />

Während die ersten zwei Resultate einer Logik folgen, die<br />

strukturelle und persönliche Faktoren mit strukturellen und<br />

persönlichen Ursachen verbindet, wurden die kulturellen<br />

Faktoren von den Zielgruppen hauptsächlich strukturellen<br />

Ursachen und erst in zweiter Linie kulturellen Ursachen zugeordnet.<br />

In diesem Fall machen die Befragten, die kulturelle Unterschiede<br />

als Hinderungsgrund betrachten, in erster Linie die<br />

Bürokratie ursächlich für Probleme. Es scheint, dass sie<br />

den Mangel an effizienten bürokratischen Abläufen bei der<br />

Integration von Immigranten als den „normalen“ Rahmen<br />

wahrnehmen, in dem die kulturellen Unterschiede die fruchtbare<br />

Zusammenarbeit mit den Beschäftigten behindern. Wir<br />

könnten sagen, dass die staatlichen Organisationen durch ihre<br />

Unfähigkeit bürokratische Rahmenbedingungen zu schaffen,<br />

die einen einfachen Zugang der Immigranten zu den angebo-<br />

tenen Dienstleistungen ermöglichen, bereits dazu beitragen,<br />

Beziehungshemmnisse zwischen Nutzer und Dienstleister zu<br />

erzeugen.<br />

Schlussendlich haben wir beobachtet, dass die Hälfte der<br />

Antwortenden nie an einem interkulturellen Training Teil genommen<br />

hatte. Die anderen, die mehr Erfahrung auf diesem<br />

Gebiet hatten, sind der Meinung, dass Kurse in diesem Bereich<br />

Hilfsmittel zur Problemüberwindung und zum effizienten<br />

Umgang mit kritischen Situationen darstellen.<br />

Diese Aussage wird auch durch die Tatsache bestätigt, dass<br />

die am besten vorbereiteten Befragten in kritischen Situationen<br />

professioneller reagierten und heftige Reaktionen<br />

vermeiden konnten. Andere Mittel, um kritische Situationen<br />

erfolgreich bewältigen zu können, sind für die Zielgruppen<br />

die „politischen” Instrumente und die Koordination zwischen<br />

Integrations-Organisationen und Beschäftigten derselben<br />

Organisation.<br />

Faktoren, die Hindernisse erzeugen, waren im ersten Fall das<br />

Verhalten der Immigranten, die Sprachbarriere und organisatorische<br />

Probleme. Wenn im zweiten Fall die Befragten nach<br />

Koordination verlangen, geschieht dies hauptsächlich, weil<br />

Organisationsprobleme ihrer eigenen Institution sie behindern.<br />

15<br />

K A P I T E L 1


16<br />

K A P I T E L 2


„Best Practice“-Leitlinien für die<br />

interkulturelle Ausbildung von Personen<br />

die mit Immigranten arbeiten<br />

Warum entwarfen wir “Best Practice”-Leitlinien für die interkulturelle<br />

Ausbildung von Personen (aus dem öffentlichen und<br />

privaten Bereich) die mit Immigranten arbeiten?<br />

In der einleitenden Phase des Projektes (Phase A) waren die<br />

Leitlinien weder als eine von den Partnern zu übernehmende<br />

Reihe von Grundsätzen und Empfehlungen gedacht, noch als<br />

Verhaltenskodex für die Dienstleister.<br />

Ursprünglich war das Ziel der nun vorliegenden Anleitung<br />

darauf begrenzt aufzuzeigen, was interkulturelle „Best<br />

Practice“-Leitlinien sind und was sie beinhalten sollten. Einige<br />

Beispiele bestehender interkultureller Praktiken werden präsentiert<br />

um eine Vorstellung davon zu geben, wie die Poblematik<br />

anzugehen ist.<br />

Es war beabsichtigt, diese Leitlinien durch die Beiträge der<br />

Partner während der Projektdurchführung zu verbessern, um<br />

die gemeinsamen Definitionen wichtiger Themen wie Rassismus,<br />

Gleichheit und interkulturelle Ansätze festzulegen.<br />

Die endgültige Version dieses Dokuments beinhaltet auch Antworten<br />

darüber, was interkulturelles Training ist und was die<br />

Schlüsselkompetenzen in einem Kurs sein sollten. Zusammen<br />

mit der Untersuchungsmethode, die im Projekt eingesetzt<br />

wurde (Analyse der Bedürfnisse der Zielgruppen) werden die<br />

Leitlinien erlauben, interkulturelles Training zu planen und zu<br />

gestalten.<br />

Diese Leitlinien sollten hauptsächlich ein funktionierendes,<br />

flexibles Dokument sein, das, falls notwendig, an wechselnde<br />

Bedürfnisse und Prioritäten angepasst werden kann.<br />

Was sind „Best Practice“-Leitlinien<br />

am Arbeitsplatz?<br />

17<br />

K A P I T E L 2<br />

Leitlinien am Arbeitsplatz zielen im allgemeinen darauf ab,<br />

individuelles oder kollektives Verhalten herauszuheben,<br />

damit die Beschäftigten mit Problemen am Arbeitsplatz<br />

besser umgehen und die täglichen Aufgaben möglichst<br />

effektiv erledigen können.<br />

„Best Practices“ stellen eine Auswahl aus bestehenden<br />

Arbeitserfahrungen dar, welche als gute Beispiele ausgewählt<br />

wurden. Sie sollen zur Orientierung dienen und zur<br />

Qualitätsverbesserung beitragen.<br />

In unserem Fall sollten “Best Practice”-Leitlinien eine<br />

Reihe von Grundsätzen und Empfehlungen sein, die von<br />

Personen aufgestellt wurden, die in diesem spezifischen<br />

Feld arbeiten, auf der Basis der am Arbeitsplatz gesammelten<br />

Erfahrungen, sowie von Experten auf der Basis der<br />

wissenschaftlichen Untersuchung, die auf diesem Feld<br />

durchgeführt wurde.<br />

Ziel der Anleitung ist es, die Entwicklung guter interkultureller<br />

Praxis in den Organisationen, Bildungseinrichtungen<br />

und Dienstleistern (öffentlich und privat), welche in verschiedenen<br />

Regionen der EU tätig sind, zu fördern. Da<br />

wir hoffen, dass Beschäftigte aller Hierarchie-Ebenen von<br />

dieser Anleitung profitieren können, ist diese in erster Linie<br />

abgestimmt auf Beschäftigte der unteren Ebene, die für<br />

den tagtäglichen Betrieb und die Ausführung der Dienstleistungen<br />

verantwortlich sind.<br />

Sie kann als Ausgangspunkt für Ihre Organisation dienen,<br />

um Ihre eigenen interkulturellen Grundsätze und Praktiken<br />

zu entwickeln. Wir hoffen, dass diese Anleitung stimuliert,<br />

inspiriert, zu kritischer Reflektion anregt und schließlich<br />

Änderungen hervorbringt.


18<br />

Was sollten die Leitlinien beinhalten?<br />

Die Anleitung sollte sowohl den gesamten Ansatz einer<br />

Organisation als auch das individuelle/kollektive Verhalten des<br />

Personals, welches mit Immigranten arbeitet, umreissen. Entwicklung<br />

eines Gesamtansatzes bedeutet, die Organisation<br />

bei der Bewältigung der Möglichkeiten und Herausforderungen,<br />

die mit dem Leben und Arbeiten in einer multiethnischen<br />

Gesellschaft verbunden sind, zu unterstützen. Dies beinhaltet:<br />

die allumfassende Notwendigkeit, interkulturelle Grundsätze<br />

und Praktiken einzuführen, um Rassismus und<br />

Exklusion vorzubeugen.<br />

die Notwendigkeit, eine gute Arbeitsumgebung für die<br />

gesamte Belegschaft, einschließlich der Angehörigen<br />

minderheitlicher ethnischer Gruppen, zu entwickeln,<br />

beizubehalten und bereitzustellen<br />

die gesetzlichen Anforderungen, die durch nationales<br />

und europäisches Recht über die Behandlung von<br />

Immigranten (Gleichstellungsgesetze, Europäische Richtlinien<br />

etc.) entstehen.<br />

Die Anleitung will ebenso einen Hinweis auf korrektes und Verfahren aufzeigt (einer der signifikantesten ist, dass in vielen<br />

passendes Verhalten geben – dargelegt in mehreren<br />

Fällen sowohl öffentliche als auch private Interessenvertreter<br />

Punkten – welches von den Zielgruppen angenommen wer- beteiligt sind, während in anderen nur eine Art von Interessenden<br />

soll, um die Beziehungen mit Immigranten zu unterstützen vertreter anwesend ist), können wir die Erfahrungen in vier<br />

und die angebotenen Dienstleistungen zu verbessern. Sie große thematische Bereiche aufteilen, auf der Basis der an-<br />

wurde demzufolge entworfen, um systematische Empfehlungestrebten Hauptziele und der Schwierigkeiten, die bei jedem<br />

gen zu entwickeln, die lokale Dienstleister bei der Einführung von ihnen aufscheinen.<br />

interkultureller Grundsätze und Praktiken unterstützen. Eine interkulturelle<br />

Politik sollte mehrere Bereiche zwischenmenschlicher<br />

Beziehungen zwischen lokalen Dienstleistern und Immigranten<br />

umfassen. Die Beschäftigten stellen in erster Linie<br />

eine Dienstleistung bereit. Um effizient zu sein, muss diese für<br />

die Nutzer leicht zugänglich sein.<br />

Entwicklung einer Interkulturellen<br />

… Förderung einer Interkulturellen<br />

Politik…<br />

Praxis durch die Entwicklung von<br />

Vorgehensweisen<br />

Wir können argumentieren, dass der erste Schritt in Richtung<br />

der Einführung interkultureller Praktiken getan ist, wenn eine<br />

Organisation interkulturelle Grundsätze konstatiert. Die vorgeschlagenen<br />

Maßnahmen für die Einführung interkultureller<br />

Grundsätze sind vom spezifischen Organisationstyp abhängig.<br />

Diese Maßnahmen sollten die Aspekte des täglichen Lebens<br />

der Immigranten berücksichtigen, die diese für wichtig halten<br />

(einschließlich der sensibelsten Sachverhalte), um ihre Bedürfnisse<br />

abzudecken.<br />

Auszug aus der Synthese der “Best Practices”<br />

Jeder Partner traf eine Auswahl der Erfahrungen seines<br />

eigenen Umfeldes, die Ergebnisse flossen in die Synthese ein.<br />

An diesem Punkt sollte man bedenken, dass die Beispiele<br />

der Partner den Ausgangspunkt für eine tiefgehende Analyse<br />

bewährter Verfahrensweisen in Bezug auf die interkulturelle<br />

Öffnung der Dienste darstellen.<br />

Die von jedem Land ausgewählten Projekte stammen aus<br />

sehr unterschiedlichen Umfeldern, die mit der Geschichte<br />

der Migration (in Italien und Spanien ist Immigration ein relativ<br />

neues Phänomen, während sie in Frankreich und Deutschland<br />

bereits eine gewachsene und geregelte Erscheinung ist)<br />

und der spezifischen Art der Immigration zusammenhängen<br />

(in Frankreich kommen die meisten Immigranten aus den<br />

ehemaligen Kolonien, in Italien sind die Herkunftsländer der<br />

Immigranten heterogener während es in der Tschechischen<br />

Republik überwiegend Roma sind). Diese Vielfalt spiegelt sich<br />

in den Grundsätzen und Strategien jeder Regierung wider.<br />

Daher zeigen die von den Partnern als bewährte Verfahren<br />

empfundenen Erfahrungen eine große Auswahl an Beteiligten,<br />

Dauer und Wegen der Durchführung.<br />

Trotz der Unterschiede, die die Analyse der ausgewählten


Kulturelle Integration: fördert die Ursprungskulturen und<br />

den Vergleich/Austausch zwischen unterschiedlichen Kulturen;<br />

regt die Teilnahme von Immigranten am politischen<br />

und sozialen Leben an, unterstützt und verbessert die<br />

aktive Teilnahme der Immigranten.<br />

Verbesserung der Dienstleistungen: erleichtert den Zugang<br />

zum öffentlichen und privaten Sektor und erhöht die Einfühlsamkeit<br />

für die Bedürfnisse und spezifischen Probleme<br />

der Immigranten.<br />

Verbesserung der Ausbildung: erlaubt ausländischen<br />

Schülern und Erwachsenen besseren Zugang zu Ausbildungs-<br />

und Trainingsaktivitäten und zur Teilnahme daran;<br />

übernimmt einen interkulturellen Ansatz in die Schulen.<br />

Verbesserung der städtebaulichen und Wohnungs-<br />

Politiken: fördert das Zusammenleben von und die Interaktion<br />

zwischen Gruppen unterschiedlicher Herkunft.<br />

Details finden Sie auf der CD-ROM.<br />

Die Initiativen unterscheiden sich in den angewandten Methoden,<br />

im Zeitplan und durch die eingebundenen Interessenvertreter.<br />

Davon abgesehen, teilen sie die gleichen Ziele: die<br />

Feststellung des Werkzeugs das die Bedürfnisse und Erwartungen<br />

sowohl der Immigranten als auch der Beschäftigten<br />

abdecken soll. Sehr oft mangelt es an den nötigen Kenntnissen,<br />

um mit den zu lösenden Problemen umgehen zu können.<br />

Es gibt keinen Prototyp für gute Verfahrensweisen, wir können<br />

jedoch versuchen, aus jedem Projekt etwas zu lernen und<br />

Inspirationen daraus zu beziehen.<br />

19<br />

K A P I T E L 2


20<br />

K A P I T E L 3


Vorstellung des Interkulturellen<br />

Kompetenzprofils<br />

Was ist ein Interkulturelles Kompetenzprofil?<br />

Bevor wir die neuesten Recherchen über die Definition<br />

interkultureller Kompetenz vorstellen, ist es besser, zunächst<br />

den interkulturellen Zusammenhang zu definieren. Dies ist<br />

vor allem nützlich, um den Begriff „Interkulturalität“ näher zu<br />

erläutern. Das untenstehende Schema erklärt, worauf wir uns<br />

beziehen, wenn wir von Interkulturalität sprechen:<br />

Das Konzept: vertraut/ fremd/ interkulturell<br />

Ich / Selbst / Vertraut... … Sie / Andere / Fremd<br />

(Thomas 2002: 5)<br />

Eigene<br />

Kultur Kulturelle Überschneidungs- <br />

Situation<br />

Fremde<br />

Kultur<br />

Wie im obigen Schema gezeigt, wird der interkulturelle<br />

Zusammenhang durch die Interaktion zwischen Menschen<br />

unterschiedlicher Kulturen bestimmt. Er besteht aus etwas<br />

Neuem, das sich aus Situationen kultureller Überschneidung<br />

ergibt. Sobald die Struktur des interkulturellen Zusammenhangs<br />

definiert ist, können wir anfangen, über die benötigten<br />

Kompetenzen zur Steuerung von Beziehungen und Situationen<br />

zu reden.<br />

Interkulturelle Kompetenz zeigt sich im Umgang mit Situationen<br />

kultureller Überschneidung.<br />

Weil der Begriff Interkulturelle Kompetenz recht neu ist,<br />

untersuchten die Forscher Fragen wie: was ist interkulturelle<br />

Kompetenz? Was sind ihre Charakteristiken? Wie stellt sie<br />

sich dar?<br />

Die Untersuchung des Begriffs Interkulturelle Kompetenz war<br />

grundlegend, um institutionelle Standards für ihre Erreichung<br />

zu definieren.<br />

21<br />

K A P I T E L 3<br />

Die Forscher charakterisieren interkulturelle Kompetenz in<br />

vielfältiger Weise. Drei prinzipielle Themen oder Bereiche von<br />

Fähigkeiten zeichnen sich ab:<br />

die Fähigkeit Beziehungen zu entwickeln und zu pflegen,<br />

die Fähigkeit wirkungsvoll, korrekt und angemessen<br />

zu kommunizieren, und<br />

die Fähigkeit, die Zustimmung und Kooperation anderer<br />

zu erlangen.<br />

Auf diese Art konstatiert, stellen diese Bereiche nicht nur Teile<br />

der interkulturellen Beziehungen dar, sondern sind ebenso relevant<br />

für interpersonelle Beziehungen. Die interkulturelle<br />

Ebene ist jedenfalls weitaus komplizierter, wenn Menschen<br />

quer durch die Kulturen interagieren, da ihre Gemeinsamkeiten<br />

abnehmen, während die Unterschiede dramatisch<br />

zunehmen.<br />

Zwischenmenschlich… … Interkulturell<br />

[-Variablen+]<br />

Zunehmende Variable auf der interkulturellen Ebene werden<br />

durch Unterschiede in Sprache, Kultur und Weltsicht generiert,<br />

die alle starken Einfluss auf die Interaktion nehmen<br />

(Fantini 2000: 26-27). Interkulturelle Kompetenz ist eine ausschlaggebende<br />

Schlüsselqualifikation für qualifiziertes Personal<br />

und alle Führungskräfte, die mit Menschen aus anderen<br />

Kulturen zu tun haben.<br />

Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, Kommunikation,<br />

Begegnungen und Kooperation zwischen Menschen<br />

unterschiedlicher Kulturen zu verwirklichen. Dies geschieht<br />

durch gegenseitige Gewöhnung und hohe Toleranz gegenüber<br />

Unverträglichkeiten. Des weiteren manifestiert sich interkulturelle<br />

Kompetenz durch Bemühungen, synergetische<br />

Formen der Kooperation und des Zusammenlebens zu entwickeln<br />

und durch wirksame Orientierungsmuster bezüglich<br />

der Interpretation und Organisation der Realität.<br />

Darüber hinaus wird interkulturelle Kompetenz oft als das<br />

Vorhandensein einer großen Vielzahl von Eigenschaften<br />

beschrieben. Gewöhnlich werden folgende zitiert: Respekt,


22<br />

Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Geduld, Interesse, Neugier,<br />

Offenheit, Motivation, Sinn für Humor und die Bereitschaft,<br />

andere nicht zu verurteilen. Ein einzelner Fachbereich genügt<br />

nicht, um die kognitiven und verhaltensbedingten Aspekte<br />

der Interkulturalität abzudecken. Unser Ansatz interkultureller<br />

Kompetenz nutzt Forschungsergebnisse und Konzepte der<br />

Soziologie, Pädagogik, Cross-culture-Psychologie und der<br />

sozialen Anthropologie.<br />

Wenn wir die Untersuchung interkultureller Kompetenzen<br />

betrachten, erscheinen vier charakteristische Bereiche. Diese<br />

sind Bewusstsein, Verhalten, Fähigkeiten und Wissen.<br />

Sowohl Fähigkeiten als auch Wissen werden üblicherweise in<br />

traditionellen Bildungsumgebungen erworben. Da sie messbar<br />

sind, können sie problemlos bewertet werden. Andererseits<br />

weiss jeder, der schon in einer interkulturellen Situation war,<br />

dass positives Verhalten und Bewusstsein ebenso wichtig<br />

sind.<br />

Darüber hinaus betrachten viele „Interkulturalisten“ das Bewusstsein<br />

(das eigene und das der Anderen) als den Schlüssel,<br />

von dem effektive und angemessene Interaktion abhängt.<br />

Das Ziel interkulturelle Kompetenz zu erreichen verlangt in<br />

unserem Fall Einblick in das Migrationsphänomen und in die<br />

Entwicklung von Rollenbewusstsein. Das Wissen über die<br />

Herkunft der Immigranten, über ihre Kultur, die Gründe und<br />

Ursachen der Migration und Basiskenntnisse mindestens einer<br />

gemeinsamen Fremdsprache, kann die Beziehungen unterstützen.<br />

Interkulturelle Kompetenz ist das Resultat eines Lern- und<br />

Entwicklungsprozesses, in welchem persönliche Eigenschaften<br />

und Situationszusammenhänge in einer Art und<br />

Weise verflochten sind, die Kommunikation und Kooperation<br />

ermöglicht und die gekennzeichnet ist durch Verständnis und<br />

beiderseitige Wertschätzung von Menschen unterschiedlicher<br />

Kulturen .<br />

Ein Entwicklungsprozess<br />

Die heute erforderliche Art interkultureller Kompetenz ist die<br />

Fähigkeit, kulturelle Unterschiede festzustellen und diese als<br />

Ressource für Lernprozesse und zur Gestaltung effektiver<br />

Abläufe in spezifischen Zusammenhängen zu nutzen.<br />

Die Kernelemente interkultureller Kompetenz beinhalten daher<br />

ein aktives Bewusstsein der eigenen Person als vielschichtiges<br />

kulturelles Wesen sowie der Auswirkung der eigenen Kultur<br />

auf Denkweisen und Tun; die Fähigkeit, sich mit anderen zu<br />

beschäftigen; die Erkundung der stillschweigenden Voraussetzungen<br />

die eigenem Verhalten und Zielen zu Grunde liegen<br />

und die Offenheit, unterschiedliche Wege des Denkens und<br />

Tuns auszuprobieren.<br />

Jede Kultur, der ein Individuum angehört oder angehört hat,<br />

beeinflusst dessen Wahrnehmung der Realität und dessen<br />

Verhaltensnormen. Interkulturelle Interaktion stellt eine Herausforderung<br />

dar, weil Individuen Wege der Kommunikation mit<br />

Menschen finden müssen, deren kulturell geformte Erwartungen<br />

und Verhaltsweisen sich von den eigenen unterscheiden.<br />

Sie teilen nicht notwendigerweise grundlegende Annahmen<br />

darüber, wie die Welt funktioniert und was angemessenes<br />

Verhalten ist. Als Ergebnis sehen, verstehen, interpretieren<br />

und bewerten Menschen aus unterschiedlichen Ländern<br />

Ereignisse unterschiedlich und reagieren darauf konsequenterweise<br />

verschieden.<br />

(Berthoin, Friedman 2003:1-6)<br />

Daher hat interkulturelle Kompetenz einen dynamischen<br />

Charakter, der sich in Interaktionszusammenhängen zeigt.<br />

Darüber hinaus erfordert sie einen intensiven Entwicklungsprozess<br />

innerhalb und ausserhalb jeder Kultur.<br />

Viele Studien zu diesem Thema berücksichtigen die unterschiedlichen<br />

Aspekte interkultureller Kompetenz. Genau gesagt,<br />

ist interkulturelle Kompetenz in zwei Aspekte aufgeteilt:<br />

inhaltliche Kompetenz und Handlungskompetenz. Inhaltliche<br />

Kompetenzen werden in der Regel durch eher statische Aspekte<br />

charakterisiert. Sie beinhalten Wissen über die fremde<br />

Kultur, aber auch über die eigene Kultur. Handlungskompetenzen<br />

sind viel dynamischer und beinhalten sowohl intrapersonelle<br />

als auch zwischenmenschliche Kompetenzen.


Zusammenfassung unterschiedlicher Aspekte<br />

der interkulturellen Kompetenz<br />

Inhaltliche Kompetenzen<br />

Wissen und Informationen über die Kultur und ihre<br />

Menschen<br />

Handlungskompetenzen<br />

Intrapersonale Kompetenzen<br />

Wahrnehmungskompetenzen<br />

Perspektivenwechsel<br />

Rollenwechsel<br />

Selbstreflektion<br />

Kulturelle Wahrnehmung<br />

Problemlösungsfähigkeit<br />

Emotionale Kompetenzen<br />

Bewältigung der Emotionen<br />

Vermeiden von Vorurteilen<br />

Vermeiden von standardisierten Antworten<br />

Zwischenmenschliche Kompetenzen<br />

Zwischenmenschliche Feinfühligkeit<br />

Kommunikationsfähigkeit<br />

Situationsbezogene Empfindsamkeit<br />

Intrapersonale Kompetenzen beinhalten Wahrnehmungs- und<br />

Gefühlskompetenzen. Wahrnehmungskompetenzen beziehen<br />

sich auf die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, zum<br />

Rollenwechsel, zur Selbstreflektion, zur kulturellen Wahrnehmung<br />

und Problemlösungsfähigkeit. Emotionale Kompetenzen<br />

beziehen sich auf die Fähigkeit, eine Vielfalt von Gefühlen zu<br />

verstehen und damit umzugehen (z.B. Fremdenhass, Angst,<br />

Unbehagen, Verunsicherung, Unsicherheit, Unklarheit, Frustration,<br />

Ärger, Ethnozentrismus).<br />

Zwischenmenschliche Kompetenzen beziehen sich auf interaktive<br />

Fähigkeiten.<br />

(Stier 2003: 84-85)<br />

Der interkulturelle Prozess ist das Ergebnis eines sehr spezifischen<br />

Lernvorganges. Dieser verläuft nach einem „Input –<br />

Process – Output“ -Muster, welches in der sozio-psychologischen<br />

Literatur weit verbreitet ist. Im Interaktionsansatz wird<br />

interkulturelles Handeln als dynamischer Vorgang gesehen,<br />

der durch persönliche und situationsbedingte Faktoren bestimmt<br />

wird.<br />

Der Mensch und seine Umwelt sind in eine dynamische<br />

gegenseitige Beziehung eingebunden. Kompetentes interkulturelles<br />

Handeln ist daher das Ergebnis einer Wechselwirkung<br />

zwischen Individuum und Umwelt.<br />

23<br />

K A P I T E L 3


24<br />

Methodik für den Aufbau eines<br />

interkulturellen Kompetenzprofils<br />

Das Schema (auf der CD-ROM) wurde zunächst aufgrund der<br />

Analyse aller interkulturellen Recherchen und Best Practices<br />

erstellt und durch die Partner am Ende der ersten Projektphase<br />

präsentiert. Desweiteren aufgrund des endgültigen<br />

Berichts über die Bedürfnisanalyse und der konkreten Erfahrungen<br />

von CIES, erworben in jahrelanger Arbeit im Bereich<br />

interkulturellen Trainings.<br />

Dieses Schema bezieht sich auf Kompetenzen, die öffentliche<br />

und private Beschäftigte haben sollten, die in der Dienstleistungsversorgung<br />

für Immigranten arbeiten.<br />

Das Schema wurde in einer benutzerfreundlichen Weise strukturiert<br />

und den Partnern vorgelegt. Es sollte ihnen dabei helfen,<br />

mit ihrer Erfahrung und ihren bewährten Vorgehensweisen<br />

zur Festlegung interkultureller Kompetenzen und notwendiger<br />

Vorgehensweisen der Zielgruppen beizutragen.<br />

Es besteht aus fünf Rubriken, welche die Ergebnisse verschiedener<br />

Projektphasen und spezifische Vorschläge der Partner<br />

beinhalten.<br />

Sobald die Resultate der Bedürfnisanalyse vorlagen, wurde<br />

jeder Partner gebeten, die eigenen bewährten Vorgehensweisen<br />

zu identifizieren, die zur Generierung des angestrebten<br />

Wissens geeignet sind. Dieses Wissen ist nützlich für den<br />

Aufbau interkultureller Kompetenzen und notwendig zum<br />

Aufbau der Fähigkeiten, die die Zielgruppen zur Erzielung<br />

guter Arbeitsergebnisse benötigen.<br />

„Zu wissen“ steht für Trainingsinhalte, die in den als Best<br />

Practice identifizierten spezifischen Kursen enthalten sein<br />

sollten (z. B. Grundtechniken der Kommunikation und<br />

Gesprächstechnik im Grundtvig I–Kurs für Immigranten und<br />

Verwaltung „Interkulturelle Kompetenz“, vorgeschlagen von<br />

<strong>Kolping</strong>).<br />

Die Trainingsinhalte (zu wissen) sind auch mit den Kompetenzen<br />

verbunden. Sie sind dafür konzipiert, die Kompetenzen im<br />

Bereich der Beziehungs-, diagnostischen und Durchführungsfähigkeiten<br />

aufzubauen.<br />

Die festgelegten Trainingsinhalte erlauben den Zielgruppen<br />

die Wahrnehmung und Feststellung…<br />

des Mechanismus der “von-Angesicht-zu-Angesicht”-<br />

Beziehung“<br />

der Affekte des Partners (und die möglichen kulturellen<br />

Gründe dafür)<br />

der eigenen Affekte und des eigenen Einfühlungsvermögens<br />

Diese (die Kompetenzen) sollen bei den ausgebildeten Zielgruppen<br />

ein positives Verhalten erzeugen, welches dazu<br />

geeignet ist, erfolgreich ihre tägliche Arbeit zu bewältigen<br />

(z. B. besseres Verständnis für die Situation und die Probleme<br />

des Immigranten, gemeinsamer Aufbau einer interkulturellen<br />

Beziehung zur gemeinsamen Zielerreichung).


Fazit<br />

Die Beiträge der Partner zum Aufbau des IKP wurden in<br />

ein Schema gefasst das dazu dient, die unterschiedlichen<br />

Erfahrungen der Partner zusammenzufassen und zu bewerten<br />

– gemessen auf der Basis der Fähigkeit zur Bewältigung der<br />

wichtigsten kritischen Bereiche im Verhältnis zwischen Dienstleistern<br />

und fremden Nutzern.<br />

Dies stellte einen wichtigen Projektschritt dar, da es uns<br />

erlaubte, die Ergebnisse aus den früheren Phasen zu nutzen<br />

(Bedürfnisanalyse und Synthese der „Best Practice“).<br />

Auf dieser Basis konnten wir Konzepte für Trainingsinhalte,<br />

Kompetenzen und Vorgehensweisen während der darauffolgenden<br />

Phasen des Projektes erarbeiten (nützlich für den<br />

Aufbau eines interkulturellen Trainings).<br />

Die Überprüfung des IKP durch den Einsatz von Fokusgruppen<br />

half uns, ein erstes interkulturelles Trainingsmodell<br />

zu entwerfen.<br />

25<br />

K A P I T E L 3


26<br />

K A P I T E L 4


Überprüfung des Profils interkultureller<br />

Kompetenzen<br />

Was ist eine Fokusgruppe?<br />

Die Fokusgruppe ist eine Methode (Beobachtungsmethode,<br />

spezieller Typ der Gruppendiskussion), die in der Sozialforschung<br />

angewendet wird, um sich einen Überblick über die<br />

Variationsbreite und Struktur von Meinungen und Einstellungen<br />

zu einem definierten Thema zu verschaffen. Sie soll auch<br />

dazu dienen, die Gründe für diese Meinungen und Einstellungen<br />

herauszufinden. Genauer gesagt ist sie ein Werkzeug zur<br />

Beobachtung der Konsensbildung innerhalb einer Gruppe und<br />

der Ansätze, die die Einzelnen zum Erkennen von Ähnlichkeiten<br />

und Unterschieden zwischen den unterschiedlichen<br />

Positionen in der Gruppe einsetzen.<br />

Morgan D.L. (1997, Focus groups as qualitative research)<br />

Durch die Diskussion eines Themas, das der Gruppe unbekannt<br />

ist, ermöglicht die Fokusgruppe es den Forschern,<br />

den Prozess der Meinungsbildung zu beobachten.<br />

Bei bekannten Themen erlaubt die Fokusgruppe den<br />

Forschern, die Beständigkeit der Vorstellungen zu diesen<br />

Themen zu bewerten. Sie können beobachten, ob und wie<br />

Menschen ihre ursprünglichen Meinungen während einer<br />

Diskussion ändern oder beibehalten.<br />

Fokusgruppen können alleine oder in Kombination mit anderen<br />

qualitativen Untersuchungsmethoden in einer Anzahl<br />

unterschiedlicher Projektarten eingesetzt werden:<br />

Sie können in einem Forschungsprojekt genutzt werden,<br />

bevor die hauptsächliche Untersuchungsmethode eingesetzt<br />

wird, um diese zu verfeinern. (Beispiel: Fragebogen).<br />

Sie können während oder gegen Ende eines Projektes<br />

nach dem Einsatz anderer Untersuchungsmethoden eingesetzt<br />

werden, als Gegenprobe, mit dem Ziel, eine Bestätigung<br />

der früher erzielten Resultate zu erhalten. In diesem<br />

Fall kann die Fokusgruppe als begleitende Bewertung<br />

oder als abschließendes Evaluationsinstrument eingesetzt<br />

werden.<br />

27<br />

K A P I T E L 4<br />

Manchmal werden Fokusgruppen als einzige Methode<br />

eines Forschungsprojektes eingesetzt, obwohl es wünschenswert<br />

ist, in der Sozialforschung verschiedene<br />

Methoden zu kombinieren.<br />

Das Ziel der Fokusgruppen ist die Entwicklung einer empirischen<br />

Dokumentation und nicht die Konsensbildung über<br />

ein definiertes Thema.<br />

Der Einsatz von Fokusgruppen in unserem Projekt<br />

Die erste Runde der Fokusgruppen wurde in den Partnerländern<br />

mit den Zielgruppen des Projektes durchgeführt. Diese<br />

wurden ausgewählt, um das von den Partnern vorgeschlagene<br />

interkulturelle Kompetenzprofil zu überprüfen.<br />

Jede Fokusgruppe wurde mit einer Gruppe von Menschen<br />

durchgeführt, die im selben Büro oder Bereich arbeitet<br />

(kulturelle Mediatoren einer NRO, öffentliche Beschäftigte<br />

einer Stadtverwaltung, Lehrer und Verwaltungsangestellte<br />

von Bildungseinrichtungen und so weiter). Jede Gruppe<br />

wurde von einem Moderator angeleitet, der das interkulturelle<br />

Kompetenzprofil zur Diskussion stellte und der Gruppe half,<br />

eine lebendige und natürliche Diskussion über die Nützlichkeit<br />

eines solchen Instrumentes zu führen.<br />

Die Teilnehmer wurden auf der Basis ihrer gemeinsamen<br />

hierarchischen Ebene in der Organisation ausgesucht. Dies<br />

führte dazu, dass sie freier über das gewählte Thema sprachen,<br />

ohne Angst von anderen verurteilt zu werden die für<br />

überlegener, erfahrener oder konservativer gehalten werden.<br />

Im Fall einer Fokusgruppe mit Immigranten die öffentliche<br />

Dienste wie z. B. ein Aufnahmezentrum in Anspruch nahmen<br />

zogen wir es vor, die Dienstleister und leitenden Angestellten<br />

nicht einzubeziehen. Dies sollte sicherstellen, dass die<br />

Äußerung von Meinungen, Einstellungen und Tendenzen der<br />

Nutzer nicht blockiert wurde.<br />

Im Wesentlichen wurden die Teilnehmer darum gebeten, dem<br />

Schema des interkulturellen Kompetenzprofils zuzustimmen<br />

oder es abzulehnen.


28<br />

Die Ergebnisse<br />

Erläuterung der Begriffe „Kompetenz“ und „interkulturell“<br />

1. Kompetenz<br />

Wir möchten den Begriff von „Kompetenzerwerb“ in drei<br />

Stufen vorstellen:<br />

1. Stufe: Erwerb des notwendigen Wissens vor jeder Berufstätigkeit<br />

und/oder Einarbeitung.<br />

Bei „kognitiver Ausbildung“ muss dieses Wissen innerhalb des<br />

vorgeschlagenen Kompetenzprofils klargestellt werden; wir<br />

definieren solche Kompetenzen in allgemeinen Begriffen wie:<br />

wissen<br />

erkennen<br />

verstehen<br />

2. Stufe: Fachliche Fähigkeiten, das angeeignete Wissen zur<br />

Zielerreichung zu nutzen.<br />

„Zu wissen“ ist eine Sache, „fähig zu sein“ eine andere. Wir<br />

platzieren diese Handlungskompetenzen im vorgeschlagenen<br />

Kompetenzprofil unter „fähig sein zu...“ .<br />

3. Stufe: Fachliche Fähigkeit, die Ergebnisse der eigenen<br />

Handlungen zu bewerten.<br />

Während der Arbeitgeber das Fachpersonal durch Befragung<br />

der Dienstleistungsnutzer beurteilt, bewertet der Fachmann<br />

die Ziele die er erreicht hat selbst. Die Gründe dafür ob ein Ziel<br />

nicht, nur teilweise oder planmäßig erreicht wurde, müssen<br />

festgestellt und analysiert werden (warum? wie?).<br />

Wir befinden uns im Kontext des Erlernens von Selbstbewertungstechniken:<br />

die eigenen Kompetenzen entwickeln und<br />

stärken.<br />

2. Interkulturell<br />

Was könnten wir über den Begriff „interkulturell“ sagen, außer<br />

dass er sich mit der Begegnung zweier Kulturen „von Angesicht<br />

zu Angesicht“ beschäftigt?<br />

Wir möchten den Begriff „von Angesicht zu Angesicht“ weiter<br />

ausführen.<br />

Jeder wird entsprechend seiner eigenen Kultur „spontan“ und<br />

„ohne Sicherheitsnetz“ reagieren.<br />

Der Experte bewegt sich in einem durch zwei Partner geschaffenen<br />

Kommunikationsrahmen, der unmöglich vorausgesehen<br />

oder geplant werden kann. Ebenso wenig wird es ihm<br />

möglich sein, alle Situationen die interkulturelle Kommunikation<br />

beinhalten aufzulisten oder eine präzise Liste von Verhaltensreaktionen<br />

zu liefern.<br />

Wir glauben, dass das Bewusstsein des Fachmannes darüber,<br />

dass eine interkulturelle Beziehung zusammen aufgebaut<br />

und das Ziel gemeinsam erreicht werden muss, seinen Ansatz<br />

bestimmt und ihm hilft, seine Kompetenzen aufzubauen und<br />

zu entwickeln.<br />

Kompetenzprofil im Rahmen einer interkulturellen<br />

„von-Angesicht-zu-Angesicht“-Beziehung<br />

Die vorgeschlagenen Begriffe allein sind nicht dazu geeignet,<br />

die fachlichen Kompetenzen in einer interkulturellen “von-Angesicht-zu-Angesicht”-Beziehung<br />

zu ermitteln.<br />

Wir unterscheiden nicht nach Tätigkeiten: Empfangspersonal,<br />

Sozialarbeiter, Ausbilder, Organisatoren, Mediatoren.<br />

Wir haben die Anforderungen des Arbeitgebers, was den<br />

Rahmen des Tätigkeitsprofils betrifft, nicht berücksichtigt.<br />

Darüber hinaus schien es uns wichtig „Kompetenzen“ und<br />

„Arbeitsplatz-Profil“ nicht zu vermischen.


Verständnis des Migrationsphänomens<br />

die Geschichte der Migration kennen<br />

den politischen, wirtschaftlichen und sozialen Status quo<br />

verstehen<br />

die Herkunft im Land anwesender Migranten kennen<br />

wissen, warum und wie Immigranten und ihre Familien<br />

kamen (und immer noch kommen)<br />

Hemmnisse verstehen: Rassismus, Diskrimination<br />

Kenntnis der eigenen Bürgerrechte und -pflichten und der<br />

eigenen Gesellschaft<br />

die wichtigsten Gesetze und Verordnungen kennen<br />

Zugang zu Wohngelegenheiten, Arbeit, Ausbildung und<br />

gesellschaftlichem Leben<br />

Zugang zu Einbürgerung<br />

Fähigkeit, Kompetenzen und Kommunikationsstrategien im<br />

Rahmen einer interkulturellen “von-Angesicht-zu-Angesicht”-<br />

Beziehung zu entwickeln.<br />

Wissen, erkennen, feststellen:<br />

den Mechanismus einer “von-Angesicht-zu-Angesicht”-<br />

Beziehung<br />

die Affekte des Partners (und die möglichen kulturellen<br />

Gründe dafür)<br />

eigene Affekte und Einfühlungsvermögen<br />

Verstehen:<br />

Kommunikationshemmnisse (kultureller Art)<br />

Akzeptanz der eigenen Grenzen<br />

Bewerten und auswerten:<br />

die eigene Fähigkeit, systematisch zu überprüfen, ob man<br />

verstanden wurde<br />

die eigene Fähigkeit, die kulturelle Identität des anderen<br />

zu respektieren<br />

die eigene Fähigkeit, das Unakzeptable zu akzeptieren<br />

(kulturelle Unterschiede)<br />

29<br />

K A P I T E L 4


30<br />

K A P I T E L 5


Aufbau eines interkulturellen<br />

Trainingsmodells<br />

Vom Modul zum Modell und umgekehrt ...<br />

Auf der Basis der bis dahin durchgeführten Arbeit erreichten<br />

wir die Phase der Entwicklung des interkulturellen Trainingsmodells.<br />

Dem Projektdurchführungsplan entsprechend war die<br />

Mitarbeit aller Partner beim Aufbau des Modells erforderlich.<br />

Nachfolgend sind die Unterlagen aufgeführt, die die Partner<br />

zur Unterstützung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben erhielten.<br />

Ein Trainingsmodell muss unbedingt aus Modulen zusammengesetzt<br />

werden.<br />

Trainingsmodell…<br />

31<br />

K A P I T E L 5<br />

Methodik<br />

Kompetenzen sind das Wissen, die Fähigkeiten und individuellen<br />

Ressourcen, die eine Person hat, um sich auf der<br />

persönlichen Ebene zu entwickeln und um im sozio-kulturellen<br />

sowie im Arbeitsumfeld erfolgreich zu sein.<br />

Bei der Entwicklung eines Trainingsmodells auf der Basis von<br />

ISFOL -Vorschlägen (Institute for development of workers’<br />

training), entschieden wir uns, Kompetenzen in Basis, transversal<br />

und fortgeschritten aufzuteilen.<br />

… Trainingsmodul<br />

… Trainingsmodul<br />

… Trainingsmodul<br />

… Trainingsmodul<br />

Kompetenzen<br />

Basiskompetenzen: notwendiges Grundwissen, um Arbeit zu<br />

finden und um Bürgerrechte wahrnehmen zu können (bezogen<br />

auf sprachliche, technisch-wissenschaftliche, historische<br />

und sozio-ökonomische Gebiete).<br />

Transversale Kompetenzen: Kommunikative, diagnostische<br />

und Entscheidungsfindungs-Fähigkeiten, die nicht spezifisch<br />

einer bestimmten Tätigkeit zugeordnet werden, sondern sich<br />

auf die diagnostischen, emotionalen und Verhaltens-Charakteristiken<br />

eines Individuums beziehen und den Transfer von<br />

Kompetenzen von einem Arbeitsplatz zum nächsten erlauben.<br />

Fortgeschrittene Kompetenzen: Das ganze Wissen und die<br />

gesamten Fähigkeiten, die mit der Ausführung spezifischer<br />

beruflicher Aktivitäten unterschiedlicher Gebiete und Bereiche<br />

verbunden sind.


32<br />

Wie werden Module aus Kompetenzgebieten<br />

entwickelt?<br />

Nehmen wir eine Kompetenz auf der Basis des ISFOL<br />

Modells, entwickelt aus den im Leonardo Projekt gewonnenen<br />

Erkenntnissen: sie kann in „aktivierte Einheiten” aufgeteilt<br />

werden. Zum Beispiel transversale Kompetenzen:<br />

Transversale Kompetenzen<br />

Aktivierte Einheiten…<br />

Basis Kompetenzen<br />

Aktivierte Einheiten…<br />

diagnos-<br />

tizieren<br />

interagieren<br />

angehen<br />

Fremdsprache lernen<br />

Immigrations-Gesetze<br />

Organisation des<br />

Service-Netzwerks<br />

… Die eigenen Kompetenzen und<br />

Verhaltensweisen diagnostizieren<br />

… Probleme diagnostizieren<br />

… kommunizieren<br />

… in Gruppen arbeiten<br />

… verhandeln<br />

Kulturelle Anthropologie<br />

Menschenrechte<br />

… Selbstlernfähigkeit stärken<br />

… Probleme angehen und lösen<br />

… kreative Lösungen entwickeln<br />

… Englisch<br />

… Französisch etc.<br />

E L E M E N T E<br />

… EU Gesetze und Richtlinien zur<br />

Immigration<br />

… Nationale Gesetze zur Immigration<br />

… Gesundheitsfürsorge<br />

… Öffentliche Dienstleistungen<br />

… Ausbildung<br />

… Private Dienstleistungen<br />

… Kulturbegriff<br />

… Theorie der kulturellen Mediation<br />

… Soziologie ethnischer Beziehungen<br />

… Internationales Gesetz<br />

… Fundamentale Menschenrechte<br />

E L E M E N T E


Was sind aktivierte Einheiten?<br />

Aktivierte Einheiten sind Trainingsstandards, die darauf<br />

abzielen, berufliche Kompetenz zu erreichen.<br />

Die aktivierte Einheit:<br />

ist ein Standard, d. h. sie ist ein Referenzmodell zur<br />

Erreichung von Kompetenzen;<br />

ist ein Minimalstandard, weil sie sich in Begriffen wie<br />

Inhalte, Dauer und methodische Voraussetzungen darstellt;<br />

kann den anderen Einheiten hinzugefügt werden, entsprechend<br />

der anvisierten Trainingsmodelle;<br />

ist autonom, da sie das erwartete Resultat des Kompetenzaufbaus<br />

für den Arbeitsmarkt erreicht.<br />

Damit sie sinnvoll ist, kann eine aktivierte Einheit in Elemente<br />

unterteilt werden. Jedes dieser Elemente ist um eine Serie von<br />

Komponenten gruppiert, die helfen, es zu definieren:<br />

Titel<br />

Erwartete Ergebnisse<br />

Aktivitäten<br />

Kompetenzen<br />

Zugangsvoraussetzungen<br />

Inhalte<br />

Dauer<br />

Unterrichtsmethoden und -Instrumente<br />

Prüfmethoden<br />

Auf der Basis des bisher Niedergeschriebenen können wir die<br />

aktivierten Einheiten (oder deren beinhaltete Elemente) als ein<br />

Modul unseres Trainingsmodells betrachten.<br />

Aktivierte Einheiten…<br />

Element einer aktivierten<br />

Einheit…<br />

… Modul<br />

Die Komponenten in Kürze<br />

Titel: Der Name einer aktivierten Einheit oder ihrer Elemente<br />

Erwartete Ergebnisse: Das allgemeine Ziel und das zu erreichende<br />

Ergebnis .<br />

Aktivitäten: Eine Liste grundlegender Aktivitäten, die durchgeführt<br />

werden sollen, um die erwarteten Ergebnisse zu<br />

erreichen.<br />

Kompetenzen: die verschiedenen Arten von Kompetenzen die<br />

zur Durchführung der Aktivitäten erforderlich sind.<br />

Zugangsvoraussetzungen: Beschreibung der zur Teilnahme<br />

an der Ausbildung notwendigen Voraussetzungen (Qualifikation,<br />

Teilnahmebescheinigung) oder Kompetenzen.<br />

Inhalte: die spezifischen behandelten Inhalte.<br />

Dauer: die Stundenanzahl, die zur Durchführung der Einheiten<br />

oder Elemente notwendig sind. Diese kann absolut oder als<br />

Bandbreite zwischen Minimum und Maximum angegeben<br />

werden.<br />

Trainingsmethoden und -instrumente: die unterschiedlichen<br />

Modalitäten, in denen Trainingszusammenhänge behandelt<br />

werden (z.B. Klassenzimmer, Trainingskurse oder am Arbeitsplatz).<br />

Prüfmethoden: Die zu verwendenden Methoden zur Prüfung<br />

der Wirksamkeit des Trainings in Bezug auf die erwarteten<br />

Resultate.<br />

33<br />

K A P I T E L 5


34<br />

Ein Beispiel für das Verfahren zur Entwicklung eines interkulturellen<br />

Kompetenzmodells<br />

Titel<br />

Sprache…<br />

Erwartete<br />

Resultate<br />

… Erlernen einer<br />

Fremdsprache<br />

EU<br />

Immigrationsgesetze…<br />

… Umfangreiches<br />

Wissen über EU Ge-<br />

setze und Richtlinien<br />

über Immigration<br />

Organisation des<br />

Dienstleistungs-<br />

Netzwerks…<br />

… Kenntnis der Abläufe<br />

und Akteure in der<br />

Leistungserbringung<br />

AKTIVITÄTEN<br />

KOMPETENZEN<br />

INHALTE<br />

DAUER<br />

PRÜFMETHODEN<br />

METHODEN UND WERKZEUGE<br />

Umgang mit Aus-<br />

ländern…<br />

… Fähigkeit, Beziehun-<br />

gen mit Ausländern<br />

und Immigranten er-<br />

folgreich zu lenken<br />

Problemdiagnose…<br />

… Fähigkeit, Arbeitspro-<br />

bleme verschiedener<br />

Art (technisch, relatio-<br />

nal, organisatorisch)<br />

zu diagnostizieren<br />

Feststellen: die grundlegenden Charakteristiken eines organisa-<br />

torischen Zusammenhangs: einer Tätigkeit; eines Problems durch<br />

Nutzen unterschiedlicher Informationen über Problemlösungstechniken<br />

und Verfahrensfehler<br />

Fähigkeit: Informationen aus verschiedenen Quellen zu sammeln,<br />

einzuordnen und zu interpretieren: Fehler während der diagnostischen<br />

Phase festzustellen: Identifizieren und definieren von Problemen:<br />

Kenntnis der Basistechniken zur Diagnostizierung komplexer<br />

Probleme: Identifizieren und Nutzen von Informationsquellen zu<br />

einem spezifischen Problem<br />

Informationsquellen (Techniken für das Sammeln von Informationen):<br />

Probleme finden und lösen: Fehlerdiagnose und Überwachung<br />

des Diagnoseprozesses<br />

39 Stunden aufgeteilt in:<br />

9 stunden: Situationsdiagnose<br />

15 Stunden: Problemdiagnose<br />

15 Stunden: Fehlerdiagnose<br />

Übungen und Simulationen unterstützt durch audiovisuelle<br />

Werkzeuge<br />

Fallstudien und Simulationen von Aktivitäten


35<br />

N O T I Z E N


36<br />

Vorstellung der Partnerschaft<br />

Risorse – RpR spa<br />

ist das ausführende Organ der Stadtverwaltung und Provinz<br />

Roms, verantwortlich für den Aufbau und Einsatz komplexer<br />

Maßnahmen zur Umgestaltung, Wertsteigerung und sozioökonomischen<br />

Entwicklung des Territoriums.<br />

Risorse – RpR spa unterstützt die Stadtbehörde und bietet<br />

Beratung bei der Verwaltung der Stadt Rom an. Die Firma<br />

gestaltet die soziale Teilnahme an den komplexen Prozessen<br />

der städtischen Umwandlung. Risorse – RpR spa identifiziert<br />

und koordiniert die technischen und wissenschaftlichen<br />

Ressourcen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Stadt,<br />

um Prozessinnovation und Produktqualität in der Dienstleistungsbranche<br />

zu fördern.<br />

Die Firma nimmt als Organisator und Koordinator an Städtenetzwerken<br />

und Entwicklungsprojekten auf nationalem und<br />

internationalem Niveau teil.<br />

www.risorseperroma.it<br />

Stadt Rom<br />

Die Stadtverwaltung von Rom, eine lokale Regierungsbehörde,<br />

arbeitet seit Jahren auf dem Gebiet der Interkulturalität, an<br />

Themen der Immigration und generell an den Fragen, die sich<br />

durch die Anwesenheit ausländischer Mitbürger ergeben. Um<br />

sich dieser Herausforderung zu stellen, bietet sie ein breites<br />

Angebot fachkundiger Dienstleistungen an, welche soziale<br />

Unterstützung, Aufnahmedienste, kulturelle Mediation, Kindererziehung,<br />

Unterstützung der Unternehmen und Berufsorientierung<br />

umfassen.<br />

Desweiteren setzte der Bürgermeister im Jahr 2001 einen<br />

Sonderausschuss ein mit der Aufgabe, eine geeignete Politik<br />

für den Umgang mit der neuen multiethnischen Gesellschaft<br />

zu entwickeln, um ein besseres Zusammenleben und die<br />

Integration der neuen fremden Mitbürger zu gewährleisten. Im<br />

Fokus dieses neuen Ansatzes steht besonders der Umgang<br />

mit den kulturellen Unterschieden und die Verwaltung der verschiedenen<br />

Völkergruppen durch gewählte Vertreter aus ihren<br />

Reihen sowie die Aufwertung ihrer Rolle bezüglich sozioökonomischer<br />

Entwicklung und Servicequaltiät .<br />

In diesem Zusammenhang war eine der wichtigsten Prioritäten<br />

das Training des ausführenden Personals. In einer synergetischen<br />

Zusammenarbeit mit dem Ausschuss für multiethnische<br />

Angelegenheiten hat die Abteilung für Personal und<br />

Dezentralisierung Ausbildungswege für das ausführende<br />

Personal gefördert, zur Entwicklung multikultureller Kompetenzen<br />

und Anhebung der Qualität der Dienstleistungen für<br />

ausländische Nutzer.<br />

www.comune.roma.it, claudiorossi@infinito.it<br />

a.iozzino@comune.roma.it, p.sbriccoli@comune.roma.it


CIES<br />

CIES ist eine gemeinnützige Nichtregierungsorganisation<br />

(NRO) mit Einrichtungen in Rom und Ferrara (Italien). CIES hat<br />

seit 22 Jahren Erfahrungen in Italien und im Ausland gesammelt<br />

und engagiert sich für die Realisierung einer multikulturellen<br />

Gesellschaft, die auf der vollen Integration der Immigranten<br />

basiert.<br />

Die Organisation wurde im Jahr 1983 als Resultat der Initiative<br />

einer Gruppe von Ausbildern und Personen, die im Bereich<br />

kooperativer Entwicklung arbeiten, gegründet. Seitdem arbeitet<br />

sie an der Verringerung des Abstands zwischen dem<br />

Norden und dem Süden dieser Welt und der Errichtung eines<br />

neuen Gleichgewichts, basierend auf Frieden und fairer Verteilung<br />

der Ressourcen unseres Planeten.<br />

Wichtigste Tätigkeitsbereiche<br />

Interkulturalität, Ausbildung für Globalität, Kommunikation<br />

Agentur für interkulturelle Mediation<br />

Entwicklungs-Kooperation<br />

Dokumentationszentrum<br />

CIES arbeitet in 60 Entwicklungsprojekten in Ländern Afrikas,<br />

Lateinamerikas und in Albanien. Es beschäftigt 500 kulturell-linguistische<br />

Mediatoren, die 50 verschiedene Sprachen<br />

sprechen, um die Kommunikation zwischen Beschäftigten<br />

der öffentlichen Verwaltung, Nutzern und privaten Dienstleistern<br />

zu fördern.<br />

www.cies.it, cies@cies.it<br />

Stadt Bologna<br />

37<br />

V O R S T E L L U N G<br />

Comune di Bologna<br />

Mit einer Bevölkerung von fast 400.000 Einwohnern ist<br />

Bologna die siebtgrößte Stadt Italiens. Die Zahl der in<br />

Bologna wohnhaften Ausländer beträgt 26.200, was 6,8 %<br />

der Bevölkerung entspricht. Das Büro für externe Beziehungen<br />

und internationale Projekte pflegt zahlreiche Partnerschaften.<br />

Das Engagement Bolognas für internationale Aktivitäten wird<br />

auch durch die Beteiligung der Stadt an wichtigen interntionalen<br />

Netzwerken wie Telecities, Eurocities und European<br />

Digital Cities deutlich. Der internationale Projektbereich bietet<br />

spezielle Unterstützung für alle Abteilungen der Stadtverwaltung,<br />

ebenso durch Förderanträge, wie auch durch Planung<br />

und Steuerung internationaler Kooperationsprojekte.<br />

Der Immigrationsdienst deckt den Bereich der Maßnahmen für<br />

die Immigranten in der Stadt Bologna ab<br />

www.iperbole.bologna.it<br />

Die Aktivitäten des Dienstes sind: Leitung der Aufnahmezentren<br />

für Immigranten, Asyl suchende und Flüchtlinge.<br />

www.comune.bologna.it<br />

relazioniinternazionali@comune.bologna.it


38<br />

ITD<br />

ITD wurde im Jahr 2000 gegründet. Die Firma hat ihren Sitz<br />

in Barcelona, Spanien. ITD beschäftigt sich mit der Konzeption<br />

und Entwicklung innovativer Projekte und Verfahren, die<br />

den Austausch von Wissen, kulturelle Entwicklung, soziale<br />

Integration fördern und sich mit den Auswirkungen auf lokaler<br />

Ebene befassen. Die Tätigkeitsbereiche sind: Immigration,<br />

Ausbildung und soziale Integration auf lokaler und europäischer<br />

Ebene.<br />

ITD bietet folgende Dienste an:<br />

Beratung: ITD konzentriert sich auf weit entwickelte<br />

Dienstleistungen, da es eine speziell im Bereich Kultur<br />

und soziale Themen arbeitende Organisation ist, die eine<br />

große Vielfalt sozialer Techniken mit tiefgreifendem Wissen<br />

kombiniert<br />

Ausbildung und Entwicklung von Bildungsplänen: ITD<br />

passt sich den spezifischen Bedürfnissen jeder Organisation<br />

an und bietet: Organisation und Auswahl der Kursinhalte,<br />

Konferenzen, Seminare, weiterführende Abschlüsse<br />

für Postgraduierte als Präsenzkurs oder Fernstudium und<br />

spezifische Pilotprojekte.<br />

Nachhaltigkeit: die Erfahrung in der Auswertung von<br />

Projekten half solide Methoden zu etablieren, welche die<br />

Durchführung von Ausbildungen, die Entwicklung von<br />

Projekten und Ausstattungsbereitstellung ermöglichen.<br />

Entwicklung von Netzwerken und Partnerschaften sowie<br />

Produkten und Leistungen auf Wunsch.<br />

ITD ist Teil der Gruppe ITD-TRÀNSIT-CEPS, die auf lokaler<br />

Ebene an kulturellen Aktivitäten beteiligt ist und soziale Zentren<br />

leitet. Etwa 200 Menschen sind in Barcelona beschäftigt.<br />

www.e-itd.com<br />

Regierung der Kanarischen Inseln<br />

Seit 2005 entwickelte das Arbeits- und Sozialministerium der<br />

Regierung der Kanarischen Inseln 8 interkulturelle Workshops,<br />

um den Zugang kultureller Mediatoren zum Arbeitsmarkt zu<br />

erleichtern.<br />

Das Phänomen der Immigration hat auf den Kanarischen<br />

Inseln besondere Auswirkungen. Daher wurden fünfzehn<br />

interkulturelle Mediatoren in den oben erwähnten Workshops<br />

ausgebildet. Jeder Workshop spezialisierte sich auf Angelegenheiten,<br />

die für die autonome Region der Kanarischen<br />

Inseln von speziellem Interesse sind.<br />

www.gobiernodecanarias.org


TEMPO Training & Consulting Ltd.<br />

ist eine privates Unternehmen, das auf Training, Bildungsbereiche<br />

und Europäische Projekte unter den Programmen<br />

Leonardo da Vinci, Sokrates, PHARE, Culture 2000 und der<br />

Initiative EQUAL spezialisiert ist. Die Trainingsabteilung bietet<br />

ein breites Angebot an Kursen, zugeschnitten auf die gewünschten<br />

Bereiche.<br />

Seit seiner Gründung im Jahre 1996 hat Tempo TC eng mit<br />

Universitäten, Stiftungen, mit Stadträten in der Region oder<br />

überregional, öffentlichen Institutionen in der tschechischen<br />

Republik und europaweit mit internationalen Partnern – unter<br />

Anderem der europäischen Kommission – zusammengearbeitet.<br />

Das Team begreift jedes Projekt als Herausforderung und<br />

ist bereit, sich in einer großen Auswahl neuer Bereiche zu<br />

engagieren.<br />

www.tempo.cz, www.tempo-eu.com<br />

chovancova@tempo.cz<br />

39<br />

V O R S T E L L U N G<br />

The Private Higher Professional School of Business<br />

Die Schule in Ostrava – Hrabuvka, Tschechische Republik,<br />

wurde im Jahr 1990 als private Wirtschaftsschule gegründet<br />

und 1996 umfirmiert in die private Hochschule der Betriebswirtschaft<br />

GmbH Ltd – Ostrava<br />

Wie sieht die Realität aus?<br />

Die morawisch-schlesische Region, in der die Schule liegt,<br />

leidet unter hoher Arbeitslosigkeit<br />

Nur 0,4 % der Diplomierten gründen ein Unternehmen in<br />

der Tschechischen Republik<br />

Es gilt, eine Menge von Hürden zu überwinden – unzureichende<br />

Berufsausbildung für Lehrer und daraus folgend<br />

unzureichende Kenntnisse der Graduierten.<br />

SVOŠP arbeitet eng mit Universitäten, Stiftungen, lokalen<br />

und regionalen Behörden, der Handelskammer, privaten und<br />

öffentlichen Institutionen in der Tschechischen Republik und<br />

internationalen Partnern zusammen. SVOŠP hat Erfahrung in<br />

der Entwicklung von Trainingskursen gesammelt und ebenso<br />

in europäischen Projekten wie Comenius und Leonardo da<br />

Vinci.<br />

www.vsp.cz, SVOSP@eco.cz


40<br />

Stadt Paris<br />

Paris, die französische Hauptstadt, profitierte schon immer<br />

vom ständigen Zustrom der Immigranten. 18 % der Pariser<br />

sind Immigranten; manche davon Ausländer, andere haben<br />

die französische Staatsangehörigkeit. Paris ist eine Weltstadt,<br />

deren Kraft und Ansehen wächst, wenn jeder die Möglichkeit<br />

hat, seinen Beitrag zu leisten, eine persönliche Note zur gemeinsamen<br />

kulturellen Weiterentwicklung beizutragen.<br />

Das ist der Grund dafür, dass die Stadtverwaltung seit 2001<br />

echte Integrationspolitik betreibt, die auf drei wesentlichen<br />

Aktivitäten basiert: dem Kampf gegen Rassismus und Diskriminierung,<br />

der Beteiligung aller Pariser – ob Franzosen oder<br />

Ausländer – am Leben der Stadt, mit dem Schwerpunkt auf<br />

den Herkunftskulturen und der Geschichte der Immigration.<br />

Unter den Aktivitäten, die entwickelt wurden, um die Integration<br />

zu unterstützen, ist dieses auf europäischer Ebene<br />

entwickelte Handbuch, ein Teil des Kampfes gegen<br />

Diskriminierung und ebenso ein Teil unserer Bemühungen<br />

zur Verbesserung des Zusammenlebens.<br />

www.paris.fr<br />

IDEC S.A<br />

IDEC S.A. ist eine Trainings- und Beratungsfirma mit Sitz in<br />

Piräus, dem Hafen von Athen. IDEC unterstützt mit seinen<br />

technischen und Trainingskapazitäten die Aktivitäten verschiedener<br />

Unternehmensstrukturen wie KMU und größere<br />

griechische Firmen.<br />

Wichtigste Aktivitäten von IDEC sind:<br />

Training und Unternehmensberatung<br />

Ausbildungen, die IDEC in Zusammenarbeit mit Kammern,<br />

Unternehmensverbänden oder einzelnen Firmen organisiert,<br />

können von kurzer oder längerer Dauer sein und sich<br />

mit verschiedenen Themen befassen. Zu diesem Zweck<br />

hat IDEC eine Reihe von Methoden, Spielen, Handbüchern<br />

und Multimedia Softwarewerkzeugen entwickelt.<br />

Software und Multimedia-Entwicklung<br />

IDEC hat das Potenzial der Anwendung multimedialer<br />

Werkzeuge als kraftvolles Instrument zum Selbstlernen<br />

untersucht<br />

Internationale Aktivitäten<br />

IDEC nimmt an mehreren internationalen Netzwerken teil.<br />

IDEC kooperiert europaweit mit mehr als 170 Institutionen<br />

und mit fast 300 Experten in spezifischen Fachbereichen.<br />

Projekte<br />

IDEC hat mehrjährige Erfahrung in europäischen Projekten,<br />

die sich mit unterschiedlichen Trainingsaspekten<br />

befassen.<br />

www.idec.gr, info@idec.gr


OBES – Gewerkschaftsverband gewerblicher<br />

Arbeiter<br />

OBES wurde von sechs Gewerkschaften im Sommer 1979<br />

gegründet. Im Dezember 1983 war die Zahl der Gewerkschaften<br />

bereits auf 150 gestiegen. Die Mitglieder von OBES<br />

sind Gewerkschaften aller industriellen Bereiche Griechenlands.<br />

OBES nimmt an Projekten zur Verbesserung des kulturellen<br />

Niveaus seiner Gewerkschaftsmitglieder und der Arbeiterklasse<br />

im Allgemeinen teil. OBES engagiert sich in verschiedenen<br />

Projekten in Zusammenarbeit mit vielen Organisationen im<br />

In- und Ausland mit dem Ziel, seine Mitglieder zu informieren<br />

und die Informationen an so viele Arbeiter und Angestellte<br />

wie möglich zu verbreiten. Die Teilnahme konzentriert sich auf<br />

technische Themen, Gesundheit und Sicherheit, Arbeitsbeziehungen,<br />

Beschäftigung, die Förderung der europäischen<br />

Betriebsräte ebenso wie die Förderung aktiver Bürgerschaft.<br />

Gleichzeitig entwickelte OBES reichhaltiges pädagogisches<br />

Material über Gesundheits- und Sicherheitsthemen, Europäische<br />

Betriebsräte usw., das von Mitgliedern und anderen<br />

Interessierten genutzt wird.<br />

www.obes.gr.info@obes.gr<br />

41<br />

V O R S T E L L U N G<br />

<strong>Kolping</strong>-<strong>Bildungswerk</strong> Württemberg e.V.<br />

Das <strong>Kolping</strong>-<strong>Bildungswerk</strong> Württemberg ist ein bedeutender<br />

Anbieter im Bereich der Aus- und Weiterbildung. In den letzten<br />

40 Jahren hat es sich zu einer modernen und effizienten<br />

Bildungseinrichtung mit 14 Bildungszentren in Württemberg<br />

entwickelt. Dort unterrichten cirka 200 Mitarbeiter monatlich<br />

durchschnittlich 2000 Schüler. In unseren Schulen und<br />

Bildungszentren haben wir eine zunehmende Anzahl ausländischer<br />

Teilnehmer, momentan rund 22 %.<br />

Mit verschiedenartigsten Projekten engagieren sich die <strong>Kolping</strong>-Bildungszentren<br />

national und international im Rahmen<br />

der EU-Förderprogramme ESF Ziel3 (Europäischer Sozialfonds)<br />

und Leonardo da Vinci (Pilot- und Mobilitätsprojekte).<br />

Durch die jahrelange Tätigkeit in diesem Bereich konnten gute<br />

Kontakte zu Partnern in vielen europäischen Ländern geknüpft<br />

werden.<br />

Die Stabsstelle KEF, Koordination Europäische Förderung, in<br />

Ulm ist verantwortlich für die Koordination und Unterstützung<br />

der Bildungszentren bei der Durchführung dieser Projekte.<br />

www.kolping-bildungswerk.de<br />

kef@kolping-bildungswerk.de


42<br />

Stadt Ulm<br />

Die Stadt Ulm mit 2200 Verwaltungsmitarbeitern hat seit<br />

Juli 2001 eine Abteilung für europäische Koordination. Der<br />

Oberbürgermeister der Stadt, Ivo Gönner, leitet diese Abteilung.<br />

Die Europakoordinatorin, Dorothea Hemminger, nahm<br />

an diesem Projekt teil. Sie ist zuständig für die Koordination<br />

europäischer Angelegenheiten und entwickelt und betreut<br />

europäische Projekte.<br />

Gemeinsam mit der Abteilung ihres Kollegen, Gerhard Wörner,<br />

hatte sie das Bedürfnis, die in Ulm gemachten Erfahrungen<br />

aus verschiedenen Projekten im Migrationsbereich mit<br />

anderen europäischen Städten und Bildungseinrichtungen zu<br />

teilen, um eine gemeinsame europäische Methode interkulturellen<br />

Trainings zu entwickeln.<br />

Die Stadt Ulm hat 119.000 Einwohner, 18 % sind ausländischer<br />

Herkunft, 7 % sind Deutsche aus der ehemaligen<br />

Sowjetunion. Ulm ist ein regionales Zentrum im Bundesland<br />

Baden-Württemberg im Südwesten Deutschlands.<br />

www.ulm.de, d.hemminger@ulm.de<br />

Stadt Spaichingen<br />

Spaichingen, eine Stadt mit 12.000 Einwohnern, liegt im<br />

Südwesten Deutschlands. 24 % der Bewohner wurden außerhalb<br />

Deutschlands geboren, die meisten sind Immigranten<br />

aus Ost- und Süd-Ost-Europa. Seit der Zeit, als die ersten<br />

Immigranten 1975 aus Rumänien eintrafen, hat Spaichingen<br />

Erfahrung in der Integrationsarbeit.<br />

Seit 1990 gab es einen starken Zustrom von Russlanddeutschen.<br />

Spaichingen bietet zahlreiche Aktivitäten, um die<br />

Integration zu unterstützen wie Lotsen, Sprachunterricht,<br />

Hilfe bei der Arbeitsplatzsuche, Weiterbildung und sportliche<br />

Aktivitäten.<br />

www.spaichingen.de


I N T E R<br />

C U L T U R A L<br />

T R A I N I N G<br />

Interkulturelles<br />

Trainingsmodell


2<br />

PROJEKT<br />

FÖRDERUNG<br />

PARTNER<br />

Comune di Bologna<br />

www.interculturaleurope.org<br />

Dieses Projekt wurde mit finanzieller Unterstützung der<br />

Europäischen Union realisiert. Der Inhalt dieser Veröffentlichung<br />

liegt in der alleinigen Verantwortung der Projektpartner<br />

und spiegelt nicht unbedingt die Meinung oder Haltung der<br />

Europäischen Union wider.


MODELL<br />

Das interkulturelle Trainingsmodell<br />

Einleitung<br />

Trainingsbereiche<br />

Trainingsleitfaden<br />

Kompetenzeinschätzung<br />

Modul 1.1 Kultur und Stereotypen<br />

Modul 1.2 Kulturräume<br />

Modul 1.3 Geschichte der Migration<br />

Modul 2.1 Gesetzgebung<br />

Modul 2.2 Menschenrechte<br />

Modul 3.1 Fremdsprachen – Basis<br />

Modul 3.2 Sprachen Erlernen:<br />

Basiskurs Englisch oder Französisch<br />

Modul 4.1 Kommunikation<br />

Modul 4.2 Interkulturelle Kommunikation<br />

Modul 4.3 Problemlösung<br />

Modul 4.4 Interkulturelles Konfliktmanagement<br />

Modul 4.5 Interkulturelles Lernen –<br />

Interkulturelle Ausbilderkompetenz<br />

Modul 4.6 Ausbildung kultureller Mediatoren<br />

Modul 4.7 Interkulturelles Lernen für spezielle Gruppen<br />

Modul 5.1 Service Netzwerk und öffentliche Ordnung<br />

Modul 5.2 Teamwork im multikulturellen Arbeitsumfeld<br />

Modul 5.3 Praktischer Ansatz durch Projektarbeit<br />

Modul 5.4 Training für das höhere Management<br />

Modul 6.0 Feedback<br />

ICT/Label<br />

Vorwort<br />

Zertifizierung<br />

Kompetenzbewertung für die Zertifizierung<br />

Inhalte der Zertifizierung<br />

Europäische Richtlinien der Dritten Allgemeinen Regelung<br />

zur Anerkennung beruflicher Qualifikationen<br />

Bei Begriffen, die sich auf beide Geschlechter beziehen, hat der Verfasser aufgrund<br />

der besseren Lesbarkeit auf die weibliche Form verzichtet.<br />

04<br />

48<br />

I N H A L T<br />

3


4<br />

M O D E L L


Das Interkulturelle Trainingsmodell<br />

Einleitung<br />

Das von den Partnern erarbeitete Trainingsmodell wurde<br />

durch den Einsatz von Fokusgruppen überprüft. Die Teilnehmer<br />

sollten Wirksamkeit, Effizienz und Realisierbarkeit sowie<br />

Wirkung und Bedeutung des modular strukturierten Trainings<br />

prüfen.<br />

Unter Wirksamkeit ist die Erfolgsquote bei der Zielerreichung<br />

zu verstehen. Unter Effizienz versteht man das Erreichen der<br />

vorgesehenen Ziele mit möglichst geringem Aufwand.<br />

Die Realisierbarkeit konzentriert sich auf die Möglichkeiten,<br />

das Trainingsangebot langfristig umzusetzen.<br />

Mit der Wirkung wird die Beurteilung der Auswirkung oder<br />

des Einflusses des Trainingsangebotes auf die Arbeit der<br />

Zielgruppen angestrebt. Die Bedeutung misst den Stellenwert<br />

des Trainings an sich und im Vergleich mit anderen Trainingsprogrammen,<br />

um Aspekte wie Nutzen und Aktualität zu<br />

analysieren.<br />

Diese Kriterien wurden verwendet, um die Struktur und Organisation<br />

des modularen Trainings zu überprüfen. Insgesamt<br />

sollte festgestellt werden, ob das Training den Bedürfnissen<br />

der Zielgruppen entspricht.<br />

5<br />

M O D E L L<br />

Aufgrund der Überprüfung durch die Fokusgruppen wurde<br />

Änderungsbedarf erkennbar. Einige wichtige Anmerkungen<br />

regten dazu an, das strukturelle und organisatorische System<br />

des Modells teilweise zu überdenken.<br />

Die für das Trainingsangebot allgemeingültigen Punkte (Ziele,<br />

Effizienz, Rentabilität, Dauer, Wirkung und Bedeutung) wurden<br />

im Großen und Ganzen anerkannt. Es wurde jedoch noch<br />

stärker darauf geachtet, eine positive Wirkung zu erreichen.<br />

Insgesamt wurde festgestellt, dass das Training helfen kann<br />

Veränderungen herbeizuführen, was bereits einen Erfolg an<br />

sich darstellt.<br />

In diesem Sinne wurde das Angebot gesehen als:<br />

ganzheitlicher Ansatz für interkulturelles Training<br />

innovativ dank seiner umfangreichen und<br />

ambitionierten Ziele<br />

neu durch seinen europäischen und normativen Ansatz<br />

inhaltlich abwechslungsreich<br />

gut auf die Zielgruppen abgestimmt<br />

flexibel und anpassbar an den potentiellen Nutzer<br />

und seine jeweilige Organisation<br />

Zwei Ebenen wurden für die künftigen Teilnehmer entsprechend<br />

ihrer Ausgangsvoraussetzungen festgelegt:<br />

Basis und fortgeschritten.


6<br />

Trainingsbereiche<br />

Aufgrund des von den Fokusgruppen erhaltenen Feedbacks<br />

und um eine bessere Übersicht für potentielle Nutzer zu<br />

erreichen, wurde das Trainingsangebot in folgende Bereiche<br />

aufgeteilt:<br />

1. Kultur<br />

Modul 1.1 Kultur und Stereotypen<br />

Modul 1.2 Kulturräume<br />

Modul 1.3 Geschichte der Migration<br />

2. Gesetzliche Rahmenbedingungen<br />

Modul 2.1 Gesetzgebung<br />

Modul 2.2 Menschenrechte<br />

3. Sprache<br />

Modul 3.1 Fremdsprachen – Basis<br />

Modul 3.2 Sprachen Erlernen: Basiskurs Englisch<br />

oder Französisch<br />

4. Soziale Kompetenzen<br />

1. Beziehungsebene<br />

Modul 4.1 Kommunikation<br />

Modul 4.2 Interkulturelle Kommunikation<br />

Modul 4.3 Problemlösung<br />

Modul 4.4 Interkulturelles Konfliktmanagement<br />

2. Ausbildungsbereich<br />

Modul 4.5 Interkulturelles Lernen – Interkulturelle<br />

Ausbilderkompetenz<br />

Modul 4.6 Ausbildung kultureller Mediatoren<br />

Modul 4.7 Interkulturelles Lernen für spezielle Gruppen


5. Dienstleistungsbereich<br />

Modul 5.1 Service Netzwerk und öffentliche Ordnung<br />

Modul 5.2 Teamwork im multikulturellen Arbeitsumfeld<br />

Modul 5.3 Praktischer Ansatz durch Projektarbeit<br />

Modul 5.4 Training für das höhere Management<br />

6. Beurteilung<br />

Modul 6.0 Feedback<br />

7<br />

M O D E L L


8<br />

Trainingsleitfaden<br />

Dieser Leitfaden wurde als Teil des Interkulturellen Trainingsmodells<br />

erstellt. Dieses Modell ist das Resultat des Projektes<br />

„Interkulturelles Training für die soziale Integration in Europa“.<br />

Ziel dieses Leitfadens ist die Unterstützung beim richtigen<br />

Einsatz der didaktischen Werkzeuge und Module, welche als<br />

Antwort auf die Trainingsbedürfnisse entwickelt wurden, die<br />

wir in unserer Recherche in der ersten Phase des Projektes<br />

erkannt haben.<br />

Der Leitfaden ist speziell für die Ausbildungsverantwortlichen<br />

und Ausbilder gedacht, die an der Umsetzung des Trainingsmodells<br />

teilnehmen und besteht im Wesentlichen aus<br />

einfachen Empfehlungen zum bestmöglichen Einsatz der<br />

Lernwerkzeuge und Vorschlägen für den Ausbilder.<br />

Obwohl manche dieser Werkzeuge und Module unabhängig<br />

und autonom genutzt werden können, sind sie alle komplementär<br />

und wurden für eine kombinierte Nutzung innerhalb<br />

eines organisierten und angeleiteten In-House Trainings<br />

entworfen.<br />

Das Trainingsmodell ist in 19 Module strukturiert. Alle beinhalten<br />

die vorgeschlagene Ebene, Voraussetzungen, allgemeine<br />

und spezifische Ziele, einige Vorschläge für die Inhalte, allgemeine<br />

Kompetenzen, Methoden, vorgeschlagene Prüfmethoden<br />

und vorgeschlagene Dauer für zwei Ebenen: Basis<br />

und fortgeschritten. Die Module sind für Teilnehmerkreise von<br />

Anfängern und Fortgeschrittenen gedacht<br />

Die Anleitung für die Ausbilder findet man in Form von Notizen<br />

unter den jeweiligen Modulen. Natürlich muss der Trainer sich<br />

immer bewusst sein, das jeder Kurs stark von den Erfahrungen<br />

und dem Engagement der Teilnehmer abhängt. Die<br />

Anleitungen zeigen lediglich Möglichkeiten auf, das Lernen<br />

anregender und effizienter zu gestalten.<br />

Unter diesem Gesichtspunkt empfehlen wir dringend die Aufnahme<br />

eines Moduls zur Kompetenzeinschätzung, welches<br />

mehrere Ziele verfolgt. In der Anfangsphase erlaubt es die<br />

Vorstellung der allgemeinen Ziele des Trainings und gleichzeitig<br />

die Feststellung der Fähigkeiten/Kompetenzen/Wissen<br />

der Teilnehmer (und natürlich den Abstand zwischen diesen<br />

und dem zu erreichenden Ziel). Es ermöglicht den Ausbildern<br />

auch, die Kurse nach den aktuellen Bedürfnissen der Teilnehmer<br />

zu gestalten.<br />

Kompetenzeinschätzung<br />

Zielgruppe: Mitarbeiter in Bildungseinrichtungen, örtlichen<br />

Behörden und NRO (Sozialarbeiter)<br />

Allgemeines Ziel: Definition des individuellen<br />

Trainingsumfangs<br />

Spezifisches Ziel: Bewertung der Kompetenzen der<br />

Kursteilnehmer und Festlegung der spezifischen<br />

interkulturellen Struktur des Trainingspakets<br />

Die Kompetenzeinschätzung ist in unterschiedliche Phasen<br />

aufgeteilt. Sie beinhaltet eigene Instrumente und Ergebnisse/<br />

Produkte<br />

1. Vorbereitungsphase: Vorstellung und Begrüßung<br />

Ziele:<br />

Informationsklarheit zur Erleichterung des Einstiegs<br />

Feststellung des Trainingsbedarfs durch eingehende<br />

Prüfung<br />

Definition spezifischer Ziele<br />

2. Erkundungsphase<br />

Ziele:<br />

Verständnis der Motivation des Einzelnen, am Training<br />

teilzunehmen<br />

Bewertung der Fähigkeiten und Kompetenzen, die durch<br />

Berufserfahrung erworben wurden<br />

Überblick über Allgemeinwissen, Schulbildung, berufliche<br />

Ausbildung und Berufserfahrung<br />

Feststellung der erforderlichen Kompetenzen und vor–<br />

handener Fähigkeiten, realistische Planung des<br />

Ausbildungsbedarfs


3. Schlussphase<br />

Während dieser Phase können…<br />

die in den vorigen Phasen erreichten Ergebnisse ver -<br />

glichen werden. Dies bietet die Möglichkeit einer<br />

Gesamtbeurteilung.<br />

die Stärken und Schwächen des Trainings abgesteckt<br />

werden.<br />

ein verständlicher und klarer Weg für die Realisierung<br />

konkreter Phasen, die Mittel und die notwendige Dauer<br />

für die Weiterführung des Ausbildungsangebotes geplant<br />

werden.<br />

4. Ergebnisse<br />

Kompetenzportfolio: im Kurs erworbene Fähigkeiten und<br />

die Potentiale, die ein Mensch während seines privaten<br />

und beruflichen Lebens entwickelt hat.<br />

Synthese oder Profil: Bewertung der Rahmenbedingungen,<br />

der Ressourcen, der Kompetenzentwicklung, der<br />

Schwächen und Stärken des gesamten Trainings.<br />

5. Bewertungsinstrumente<br />

Befragung<br />

Gruppenarbeit<br />

Prüfung und Zeugnis<br />

9<br />

M O D E L L


M 1 . 1<br />

10<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />

Sozialarbeiter in NRO (Nicht-Regierungs-Organisationen)<br />

Titel Eigene Kultur – Fremde Kultur (Geschichte der Migration)<br />

Ebene Basis oder fortgeschritten<br />

Voraussetzungen keine<br />

Inhalt Erster Teil: kulturelles Wissen<br />

Erläuterung des Kulturbegriffs, Schlüsselkategorien (ethnische Gruppe, Rasse,<br />

Rassismus, Multikulturalität, Geschlecht, Nationalität, Religion)<br />

Eigene soziale und kulturelle Identität<br />

Vorurteile und Stereotypen<br />

Integrationshemmnisse<br />

Fremdenhass und Rassismus<br />

Zweiter Teil: Geschichte der Migration<br />

Geschichte und Ursachen der Migration<br />

Informationen über die politische und soziale Lage in Europa<br />

Aktuelle Einwanderungspolitik auf nationaler und europäischer Ebene<br />

Quantitative und qualitative Daten über Ausländer im Land<br />

Kompetenzen Die Fähigkeit, die Bedeutung der eigenen kulturellen Identität zu reflektieren<br />

Basiswissen über andere Kulturen<br />

obligatorisch<br />

Leitziel Heranführen an einen Kulturbegriff, die Geschichte der Migration und<br />

Ursachen für Diskriminierung<br />

Spezifische Ziele Erlangen eines Verständnisses von Kultur, Multikulturalität und Nationalismus,<br />

sowie eines Bewusstseins für Vorurteile und Stereotypen; deren Ursachen und<br />

Folgen verstehen lernen und Arten des Umgangs damit entwickeln.<br />

Die Fähigkeit, sich mit Stereotypen auseinanderzusetzen und darüber zu<br />

diskutieren


Aktivitäten Auseinandersetzung mit der eigenen Kultur<br />

Erwartete Ergebnisse Entwickeln eines reflektierten Kulturbegriffs<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethoden Fallstudien<br />

Grundwissen über die geschichtliche Entwicklung des Herkunftslandes<br />

Begriff von der Immigrationsgeschichte des eigenen Landes und Europas<br />

Fähigkeit, soziale, religiöse und politische Vorurteile zu erkennen und richtig<br />

einzuordnen<br />

Fähigkeit zur Recherche<br />

Frontalunterricht, Dokumentarfilme; aktiver Einbezug der Teilnehmenden (Fallstudien,<br />

Simulationen, Rollenspiele); Videoaufnahmen, moderierte Diskussion und Bewertung,<br />

kulturelle Besichtigungen (z.B.: Besuch einer Moschee)<br />

Dauer Level 1, Basis = 4 Stunden + 2 Stunden für Recherche (optional)<br />

Level 2, fortgeschritten = 16 Stunden für kulturelles Wissen<br />

Die aktive Teilnahme der Auszubildenden ist von wesentli-<br />

cher Bedeutung, ebenso wie die freie Artikulierung von<br />

Gedanken und Erfahrungen. In anbetracht der Tatsache,<br />

dass Stereotypen und Kulturkonzepte, welche häufig als<br />

„natürlich“ und „gegeben“ betrachtet werden, den Kern<br />

dieses Moduls ausmachen, ist es wichtig, dass der Trainer<br />

den Ideenaustausch fördert.<br />

Die Anzahl der Teilnehmer sollte 16 nicht übersteigen, um<br />

ihre aktive Teilnahme sicherzustellen.<br />

Ebenso wichtig ist es, dass der Trainer die Diskussion<br />

sinnvoll lenkt und gleichzeitig die Teilnehmer mit den von<br />

ihm vorbereiteten Informationen versorgt. Die Diskussion<br />

darf also nicht so viel Zeit in Anspruch nehmen, dass sie<br />

den Trainer davon abhält, alle vorgesehenen Materialien<br />

und Methoden anzuwenden.<br />

Überprüfen der eigenen Vorurteile<br />

11<br />

M O D U L 1 . 1<br />

Informationen über Herkunftsländer analysieren und bewerten, Nutzung von<br />

Internetquellen<br />

Die Lehrmittelvielfalt (Videos, Fallstudien, Besichtigungen<br />

etc.) spielt eine sehr wichtige Rolle, da dadurch auf unter-<br />

schiedlichste Weise Interesse geweckt wird.<br />

Wenn Einwanderer eines Landes im Kurs dominieren,<br />

besteht die Gefahr, dass sich die Diskussionen auf dieses<br />

Land beschränken und dabei das Betrachten von Diver -<br />

sität, Migration, Fremdenhass etc. als generelles Problem<br />

vernachlässigt wird. Jedes Land war bis zu einem gewis-<br />

sen Grad schon einmal Gastgeber- oder Herkunftsland von<br />

Migranten und Probleme zwischen Minder- und Mehr-<br />

heiten sind grundlegender Art.<br />

Da die Inhalte in Art und Methodik variieren wird emp-<br />

fohlen, die abschließende Beurteilung anhand kleiner<br />

Tests vorzunehmen, welche das Verständnis für und die<br />

richtige Anwendung von einer großen Bandbreite an<br />

Lernergebnissen demonstrieren.


M 1 . 2<br />

12<br />

Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung, Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Kulturräume<br />

Ebene Basis oder fortgeschritten<br />

Voraussetzungen keine<br />

Leitziel Vertiefung der Kenntnisse von den verschiedenen Herkunftsländern/-gebieten,<br />

um die Aufnahme der Immigranten zu optimieren<br />

Spezifische Ziele Analyse der Besonderheiten der unterschiedlichen Kulturen entsprechend ihrer<br />

Herkunftsgebiete<br />

Inhalt Abhängig von der Abstammung der Immigranten in den jeweiligen Gastländern<br />

(z.B.: Maghreb, Asien inklusive China, Afrika)<br />

Aktivitäten Prüfen der Kenntnisse über verschiedene Kulturen durch Analyse von Stereotypen<br />

und vergleichende Übungen zum Thema Kultur<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Dauer Basis: 4 Stunden<br />

Fortgeschritten: 12 Stunden<br />

obligatorisch<br />

Kompetenzen Fähigkeit, kulturelle Kennzeichen zu identifizieren und zu verstehen<br />

Verständnis der Besonderheiten der Kultur der wichtigsten Herkunftsländer


Der Inhalt des Kurses kann von Land zu Land variieren, in<br />

Griechenland beispielsweise kommt die Mehrheit der<br />

Immigranten aus Albanien.<br />

Eine gute Methode, eine Diskussion einzuleiten ist das<br />

präsentieren von Dias oder Videos.<br />

Das Lehren unter Einsatz authentischer Texte, sowie<br />

Biografien und Erzählungen, bietet die Möglichkeit,<br />

Interesse zu wecken und erlaubt einen direkten Einblick<br />

in die Kultur.<br />

Die Vorbereitung einer Fallstudie aus einem spezifischen<br />

kulturellen Bereich kann in diesem Zusammenhang eine<br />

geeignete Prüfmethode sein.<br />

13<br />

M O D U L 1 . 2


M 1 . 3<br />

14<br />

Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung, Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Geschichte der Migration (bezogen auf Kultur und Stereotypisierung<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Keine<br />

Leitziel kompetente Kenntnisse der Immigrationsgeschichte und demografischer<br />

Entwicklungen<br />

Spezifische Ziele Kenntnisse verschiedener Immigrationspolitiken, Zugang zu und<br />

Umgang mit entsprechenden Informationen<br />

Inhalt Informationen zur Geschichte der Globalisierung<br />

Historische und aktuelle Globalisierungstrends<br />

Immigrationsgeschichte<br />

Geopolitik<br />

Historische Entwicklung der Assimilierung<br />

Assimilierungspolitik – historisch und aktuell, neue Integrationspolitiken<br />

Glossar von Wörtern und Redewendungen zum Thema Immigration und<br />

Integration<br />

Kompetenzen Rückbesinnung auf die Grundwerte der Gastgebergesellschaft<br />

Fähigkeit zum Umgang mit Menschen anderen sozio-kulturellen Hintergrundes<br />

Aktivitäten Beobachtung von Tendenzen der europäischen Immigrationspolitik<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Handhabung themenbezogener Dokumentationen<br />

optional<br />

Vermeiden von Missverständnissen in der Kommunikation mit Immigranten<br />

Erlangen von Wissen und entwickeln von Einfühlungsvermögen durch detaillierte<br />

Informationen über die Geschichte und den aktuellen Status der Herkunftsländer<br />

der Immigranten<br />

aktuelle Trends in einen geschichtlichen Rahmen einordnen können<br />

Bewusstsein für Globalisierung und ihre Auswirkungen entwickeln


Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethoden Fallstudien<br />

Dauer 15 Stunden<br />

Die wichtigste Aufgabe des Ausbilders besteht in diesem<br />

Fall darin, bei den Auszubildenden ein Bewusstsein für<br />

ihre eigene Kultur zu schaffen. Denk- und Verhaltens-<br />

weisen sollen nicht als naturgegeben und uniform ange-<br />

sehen werden, es soll vielmehr die direkte Beziehung zu<br />

einer bestimmten Gesellschaft und einer bestimmten Zeit<br />

erkannt werden.<br />

Geschichte, aber auch Bräuche, Sprachcharakter und<br />

zwischenmenschlicher Umgang sowie moralische Auf-<br />

fassung sind nur eine Auswahl von Merkmalen, die national<br />

und regional, aber auch zeitabhängig unterschiedlich sind.<br />

Die Anwendung authentischer Texte und Quellen, sowie<br />

Biografien und Erzählungen sind dazu geeignet, Interesse<br />

zu wecken und erlauben einen direkten Einblick in den<br />

kulturellen Bereich.<br />

Die Vorbereitung einer Fallstudie aus einem spezifischen<br />

kulturellen Bereich kann in diesem Zusammenhang eine<br />

geeignete Prüfmethode sein.<br />

Frontalunterricht, Dokumentarfilme, Simulationen<br />

15<br />

M O D U L 1 . 3


M 2 . 1<br />

16<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen, in der öffentlichen Verwaltung<br />

und Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Gesetzgebung<br />

Ebene Basis oder fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Keine<br />

Leitziel Erwerb von Basiswissen über gesetzliche Regelungen und die wichtigsten<br />

Rechtsgrundlagen zur Einwanderung<br />

Spezifische Ziele Kompetente Beurteilung der juristischen Situation von Einwanderern, Fähigkeit<br />

zur Unterstützung<br />

Inhalt Gesetzesgrundlagen im Bereich Bürgerrecht, Staatsangehörigkeit,<br />

Aufenthaltserlaubnis, Familienzusammenführung<br />

Kompetenzen Fähigkeit<br />

Grundsätze der neuen Europäischen Verfassung<br />

Europäisches Einwanderungsgesetz<br />

- Schengener Übereinkommen<br />

- Richtlinie 2000/43 zur Anwendung des Gleichbehandlungsgrundsatzes ohne<br />

Unterschied der Rasse oder der ethnischen Herkunft<br />

- Richtlinie 2000/78 zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die<br />

Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf<br />

Nationale Einwanderungsgesetze (Einwanderung, Asylrecht, Dauer, Integration,<br />

Arbeit, Gesundheitsfürsorge, Kinder- und Familiengesetze<br />

Menschenrechte und Anti-Diskriminierungsgesetze – Genfer Konvention (1951)<br />

Kompetentes Einschätzen von Anliegen<br />

Adäquates Antworten<br />

Unterstützung<br />

Beurteilung der juristischen Situation von Einwanderern und entsprechend<br />

korrektes Informieren<br />

Vermeidung von Bürokratie<br />

Unmissverständliche Kommunikation<br />

obligatorisch


Aktivitäten Sammeln von Informationen, um Aktualität bemühter Umgang mit Gesetzen in<br />

den Bereichen Einwanderung, Asylrecht, Menschenrechte und Diskriminierung<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethoden Fragebogen, schriftlicher Test<br />

Informationen über Kontaktpersonen – Informationsverbreitung<br />

Verbesserung von Kenntnissen über Einwanderungsgesetze und andere<br />

Verordnungen, von denen Einwanderer direkt betroffen sind – insbesondere<br />

Arbeitsbedingungen und Sozialversicherung<br />

Fähigkeit, korrekt über Rechte und Pflichten und die Versorgung mit öffentlichen<br />

Dienstleistungen zu informieren<br />

Frontalunterricht, Arbeitsgruppen, Mentoring, Diskussionen, Handouts, Linkliste<br />

Dauer Ebene 1: 4 Stunden, Ebene 2: 12 Stunden<br />

Kenntnisse über Gesetzgebung sind besonders wichtig<br />

für Beschäftigte in Bildungseinrichtungen, in der öffentli-<br />

chen Verwaltung und NRO. Der Trainer sollte betonen,<br />

dass Kenntnisse internationalen Rechts ebenso wichtig<br />

sind wie solche nationalen Rechts.<br />

Es sollte an ein Trainingsmodul nicht die Erwartung gestellt<br />

werden, dass es ein jahrelanges Jurastudium ersetzen<br />

kann. Die Teilnehmer sollten nach Abschluss des Trainings<br />

die elementaren Grundlagen kennen, fähig sein Situationen<br />

zu erkennen und einzuordnen und Immigranten zu der<br />

jeweils zuständigen Stelle weiterleiten können.<br />

Gesetzgebung befasst sich viel mit Formalitäten und wirkt<br />

daher wenig einladend. Deshalb ist es besser, klare Ge-<br />

danken über die Grundlagen zu vermitteln, als sich in<br />

Details und Formalitäten zu verfangen.<br />

Trainer sollten die Teilnehmenden mit Hand-outs versor -<br />

gen, die diese später im Berufsalltag verwenden können.<br />

17<br />

M O D U L 2 . 1<br />

Die Unterrichtszeit sollte in kleine fachliche Einheiten<br />

aufgeteilt werden, didaktisch umgesetzt in Arbeitsgruppen,<br />

Mentoring und Diskussionen.


M 2 . 2<br />

18<br />

Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung, Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Menschenrechte<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Vorkenntnisse in Menschenrechten und internationalen Verordnungen<br />

Leitziel Erörterung über die momentane Regulierung der Menschenrechte um Menschenrechtsverletzungen<br />

eindeutiger als solche zu identifizieren<br />

Spezifische Ziele Untersuchung internationaler und europäischer Verordnungen zum Thema Menschenrechte<br />

und Immigration. Feststellung von Menschenrechtsverletzungen auf<br />

nationaler Ebene und Diskussion darüber<br />

Inhalt Europäische Menschenrechtserklärung<br />

Europäische Konvention zum Schutze der Menschenrechte und Grundfreiheiten<br />

Europäische Erklärung zur illegalen Einwanderung<br />

Richtlinie 2000/78<br />

Richtlinie 2000/43<br />

Kompetenzen Kenntnis der Definition der Menschenrechte<br />

Fähigkeit, Menschenrechtsverletzungen zu erkennen<br />

Basiskenntnisse über Verordnungen zu den Menschenrechten<br />

Aktivitäten Analyse der Rechtsgrundlage der Menschenrechte<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Untersuchung von Menschenrechtsverletzungen, auch im nationalen Kontext<br />

Schaffen eines Bewusstseins bezüglich der Menschenrechte<br />

Verbesserung der Kenntnisse von den Menschenrechten<br />

optional


Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfungsmethoden Fallstudien<br />

Dauer 12 Stunden<br />

Der Trainer soll den Kurs durch aktiven Einbezug der Teil-<br />

nehmer über Diskussionen oder Arbeiten in kleinen<br />

Gruppen interessant gestalten und hierbei auch Aussagen<br />

bedeutender Persönlichkeiten in die Diskussion mit<br />

einbeziehen.<br />

Ziel des Kurses ist es, den Teilnehmern bewusst zu<br />

machen welche Rechte als Menschenrechte gelten, dass<br />

Menschenrechte Allgemeingültigkeit besitzen, dass Rechte<br />

immer mit Pflichten verbunden sind. Ein häufiges Missver<br />

ständnis ist, dass wir die Rechte haben und die Anderen<br />

die Pflichten.<br />

Die Anwendung authentischer Texte und Quellen, sowie<br />

Biografien und Erzählungen sind dazu geeignet Interesse<br />

zu wecken und erlauben einen direkten Einblick in den<br />

kulturellen Bereich..<br />

Die Vorbereitung einer Fallstudie aus einem spezifischen<br />

kulturellen Bereich kann in diesem Zusammenhang eine<br />

geeignete Prüfmethode sein.<br />

Frontalunterricht, Arbeitsgruppen, Filme<br />

19<br />

M O D U L 2 . 2


M 3 . 1<br />

20<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />

Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Fremdsprachen - Basiskurs<br />

Ebene Basis<br />

Voraussetzungen Keine<br />

Leitziel Erster Kontakt von Beschäftigten mit Fremdsprachen im Rahmen des Erwerbs<br />

interkultureller Kompetenzen<br />

Spezifische Ziele Erlernen von Schlüsselsätzen in verschiedenen Sprachen, um die Nutzer korrekt<br />

aufnehmen und an die relevanten Dienstleister weiterleiten zu können<br />

Inhalt Basis-Sprachtraining<br />

Festlegen der wichtigsten Sätze<br />

Übersetzen der wichtigsten Sätze<br />

Erkennen der interkulturellen Unterschiede in diesen Sätzen<br />

Beispiele von Hilfsmitteln<br />

Kompetenzen Fähigkeit, Standardfragen in der Sprache der Immigranten zu beantworten oder<br />

Hilfsmittel auszuarbeiten<br />

Aktivitäten Erwerb der notwendigen Sprachkenntnisse oder Unterstützung bei der Erstellung<br />

von Hilfsmitteln<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Einfühlungsvermögen und Verständnis für die Situation der Immigranten<br />

mittels der Sprache zeigen<br />

Aufbau wichtiger Basissätze<br />

optional<br />

Ausreichende Sprachkenntnisse oder Hilfsmittel, um mit Standardsituationen<br />

am Arbeitsplatz umgehen zu können.


Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethode Test<br />

Dieses Modul kann mehrmals absolviert werden, wenn<br />

der Teilnehmer sich elementares Basiswissen in mehreren<br />

Fremdsprachen aneignen möchte, um mit Immigranten<br />

verschiedener Herkunftsländer umgehen zu können.<br />

Es ist offensichtlich, dass man in 8 Stunden nur extrem<br />

einfaches Grundwissen und wenige Sätze einer Fremdsprache<br />

erlernen kann. Aus diesem Grund muss der Inhalt<br />

des Kurses sorgfältig ausgewählt und vorbereitet werden.<br />

Ein Muttersprachler ist vermutlich die optimale Lösung.<br />

Dennoch kann es später vorkommen, dass Immigranten<br />

aus anderen Regionen des Herkunftslandes kommen und<br />

daher den Dienstleister nicht verstehen oder von diesem<br />

nicht verstanden werden. Es ist daher extrem wichtig, die<br />

unterrichteten Wörter und Ausdrücke so einfach, klar und<br />

gebräuchlich wie möglich zu halten.<br />

Sprachtraining, Audio, Erstellung von Handouts<br />

Dauer 16 Stunden: 8 Stunden für Sprachtraining, 8 Stunden für Hilfsmittel<br />

21<br />

M O D U L 3 . 1


M 3 . 2<br />

22<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />

Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Sprachen Erlernen: Basiskurs Englisch (oder Französisch)<br />

Ebene Basis-fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Keine<br />

Leitziel Erwerb von Basiswissen in Englisch oder Französisch<br />

Spezifische Ziele Erlernen praktisch anwendbarer sprachlicher Grundkenntnisse<br />

Inhalt Grammatikalische Grundregeln<br />

Grundkenntnisse der Aussprache<br />

Beispiele und Übungen mit authentischen Berichten und Texten zur Immigration<br />

in der Fremdsprache, authentischen Radioberichten und Musiktexten zum Thema<br />

Einwanderung<br />

Kompetenzen Erreichen eines besseren Fremdsprachenverständnis mit Fokus auf die<br />

Kommunikationsebene<br />

Konzentration auf mündliche Kommunikation sowie auf bestimmte Dialogtypen<br />

für den alltäglichen Gebrauch<br />

Fähigkeit zum Verfassen eines erzählenden Berichts<br />

Aktivitäten Lernen von Grundkenntnissen und Grammatikregeln<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Lernen von Grundregeln der Aussprache<br />

Verbesserung der Fremdsprachenkenntnisse<br />

optional<br />

Verbesserung der Fähigkeit, mit Immigranten zu kommunizieren


Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethode<br />

Dauer<br />

Der Nutzen dieses Kurses liegt im Erwerb der Fähigkeit zur<br />

Kommunikation mit Immigranten aus ehemaligen englischen<br />

(oder französischen) Kolonien, sowie mit Einwanderern,<br />

denen englisch oder französisch als Verkehrssprache<br />

dient. Bei schlecht ausgebildeten Einwanderern, die aus<br />

Ländern kommen, in denen diese beiden Sprachen nicht<br />

verwendet werden oder von geringer Bedeutung sind,<br />

sollte man damit rechnen, dass ihre Sprachkenntnisse des<br />

Englischen oder Französischen niedrig sind.<br />

Das Modul sollte parallel zu anderen abgehalten werden,<br />

die sich mit den Inhalten Kommunikation und Stereotypen<br />

usw. befassen. So kann ein Austausch von Materialien und<br />

Inhalten stattfinden (Lehrmaterialien zu Kommunikation<br />

und Stereotypisierung, Filme, Radioproduktionen sowie<br />

Dokumentationen zum Thema sind oft in englischer oder<br />

französischer Sprache abgefasst). Falls das Sprachlevel der<br />

Schüler nicht Anfängerniveau ist, kann der Trainer authentische<br />

Texte und Vokabular aus einer Vielfalt von Quellen<br />

zum Thema Einwanderung und Flüchtlinge schöpfen.<br />

Einige Vorschläge:<br />

The United Nations High Commissioner for Refugees‘<br />

Centre for Documentation and Research (UNHCR)<br />

International Organization for Migration (IOM)<br />

European Community Humanitarian Office (ECHO)<br />

23<br />

M O D U L 3 . 2<br />

Frontalunterricht, Arbeitsgruppen, Filme; Besichtigung verschiedener Einrichtungen<br />

für Immigranten<br />

Test, Rollenspiel<br />

120 Stunden: parallel zu den anderen Modulen<br />

Der Fokus sollte auf den Erwerb mündlicher Fertigkeiten<br />

gelegt werden, welche die Arbeit mit Immigranten vereinfacht,<br />

also mehr auf Verstehen und Aussprache, als auf<br />

Grammatik und Schriftliches.<br />

Teil der Annäherung an die Sprache sollte die Anwendung<br />

authentischer Texte und Tonträger, sowie Lieder, Filme<br />

usw. sein (es existiert eine große Bandbreite relevanter<br />

Filme und Lieder in beiden Sprachen, die sich mit den Themen<br />

multikulturelle Gesellschaft, Immigration, Flüchtlinge<br />

usw. auseinandersetzen).<br />

Auch in den Tests sollten mündliche Fähigkeiten mehr geprüft<br />

werden als grammatikalische und schriftliche Fertigkeiten.<br />

Der Trainer sollte hervorheben, dass die Lernenden den<br />

Unterschied zwischen Sprachgebrauch und Kultur nicht<br />

vergessen: das verwenden von Englisch (oder Französisch)<br />

als Kommunikationssprache mit Immigranten impliziert<br />

nicht automatisch, dass diese Migranten dem britischen<br />

(oder französischen) Kulturraum angehören. Sie haben<br />

ihre eigene Kultur und ihre eigene Art zu denken und sich<br />

auszudrücken.


M 4 . 1<br />

24<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />

Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Kommunikation<br />

Ebene Basis<br />

Voraussetzungen Keine<br />

Leitziel Erwerb von Basiswissen in der Interaktion mit Nutzern<br />

Spezifische Ziele Erlernen spezieller Kommunikationsmethoden<br />

Inhalt Basistechniken in Kommunikation und Gesprächsführung<br />

Struktur einer „von Angesicht zu Angesicht“ Kommunikation<br />

Referenzrahmen<br />

Gesprächsmanagement<br />

Botschaft<br />

Absicht<br />

Fähigkeit des Zuhörens<br />

Einfühlungsvermögen<br />

Feedback<br />

Kompetenzen Wahrnehmen und Identifizieren des Anderen<br />

Aktivitäten Gruppendynamische Anwendung von verschiedenen „von Angesicht zu Angesicht“<br />

Kommunikationsmethoden<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Fähigkeit zur Anwendung von Kommunikationsmethoden „von Angesicht<br />

zu Angesicht“<br />

Einfühlungsvermögen zeigen<br />

obligatorisch<br />

Beherrschen der methodischen Grundlagen in der Kommunikation


Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethode Rollenspiel<br />

Praktische, themenbezogene Übungen und Beispiele,<br />

z.B. für erfolgreiche Integration von Einwanderern<br />

Dauer Basis: 2 Stunden, fortgeschritten: 6 Stunden<br />

Kleine Rollenspiele demonstrieren Probleme in der mündlichen<br />

Kommunikation, die trotz beiderseitigem Beherrschen<br />

der Sprache auftreten können. Diese Probleme sind noch<br />

gewichtiger, wenn die Sprachfähigkeit unzulänglich oder<br />

nicht vorhanden ist.<br />

Der Trainer sollte die Rolle nonverbaler Kommunikation<br />

hervorheben, mit dem Hinweis, dass diese Art der Kommunikation<br />

stark von kulturellen Faktoren beeinflusst ist.<br />

Das Prüfen in diesem Bereich ist nicht einfach, dass Durchführen<br />

einer Fallstudie oder eines Rollenspiels jedoch, in<br />

dem die erworbenen kommunikativen Fähigkeiten demonstriert<br />

werden können, wäre eine plausible Methode. Jede<br />

Aufgabe könnte auf einer durch den Trainer vorbereiteten<br />

Anweisung basieren. Die Durchführung kann anhand eines<br />

mündlichen Vortrages, einer Fallstudie, einer Vorsprechprobe<br />

etc. erfolgen.<br />

25<br />

M O D U L 4 . 1


M 4 . 2<br />

26<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />

Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Interkulturelle Kommunikation<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Grundtechniken der Kommunikation (Absolvierung des Kommunikationstrainings)<br />

Leitziel Erreichen einer Fortgeschrittenenebene in interkultureller Kommunikation<br />

Spezifische Ziele Entwickeln präziser Techniken und Fähigkeiten, wie sie für fortgeschrittene<br />

interkulturelle Kommunikation erforderlich sind<br />

Inhalt Besonderheiten interkultureller Kommunikation<br />

Nonverbale Kommunikationsstile<br />

Geschlechtsspezifische Kommunikation<br />

Gruppendynamik, Normen, Rollen, kulturelle Filter<br />

Kodieren und Dekodieren<br />

Gefühle<br />

Kompetenzen Fähigkeit<br />

Situationsanalyse, Klärung, Fähigkeit sich zur besseren Situationsbewertung<br />

persönlich zurückzunehmen<br />

Stereotypen, Gemeinplätze und Vorurteile<br />

zur flexiblen Interaktion mit einem Menschen fremden sozialen Hintergrundes<br />

zur Vermeidung der Projektion des eigenen Kulturkonzepts auf die Fremdkultur<br />

zur Interpretation unterschiedlicher Paradigmen und der Rolle des Anderen in<br />

der Partnerschaft<br />

zur Überwindung und Auflösung von Missverständnissen und Fehlinter-<br />

pretationen ausgelöst durch unterschiedlichen kulturellen Hintergrund<br />

zu kompetentem Verstehen und zu effektivem Einsatz von Feedback<br />

zur Anpassung von persönlichem Verhalten an die jeweilige Situation<br />

zur Aufgeschlossenheit bezüglich neuer und fremder Denk-und Verhaltensmuster<br />

Wissen, Erkennen, Festlegen von<br />

einem großen Spektrum an Kommunikationsmethoden, welche<br />

situationsgerecht eingesetzt werden können<br />

Mechanismen einer „von Angesicht zu Angesicht“ Beziehung<br />

obligatorisch<br />

eigenen Affekten und denen des Partners (sowie der möglichen kulturellen Gründe)<br />

Kommunikationshemmnissen (kulturell) und Akzeptanz der eigenen Grenzen


Kompetenzen Bewertung<br />

der Fähigkeit zur Überprüfung des Verstehens des Anderen<br />

der Fähigkeit den Rhythmus des Anderen zu akzeptieren<br />

der Fähigkeit das Potential und die Kompetenzen der Immigranten<br />

wahrzunehmen und zu nutzen<br />

Erwerb von<br />

Ein wichtiger Punkt ist die Betonung der Rolle des<br />

Beobachtens und Zuhörens.<br />

Eine Interessanter Aspekt ist die, eventuell durch das<br />

Zeigen von Dias unterstützte Erörterung des unterschiedlichen<br />

Erscheinungsbildes verschiedener Leute: warum<br />

treten Menschen in einer bestimmten Art und Weise auf?<br />

Welche Rolle spielen Stereotypen? Warum werden manche<br />

Menschen in ihrem Auftreten eher akzeptiert als andere?<br />

Bewusstsein, Selbstbewusstsein, Offenheit, Fähigkeit Dinge in Frage zu stellen,<br />

Konzentrationsfähigkeit, Flexibilität, Fähigkeit verschiedene Standpunkte<br />

einzunehmen, Einfühlungsvermögen<br />

Aktivitäten Ändern von Einstellungen und Flexibilität im Verhalten<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Stärkung des Kommunikationsverhaltens in jeder Situation: schriftlich, in<br />

Präsentationen, sowie in Verhandlungen und Meetings<br />

Erkennen und Überwinden von Kommunikationshürden<br />

Interkulturelle Kommunikationskenntnisse<br />

Grundregeln des Erstkontakts<br />

Offenheit und Kenntnis des in einer interkulturellen Umgebung erforderlichen<br />

Verhaltens<br />

Kenntnisse kulturell bedingten und geschlechtsspezifischen Verhaltens<br />

Fähigkeit nachzuprüfen, ob die Botschaft verstanden wurde<br />

Videomaterial, Vokabelindex, Glossar, Übungen zur Diskussionsanregung innerhalb<br />

der Zielgruppe, Rollenspiele, persönliche Erfahrungen der Teilnehmer, Brainstorming<br />

Assessment Ergebnisse der Rollenspiele, Fallstudien<br />

Dauer Basis: 4 Stunden, fortgeschritten: 12 Stunden<br />

Der Trainer muss die zentrale Rolle des Feedbacks für<br />

effektive Kommunikation unter Beweis stellen. Hierfür<br />

mögen einfache Beispiele hilfreich sein.<br />

Diskutieren der Rolle von Hautfarbe, Geschlecht oder Religion<br />

in der Kommunikation. Welchen Stellenwert haben<br />

diese Faktoren? Sind Stereotypen bei den Teilnehmern<br />

festzustellen?<br />

27<br />

M O D U L 4 . 2


M 4 . 3<br />

28<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />

Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Problemlösung<br />

Ebene Basis<br />

Voraussetzungen Keine<br />

Leitziel Einführung in Problemlösungsmethoden<br />

Spezifische Ziele Anwendung verschiedener konkreter Strategien zur Problemlösung in Verbindung<br />

mit der Fähigkeit, Akteure in die Konsensfindung einzubeziehen<br />

Inhalt Analyse von Lösungsstrategien<br />

Kompetenzen Fähigkeit<br />

Aktivitäten Problemdiagnose<br />

Vielschichtige Probleme und Lösungen<br />

Strategien zur Einbindung von Immigranten<br />

Strategien zur Erkennung von Problemen<br />

zur Lösung von Problemen und unvorhergesehenen Ereignissen<br />

zur Bewältigung komplizierter Situationen<br />

Bewerten des Problems im Kontext<br />

Entscheidung über Lösbarkeit oder Notwendigkeit einer Neudefinierung<br />

Problemen begegnen und diese kreativ lösen<br />

Probleme als Chance begreifen<br />

Analyse des Problems<br />

Überwinden von Begriffs- und Wahrnehmungshürden<br />

Anwendung von Problemlösungsstrategien: Brainstorming, individuelle und<br />

Gruppenstrategien<br />

Nutzen der eigenen und der Kreativität der Gruppe<br />

Treffen von Entscheidungen: von möglichen Lösungen die richtige identifizieren<br />

Vielschichtige Probleme und Lösungen<br />

Einbindung der Teilnehmer in den Problemlösungsprozess<br />

obligatorisch


Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Verbesserung der Problemlösungsfertigkeiten zur leichteren Bewältigung problematischer<br />

Situationen<br />

Frontalunterricht, Simulationen, Rollenspiele, Mentoring<br />

Prüfmethoden Ergebnisse der Rollenspiele, Simulationen, Fallstudien<br />

Dauer Basis: 2 Stunden, fortgeschritten: 16 Stunden<br />

Den Teilnehmenden soll die Vielschichtigkeit und Variabilität<br />

von Problemlösungsmöglichkeiten bewusst gemacht<br />

werden. Sie sollen den kreativen und flexiblen Umgang mit<br />

Problemen erlernen.<br />

Hierzu sollte der Trainer betonen, dass Kreativität nicht nur<br />

naturgegeben ist, sondern auch erlernt werden kann. Jeder<br />

Mensch kann Kreativität erlangen.<br />

Die Rolle von Minderheiten und Mehrheiten in der Entscheidungsfindung<br />

von Gruppen sollte behandelt und erklärt<br />

werden.<br />

Es ist von äußerster Wichtigkeit, Sensibilität für Gruppendynamik<br />

zu entwickeln und die Gruppe in so viele Rollenspiele<br />

wie möglich einzubinden.<br />

Die Bewertung könnte während der Fallstudien und der<br />

Rollenspiele stattfinden, die Bewertung eines Rollenspieles<br />

kann beispielsweise 40 % der Endbewertung ausmachen.<br />

29<br />

M O D U L 4 . 3


M 4 . 4<br />

30<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />

Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Interkulturelles Konfliktmanagement<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Interkulturelles Kommunikationstraining<br />

Leitziel Erreichen einer Kompetenzebene im Konfliktmanagement<br />

Spezifische Ziele Entwicklung der Fähigkeit, Konflikte mit interkultureller Dimension zu erkennen,<br />

anzusprechen und zu lösen<br />

Inhalt Konfliktarten in ethnischer und sozialer Dimension<br />

Methoden und Werkzeuge für konstruktives Konfliktmanagement<br />

Positives Konfliktmanagement<br />

Konfliktdefinition und Klassifizierung<br />

Kompetenzen Erweiterte Sichtweise<br />

Konfliktarten: Divergenz und Dilemma, Wettbewerb und Konkurrenz,<br />

Hindernisse, Aggression<br />

Ebenen und Zusammenhänge sozialer Konflikte<br />

Voraussetzungen und Ursachen von Konflikten<br />

Früherkennung, zur Vermeidung und zum positiven Umlenken von Konflikten<br />

Erkennen und Berücksichtigung situationsbezogener Faktore<br />

Einfühlungsvermögen<br />

Berücksichtigen verschiedener Ansichten<br />

Entwicklung von Lösungsansätzen<br />

Aktivitäten Suche nach Unterstützung<br />

Verhaltensreflektion und -anpassung<br />

Bewertung der Konsequenzen eigenen und fremden Verhaltens<br />

Konstruktives Lenken von Gefühlen, Angstbewältigung<br />

Orientierung in undurchsichtigen Situationen<br />

obligatorisch


Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Einsatz von Konfliktlösungsstrategien<br />

Interaktion im interkulturellen Handlungsfeld<br />

Produktiver Einbezug von Alternativen<br />

Videomaterial, Rollenspiele, persönliche Erfahrungen der Teilnehmer, Fallstudien<br />

Prüfmethoden Ergebnisse der Simulationen, Rollenspiele, Fallstudien<br />

Dauer 8 Stunden<br />

Unsicherheit und Verunsicherung sind die Hauptmotoren<br />

in Konflikten. Der Trainer soll den Teilnehmern deshalb<br />

beibringen, die wahren, oftmals im Verborgenen liegenden<br />

Ursachen von Konflikten, mit denen man im alltäglichen<br />

Leben konfrontiert wird, zu erkennen.<br />

Die Betonung des Unterschiedes zwischen tatsächlichen<br />

und vorgeblichen Konfliktauslösern ist hierbei äußerst<br />

wichtig. Um den Austausch von persönlichen Erfahrungen<br />

zu fördern, sind weitere Fragen zu behandeln:<br />

was kann zur Klärung von aus Konflikten gereiften<br />

Problemen auf der zwischenmenschlichen Beziehungsebene<br />

getan werden?<br />

Ist es notwendig/sinnvoll die eigene Meinung über<br />

Menschen des persönlichen Umfeldes Drittpersonen<br />

mitzuteilen?<br />

Welches ist die richtige Art einem Konflikt zu begegnen?<br />

Da die kurze Dauer dieses Moduls nur einen groben Einblick<br />

in grundlegende Konzepte erlaubt, kann die Rolle des<br />

Trainers die Qualitäten eines Animateurs und Moderators<br />

von Diskussionen und Rollenspielen annehmen.<br />

31<br />

M O D U L 4 . 4<br />

Die Bewertung könnte, zumindest teilweise, während der<br />

Fallstudien und Rollenspiele stattfinden; die Bewertung<br />

eines Rollenspieles könnte beispielsweise 40 % der Endbewertung<br />

ausmachen.


M 4 . 5<br />

32<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen<br />

Titel Interkulturelles Lernen – Interkulturelle Trainer-Kompetenz<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Pädagogische Fähigkeiten, praktische Erfahrung<br />

Leitziel Erreichen einer Kompetenzebene in interkultureller Trainer-Kompetenz<br />

Spezifische Ziele Umgang mit Unsicherheit und kultureller Vielfalt, um interkulturelle Konflikte<br />

zu bewältigen und zu vermeiden<br />

Inhalt Grundwissen zum Thema kulturelle Prägung, auch geschlechtsspezifisch<br />

Kompetenzen Fähigkeit<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Schulung des Wahrnehmungsvermögens von Unterschieden in der Gruppe<br />

der Schüler oder Teilnehmer<br />

Verhaltensrepertoire<br />

zum gleichberechtigten Dialog<br />

zum Berücksichtigung von individuellen Unterschieden und Spontaneität<br />

zum Wecken eines positiven Bewusstseins kultureller Unterschiede<br />

zu kreativem und synergetischem Umgang mit kultureller Diversität<br />

Aktivitäten Situationsorientiertes Agieren und Reagieren<br />

Reflexion über die eigene Kultur zur Vermeidung von Vorurteilen und<br />

Fremdenfeindlichkeit<br />

Durchsetzungsvermögen gepaart mit Verständnis und Sensibilität<br />

Handlungskonzept<br />

Kreative Annäherung an Anwendungen im Alltag<br />

Reflexion<br />

Dialogbereitschaft<br />

Erweiterte Handlungsfähigkeit<br />

Vermeiden und Abschwächen von Konflikten<br />

obligatorisch


Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethoden Fallstudien<br />

Dauer 24 Stunden<br />

In einem multikulturellen Umfeld muss der Trainer bedenken,<br />

dass erzwungene Verhaltensänderungen zwar viel<br />

schneller vonstatten gehen als Verhaltensänderungen<br />

durch neue Sichtweisen, jedoch riskanter und nicht von<br />

Dauer sind.<br />

Die Teilnehmer sollen die Bedeutung des Kulturenpluralismus<br />

verstehen, welcher Ideenreichtum, Annäherung,<br />

Kreativität und Innovation impliziert, während die Ignoranz<br />

anderer Kulturen Konflikte, Missverständnisse und Probleme<br />

verursachen kann.<br />

Rollenspiele stellen effiziente Lern- und Einprägemethoden<br />

dar und erleichtern so das Aneignen von Fertigkeiten. Die<br />

aktive Teilnahme wird gefördert und es wird nicht nur alles<br />

stumpf wiederholt. Der Trainer muss auf folgende Punkte<br />

achten:<br />

Das Rollenspiel sollte sorgfältig geplant werden, so dass<br />

die involvierten Teilnehmer möglichst viele Fertigkeiten<br />

entwickeln können; Erfahrungen, die beim Rollenspiel gesammelt<br />

werden, beispielsweise bezüglich des Verhaltens<br />

und der Körpersprache, sollten diskutiert werden.<br />

Praktische Übungen, Rollenspiele, Methoden zur Kreativitätssteigerung, Cultural-<br />

Awareness-Methoden*<br />

33<br />

M O D U L 4 . 5<br />

In Anbetracht der Tatsache, dass es sich um ein Training<br />

für zukünftige Trainer handelt, liegt die Anwendung von<br />

Videokameras nahe. So können die Rollenspiele aufgenommen<br />

und die einzelnen Phasen analysiert werden.


M 4 . 6<br />

34<br />

Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung<br />

Titel Schulung für kulturelle Vermittler (Mediatoren)<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Mitglied eines multikulturellen Arbeitsteams in der Verwaltung, Sozialarbeiter, Verwaltungsbeamte<br />

im front office und in Kindergärten, Schulen, Rathäusern etc.<br />

Leitziel Vertiefung des Wissens über kulturelle Mediation<br />

Spezifische Ziele kompetenter Umgang mit herausfordernden Aspekten der kulturellen Vermittlung:<br />

Verhandlungen, Gruppenkonflikte und sprachlich-kulturelle Mediation<br />

Inhalt Verhandlung und Einigung<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Zwischenmenschliche und Gruppenkonflikte<br />

Verhandlungsabläufe, Verhandlungsmethoden und Verhandlungstechniken<br />

Rolle und Funktion des sprachlich-kulturellen Vermittlers<br />

Kompetenzen Mediationstheorien, praktische Übungen zur Mediation<br />

Rollenspiele<br />

optional<br />

Einführung in interkulturelle Ideen und interkulturelle Unterschiede<br />

Aktivitäten Kenntnis der Profile und Aufgaben eines interkulturellen Vermittlers in der Verwaltung<br />

Ausbildung und Training von immigrierten Mitarbeitern zu kulturellen Mediatoren<br />

Erfolgreiche Einbeziehung des kulturellen Mediators in die Belegschaft


Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethoden Rollenspiele, Fallstudien<br />

Dauer 15 Stunden<br />

Um ein Vermittler sein zu können, sollte man mit beiden<br />

Kulturen voll vertraut sein. Dieses Phänomen taucht mit<br />

größerer Wahrscheinlichkeit bei Bürgern der zweiten<br />

Generation auf, welche auch als Verwaltungsangestellte<br />

beschäftigt werden können.<br />

Gruppenarbeit und Simulationen, Anwendung aller Werkzeuge für Vermittlungs-<br />

training und interkulturelle Annäherung ( siehe Training für Topmanagement)<br />

35<br />

M O D U L 4 . 6


M 4 . 7<br />

36<br />

Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung und in Bildungseinrichtungen<br />

Titel Interkulturelles Lernen für spezielle Gruppen<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen z.B. Ausbildung als Kindergärtner/in<br />

Leitziel Verbesserung der interkulturellen Kompetenzen von z.B. Kindergärtner/innen<br />

Spezifische Ziele Umgang mit Erziehung und interkulturellen Konzepten wie Ausbildungsstrategien<br />

und Spracherwerb<br />

Inhalt Befähigungsprogramm „Erziehung und Sprache“<br />

Grundlagen für das Sprachenlernen<br />

Kompetenz in den Methoden<br />

Alphabetisierung<br />

Sprache ist Vorwärtskommen<br />

Interkulturelle Kompetenzen<br />

Werte und interkulturelle Identität z.B. in Deutschland: Türkisch, Italienisch,<br />

Russisch und Deutsch – Leben und Lernen in kulturell verschiedenartigen<br />

Kindererziehungsstätten<br />

Beispiele interkultureller Projekte<br />

Trainingsstrategien für Immigranten<br />

Empowerment-Strategien<br />

Strategien für das Erlernen der zweiten Fremdsprache<br />

Charakteristische Züge von ad-hoc Trainingsmaterial<br />

Kompetenzen Die Fähigkeit zur Durchführung und Leitung von Kursen für Immigranten und<br />

Aktivitäten Siehe Inhalt<br />

das Ansprechen ihrer Bedürfnisse<br />

Vorbereitung spezifischer Erziehungsmaterialien<br />

optional<br />

Information und Weisungen für Immigranten liefern, basierend auf dem örtlichen<br />

Bedarf an Arbeitskräften


Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Spezielle Kurse für Mitarbeiter mit besonderen Bedarf für interkulturelles Training,<br />

wie z.B.: Kindergärten (Training für sprachliche Fähigkeiten in Kindergärten)<br />

Verbessern der Lern- und Handlungsstrategien sowie der Arbeitsresultate<br />

Gruppenarbeit und Rollenspiele, Simulationen, Fallstudien, Übungen, Visualisierung,<br />

Planung, Experimentierspiele, Gruppenübungen, Besuch einer Moschee,<br />

Besuch einer Migrantenorganisation (NRO)<br />

Prüfmethoden Ergebnisse der Simulationen, Fallstudien<br />

Dauer 25 Lerneinheiten, jede davon zwischen 4 und 24 Stunden<br />

Es ist unerlässlich zu verstehen, dass jede Sprache ihre<br />

eigene Struktur und ihre eigenen Syntaxregeln hat, mit<br />

anderen Worten: ihre eigene Logik und Denkweise, welche<br />

die Art zu lernen und zu verstehen ebenfalls stark beeinflussen.<br />

Der kulturelle Hintergrund beeinflusst die individuelle<br />

Lernfähigkeit und Ausdrucksweise stark.<br />

Kleine Kinder haben normalerweise keine Schwierigkeiten<br />

damit, sich verbal in mehr als einer Sprache auszudrücken,<br />

sie benötigen aber normalerweise mehr Zeit, jede der<br />

Sprachen angemessen zu beherrschen. In manchen Fällen<br />

weigern sich Kinder in der Muttersprache ihrer Eltern zu<br />

sprechen. Die Gründe können vielfältig sein: Sie finden die<br />

Sprache kompliziert und wollen sich deshalb nicht bemühen,<br />

sie wollen sich durch das Sprechen einer anderen<br />

Sprache nicht von der Gruppe unterscheiden etc.<br />

Interkulturalität erschöpft sich nicht in Sprache und mündlicher<br />

Verständigung. Essen, Beziehung zu den Eltern,<br />

Geschlechtergleichheit, Art der Stereotypen und Religion<br />

sind zusätzliche Aspekte, die wenn auch nicht in ihrer<br />

ganzen Tiefe analysiert, dennoch von Kindergärtner/innen<br />

im Ansatz untersucht werden müssen.<br />

37<br />

M O D U L 4 . 7


M 5 . 1<br />

38<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen der öffentlichen Verwaltung und in NRO<br />

Titel Service Netzwerk und öffentliche Ordnung<br />

Ebene Basis oder fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Keine<br />

Leitziel Erlangen von Grundkenntnissen über Servicenetzwerke, welche die Immigration<br />

betreffen, einschließlich dem öffentlichen Sektor und Dritter<br />

Spezifische Ziele Umgang mit Abläufen und Strukturen der öffentlichen Verwaltung, NRO<br />

und Bildungseinrichtungen<br />

Erlangen eines Basiswissens über die im öffentlichen Sektor angebotenen<br />

Dienste, um die Teilnehmer zu den entsprechenden Stellen hinzuleiten<br />

Inhalt Ermittlung von Dienstleistern mit Aufgabenbereich Einwanderung in<br />

der öffentlichen Verwaltung, sowie Analyse der Abläufe<br />

Kompetenzen Fähigkeit<br />

Auswirkung der Immigration auf die Angebote öffentlicher Dienste<br />

Gesundheitsfürsorge: staatlicher Gesundheitsdienst und private<br />

Gesundheitsfürsorge<br />

Öffentlicher Dienst: Schulwesen, Einwanderungsbehörden und -dienste etc.<br />

Bildungseinrichtungen, Gemeinnützige Verbände, NRO<br />

Rolle und Funktion des Ombudsmann oder ähnlicher Posten<br />

zum Verbinden der verschiedenen verfügbaren öffentlichen Dienstanbieter<br />

mit den entsprechenden Ansprechpartnern<br />

zur Übersicht über Abläufe und richtiges Ansprechen indirekter Begünstigter<br />

zum Erkennen des richtigen Dienstes oder Verbandes für das jeweilige Anliegen<br />

zur Unterstützung potentieller Nutznießer dieser Dienste<br />

zum Zugang zu Datenbanken und angebundenen Diensten<br />

Aktivitäten Information über und Untersuchung der Strukturen von Organisationen<br />

des öffentlichen Sektors<br />

optional<br />

Analyse von Abläufen und Vermeidung von überflüssiger Bürokratie


Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Prüfmethoden Fragebögen<br />

Dauer 12 Stunden<br />

Es ist wichtig, die Bedeutung der Überlegungen zu betonen,<br />

die hinter EU Regelungen und öffentlichen Politiken im<br />

Bereich Immigration stehen.<br />

EU- und nationale Verordnungen für Immigration werden<br />

an Menschen wie die Teilnehmenden weitergeleitet, die<br />

im direkten Kontakt mit den Einwanderern stehen. Die<br />

Teilnehmenden sollen verstehen, dass die Konditionen der<br />

Immigranten mit diesen Bedingungen stehen und fallen.<br />

So ist es wichtig, die Probleme wahrzunehmen, mit denen<br />

Immigranten in ihrem Bemühen konfrontiert werden, die<br />

Verordnungen zu kennen und von ihnen zu profitieren (Probleme<br />

wie Angst, unzulängliche Sprachkenntnisse, Ermüdungserscheinungen,<br />

lange Arbeitszeiten, Bürokratie etc.).<br />

Das Thema EU- und nationale Verordnungen für Immigration<br />

und die Strukturen des Dienstleistungsnetzwerks,<br />

befasst sich viel mit Formalitäten und wirkt daher wenig<br />

einladend. Deshalb sollte das Training zeitlich in kleine<br />

technische Lerneinheiten unterteilt werden, sowie mit<br />

Arbeitsgruppen, Mentoring und Diskussionen möglichst<br />

lebhaft gestaltet werden.<br />

Verständnis der verschiedenen Verordnungen der eigenen öffentlichen<br />

Verwaltung bezüglich Immigration<br />

Informiert sein über alle Dienstanbieter auf öffentlicher oder sonstiger Ebene<br />

und als Ratgeber fungieren<br />

Frontalunterricht, Besichtigung eines öffentlichen oder privaten Dienstanbieters,<br />

Debatten<br />

39<br />

M O D U L 5 . 1


M 5 . 2<br />

40<br />

Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung<br />

Titel Teamwork im multikulturellen Arbeitsumfeld<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Beschäftigung von Immigranten<br />

Leitziel Erlangen von Kenntnissen zu Teamwork und Multikulturalität<br />

Spezifische Ziele Erlernen der Fähigkeit zur Beratung von Immigranten, die in multikulturellen Teams<br />

zusammenarbeiten<br />

Inhalt Neue Definition der Beratungssituation<br />

Kompetenzen Basiswissen in Teamwork<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Adäquate und demokratische Art der Beratung durch ein multikulturelles Team<br />

Systematische Betreuung<br />

Prüfmethoden Simulationen<br />

Dauer 2 mal 24 Stunden<br />

Das Team ist verantwortlich für die Beratung und soll Methoden zur<br />

effizienten Nutzung der verschiedenen interkulturellen Kompetenzen finden<br />

Basiswissen in interkulturellen Theorien<br />

Aktivitäten Arbeit in der Verwaltung in multikulturellen Teams<br />

Gute Kenntnisse von Teamwork-Methoden<br />

optional<br />

Wege finden, Fremde zu beraten, wobei die Ratschläge im Team diskutiert<br />

werden


Der Trainer sollte mit den Teilnehmern die Unterschiede<br />

in den Konzepten Training, Koordination, Anregung und<br />

Leitung diskutieren.<br />

Führungstheorien, (menschliche Bedürfnisse, Motivations-<br />

Theorie) müssen ebenfalls gründlich hinterfragt werden.<br />

Teamarbeit, gemeinsame Ziele, zwischenmenschliche<br />

Beziehungen im Team sind ebenfalls wichtige Themen.<br />

Training am Arbeitsplatz kann abwechseln mit Klassen-<br />

unterricht.<br />

41<br />

M O D U L 5 . 2


M 5 . 3<br />

42<br />

Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung<br />

Titel Praktischer Ansatz durch Projektarbeit<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen öffentliche Bedienstete auf niedrigem und auf Management-Level<br />

Leitziel Kompetenz, ein interkulturelles Projekt mit Migranten zu entwerfen,<br />

entwickeln und betreuen.<br />

Spezifische Ziele Erwerb von praktischer Erfahrung im Umgang mit interkulturellen Angelegen-<br />

heiten. Entwicklung von Projektmanagement-Fähigkeiten und tägliche Erfahrung im<br />

Umgang mit Immigrationsangelegenheiten durch die Arbeit in einem interkulturellen<br />

Projekt.<br />

Inhalt Projektmanagementtheorie<br />

Projektplanung und -durchführung<br />

Theorie der Verwaltung menschlicher Ressourcen<br />

Planung interkultureller Projekte<br />

Kenntnis der Methoden<br />

Dokumentation<br />

Ergebnistransfer<br />

Kreativität<br />

Entscheidungsfindung<br />

Kompetenzen Entwicklung und Betreuung eines Projekts mit allen dazu erforderlichen<br />

Fähigkeiten<br />

Grundkenntnisse der interkulturellen Theorie<br />

Aktivitäten Ausführung aller Projektmanagement-Methoden<br />

Leitung eines oder Mitarbeit in einem interkulturellen Projekt<br />

Selbstmanagement<br />

Projektorganisation<br />

Bevollmächtigung der Mitarbeiter<br />

Leitung und Integration der Mitarbeiter und Migranten<br />

Strukturfindung für komplexe Ideen<br />

optional


Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Didaktische Mittel<br />

und Methoden<br />

Rollenspiele, Übungen, Visualisierung, keine Diskussion sondern Konzentration<br />

auf praktische Aufgaben, Gruppenarbeit, Planung, Experimentierspiele, Gruppenübungen,<br />

Besuch einer Moschee, Besuch einer Migranten-Organisation (NRO)<br />

Prüfmethoden Ex-post Bewertung des Projekts, Befragungen, Schlussbericht des Projektes<br />

Dauer 2 x 24 Stunden<br />

Punkte, die der Trainer beachten sollte:<br />

Arbeitsumgebung<br />

Sprache und Entscheidungsfindung (unterschiedliche<br />

Methoden in unterschiedlichen Ländern)<br />

Hierarchie (wird in den verschiedenen Ländern<br />

unterschiedlich bewertet)<br />

Infrastruktur und lokale Gegebenheiten<br />

Politische und religiöse Bewandtnisse<br />

Unterschiedliche Erwartungen der Kulturen<br />

Interkulturelle Kompetenz durch Projektarbeit in Projekten mit Migranten<br />

Erster Teil: Projektmanagementtheorien und -werkzeuge<br />

Zweiter Teil: Ideenfindung und Planung eines interkulturellen Projektes<br />

mit Betonung des interkulturellen Teils<br />

43<br />

M O D U L 5 . 3


M 5 . 4<br />

44<br />

Zielgruppe Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung<br />

Titel Training für das höhere Management<br />

Ebene Fortgeschritten<br />

Voraussetzungen Management Level<br />

Leitziel Entwicklung eines interkulturellen Management-Ansatzes<br />

Spezifische Ziele Erlernen eines vielseitigen Zugangs zu kultureller Vielfalt zum Einsatz<br />

im täglichen Management<br />

Inhalt Einführung in verschiedene Denkansätze zu kultureller Vielfalt<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Methode Einzelunterricht, Brainstorming, open space Methode, Szenario-Technik,<br />

moderierte Workshops, Kreativitätstraining<br />

Prüfmethode Befragungen<br />

Dauer 8 Stunden<br />

Einführung in lokale Multikulturalität<br />

Leitung von multikulturellen Teams<br />

Kompetenzen Interkulturelle Managementfähigkeiten<br />

Beginn eines top/down Prozesses<br />

optional<br />

Aktivitäten Fähigkeit, interkulturelles Denken im allgemeinen Management einzuführen<br />

Fähigkeit, eine interkulturelle Vision der Administration und der lokalen<br />

Gesellschaft zu haben<br />

Interkulturelle Ideen und Methoden in der Verwaltung einführen


Wichtige Punkte<br />

Nutzenmaximierung (multiple Perspektiven, Kreativität,<br />

Innovation und schätzen der kulturellen Bedingtheit von<br />

Managementkonzeptionen, -stilen und -praktiken).<br />

Reduzierung von Schwächen, Unklarheiten, Misstrauen<br />

und fehlgelaufener Kommunikation durch Sensibilisie<br />

rung auf der Teamebene, Wertschätzung der<br />

Unterschiede.<br />

Klarheit ist wegen der unterschiedlichen Erwartungen der<br />

Mitglieder in multikulturellen Teams wichtig. Die Arbeits-<br />

weise sollte entweder bestehenden betrieblichen Abläufen<br />

oder eigenen „Spielregeln“ folgen (das Team sollte die<br />

betrieblichen Zusammenhänge und Regeln neu de-<br />

finieren).<br />

Untergruppen (basierend auf Nationalität etc.) sollten eben<br />

so vermieden werden wie Kompromisse um jeden Preis<br />

(falsche Demokratie).<br />

45<br />

M O D U L 5 . 4


M 6 . 0<br />

46<br />

Zielgruppe Beschäftigte in Bildungseinrichtungen und der öffentlichen Verwaltung,<br />

Sozialarbeiter in NRO<br />

Titel Feedback<br />

Anwendung transversal<br />

Voraussetzung Absolvierung eines oder mehrerer Module<br />

Leitziel Wissen über die Wirksamkeit der durchgeführten Module und die Möglichkeiten<br />

der Umsetzung der erlernten Inhalte<br />

Inhalt Erfahrungsbericht<br />

Kompetenzen Größtmöglichen Nutzen aus der beruflichen Weiterbildung ziehen<br />

Aktivitäten Erörterungen über allgemeine Punkte der Ausbildung in Verbindung mit präzisen<br />

Erwartete<br />

Ergebnisse<br />

Konzepten<br />

Methode Erörterungen, praktische Übungen, Simulationen, Brainstorming<br />

Prüfmethode Fallstudien<br />

Dauer 4 Stunden<br />

Analyse der nicht gelösten Probleme und Lösungsansätze<br />

optional<br />

Definition des persönlichen Einsatzes bei der Entwicklung beruflicher Methoden


Man kann den Teilnehmern auch Theorien zur Trans-<br />

aktionsanalyse vorstellen. Ein Rollenspiel zur Verdeut-<br />

lichung der win/win-Logik kann ebenfalls durchgeführt<br />

werden.<br />

Die Diskussion über Fälle aus der Erfahrung der Teilnehmer<br />

ist ebenfalls nützlich, um das vorhandene Material<br />

anzureichern.<br />

Andererseits ist Feedback als Rückkopplung über die im<br />

Training neu erlernten Techniken und die Diskussion<br />

über dessen Wirksamkeit extrem wertvoll.<br />

47<br />

M O D U L 6 . 0


48<br />

I C T / L A B E L


ICT/Label (Qualitätskennzeichen)<br />

Vorwort<br />

Das Label soll verdeutlichen, dass ICT…<br />

ein auf europäischer Ebene gemeinsam entwickeltes<br />

Programm ist.<br />

entwickelt wurde aus dem transnationalen Abgleich<br />

des Bedarfs an interkultureller Kompetenz von<br />

Beschäftigten, die am Arbeitsplatz mit Immigran-<br />

ten konfrontiert werden.<br />

geeignet ist, die für den jeweiligen Arbeitsplatz<br />

erforderlichen interkulturellen Kompetenzen bereit-<br />

zustellen (> modulares System)<br />

Es ist Hauptzweck der Kompetenz-Bescheinigung, durch<br />

die Vergabe von Leistungspunkten alle Qualifikationen,<br />

Kompetenzen und Fähigkeiten des jeweiligen Arbeitnehmers<br />

zu bescheinigen, welche er sich in Weiterbildungskursen angeeignet<br />

oder durch frühere Berufserfahrung erworben hat.<br />

Zertifizierung<br />

Grundlage der Zertifizierung ist die Bestimmung der Kompetenzstandards.<br />

Diese Standards sollten einheitlich zu Grunde<br />

gelegt werden. Jede einzelne Organisation muss rechtsgültig<br />

anerkennen, dass dies das Hauptprinzip des so genannten<br />

europäischen Labels ist: erworbene Kompetenzen zertifizieren,<br />

berufliche Mobilität fördern und jede relevante Qualifikation<br />

anerkennen, die auch im Herkunftsland als gültig<br />

anerkannt ist.<br />

Abhängig vom jeweiligen Bereich sollte die Zertifizierung<br />

folgendes enthalten:<br />

einen Hinweis auf das jeweilige Berufsprofil oder die<br />

Berufsgruppe sowie auf die charakteristischen<br />

Tätigkeiten und Bereiche<br />

eine Beschreibung der beruflichen Kompetenzen und<br />

Bewertungskriterien der erworbenen Fähigkeiten<br />

die Grundlagen der erworbenen Kompetenzen<br />

Ein Label ist dann sinnvoll, wenn die Europäischen Organisationen<br />

und Institutionen, die es übernehmen, übereinstimmend<br />

seine Gültigkeit anerkennen.<br />

49<br />

I C T / L A B E L


50<br />

Kompetenzbewertung für die Zertifizierung<br />

Der Bewerber muss die in den „erwarteten Ergebnissen“<br />

jedes einzelnen Moduls beschriebenen Qualifikationen, Kompetenzen<br />

und Fähigkeiten nachweisen um die Zertifizierung<br />

zu erlangen. Die Hauptkriterien der Bewertung für die Zertifizierung<br />

sind folgende:<br />

Schulausbildung und Studium<br />

Werdegang, Berufserfahrung<br />

Allgemeine Kenntnisse des Immigrationsrechts<br />

Allgemeine Kenntnisse über das öffentliche<br />

Dienstleistungsangebot<br />

Kommunikationskompetenz<br />

Sprachkenntnisse<br />

Computerkenntnisse<br />

Diese Elemente müssen in Relation zu den Berufsprofilen, die<br />

Gegendstand der Zertifizierung sind, gemessen werden. So<br />

sollte z.B. ein Angestellter an der Information einen Überblick<br />

über juristische Fragen und öffentliche Dienstleister haben,<br />

um effiziente Unterstützung bieten zu können; ein Mediator<br />

(Schlichter) sollte sehr gute Sprachkenntnisse haben.<br />

Inhalte der Zertifizierung<br />

Die Zertifizierung sollte folgende Informationen enthalten:<br />

Persönliche Angaben<br />

Relevante Vorkenntnisse<br />

Absolvierte Unterrichtseinheiten für den Erwerb<br />

bestimmter Kompetenzen<br />

Basis-, fortgeschrittene und bereichsübergreifende<br />

Kompetenzen<br />

Art der Zertifizierung<br />

Anwendungsmöglichkeiten und -gebiete der<br />

Kompetenzen<br />

Europäische Richtlinien der Dritten Allgemeinen<br />

Regelung, im Besonderen:<br />

Allgemeine Regelung zur Anerkennung beruflicher Qualifikationen,<br />

festgelegt in den Richtlinien<br />

89/ 48/ EWG, Richtlinie 89/48/EWG des Rates vom<br />

21. Dezember 1988 über eine allgemeine Regelung zur<br />

Anerkennung der Hochschuldiplome, die eine mindestens<br />

dreijährige Berufsausbildung abschließen<br />

www.europa.eu.int<br />

92/ 51/ EWG, über eine zweite allgemeine Regelung zur<br />

Anerkennung beruflicher Befähigungsnachweise<br />

www.europa.eu.int<br />

99/ 42/ EG, über ein Verfahren zur Anerkennung der<br />

Befähigungsnachweise für die unter die Liberali-<br />

sierungs- und Übergangsrichtlinien fallenden Berufstätig-<br />

keiten in Ergänzung der allgemeinen Regelung zur<br />

Anerkennung der Befähigungsnachweise<br />

www.europa.eu.int<br />

Memorandum on Life Long Learning 30/10/2000<br />

(auf Englisch)<br />

www.education.gov.mt<br />

A Common European Framework of References<br />

for Language Learning and Teaching (CEF):<br />

www.culture2.coe.int/portfolio/documents/<br />

0521803136txt.pdf

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