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en buena compañíaDiciembre 2009 // Número 19ENTREVISTALos dos, además, desarrolláis competencias en más de un ámbito. En el caso deCarlos, coordina dos zonas, ya que es director de las sucursales de Huesca y deZaragoza. Y en el caso de Miguel Munárriz, gestiona competencias de contabilidad ytambién fiscal. De partida, en ambos casos, parecen cometidos de bastante enjundia.¿Cómo se sobrelleva profesionalmente el desarrollo de competencias diversas?C.G.: En mi caso es el mismo trabajo, desarrollado enzonas distintas, con equipos distintos pero un mismofin. No es complicado si estás rodeado de las personasadecuadas.M.M.: No hubiera podido desarrollar estas doscompetencias sin mi equipo humano y sin una organizacióny distribución adecuada del trabajo. En cualquiercaso es enriquecedor profesionalmente poderdesarrollar estas dos actividades.Tanto un director de Sucursal como un responsable de Departamento está obligadoa coordinar equipos humanos. ¿Qué podéis decir de los respectivos equipos que seencuentran a vuestro cargo?C.G.: Los componentes de la sucursal de Huesca,Ana Luna y Daniel Ibáñez, como los de ZaragozaEugenio Bargo, Miguel Ángel Navarro y Jesús ÁngelDaniel, tienen muy claras las prioridades, las necesidadesy los objetivos de nuestra entidad, Sin su compromiso,sus ganas, su dedicación y su apoyo, pocopodríamos hacer. Creo que tengo el mejor equipoposible.M.M: En mi departamento somos dos personas quetrabajamos en equipo, y la implicación de mi compañeroen la consecución de nuestros objetivos es total.En este sentido, me siento afortunado.24Imaginamos que el cumplimiento de objetivos es tan importante para una Sucursal,siempre sometida a la presión comercial, como para un Departamento como el deContabilidad Analítica y Fiscal, sobre quien recae la responsabilidad de contribuiral equilibrio financiero de la compañía. ¿Cómo conseguís mantener y cumplir estosobjetivos?C.G En nuestro caso, asignando labores y repartiendoel trabajo. El apoyo entre nosotros es vital, la presiónviene y debe venir, no sólo del departamentocomercial, sino también del financiero, del contable,del administrativo. Insisto en que la gestión no es sólocomercial.M.M.: Tanto el área fiscal como la contabilidad analíticatienen marcados los objetivos con fechas concretase ineludibles que incluso trimestralmente se superponen.Generalmente disponemos de muy pocosdías desde que obtenemos la información previa definitivay las fechas marcadas. Los objetivos se cumplencon la organización del trabajo y la implicación delequipo que en muchos casos exige mucho esfuerzo,mucha dedicación y cierta disciplina.¿En qué medida, por vuestro contacto profesional con compañeros del Grupo Helvetia(y en el caso de Carlos, por el contacto con los agentes), consideráis que existe unaverdadera conciencia corporativa? Queremos decir, ¿creéis que nuestros profesionalesrespiran un “aire Helvetia”, una forma de ser y de identificarse con la compañía?C.G.: La conciencia corporativa existe en mayor omenor medida, pero creo que es un punto en el quedebemos mejorar. Sobre todo, debe ser expresadasin tapujos. Si nos gusta nuestro trabajo, y nos gustadonde estamos, tenemos que trasladar esa sensación,en nuestro caso, a nuestros colaboradores, porqueeso se transmite y se percibe.M.M.: Mis contactos profesionales habituales son con losdepartamentos de la propia compañía, y la sensaciónque tengo es que el personal, a pesar de los problemas,se esfuerza por hacer bien su trabajo, que vamos en elmismo barco con una misma dirección y que estamosconformando un gran equipo. Además durante estos últimosmeses he participado en el Proyecto Ideal Sap juntoa compañeros de Helvetia en St. Gallen, y puedo decirque el “aire Helvetia” de España también se percibe allí.