ARTICULACION, NEGOCLACION, CONCERTACION

METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN AMBIENTAL METROPOLITANA
Mario Robirosa – Javier Pascuchi
Cuando ese personaje tomó conciencia de que aquella necesidad era
compartida con otros, se formó un grupo para hablar sobre su problema o
necesidad común. Sobre la base de esta conciencía de compartir se iba
construyendo una identidad común, una identidad grupal.
Ese grupo decide reunirse con cierta regularidad y empiezan a reclutar a
otros que están en la misma situación en el barrio. Con eso se constituye
ya una organización más permanente, aunque es todavía incipiente.
Deciden ir juntos a otra reunión con el mismo funcionario y le piden una
entrevista en nombre de la organización Tal del barrio Cual. Como son
demasiados, nombran una delegación que los represente: la organización
ya empieza a ser más compleja, con alguna división del trabajo y quizás un
pequeño grupo dirigente. En esa reunión ya le fue algo más difícil a ese
funcionario no dar la respuesta esperada, porque pensó que los delegados
que tenía delante, su organización y todo ese barrio -si se enteraba- eran
votos perdidos o más dudosos para la próxima elección. Pero a lo mejor
todavía no era suficiente, porque su respuesta se demoró. Los miembros
de la organización, en un plenario, decidieron entonces encarar una
movilización, es decir, mostrar de alguna manera su fuerza ante ese
funcionario y su organismo, para presionarlo con esa base de poder que
reconocían tener, que era su número. Eligieron hacer una ‘sentada’ de las
familias del barrio, mujeres y niños incluidos, en la puerta del edificio
municipal.
Un hecho de esta naturaleza atrajo a los medios de comunicación locales -
radios y TV-, que le dieron mucha publicidad a esa ‘sentada’. Habían
logrado con eso hacer una alianza con los medios y con la opinión pública,
lo cual les agregaba poder en el escenario de la negociación política. La
obtención de la bloquera ya tiene más visos de realidad. 0tra alianza que
podrían haber buscado para negociar con el mismo alto funcionario
municipal -en lugar de, o además de, la movilización- podría haber sido
con el cura párroco del barrio o, mejor aún, a través de éste, con el obispo,
con todo el poder que representan. Aquí otra vez, el poder agregado por
esa alianza, y la presencia del cura o del obispo en la reunión de la
organización popular con el funcionario, podrían ser suficientes para que
el pedido fuera satisfecho rápidamente y se proveyera la bloquera
requerida por los vecinos. Ante el cura o el obispo, el funcionario ya no se
animará a no cumplir con su promesa.
Estas alianzas útiles para lograr un escenario efectivo de negociación no
son 'de por vida' ni cubren todos los objetivos e intereses de cada actor
social involucrado en ellas. Más bien se trata de alianzas ocasionales -
estratégicas-, en que convergen las partes, por convergencia de alguno de
los elementos componentes de sus respectivos vectores de intereses /
objetivos / valores.
Los ejemplos dados ponen en evidencia los escalones sucesivos por los que
puede transitar un proceso de construcción de poder de un actor social
tan débil como lo es, en principio, en el escenario de negociación política,
un actor popular carenciado: desarrollo de una conciencia, de una
identidad, organización, movilización, alianzas estratégicas. Lo mismo
puede plantearse en cualquier otro escenario de interacción y de gestión
que enfrenta un individuo o una organización, con otros individuos u otras
organizaciones con bases de poder muy desiguales. Toda esta construcción
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