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METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN AMBIENTAL METROPOLITANA Mario Robirosa – Javier Pascuchi ya no tiene ese monopolio si se puede elegir comprar entre otros varios terrenos apropiados: el control sobre el recurso terreno está más distribuido. El control sobre los materiales que hay que comprar está disperso entre muchas empresas, corralones o barracas: ninguna de ellas es imprescindible, aunque los materiales de construcción de las infraestructuras puedan ser indispensables para el proyecto; por lo tanto ese recurso no implica en este caso una base de poder importante. Teniendo en cuenta ambos aspectos, podemos deducir y comparar cuánto es, cuál es la medida del poder latente relativo que tienen los diferentes actores sociales en el escenario específico de la interacción o del proyecto. Podemos pensar lo anterior en términos de una suerte de cuadro de doble entrada donde, por un lado, 'medimos' la centralidad de cada aporte al escenario concreto y, por el otro, 'medimos' el grado de concentración del control sobre cada aporte que tienen los actores individuales que lo podrían aportar. GRADO DE CENTRALIDAD DEL APORTE Indispensable . . . sustituible . . . omitible GRADO DE CONCENTRACION DEL CONTROL SOBRE EL APORTE monopolio ------------------------------------- dispersión Fig. 6 En este cuadro tratamos de ubicar a cada actor social involucrado en el escenario, según el aporte que hace o podría hacer a él. Cuanto más arriba y a la izquierda está (mayor es la concentración de control que ejerce sobre un recurso de alta centralidad), mayor será su imprescindibilidad y, en consecuencla, su poder latente. Y por ello también será más importante incorporarlo o mantenerlo en ese espacio de articulación en que es posible elaborar consensos y negociar. Un actor social que ha sido demasiado frecuentemente ignorado en proyectos sociales tradicionales es el destinatario del proyecto. ¿Cuál es su aporte? No sólo es el que manifiesta y describe más sensiblemente su necesidad -y por eso se ha tendido a darle creciente ingerencia en los diagnósticos de donde parten dichos proyectos sociales- sino que también es quien debe apropiarse de lo que produce el proyecto. Si el destinatario no usa, no asiste al centro de salud que se puso en funcionamiento en su barrio, el proyecto fracasó, fue ineficaz y lo fue a un alto costo. Si en el proyecto de lotes con servicios, los destinatarios, no ocuparon los lotes que les fueron asignados, también el proyecto fracasó. La población destinataria de cualquier proyecto social tiene una enorme base de poder, cual es la de poder decir "No, no quiero, no uso". Este es su aporte al proyecto, su capacidad de acción especifica, indispensable para que el Articulacion, Negoclacion, Concertacion Mario C. Robirosa 10
METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN AMBIENTAL METROPOLITANA Mario Robirosa – Javier Pascuchi proyecto logre sus objetivos y sea exitoso. Y sobre este aporte tiene el monopolio absoluto: en el cuadro anterior está en el ángulo de arriba y a la izquierda. Si dice "No" el proyecto fracasa. Este es un buen motivo para darle cabida en la gestión del proyecto, en el espacio de articulación en que se toman las decisiones que lo procesan; de este modo, y en la medida que pueda participar en el diseño de las soluciones a sus necesidades, se apropiará de lo que el proyecto habrá de producir: lo hará propio. En caso contrario, es improbable que la población destinataria se apropie plenamente de lo producido, en la medida que no responda efectivamente a sus intereses concretos. Este análisis de centralidad y control tiene también otra aplicación útil para la gestión de proyectos: sirve para identificar qué actores sociales me conviene incorporar al espacio de articulación y al comité de gestión en que se procesará el proyecto, en que se tomarán las decisiones pertinentes. En este sentido, sirve para reducir más fundada y racionalmente el número de actores sociales que habrán de co-participar en la gestión del proyecto, de modo de irlos comprometiendo en su procesamiento y así asegurar que sus aportes lleguen en tiempo y forma, cuando sean requeridos. Todo este tema del poder latente y diferencial que surge de las bases de poder específicas que cada actor tiene en el escenario de interacción o de gestión, es de fundamental importancia cuando hablamos de gestión multiactoral y participativa. Consideremos lo que puede suceder en un escenario de interacción cuando una diversidad de actores, con diferentes bases de poder y sus diferentes grados de poder latente, discuten alguna decisión. Supongamos un actor a, con mucho poder latente, que quiere que la decisión vaya en la dirección a, mientras que él actor b, con menos poder quiere que vaya en la dirección b y el actor c, casi sin poder -o no consciente de su poder- quiere que vaya en la dirección c. Podemos representarlo simbólicamente como tres fuerzas que tironean ese punto a decidir en esas tres direcciones distintas, pero cada una con esa fuerza latente que tiene. a c b Fig. 7 Si Uds. recuerdan lo que nos enseñaron en el colegio, en Física, esto se resolvería con el método de la 'resultante de fuerzas'. Primero vemos la resultante entre a y b (Rab), y luego la resultante final (Rf) entre esa primera resultante y c. Articulacion, Negoclacion, Concertacion Mario C. Robirosa 11
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