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cada uno pueda aportar sus propias experiencias desde su respectiva
disciplina y contrastarlas con la de los demás en esa catálisis
del conocimiento que es la innovación.
AC.- Hay un ejemplo muy interesante de todo esto que estamos
diciendo que es el de uno de los grandes bancos españoles
que hizo un experimento muy curioso; cogió el departamento
de gestión de reclamaciones, que era un departamento que estaba
muy aislado y que, tradicionalmente, era como una especie
de castigo corporativo, y lo trasladó al área de innovación. Pues
bien, ha sido todo un éxito de capilaridad hacia el consumidor.
La explosión creativa de la gente que está recibiendo todo el día
los inputs de los usuarios con sus problemas y sugerencias sobre
el funcionamiento del banco es enorme. Es un vínculo directo
entre el mercado, lo que el banco está proponiendo, y lo que la
gente realmente quiere. Muchas veces, para innovar basta con
escuchar directamente lo que el consumidor pide y necesita, y lo
que opina sobre lo que tú le propones.
Si esos departamentos los mantienes donde estaban ubicados,
en dos plantas de un gran edificio aisladas entre sí, no ocurre
nada. Sin embargo, te pones a hibridar entre dos áreas habitualmente
separadas entre sí y consigues la capilaridad con el mercado
logrando una catálisis de elementos que, bien estructurados
gracias una adecuada metodología de trabajo, se convierten en
una fuente inagotable de ideas sugeridas por los propios consumidores,
es decir por el mercado. En resumen, has obtenido un
nuevo proceso de innovación sistémica.
Este caso nos lleva a un nuevo punto clave: una empresa no
puede innovar si no cambia de alguna forma su organización.
Tiene que cambiar en cómo está estructurada para facilitar que
las ideas puedan fluir. Y existen muchos mecanismos para con-
La alquimia de la innovación 247