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DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING < CAPÍTULO 2 51Las empresas de éxito podrían verse en la necesidad de adoptar un nuevo enfoque paradiseñar su estrategia. El enfoque tradicional consiste en que la alta dirección diseña la estrategiay deja su aplicación en manos de los empleados de menor rango. Gary Hamel ofrece elenfoque opuesto, y afirma que las ideas estratégicas originales pueden surgir en cualquiernivel de la empresa. 36 La alta dirección debería detectar y fomentar las nuevas ideas en tresgrupos principales que suelen estar subrepresentados a la hora de diseñar la estrategia denegocio: empleados con una visión joven, empleados alejados de la sede central de la empresay empleados recién llegados a la industria en cuestión. Cada uno de estos grupos escapaz de desafiar la ortodoxia de la empresa y generar nuevas ideas.NOKIAEl gigante finlandés de telefonía móvil Nokia ha logrado mantenerse en el trono del sector de los teléfonos celularescon ventas anuales por 30,800 millones de dólares en 130 países y una participación de mercado del38%. Para ello ha implantado una cultura de innovación en todos los niveles, generando unidades creativas, ágilesy de tamaño reducido para hacer que fluyan las ideas nuevas. Por eso, las innovaciones pueden provenir tantode los más jóvenes diseñadores de aplicaciones como de los ingenieros con amplia experiencia. Un ejemplode cómo la empresa desarrolla su cultura se puede constatar en la cafetería, donde los empleados ven una presentaciónmientras comen. No se trata de una presentación cualquiera, sino de una en la que aparecen las fotografíastomadas por los 1,500 empleados con sus teléfonos celulares, como parte de un concurso interno querecompensa la creatividad de los empleados. Nokia tiene incluso un lema para su cultura de innovación constante:“renovación”. 37Para desarrollar una estrategia se deben identificar y seleccionar posibles escenarios futuros.Royal Dutch/Shell Group ha sido pionero en esta labor. Un análisis de escenariosconsiste en desarrollar panoramas plausibles para el futuro de una empresa a partir de distintossupuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado y las distintas incertidumbres.Los directivos tienen que plantearse cada escenario y preguntarse: ¿Qué hacemos si este escenariollega a presentarse? Entonces tienen que decidir qué escenario es más probable y estaratentos a las señales que, con el tiempo, confirman o contradicen dicho escenario. 38::: La planeación estratégica en las unidades de negocioEl proceso de planeación estratégica en las unidades de negocio se ilustra en la figura 2.7. Enlos siguientes apartados se estudiarán detenidamente las diferentes fases de este proceso.La misión de las unidades de negocioCada unidad de negocio debe definir su misión particular, en el contexto de la misión generalde la empresa. Así, una empresa de equipo de iluminación para estudios televisivos podríadefinir su misión como sigue: “La empresa desea centrarse en los principales estudiosde televisión y convertirse en su proveedor principal de tecnologías de iluminación más fiablesy actualizadas.” Hay que destacar que con esta misión, la empresa no pretende conseguirnegocios con estudios pequeños, ni ser el proveedor que ofrece los productos más económicos,ni entrar en mercados no relacionados con los sistemas de iluminación.Misión de lasunidades denegocioAmbiente externo(análisis deoportunidadesy amenazas)Análisis SWOTAmbiente interno(análisis defortalezas/debilidades)Formulaciónde objetivosFormulaciónde estrategiasFormulaciónde programasEjecuciónRetroalimentacióny control| FIG. 2.7 |El proceso de planeación estratégica en las unidades de negocio.