eL efecto Medici en Las ciencias - Mekano

Caso de EstudioRoyal Caribbean logró liderar el mercado gracias a la incorporación de las T.I.Por lo tanto, la responsabilidadde las T. I. era ofrecerle a esasunidades de negocios todas lasherramientas y la informaciónnecesaria para satisfacer susrequerimientos.Tres años más tarde, Murphyconseguía su objetivo: mejorabanotablemente la reputaciónde su departamento; incorporabanuevos instrumentos paramedir el rendimiento de su unidad,como NIKU, un software,una suite de aplicaciones quecontribuye con los procesos degestión del tiempo. Las condicionesestaban dadas paraimplementar un megaproyecto:el programa Leapfrog, de200 millones de dólares, queimplicaba un salto vital respectodel apoyo que las T. I. le brindaríanal negocio y un esquemaque transformaría para siemprea la compañía.La iniciativa incluía tres pilaresestratégicos: cadena deabastecimientos, sistema deempleados y de clientes.El primer pilar tenía que vercon la simplificación y automatizaciónde las compras en tierray procesos de adquisición, pormedio de la actualización de unERP J. D. Edwards a su versiónmás moderna, la OneWorld. Laidea era racionalizarlo todo,reducir los costos, apalancar elpoder de negociación de RCCLcon los vendedores para obtenermejores precios y optimizarla planificación del inventario.El segundo proyecto, dirigidoa los empleados, se orientaba arealizar un seguimiento deéstos, mediante la actualizacióndel software Peoplesoft. Así fuec o m o n a c i ó P e o p l e s o f tShoreside, que incluía administraciónde documentos y movimientosde la tripulación.Todo esto permitiría acceder alos barcos y, desde éstos a cualquierpunto de la Tierra, ent i e m p o r e a l p o r m e d i o d econexiones satelitales y, a lavez, facilitar el hecho de que losoficiales llevaran los currículumde futuros empleados junto conayudarlos en la capacitación enlínea.Era el tiempo en que el Presidentede RCCL había lanzado unambicioso plan de cinco añospara crecer, por lo tanto la dotacióndebía hacerlo de 17 mil a40 mil personas, de modo queuna herramienta de administraciónera fundamental.El tercer pilar de Leapfrogeran los clientes, para lo cual seconstruyó una web de 50 millonesde dólares para un sistemade reservas único, además devarias otras iniciativas para laweb. Hasta ese momento existíansiete distintos sistemas dereservas que no se comunicabanentre sí. Se carecía de unavisión holística.Mientras se desarrollabaLeapfrog, RCCL lanzaba cuatrobuques al mar, en un año, otrodesafío para las T. I. de la organización,ya que una inversiónde 10 millones de dólares debíainstalarse en cada nave, queincluía no sólo el software, sinotambién 35 servidores, tresredes, miles de componentes,conexiones satelitales y puntosde venta, servicios como cibercafésy televisión interactiva.Pero ahora el Departamentode T. I. era tan importante comoel CEO de la compañía y su actuaciónera altamente valorada porla empresa, de modo que existíaplena confianza que cumpliríacon su cometido. Pero no fue launidad la que falló, sino que lascircunstancias que golpearon aRCCL como al resto de las empresasy el mundo; con la caída delas Torres Gemelas, la industriadel turismo se afectó notablemente,al punto que las reservascayeron en un 50 por ciento.Postergación de LeapfrogEl 11-S fue un golpe duro,muy fuerte para RCCL y, enespecial para el ambicioso programaLeapfrog: su presupues-7MekanoBusiness