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«GESTION ET SOCIETE»
REVUE TRIMESTRIELLE PUBLIEE
PAR L'I.S.C.A.E
Directeur de la publication
D. ALAOUI MDAGHRI
COMITE DE REDACTION
Rédacteur en chef Membres du Comité
Mustapha EL BAZE Abdelali ALAMI
Abdelkrim BENDRIOUCH
Fadel DRISSI
Abdellatif FEKKAK
Ali GHARMILI
Aziz GHERNAOUT
Hassan HADOUDOU
Khalid LAHBABI
Mustapha MELSA
Abdelkébir MEZOUAR
Abderrahman OUALI
Abderrahmane SAAIDI
Responsable de la partie en langue nationale
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Responsable de la partie en langue anglaise
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Maroc: 100 DH. – Etudiants 25 DH –
Etranger: 100 DH. + Frais de poste.
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Tél: 36.55.60, 36.54.99, 36.55.01.

GESTION
&
SOCIETE

I –ÉTUDES
SOMMAIRE
– La croissance par les parts de marché .......................................... 7
Mustapha EL BAZE
– Pour une nouvelle conception du système d'information
45
budgétaire ......................................................................................
Abdelghani BENDRIOUCH
– Stratégie et structure de la firme multinationale .......................... 57
Fadel DRISSI
– La mesure de la désaccumulation ................................................ 91
Ali SADOUK
– L'environnement de la formation ................................................ 113
Hassan HADOUDOU
– Gestion participative «Réflexions»............................................... 133
Khalid LAHBABI
II – MONOGRAPHIE ET ÉTUDE DE CAS
– La caisse marocaine des marchés................................................. 145
Hassan KISSI
III – CARNET BIBLIOGRAPHIQUE
– Notes de lectures.......................................................................... 168
– Bibliographie thématique............................................................. 176
– Mémoires ISCAE ........................................................................ 187
IV – RÉSUMÉS ET SYNTHESE
– Français ...................................................................................... 195
– Anglais ....................................................................................... 201
– Arabe........................................................................................... 213
– Synthèse colloque sur le service civil (arabe) ............................... 223

I ETUDES

LA CROISSANCE PAR LES PARTS DE MARCHE
Modèle de prévision et d'Analyse
Mustapha EL BAZE
Si l'on définit les stratégies d'une Organisation comme étant l'ensemble des manœuvres qui
gèrent les interactions externes de celle-ci de manière à améliorer ses termes de l'échange
avec l'environnement, on admet par là même que l'objectif dominant de chaque organisation
extravertie est d'assurer son pouvoir sur son environnement 5*° .
Au niveau de l'Entreprise cet objectif peut être exprimé grâce à des indicateurs divers: Robin
Marris par exemple(1) nous propose une fonction économique qui maximise les fonds
propres(F) sous les contraintes d'un coefficient de la valeur en bourse(v) supérieur à une
valeur donnée(v) et d'un coefficient d'endettement(h) inférieur à une valeur donnée(h).
William baumol(2) suggère par contre la maximisation des ventes sous la contrainte d'un
profit minimum (annexe), car cet objectif répond bien, selon l'auteur, à la fonction d'Utilité de
la quasi totalité des managers ne serait ce que parce qu'il est en corrélation étroite avec leur
rémunération (**) . Sur ce point, des études empiriques semblent lui donner raison(3).
Cependant, la croissance du chiffre d'affaires ne peut être un indicateur du pouvoir
économique de la firme que dans des hypothèses restrictives: un taux de croissance(k) du
chiffre d'affaires inférieur au taux de croissance du marché(m) peut exprimer une perte de
pouvoir de la firme.
(*) "l'exercice du pouvoir est, avec l'accumulation des biens et le loisir, l'une des trois motivations eternelles" A.
Cotta. "théorie Générale du capital, de la croissance et des fluctuations" Dunod 1967.
(**)
Executive salaries appears to be far more closely correlated with the scale of operation of the firms than with
its profitability" p. 46.

Autrement dit, si le pouvoir économique induit la croissance du chiffre d'affaires, la
croissance du chiffre d'affaires n'est pas forcément inducteur de pouvoir.
Il faudrait donc se référer à un indicateur qui permet d'évaluer la propension à dominer le
marché au détriment des concurrents: cet indicateur est à notre avis: "la croissance par les
parts de marché". Il convient cependant de préciser les situations où son utilisation est
hautement significative (par rapport au chiffre d'affaires).
Appelons m, le taux de croissance du marché
Appelons k, le taux de croissance du C.A
LES COMBINAISONS (m, k) possibles se résument ainsi.
Les hypothèses H1 & H2 correspondent aux situations où, en dépit de la stagnation (H2) ou
même de la régression (H1) du chiffre d'affaires, la firme arrive à augmenter sa part de
marché: mais cette performance ne reflète pas une domination de l'environnement. Cette
situation peut tout simplement résulter d'un repli stratégique de la concurrence d'un marché
qui s'éteint ou en voie de s'éteindre. Par contre les situations H3 et H4, même si elles
correspondent respectivement à un marché en déclin ou en récession, entraînent une
amélioration et du chiffre d'Affaires et de la position concurrentielle de l'Entreprise.
Enfin la situation H5 est celle qui présente le plus d'intérêt car elle confirme la propension de
l'Entreprise à augmenter son pouvoir de marché.
Compte tenu de ces précisions, notre étude de la croissance par les parts de marché portera.
– d'abord sur l'évolution prévisionnelle des parts de marché (P.M) par l'application des
chaînes de Markov.
– ensuite sur la présentation d'une méthodologie d'élaboration d'un modèle dit "structurel"
permettant de formuler, de quantifier et de choisir une stratégie de croissance appropriée.
PARTIE I: Modèle de prévision
A. Modèles Markoviens clos et Evolution des P.M.: (4)
Soit un système d'évolution dans différents états Ei en nombre fini. Considérons les
probabilités pij de passage d'un état Ei à un état Ej (non nécessairement distincts) en un saut:

La matrice de transition P (pij) exprime les différentes probabilités de passage en un saut d'un
état à un autre:
1. La matrice P est une matrice stochastique: autrement dit
2. Le produit de deux matrices stochastiques P1, p2 donne une matrice P3 elle-même
stochastique
3. Si l'on note pij (n) , la probabilité de passer en n sauts de l'état Ei à l'état Ej, on vérifie que:
P (n) = P n
4. Si P est une matrice régulière, c'est-à-dire si elle admet au moins une puissance telle que
tous les termes soient strictement positifs, alors P n tend vers une matrice W dont les lignes
sont toutes égales entre elles: c'est-à-dire vers un état stationnaire.
Pour simplifier, considérons un marché obligopolistique M, que 3 firmes F1, F2, F3 se
partagent dans les proportions suivantes:
F1 détient 50 %
F2 détient 30 %
F3 détient 20 %
le vecteur Vo = (1/2, 3/10, 1/5) représente ces P.M. à l'instant to.
On se propose de déterminer la répartition du marché à l'instant t1 donc le vecteur V1; pour
cela, il a été procédé à une enquête auprès d'un échantillon significatif afin de connaître la
mobilité de la demande: d'où la matrice P:
qui donne lieu à un graphe fortement connexe: (5)

V1 sera égal à Vo P
V2 = V1 P = Vo (P 2 )
.
.
.
.
Vn = Vn-1P = Vo P n
Compte tenu de ce qui précède, la matrice P n tend vers un état stationnaire et le vecteur Vn
vers un vecteur invariant W tel que:
W = WP dont la somme des composantes u1, u2, u3 est égale à 1.
Nous trouvons finalement W = (3/12, 4/12, 5/12). En conséquence, si toutes les choses restent
ce qu'elles sont, les parts de marché se stabiliseront au bout d'un certain temps comme suit:
F1 atteindra et conservera 25 % du marché
F2 attei"ndra e cons"ervera 33 % du marché
F3 attei"ndra t cons"ervera 42 % du marché
Cette évolution est aisément remarquable: en effet
Vo = (50, 30, 20) en pourcentage
V1 = (34,5 28,25 37,25) en pour"centage
V2 = (28 32,76 39,24) en pour"centage
V3 = (26 33,73 40,27) en pour"centage
V4 = (25 32 43) en pour"centage
.
.
.
.
cf. graphique

Le poste de leadership reviendrait à F3 avec l'éviction de F1.
La notion de mobilité dans notre exemple est fondamentale dans l'évolution des rapports de
force; le pouvoir de marché de l'Entreprise Fi est fonction de la capacité de celle-ci à modifier
à son avantage les coefficients de transition de la matrice grâce à la combinaison de trois
types d'action:
– action en vue de maximiser l'acquisition d'avantages ou imputs.
Cette action revient à maximiser les ∑aji ou plus précisément la valeur des arcs incidents à Fi
vers l'intérieur. j
– action en vue de minimiser les avantages cédés. Autrement dit, minimiser la valeur
des arcs incidents à Fi vers l'extérieur:
Chaque coefficient aij ( ∀ j # i ) doit tendre vers o.
Cette deuxième action renforce l'aptitude de l'entreprise à conserver tous les avantages acquis
– Conservation des avantages acquis:
minimiser ∑aij revient en effet à maximiser aii. A la limite si Γ (Fi) =∅
aii = 1: l'Entreprise maximise la conservation de ses avantages acquis: Fi sera dit état
absorbant.
Le pouvoir de marché de notre Entreprise sera fonction de sa propension à constituer un état
absorbant.

Pour préciser cette notion, nous prendrons un exemple simple: pour un pro duit donné, la
demande aux firmes composant la branche (5 firmes) évolue comme suit:
Le graphe associé se présente comme suit:
A partir de ce schéma, nous voyons que la matrice peut être structurée sous une forme
canonique:

Nous avons donc 4 matrices:
M (I) est une matrice identité composée des deux états absorbants E2 et E5.
Un état (ou sous état) E appartenant à T est dit absorbant si par rapport à un autre état (ou
sous état) E', il est relié à E' par un arc au moins dont l'origine Ei se trouve dans E' (et
extérieur à E) sans qu'il y ait relation réciproque:
soit:
E' admet donc des précédents (on notera Γ -1 E) mais n'admet pas de suivants ( Γ E).
– M(O) est la matrice zéro.
– M(D) matrice des liaisons: états non absorbants (transitoires) – états absorbants.
– Enfin, M(Q) est une matrice qui représente les liaisons à l'intérieur des états non
absorbants ou transitoires:
Cette nouvelle matrice nous permet d'obtenir l'espérance de sauts (période moyenne) effectués
avant l'absorption suivant l'état initial considéré: il suffit de multiplier cette matrice par le
vecteur colonne C:

Ainsi, en partant de E1 ou E3, le processus sera absorbé en moins de 3 sauts; il sera absorbé
en moins d'un saut en partant de E4.
Mais, comme il existe deux états absorbants, nous pouvons déterminer la propension
respective de ces deux états à absorber le processus compte tenu de l'état initial considéré:
Il faut donc s'attendre à ce que le marché devienne duopolistique à l'avantage de E5.
Ces modèles ne prennent pas en considération les variables exogènes tels que les
changements dans les habitudes de consommation, la différenciation du produit et sa qualité
suivant les firmes, et le comportement dans les branches de substitution. Une diminution du
prix dans une branche de substitution peut entraîner la fusion des firmes sous l'influence de la
plus puissante (6).
Il en résulte que, si l'on tient compte des transitions Branche – Extérieur, c'est-à-dire des gains
ou des fuites, dans le cadre de ces modèles, on est obligé de considérer que pour chaque firme
ces gains ou ces fuites sont proportionnels à sa part de marché.
Au lieu d'écrire
on doit écrire
aio représente la transition de i vers l'extérieur
aoi représente la transition de l'extérieur vers i
Donc, on ne tient compte que de la substitution entre firmes composant la même branche.
B/ Prise en compte des variables exogènes.
On peut donc représenter les effets différentiels des variables exogènes par V (*)
(*) Cette analyse s'inspire des travaux de Klein sous réserve de la rectification suivante:

en posant:
Dans le cas où P = 1; ∨ > 0; Mt va augmenter de façon autonome: cette tendance révèlera par
exemple les effets de fusion au sein de la branche sous l'impulsion de facteurs menaçants.
En conclusion, en dépit de la prise en compte des variables exogènes, les modèles markoviens
souffrent de certaines limites:
D'une part, l'hypothèse de stabilité, admissible à court-terme, doit être abandonnée quand on
raisonne à long et moyen terme: le jeu des pouvoirs et des contrepouvoirs est de nature à
infirmer l'hypothèse de fixité des coefficients de transition.
Au surplus, l'hypothèse de l'indépendance de l'évolution de la matrice de transition par rapport
au vecteur état initial est aussi insoutenable: nous avons, en effet, remarqué que les vecteurs
invariants de la matrice P n donnent la répartition définitive du marché et ce, quelles que soient
les positions occupées initialement par les Entreprises.
Nous avons, maintes fois, souligné les effets déstabilisateurs du pouvoir: nous devons alors
admettre la remise en question permanente de la matrice de transition non seulement parce
que les Entreprises menacées ou défavorisées ne resteront pas sans déployer des stratégies de
réplique de nature à améliorer leur situation, mais également parce que le pouvoir appelle le
pouvoir: les Entreprises qui accaparent les avantages augmentent leur pouvoir, donc la
propension à accaparer ces avantages s'en trouve renforcée. Cette affirmation nous conduit à
réfuter, en même temps, l'hypothèse de l'indépendance de la situation de l'Entreprise sur le
marché par rapport aux ressources dont elle dispose et ceci ne serait-ce que parce que "les
choix dont dispose une Entreprise en une période donnée sont fonction des avoirs qu'elle
contrôle" (7).
Mais, d'un autre côté, il serait irréaliste de confondre le pouvoir et la détention d'Actifs: cela
équivaudrait à confondre la cause et les effets: la détention d'actifs importants augmente les
marges de manœuvre de l'Entreprise certes, mais ne saurait induire le pouvoir sans mise en
œuvre de politiques et de stratégies appropriées à cette fin.

Au lieu de nous borner à spéculer sur l'évolution du pouvoir de marché (moyennant des
hypothèses trop restrictives) ou à vouloir expliquer ce pouvoir par un seul paramètre, nous
devons essayer d'embrasser toutes les composantes de ce phénomène, d'analyser leurs
interactions et la matrice de ces interactions: ce sera l'objet de notre modèle.
PARTIE II: Modèle d'Analyse (8)
Notre fonction objective étant définie (maximiser les parts de marché sous contrainte de profit
minimal), il s'agit de construire le modèle correspondant, de l'explorer en choisissant des
cheminements significatifs. L'exploration de ces cheminements nous permettra de saisir les
contours et les effets des manœuvres envisagées sur les différentes variables décisionnelles,
ce qui facilitera l'examen et le choix des stratégies.

I/ Construction du modèle
Nous distinguerons les quatre étapes suivantes:
– l'identification et la symbolisation des variables
– la distinction et la classification des variables selon des caractéristiques à définir
– la mise en évidence des relations binaires et de leur nature à travers la matrice d'influence
– enfin, l'expression de ces relations par un schéma de convergence.
Étape I: Identification – Définition et Symbolisation des variables.
PMk signifie la part de marché détenue par l'Entreprise pour le produit k (en taux)
CAk signifie les ventes réalisées par l'Entreprise sur les différents marchés du produit k
Qvk signifie les quantités vendues et produites: on suppose que les demandes sont toujours
satisfaites et que l'Entreprise n'accumule pas de stocks
pk prix de vente pratique par l'Entreprise: nous faisons abstraction des réglementations de
prix.
|Mk| marché réel du produit k: c'est le « marché de la profession » il est égal à Cak + CA'k
CA'k représente les ventes des concurrents.
|Mk| représente le marché des non consommateurs relatifs: il intègre une partie de la demande
relative aux produits de substitution (par rapport à k) et qu'on peut attirer sur notre marché en
manœuvrant les variables décisionnelles affectant l'élasticité croisée de cette demande; et les
autres non consommateurs relatifs, qui faute de publicité, ne connaissent pas le produit k ou
ne sont pas suffisamment motivés à l'acheter.
Dk Demande réelle pour notre produit
Ck notre capacité de production
I la capacité totale d'Investissement. Elle représente la contrainte de financement et est
ventilée en:
Ik: les investissements de production
Iw: les investissements discrétionnaires qui augmentent les marges de manoeuvres de
la direction et lui permettent d'accentuer leur pouvoir
R: correspond au budget de recherche
mk c'est la marge unitaire estimée nécessaire et suffisante:
– nécessaire pour permettre la rémunération indispensable des capitaux et dégager un
surplus d'intervention
– suffisante pour maintenir l'équilibre financier tout en attirant la Demande.

Af autofinancement qui dépend de la politique d'Amortissement A et, également, de la
capacité bénéficiaire B compte tenu de la politique de rétention f
fe capacité d'emprunts
pk prix de revient (considéré comme donnée)
| θ| k désigne la qualité relative du produit (variable vectorielle)
| Ω| k originalité du produit par rapport à la concurrence et aux produits de substitution
ψ k la différenciation de notre produit
Uk l'utilitépropre à ce produit k
Υ les différentes inovations que l'Entreprise secrète et qui ne portent pas uniquement sur le
produit
| θi| qualité de l'équipement
| θw | qualité du personnel; on peut citer deux qualités:
– θwc: compétence, formation
– θwm: motivation, identification
| Λ| image et prestige de l'Entreprise
| ϕ | importance et qualité du réseau et circuit de distribution
| υ | services rendus à la clientèle: service après vente, livraison rapide...
λ productivité des facteurs
Ep Elasticité prix de la demande
Ec Elasticité croisée de la demande
| Li | pression de la concurrence (variable vectorielle fondamentale) elle dépend de
| SO | structure de l'Offre (degré concurrentiel)
| SD | structure de la Demande (importance et taille de la clientèle)
| Π | budgets publicitaires
| Π | K publicité et promotion du produit k (qualité – importance)
p'k prix des concurrents
D'k Demande satisfaite par les concurrents (en unité de production)
| 0 | organisation et structures

s solvabilité et autonomie (contrainte).
REMARQUES
– Les effets des variations de stocks sont négligés: autrement dit, il est supposé que les
quantités produites correspondent exactement aux quantités demandées (la Demande est la
variable active fondamentale en conséquence).
– La marge unitaire (mk) est fixée compte tenu des contraintes perçues par les
décideurs (arbitrage entre différentes contraintes de survie et d'efficacité) et du degré de
liberté dont disposent ceux-ci pour mettre en œuvre leur politique (relations de pouvoir).
– Nous supposons également qu'il n'y a aucune contrainte d'imput (Fournisseur).
– La pression concurrentielle est une variable vectorielle à composantes multiples
(|Li|). Elle s'exerce principalement par le prix pratiqué, on notera Li (p') et se manifeste par le
niveau de demande satisfaite, on notera Li (D'). Il convient toutefois de noter que la
concurrence dispose d'un nombre aussi important de paramètres stratégiques.
– Il est utile de donner une quantification (parfois subjective) aux variables
qualitatives, par exemple: on pourra noter:
- 2 une qualité très mauvaise, - 1 mauvaise, 0 passable, + 1 bonne, + 2 très bonne.
Étape 2: Typologie des variables
Les variables retenues sont:
– soit des variables résultantes ou des données qui échappent aux manœuvres de
l'Entreprise.
– soit des variables motrices: parmi celles-ci, on distinguera celles qui sont
directement manœuvrables (variables de décision et celles qui ne sont que partiellement
contrôlables mais qui sont susceptibles d'être influencées (variables d'influence).
REMARQUES
Le caractère manœuvrable d'une variable n'est pas indépendant de l'horizon temporel
considéré: il en résulte que, pour une Entreprise qui raisonne sur un horizon opératoire de
court terme, une « variable de décision », de moyen ou long terme, sera considérée comme
variable partiellement exogène (= variable d'influence) ou totalement exogène (= contrainte
ou donnée).
Le modèle que nous proposons porte sur un horizon stratégique de long terme.
(cf.: typologie des variables page suivante).

TAB. II5: Typologie des variables
Type de variable Caractéristique
Dénomination et Symbolisation Résultante
Décision
Motrice
Influence Mixte QuantitativeQualitative
PMK part de marché X (X) X
Cak ventes X X
Quk quantités produites et vendues X X
pk prix de vente X X
Mk marché réel du produit k X (X) X
Dk demande réelle pour notre produit X X
Ck capacité production X X
Ik investissement de production X X
Iw invest t discussion res et de pouvoir X X
R budget de recherche X X
mk marge unitaire X X
Af autofinancement X (X) X
Fe financement externe X X
B capacité bénéficiaire (X) X X
pk prix de revient unitaire X (X) X
|θ|k qualité relative du produit X X
|Ω|k originalité relative X X
k différenciation du produit X (X) (X)
Uk utilité intrinsèque du produit X (X) (X)
|Υ| innovations X (X) (X)
|θi| qualité de l'équipement X (X) (X)
|θw| qualité du personnel X (X) X
|Λ| image et prestige X X
|ϕ| réseau – circuits de distribution X (X) (X)
|υ| services rendus aux clients X (X) (X)
λ productivité des facteurs X X
Ep élasticité prix X X
Ec élasticité croisée X X
|Li| pression de la concurrence X (X) (X)
|η| politiques publicitaires X X
|η|k publicité-promotion de k X X
p'k prix concurrent (X) X X
D'k demande satisfaite par concurents (X) X X
CA'k vente des concurrents (X) X X
|Mk| Impt ce marché des non cons ts relatifs X X
|0| organisation - structures X X
|SO| structure de l'offre (X) X (X) (X)
|SD| structure de la demande X (X) (X)
s solvabilité - autonomie X X
δ politique rétention X (X) (X)
|Λ| politiques d'Amortissement X (X) (X)
I capacité totale d'Investissement X X
(X) est utilisé quand la variable ne possède que partiellement le type ou la caractéristique.
X signifie que le type ou la caractéristique sont dominants.

Etape 3: Matrice des interactions
Cette matrice reprend toutes les variables y compris la fonction-objectif en lignes et en
colonnes: c'est donc une matrice carrée qui représente les différentes liaisons binaires entre
les variables actives (en colonnes) et les variables influencées (en lignes).
Le nombre théorique de relation est:
– au maximum de n 2 - n (une variable ne pouvant pas s'auto influencer, on élimine les
relations en diagonale).
– au minimum de n - 1 (condition de connexité) donc le nombre de relations réelles r
est:
Dans notre modèle r = 145
Pour déterminer la complexité du modèle, il suffit de calculer le coefficient:
On répartira ces différentes liaisons en trois catégories:
– relation de condition représentée par le symbole: •
– relation de conséquence représentée par le symbole: +
– relation de décision représentée par le symbole: ⊕
La nature de ces relations a déjà été définie (cf. 1 re partie page 74).
REMARQUES
Il est aisé, et parfois utile, d'extraire de la matrice de base des sous-matrices correspondant à
des sous-modèles:
– sous modèles de production
par exemple: – sous modèles de ventes
– sous modèles d'Investissement-Financement...
Etape 4: Traduction en graphe des liaisons dominantes
Ce graphe ne reprend que les variables fondamentales; il permet de distinguer les variables
| θ | k

– de décision ex: qualités du produit
– de contrainte ex: utilité du produit
– d'influence ex: le chiffre d'affaires CAk
la nature des liaisons est symbolisée
. Relation de condition
. Relation de conséquence
. Relation de décision
uk
REMARQUES
Il est aisé de distinguer globalement un modèle exprimant l'équilibre Investissement –
Financement (à droite) et un modèle intégrant les paramètres de l'action commerciale (à
gauche).
Il est également possible de reconstituer d'autres sous-modèles ou d'autres sous-politiques en
intégrant certaines autres variables de la matrice et/ou en décomposant certaines variables
agrégées.
En partant de la fonction-objectif, il est facile d'identifier les variables en fonction de l'ordre
de leur influence sur la fonction-objectif (influence de 1 er , de 2 e , de 3 e ordre...) et d'exprimer
les paramètres de chacune de ces variables.
On a donc:
PMk = f1 (CAk, Mk)
CAk = f2 (Quk, pk)
Quk = f3 (Ck, Dk)

Nous arrivons ainsi aux fonctions fondamentales du modèle:
f4 exprime les divers paramètres qui influencent pk elle-même variable décisionnelle. Dk est
de son côté une variable d'influence décisionnelle dépendant de 11 variables dont la plupart
sont décisionnelles: c'est à partir des variables décisionnelles que nous proposons d'explorer
le modèle.
(cf. schéma de convergence.
B/ Exploration du modèle:
1 Analyse quantitative de l'action stratégique.
A partir des schémas précédents, nous pouvons extraire un certain nombre de diagrammes
représentant des cheminements significatifs: le choix du cheminement découle du choix de la
variable de décision. Il existe autant de cheminement que de variables décisionnelles: notre
but n'est pas d'explorer l'ensemble de ces cheminements et encore moins l'ensemble des
relations binaires du modèle, mais d'illustrer au moyen de quelques diagrammes simples
l'importance et l'utilité de la méthodologie adoptée pour l'approche stratégique. Avant de
définir les cheminements décisionnels, il convient de classer les variables de décision, compte
tenu du délai requis pour les manœuvrer:
variables motrices manœuvrables à court terme
→ (*) pk: prix de vente
→ * | θk |: qualités du produit
→ * v: services-clients
→ * k: publicité et promotion
→ * k: différenciation du produit
variables motrices manœuvrables à moyen ou long terme
→ * | ϕ |: réseau et circuit de distribution
→ * | Ωk |: originalité du produit
→ * | θw |: qualités du personnel
→ * | θi |: qualités de l'équipement
→ * Ck: Capacité de production (via Ik et λ)
→ * | γ |: innovations (via R et | θw |)
→ * | ο |: Organisation – structures
→ (*) variables décisionnelles retenues pour l'étude des cheminements.

La stratégie de l'Entreprise consistera, donc à modifier à son avantage "l'équilibre" du marché
donc les relations de pouvoir de l'Entreprise par rapport à son environnement, par le choix
judicieux d'un paramètre ou d'une combinaison de paramètres décisionnels; mais le choix de
variables décisionnelles suppose la connaissance préalable des diverses interactions
multiplicatives et d'oppositions impliquées par ce choix et l'évaluation des effets inductifs
qu'il convient de saisir au niveau de la fonction objectif.
1 – Cheminements décisionnels et relations binaires
a. Le prix comme variable décisionnelle.
. diagramme - prix (Fig. II 13)
En ne retenant que les relations décisionnelles on peut étudier les déterminants du prix.
. étude de certaines relations binaires:
– prix et pression concurrentielle: cette relation fonctionnelle peut se schématiser
comme suit:

d'où l'expression
pk + m est le prix de vente estimé minimum par le décideur
k est un coefficient positif
REMARQUE
La pression concurrentielle doit être exprimée par un indice numérique global défini
subjectivement (*) compte tenu de ses multiples composantes (p'k, D'k,...)
– prix et élasticité de la Demande:
l'élasticité de la Demande est une variable d'influence donc susceptible d'être modifiée
indirectement par nos politiques publicitaires (ΣΠ k), les qualités du produit | θ k |, sa
différenciation ψκ ...
Ces diverses manœuvres améliorant l'élasticité dans le sens de la rigidité de la Demande,
augmente la marge de manœuvre sur le prix dans le sens de la hausse sans pour autant
accentuer la pression de la concurrence. Il est donc logique d'établir une relation du type
suivant:
où b est la valeur du prix unitaire
Ep est l'élasticité (Ep < 0)
α est un coefficient compris entre 0 et 1
(cf.: Wanty et Federwisch)
– il est également facile d'établir les liaisons fonctionnelles du prix avec les autres
variables qualitatives en donnant à celles-ci une quantification ordinale.

. La politique publicitaire comme paramètre de décision.
. les relations binaires
– la politique publicitaire vise à augmenter la demande pour notre produit (le schéma
est convergent vers Dk) en agissant sur le marché potentiel: celui-ci correspond au marché
des non consommateurs relatifs (qui ne sont pas informés ou suffisamment motivés) et au
marché concurrent au sens large (consommateurs du produit k s'adressant aux concurrents, et
consommateurs de produits concurrents à k produits de substitution). Elle vise en même
temps à améliorer l'image de marque donc l'élasticité directe de Dk.
- la politique publicitaire permet également de diminuer la pression de la concurrence comme
on peut le voir:

A partir d'un certain seuil (∑π k) il est inutile d'augmenter l'effort publicitaire (fig. II
15); la pression de la concurrence restant invariable (fig. II 16), il convient dès lors de
changer de politique en agissant sur les paramètres les moins saturés.
Ces quelques relations n'ont pour but que de donner des exemples de liaisons qu'il faut
explorer: l'exploration exhaustive doit procéder à l'examen de toutes les relations des
diagrammes afin de saisir, compte tenu de la variable décisionnelle choisie et de l'intensité
retenue pour cette décision les effets de propagation dans le processus.
2 – Les effets induits au niveau de la fonction – objectif, par la décision
L'action sur une variable décisionnelle doit logiquement viser à améliorer notre
objectif, s'il existait une relation de dépendance rigide et directe entre le paramètre et
l'objectif, il serait facile de fixer la valeur requise pour celui-là pour atteindre celui-ci. Mais
l'interférence d'autres paramètres non manœuvrables susceptibles d'exercer des distorsions
dans le processus, oblige le décideur à élucider les divers effets de feed-back et d'interaction.
Pour cela, il est utile de repérer les boucles dominant le processus.
Une boucle est un graphe connexe et fermé dont le nombre de liaisons correspond au
nombre de variables: le nombre de liaisons détermine le degré de la boucle.
L'algorithme de repérage des boucles tel qu'il est exposé par J. Wanty consiste à
associer au graphe retenu une matrice A1 mettant en évidence l'existence (+1) ou l'absence
des relations binaires (o).
En calculant la matrice (A1) 2 , nous pouvons repérer les boucles de degré 2 chaque
fois qu'on a +1 dans la diagonale.
On réduit ensuite à 0 la diagonale principale soit (A1) 2 la matrice résultante; on
calcule (A1) 2 (A1) pour repérer les boucles d'ordre 3 etc...
Examinons la sensibilité des parts de marché par rapport à nos deux paramètres choisis
(pk et Π k).

. les effets – prix
Rappelons encore les relations part de marché – probabilités de transition: nous savons
en effet que
Mt = Mt-1 [α]
Mt: vecteur par de marché à l'instant t
[α]: matrice de transition
Il en résulte que si la firme j est confrontée aux concurrents i (i = 1... n) la part de marché de j
s'écrit
La variation relative de la part de marché de j entre t-1 et t sera alors de
. Cette variation sera d'autant plus élevée que:
L'exploitation des boucles et l'étude de leurs agencements nécessitent des moyens
informatiques; elles permettent d'évaluer les effets induits au niveau d'une fonction-objectif
par la décision ou la combinaison de décisions, elles permettent également de faire des
hypothèses sur les variables exogènes et d'étudier l'incidence de chaque hypothèse sur les
résultats des manœuvres retenues.

Cette démarche nous permettra en définitive d'établir une liaison fonctionnelle entre
chaque variable décisionnelle et la fonction-objectif du type
PMk = fl (pk)
L'action stratégique ne portera pas, évidemment sur un seul paramètre décisionnel:
souvent, il s'avère que la manœuvre sur une variable de décision se heurte à des limites qui
peuvent être:
– d'ordre réglementaire par exemple: une hausse exagérée du prix est généralement
interdite
– d'ordre interne: la baisse du prix même si elle diminue la pression de la concurrence
ne doit pas compromettre l'équilibre des flux
– enfin, il arrive que le processus cumulatif des manœuvres portant sur une même
variable arrive à saturation: il en est ainsi si le résultat marginal de la manœuvre est inférieur
au coût marginal de celle-ci.
Autrement dit, pour les diverses variables de décision l'optimum de manœuvre est
atteint quand:
On comprend dès lors l'importance des études de sensibilité: fonction objectif –
paramètres de décision.
. Les avantages marginaux acquis sont également fonction de l'importance de la position
occupée par chaque concurrent par rapport à celle que nous occupions initialement mit - 1∀i
mjt - 1
. A Long Terme, les P.M. respectives sont indépendantes de celles occupées initialement:
puisque celles-là sont données directement par la matrice stationnaire [α] n : il en résulte qu'à
l'instant n:
Nous voyons ainsi que la part de marché dépend largement (à C.T.) sinon
exclusivement (à L.T) du niveau des coefficients de transition. Il est évident que lorsque le
prix moyen pratiqué par j (pj) augmente par rapport à celui pratiqué par les concurrents (pi),
les probabilités de transition jj et ij diminueront:
les concurrents tendront à constituer un état absorbant tel:

On pourra donc écrire
β étant la pente de la droite des parts de marché (fonction du prix relatif). L'élasticité-prix
s'écrit
A long terme on peut appeler cette élasticité
Les études empiriques de L.G. TELSER (9) ont porté précisément sur la quantification de η et
η.
Il en ressort que:
– le niveau du prix relatif exerce incontestablement des effets sur la part de marché (Fig. II
17)
– que ces effets sont variables selon le produit étudié: cela résulte à notre avis du degré de
substitution ou, plus précisément, de la pression des produits de substitution. Aux effets
dus à l'élasticité directe de la demande s'ajoutent donc les effets imputables à l'élasticité
croisée de cette demande.
– l'élasticité à long terme est dans tous les cas sensiblement importante eu égard à l'élasticité
à C.T. (en valeur absolue): donc (tableau II 7).

Des résultats aussi significative ont été trouvés pour d'autres produits, ex.: jus d'orange:
Entreprises η η
A 2,00 4,21
B 1,78 8,61
C 2,49 4,67
D 3,11 5,41
E 3,35 7,18
F 3,23 4,21
TAB. II 7: Elasticités prix
d'après Lester
D'après les calculs de Telser, la corrélation multiple est particulièrement significative pour le
jus d'orange (le coefficient variant entre 0,74 et 0,99).

. Les effets publicitaires
La politique publicitaire exerce deux effets:
– elle permet, en tant que vecteur d'informations, d'élargir le marché réel donc de déplacer
la courbe de demande vers la droite.
– elle peut également permettre d'améliorer l'image d'un produit (ou d'une firme) donc
l'élasticité de la demande, la pente de celle-ci devenant plus rigide.
La combinaison de ces deux effets augmente le degré de liberté de manoeuvre de
l'Entreprise donc sa capacité concurrentielle: l'Entreprise pourra déployer cette aptitude dans
deux sens:
– maintenir le prix et accaparer une forte demande ce maintien de prix sera possible, si les
frais unitaires de publicité sont couverts (à long terme) par la baisse des autres
composantes du coût grâce, par exemple, à des économies d'échelle (la production ayant
sensiblement augmenté): ce qui se traduit graphiquement par l'aplatissement de la courbe
du coût unitaire
– augmenter le prix sans pour autant diminuer sa part de marché donc augmenter ses
recettes totales.
En pratique, on tend à combiner les deux décisions (légère hausse des prix grâce à la
différenciation relative du produit, et amélioration de la part de marché).
Comme pour les prix relatifs, Telser a quantifié l'incidence de la publicité sur les P.M (10). Il
établit une équation du type (11).

L'application de TELSER portait sur le marché des tabacs pour la période 1929 - 1939 elle
montra que dans la matrice de transition correspondante, les coefficients de la diagonale
principale (les α ii) sont particulièrement élevés, ce qui témoigne de la fidélité de la demande
à sa marque et constitue une barrière particulièrement efficace à l'entrée de nouveaux
concurrents sur le marché.
Les valeurs trouvées pour η' sont:
0,09 pour Camel
0,13 pour Lucky - strike
0,04 pour Chesterfield
La méthodologie ci-dessus adoptée permet ainsi de repérer les variables motrices qui
interviennent directement ou indirectement dans le problème considéré, d'identifier les
paramètres selon leur nature (décisionnels) enfin de saisir les interdépendances (relation de
condition, de conséquence ou de décision) entre les différentes variables, le décideur pourra
ainsi cerner les cheminements correspondant à chaque type de décision. Une telle démarche
supportées par le système d'information adéquat permet incontestablement d'améliorer la
rationalité de la décision.
Paragraphe 2: Analyse qualitative de stratégies
L'exploration "physique" du modèle, nous devons le préciser, répondait au souci
d'établir des relations quantitatives objectives entre les paramètres décisionnels et la fonctionobjectif:
elle permet d'identifier les stratégies, ou les politiques, en fonction des combinaisons
des variables décisionnelles retenues.
Cette étape dont on reconnaîtra le caractère fondamental, suppose, acquises ou
disponibles, les informations statistiques nécessaires et possible l'exploitation intelligente de
ces informations. Elle prépare ainsi la prise de décision et le choix stratégique.
Le choix de la stratégie, donc des variables de décisions, dépend à notre sens de trois
paramètres:
– la marge de manœuvre théorique possible sur les diverses variables de décision ou le
slack organisationnel.
– la fonction d'utilité et le pouvoir du décideur: ce paramètre introduit les variables de
comportement du décideur: sa propension à assumer le risque, sa capacité organisationnelle,
ses motivations...
nous pouvons représenter les 2 relations par les fonctions:
x = f2(y) (relation décisionnelle)
y = h1(x) (relation de conséquence)
Donnons à x la valeur x1, y prendra la valeur y1 ce qui nous amène à prendre une nouvelle
décision x2 qui engendrera
Y2.…………………………………………………………………...
Un tel processus de feed-back peut évoluer de deux manières:
– évolution vers la stabilité; ceci est possible si le produit des arcs est = -1.

Un arc (x.y) sera noté + 1 si y varie dans le même sens que x. Il sera noté _ 1 dans le cas
contraire: si le produit des arcs est négatif, la boucle est appelée autocorrectrice ou stable.
+1.
– instabilité: une boucle est instable ou auto-implificatrice si le produit des arcs est =
Ces deux situations correspondent à deux types de stratégies:
a. Stratégie d'équilibre ou recherche de la stabilité des boucles: cette stratégie permet
d'éviter les conflits prolongés qui pourraient épuiser le potentiel de combat du joueur.
Graphiquement, l'équilibre sera représenté comme suit:
–enfin, le comportement attendu de la concurrence ou d'une façon générale la réaction
de l'environnement.
Celui-ci est de nature à introduire l'incertitude au niveau des résultats escomptés donc au
niveau de la décision:
Repérage des stratégies conflictuelles à travers les boucles du graphe.
Considérons une boucle d'ordre 2 où x représente la variable décisionnelle, y étant exogène.
Fig. II19: Exemple de boucle stable.
Nous constatons qu'une augmentation du prix (po → pl) engendre une forte pression de la
concurrence (Lo → L1) et nous contraint à une succession de décisions jusqu'à l'équilibre (^p,
^L). A ce niveau, le prix est estimé convenable (^p > po), et la pression des concurrents
supportable (^L < L1).
Dans le cas de stabilité, la "valeur du jeu" est représentée par un ou plusieurs couples de
valeurs!

. Stratégie de rupture ou recherche de l'instabilité des boucles: Comme nous l'avons
déjà signalé, le choix stratégique est fondé sur la recherche des paramètres non saturés et la
sélection de ceux-ci en fonction des effets qu'ils induisent au niveau de l'objectif.
Or, l'instabilité des boucles engendre la saturation des paramètres: cette stratégie qu'on
appellera "stratégie de saturation" sera donc préconisée si le slack organisationnel est à notre
avantage (comme nous le préciserons).
La stratégie de saturation peut être identifiée au moyen de l'une des deux boucles instables
suivantes:
– boucle progressive instable: c'est le cas où tous les arcs sont notés +1: exemple:
compétition au niveau de la qualité du produit, au niveau de la publicité...: dans cette
situation, en l'absence de toute négociation, la compétition entraîne la saturation du joueur qui
a un slack relativement faible.

Nous voyons que le paramètre publicité est saturé pour le concurrent au bout du 4e saut.
L'initiative appartient à celui qui dispose d'un slack opérationnel fort en l'occurrence,
l'Entreprise E cherchera à déstabiliser l'équilibre du marché une fois qu'elle aura pris
conscience et évalué ses potentialités et celles des concurrents.
Si le processus compétitif n'est pas arrêté par la négociation, le paramètre (de la concurrence)
sera saturé et E disposera de réserves en slack (r Π).
Ainsi, pendant que le concurrent utilisera un autre paramètre de substitution (originalité,
qualité, prix...), l'Entreprise E dispose toujours de Π comme paramètre stratégique.
– boucle régressive instable: ex. concurrence par les prix
– supposons qu'en to le marché soit partagé de façon égalitaire entre E' et E et que le
concurrent (E') bénéficie d'un avantage relatif quant au prix . En revanche,
supposons que la courbe du coût total unitaire de E' soit plus élevée que pour E (p'/p 1).
– considérons, par ailleurs, que E a utilisé une partie de ses réserves en slack
publicitaire (τΠ) à améliorer son image de marque donc l'élasticité de la demande pour son
produit; en d'autre termes pour qu'E' conserve la moitié du marché, il lui faut répliquer à toute
offensive ∆p de E par une variation ∆p' beaucoup plus importante ∆p/∆p≤α (α

Conclusion: Nous avons pu observer que la recherche de la stabilité ou de l'instabilité des
boucles traduit des options stratégiques basées sur le pouvoir du joueur:
celui-ci, conscient de ses forces potentielles cherchera à ouvrir une boucle autorégulatrice par
l'introduction de nouvelles variables donc, de nouveaux arcs propres à provoquer
l'amplification du processus. A l'inverse, un joueur conservateur qui redoute les résultats d'un
processus instable introduira des variables stabilisantes ou tout simplement arrêtera le
processus, en refusant de répondre (donc de prendre une nouvelle décision). Cette attitude de
"non jeu" qui l'oblige à céder une part de marché, lui permet toutefois de ne pas dévoiler ses
stratégies: le caractère impondérable de ses répliques restera pour lui une source précieuse de
pouvoir et restera déterminant au niveau de la valeur du jeu: la théorie des jeux qui souffre
toujours d'importantes lacunes, permet cependant de lier la valeur du jeu au caractère aléatoire
de la stratégie: elle introduit de ce fait, bien que de façon incidente seulement, le processus
d'information comme paramètre du pouvoir.
Dans le modèle de Baumol, ^Qr correspond au niveau optimal de production, niveau qui
permet de maximiser la recette totale avec un profit qui n'est pas maximum, mais, qui est
estimé satisfaisant par les dirigeants. L'objectif de maximisation de profit se situe à ^Hp et
correspond à un niveau d'activité ^Qp inférieur à ^Qr.

BIBLIOGRAPHIE
1) Marris. R. "l'Entreprise capitaliste moderne" Dunod 1971.
2) Baumol. W: "Business behavior value and growth" New york 1959.
3) Meguire J.W, Chire J. SY and Elbinj. A.O: "Executive incomes sales and profit"
American Economic Review 1954 pp. 753.
4) pour des éléments des chaînes de Markov voir exemple Gordon et berge "théorie des
Graphes" Dunod.
5) B. Roy: "Algèbre moderne et théorie des graphes".
6) J. Klein: "la prévision de la demande à la firme par l'étude des parts de marché au
secteur" thèse de doctorat 17 Octobre 1969 PARIS
7) shubik. M "strategy and Market structure" N.Y Wiley 1959.
8) la méthodologie que nous utilisons a été developpée par la SORCA en 1965 et fait
l'objet d'un séminaire à paris Dauphine animé par J. WANTY.
Le lecteur pourra consulter à ce sujet le livre de J. WANTY et Federwich:
"Modèles globaux d'économie d'Entreprise". DUNOD
9) Lester. G. TELSER "THE demand for branded goods as estimated from consumer
data" the Review of économics and statistics" August 1962.
10) the Review of "Advertising and Cigarettes" Journal of political economy Octobre
1962.
11) J. Klein "les fluctuations des parts de marché de l'entreprise" Dunod 1970 p. 60.

INTRODUCTION
POUR UNE NOUVELLE CONCEPTION
DU SYSTEME D'INFORMATION BUDGÉTAIRE
Par: Abdelghani BENDRIOUCH *
La comptabilité budgétaire représente la dernière étape adaptative du Système
d'Information Comptable aux développements des besoins d'informations financières dans
l'entreprise. Etant une émanation du Système d'Information Comptable (SIC), la comptabilité
budgétaire est généralement élaborée suivant les techniques et les principes de la comptabilité
générale.
Or, par nature, la technique de la comptabilité générale, par ailleurs bien adaptée aux
objectifs de celle-ci, présente un certain nombre de caractéristiques peu compatibles avec le
Système Budgétaire:
– elle constate les opérations effectuées et, pour l'essentiel, régularisées. Ses analyses
sont descriptives, statiques, détaillées et fragmentaires.
– elle repose sur une exigence d'exactitude qui a pour corollaire de retarder notablement
la publication des données.
– les concepts qu'elle permet de calculer sont économiquement peu significatifs
pour les décisions de gestion.
Il est donc essentiel que la comptabilité budgétaire, tout en continuant à s'alimenter en
informations de base dans les comptabilités générale et analytique, adopte des techniques
complémentaires d'analyse et de prévision, mieux adaptées à ses objectifs.
1°) LE SIB: DEFINITION
Dans cet essai de définition, nous aurons à distinguer entre:
– donnée et information
– information et Système d'Information (SI)
– Système d'Information et Système d'Information de Gestion (SIG)
– Système d'Information de Gestion et Système d'Information Budgétaire
(SIB)
Nous aurons ainsi défini et situé, de manière progressive, et complète, le concept de SIB.
a/ Donnée et information
Elle peut revêtir plusieurs formes: expression, caractère, ensemble de caractères
numériques, alphanumériques ou quelconques.
Une donnée sert à fabriquer de l'information.
* Enseignant à l'ISCAE.

Une information est une donnée ou un ensemble de données dotées d'une signification.
C'est l'attribut signification qui distingue une donnée d'une information.
Mais une information n'a pas une signification unique et figée. Une même information peut
avoir des significations différentes pour différents utilisateurs.
Ceci nous amène à lever une deuxième confusion qui a trait aux deux sens donnés au mot
information:
Donnée et information sont deux concepts distincts qu'il nous appartiendra de ne pas
confondre comme il est souvent d'usage dans le langage commun.
Une donnée est un fait brut isolé et sans signification, se rapportant à la mesure ou à
l'identification d'un être vivant, d'un objet, d'un événement, etc.
– un sens vulgaire: action de donner des nouvelles, des renseignements.
– un sens cybernétique: élément de connaissance relatif à un sujet plus ou
moins connu en vue d'une décision ou d'une action.
Un décideur doit savoir donc faire la distinction entre donnée et information, de même qu'il
doit distinguer entre une information banale (renseignement) et une information qui permet de
prendre une décision.
A titre d'exemple:
– l'expression suivante: "le cash flow brut = 754 000 F." est une donnée.
– Cette même expression formulée comme suit: "le cash flow brut de la
société pour le mois prochain sera de 754 000 F." devient une information, pour le
décideur, et un renseignement pour un employé par exemple.
b/ Information et Système d'Information (SI)
Le rôle de toute information est de fournir les connaissances nécessaires à l'exercice d'une
activité ou à la prise d'une décision.
Pour que l'information puisse jouer ce rôle avec efficacité, elle doit avoir les qualités
suivantes:
. fiabilité
. clareté, simplicité,
. adaptabilité à l'objectif, flexibilité
. accessibilité: vitesse de circulation, facilité d'accès.
Pour cela une vue globale du flux d'information entre les différents pôles utilisateurs de
l'entreprise s'impose. Aidés par l'expansion de l'informatique, on dût alors faire appel tout
naturellement à la théorie des systèmes (1) .
Information plus système, cela donne Système d'Information. L'emploi de ce concept est
devenu d'usage dans les domaines les plus variés des organisations. Par exemple, on rencontre
souvent: Système, ou sous-système d'information tout court; de même que l'on peut rencontrer
de manière un peu plus précise les appellations suivantes: Système d'Information de Gestion
(1) "Analyse modulaire des systèmes de gestion" édition Hommes et Techniques – J. MELESE

(traduction de Management Information System MIS), Système d'Information comptable,
Système d'Information financier, etc.
Le contenu et la signification de ces concepts diffèrent suivant les concepteurs et les
utilisateurs. Parfois, ces derniers sont incapables de vous préciser le contenu et le sens de la
notion de système d'information, qu'ils emploient pourtant volontiers dans leur langage.
D'une manière générale, on peut définir un système d'information comme étant un ensemble
organisé de données et de moyens informatiques et humains avec pour tâches d'enregistrer,
stocker, traiter, faire circuler et communiquer l'information, soit pour des fins de simples
renseignements soit pour des fins de décisions. Son élément essentiel est le centre de décision.
(voir schéma ci-après)
c/ Système d'Information et Système d'Information de Gestion (SIG)
Le concept de SIG, comme celui de SI tout court, est une émanation des ordinateurs de 3e
génération.
C'est un concept de gestion permettant aux responsables d'une organisation d'interroger, à
n'importe quel moment sur écrans cathodiques de bureau, un ordinateur contenant les
éléments essentiels nécessaires aux prises de décision.
Le SIG est donc un sous-ensemble du SI de l'organisation avec pour rôles d'enregistrer,
emmagasiner, traiter, recouvrer et visualiser l'information pour des fins de décisions d'ordre
stratégique, tactique ou opérationnelle (voir schéma en fin de paragraphe).
Pour plus de détail sur ce concept, on peut consulter l'ouvrage de JL. LEMOINE "Les SI aux
fins de gestion"

d/ SIG et Système d'Information Budgétaire (SIB)
Le SIG que nous venons de définir comprend donc, compte tenu du rôle qui lui est assigné
trois sous-systèmes.
– sous-système opérationnel, ou encore le Système d'information de la
Production: contrôle et suivi de l'activité.
– sous-système de décision tactique, ou SI de la fonction management
CT.
– Sous-système de décision stratégique ou SI de la fonction de
management MT & LT.
Le Système d'Information de production est le domaine des données précises: c'est celui de la
facturation, de la paye, des journaux et des livres de la Comptabilité générale, etc...
Le Système d'Information de management est au contraire le domaine des données
rapidement disponibles, claires et significatives. C'est l'univers des pourcentages et des
graphiques plutôt que celui des nombres exacts au centime près.
Ici on préfère une information approximative et suffisamment significative, si possible dans la
journée même, à une information précise avec trois ou quatre mois de retard.
C'est dans le système d'information de management et plus précisément dans le sous-système
de décision tactique que trouve tout naturellement sa place, le Système d'information
Budgétaire.
Pour mieux saisir le concept de SIB, nous pouvons en énoncer les caractéristiques suivantes:
– son élément essentiel sera la base commune de donnée (GRCD) (2) qu'il utilisera
concurremment avec les autres sous-systèmes. Il participera de manière active à
l'entretien de cette BCD par la recherche systématique de données internes et externes
pouvant être intégrées dans les prévisions et le contrôle budgétaires. Le principal
fournisseur des données de la BCD sera incontestablement le Système d'Information
de la Production d'où l'intérêt de bien organiser ce dernier.
– Il sera constamment tourné vers le futur et par conséquent, utilisera des analyses et des
techniques appropriées dans le traitement des données.
– Il s'emploiera à l'élaboration des principaux états financiers de l'entre prise et en
assurera l'organisation, le stockage et la communication.
– Il aura également la tâche d'élaborer des softwares (programmes), propres à utiliser les
techniques prévisionnelles retenues. Le SIB devrait donc être informatisé.
(2) M. LARTIGAU: "Banque de données et prévision interne dans l'entreprise" Thèse Dauphine.

Nous verrons un peu plus en détail les principales tâches du SIB dans un paragraphe ultérieur.
2°) POURQUOI UN SYSTEME D'INFORMATION BUDGETAIRE
Nous venons de définir et de situer le système d'Information budgétaire dans le Système
d'Information global de l'organisation.
Ce qu'il faut bien signaler, c'est que dans la pratique, la procédure budgétaire n'a pas de
système d'information propre. Elle doit tout, ou presque, au Système d'information comptable.
Il est en effet nécessaire d'élaborer des programmes pour les applications particulières,
parallèlement à l'utilisation des packages vendus par les constructeurs.

Le concept de SIB que nous proposons est donc nouveau. La question est alors de
savoir si le système d'information comptable (SIC) est en mesure de continuer à assumer de
manière valable les tâches qui incombent normalement au SIB. La réponse à cette question
découle de source pourvu que l'on s'attache à distinguer les objectifs tout à fait différents du
système budgétaire et du système comptable.
– Le Système budgétaire a pour rôle d'orienter et de coordonner les efforts des différents
organes de l'entreprise, en permettant d'engager à temps, les actions correctives qui
s'imposent. C'est donc l'outil de décision tactique par excellence.
– Le Système comptable est tourné vers le passé. Son principal intérêt sur le plan interne
est de permettre le contrôle de la gestion quotidienne de l'entreprise.
Les informations des deux systèmes ne peuvent donc être de même nature. D'où
l'intérêt de séparer les deux systèmes d'information, d'autant plus que certaines considérations
importantes semblent jouer dans ce sens:
* le SIC demeure marqué par les servitudes du traitement manuel de l'information: la
lenteur, un coût élevé et un taux d'erreur difficilement compressible. Il en résulte une
fragmentation des travaux et même des services, ce qui se prête mal à l'intégration de
l'information, et alourdit d'autant le système budgétaire.
* Certaines hypothèses simplificatrices du SIC: prix moyens, prix de revient par
imputations dites rationnelles, sont devenues parfois des dogmes pour le comptable, mais
l'économiste les récuse parce que les informations qu'elles fournissent sont impropres à la
préparation de décisions valables.
* Quand on procède à l'informatisation du système d'information financier de
l'entreprise, ce qui est la tendance de nos jours, on se rend très vite compte qu'on a tout intérêt
à séparer les systèmes décisionnels des systèmes opérationnels.
Le système d'information comptable informatisé répond assez mal aux besoins
d'information des décideurs. Les informations qu'il est susceptible de fournir prennent
naturellement la forme des états classiques habituels de cette informatique: volumineux
"listings" de chiffres souvent superflus, donc peu lisibles, quand il ne s'agit pas, dans le pire
des cas, de "vidages" brut d'un fichier donné.
En isolant les systèmes opérationnels (exemple du Système comptable) ceux-ci
continuent à alimenter la base commune de données tout en se consacrant entièrement à leurs
propres objectifs.
Mais fallait-il vraiment attendre l'avènement de l'informatique pour éprouver le besoin
de séparer les deux systèmes?
Dès les années cinquante J. LE SOURNE écrivait à ce sujet dans "Technique
économique et gestion industrielle".
"Dans toute entreprise, l'utilisation de la comptabilité générale pour les études
économiques pose des problèmes si délicats, qu'il faut très souvent renoncer à utiliser les
chiffres existants et en élaborer de nouveaux. Cette perte de temps peut être partiellement
évitée, lorsque la comptabilité sans cesser de jouer son rôle propre est organisée de manière à
permettre plus facilement les investigations économiques".

3°) LES PRINCIPALES TACHES DU SIB
La proposition de créer un SIB indépendant, nous a été dictée par le repérage d'un
certain nombre de tâches qui sortent du domaine de la gestion de tous les jours.
De plus, les données et les traitements qu'exige le système budgétaire sont
généralement différents de ceux des systèmes opérationnels tels que le système
comptable par exemple.
Le SIB aura plusieurs tâches à remplir parmi lesquelles on peut distinguer:
– la collecte des données
– la construction de modèles mathématiques de prévision à court terme, utilisables au
niveau global de l'entreprise.
– l'utilisation de ces modèles pour la prévision et pour la simulation. Ceci permettra de
choisir des objectifs annuels globaux et donc d'assurer la continuité nécessaire entre
plans et budgets.
– la construction de modèles de prévision, utilisables aux niveaux des sections ou des
départements et reposant sur les objectifs globaux.
. évaluation et entretien permanent de différents modèles.
. organisation, stockage et communication des résultats sous formes d'états
synthétiques aptes à aider le processus de décision.
Reprenons un peu plus en détail ces différentes tâches:
a/ Collecte des données:
C'est la première tâche du SIB, elle nécessite le repérage des sources et la définition
des procédures de saisie des données. Elle suppose un recensement préalable des besoins en
information afin de ne pas s'encombrer de données inutiles et d'éviter les phénomènes de
redondances (double emploi).
Les principales sources d'information du SIB sont de deux ordres:
– les sources internes: la comptabilité générale, la comptabilité analytique, les
statistiques des différents services.
– les sources externes: travaux et statistiques des différents organismes publics et privés
chargés de l'information et de la prévision économique.
Il importe de signaler que les données ainsi recueillies doivent subir un certain nombre
d'opérations avant d'être stockées et utilisées dans les calculs:
– vérification, correction, s'il y a lieu;
– classement, analyse et/ou agrégation suivant le besoin
– présentation sous forme de séries statistiques codifiées faisant figurer la série d'origine
et la série corrigée.
b/ La construction de modèles de prévisions globales:

Outre le travail concernant la collecte et la préparation des données, cette phase
nécessite:
– le repérage de relations entre les différentes variables, ce qui suppose une analyse
préalable du phénomène étudié.
– la détermination de la forme de ces relations, ce qui implique l'utilisation des
techniques statistiques et de l'informatique.
c/ L'utilisation des modèles au niveau global:
Une fois mis au point et testés, ces modèles peuvent être utilisés au niveau global de
l'entreprise à deux fins:
– la prévision: celle-ci est faite à deux horizons, on aura alors de manière rapide et assez
fiable, les principaux états prévisionnels, notamment tous les budgets. On aura du
même coup assuré la continuité nécessaire entre plan et budget.
– la simulation: on pourra choisir, pour différentes hypothèses, et en fonction de critères
prédéfinis, le niveau d'activité optimal.
La construction et l'utilisation de modèles aux niveaux analytiques (section) et au
niveau du très court terme, suivent à peu près la même démarche.
d/ Evaluation et entretien permanent des différents modèles
C'est une des tâches les plus importantes du SIB. Il doit veiller à contrôler la
performance de ses modèles. Ce contrôle de performance doit permettre de conclure si un
modèle doit être amélioré, maintenu ou supprimé.
e/ Stockage, organisation et communication de l'information:
Si le SIB est entièrement automatisé, ce travail revient à tenir à la disposition des
utilisateurs, dans la BCD, des états synthétiques clairs et utiles qu'ils pourront consulter sur
écran cathodique par exemple.
Si le SIB n'est pas automatisé, il s'agira de communiquer aux décideurs ces états
synthétiques de manière systématique ou sur requête.
4°) ELEMENTS A PRENDRE EN COMPTE POUR LA CONCEPTION DU SIB:
Le succès ou l'échec d'un Système d'Information quel qu'il soit, dépend paraît-il des
éléments pris en compte lors de sa conception. Or, ces éléments pris en compte varient
suivant les concepteurs et les organisations. Il est donc difficile de définir des règles précises
en la matière. Néanmoins nous pouvons énoncer quelques règles générales sur lesquelles tout
le monde semble être d'accord. Ces règles seront précisées pour tenir compte du cas
particulier du SIB.
a/ Les besoins des décideurs et des utilisateurs:
La conception d'un SIB doit reposer sur un recensement aussi complet que possible
des besoins d'information. Ces besoins se divisent en deux catégories:
– les besoins internes au système budgétaire: ce sont les informations dont le service a
besoin pour établir les budgets et les états synthétiques prévisionnels.

– les besoins des utilisateurs externes au service: il s'agit principalement des besoins de
la direction. Ces besoins se traduisent sous forme d'états prévisionnels synthétiques:
notamment les différents budgets, les différents plans prévisionnels et les différents
indicateurs destinés à compléter le tableau de bord. Il importe de comprendre les
véritables besoins de ces utilisateurs: veulent-ils beaucoup ou peu d'information, quels
sont les états auxquels ils accordent le plus d'importance?
b/ Le système existant et les variables structurelles:
Le SIB doit s'appuyer sur les caractéristiques du système actuel, en prenant en compte,
l'évolution et les besoins de changement formulé par les dirigeants, la quantité de données à
traiter et les divers traitements à effectuer. Certaines de ces caractéristiques fondamentales du
système actuel par exemple sont: son degré de sophistication, son information, son degré
d'intégration, etc...
Mais la structure actuelle n'est que le reflet de variables organisationnelles parmi
lesquelles on peut distinguer:
– la structure de l'entreprise: suivant qu'elle est hiérarchique, fonctionnelle ou mixte;
– la technologie de l'entreprise, la culture organisationnelle de ses responsables.
– la conception que les responsables ont de leur système budgétaire:
• est-il un simple compte d'exploitation prévisionnel.
• ou un ensemble d'objectifs imposés par la direction.
• ou des objectifs contrats élaborés et discutés avec la direction.
c/ La confrontation coût-utilité:
Il s'agit ici aussi bien d'un problème de prise de conscience que d'optimisation. La
prise de conscience de cet élément peut sembler évidente. Or, il semble bien que les systèmes
d'informations classiques aient fait oublier cette notion de coût-utilité.
En effet, les premiers SI d'une organisation sont les systèmes administratifs "ou de
production" (comptabilité générale, paie, facturation). L'utilité de ces systèmes ne se pose pas.
Elle est infinie. Sans comptabilité générale, l'entreprise meurt, et son patron va en prison. Il
serait absurde de se demander s'il faut produire cette information ou pas. Elle est
indispensable quelle qu'en soit son coût.
Ces systèmes sont un minimum nécessaire pour le fonctionnement de l'entreprise. Audelà
il en existe d'autres, utiles mais pas indispensables. Pour eux, la confrontation coût-utilité
a un sens, c'est le cas du SIB.
Mais si le coût d'un SI peut être connu avec exactitude, son utilité pose de complexes
problèmes d'évaluation. Seul l'utilisateur de l'information peut juger de son utilité. Si c'est lui
qui supporte directement toutes charges de son élaboration, il fait implicitement le rapport
coût/utilité.

Dans notre cas, l'usage et la production de l'information sont déconnectés. Il importe
donc de donner aux utilisateurs, une idée sur le coût de l'information qui leur est fournie et de
s'entretenir avec eux sur l'usage qui est fait de cette information.
Ce n'est que par cette démarche, qui est difficile à mener a priori il est vrai, que l'on
saura si le SIB est viable ou non. Pour plus de détail sur cette question, on pourra consulter
l'article de Y. LASFARGUES paru dans "Direction et Gestion" n° (3 et 4) 1969, "Rentabilité
d'un Système d'Informations".
Pour conclure rien ne saurait remplacer un schéma pour bien montrer le rôle et partant,
la place qu'occupera le SIB dans le Système d'information de l'organisation.
Dans ce schéma, nous n'avons pas fait figurer les moyens matériels (informatique) et
humains qui, bien entendu, interviennent à tous les stades du SIB.

STRATÉGIE ET STRUCTURE
DE LA FIRME MULTINATIONALE (I)
Par M. DRISSI Fadel
L'objet de cette étude était au départ, assez ambitieux. Il s'agissait d'un essai d'analyse
de la stratégie de la firme multinationale à travers les principaux points suivants: formulation
de la politique de l'entreprise, les systèmes de contrôle, la gestion financière, la propriété,
l'organisation et le concept centralisation-décentralisation.
Très vite il a fallu se rendre compte qu'une telle approche ne pouvait donner tous les
résultats qu'on escomptait que si elle partait de l'étude d'un certain nombre de cas.
Le présent article s'appuiera sur l'étude du cas de la "MINNESOTA MINNING AND
MANUFACTURING", plus connue sous le sigle "3M". Groupe très largement diversifié dans
ses activités, il possède aujourd'hui plus de cinquante familles de produits, des abrasifs aux
bandes magnétiques en passant par les produits pour la reprographie, la photographie, etc..., il
se trouve placé pour ses performances financières juste derrière IBM, ESSO, KODAK et ITT,
ce qui a valu au groupe "3M" le surnom de "Monolithic Money Machine".
Nous consacrons cette première partie à l'étude de stratégie de la Firme Multinationale
en espérant avoir l'occasion de revenir plus tard sur l'analyse de la structure d'organisation à
travers notamment les systèmes de prise de décision, de communication, de contrôle, etc...
Il est certain que la distinction que nous introduisons entre problème stratégique et
problème d'organisation, n'est qu'une distinction purement académique permettant notamment
de mieux cerner certains problèmes. En effet, si l'on considère qu'une structure n'est mise en
place que pour mener à bien une stratégie, ce qui n'est malheureusement pas souvent le cas
dans la réalité, et que la notion de stratégie est "contingente", c'est-à-dire qu'elle dépend des
modifications du milieu de l'entreprise, ceci suffit à nous démontrer le lien étroit qui existe
entre stratégie et structure.
D'une façon générale, nous pouvons considérer que toute stratégie multinationale
comporte un triple choix:
– La décision de multinationaliser ses activités,
– Le choix des systèmes d'expansion multinationale. Pour la "3M" exportation vers
certains pays parfois à partir de ses filiales, les prises de participations dans d'autres et
enfin l'implantation directe.
– Le choix des investissements et désinvestissements, ou encore le redéploiement des
ressources des domaines multinationaux, en tenant compte des risques propres au
domaine multinational à savoir les risques politiques, monétaires, économiques et
sociaux.

Aussi quand nous parlons de stratégie nous entendons par là non seulement les choix
stratégiques de la société en tant qu'entreprise multinationale, mais aussi sa stratégie des
"domaines", ou couples produit/marché de l'entreprise, et sa stratégie globale, ou plan
directeur, c'est-à-dire l'ensemble des domaines, des ressources et la mission que l'entreprise se
fixe.
Ainsi on peut dire que les décisions stratégiques sont prises à deux niveaux. Au niveau de
l'entreprise totale, on dira dans notre cas au niveau de l'entreprise multinationale, il faut
opérer des choix fondamentaux de politique générale, élaborer donc un plan stratégique qui
définit les objectifs à long terme de l'entreprise et les domaines généraux dans lesquels
l'entreprise va déployer ses ressources.
Ces choix fondamentaux suscitent alors une stratégie des domaines, c'est-à-dire un
ensemble de décisions visant à donner à l'entreprise un portefeuille de domaines, compatible
avec ses options fondamentales, intégrant trois dimensions fonctionnelles: le marketing, la
finance et la recherche et développement. Autrement dit, c'est la traduction au niveau des
fonctions de l'entreprise, de la stratégie par des politiques: politique de marketing, de
financement, de personnel...
La présente étude a pour ambition d'analyser la stratégie de la Firme Multinationale en
s'appuyant sur le cas "3M" sous ce dernier aspect.
C'est ainsi que nous verrons successivement la stratégie financière et le management
system avant de traiter de la stratégie concurrentielle.
I – LA STRATÉGIE FINANCIERE
1.1 – Considérations générales
Qu'elle soit grande moyenne ou petite, l'entreprise, dite stratégique, a certaines
caractéristiques fondamentales dont:
– elle est décentralisée en ce sens qu'elle a autant de centres de décision qu'elle a de
domaines,
– elle est financièrement centralisée, les centres de décision ne sont pas financièrement
autonomes,
– elle a une orientation marketing, c'est-à-dire qu'elle croit en la satisfaction des besoins
du marché.
Nous avons pu retrouver ces caractéristiques dans la "3M".
En effet, il y a autant de centres de décision que de groupes ou sous-groupes de produits.
De même, les décisions finales sur la plupart des questions financières importantes sont
presque toujours de la compétence de la maison mère. Il s'agit là d'une des caractéristiques de
la centralisation croissante de la "3M" dans certains domaines. Enfin, comme nous le verrons
plus loin "3M" est indéniablement une entreprise avec une forte orientation marketing, il
suffit de voir la place qu'occupe le département marketing dans les divers organigrammes du
groupe pour s'en convaincre.
Ce qui différencie au fond l'entreprise multinationale, des entreprises qu'on pourrait
appeler "uninationales", c'est la notion d'une direction unique et centralisée. Les ressources
économiques sont acquises et affectées de manière à maximiser le rendement financier de

l'ensemble du groupe au niveau mondial. On ne peut pas dire que l'ensemble des problèmes,
que pose la gestion du portefeuille de domaines multinationaux, diffère, du moins
théoriquement, de la gestion normale du portefeuille de domaines de l'entreprise. C'est,
comme le souligne le Pr Waterman (1) , au niveau des réponses apportées aux problèmes de
gestion financière qu'il y a une différence; différence due à l'ensemble des obstacles que
constitue le risque multinational. Les éléments de ce risque étant entre autres:
– le risque politique (nationalisation, blocage des fonds...)
– le risque monétaire: risque d'encourir une perte au niveau du change car elle doit
périodiquement transférer des capitaux d'une monnaie à une autre,
– le risque économique et commercial: inflation, baisse de la demande, baisse du
pouvoir d'achat, subvention des concurrents locaux,
– le risque social.
En raison de ces risques et aussi de la grande variété d'outils et de techniques conçus pour
y faire face, ainsi que la complexité accrue due au nombre de systèmes monétaires et
bancaires impliqués, la gestion financière d'une firme telle celle qui fait l'objet de la présente
étude, diffère d'une gestion financière dans un cadre purement national. Et ceci malgré tous
les efforts déployés par la "3M" pour que sa gestion financière soit... "très, très simple.
N'oubliez pas que les gens de St-Paul sont d'origine paysanne du Middle West, pour qui les
choses doivent être claires et simples".
Essayer d'établir un lien entre les sources assez diverses et les utilisations spécifiques des
fonds est presque impossible dans certains cas comme nous le verrons, aussi avons-nous
décidé de centrer principalement notre étude sur ce qui se passe au niveau des filiales.
1.2 – Les sources de financement
Les financements, qui sont offerts aux filiales des entreprises multinationales, sont en
général très divers. On distingue généralement entre les sources de fonds internes au groupe et
les sources de fonds externes au groupe comme le font H. Bodinat et J. Klein (2) .
En gros, dans les sources internes, on peut distinguer entre:
– les fonds venant de la maison-mère dont la participation au capital, avances en
trésorerie, prêts et sous-facturation;
– Emprunts avec garantie de la maison-mère;
– Réemploi du cash flow de la filiale;
– Prêts entre filiales.
Parmis les sources externes on distingue généralement entre:
– L'appel aux sources locales de financement;
– Appel au marché international des capitaux;
– Utilisation des techniques financières spécifiques aux firmes multinationales: swap,
compensation, Arbi, switch, emploi de fonds bloqués...
Ceci est la première distinction classique. Pour notre part nous lui préférons en raison des
spécificités propres à l'entreprise étudiée, la distinction entre:
(1)
In David K. EITMAN et Arthure STONEHILL, La gestion financière de l'entreprise multinationale, Paris,
CLM, 1974 (Tournes)
(2) Henri de BODINAT et Jean KLEIN, Gestion financière internationale, Dunod, 1975.

– les sources locales de financement qui comprennent le cash flow de la filiale et le
financement externe obtenu dans le pays hôte,
– les sources étrangères de financement.
Dans le cas de la "3M", l'essentiel des fonds utilisés par les principales filiales pour financer
leurs divers besoins, provient des sources locales.
1.2.1. L'autofinancement
De loin la source la plus importante des capitaux pour les filiales "3M" provient de
leur cash flow, i.e. la somme des bénéfices nets non distribués et des provisions pour
amortissement. Ceci bien sûr pour les filiales bénéficiaires et ayant déjà quelques années
d'activité. Une exception cependant, il semble que pour la filiale allemande on préfère
l'emprunt local pour financer l'expansion sur le marché allemand ceci pour des considérations
fiscales, la fiscalité allemande frappe en effet lourdement l'autofinancement par rapport à la
distribution des dividendes.
Nous n'avons pas pu déterminer avec exactitude la portion exacte du cash flow qui
était réinvestie. Les filiales de "3M" ne sont pas en effet cotées en bourse en tant que telles,
ayant pour la majorité d'entre elles un statut de société anonyme, elles ne publient pas leurs
comptes financiers. Cependant, d'après les estimations que nous avons pu faire à partir des
quelques chiffres qui ont été mis à notre disposition, il ressort que plus de 75 % des cash flow
sont réinvestis. Cela est le résultat d'une politique qui a prévalue jusqu'à présent dans le
groupe, la société-mère tenant à ce que les filiales s'endettent au minimum. Le ratio
d'endettement dans la société, qui est le rapport d'endettement par rapport aux capitaux
propres, ne doit jamais excedé 0,5, c'est-à-dire que l'endettement ne doit pas être supérieur à
50 % des capitaux propres de la filiale. Plutôt que de voir une de ses filiales s'engager dans
des crédits à long terme sur 12 ou 15 ans, la société mère préfère renforcer les capitaux
propres de la filiale.
En effet, il semble que dans le cas où le risque politique est faible – cas de l'Europe, le
Canada et l'Australie – la firme multinationale préfère souscrire à une augmentation de capital
en cas d'investissement en immobilisations ou en fonds de roulement.
Cette tendance semble se renverser depuis peu. Ainsi "3M – France", qui jusqu'en
1973 ne faisait appel qu'au crédit classique à court et moyen terme, a fait appel au long terme.
Cependant, on nous a fait remarquer que cela était dû plutôt au resserrement du crédit
(politique d'encadrement du crédit en France) qu'à une politique générale de l'entreprise.
Mais dans le même temps, d'autres dirigeants insistaient sur le fait que l'une des
principales consignes reçues était de ne pas faire appel à la société-mère qu'en dernier
recours, ce qui semble assez contradictoire avec les déclarations des premiers cités. Le
système de compensation bilatéral entre sociétés soeurs remplacerait dans cette optique
avantageusement le recours à la société-mère.

1.2.2. Le financement externe local.
Après leur cash flow et à côté des prêts inter-filiales, que nous traitons plus loin (voir
politiques de transferts des fonds), la source la plus importante des capitaux pour les filiales
se trouve dans les divers types de financement offerts par le pays hôte. Parmi ceux-là, le
crédit à court terme occupe une place de choix.
Ceci est le résultat, si l'on croit les dirigeants d'une politique générale de la firme
multinationale. Nous pensons pour notre part, et ceci nous est apparu très clairement dansnos
entretiens, que ce sont les conditions locales qui ont conditionnées au prime abord ce choix. Il
existe d'ailleurs des différences très sensibles entre les filiales, dues aux habitudes propres à
chaque pays. Il n'est pas dans notre intention d'analyser pays par pays les marchés des
capitaux, les systèmes bancaires, les termes de crédit etc... nous essayerons plutôt de mettre
l'accent sur le comportement des filiales.
Le crédit commercial obtenu n'est guère important en général, le crédit commercial
accordé aux clients l'emporte plus souvent sur le premier. Aussi le crédit fournisseur ne
semble pas être une source de financement assez importante exception faite des crédits entre
filiales.
Par contre, les prêts à court terme des banques, comme source de financement sous
forme de découverts – en Allemagne et Grande Bretagne principalement – et de lettres de
changes – crédit d'escompte en France et en Belgique – fournit jusqu'à 10 % et parfois plus
des investissements en actifs nets.
Etant d'abord une source temporaire de financement pour les différentes filiales venant
en contrepartie des prêts intra-société, il semble qu'il soit devenu une source importante et
privilégiée, du fait qu'il offre une protection contre la perte de change due, notamment, à une
dévaluation. Le risque de change prenait d'ailleurs le pas, dès 1970, sur les variations du taux
d'intérêt.
L'accroissement et l'importance des crédits bancaires ne trouvent pas comme corollaire
un rapatriement plus substantiel des dividendes.
Par ailleurs la plupart des filiales, en Europe principalement, ne recourent que d'une
façon exceptionnelle au crédit à moyen et long terme. Cela tient principalement au fait que la
plupart des filiales étant bénéficiaires, elles peuvent financer l'essentiel de leurs besoins par
l'autofinancement. Une autre raison tient à la centralisation des trésoreries par la mise en
commun des excédents et besoins par l'intermédiaire d'une banque centralisatrice au niveau de
la région.
1.2.3. Le financement externe étranger.
Le financement externe étranger consiste dans les capitaux reçus par une filiale de la
société-mère, ou une affiliée, sous forme d'augmentation du capital ou d'endettement intrasociété.
Le financement peut ne pas être représenté par un transfert d'argent, il peut prendre la
forme d'apport en nature – équipements, droits, brevets et savoir faire – ou redevances,
dividendes déclarés mais non envoyés à la maison-mère etc... Nous traitons de ces dernières
formes plus loin.

D'une façon générale et malgré la politique de la société, qui veut, comme on l'a
souligné, que les filiales aient un endettement minimum, il ne nous ait pas apparu que les
capitaux de la maison-mère aient été une source primordiale de financement pour les filiales
"3M". L'accroissement de l'endettement intra-société est beaucoup plus significatif, on serait
même tenté de dire que nous assistons actuellement à la substitution de l'endettement intrasociété
à l'apport de capitaux de la maison-mère, ceci étant particulièrement vrai pour les
grandes filiales comme les filiales italiennes, anglaises, allemandes ou françaises qui ont déjà
atteint leur vitesse de croisière. Les petites filiales, et particulièrement celles qui viennent
juste de s'installer, sont celles qui recourent le plus aux capitaux de la maison-mère.
Quels sont les facteurs qui déterminent la forme que prendront les capitaux venant de
la maison-mère ou des autres affiliés?
Ici encore il nous semble que l'attitude des gestionnaires à l'égard du risque et le degré
de fléxibilité, dont la maison-mère estime avoir besoin pour le transfert des fonds non
seulement vers le pays d'origine mais aussi vers les autres organisations du groupe, soient les
deux facteurs primordiaux.
Là où existe une législation assez rigide pour le rapatriement des bénéfices, la firme
multinationale préfère s'endetter envers d'autres affiliés du groupe plutôt qu'augmenter son
apport en actions, le rapatriement des intérêts posant alors dans ces cas moins de difficultés.
D'autres avantages de la substitution de l'endettement intra-société à l'apport en actions nous
ont été avancés. Les principaux sont:
– flexibilité dans la circulation intra-société des capitaux et capacité plus ample de
transferts de fonds,
– réduction des risques dus au change.
Par contre, il ne semble pas que la société recherche une quelconque réduction de l'effet
de la fiscalité.
En résumé, la souscription directe au capital de la filiale par la maison-mère – par
exemple l'achat contre espèces pour l'acquisition directe à l'étranger ou le rachat de minorités
détenues par des partenaires locaux – est adoptée en cas d'investissements "permanents"
(immobilisations ou fonds de roulement).

1.3. Les politiques de rapatriement des fonds
On distingue généralement entre quatre formes de transferts de fonds à l'intérieur d'une
société multinationale. Ce sont:
1) Les charges d'exploitation: intérêts, droits et redevances,
2) Les dividendes,
3) Les transferts de capitaux sous la forme de souscription au capital social et
l'ouverture et le remboursement de prêts intra-société y compris les crédits
commerciaux,
4) Le mécanisme du prix de transfert.
Il est certain qu'en plus des moyens des transferts de capitaux, certaines formes, parmi
celles que nous venons d'énumérer, permettent aussi le déplacement des bénéfices à l'intérieur
du groupe. C'est pourquoi l'examen de ces moyens est assez complexe et que nous ne pouvons
pas nous en tenir aux seules déclarations des dirigeants et aux divers publications des firmes
multinationales. Il serait naïf de penser, qu'une société telle la "3M" par exemple n'essait pas
de tirer avantage des divers incitations pour le rapatriement des bénéfices afin de maximiser
ses profits ou de minimiser ses risques. Ces derniers, conjugués à l'attitude des gestionnaires
en face du risque, sont les facteurs déterminants des politiques de rapatriement des filiales.
L'attitude des gestionnaires est une attitude qu'on pourrait appeler de non-joueur, et
parmi les risques, le risque de change semble être celui qui préoccupe le plus les
gestionnaires.
L'investissement en nature est également employé: cession de brevets, licences etc.
Les avances en trésorerie ou prêts de la maison-mère sont de moins en moins fréquents, nous
parlons ici de fonds provenant de la maison-mère et non issus d'un prêt international, qui eux
sont en progression, et ils (les avances et prêts) ne sont utilisés qu'en dernier ressort –
exemple, au Brésil où il est plus facile d'avoir des devises pour le remboursement de prêts que
pour le paiement des dividendes.
Enfin, comme nous l'avons souligné, les prêts intra-société sont très développés grâce
à une centralisation maximum des fonds excédentaires des filiales, alors que la sousfacturation
ne semble pas être très importante quoique employée, ici le fait que les cadres
soient jugés d'après leurs résultats semble freiner sérieusement une telle pratique.
1.3.1. Le risque de change.
Au niveau des filiales "3M", toutes les exportations sont faites dans la monnaie du
pays exportateur, ce qui fait qu'il n'y a aucun risque de change pour le pays exportateur.
Pour les filiales importatrices, a contrario, les importations lui sont facturées dans la
monnaie du pays hôte de la filiale sœur qui lui fournit le produit. Il y a donc ici à se
préoccuper du risque de change. Or, pour tout ce qui est paiement courant et tout ce qui
concerne la couverture du risque de change découlant des importations, il y a délégation à la
filiale dans la mesure où la législation en vigueur dans le pays hôte permet une telle
couverture. C'est donc, au niveau de la filiale, que la décision de couverture contre le risque
doit être prise.

Par contre, les filiales n'ont aucune délégation pour les risques de change à terme sur
les dividendes ou paiement de redevances, le système pour se prémunir de ce risque est du
ressort de l'administration centrale même si la législation du pays hôte le permet. De même le
système de protection contre les risques de perte au niveau des actifs au moment de la
consolidation est du domaine de la maison-mère.
Au niveau de la maison-mère la mesure de l'exposition de change de l'entreprise est
faite par la méthode des actifs nets.
Quant aux techniques de protection utilisées par la firme multinationale et notamment
la "3M", elles sont multiples. La première, dont on a déjà parlé, est la centralisation de la
gestion des trésoreries. La maison-mère ne permettant pas à ses filiales d'accumuler des
encaisses excédentaires... "cette politique ne vise pas seulement, comme moyen de
financement, à mettre à la disposition des filiales soeurs les fonds excédentaires mais aussi à
minimiser les pertes de change", comme l'explique un dirigeant d'une filiale européenne.
Le termaillage est une autre technique assez utilisée, la maison-mère demandant, selon
les cas, le rallongement ou le raccourcissement des crédits dus par des filiales à certains
affiliés. Ceci en tenant compte que l'on doit donner la préférence aux prêts intra-société aux
souscriptions au capital.
Enfin il ne semble pas que le groupe utilise la technique qui consiste à modifier les
bilans des filiales pour améliorer sa position face au risque de change... "agir directement sur
certains postes du bilan des filiales pour modifier l'exposition du groupe nous est certes
possible mais cela reste très, très exceptionnel".
A côté des considérations tendant à minimiser le risque de change, les besoins
d'investissement de la filiale sont le deuxième facteur important qui influe, dans un sens ou
dans l'autre, sur la politique de rapatriement des fonds. Les considérations fiscales sont aussi
prises en compte, mais d'une façon assez secondaire nous semble-t-il.
1.3.2. Les dividendes.
Les dividendes versés à la maison mère représentent entre 50 et 60% des bénéfices
réalisés selon les filiales considérées. En fait cela ne représente pas, au niveau des filiales du
moins, un flux régulier, la "3M" envisageant le problème différemment selon chaque cas.
Dans les pays où il n'est pas essentiel de maintenir un flux régulier de dividendes afin
d'assurer les rapatriements dans l'avenir, une politique plus souple est adoptée.
Le rapatriement des dividendes n'est donc pas systématique. D'autres moyens sont
utilisés pour le rapatriement des bénéfices.
1.3.3. Les redevances et les droits.
Pour les filiales de production, la deuxième forme de rapatriement des bénéfices se fait
sous la forme de paiement de redevances.
Ces filiales produisent en effet sous brevet concédé par la maison-mère. Elles ont donc
un contrat de redevance, et la société-mère obtient une rémunération au prorata de la
fabrication locale. Tous ces contrats de redevances sont enregistrés et approuvés par les

autorités fiscales "... jusqu'à présent nous n'avons pas eu de problème là dessus" comme le
précise un cadre.
Les redevances et les droits sont, dans certains cas, substitués aux dividendes. Mais il
ne semble pas que ce soit pour minimiser les impôts qui, dans ce cas, ne seront que transférés
d'un pays à l'autre. Les avantages de la substitution résideraient dans le fait que, dans un
certain nombre de cas, il est plus facile de rapatrier des revenus sous cette forme plutôt que
sous la forme de dividendes.
Redevances et droits représentent approximativement 10% des bénéfices dans le cas
de la "3M".
1.3.4. Le mécanisme des prix de transfert.
Le prix de transfert intra-société de biens et services fournit à la firme multinationale
un moyen additionnel pour transférer les capitaux et les bénéfices. Or, si l'on se rapporte aux
multiples déclarations qui nous ont été faites du type "... notre prix de cession interne est égal
à notre prix de revient, plus une marge de profit correcte, qui peut être comparée à la marge
de profit sur le marché local", on peut mesurer à quel point ce mécanisme est imprécis et
difficile à saisir. Il semblerait qu'on a été très prudent quant aux déclarations qui nous ont été
faites à ce sujet. Il est un fait que c'est là un problème "délicat" qui risque "d'attirer la foudre".
En fait, dans la limite du "juste prix", la manipulation des prix reste possible. Le
mécanisme des prix de transfert, s'il n'est pas utilisé systématiquement pour minimiser la
charge fiscale, thèse à laquelle nous adhérons, il sert, comme nous l'avons vu, au moins à
limiter les pertes de change. En plus de ce but, les prix de transfert nous semblent utilisés à
d'autres fins. La principale que nous ayons trouvée, est que ce mécanisme sert à mettre à la
disposition de certaines filiales, au cours de la période de démarrage ou au cours de la mise en
place d'une nouvelle unité de production, des facilités de financement. Ceci apparaît très bien
dans des déclarations telle que "... cette marge bénéficiaire (celle du prix de transfert) est un
peu inférieure à l'objectif quand on démarre la production, les frais généraux ne sont pas alors
répartis sur le prix de revient".
Le prix de transfert procure à la filiale, non seulement un moyen de financement, mais
lui donne un avantage concurrentiel et une marge bénéficiaire plus importante.
II. LE MANAGEMENT SYSTEM
Nul besoin de souligner qu'il est très malaisé de mesurer les performances des
différentes filiales d'un groupe multinational avec les critères habituels. En effet, les filiales
font partie d'une organisation assez intégrée aux activités étroitement imbriquées du fait
notamment, de la spécification du moins au niveau de la production.
Aussi, afin de mieux cerner, aussi bien ces performances que la stratégie de la firme
multinationale, nous avons cru bon de nous pencher sur le "MANAGEMENT SYSTEM",
système qui ferme le deuxième volet de la stratégie totale.
Dans le souci d'éviter un discours par trop théorique, nous essayons dans nos développements
de prendre appui sur un exemple précis de mise en oeuvre de la philosophie qui caractérise le
"Management System" à la "3M".

En gros, le Management System s'appuie sur une séparation de responsabilité;
responsabilité produit et responsabilité distribution.
La première est une responsabilité de développement d'une gamme de produits avec,
comme sanction:
– Des indicateurs Marketing: part de marché, augmentation de cette part etc...
– Des indicateurs financiers, qui sont un compte d'exploitation avec un bilan de pertes
et profits par gamme de produits et par ligne de produits composants cette gamme.
La deuxième est une responsabilité purement vente, autrement dit, la responsabilité de
distribution de gammes de produits restant dans le département qui a la responsabilité du
produit. Ce concept est désigné sous le nom de "relaited self concept".
2.1. Le relaited self system
La séparation des responsabilités distribution et marketing n'a pas été évidemment
sans poser des problèmes. Le partage de telles responsabilités est toujours source de conflits.
En effet, chaque responsable a l'impression d'être pénalisé, celui à qui on enlève une
part de sa responsabilité se sent lésé, et l'autre, à qui on ne donne qu'une partie de la
responsabilité, estime qu'il a droit à davantage de responsabilité.
Afin de combler le vide entre les deux responsabilités il faut, sur le plan de structure,
un cordon ombilical. C'est le chef de produit spécialisé pour un marché donné qui joue ce
rôle. Par exemple, dans le département "colles, mastics et revêtements", il y a un chef de
produit spécialisé pour les deux marchés: produits automobile et grand public. Ce dernier est
responsable, dans le département qui a la charge du produit et, forme la première partie du
cordon ombilical. Dans le département "grand public", il y a un homme qui a la responsabilité
de la promotion de ce produit, le chef promotion, celui-ci a la responsabilité uniquement des
"colles, mastics et revêtements" dans son département. Avec le premier, il forme le cordon
ombilical, ce sont deux spécialistes qui travaillent beaucoup ensemble, le chef de produit dans
le département qui a la responsabilité du produit et le chef de promotion dans le département
ayant la responsabilité vente et promotion.

Ceci est la base de la philosophie de l'entreprise. La responsabilité commune représente à peu
près, 75% de la responsabilité totale, il y a donc co-responsabilité. Celle-ci est prévue pour
que le travail des deux (chef de produit, chef de promotion) se fasse en groupe ou
"workteam". Les décisions sont donc prises à deux, les problèmes résolus, sous forme de
négociation, de concensus à deux, un problème de négociation avec des règles et un style
tenant compte des réalités des relations inter-humaines, c'est-à-dire qu'il y a recherche d'un
but commun.
Précisons que le chef de produit a dans la "3M" un rôle primordial. La dynamique du
fonctionnement ou, plus exactement, la dynamique du management repose sur des objectifs
qui sont, à la base, élaborés par lui.

2.2. Structure du management system
La dynamique de fonctionnement de l'organisation repose sur des objectifs, des moyens, et
une dynamique de l'action. C'est-à-dire que toute la dynamique de l'action, toute la structure
est orientée vers les objectifs qui sont négociés en commun et qui sont des objectifs partagés
par toute la pyramide de l'organisation.
Les objectifs, qui sont le point de départ de la dynamique du management system, sont
inscrits dans des plans de développement à moyen terme (5 ans) et des plans à court terme (1
à 2 ans).
Le plan à moyen terme définit la stratégie de la "3M" alors que le plan à court terme, qui est
le fruit du moyen terme, définit beaucoup plus la tactique.
Du plan stratégique, qu'est le plan de développement à moyen terme, "document" assez
important, est extrait un plan à court terme. Ainsi sont donc définis les objectifs, ensuite sont
définis les moyens par différents systèmes:
– Le système d'information, qui fournit les moyens de prendre les décisions et de définir
la stratégie.
– Le système d'innovation.
– Le système de gestion, Autrement dit, les moyens de contrôle, le terme contrôle étant
employé ici dans le sens de surveillance de la qualité des objectifs et le suivie des
plans autrement dit, les moyens de savoir s'il faut modifier les plans vers le haut ou
vers le bas, ou changer la stratégie.
Le fonctionnement du système est basé sur: la dynamique de l'action qui est à son tour basée
sur:
– Le style de leadership.
– Les structures évolutives.
– Le job-enrichment.
– Les groupes de décision tels que nous les avons décrits plus haut.
– Le plan de formation.
– Le plan d'information, qui est la communication, à tous les niveaux, de tous les outils
nécessaires à l'exécution de la responsabilité.
– La créativité, qui repose sur un support assez particulier, les "programmes de
rentabilité".
Dans la structure du management system, il y a deux phases qui nous semblent être
extrêmement importantes, la définition des objectifs et celle des moyens.
2.3. Les objectifs ou plans de développement
La qualité du plan de développement dépend des objectifs, qui vont donner à l'organisation sa
vitesse de croisière, la qualité de son action, la qualité de ses résultats etc...
Les objectifs sont une des pierres angulaires du système. Ces objectifs reposent, d'une façon
très importante, sur les chefs de produit. Dans le plan de développement, il y a une pyramide
appelée dans la "3M", la pyramide de cohésion des plans de développement. Cette pyramide
est une superposition des plans de développement qui sont:
– Des plans de développement de secteurs, c'est-à-dire des secteurs de vente.

– Des plans de développement des régions, c'est-à-dire au niveau des directions
régionales, qui sont un regroupement de secteurs.
– Des plans de développement des forces de vente, et là on retrouve la co-responsabilité
dont on a parlé plus haut mais sous une autre forme. Par exemple, les colles, mastics et
revêtements sont revendus par les départements suivants: industrie, automobile, grand
public, bureau commerce, bâtiment. Ces cinq départements ont un plan de
développement commun, au niveau des forces de vente pour les trois gammes de
produits "C.M.R.".
– Des plans de développement des groupes de produits. Il s'agit là des plans de
développement, si nous prenons toujours le même exemple, élaborés par les trois chefs
de produit, chacun pour sa gamme de produits, à savoir: le chef de produit pour le
détail, grand public et automobile; le chef de produit pour l'industrie; et, le chef de
produit "C.M.R." pour le bâtiment.
– Des plans de développement de département, c'est-à-dire l'unification des différents
plans précédents.
– Des plans de développement de division, qui est la somme de tout ce qui précède.
Tous les plans de développement ont pour base le plan de développement des groupes de
produits, ceux-ci sont élaborés, comme on vient de le voir, par les chefs de produit qui
tiennent compte des consignes reçues de la maison-mère, lesquelles sont le reflet sur le plan
mondial, de la stratégie de la "3M". Au niveau du management de chaque filiale sont alors
dégagés les plans d'action, adaptés aux problèmes spécifiquement locaux. Dans chaque pays,
au niveau de la division, il y a une stratégie élaborée en tenant compte des données
spécifiques et des problèmes inhérents aux particularismes de la division.
De l'ensemble de ces négociations est tiré un document, qui est le plan de développement à
court terme, qui définit la stratégie pour l'année, suivant l'apparition dudit document. Ce
dernier définit les grandes lignes du niveau de l'action telles que: la part de marché à
atteindre, le chiffre d'affaires à tenir etc...
Les grands objectifs, au niveau de l'action de la filiale et de la division sont, et il faut
le souligner, le résultat de nombreuses discussions que connaît la filiale tout au long du
processus de planification et, qui donnent l'esquisse d'un cadre dans lequel doit s'inscrire tout
plan d'action.
Partant de cette esquisse, le chef de produit établit le plan de développement à 5 ans
"... il le bâtit, il le travaille, il le discute..." Ce plan est travaillé par des groupes qui
comprennent, dans un premier temps, tous les responsables de vente qui vont mettre en
application le plan une fois approuvé. D'où recherche de consensus, quand ce consensus est
atteint, le plan est alors présenté, une première fois à la direction du département, puis à la
direction de la division, et enfin, à la direction de la filiale où il est adopté dans une première
approche. Vient ensuite, la présentation de ce plan à l'ensemble des cadres qui sont impliqués,
de près ou de loin, par ce plan. Un bon tiers de ces cadres a été impliqué dans la première
phase. On cherche alors à ce que chacun adhère au plan, et, à partir de ce moment, le plan est
figé et démarre tout de suite derrière le plan d'action à court terme.
Ce dernier est établi par un groupe de travail qui, pendant plusieurs jours, va réunir
toutes les personnes responsables qui vont être partie prenante de ce plan. Une fois établit, ce
plan remonte vers le haut de l'organisation, notamment vers la division qui réunit tous ces
plans, et, en fait la synthèse, pour en faire un plan de division.

Le même processus a lieu dans le même temps, mais cette fois vers le bas de
l'organisation, où le plan de produit va être éclaté pour donner le plan de développement des
forces de vente. Ceux-là sont, à leur tour, éclatés pour donner naissance aux plans de
développement des régions, à partir desquels sont tirés les différents plans de développement
des secteurs.
Ce qui est le plus remarquable dans la constitution de cette pyramide, qui forme ce
chevauchement des plans de développement, est qu'elle est bâtie à partir du chef de produit.
2.4. Les moyens ou systèmes
Contrairement au système bureaucratique, le management, dont s'inspire la "3M", est
basé sur une adaptation permanente afin de suivre l'évolution technique, économique et
sociologique. Dans ce souci, il accorde une place éminente aux efforts de prévision à court et
long terme, et charge le contrôle de gestion de mettre en place un système de gestion
prévisionnelle qui, dans le cas présent, est la copie intégrale du système d'information de
gestion classique, à ceci près qu'il est construit à l'aide de prévisions de chaque centre de
responsabilité, au lieu de refléter des éléments.
Ce système présente l'avantage de faire ressortir, comme nous venons de le voir, les
incompatibilités entre les désirs des centres de responsabilité et les objectifs globaux de
l'entreprise. D'où, pendant la préparation du budget, ce va-et-vient entre la haute direction et
les centres de décision, jusqu'à la mise au point d'une position d'équilibre qui devient le
budget officiel.
Par la suite, en cours d'exercice, il est nécessaire de contrôler, par centre de profit, les
réalisations aux prévisions et analyser les écarts éventuels.
Il y a donc nécessité de définir des moyens ou des systèmes permettant d'abord la
définition des objectifs, la suivie des réalisations et enfin, l'amélioration de la compétitivité de
l'entreprise. C'est ce que nous avons désigné plus haut par:
– système d'information,
– système d'innovation,
– et, système de gestion.
1) Le système d'information.
Le contrôle, tout au moins dans le domaine de la gestion économique, a pour mission de
mettre en place un système d'information relativement

LISTING DES DECISIONS
A PRENDRE DANS LE PLAN
DE DEVELOPPEMENT X
MODELES ET
OUTILS
DE
DECISION
BANQUE DE
PROGRAMMES
D'ANALYSE
BANQUE DE
DONNEES
SOURCE D'INFORMATION
BRUTES
SCHEMA DE LA STRUCTURE DU SYSTEME D'INNOVATION
SIMULATION DES
HYPOTHESES
A - B 6 C…
TRANSFORMATION
EN DONNEES
UTILISABLES
STOCKAGE ET
MISE A JOUR
DES DONNEES
BRUTES
COLLECTION

détaillé, permettant aux différents responsables, à tous les niveaux de la hiérarchie de
l'entreprise, de mesurer les résultats de leurs actions à savoir coût, rentabilité et expansion, et
de préparer leurs décisions.
Signalons, en ce qui concerne le second aspect, que le système d'information a pour
mission de mettre à la disposition de chaque responsable les moyens de s'autocontrôler plutôt
que de se voir télécommandé par l'autorité hiérarchique, d'une part, et de prendre en temps
voulu, les actions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés, d'autre part.
Le schéma ci-dessous montre assez clairement la structure du système d'information,
tel qu'il existe dans la "3M". Au niveau des sources d'information brutes, disons que 0,8 % du
chiffre d'affaires est consacré à leur élaboration et ce, à travers deux méthodes, la première est
périodique, il s'agit d'études de panels, les études occasionnelles qui fournissent, à chaque
centre de profit, une photographie du marché, représentent la deuxième forme. A noter que, la
grande majorité des études sont confiées à des sociétés extérieures spécialisées, alors même
qu'il existe, à l'intérieur de chaque filiale, un département spécialisé dans ce type d'études, le
département "marketing central".
2) Le système d'innovation.
Dans un système en évolution, les règles de bonne gestion, qui permettent de faire
front à la concurrence, perdent rapidement de leur pouvoir. Il faut, sans cesse, de nouvelles
idées pour rester compétitif. En particulier, la hausse des coûts, dans la période d'inflation que
nous connaissons actuellement, est une menace sérieuse pour la rentabilité de l'entreprise
lorsque les prix de vente sont bloqués soit par l'État, soit par la concurrence.
Pour mesurer l'effort d'innovation, permettant de maîtriser les coûts en période
d'inflation, la "3M" a développé, au sein du groupe, à tous les niveaux, une véritable
philosophie, celle des "Programmes de rentabilité".
A tous les niveaux, la société entend concilier le travail d'équipe et la créativité
individuelle. Les chercheurs, ou tout simplement un membre quelconque du personnel, ayant
réussi à convaincre les différents échelons hiérarchiques que certains projets personnels
mériteraient d'être approfondis, peuvent consacrer jusqu'à 15 % de leur temps à leur mise au
point. C'est ainsi, par exemple, que Karl Miller, en 1940, étudia et réalisa, hors programme, le
premier appareil de reproduction à sec de documents mis sur le marché aux Etats-Unis.
Le "Programme de rentabilité" est donc une idée proposée par un collaborateur de
n'importe quelle fonction visant à améliorer la productivité. Cette idée, après être discutée
avec son patron au niveau du département, celui-ci émet un dessin avec un axe de
développement soit d'un produit nouveau ou la rénovation d'un produit déjà existant, soit
l'amélioration des méthodes de production. Cette idée est alors soumise, dans un premier
temps, au contrôleur de gestion, qui est chargé d'en calculer l'incidence sur le compte
d'exploitation de l'unité concernée pour une année.
En fonction de ce calcul, le programme est accepté ou rejeté. Dans le premier cas, le
projet est alors soumis à la direction de la filiale ou du siège, s'il s'agit d'une unité rattachée au
siège, qui sélectionne les axes proposés et hiérarchise le "timing".

PHASE DE FORMULATION
PHASE DE RECHERCHE
PHASE D'EVALUATION
COMITE DE SELECTION
ET D'ORIENTATION
Définition d'un - CAHIER DES CHARGES
- TIMING
ET DESIGNATION DES RESPONSABLES
SCHEMA DE LA STRUCTURE DU SYSTEME D'INNOVATION
Explication des axes
Formulation, Créativité
Production satisfaisante ?
Réorientation de la recherche
Le projet fait alors l'objet d'un cahier des charges destiné au laboratoire de recherche,
s'il s'agit de développer un nouveau produit, autrement, il est destiné à l'unité de production.
Puis, chaque trimestre, le contrôle de gestion diffuse un document recensant tous les
programmes de rentabilité adoptés et comparant dans chaque cas, les économies réalisées aux
économies prévues lors de la justification.
Cet état permet, de mesurer l'effort d'innovation de chaque centre de responsabilité et,
fournit un critère qui peut s'intégrer dans un système de direction par objectifs.
En particulier, les unités de production, qui sont traditionnellement les plus prolifiques
en programmes de rentabilité, ont pour objectif de compenser toutes les augmentations du
coût (salaires, matières premières, énergie) par des programmes de rentabilité afin de ne pas
détériorer leur prix de revient. Nous pensons que, dans les circonstances actuelles, ces
objectifs sont pour le moins très ambitieux.

3. Le système de Gestion
Ce système part des listings des objectifs du plan de développement à court terme. Les
objectifs clés sont alors chiffrés. A partir de ces chiffres, on détermine des clignotants, qui
permettent l'élaboration des seuils de tolérance, qui se situent entre 2 et 3 %, en plus ou en
moins, de perturbation. Ces limites de variation vont permettre aux responsables de savoir
tout au long de l'exercice, quel est l'état de réalisation du plan et, surtout, de savoir s'ils sont
dans les limites. Dans le cas de dépassement du seuil, deux mesures de correction sont alors
possibles à ce stade, soit la mise en place de nouveaux moyens de production, soit on essaie
d'influencer, de modifier les prix unitaires.
Après cette étape, on croise les résultats avec les objectifs-clignotants. Si on est à
l'extérieur, à savoir qu'on est dans le bilan des écarts non tolérés, ceci déclenche des mesures
de correction qui entraînent une révision des objectifs du plan de développement.
EVOLUTION DU PLAN
DE DEVELOPPEMENT
A COURT TERME
BILAN DES ECARTS NON TOLERES
BILAN DES ECARTS NON TOLERES
BILAN DES ECARTS NON TOLERES
BILAN DES ECARTS NON TOLERES
BILAN DES ECARTS NON TOLERES
SCHEMA DE LA STRUCTURE DU SYSTEME DE GESTION

III. STRATEGIE DES DOMAINES
Nous traitons ici, non de l'ensemble de la stratégie concurrentielle, mais de certains
éléments composants celle-ci et qui n'ont pas été abordés jusqu'à présent.
Seront ainsi abordés la recherche, l'innovation et la mise au point industrielle, puis les
investissements, la fixation des prix et enfin la stratégie commerciale.
3.1. Recherche, Innovation, Mise au point industrielle.
La politique de diversification, clé de voûte de cette "machine monolithique à faire de
l'argent", ne laisse pas d'être déconcertante, du moins quant à ses résultats et à ses
orientations. Il est apparemment difficile d'y déceler des lignes directrices précises et, encore
moins, un effort de planification. En fait, pour "3M", seul le marché explique et sanctionne la
décision de se lancer dans un programme de recherche puis de développement. L'importance
ainsi donnée au marketing suppose, aux yeux des dirigeants, non seulement une gestion
décentralisée très poussée, mais une concentration des moyens de recherche.
L'association de la recherche et du marketing, et l'importance donnée à l'innovation,
principal atout de la "3M", expliquent pour une large part le développement de cette firme.
3.1.1. Recherche et Innovation
Le groupe consacre près de 5 % de son chiffre d'affaires à la recherche. Ainsi, plus de
150 millions de dollars ont été investis dans les laboratoires en 1975 (voir tableau ci-joint).
Comparé au montant des investissements en 1970 et 65, ce chiffre a presque doublé en 5 ans,
et plus que triplé en 10 ans. Au total, entre 1963 et 1975, un milliard de dollars a été consacré
à la recherche.
Encore deux chiffres, pour mieux situer l'importance de la recherche dans la "3M".
En 1975, près de 30 % du chiffre d'affaires provient de produits commercialisés depuis
moins de cinq ans. Pendant la même période, la croissance du chiffre d'affaires est due aux
résultats de ces mêmes produits à hauteur de 85 %.
Depuis une vingtaine d'années, "3M" a installé dans le monde entier près de 50
laboratoires de recherche, mais son centre le plus important se trouve toujours à Saint-Paul.
Jouxtant le siège social, le laboratoire central emploie plus de 4000 personnes, dont 500
ingénieurs. Là sont rassemblées pratiquement toutes les recherches du groupe. La direction de
"3M" a toujours eu, en effet, que la concentration des moyens de recherche était indispensable
à leur efficacité. Et ayant ceci, un cadre dirigeant nous a déclaré: "Dans la mesure où
l'élargissement de notre gamme de produits résulte d'une étroite collaboration entre
chercheurs et vendeurs, il ne semble pas souhaitable de disperser, à l'excès, nos efforts". Nous
expliquons, pour notre part, cette option par le souci, que doit avoir la "3M", de conserver le
contrôle du développement international.
Centralisée au niveau de la maison-mère, cela ne fait que confirmer l'idée que, la
recherche est une fonction centralisatrice. L'organisation de la recherche exerce donc une
pression importante pour un rapport plus fermé.

En fait, nous ne pouvons pas dire d'une manière formelle, que tout le travail de la
recherche est concentré aux Etat-Unis. De nombreuses nuances doivent être introduites selon
le type de recherche entreprise.
Au niveau de la maison-mère, le "Central Research Laboratory", prône la recherche et
apporte un appui technologique créatif et novateur aux autres laboratoires qui sont eux les
véritables centres de recherche.
Ces derniers sont des laboratoires de groupe de produits. Chaque groupe de produits a
son propre laboratoire, par exemple à la division française "Colles, Mastics, Revêtements et
Abrasifs", qui regroupe donc quatre gammes de produits, correspond quatre laboratoires de
recherche aux Etats-Unis.
La politique d'innovation à "3M" procède d'un parti pris d'exploitation intensive de
quelques créneaux technologiques définis, avec précision par le marketing, toujours à partir
de quelques techniques fondamentales, notamment celle de l'induction et celle de la
microbille.
Au total, "3M" fabrique aujourd'hui quelques 35 000 produits, que l'on peut regrouper
en 45 familles principales correspondant aux 45 divisions américaines. Tels sont les chiffres
auxquels se tient Harry Heltzer, le président du conseil d'administration de la compagnie,
chiffre qui lui paraît plausible et raisonnable sinon correct. Car, il semble, que nul ne sait
combien "3M" fabrique de produits. Les ordinateurs eux-mêmes ne seraient pas certains - diton-du
nombre d'articles sur le marché. Mais, c'est nul doute, une des plus larges gammes de
l'industrie mondiale.
3.1.2. Action sur le produit
La politique d'innovation de "3M", est en train d'être remise en question. Une nouvelle
stratégie de développement de nouveaux produits est entrain d'être adoptée.
a) Stratégie de développement.
Il s'agit d'une stratégie de développement de nouveaux produits, fondamentalement
diffèrente de celle qu'on a exposée. Jusqu'alors, à "3M", le point de départ du marketing était
en fait le produit. Et, c'est à partir du produit que l'on explorait tous les secteurs de marchés
possibles. Or, il semble que, le moment n'est pas loin où la "3M" aurait épuisé toutes les
possibilités de vente.
L'idée, dans cette nouvelle stratégie, est de partir des besoins des marchés où "3M" est
déjà solidement implantée et, à partir de ces points forts, développer de nouveaux produits
dans des domaines différents.
Cette nouvelle politique implique donc, dans le domaine de la recherche un
changement de politique. Si les laboratoires gardent toujours la même importance, "3M"
s'intéresse aussi au
x recherches effectuées à l'extérieur, aux brevets, aux licences, aux sociétés à acquérir. Il y a
là une ouverture vers l'extérieur qui est assez nouvelle.
Le processus de développement de nouveaux produits est généralement le suivant; à
partir d'une étude en profondeur des besoins des marchés et d'une analyse points forts / point

faibles de "3M", on cherche de nouveaux concepts-produits soit à créer, soit à acquérir s'ils
existent déjà à l'extérieur de "3M" et sont disponibles.
L'établissement d'un programme de recherche sur un produit nouveau est déterminé en
fonction du marché et des perspectives d'expansion qu'il offre. Les réactions, les goûts et
motivations des clients sont étudiés très minutieusement par le marketing. Et ce, le plus
souvent, à partir des études réalisées sur les produits "3M" déjà dans le public. Cette osmose,
entre la recherche et le marketing, est fondamentale.
De multiples procédures de contrôle précèdent le lancement d'un programme de
recherche et son avancement. La sélection est draconienne sur 100 projets de création ou de
développement de produits, 33 en moyenne sont déclarés "techniquement viables", et trois
seulement sont susceptibles de déboucher au plan commerciale. Les méthodes de
développement d'un produit, c'est-à-dire la mise au point d'un certain nombre de produits
dérivés d'un produit principal, sont systématiques. Toutes les possibilités offerte
s par un produit nouveau (techniquement et commercialement) sont explorées. On recense ses
marchés potentiels et les champs d'applications éventuels des procédés qu'il met en oeuvre.
Mais la société reste assez discrète sur la méthodologie utilisée pour réaliser ce
développement.
Ceci n'exclue pas une certaine rigueur dans le contrôle des performances obtenues par
les produits. Rappelons ici le principe de base chaque produit, dont la gestion est autonome,
doit autofinancer son développement. Présenté sur le marché, donc, par définition,
techniquement au point et occupant commercialement un "créneau", il doit dégager un profit
dès l'année de son lancement, d'autant plus qu'il bénéficie de l'image de "3M", son
organisation, son implantation et son expérience".
Dès qu'un produit a une marge bénéficiaire inférieure à 20 % avant impôt, il est retiré
du marché.
b) Standardisation ou adaptation.
La "3M" s'efforce d'avoir trois orientations possibles. Quand un produit est mis au
point par le laboratoire central, les filiales en sont informées. Le produit disponible est alors
étudié au niveau de la filiale, tel qu'il est, avec une approche marketing classique:
positionnement du produit par rapport à l'attente du consommateur. Si le produit est
satisfaisant, la filiale l'adopte tel qu'il est.
Si, par contre, les études pré-commerciales montrent qu'entre le système d'attente du
consommateur et, le positionnement du produit, il y a un décalage, on effectue une deuxième
approche. Les responsables au niveau de la filiale, essayent de savoir comment faire évoluer
le produit pour mieux cadrer le système d'attente. Si cela est possible, on apporte des
modifications au produit, on crée un produit avec des spécifications purement locales. Si cela
paraît difficile, une étude est alors entreprise pour savoir si, malgré tout, le lancement de ce
produit est possible. Généralement, cette étude consiste en un test de marché sur le décalage.
Si l'étude montre que le décalage est trop important, le produit n'est alors pas introduit sur le
marché (de la filiale).
La dernière approche, est assez récente, et, dans laquelle "3M" semble avoir fait
beaucoup de progrès. Cette approche s'appuie sur une méthodologie assez rigoureuse qui
consiste à prendre, comme point de départ, le système d'attente du consommateur, autrement

dit, on se demande quelles sont les satisfactions du consommateur? Pour ce faire on s'appuie
sur une méthodologie extrêmement classique, celle du "Maping".
On établit une cartographie du système d'attente, des motivations d'achat, et, on
positionne l'image des produits existants. Si, la carte est centrée, cas d'un produis avec quatre
caractéristiques majeures dans le système d'attente du consommateur, autrement dit, l'échelle
sémantique du système d'attente montre que le produit idéal se positionne au centre et que
l'univers des produits existants est très concentré, cela signifie qu'on se trouve dans un marché
avec des opportunités énormes.
Les deux axes du schéma sont des axes de caractéristiques non satisfaites par les produits
existants actuellement sur le marché. Les questions à résoudre alors sont: comment peut-on
les satisfaire? par quelle évolution technologique? etc.
Les responsables partent donc, ici, du consommateur pour dessiner le produit. Là, on retombe
alors sur le processus dont il était question plus haut: établissement d'un cahier de charges et
un plan de recherche pour le laboratoire, etc.
3.2. Les investissements:
Nous nous proposons de traiter dans la présente section, du choix des investissements
et des critères de ce choix. Le financement étant déjà abordé.
On s'intéressera, ici, essentiellement à la planification des investissements qui est faite,
au niveau de la filiale, dans le cadre des normes, objectifs, politiques et autres directives de la
maison-mère. Les filiales reçoivent, chaque année, des consignes qui sont beaucoup plus des
esquisses d'orientation qui définissent les traits marquants de la stratégie mondiale de la
société. Ainsi, si par exemple, les consignes pour une année, sont d'accentuer les
investissements à court terme au détriment des investissements à moyen terme, et de ralentir
les investissements à long terme; ceci doit être reflété, aussi bien au niveau du compte
d'exploitation projectif, qu'à celui de la stratégie projective de la filiale. Le compte
d'exploitation, présenté à la fin de l'année, pour être approuvé, doit refléter les grandes lignes
des orientations définies par la maison-mère.
Ces orientations sont du ressort du comité de direction du groupe qui peut choisir
certaines périodes, compte tenu de la conjoncture mondiale pour demander à ce que l'accent
soit mis sur les investissements à court terme, pour activer la croissance de certaines filiales
et, plus généralement, celle du groupe, ou, au contraire, ne pas les accentuer, pour maintenir
la croissance au niveau des années précédentes, voire même, ce qui est beaucoup plus rare,
ralentir légèrement cette croissance.
3.2.1. La planification des investissements
Dans ce qui suit, nous allons essayer de dégager les caractéristiques de la technique des
budgets de capital de la "3M". Il nous faut dire ici qu'il est difficile de procéder à des
généralisations sur le cadre d'organisation, et les critères utilisés pour évaluer et approuver les
projets des investissements, tant les propositions sont diverses. Celles-ci peuvent aller de
l'établissement d'une unité de production, mettant en œuvre des millions de dollars, aux
simples dépenses d'outillage. Cependant, il nous est apparu que la "3M" a mis sur pieds une
méthode systématique pour l'évaluation de certains projets. Cette méthode vise à permettre au
siège, d'avoir prise sur ces projets, d'autant plus que l'accent mis sur l'autofinancement des

immobilisations, justifie, aux yeux de nombreux dirigeants des filiales d'une autonomie très
grande pour les décisions d'investissement.
Or, aussi bien par le biais des orientations stratégiques établies par la maison-mère, à
l'intérieur desquelles les stratégies des différentes filiales doivent s'inscrire, que par la
limitation du montant des dépenses qui peuvent être engagées sans en avoir à référer à
l'autorité supérieure, le siège central détient un contrôle étroit sur les investissements.
Pour l'ensemble des filiales, les dépenses relatives à un investissement peuvent être
engagées sous la seule responsabilité du conseil d'administration de la filiale, dans une limite
supérieure fixée à 50 000 $. Encore, faut-il préciser que, cela dépend du type
d'investissement. Pour certains investissements "routiniers": tels les transformations de
bâtiments, ou des investissements dans des produits de consommation courante, il n'y a pas
lieu de demander une autorisation de l'autorité autre que celle du conseil d'administration de
la filiale. Par contre, pour les autres investissements, achats d'équipements par exemple, une
autre procédure est mise en place, comme nous le verrons ci-dessous.
Ce qui nous a frappé à ce niveau, c'est que la limite d'autonomie de décision en
matière d'investissement, ne varie pas selon les filiales par rapport à leur taille ou à leur
importance dans le groupe par exemple, comme on s'y attendait. Ce qui a amené un cadre à
nous faire cette remarque un peu désabusée "... ce montant résulte d'un manuel de la "3M",
qui est le même pour toutes les filiales. Le montant est donc le même pour toutes les filiales,
le résultat n'est évidemment pas le même pour la toute petite filiale portugaise et nous".
Pour l'analyse des investissements, chaque filiale établit un budget de capital, tant à court
terme (budget annuel), qu'à long terme. Ce dernier formant un tout avec le plan d'activité sur
cinq ans, il fournit une projection des activités futures (voir le management system). Les
projets les plus importants, telles les constructions d'un nouveau siège social, l'extension d'une
usine de production, sont inclus dans les plans à long terme, avec l'indication des capitaux
nécessaires pour ces projets. Cela ne signifie pas pour autant que l'approbation du projet est
acquise, c'est seulement quand il est soumis à un examen approfondi, dans le cadre d'un
budget annuel, qu'intervient la sanction ultime, exception faite des projets émanant de la
maison mère elle-même, ou qui ont eu, dès le départ, son soutien.
Le budget de capital est une liste de projets d'investissement et des réalisations en cours. Le
projet, qui est inclus dans le budget, fait l'objet, auparavant, d'études minutieuses, il est
discuté et approuvé au niveau de la filiale. Tout projet dépassant la limite des 50 000 dollars,
fait alors l'objet d'une "A.F.I." (Autorisation For Investment) soumise à Bruxelles, pour les
filiales européennes, jusqu'à concurrence d'une deuxième limite: 150 000 $. Ceux dont le
montant dépasse cette deuxième limite, doivent faire obligatoirement l'objet d'une discussion
au sein du conseil d'administration de la maison-mère.
3.2.2. Les critères de choix
D'une façon générale, le choix des investissements se fait selon un critère de
rentabilité: "l'Investment Index", ou ratio de rentabilité interne. Ce ratio peut être défini
comme le taux d'actualisation auquel on obtient l'égalisation de la valeur actuelle des
décaissements avec celle des encaissements. Autrement dit, on actualise les sorties de fonds,
l'essentiel étant constitué par l'investissement lui-même mais également par le fond de
roulement, et les recettes prévisibles du fait de l'investissement, soit augmentation du chiffre
d'affaires, soit augmentation du bénéfice, etc.

En fonction d'un pourcentage de rentabilité interne que "3M" se fixe comme objectif,
l'investissement est accepté ou rejeté. Ce pourcentage est invariable quelque soit
l'investissement. Il est évident que, pour un investissement tel que la construction d'un siège
social ou d'un centre de distribution, la même approche n'est pas possible.
Il y a donc deux approches: une approche de rentabilité et une approche des besoins en
fonction du développement de la société.
Le taux de rendement interne est donc fixé pour tout ce qui touche aux investissements
productifs de la société. Pour les investissements non productifs, l'adoption ou le rejet du
projet se fait en fonction des besoins. Ainsi, le recrutement du personnel se fait selon les
besoins, qui sont, par ailleurs, budgétisés chaque année, l'augmentation du stockage se fait
selon les délais normaux de stockage, etc. Pour certains types d'investissements non
productifs, on procède aussi à des comparaisons entre différents systèmes, par exemple, entre
un système de location et un système de propriété, et on détermine quel est le plus rentable
"mais l'approche de rentabilité ne joue pas tellement, en fait, au niveau de la prise de décision
d'investissement, ça joue au niveau du choix de financement".
Quelle est alors l'utilisation exacte qui est faite des méthodes de calcul de rentabilité?
Revenons sur les méthodes. On part des cash flows (ou plus exactement, étant donné
le sens limité donné à ce terme, des flux de trésorerie) consistant pour chacune des années
jusqu'à la fin de la vie technique du projet, et, par différence avec l'hypothèse où on ne ferait
rien:
– en "cash outflow": dépenses d'investissement et fonds de roulement pour le projet, y
compris certains investissements de maintenance en cours de période;
– en "cash inflow": les "cash earnings" générés par le projet et sa valeur résiduelle en
fin de période.
Les tableaux de flux de trésorerie servent à calculer:
– le surplus net actualisé à un taux donné: c'est le critère d'évaluation qui est le plus
utilisé dans le groupe, d'autant plus qu'il est le seul permettant de calculer, ou plus
exactement de comparer, des investissements ou alternatives s'excluant mutuellement;
– le taux de rentabilité interne, c'est-à-dire, comme on l'a défini, le taux d'actualisation
où le surplus actualisé devient nul;
– le temps de récupération (de l'investissement initial): ce critère est moins utilisé
comme critère de décision que pour apprécier dans quelle mesure la rentabilité du
projet dépend des "cash earnings" réalisés dans les années les plus lointaines, donc les
plus aléatoires.
Une précision technique encore sur cette méthode, qui est utilisée dans tout le groupe: les
calculs ne tiennent pas compte des emprunts qu'il est possible d'envisager pour réaliser les
investissements étudiés (effet de "leverage") car, les possibilités d'emprunt n'étant pas
illimitées, une part importante des investissements doit être autofinancée et "on ne voit pas
bien en fonction de quel critère on pourrait décider que le recours à l'emprunt bénéficie à tel
projet plutôt qu'à tel autre" du moins c'est là l'avis d'un dirigeant qui fait autorité.
Cette règle souffre toute fois de deux exceptions:
– les emprunts spécifiques, liés à certains projets, qui ne pourraient pas être obtenus si le
projet ne se faisait pas (voir les emprunts sur l'euromarché).

– les prises de participation, pour lesquelles, en étudiant les développements futurs de la
filiale étudiée, on tient compte de ses possibilités d'emprunt: ce cas ne constitue
d'ailleurs pas, à vrai dire, une exception à la règle puisque, dans tous les cas, c'est
l'investissement au niveau du groupe ou des sociétés le constituant – c'est-à-dire ici au
niveau de l'actionnaire de la participation considérée, qu'on étudie.

Une dernière question technique: quel est le taux minimum acceptable de rentabilité?
ou, plus exactement, comment est déterminé, puis fixé, ce taux?. Le groupe est assez discret
là-dessus, mais on nous a fait remarquer qu'un grand empirisme règne dans cette
détermination, le taux minimum de rentabilité interne est normalement la somme du coût de
l'argent, d'un facteur risque (technique, politique, monétaire) et d'un peu de "gras" que les
projets générateurs de profit doivent comporter pour financer ceux qui, par définition, n'en
génèrent pas (ceux que nous avons appelés non-productifs). Aucun des facteurs de cette
somme n'est réellement quantifiable d'une manière suffisamment simple pour être facilement
adaptable par les différentes filiales et adapté à un environnement économique rapidement
changeant "même le coût de l'argent, qui peut paraître une donnée simple est loin de l'être
puisqu'il couvre également le coût du capital et des réserves et qu'il varie, en outre, selon la
position fiscale dans chaque pays". En ce qui concerne les autres ingrédients du taux
recherché, les quelques points supplémentaires donnés au taux de rentabilité, au nom d'une
certaine "marge de sécurité", peuvent avoir des résultats sans commune mesure avec les
résultats escomptés.
Aussi dans ces conditions, le groupe a retenu un taux correspondant
approximativement à la rentabilité des capitaux investis qui apparaît comme nécessaire pour
financer son activité.
L'utilisation, qui est faite de cette méthode, est aussi assez empreinte d'empirisme,
l'idée étant que, le calcul de rentabilité n'est considéré, que comme un élément du "decision
making", où il est plus ou moins décisif.
Le taux de rentabilité interne n'est tout d'abord pas un outil impitoyable de sélection.
Si ce taux n'est pas atteint, l'investissement est plus difficilement défendable, mais il garde des
chances, soit en fonction de considérations stratégiques ou politiques à long terme, soit parce
qu'il est la moins mauvaise solution.
Comme nous l'avons vu, chaque filiale procède à ces calculs en fonction d'un taux fixé
par le siège central. Ce calcul de rentabilité n'est fait que s'il signifie quelque chose, c'est-àdire
s'il y a vraiment création de profit. Nous avons vu, comment on procédait dans les cas
d'investissements non productifs, ajoutons que, pour ces investissements, il est apparu dans le
groupe qu'il était préférable d'incorporer la rentabilité minimum, en principe exigée de tout
investissement, sous forme d'une charge de capital, dans le coût du produit qui sera pris
comme prix de revient par la fonction utilisatrice en aval pour le calcul de ses propres
investissements.
3.3. La fixation des prix
Dans les sociétés purement nationales, les problèmes concernant la fixation des prix,
surtout quand il s'agit de prix de transfert, sont suffisamment complexes et difficiles, mais
avec la complexité supplémentaire des opérations à l'étranger, ils peuvent passer à un stade
supérieur encore.
Nombreux sont les dirigeants qui nous ont soutenus que la complexité du système à
mettre en œuvre, les ennuis supplémentaires qu'occasionne le transfert des bénéfices à travers
les prix de transfert, ne justifient pas une telle utilisation aussi "nos prix de transfert sont
comparables à ceux du marché". Mais, comme nous l'avons laissé entendre, le prix de cession
interne fixé dans le groupe peut permettre toute manipulation.

Comment sont déterminés les prix de vente et de cession?, quelle est l'approche
utilisée? c'est à ces questions que nous allons essayé de répondre.
Les prix sont fixés au niveau de chaque filiale et même plus bas, au niveau de chaque
unité de vente. La détermination des prix est un acte qui est considéré, à juste titre, comme un
acte extrêmement important. Ici, plus qu'ailleurs, le travail d'équipe est très important.
A l'origine, la demande de prix émane de l'organisation commerciale qui définit les
caractéristiques essentielles du produit en fonction du marché.
Comme dans le cas d'un investissement, on commence par rassembler, auprès des
services compétents, les informations nécessaires.
– standard de fabrication (auprès du laboratoire),
– standard d'emballage (auprès du "packaging engineer)
– performances de production (auprès des services de production).
– coût des matières premières (auprès du service achats)
– volumes de production (auprès du marketing), etc.
A l'aide de ces informations, les services comptables déterminent le prix de revient du
produit "ou plutôt le prix de cession interne car, les unités de production et les unités de
distribution sont considérées comptablement comme des sociétés autonomes qui se transfèrent
les produits à un prix de cession interne. Chaque unité a donc un compte d'exploitation séparé
à défendre, sous l'arbitrage du contrôleur de gestion.
En fonction du prix de cession, que certains ont préféré appeler prix usine projectif, et des
objectifs de profit arrêtés par l'unité de distribution, compte tenu des frais de vente, des frais
administratifs, de port, de magasinage, etc..., un prix de vente est proposé, "A profit zéro le
produit sera vendu tant, on y applique alors des coefficients de profit...".
En fait, l'étude de prix est une approche sous deux contraintes. La première est interne,
c'est celle que nous venons de voir. La deuxième est une approche du marché, menée par le
marketing et les chefs de produit. C'est une approche du prix par rapport au marché, par tous
les moyens classiques, allant jusqu'au marché test avec des prix différents.
Les deux approches sont mises en parallèle. Si le prix proposé par les services comptables
convient au marketing, le projet peut être alors adopté. Plus généralement, le prix est obtenu
après un certain nombre de va-et-vient entre la production et les unités de vente, entraînant
des modifications successives, dans la présentation du produit et dans les procédés de
fabrication, pour réduire le prix de cession et, ainsi, satisfaire les contraintes du marché et de
rentabilité de la division.
Lorsque cet équilibre ne peut être trouvé, le projet n'est pas pour autant condamné.
Ou bien, la direction commerciale accepte de lancer le produit, en dessous de l'objectif de
rentabilité pour des raisons stratégiques et, le directeur de la division doit donner son accord.
Ou bien, la direction de la production, en fonction des volumes ambitieux annoncés par le
marketing pour les années à venir, s'engage sur des performances futures, qui permettent au
contrôleur de calculer un objectif de prix de cession satisfaisant pour les vendeurs. Cet
objectif à moyen terme, avec l'accord de la direction générale, est utilisé immédiatement pour
établir le prix de cession dit "projectif". Toutefois, pendant deux ou trois ans le contrôleur va

vérifier que les objectifs annoncés du côté volume par les ventes et du côté performance par la
production sont réalisés. Dans le cas contraire, le prix de cession est révisé.
De toute façon, une fois par an, le contrôleur de chaque usine calcule, suivant des règles
très précises, le tarif des prix de cession qui seront utilisés l'année suivante, en faisant
apparaître les écarts par rapport au tarif précédent.
Ces prix, s'ils sont fixés au niveau de la filiale, ils doivent néanmoins tenir compte d'une
contrainte. Pour tout nouveau produit, un prix minimum, au niveau de la région, est fixé de
façon à éviter que certaines filiales ne vendent ces produits à des prix "trop" bas, ce qui peut
amener certains transferts de produits d'un pays à l'autre. Une fois l'approche prix effectuée,
les filiales leaders (France, Grande-Bretagne, Allemagne pour l'Europe) établissent un prix
"mini-Europe". Celui-ci est alors diffusé par le centre régional, et nul pays ou filiale n'est
autorisé à fixer un prix au-dessous de ce prix.
Une remarque technique supplémentaire avant de conclure, quand le décalage entre le prix
du marché et le prix comptable est important, à tel point, qu'il entraînerait des pertes, le
produit avant d'être abondonné "ce qui nous arrive de nombreuses fois par an pour des
produits que nous considérons comme intéressants", on revoit le prix de vente par simulation.
Quelques modèles mathématiques permettent alors de simuler l'influence du prix, tout en
faisant évoluer les volumes anticipés en fonction des prix, la manipulation des modèles se
faisant par "time sharing" à l'intérieur du groupe.
Les produits, tels qu'ils se présentent au départ, sont alors remis en cause par des analyses
de valeur. Le produit est décomposé selon ses différentes caractéristiques et les coûts de ces
caractéristiques, et, par l'analyse de la valeur, on cherche à transformer le produit pour le
rendre compétitif sur le marché, c'est-à-dire, ne pas trop le décaler par rapport au système
d'attente du consommateur.
Pour conclure, disons qu'en dehors des prix de cession projectifs, tous les autres reflètent
les évolutions favorables ou défavorables des prix de revient. La qualité de la gestion de
l'équipe de production se mesure par l'évolution, en hausse ou en baisse, des prix de cession
(!).
3.4. L'action commerciale:
Nous avons suggéré que le degré de centralisation à l'intérieur d'une firme
multinationale varie de fonction à fonction.
La fonction commerciale semble être parmi celles qui exercent le moins de pression en
faveur de la centralisation. L'accent est mis ici sur les coutumes locales, les conceptions
locales, l'indépendance du marché, qui suggèrent l'indépendance de la filiale. Cependant,
certains concepts de marché ne semblent pas aller dans ce sens, nous avons eu l'occasion
d'aborder ce problème quand nous avons parlé de l'obligation, qui est faite aux filiales de
respecter un certain graphisme quand il s'agit de concevoir un emballage, des présentations et
les trades marks. Ceci, nous avons dit, crée un certain nombre de contraintes au niveau de
l'action.
Afin de traiter de cette stratégie, nous avons choisi de parler de la stratégie publicitaire
et de la stratégie de distribution dans la "Minesota Minning and Manufacturing Co".

3.4.1. La publicité
Au niveau de la maison-mère est défini le "C.P.C." (Corporate Packaging Concept)
qui précise les règles à suivre en matière de publicité comme la présentation des produits, les
marques, etc. Ce concept est étudié collectivement aux Etats-Unis. Les directeurs des
divisions, chargés de la publicité au niveau des filiales, sont chargés de faire respecter les
règles ainsi définies.
En dehors des contraintes imposées par le "C.P.C.", la stratégie publicitaire, si on en
exclut l'organisation, semble être plus ou moins spécifique à chaque pays.
Du point de vue gestion, on distingue, d'une façon générale, entre trois types
d'organisation:
– l'annonceur confie sa publicité à une agence,
– l'annonceur a un service intégré de publicité,
– l'annonceur a un service intégré de publicité et une ou plusieurs agences de publicité.
C'est la dernière qui a été retenue par la "3M". La division-mère, aux Etats-Unis, est
rattachée au "Management committee", donc au niveau "staff". Cette division a, en son sein,
un groupe staff "international" qui est chargé de définir la stratégie publicitaire des petites
filiales. Un autre groupe, le "Civic Affairs" est chargé des relations avec Washington en
maintenant un lien avec le congrès et le gouvernement. Autrement, la division est chargée de
la coordination des différents groupes chargés de la publicité et qui sont rattachés aux
différents groupes de produits.
Au niveau des filiales, deux solutions sont adoptées. Dans les deux cas, la division
chargée de la publicité est une division fonctionnelle, donc "staff".
Dans le premier cas, on retrouve une reproduction de l'organisation au siège ("effet
miroir"). La division ou le département se présente sous la forme de groupe staff
institutionnel, c'est le cas dans la filiale anglaise, mais ce groupe ne s'occupe pas des produits.
Il n'y a donc aucune dépendance hiérarchique entre les chargés de publicité au niveau du
"Line" et ce groupe, celui-ci ne joue qu'un rôle de coordination.
Dans le deuxième cas, la division, division des "communications" dans la filiale française,
qui regroupe la publicité et les relations publiques, a une double fonction. Une fonction
technique et gestion, et au niveau line la coordination et le contrôle des chefs de publicité
détachés auprès des divisions "Line" pour travailler sur un projet.
Quant à la stratégie de "communication, une enquête effectuée en 1972, a montré que
l'image de marque de la "3M" n'est pas très bien définie, alors que la notoriété brute est élevée
(95 %). La connaissance de "3M" est faible, d'où nécessité de campagnes publicitaires
institutionnelles mais, les directions "line" s'y opposent les intérêts divergents de ces divisions
sont à l'origine des difficultés rencontrées pour la mise en oeuvre de toute stratégie
publicitaire visant à améliorer l'image de marque de la société, l'image de produit étant, pour
sa part, très forte. Une deuxième raison réside dans le fait que, la société ne fabrique aucun
produit principal, elle ne met sur les marchés que des produits "marginaux". D'où cette image
de société "touche-à-tout", "bricole-souk".
Les campagnes institutionnelles de publicité ne sont donc pas imposées, alors que chez
Rank Xerox, Kodak, etc., les campagnes par produit sont imposées par les maisons-mères.

Les messages publicitaires sont spécifiques. Le message publicitaire est considéré comme un
phénomène de communication extrêmement difficile à maîtriser, et évolutif en fonction des
structures mentales, psychologiques, etc. Donc, chaque fois, au niveau de chaque unité, une
étude purement locale est entreprise.
Cette autonomie semble avoir pour origine le fait que, la société ne fabrique pas des
produits de grande consommation. Il y a bien des produits "grand public" qui atteignent un
bon niveau de consommation comme, par exemple, les rubans adhésifs, qui sont consommés
en France par 91 % des foyers; le "Scotchbrite" par 93 %; les différents types de colles par 85
% des foyers, ce sont donc des produits qui ont une bonne pénétration et qui arrivent à faire
un chiffre d'affaires important. Mais, la rotation par foyer est faible: en France, et en Europe
en général, un foyer consomme, en moyenne, deux rouleaux d'adhésifs par an; un tube de
colle et demi par an; quatre tampons à récurer par an. Autrement dit, le produit dont la
rotation est la plus rapide, est un produit dont le rythme d'achat est trimestriel, ce n'est donc
pas un produit qui répond à la définition de produit de grande consommation.
Le fait donc de ne produire que des produits dits "secondaires"; d'avoir des positions très
diversifiées de par le monde où "3M" a aussi bien, des positions de force (détail en France)
que des positions extrêmement faibles, ce qui est le cas de nombreuses filiales sur le marché
de détail, font que le groupe ne trouve pas avantageux d'avoir une stratégie mondiale, du
moins, en ce qui concerne ce type de produit.
3.4.2. La distribution des produits.
La distribution est prise ici dans son sens large. Le terme désigne, non seulement les
opérations physiques de stockage, expédition, transport des marchandises, etc., mais aussi les
actions promotionnelles, la prospection, les interventions des représentants, la facturation, le
recouvrement et le service après-vente, éventuellement.
Cette définition fait ressortir l'importance donnée à la distribution dans le processus de
commercialisation. Elle est la réelle mise en action de la stratégie commerciale relative à un
produit ou à un groupe de produits. La politique de distribution s'insère donc dans le système
de marketing (voir schéma ci-dessous) et dépend, avant tout, d'une politique de clientèle, tout
en respectant les impératifs de produit, de prix et d'information. Elle doit nécessairement tenir
compte des différentes politiques d'achat des utilisateurs des produits commercialisés, des
structures de clientèles visées et des coûts d'acheminement des produits tant pour l'initiateur
de cette politique, c'est-à-dire le fabricant, que pour les éventuels intermédiaires, c'est-à-dire,
les "distributeurs", "revendeurs", ou "grossistes".
Quelle est alors, dans ces conditions, la politique adoptée par la "3M" vis-à-vis des
réseaux de distribution?

Les relations avec les réseaux de distribution, dans la grande majorité des cas, semblent être
des relations de coopération. Avec tous les principaux distributeurs, sont signés des contrats
qui, définissent une stratégie commune et les objectifs d'action. A travers les "contrats de
coopération", le groupe essaie de reprendre cette qualité du "vouloir" qui caractérise son
action interne "... on cherche sur le plan stratégique, à jouer sur la qualité des relations".
Sont négociées, dans ces contrats, la stratégie globale, la stratégie marchandising, la stratégie
publicitaire sur les lieux de vente. Par contre, est exclue des négociations, la structure
tarifaire. Les avantages offerts aux réseaux de distribution, en dehors des remises, sont très
diversifiés et dépendent, dans une large mesure, des usages et coutumes locales.
Les remises qui sont accordées, sont les mêmes pour tous les distributeurs, et, dépendent des
objectifs de développement du produit concerné. Par exemple, si l'objectif, pour un exercice
donné, est de développer de 20% le C.A. du produit X, et si on estime que le commerce
moderne doit le développer de 30%, il y a un taux de remise qui est consenti à tous ceux qui
atteindront ce pourcentage, plus pour ceux qui atteindront 40%, etc...
Les autres avantages, qui eux sont négociés, vont de la campagne publicitaire sur les lieux de
vente jusqu'aux ventes promotionnelles. Dans certains cas, s'agissant de grands réseaux de
distribution qui ont leur propre stratégie, ils peuvent obtenir à ce que certains produits soient
commercialisés sous la propre marque du réseau.
De manière constante aux Etats-Unis, comme en Europe, "3M" a une politique s'appuyant sur
des intermédiaires "de qualité", ce choix semble être dicté par les exigences d'une clientèle
extrêmement variée et, d'assurer une présence groupée, auprès des utilisateurs de produits,
aussi différents que: colles, abrasifs, rubans adhésifs...
Il semble que c'est, avant tout, une politique d'action qui découle d'un souci d'efficacité en
même temps que de rentabilité.
Le choix des intermédiaires n'est pas arbitraire mais découle d'une étude serrée des
possibilités de "3M" et des clientèles visées, tout en respectant leurs politiques et motivations
d'achat, afin d'assurer une meilleure pénétration du marché, la progression rentable de "3M" et
de son réseau de distribution.
Les éléments pratiques de l'action "3M" vis-à-vis de son réseau de distribution, sont orientés
dans trois directions: la formation technique et commerciale, tant stage de formation de base
que stage de perfectionnement technique; l'assistance commerciale et technique; les
programmes permettant au distributeur de se servir au mieux de l'image de marque des
produits industriels.
Enfin, le Laboratoire "3M" et, d'autres services, tels que "Méthodes, Moyens, Matériels" pour
les rubans, peuvent être utilisés également par le réseau de distribution, ceci sous la
coordination des propres représentants "3M".

LA MESURE DE LA DESACCUMULATION A TRAVERS LES CONDITIONS DE
L'ÉCHANGE INTERNATIONAL
Ali SADOUK *
1 –Toute approche du problème des échanges extérieurs doit nécessairement être située dans
le cadre théorique et historique de la division internationale du travail. Aussi doit-on rappeler
au préalable, même très brièvement, l'évolution du mode de production capitaliste qui a
consacré le mécanisme par lequel s'opère le transfert de valeur: l'échange inégal défini comme
le résultat d'une situation où, à productivités égales, la différence entre les taux de
rémunération de la force du travail aboutit à un échange forcément inégal. Cette situation ne
peut être que légèrement atténuée tant que la différence des salaires dans les pays
coéchangistes est supérieure à la différence des productivités du travail.
2 – Reposant sur la loi de la valeur-travail, cette théorie ne peut faire l'objet de mesures
empiriques à partir des mouvements de marchandises traduits en prix monétaires. Cet
inconvénient ne touche cependant en aucun cas sa valeur déductive car toute théorie implique
un certain niveau d'abstraction. (1)
3 – L'économie capitaliste mondiale a été caractérisée par le passage d'un écart économique à
un écart technologique entre pays dominants et pays dominés. Cette mutation n'est que le
reflet de la division internationale du travail qui, dans une première étape, a cantonné les pays
de la périphérie dans un rôle de producteurs de produits primaires, alors que le centre se
spécialisa surtout dans la fabrication des produits manufacturés. Même si cette spécialisation
n'a pas été aussi marquée, les échanges internationaux se sont basés sur une division
internationale du travail inégale qui a permis aux pays du centre de construire une économie
complexe à structure cohérente, et d'imposer leur domination en renfermant les pays sousdéveloppés
dans une structure incohérente dont la dépendance s'entretient d'elle-même,
puisque tous les concepts d'analyse propres au dépassement de cette situation sont calqués sur
l'idéologie dominante qui peut être cohérente puisque se référant à ses propres structures ou à
celles qu'elle tend à imposer.
4 – L'histoire du Maroc confirme cette thèse: tant que la stratégie du mode de production
capitaliste n'est pas saisie à travers ses contradictions internes, toute tentative d'indépendance
reste illusoire.
* Maître de conférences à l'I.S.C.A.E
(1) P. Sraffa sans passer par la transformation de la valeur en prix de production mais en partant des prix
observés arrive aux mêmes conclusions que la théorie objective de la valeur (voir la production des
marchandises par les marchandises, Dunod 1970). La méthode de Sraffa a été transposée aux relations
internationales par O. Braun et S. Jagdish pour confirmer l'existence de l'échange inégal, basé toujours sur la
rémunération inégale du travail _ (voir leur modèle à la fin de "la loi de la valeur et l'échange inégal" de S.
Amin, Anthropos).

5 – Dans une deuxième étape qui s'est amorcée à partir de la décennie des "indépendances
formelles", l'impérialisme s'accommode de toute modification dans les orientations des pays
sous-développés tant que cette modification – aussi combative soit-elle – ne remet pas en
cause les structures existantes et projetées à partir du contenu de la nouvelle division
internationale du travail qui consiste à conférer à la périphérie une spécialisation dans les
activités nées de la première Révolution Industrielle alors que le centre monopolise les
activités de la nouvelle Révolution Scientifique et Technique. Le transfert de la technologie
n'est pas la fin du transfert de valeur, car il est déjà prévu dans la nouvelle stratégie du
capitalisme.
6 – Par désaccumulation, il faut entendre toutes les pertes de substance subies par l'économie
sous-développée, qu'il s'agisse des transferts cachés que traduit justement l'échange inégal ou
des transferts qui sont le fait, soit de la dépendance commerciale, financière et technologique;
soit même de la dépendance culturelle et idéologique. Cette dernière catégorie de transfert
n'équivaut pas uniquement au reflux du capital sous forme de profits anormaux ou de
rémunérations de prestations de services liées à cette dépendance, mais elle doit être doublée
de tous les effets saisis en termes d'opportunité des orientations politiques et économiques en
matière d'industrialisation, d'exportation de la main d'oeuvre, de système d'éducation
corrélatif à ces choix..
7 – Toujours est-il que ces pertes de substances sont des fuites qui grèvent le fonds
d'accumulation compris au sens large du terme (épargne-travail, effets cumulatifs d'une
politique de développement autocentré...), ce qui aboutit finalement à une désaccumulation au
moins relative ("le manque à gagner"!) sinon absolue (alors qu'elle peut être, si l'on rapporte
les potentialités naturelles et humaines aux exigences du développement et aux besoins sans
cesse grandissants!).
8 – Notre propos ici est de faire appel à un autre outil d'analyse: les termes de l'échange, pour
essayer de montrer les effets de la spécialisation internationale dans le cas du commerce
extérieur du Maroc et partant les désavantages d'une intégration à outrance au marché
capitaliste mondial aboutissant à la désaccumulation du fait des mécanismes déjà décrits. Tout
en étant descriptive et empirique, cette méthode, qui part des indices des prix constatés des
importations et des exportations, permet d'apprécier l'avantage ou le désavantage relatif
immédiat de l'échange international. Pour pouvoir exploiter les statistiques disponibles, nous
retiendrons la définition de la Direction de la Statistique au Maroc qui fournit une série des
termes de l'échange depuis 1956, prise comme année de base. Pour tenir compte des
modifications relatives à la structure, aux prix et autres facteurs intéressant le commerce
extérieur, une nouvelle série a été introduite depuis 1972. Le terme de l'échange, le plus
utilisé, équivaut au rapport des valeurs moyennes des exportations aux valeurs moyennes des
importations:
Terme de l'échange
=
indice des valeurs moyennes des exportations
indice des valeurs moyennes des
importations
l'indice des valeurs moyennes est calculé en prenant l'indice de Laspeyres (2):

Indice des valeurs moyennes = 100
Cet indice correspond finalement à l'indice synthétique des prix de tous les produits exportés
ou importés, pondéré par la part occupée par chaque produit ou chaque catégorie homogène
de produits dans la valeur globale des exportations ou des importations de l'année de base. Le
calcul indiciaire élimine l'impact des éléments conjoncturels qui affectent généralement le
commerce extérieur.
Ceci dit, les termes de l'échange peuvent être appréciés:
– soit globalement, en se référant aux valeurs moyennes de la masse des exportations et
des importations;
– soit en tenant compte de la spécialisation de l'économie dans le commerce
international, auquel cas il faut comparer les indices des valeurs moyennes des
produits de base exportés à ceux des produits manufacturés importés.
I – EVOLUTION DES TERMES DE L'ECHANGE DE 1956 à 1978
1 – La détérioration tendancielle des termes de l'échange:
D'une part cette détérioration est très marquée entre 1956 et 1974, période pendant laquelle
les augmentations des prix des exportations n'arrivent jamais à rattraper à long terme les
augmentations des prix des importations. D'autre part, cette situation aurait pu être plus grave
si, en 1974, les prix des phosphates qui constituent un élément très important de nos
exportations (20 à 25 % en valeurs avant 1974, 40 à 55 % après) n'avaient pas été quadruplés.
L'élévation du prix de ce minerai, bien qu'atténuée ultérieurement du fait de l'érosion du
dollar (2) et de la contraction des débouchés, jointe même à une baisse sensible des indices des
prix de nos importations, n'a pas suffi pour arrêter un retournement à la baisse et donc la
reprise de la détérioration des termes de l'échange.
Le tableau ci-après reproduit cette évolution par rapport aux deux années de référence 1956 et
1972:

Tableau 1 – Evolution des termes de l'échange globaux:
Source: Direction de la Statistique
ANNEES VALEURS
MOYENNES
DES
EXPORTATIO
NS
VALEURS
MOYENNES DES
IMPORTATIONS
TERMES DE L'ECHANGE
1956 = 100 1972 = 100
1956 100 100 100
1957 104 107 97
1958 111 107 104
1959 104 109 95
1960 120 122 98
1961 126 127 99
1962 121 125 97
1963 131 127 103
1964 132 142 93
1965 142 157 90
1966 145 139 104
1967 144 131 110
1968 138 128 108
1969 136 133 102
1970 136 136 100
1971 141 143 99
1972 142 154 92
1972 100 100 100
1973 155 170 91
1974 223 249 89
1975 240 164 146
1976 188 163 115
1977 177 129 137
1978 191 169 113
1 er trim 187 160 (117)
2 eme trim. 183 163 (112)
3 eme trim. 204 183 (111)
Avant même cette période particulière dont les manifestations sont aujourd'hui
connues, il faut noter la stabilité relative des termes de l'échange de 1966 à 1970. Seulement,
cette amélioration temporaire n'est pas due à une action sur les prix des exportations mais
plutôt à des effets exogènes relevant des conditions du commerce mondial et plus précisément
aux premiers symptômes de la crise économique mondiale qui se traduisent ici par une
concurrence sans précédent entre les économies industrialisées.
2 – La prise en compte de la division internationale du travail dans l'appréciation des
termes de l'échange:
Nous avons raisonné jusqu'ici sur les termes de l'échange de tous les produits. Cette façon de
voir les choses est très relative car elle ne prend pas en considération la situation réelle des
pays sous-développés dans le marché mondial conçu dans son vrai contexte de la

spécialisation inégale de la production. C'est ainsi que l'évolution de la structure du commerce
extérieur du Maroc confirme sa spécialisation très marquée dans l'exportation des produits de
base:
TABLEAU 2
EVOLUTION DE LA STRUCTURE DES ECHANGES COMMERCIAUX (1)
(et % des valeurs totales)
1956 1960 1964 1968 1972 1976 DOMINANTE
Produits de base* 40 38 44 41 37 39 40
IMPORTATIONS
Produits manufacturés*.................. 60 62 56 59 63 61 60
Produits de base* 90 91 92 90 86 84 88
EXPORTATIONS
Produits manufacturés*.................. 10 9 8 10 14 16 12
Produits de Base: Produits
d'alimentation, matières premières,
produits énergétiques et lubrifiants.
Produits manufacturés: demiproduits,
produits finis pour
l'agriculture, l'industrie et la
consommation.
C'est pourquoi il est nécessaire de rendre compte de l'évolution des termes de
l'échange en rapportant les indices des valeurs moyennes des exportations de produits de base
(90 % environ du total des exportations) aux indices des valeurs moyennes des importations
de produits élaborés (60 % du total des importations). Le tableau 3 donne ainsi, après
changement de base, et outre les termes de l'échange globaux:
(1) Chiffres calculés à partir de l'annuaire statistique du commerce extérieur publié par l'Office des Changes.

–les termes de l'échange des produits de base exportés (produits d'alimentation, matières
premières, produits énergétiques et lubrifiants) en produits manufacturés importés (demiproduits,
produits finis pour l'agriculture, l'industrie et la consommation):
– les termes de l'échange des produits d'alimentation exportés (agrumes, primeurs, conserves,
poissons frais...) en produits élaborés importés;
– les termes de l'échange des exportations totales en biens d'équipement importés (produits
finis pour l'agriculture et l'industrie).
années T.E
globe
TABLEAU 3
EVOLUTION COMPAREE DES CONDITIONS DE L'ECHANGE (1)
(Termes de l'échange)
Base 100 = 1956
+ produits
de base
prod.
élaborés
+ produit
aliment./
prod.
élaborés
+ export.
totales./bie
ns
d'éq.import
- - - -
1956 100 0 100 0 100 0 100 0
1957 97 -3 98 -2 98 -2 91 -9
1958 104 +4 108 +8 109 +9 105 +5
1959 95 -5 95 -5 92 -8 85 -15
1960 98 -2 92 -8 87 -13 83 -17
1961 99 -1 90 -10 89 -11 78 -22
1962 97 -3 87 -13 84 -16 71 -29
1963 103 +3 96 -4 101 +1 79 -21
1964 93 -7 98 -2 101 +1 78 -22
1965 90 -10 94 -6 97 -3 83 -17
1966 104 +4 100 0 107 +7 81 -19
1967 110 +10 100 0 106 +6 80 -20
1968 108 +8 88 -12 96 -4 68 -32
1969 102 +2 97 -3 103 +3 87 -13
1970 100 0 97 -3 112 +12 99 -1
1971 99 -1 93 -7 101 +1 90 -10
1972 92 -8 87 -13 99 -1 75 -25
1973 84 -16 87 -13 100 0 53 -47
1974 82 -18 69 -31 79 -21 65 -35
1975 134 +34 168 +68 95 -5 162 +62
1976 106 +6 116 +16 99 -1 112 +12
1977 126 +26 120 +20 107 +7 161 +61
1978 105 +5 113 +13 109 +9 115 +15
Source: Chiffres calculés à partir des séries de la Direction de la Statistique.
(1) Pour les changements de base et les différents termes de l'échange voir tableau 1 et annexes I, II, III et IV
+

II – LA REFERENCE IMPERIEUSE AUX "TERMES DE L'ECHANGE
SPECIALISE".
L'évolution des termes de l'échange des produits de base en fonction des prix des
importations des produits manufacturés est plus significative à plusieurs égards:
– d'abord cette manière de procéder fait ressortir justement le pouvoir d'achat de
la production léguée par la division internationale du travail, en l'occurrence les
produits de base puisque ceux-ci représentent 90 % du total des exportations du
Maroc;
– ensuite, elle s'insère logiquement dans la vraie problématique des relations de
dépendance et partant des transferts de valeur car même si les produits
manufacturés ne représentent que 60 % des importations, c'est à leurs prix ou à
ceux de leurs éléments constitutifs qu'il faut rapporter les indices des prix des
produits de base exportés. En effet, c'est là une manière pertinente de juger du
fondement économique et idéologique des options avancées en matière
"d'industrialisation". Le coût d'opportunité est certes difficile à cerner en courte
période; mais la dernière colonne du tableau 3 donne une idée concluante sur les
désavantages du financement de l'industrialisation par le commerce extérieur. De
telle sorte qu'on peut dire qu'en 1973, la même quantité de produits, toutes
catégories, exportés en 1973 ne pouvait plus payer que 53 % des biens
d'équipement importés en 1956. Traduire, en termes de spécialisation, cette
réduction du pouvoir d'achat des exportations peut encore s'exprimer par le fait
qu'en 1974, avant le quadruplement du prix des phosphates, la même quantité de
produits de base exportés pendant cette année ne payait que 56 % de la valeur de
la quantité des biens d'équipement importés en 1956 ou 52 % de la même quantité
importée en 1958 (annexe VI). Si l'on isole maintenant l'effet-prix des phosphates,
on constate qu'au bout de vingt ans de détérioration des termes de l'échange
(annexe VII) et après cinq plans de développement:
(57-59; 60-64; 65-67; 68-72; 73-77), les exportations des produits agricoles ne pouvaient
financer, en 1976, que la même quantité de biens d'équipement importés en 1956. Cette
détérioration a été de 13,5 % en moyenne annuelle de 1956 à 1976.
Par ailleurs, la détérioration tendancielle des termes de l'échange brut ou spécialisé n'est
que l'un des arguments qui mettent en porte-à faux l'option selon laquelle le commerce
extérieur doit jouer un rôle déterminant dans le développement économique (4) . Il faut, en
effet, tenir compte d'autres facteurs qui sont tous aussi importants, essentiellement:
– Les aspects négatifs de l'extraversion doivent s'analyser également au niveau de la
dépendance commerciale (peu de diversification des échanges tant du point de vue de
la structure des échanges extérieurs (5) que des partenaires (6) , de la dépendance
financière (financement par le capital étranger des mouvements de marchandises et
(4) Cf. Plan 73-77, Vol. I, p. 48
(5) Voir tableau 2.
(6) Voir annexe VIII.

des investissements et reflux des bénéfices (7) , déficit chronique de la balance
commerciale (8) (CAF/FOB: près de 6 milliards de DH en 1976; 8,5 milliards en
1977)...
– Les effets pervers de l'importation de biens d'équipement conçus pour une structure
sociale différente, sans parler de l'entretien et du renouvellement du capital qui
accentuent encore la dépendance ainsi que le modèle de consommation introduit soit
par le marché de biens de consommation, soit par les techniques de production même
maîtrisées par les nationaux, mais qui peuvent être en contradiction avec une réelle
politique de développement tenant compte des besoins, des priorités, des possibilités
et des potentialités du pays, cette politique exigeant nécessairement des choix à long
terme et donc une prospective du rôle du commerce extérieur dans les mutations de la
division internationale du travail. Est-il besoin de rappeler ici les contradictions
frappantes entre le stade de développement social, les nécessités d'une accumulation
autocentrée du capital et la configuration matérielle et idéologique que prennent
différents secteurs de la demande interne (détergents, matières plastiques, aliments
instantanés, boissons, habillement, voitures et la publicité parfois inopportune qui
accompagne le "lancement" de ces produits)!
– Last but not least, la détérioration des termes de l'échange bien qu'elle traduise une
désaccumulation pour les pays sous-développés n'exprime pas l'exploitation réelle à
laquelle ces pays sont soumis. Christian Palloix met en garde contre cette confusion
qui ne peut être évitée qu'en se déplaçant au niveau réel des flux par lesquels s'opèrent
les transferts de valeur: "une augmentation de l'indice des prix d'une tonne de tomates,
exportée, inférieure à l'augmentation de l'indice des prix d'une tonne de clous importés
ne traduit pas l'exploitation réelle ni ne peut être que le fait de l'inégalité des quantités
de travail direct et indirect contenues dans les produits échangés." (9)
CONCLUSION
1 – Si l'origine apparente de la détérioration des termes de l'échange est le fait que le prix des
exportations ont tendance à augmenter à un rythme bien inférieur à celui de l'accroissement
des prix des importations, une telle situation sera entretenue tant que les produits de base
forment l'essentiel des exportations (entre 80 et 90 %) et qu'une bonne partie des importations
(60 %) est constituée par les produits manufacturés. Autrement dit, la spécialisation
internationale inégale est le facteur apparent de l'échange inégal.
2 – Mais l'échange inégal ne peut être apprécié intégralement et uniquement au niveau de
cette spécialisation internationale produits de base exportés-produits manufacturés importés,
car le transfert caché de valeur réside dans le fait que les produits échangés renferment des
quantités de travail proportionnellement égales mais différemment rémunérées. En d'autres
termes, pour la même productivité, les salaires sont inégaux au centre et à la périphérie.
3 – La solution qui opterait pour l'amélioration des conditions de l'échange par la modification
de la structure du commerce extérieur est détruite d'elle-même (plus de produits manufacturés
que de produits de base à l'exportation en termes relatifs) car au-delà de la spécialisation
internationale de la production, l'internationalisation du capital aboutit à un transfert similaire
(7) Voir annexes IX et X.
(8) Voir annexe XI.
(9) Voir Bibliog. tome I.

à celui qui s'opère dans l'économie interne, c'est-à-dire l'exportation de la plus-value. Ce qu'il
faut préciser, c'est le transfert qui s'opère sur le plan interne, des couches les plus défavorisées
vers d'autres sphères à travers les filières suivantes:
– petits producteurs → intermédiaires
– salariés → grands producteurs
– petits producteurs → Etat
– Etat → redistribution et surtout par le biais des subventions aux grands propriétaires
ou des économies externes
– Et finalement le transfert de valeur "organisé" de l'économie nationale à l'économie
dominante par le biais du commerce extérieur. Dans le domaine agricole, il apparaît
clairement qu'il s'agit là de l'important problème de l'exportation de la rente et son
partage entre les catégories dominantes sur le plan interne comme sur le plan externe.
Ce problème, pour être éclairci, nécessite que l'on dispose de renseignements précis
sur la rémunération du travail, les productivités dans les exploitations agricoles et sur
les prix du marché.
4 – L'exportation de plus-value pose le problème de la stratégie à adopter. A cet égard, les
alliances de classe au niveau national sont "politiquement" ou tactiquement, c'est-à-dire
provisoirement, compréhensibles; mais elles sont, sur le plan scientifique insuffisantes, car les
alliances de classe sur le plan international correspondent à la vraie situation historique. En un
mot, la stratégie de l'impérialisme est la toile de fond de l'échange inégal, de l'exploitation de
la force de travail. Une telle stratégie est aujourd'hui tellement élaborée qu'elle peut
s'accommoder de toutes les modifications de structure, et par là-même, faire échouer toutes
les politiques visant à "l'amélioration dans l'intégration" et basées sur des moyens tels que
nationalisations, équipement à outrance, ententes, import-substitution... qui ne sont en fin de
compte, et quand ils ont la chance d'aboutir, que des changements dans une certaine
permanence. Ceci, nous amène à reconsidérer sérieusement le contenu bien fondé d'un
développement autonome, autocentré.
5 – La remise en cause des relations de dépendance – dont la nature et la durée importent
beaucoup plus que ces relations elles-mêmes – ne peut être déterminante que dans le cadre
d'une réaction contre l'impérialisme en tant que soubassement des relations économiques
internationales. Deux conditions alors pour passer de la dépendance "répressive" à
l'interdépendance "coopérative":
a) – Une théorie de développement, basée sur l'analyse des données spécifiques de chaque
pays, tenant compte certes des expériences des uns et des autres, mais refusant tout
mimétisme. Cependant une première idée est à retenir: le développement se base non pas sur
le commerce extérieur qui est déterminé et non déterminant, mais sur une industrialisation
orientée vers le marché national et une réforme agraire de grande envergure, seule garante du
développement agricole et par là même, de cette même industrialisation. D'où la nécessité de
se repenser sa propre recherche scientifique en tenant compte des potentialités et des moyens
dont on doit se doter, en conformité avec le principe de la lutte de l'exploitation de l'homme
par l'homme. Une théorie de développement est essentiellement un processus de négation des
valeurs aliénantes du capitalisme;
b) – Cette théorie de développement nécessite un système d'organisation sociale tant à
l'échelle interne qu'à l'échelle mondiale, basé sur le partage juste du fruit du travail.

Il ne s'agit pas là d'un choix, mais d'une nécessité historique et c'est là l'étape décisive que
traverse aujourd'hui l'humanité.
Ali SADOUK.

ANNEXE II
EVOLUTION DES TERMES DE L'ECHANGE DES PRODUITS DE BASE
1972 - 1978
Base 100 = 1972
Source: Chiffres calculés à partir des chiffres de la direction de la statistique
Indice des valeurs 1972 1973 1974 1975 1976 1977 I II
1978
III Moyen
moyennes
EXPORTATIONS
ne
Produits alimentaires 100 179 192 131 146 148 155 151 190 165
Produits bruts 100 N.A N.A 434 261 245 247 226 229
Indice synthétique (1)
IMPORTATIONS
100 179 192 267 197 191 196 185 207 196
Demi-produits 100 159 251 164 167 169 162 164 164
Produit fini d'équipement 100 217 258 110 125 82 109 122 145 125
Produit fini de
consommation
100 164 202 130 139 158 129 198 147
Indice synthétique (1) 100 178 241 138 147 138 137 159 154 150
Termes de l'échange 100 100 80 193 134 138 143 116 134 131
(1) coefficients de pondération: Exportations: alimentation (55 %), produits bruts (45 %)
Importations: demi-prod. (43 %), produits finis d'équipement (32 %), consommation (25 %).

ANNEXE III
Indice des valeurs des produits alimentaires exportés: Base 100 = 1956
1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978
163 292 313 214 238 241 269
Indice des valeurs moyennes des produits élaborés importés: base 100 = 1956
164 292 395 226 241 226 246
Termes de l'échange produits alimentaires produits élaborés base 100 = 1956
99 100 79 95 99 107 109
ANNEXE IV – TERMES DE L'ECHANGE EXPORTATIONS TOTALES
BIENS D'EQUIPEMENT IMPORTES
Base 100 = 1956
Indices des val.
Indices des V.M des biens Termes de l'échange
Moyennes des exports
d'équip.
1956 100 100 100
1957 104 114 91
1958 111 106 105
1959 104 122 85
1960 120 144 83
1961 126 162 78
1962 121 171 71
1963 131 166 79
1964 132 170 78
1965 142 172 83
1966 145 179 81
1967 144 180 80
1968 138 204 68
1969 136 156 87
1970 136 137 99
1971 141 156 90
1972 142 190 75
1973 220 412 53
1974 317 490 65
1975 341 211 162
1976 267 238 112
1977 251 156 161
1978 272 237 115

ANNEXE VI
TERMES DE L'ÉCHANGE DES PRODUITS DE BASE EXPORTES
EN BIENS D'ÉQUIPEMENT IMPORTES-BASE 100-1956
Indice synthétique Indice des V. M. T. E +
des prix des P. B des B. E
1956 100 100 100 0
1957 104 114 91 - 9
1958 113 106 107 + 7
1959 106 122 87 - 13
1960 120 144 83 - 17
1961 126 162 78 - 22
1962 122 171 71 - 29
1963 131 166 79 - 21
1964 133 170 78 - 22
1965 142 172 83 - 17
1966 146 179 81 - 19
1967 145 180 80 - 20
1968 138 204 68 - 32
1969 136 156 87 - 13
1970 141 137 103 + 3
1971 141 156 90 - 10
1972 142 190 75 - 25
1973 254 412 62 - 38
1974 273 490 56 - 44
1975 379 209 181 + 81
1976 280 238 118 + 18
1977 271 156 174 + 74
1978 278 237 117 + 17

ANNEXE VII
TERMES DE L'ÉCHANGE DES PRODUITS D'ALIMENTATION
EXPORTÉS EN BIENS D'ÉQUIPEMENT IMPORTÉS
Base 100-1956
Indices des V. M. Indices des V. M. T. E. + -
des P. A.
des B. E.
1956 100 100 100 0
1957 104 114 91 - 9
1958 114 106 107 + 7
1959 102 122 84 - 16
1960 113 144 78 - 22
1961 124 162 76 - 24
1962 118 171 69 - 31
1963 137 166 82 - 18
1964 138 170 81 - 19
1965 147 172 85 - 15
1966 156 179 87 - 13
1967 154 180 85 - 15
1968 150 204 73 - 27
1969 145 156 93 - 7
1970 163 137 119 + 19
1971 154 156 99 - 1
1972 163 190 86 - 14
1973 292 412 71 - 29
1974 313 490 64 - 36
1975 214 209 102 + 2
1976 238 238 100 0
1977 241 156 154 + 54
1978 269 237 113 + 13

ANNEXE VIII
STRUCTURE COMPAREE DU COMMERCE EXTERIEUR
DU MAROC AVEC L'OCDE (1) ET L'AFRIQUE
Source: Office des Changes
En pourcentages 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977
Import. 78,4 79,5 76,1 78,2 70,2 70,6 75,6 78,5
OCDE
Export. 78,3 73,9 75,8 79,8 70,3 71,1 71,9 72,2
Import. 4,6 4,8 5,2 4,8 5,5 1,8 1,9 1,5
AFRIQUE
en MDH
Export. 6,1 7,1 5,5 6,1 4,6 4,8 4,2 4,7
ANNEXE IX
TRANSFERTS DE REVENUS DU CAPITAL PAR SECTEUR
Secteur 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977
PRIVE 143,5 128,4 138,1 135,2 150,6 149,6 147,8 168,4 144,9 160 165,9 186,7
–Loyers et
fermages
– Bénéfices et
dividendes
d'entreprises
industrielles
– Bénéfices et
dividendes
d'entreprises
commerciales
22,2 16,5 9,5 13,7 16,7 13,7 13,2 13,1 11,1 12,8 13,3 11,5
74,9 59,0 39,8 42,3 66,2 45,7 37,5 58,8 33,4 72,3 60,7 50,7
43,4 45,8 61,6 70,8 57,8 79,9 87,2 75,4 54,6 66,0 64,4 84,5
(1) OCDE: pays de la CEE et de l'AELE, plus les pays suivants: Canada, USA, Islande, Espagne, Grâce,
Turquie, et japon, soit la quasi totalité des pays capitalistes industrialisés.

– Autres 3,0 7,1 27,2 8,4 9,9 10,3 9,9 21,1 45,8 8,9 27,5 40,0
PUBLIC 101,6 83,5 128,3 129,5 132,7 160,8 175,9 165,9 194,0 222,5 376,0 663,9
TOTAL 245,1 211,9 266,4 264,7 283,3 310,4 323,7 334,3 338,9 382,5 541,9 850,6
Cumul 245,1 457,0 723,4 988,1 1271,4 1581,8 1905,5 2239,8 2578,
7
Source: Statistiques des échanges extérieurs Office des Changes.
Cumul des transferts privés: 1.675,6 millions de DH (1967-1977)
Cumul des investissements:1.638,0/37,6 millions de DH (voir annexe IX)
Solde
2961,
2
3503,
1
4353,
7

ANNEXE X
INVESTISSEMENTS PRIVES ETRANGERS PAR SECTEUR–1967 – 1977
Source: Statistiques des échanges extérieurs du Maroc Office des Changes (en millions de DH
courants).
SECTEURS 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977
Industrie...................... 19,4 15,7 12,7 44,9 43,6 34,7 33,1 46,4 98,1 152,3
Recherche pétrolière.... 13,3 12,1 11,0 19,3 1,2 3,4 0,5 1,5 8,7 3,6
Textile......................... 6,4 3,7 3,7 – 4,7 2,3 1,4 1,4 1,3 1,0
Grands travaux............ 4,7 6,3 4,1 22,4 13,7 2,1 0,1 2,3 38,2 84,8
Mines.......................... 4,3 – 0,1 1,2 8,8 – 3,7 4,8 9,9 11,6
Commerces................. 3,0 6,8 2,5 16,0 28,2 9,6 3,0 9,7 24,3 30,1
Banques...................... – 4,5 – 6,2 4,9 6,2 12,6 11,8 21,8 17,5
Navigation, Transports,
Télécommunications.... 2,5 3,5 0,3 N.A. – 3,3 2,6 1,7 5,1 15,5 33,9
Immobilier................... 2,4 – 2,1 3,7 7,0 5,5 9,1 3,7 19,0 16,1
Assurances.................. 1,6 – 0,3 – 0,3 0,8 – 1,6 0,5 5,7
Pharmacie.................... 1,4 2,0 0,7 – 3,5 2,0 5,2 8,9 1,9 7,4
Tourisme..................... 0,5 5,3 4,5 9,3 6,3 10,2 10,2 24,6 34,0 32,7
Agriculture.................. 0,4 4,7 0,5 3,8 8,1 2,0 1,1 6,8 2,6 8,6
Divers (études,
services...)...................
Total............................ 65,6 68,8 53,4 131,
7
Cumul......................... 65,6 134,
4
5,6 4,2 11,3 8,3 15,2 4,4 2,6 8,0 15,5 29,2
187,
8
319,
5
135,
1
454,
6
148,
8
603,
4
85,8 86,4 136,
6
689,
2
775,
6
912,
2
291,3 434,5
1.203,
5
1.638

en MDH courants
ANNEXE XI
EVOLUTION COMPAREE DE QUELQUES
GRANDEURS SIGNIFICATIVES
(1) (2) (3) (4)
Années FBCF PIB C.M.C M.B.E. T.M.B.E M.B.C. D.B.C.
1965 1.440 11.800 0,14 349 + 35
1966 1.380 11.410 0,15 385 416 - 250
1967 1.920 12.100 0,78 529 37 397 - 474
1968 1.970 13.660 0,03 588 11 433 - 512
1969 2.020 14.140 0,10 663 13 434 - 430
1970 2.550 15.040 0,58 833 26 567 - 1.016
1971 2.770 16.440 0,16 789 - 5 545 - 1.011
1972 2.600 17.850 0,12 710 - 10 561 - 628
1973 2.610 18.850 0,01 850 20 652 - 977
1974 4.580 23.570 0,38 1.424 68 799 - 937
1975 7.600 26.040 0,90 2.493 75 1.120 - 4.156
1976 10.650 32.598 0,46 3.444 38 1.327 - 5.975
1977 12.720 35.330 0,76 4.907 42 1.351 - 8.542
Sources: – les Comptes de la Nation
– Office des Changes
(1) C.M.C: coefficient marginal de capital = $$ FBCF: $$ PIB
(2) Importations de biens d'équipement
(3) taux de variation annuelle (en %) des importations de biens d'équipement
(4) Importations de bien finis pour la consommation

I – Ouvrages:
BIBLIOGRAPHIE
– M. Byé: les relations économiques internationales, Dalloz.
– S. Amin: Le développement inégal, Minuit
: La loi de la valeur, Anthropos
: La crise de l'Impérialisme, Minuit
– A. Emmanuel: l'échange inégal, Maspéro.
– C. Palloix: L'économie capitaliste mondiale et les firmes multinationales Tomes I
et II, Maspéro.
– A.G. Frank: Lumpen – Bourgeoisie et Lumpen-Développement, Maspéro.
– J. Annestedt & R.
Gustavson:
Towards a New International Economic Division of tabor, miméo.
Copenhague.
– F. Oualalou: le tiers-Monde et la 3 e phase de domination, Éditions maghrébines.
– M.F. Mellah: Association du Maroc à la C.E.E, Éditions maghrébines.
– M. Beaud: Le commerce extérieur du Maroc, Université Mohamed V, 1960.
– P. Sraffa: la production des marchandises par les marchandises, Dunod
– P. Jalée: le pillage du tiers-Monde, Maspéro
II – Publications Officielles:
– Tableaux économiques du Maroc (1915-1959), Service Centrale des Statistiques
– Annuaires du Commerces Extérieur, Office des Changes
– Statistiques des échanges extérieurs, Offices des Changes
– Situation économique du Maroc 1961-1977, Direction de la Statistique
– Études et Statistiques, Banque du Maroc
– Rapports annuels de la Banque Mondiale
– Le Maroc en chiffres, Direction de la Statistique

L'ENVIRONNEMENT DE LA FORMATION (1)
* (1)
Hassan HADOUDOU
Nous définissons l'environnement de la formation comme étant l'ensemble des forces
qui, d'une manière directe ou indirecte, influence le processus formatif d'un individu, d'un
groupe d'individus ou d'une société toute entière. Compte tenu de la définition que nous avons
donné au terme formation, comme étant un ensemble de modes conscients ou inconscients, on
peut considérer l'ensemble épistémologique comme étant la totalité des forces qui agissent sur
la formation. Toutefois l'action de ces forces pouvant être directe ou indirecte, consciente ou
inconsciente, il serait plus aisé d'isoler les forces qui agissent directement et d'une façon
consciente, des forces qui ont une influence indirecte et qui se manifestent d'une façon
inconsciente. Ces dernières forces sont identifiées par nous comme étant l'ensemble des
données culturelles du contexte de la formation. Quant aux premières, elles seraient
identifiées aux problèmes inhérents à toute formation.
L'étude de l'environnement de la formation comportera deux chapitres:
1 – Culture et formation
2 – Les problèmes inhérents à la formation.
CHAPITRE PREMIER: CULTURE ET FORMATION
On peut avancer tout de suite que la culture détermine la formation et par ricochet le
développement parce que la culture constitue le soubassement de tous les processus formatifs.
Le véhicule de la formation, les procédés de la formation, son contenu sont du domaine
culturel. Mais avant d'étudier les inter-relations de la culture et de la formation, essayons de
définir la culture.
Section première: la Culture
Mis à part le terme "culture" tel qu'il est employé dans le langage courant pour
désigner la connaissance d'un art ou d'une science par un individu, le concept culture tel qu'il
est utilisé dans les sciences sociales est relativement récent et date de la fin du 19 e siècle. Il
connaît une utilisation et une analyse scientifique accrues depuis une décennie. Il ressort de
l'utilisation de ce concept une discussion importante qui touche à l'appartenance du concept à
telle ou telle science. Et ce problème pose en entier la question du domaine de sa définition et
du caractère opérationnel de cette dernière.
Paragraphe premier: Les origines du concept.
1. On peut attribuer l'origine du concept culturel à la nécessité des hommes de
comprendre le monde. Cette compréhension du monde s'inscrivait soit dans le cadre d'une
démonstration scientifique (Marx, Engels) pour confirmer une idéologie, soit dans le cadre
d'une recherche personnelle en vue de satisfaire des instincts de curiosité (Morgan), soit
encore pour confirmer une philosophie dominante (Mac-Lennan). Toutefois on peut dire que
ce sont les ethnographes et les anthropologues qui ont donné naissance au concept culture. Ce
* Maître de Conférence à l'ISCAE.
(1) Ce travail est extrait d'une thèse de Doctorat en préparation sur la "Formation et développement".

terme désignait pour eux un ensemble de données qui expliquaient les comportements et les
actions des hommes. La réflexion sur des hommes impliquait l'intervention de la psychologie
et de la sociologie. Jusque là tout le monde est d'accord pour dire que la culture est du
domaine de cet ensemble de sciences. Et pour tous les auteurs, la culture est une totalité
formant système, embrassant les "manifestations les plus diverses" (2) , où "s'inscrivent toutes
les activités physiques et toutes les attitudes mentales possibles"... (que l'auteur appelle
"institution") (3) et qui sont "la configuration des comportements appris et de leurs résultats"
(4) . Toutefois, il reste que cette définition, si son contenu est admis par tout le monde, est
interprété par les auteurs selon leur orientation philosophique et idéologique et leur
connaissance de toutes les sciences sociales. Ainsi pour l'école fonctionnaliste de Malinowski,
"la culture est avant tout un appareil instrumental qui permet à l'homme de mieux résoudre les
problèmes concrets et spécifiques" (5) et de ce fait "confond structure sociale et relations
sociales... et s'interdit de découvrir la logique sous-jacente, invisible de ces systèmes et encore
moins les conditions structurales et événementielles de leur apparition et de leur disparition
dans l'histoire". (6) En fait les fonctionnalistes nient le rôle de l'économie et de l'histoire dans
l'évolution des sociétés humaines. Le développement des modes de production à travers
l'histoire est réduit chez eux à des innovations technologiques qui sont mues par une "fin",
une "nécessité vitale" ou par une question de "survivance biologique" (7) .
Pour les structuralistes, dont le chef de file est C. Levy Strauss, le problème de la
négation des autres sciences sociales (l'histoire particulièrement) est expliqué par l'ignorance
du domaine. En effet pour C.L. Strauss, il est "fastidieux qu'inutile d'entasser les arguments
pour prouver que toute société est dans l'histoire et qu'elle change, c'est l'évidence même" et
pour expliquer les transformations il accepte comme "loi d'ordre", "l'incontestable primat des
infrastructures" (8) . En fait pour les structuralistes "les structures ne sont pas des réalités
directement visibles et observables mais des niveaux de la réalité qui existent au-delà des
relations visibles des hommes entre eux et dont le fonctionnement constitue la logique
profonde d'un système social, l'ordre sous-jacent à partir duquel doit s'expliquer son ordre
apparent." (9) .
2. Si la "culture" tire ses origines dans les recherches en vue d'expliquer le monde,
cette explication ne peut se faire qu'à partir de la compréhension de la production et la
reproduction de la vie immédiate. Or, "une partie des rapports de production se dissimule
souvent dans le fonctionnement des rapports de parenté et des rapports politico-religieux". (10)
(2) B. MALINOWSKI: une théorie scientifique de la culture, ouv. cité P. 35.
(3) ABRAM KARDINER: l'individu dans sa société, page, 78 Éd. Gallimard Paris 1969.
(4) R. LINTON: le fondement culturel de la personnalité ouv. cité P. 33.
(5) Une théorie... ouv. cité page 127.
(6) MAURICE GODELIER: horizon, trajets marxistes en anthropologie page 43, Éd. F. Maspéro.
(7) Termes employés par Milinowski pour expliquer la découverte du feu, in théorie... ouv. cité page 14-15.
(8) in la pensée sauvage, cité par M. Godelier ouv. cité page 59.
(9) M. Godelier idem page 57.
(10) M. Godelier idem page 40.

On sait par ailleurs qu'il y a une correspondance nécessaire entre rapports de production et
forces productives et aussi entre mode de production et superstructures. Et ces connaissances
sont le résultat des recherches de Morgan, Marx et Engels. (11) Ces découvertes donnent une
vision nouvelle au concept "culture". La compréhension du monde ne peut se faire sans
l'économie et l'histoire. Ces deux sciences dont les domaines restent sous-jacents dans le
concept culture, sont essentielles parce qu'elles permettent une explication historique et
matérialiste de la production et de la reproduction de la vie. Sinon comment expliquer
l'évolution des techniques de production, des modes de gouvernements; comment expliquer
les religions et les croyances, l'existence des classes, la famille etc...
Le concept culture embrasse toutes les sciences sociales parce que son domaine est
une totalité. L'explication et la définition de la culture ne peut donc se faire à l'extérieur de
l'une des sciences de l'homme.
Deuxième paragraphe: La relativité des cultures.
La relativité des cultures signifie pour nous la différenciation du sens et de la
définition du concept culture selon l'utilisation scientifique et publique faite du terme culture.
Cette relativité peut être perçue à trois niveaux:
– au niveau sémantique
– au niveau historique
– au niveau géographique.
(11) Voir F. Engels l'origine de la famille, de la société Privée et de l'État E.S. PARIS.

a) au niveau sémantique:
Selon E. Sapir, le mot culture peut revêtir trois sens (12) . Tout d'abord il est employé
dans un sens technique pour signifier l'ensemble des "éléments de la vie humaine qui sont
transmis par la société, qu'ils soient matériels ou spirituels". Ensuite quand ce mot est utilisé
par le public il désigne "un idéal assez académique de raffinement individuel fait surtout d'un
ensemble de réactions particulières sanctionnées par une classe et une longue tradition". En
fin le terme culture situé dans un champ sémantique plus large serait définie comme étant "la
civilisation pour autant qu'elle comprend le génie national".
Cette distinction de caractère sémantique est justifiée et nous semble importante du
fait qu'elle procède par une délimitation du champ sémantique. Elle est d'autant plus
nécessaire puisque le terme culture est très usité dans les langages latin et anglo-saxon. Il
nous semble que le problème se pose d'une manière différente dans le langage arabe dans la
mesure où Attaquafa désigne uniquement le deuxième sens d'E. Sapir. Il en résulte que le
problème sémantique lui-même est relatif et n'intéresse que certains langages donc certaines
sociétés.
b) Au niveau historique:
Il est admis de tous que chaque temps a sa culture quelque soit le champ sémantique
dans lequel on situe le terme. D'après R. Liton, "du point de vue de l'individu la culture de la
société dans laquelle il est élevé constitue donc son hérédité sociale, distincte de son hérédité
biologique" (13) Partant de là il fait une différence entre culture explicite qui grouperait les
phénomènes matériels et cinétiques et culture implicite qui contiendrait tous les phénomènes
psychologiques. D'autre part il fait une distinction entre "la réalité concrète d'une culture en
tant que configuration des comportements etc...", et la culture construite sur la base de cette
réalité et utilisée comme "outil pour décrire et manier les données culturelles" (14) Cette
deuxième distinction l'amène à différencier entre "culture réelle" et "culture construite".
Si les différenciations et les distinctions ne souffrent d'aucune critique à un niveau
historique, il n'en reste pas moins que son analyse reste empirique. En effet la transmission
(transmitted) de la culture n'est pas seulement le résultat d'une "hérédité sociale" mais aussi le
résultat de l'évaluation des rapports sociaux de production et du développement des forces
productives donc du mode de production.
Et d'ailleurs c'est pour cette raison que la culture d'une société connaît des
changements et des évolutions. Mais c'est aussi par l'existence d'un mode de production
dominant à une certaine époque historique que "la culture transmise correspond à un choix
délibéré ou involontaire qui constitue une norme, ou un modèle normatif de la culture" (15) .
(12)
E, SAPIR: cultures authentiques et cultures inauthentiques in anthropologie Ed. de Minuit. cal points page
326.
(13) R. LINTON, ouv. cité page 38.
(14) Idem page 42
(15) E. KAES: la culture, son image chez les ouvriers français, thèse de Sociologie. Nantene 1967, cité in besoins
et aliénation de J. A. Maurino cahiers du C. E. R. M. page 66 n o 101 juin 1972.

Il est vrai que l'analyse de Linton s'est passée des données de l'économie et de
l'histoire et qu'il ne pouvait donc cerner le problème des contradictions au sein d'une société.
c) Au niveau géographique:
Abram Kardiner rapporte que "quand un observateur issu de notre propre culture
rapporte une description des institutions d'une société indigène, il va de soi que ces dernières
ne nous sont pas totalement compréhensibles". (16) Cela voudrait dire que chaque société a sa
culture propre et qu'il y a autant de cultures que de sociétés. En un sens le globe terrestre est
divisé en plusieurs régions géographiques qui renferment des différentes cultures. Toutefois
cette vérité n'empêche pas certains auteurs de parler de culture ou de civilisation universelle.
Est-ce que cela voudrait dire que les différentes cultures convergeraient vers un modèle
culturel unique ou bien que, se situant dans le domaine de la fiction, la culture terrestre
s'opposerait à d'autres cultures existantes dans l'univers. Quoi qu'il en soit, nous pensons que
parler de culture universelle, c'est supposer l'existence d'une culture dominante qui constitue
le reflet d'un mode de production dominant. Cela prouve la possibilité et l'existence d'une
transmission culturelle à un niveau géographique. En d'autres termes, une culture située à des
milliers de kilomètres d'une autre culture peut transposer cette dernière par l'élimination de
ses fondements et l'établissement des valeurs de la culture externe. Ces changements peuvent
s'effectuer (en adoptant la décomposition de R. Liton) soit par le biais des phénomènes
matériels et cinétiques, soit par le biais des phénomènes psychologiques, soit par les deux. En
fait cette greffe s'inscrit dans une perspective économico-historique qui fait qu'une société (ou
une culture) se trouve dans une situation de faiblesse dans le rapport de force avec une autre
société (ou une autre culture). Ce fut notamment l'exemple de la domination culturelle arabe
en Andalousie et de la domination culturelle de la colonisation dans les pays colonisés.
Troisième Paragraphe: Culture et mode de Production
Si tout concept est par essence abstrait, il doit néanmoins faciliter la formulation
d'hypothèse de travail. Et ce n'est que dans ce sens qu'il peut être opérationnel. Nous
remarquons dans les paragraphes précédents combien le concept culturel est encore mal cerné
parce que sujet à interprétations diverses. En effet la formulation même du concept culturel
tient d'une conception empiriste de la connaissance qui ignore l'essence du réel et cela pour
des raisons aussi bien idéologiques que d'ignorance. Il est donc impératif de lier le concept
culture d'une part à la réalité de base dans laquelle se mue la culture et d'autre part au visibleinvisible
du fait réel qui constitue la culture. Car comme le dit K. Marx, "toute science serait
superflue si l'apparence et l'essence des choses se confondaient" (17) .
1. La réalité de base:
Toute société humaine est composée d'un ensemble d'individus qui vivent selon une
même échelle de valeurs pour produire et reproduire des biens et des idées. Mais du fait
même de la biologie de l'homme, les biens matériels sont déterminants dans son processus de
vie, ainsi par exemple les besoins de se nourrir, de se vêtir, de se loger. La production et la
reproduction de ces biens constituent le système économique que Marx définit comme étant
une combinaison déterminée de modes spécifiques de production, de circulation, de
(16) l'individu dans sa société, ouv. cité page 40.
(17) K. MARX: le capital tome III page 196.

épartition et de consommation de ces biens. Or sous cette combinaison le mode de
production des biens est déterminant puisque sans production il ne peut y avoir de circulation,
de répartition et de consommation.
Les biens matériels étant la condition nécessaire et suffisante de la production et de la
reproduction de la vie, on peut facilement en déduire que le mode de production constitue la
réalité de base de toute culture. Et nous dirons avec Marx, que "la production des idées, des
représentations et de la conscience... est le langage de la vie réelle" parce que "directement et
intimement mêlée à l'activité matérielle et au commerce matériel des hommes". (18)
En conséquence, chaque mode de production génère sa culture propre. L'histoire
connaît et a connu divers modes de production qui ont généré des cultures différentes.
Qu'importe les types de comportements et leur résultat constatés dans telle ou telle société, à
telle ou telle autre époque de l'histoire, l'essentiel est de constater que le type des
comportements est dicté par un type de mode de production. L'essentiel n'est pas de savoir s'il
porte un costume ou une djellaba, qu'il s'exprime en arabe ou en français, mais de savoir
pourquoi un individu exprime un type de besoins matériels et culturels.
2. Le visible-invisible:
Le problème, ici, est de savoir dans quelle mesure un fait réel appréhendé par un
chercheur ne dissimule pas un côté invisible. En effet un ouvrier dans une entreprise effectue
un travail et perçoit un salaire. Le fait réel ici est constitué par l'échange entre force de travail
et salaire monétaire. Cette structure du fait réel n'est pas satisfaisante parce qu'elle dissimule
l'exploitation (19) . En fait le salaire constitue le côté visible et l'exploitation, le côté invisible
de la structure de l'échange.
En effet dans tout fait réel il existe deux parties:
"La partie inessentielle occupe tout l'extérieur de l'objet, sa surface visible, alors que la
partie essentielle occupe la partie antérieure de l'objet réel, son noyau invisible" (20) Il est vrai
que l'invisible est invisible et que "ce n'est pas le sujet qui se trompe, c'est la réalité qui le
trompe". Il est impératif dans toute analyse de structure d'un fait réel, non seulement d'en
décrire et expliquer la réalité visible, mais aussi la logique interne et cachée qui constitue le
côté invisible.
Et bien sûr pour le concept culture, le problème est essentiel car ignorer le côté
invisible ou la logique interne des comportements et des attitudes, cela reviendrait à ignorer la
structure du fait réel même.
Là est la condition nécessaire et suffisante de l'élaboration d'une théorie scientifique de
la connaissance.
(18) K. MARX: le capital tome III page 196.
(19) chez une population d'élèves ingégnieurs d'une école nationale marocaine, 90 % des étudiants trouvent la
situation des ouvriers des entreprises comme satisfaisante parce qu'ils gagnent un salaire et touchent "même" des
primes.
(20) L. ALTHUSSER: lire le capital ouv. cité tome I page 41.

Conclusion de la Section I:
Il est peut-être prématuré d'énoncer une conclusion sur le problème de la culture.
D'ailleurs cela ne peut se faire que par un énoncé magistral et irréductible d'une définition. Par
contre il nous semble possible de faire deux suggestions de recherche:
a. La culture est intimement liée au mode de production des biens matériels dont elle
est le reflet global. La culture n'est-elle pas "la vie" dont parle "Marx dans l'idéologie
Allemande?
b. Le visible du concept culture n'est-il pas le visible du concept développement. Au
niveau des pays dits sous-développés, il y a bien des "choses" qui apparentent la culture et le
développement d'une part et la "sous-culture" (ou l'acculturation) et le sous-développement
d'autre part.
Section Deuxième: Culture et Formation
Paragraphe premier: Le rôle de la culture dans la formation de la personnalité
1. La personnalité: Pour des raisons méthodologiques, on peut partir de la définition
de Linton du concept de la personnalité pour montrer combien ce concept est complexe parce
que trop étendu et mystérieux. Linton donne au mot personnalité le sens d'"agrégat organisé
des processus et des états psychologiques qui relèvent d'un individu" (21) . Dans cette
définition, on peut relever trois éléments essentiels: d'une part la personnalité est une somme
c'est-à-dire qu'elle se compose de plusieurs choses. En second lieu la structure de la
personnalité est dynamique, en ce sens que la coexistence de plusieurs éléments mouvants ne
peut qu'entraîner des influences réciproques qui se traduisent dans les "processus". En dernier
lieu, les manifestations de la personnalité dans des faits réels restent toujours du domaine du
visible-invisible et donc succeptible à interprétations diverses.
Au niveau d'une société donnée, les individus ont des comportements et obéissent à
des règles identiques. Ces "institutions" sont des réponses à des situations et des besoins.
Elles constituent selon Kardiner "la personnalité de base" que M. Dufrenne définit comme
étant "la configuration commune à tous les membres d'une culture" (22) par opposition ou par
rapport à ce que Linton appellera la personnalité statutaire qu'il définit comme étant "des
configurations de réponses supplémentaires" (23) . Et Kardiner de dire que la personnalité de
base en tant qu'instance partielle de l'être est conditionnée par deux types d'institutions; les
institutions primaires et les institutions secondaires. Et il fait la différence entre les deux, en
disant qu'une institution primaire est une institution plus ancienne, plus stable et moins
exposée aux vicissitudes du climat ou de l'économie que l'institution secondaire. Seule fait
exception la technique de subsistance qui doit être considérée comme primaire, bien que des
changements brusques puissent survenir dans toute civilisation" (24) . Les institutions primaires
sont relatives à toutes les nécessités biologiques comme "la famille, le "nous", les disciplines
de base, l'alimentation, et le sevrage des nourrissons... les techniques de subsistance" et dans
(21) LINTON ouv. cité page 78.
(22) M. DUFRENNE: la personnalité de base, PUF Paris 1972.
(23) R. LINTON: ouv. cité page 115
(24) A. KARDINER: ouv. cité page 500.

les institutions secondaires figurent les systèmes de tabous, la religion, le rituel, le folklore et
les techniques de pensée." (25) .
En résumé, on peut ramener le premier élément de la définition de Linton à une
somme entre les institutions primaires, les institutions secondaires et les institutions
statutaires ou sociales. En fait, nous sommes en présence d'un fait réel, la personnalité dont le
côté inessentiel est l'agrégat et le côté essentiel est la combinaison qui s'effectue à l'intérieur
du noyau (26) .
2. Rôle de la culture dans la formation de la personnalité
Il n'est pas nécessaire de s'étendre sur ce problème parce qu'à ce niveau tous les
auteurs sont d'accord et l'énoncé semble évident. Mais il paraît important de remarquer d'une
part la possibilité d'une relation biunivoque et d'autre part de voir les différentes "cibles" dans
la formation de la personnalité.
La culture forme sûrement la personnalité, mais aussi l'homme est créateur de culture.
Cette situation traduit bien la relation intime qui existe entre l'homme et la nature ou comme
diront les anthropologues entre nature et culture. Et M. Dufrenne dira que "la réalité est la
personne concrète en qui la nature se réalise à travers la culture et qui forme avec son
environnement une totalité. La nature se promeut dans la culture; mais aussi elle la promeut".
(27) Cette formulation n'est pas loin de l'énoncé marxiste qui part du fait que la vie détermine
la conscience, mais que la conscience peut contribuer au changement de la vie.
Quand et comment s'opère l'action de la culture sur la personnalité? Linton propose
deux types d'actions. "Les unes proviennent des comportements culturellement modelés qui
s'adressent directement à l'enfant... les autres résultent du fait que les modèles de
comportement qui caractérisent la société sont enseignés." (28) La relation d'influence
contraire est plus complexe car elle procède d'une action de la formation sur la personnalité.
Mais la culture, elle même s'impose à l'individu par le biais de la formation. En effet, si le
deuxième type d'actions est reconnu comme étant un domaine de la formation (observation,
enseignement), il en est de même du premier type avec la seule différence que les processus
"d'élevage" sont inconscients. En résumé la formation de la personnalité s'effectue par des
modes conscients et inconscients selon qu'on est au niveau de ses institutions primaires
secondaires ou statutaires. N'est-ce pas que "l'éducation est à la fois une institution que
l'individu rencontre, et le moyen qu'il a de rencontrer toutes les institutions" (29)
Deuxième paragraphe: Formation et Culture
Rappelons que pour nous, la formation constitue un ensemble de modes conscients et
inconscients mis en œuvre en vue de construire un type de société. La formation use donc
(25) Idem page 500.
(26) Selon la terminologie d'Althusser
(27) DUFRENNE: ouv. cité page 83.
(28) LINTON: ouv. cité page 124.
(29) idem page 111.

aussi bien de moyens "traditionnels" d'éducation (enseignement) que par des moyens
"modernes" tels que l'édition, la télévision etc... D'un autre côté la construction d'un type de
société suppose la mise en œuvre d'une culture et son développement. Et si la culture était
ramenée schématiquement à des institutions primaires, secondaires et statutaires c'est-à-dire
aux composantes de la personnalité, on peut affirmer que l'action de la formation s'exerce
d'une façon manifeste comme d'une façon latente sur la culture.
Mais le phénomène important dans la relation formation-culture réside dans le fait que
la formation prépare l'individu à vivre la culture. "Et c'est ainsi qu'elle (l'éducation) pose les
assises de la personnalité spécifique que veut la culture; elle prépare l'individu à tenir le rôle
que la culture lui assigne, et à manifester le caractère qui convient à ce rôle". (30) Mais quelle
culture? La formation est-elle capable, ou a-t-elle tous les moyens, de "façonner" un individu
afin de pouvoir vivre n'importe quelle culture? Oui et non.
(30) idem page 116.

– Il arrive souvent que des décisions politiques de la superstructure à terme entrent en
contradiction avec ses objectifs. Exemple: accumulation-profit ou formationexploitation.
– La superstructure est amenée à prendre des décisions politiques contraires à ses
intérêts et cela en raison du résultat des rapports de force internationaux ou locaux.
En résumé, on peut dire que la dimension politique de la formation consiste en l'énoncé de
mesures d'ordre législatif et réglementaire qui traduisent, soit les objectifs de l'idéologie
dominante, soit les revendications des masses populaires. Le caractère humanitaire, social, ou
économique de ces décisions n'est qu'une justification d'ordre rationnel, bien que des éléments
humains, sociaux et économiques puissent être à la base de l'idéologie.
Deuxième paragraphe: La dimension économique et financière
Les moyens économiques et financiers de la formation constituent l'ensemble de
décisions de caractère économique et financier en vue de promouvoir et de mettre en œuvre
les politiques de formation. Ces moyens se traduisent au niveau des plans et des lois de
finances. Ils peuvent aussi être prescrits par des lois ou règlements (formation permanente par
exemple). En somme la dimension économique et financière de la formation est la capacité de
la superstructure à allouer des ressources en vue de mettre en œuvre sa politique de formation
et récupérer ses bienfaits au niveau de la reproduction du mode de production dominant. On
retrouve à ce niveau la problématique investissement – rendement. Mais hélas "faute de
définition suffisamment précise de l'éducation et de sa fonction économique, le recours aux
concepts et aux figures formelles de la théorie économique classique ne représente souvent
qu'un piètre exercice d'analogie (40) " et on est amené à dire que l'allocation des ressources pour
la formation pose deux problèmes issus de la dimension idéologique:
a. L'économie (et le budget) de l'état ne peut satisfaire les besoins du pays pour mettre
en œuvre la politique. Pour cette raison la scolarité obligatoire, l'alphabétisation
sont restées lettres mortes; l'état ne pouvant fournir les moyens financiers
nécessaires pour la réalisation de ces mesures et ceci aussi bien en raison de motifs
politiques (l'imposition des richesses) ou de motifs monétaires (les investissements
dits improductifs).
b. L'économie d'un pays selon ses normes, ne peut absorber les produits de sa politique
de formation. Les contraintes du niveau du développement des forces productives
ne lui permettent pas d'utiliser des produits qui sont en deça de ce niveau.
Aussi des pays ayant prôné la formation des cadres en priorité dans leur plan, se
retrouvent avec des chômeurs intellectuels.
En fait, ces deux problèmes relèvent d'un même souci: l'équilibre entre les exigences
d'un mode de production et les possibilités que peut lui offrir la superstructure. Cette dernière
est amenée à faire des choix qui forcément entrent en contradiction avec les exigences sinon
immédiatement, du moins à terme. Et cela parce qu'il est impossible de mesurer avec
précision, et les effets économiques de la formation, et les besoins en formation de
l'économie (41) .
(40) P. DAUMARD: le prix de l'enseignement en France. Clamannlevy 1969, page 11.
(41) Voir ANDRE PAGE, l'économie de l'éducation ouv. cité.

En résumé, on peut dire que la dimension économique et financière constitue la source
de contradiction entre les objectifs de l'idéologie dominante et leur mise en œuvre, la
politique n'étant que la formulation de ces objectifs.
Section troisième: Le problème des modes de la formation
En définissant le mode comme étant le moyen, on peut saisir le problème des modes
de la formation au niveau de deux de ses dimensions:
– sa dimension institutionnelle
– sa dimension pédagogique
Premier paragraphe: La dimension institutionnelle de la formation:
Les moyens de la formation constituent le cadre juridique et économique de la
formation. Leur mise en œuvre nécessite un cadre pratique, opérationnel. Ce cadre est
constitué par ce que l'on a appelé les institutions. Dans cette phase précise, ces institutions
sont "des groupes sociaux officiels: entreprises, écoles, syndicats; des systèmes de règles qui
déterminent la vie de ces groupes" (42) et signifient à la fois un donné et un acte: "un donné"
(parce que) une institution est un système de normes qui structurent un groupe social, règlent
sa vie et son fonctionnement; un acte (parce qu') instituer, c'est faire entrer dans la culture" (43)
. Ainsi en est-il d'une école, d'un centre de formation professionnel, de la radio et télévision,
ou de la maison d'Édition. Ce sont des institutions de formation qui sont régies par des lois au
niveau de leur création, de leurs objectifs et de leurs moyens, et par un système de normes au
niveau de leur fonctionnement et de leur "production". Cette "production" doit cadrer avec la
culture dominante. Cette condition de cohérence implique que les systèmes des normes
régissant les institutions de formation soit conforme en système social c'est-à-dire à
l'idéologie dominante.
Toutefois la condition de cohérence ne doit pas nous entraîner à confondre la décision
politique et la réalité. Parce que même à la limite de la précision la cohérence ne se réalise pas
comme en entreprise de production, il y aura toujours des "rebus". A notre sens, les
institutions de formation n'appartiennent pas à la superstructure. Ce sont des institutions qui
vivent à côté de la structure économique et des fois à l'intérieur de cette structure. Elles
contribuent au développement des forces productives et au changement des rapports de
production. En effet, par analogie au système de production des biens matériel, les moyens de
production dans la formation sont constitués par des hommes et ces hommes vivent des
situations qui leur permettent de dépasser le cadre légal, idéologique qui leur est imposé au
départ. En somme les institutions de formation sont autant de foyers de lutte pour le
changement des rapports que les entreprises de production. D'un autre côté, les "produits" de
la formation dépendent entièrement de l'infrastructure économique quant à leur destination.
En d'autres termes, il existe forcément une marge plus ou moins grande entre les
voeux de la superstructure de former des hommes en fonction de son idéologie dominante et
la réalisation de ces objectifs qui ont toutes les chances d'être réalisés mais qui ne se réalisent
jamais totalement. Les institutions de formation sont des appareils idéologiques d'état qui ne
(42) G. LAPASSADE: groupes, organisations, institutions, Gauthier Villas page 149, Paris 1970.
(43) idem page 217.

maîtrisent pas tous leurs moyens, parce que le centre de ces moyens est constitué par
l'homme.
En résumé, la dimension institutionnelle de la formation est constituée par l'ensemble
des institutions de formation mise en œuvre par des appareils idéologiques d'état en vue de
réaliser leurs objectifs. Ces institutions de formation, centrées sur l'homme, entrent toujours, a
plus ou moins grande échelle, en contradiction avec les A.I.E. quand à la réalisation des
objectifs (44) .
Deuxième paragraphe: La dimension pédagogique de la formation
La dimension pédagogique de la formation est constituée par l'ensemble des
méthodologies utilisées dans les institutions en vue de transmettre, découvrir ou créer un
élément de culture. La pédagogie est un moyen de formation qui dépend, en premier lieu du
système des normes de l'institution de formation, en second lieu des objectifs de la formation.
Elle ne peut en aucun cas être une fin, parce qu'elle ne constitue qu'un outillage parmi
d'autres. Aussi, il convient de lever les ambiguïtés issues de certaines thèses idéalistes qui
consistent à dire que la pédagogie est l'outil miracle de la formation. Il n'y a de pédagogie
qu'en fonction d'objectifs et par des moyens. En fait, la pédagogie peut jouer un rôle, mais
uniquement dans le cadre institutionnel interne, mais une fois qu'elle se trouve dans le champ
de l'appareil idéologique d'état, elle doit obligatoirement se soumettre ou se démettre. (45)
Cette mise au point étant faite, il n'en reste pas moins que la pédagogie est un moyen
puissant dont disposent les objets de formation pour remettre en cause les objectifs de
l'appareil idéologique d'état. Loin du centre de décision, les formateurs et les formés disposent
de la possibilité de discuter des objectifs et des moyens de la formation. Aussi, ils formulent
des objectifs et des moyens conformes à leurs aspirations et, de ce fait, ils constituent les
"rebus" de la formation dominante et la force nouvelle du modèle de la formation future. Mais
la concrétisation de cette remise en cause ne peut se faire que dans les institutions de
production de biens matériels parce que le modèle de formation dominant n'est que le reflet
du mode de production dominant.
Conclusion de la section III
Les modes de la formation concernent des hommes dont il est difficile de prévoir les
réactions. L'institution et la pédagogie sont des moyens en vue de la mise en œuvre de la
politique de formation. Ces moyens doivent normalement aboutir à la réalisation des objectifs
des appareils idéologiques d'état. Mais il arrive souvent que la "production" des institutions de
formation, par le biais de la pédagogie, ne soit pas conforme aux vœux de la superstructure.
Conclusion du chapitre II
La formation, dans toute culture, connaît un certain nombre de dimensions inhérentes
à son interaction sur/par la culture. En premier lieu, l'idéologie constitue la dimension la plus
(44) Exp: l'école est un appareil idéologique d'état, les écoles éparpillées à travers le pays sont des institutions de
formation appartenant à l'A.I.E., mais ne réalisent pas forcément ses objectifs.
(45)
La colonie Gorki de Maranenko a disparu parce qu'on l'a privée de moyens; et l'université de Vincennes
subit le même sort.
Il en est de même de l'alphabétisation conscientiation de P. Freire.

importante parce qu'elle détermine la culture d'une manière globale. Ensuite la politique et
l'économique constituent des dimensions de la formation en ce sens qu'elles fixent ses moyens
politiques et matériels en vue de réaliser les objectifs idéologiques. Ils forment ainsi les
appareils idéologiques d'état. Enfin les institutions et la pédagogie constituent les armes des
A.I.E. Mais comme ces armes sont maniées par des hommes, leur efficacité dépend de l'état
de ceux qui les portent.

REFLEXIONS SUR LA GESTION PARTICIPATIVE
I – INTRODUCTION
Définition de la gestion participative
M.K. LAHBABI *
Bien que l'intitulé laisse penser que la gestion participative ne s'accommode que d'une
seule définition, celle-ci pourrait être multiple pour peu qu'on l'appréhende de manière
différente. Cependant, vue de manière globale la gestion participative représente "une
méthode générale de relations et d'actions sociales dans l'entreprise permettant de renouer ou
d'améliorer les rapports entre les salariés et toute la hiérarchie" (S. DASSAULT. AFPE 15
Octobre 1977).
En vérité, la gestion participative est une philosophie avant d'être un système, une
méthode; philosophie qui fait donc appel avant tout à une mentalité, à un "way of life"
particulièrement distant avec les modèles gestionnaires classiques.
En tant que mode de vie, la gestion participative suppose la réunion de plusieurs
éléments nécessaires à son accomplissement, chacun de ces éléments est un composant
indispensable mais aussi insuffisant à assurer de lui-même le succès de cette gestion.
Certes nous le verrons, chaque élément à lui seul suppose une action approfondie à
plusieurs échelons, action qui ne peut être entreprise que si le consensus des différents
partenaires sociaux est atteint d'où dans un premier stade une vaste campagne d'explications
et de vulgarisation de la gestion participative à tous les niveaux.
– La participation de tous ne signifie nullement un empiétement des tâches, en d'autres
termes, le rôle gestionnaire de tous ne déborde pas sur la tâche de gestion spécifique reconnue
aux cadres formés dans ce sens et responsables juridiquement de leur gestion, il est plus exact
de dire que la gestion participative est un moyen (dans un second stade) mis à la disposition
des intéressés pour bien comprendre, suivre et contrôler efficacement la gestion des unités de
production.
– La participation de tous sous la forme précitée ne se limite pas uniquement à la
gestion mais touche aussi le domaine financier, c'est aussi un moyen permettant la satisfaction
matérielle des aspirations des salariés par le biais de techniques nouvelles et relativement
satisfaisantes.
Ainsi placée dans son contexte véritable, il y a lieu de déterminer les moyens
susceptibles de faciliter l'instauration d'un système de gestion participative vu de manière
globale.
* Enseignent à l'ISCAE

II – LES MOYENS D'APPLICATION DE LA GESTION PARTICIPATIVE
Les moyens dont il sera question ici sont au nombre de quatre (4), ils doivent être
analysés comme autant de thérapeutiques visant à soigner quatre syndromes différents:
1°/ Ignorance totale des problèmes de gestion,
2°/ insuffisance, sinon absence totale d'information permettant de comprendre les
décisions des responsables et l'évolution de l'entreprise.
3°/ insatisfaction quant aux conditions de travail, manque de motivation,
4°/ Inadéquation de la rémunération des salaires avec le coût de vie. Ce diagnostic
appelle quatre actions à entreprendre:
1°) Formation en gestion de chacun selon ses possibilités,
2°/ Institutionnaliser un système d'information efficace c'est à dire fluide et à tous les
niveaux,
3°/ Décentraliser les points de prise de décisions en augmentant les responsabilités de
tout un chacun,
4°/ Lier de manière conventionnelle la rémunération des salariés et les profits de
l'entreprise.
A/ LA FORMATION EN GESTION
En cette matière, il faut partir du principe que l'ignorance est le principal facteur du
désordre social, la confiance des salariés est toujours placée dans les personnes qui leur feront
les plus belles promesses sans qu'ils sachent si ces promesses pourront être effectivement
tenues, d'où la nécessité d'une formation spécifique permettant d'outiller le salarié pour
comprendre les problèmes posés par la gestion, et apprécier les comptes d'une société à leur
juste valeur.
Cette formation en gestion doit s'inscrire dans deux cursus différents mais
complémentaires:
– Une action à la base: autrement dit un cycle d'initiation aux techniques de gestion
comportant autant d'éléments d'études qu'il est nécessaire (comptabilité générale et analytique
des sociétés, analyse financière, gestion financière, contrôle de gestion, informatique et
informatique de gestion, statistiques, budget etc...)
– Une action globale: cette action vise essentiellement à recycler ou à perfectionner les
cadres ou agents de maîtrise déjà au fait des techniques de gestion mais qui se trouvent
dépassés dans ce domaine, soit en raison de l'évolution rapide de ces techniques, soit alors en
raison des caractères particuliers de la gestion appliquée à une branche de l'industrie ou du
commerce spécifiquement.
Il est certain que ces actions ne peuvent donner leur fruit que si le salarié a été
suffisamment motivé dans ce sens, toutefois, cette motivation est d'un accès relativement
facile compte tenu de l'esprit de curiosité inné des individus.

De même l'ensemble de ces actions n'a de chance d'aboutir que si un calendrier
rigoureux est prévu, calendrier comportant les thèmes à traiter, la population intéressée, les
dates, les supports de formation...
B/ INFORMATION ET COMMUNICATION
Une bonne circulation de l'information est déjà en soi un des maillons de la gestion
participative, l'analyse faite à propos de la formation trouve à s'appliquer en ce qui concerne
l'information dans ce sens qu'un partenaire mal informé est tout disposé à ériger en bonne
parole une rumeur qui le plus souvent est dénuée de tout fondement. Au demeurant,
l'information dont il est question se traduit à deux niveaux et se situe aussi à deux plans.
1er niveau: l'information descendante: il s'agit là de faire répercuter sur la base et à
travers les chaînes intermédiaires l'ensemble des décisions prises au sommet, décisions
concernant la totalité des secteurs, toutefois, ces décisions doivent être dans un premier stade
(stade de formation de la base) entièrement expliquées et motivées.
2e niveau: l'information montante: s'il est relativement aisé de réaliser une information
descendante il est plus difficile d'instaurer l'inverse, toutefois, il arrive que certains salariés
veuillent spontanément transmettre des informations ou des propositions à leurs supérieurs, il
faut rendre ce circuit possible et plusieurs méthodes peuvent être employées dont la plus
connue est la "boîte à idées".
Une autre méthode citée par la brochure de l'AFPE consiste à mettre en place un
système de téléphone enregistreur. Un numéro de téléphone interne permet, à chaque membre
du personnel s'il le désire, de poser une question ou de faire une proposition qui sera
transmise au chef de l'entreprise, la réponse peut s'effectuer par plusieurs moyens: Soit par
une note générale, soit par une lettre personnelle si le demandeur s'est fait connaître, soit
parfois par enregistrement téléphonique diffusé par un certain numéro du standard.
Mais il reste que la meilleure méthode dans ce sens est celle consistant en l'utilisation
d'un questionnaire pour connaître ce que pensent les membres du personnel et déceler leurs
motifs d'insatisfaction. Ce questionnaire étant une oeuvre essentiellement écrite, nous amène à
parler des plans de l'information.
1er plan – l'information orale
La forme la plus efficace dans ce domaine, sans être exclusive, est celle qui consiste à
réunir l'ensemble du personnel au moins une fois par an, le nombre maximum de personnes
pouvant assister à ces réunions peut être fixé à 400, il est très important que ces réunions
soient présidées par le président directeur général, le cas échéant, qui doit se déplacer à
l'endroit où le personnel travaille, sinon celles-ci animées par tout autre responsable de
l'entreprise n'auraient pas pour le personnel le même impact, chaque salarié aura ainsi
l'occasion de voir et d'entendre son "patron" venu lui parler, savoir qu'il se dérange pour eux
est un élément psychologique fondamental, grâce à cette réunion, les salariés auront
l'occasion de poser des questions directement au cours du débat qu'il est nécessaire d'instaurer
après un exposé général.
Cet exposé fait par le président doit se faire dans les mêmes formes (en beaucoup plus
simple évidemment) que celui qui est fait à l'assemblée général des actionnaires, le président
devra exposer les résultats financiers de l'exercice, expliquer poste par poste le bilan, le

compte d'exploitation générale, le compte de pertes et profits, l'importance de
l'autofinancement qui dépend du montant des bénéfices réalisés doit être soulignée de manière
particulière, de même que doit être exposé, expliqué et justifié le degré d'endettement
éventuel de l'établissement, il est absolument nécessaire de faire précéder l'exposé général par
une distribution à l'ensemble du personnel des documents écrits contenant tableaux, chiffres,
statistiques. 50 % d'entre eux seront peut-être dans l'incapacité de comprendre ces chiffres,
mais ils auront le sentiment irremplaçable d'avoir été placés sur un même pied d'égalité que
leurs supérieurs.
Cette réunion ne serait pas complète si elle n'était pas suivie d'un dialogue. Il faut
laisser à chaque membre du personnel, s'il le désire, la faculté de poser une ou deux questions,
cela ne signifiera pas qu'il le fera car ce n'est pas toujours facile, mais il faut au moins lui en
donner la possibilité, le plus souvent ces questions émaneront des représentants syndicaux ou
des délégués du personnel, mais peu à peu, des membres du personnel prendront la parole.
Beaucoup de patrons peuvent craindre qu'à cette occasion ils ne soient pris à partie par
les représentants syndicaux, c'est un risque à courir, mais des expériences ont prouvé que des
réponses claires et précises à des questions démagogiques tournent toujours à l'avantage du
chef d'entreprise, les salariés sont très sensibles à la sincérité et à la vérité, ils comprennent
bien à condition que l'on leur explique que la satisfaction des revendications présentées par
les syndicats a des limites financières que l'entreprise ne peut dépasser sans compromettre la
vie de l'entreprise et, par conséquent, l'emploi c'est du reste le moment pour le chef
d'entreprise de démontrer que ce n'est jamais "le patron qui paie" mais que c'est toujours le
consommateur.
– Réunion par service: Il convient de réunir le personnel par service par exemple une
fois tous les trimestres, les réunions doivent être présidées par les chefs de service euxmêmes,
elles sont à la fois destinées à transmettre aux salariés les informations émanant de la
direction et à instaurer le dialogue, ainsi, le chef de service sera averti des éventuels motifs
d'insatisfaction et pourra en faire part à la direction, toutefois la tenue de ces réunions est
tributaire d'une formation particulière de ces cadres à l'expression orale et à la tenue de ces
assemblées, un compte rendu de ces réunions doit être transmis à l'échelon supérieur.
– Réunion de tous les cadres et chefs de service: la périodicité de ces réunions peut
être la même que celle des réunions par service, toutefois, elle doit être présidée par le
directeur de l'établissement ou le directeur général lui-même, son ordre du jour sera à deux
sens:
– d'une part elle permettra au directeur d'informer ses cadres sur les résultats
trimestriels de l'entreprise, ainsi que les problèmes généraux.
– d'autre part, elle comportera le compte rendu que feront les cadres des réunions
qu'ils ont tenu avec les membres de leur service.
Le mérite de cette réunion est de pouvoir confronter les problèmes provenant de
plusieurs services, les comparer, en étudier les conséquences sur la marche de l'établissement,
cette réunion permettra aussi de constater qu'un problème particulier peut être commun à tous
les services auquel cas, il y aura lieu de le résoudre dans les meilleurs délais.
Il est également souhaitable de tenir une fois par an une réunion générale des cadres
des différents établissements sous la présidence soit du président, soit alors du directeur

général, réunion qui aura pour objet d'informer l'ensemble des cadres des résultats généraux
de l'entreprise à savoir: les résultats financiers (exploitation, pertes et profits) et les résultats
commerciaux (plan de marketing et réalisations, statistiques).
– Réunion par groupes homogènes: il s'avère parfois qu'un certain nombre de
problèmes soient plus particuliers à un groupe homogène compte tenu de ses particularités:
femmes, jeunes, cadres d'un certain âge, célibataires etc..., et il serait utile de résoudre ce
problèmes dans un cadre particulier, cette réunion pouvant se dérouler sous la présidence du
chef du personnel autant de fois qu'il le juge nécessaire.
– Entretien individuel: Il serait souhaitable de procéder une fois par an à un entretien
individuel entre chaque membre de service cette méthode nécessite beaucoup de doigté et de
tact, mais est susceptible de donner de très bons résultats, il permettra aussi une discussion à
bâtons rompus sur un certain nombre de problèmes que peut ressentir le salarié et qui sont
d'autant mieux appréhendés qu'ils seront pris à la base; cette réunion aura aussi l'avantage de
permettre au chef de service de faire une évaluation de son employé de manière plus
satisfaisante.

2ème plan: l'information écrite
L'information écrite doit être perçue comme un complément de l'information orale,
elle aura certainement moins d'impact que l'information précédente, car elle ne touchera d'une
part qu'une partie des salariés si la totalité des salariés n'est pas alphabétisée, d'autre part, elle
sera plus "froide" et impersonnelle que la communication par personnes directement,
cependant cette forme d'information reste nécessaire lorsqu'elle a pour objet une activité
purement administrative.
L'information par écrit peut avoir plusieurs supports; qui seront le journal d'entreprise,
la lettre individuelle, les brochures d'information etc...
–Le journal d'entreprise ou interentreprises: on peut le dénommer aussi bulletin de
liaison, du reste l'appellation importe peu l'essentiel étant le contenu, un journal pareil est
assez délicat à mettre en œuvre pour qu'il soit pleinement efficace, il doit comprendre
plusieurs rubriques comme par exemple le compte rendu mensuel de la vie interne de
l'entreprise, les nouvelles du mois concernant aussi bien les aspects objectifs du travail
(problèmes constatés par tel service, solutions adoptées, procédés nouveaux mis en œuvre...)
que les aspects subjectifs (nouvelles concernant la personne en particulier: avancement,
mutation, recrutement, carnet rose, rubrique nécrologique...) enfin les nouvelles concernant
les activités sportives, les vacances, réalisations du mois du comité des œuvres sociales etc...
– La lettre individuelle: elle doit être perçue comme une mesure extrême à titre tout à
fait exceptionnel, elle doit être envoyée par le directeur de l'établissement lui-même à la
personne visée pour chasser telle rumeur grave et persistante ou féliciter pour tel événement
heureux, son impact est considérable sur la mentalité du salarié, toutefois son utilisation doit
être aussi limitée que possible.
– Brochure d'information pour nouveaux: Nous entendons par là une sorte de livret
qui devra être délivré à toutes les personnes nouvellement recrutées à quelque titre que ce
soit, cette brochure doit comporter une vision générale de l'établissement en particulier et de
l'entreprise en général, elle doit comporter un aperçu succinct de la société avec ses
réalisations et ses plans d'actions, de même doit-elle contenir un organigramme détaillé et
nominatif (photographies à l'appui le cas échéant) de la structure administrative de
l'entreprise, une description précise des tâches et des responsabilités de chacune des
personnes y mentionnées.
C/ LA DECENTRALISATION
L'un des reproches qu'il est devenu coutumier d'adresser à l'entreprise classique est la
centralisation interne de ses structures et la concentration des points de prise de décisions, or,
l'un des motifs d'insatisfaction salariale est justement cette mise en marge de leur activité et la
coupure qu'ils ressentent vis-à-vis des responsables dirigeants. Ainsi, la déconcentration, la
délégation de responsabilités et l'amélioration des conditions de travail sont autant de points
auxquels le chef d'établissement doit attacher toute son attention.
1/ Augmentation des responsabilités
Dans une entreprise qui a eu à pâtir des séquelles d'une centralisation externe, la
décentralisation par l'augmentation des responsabilités est une véritable gageure qui en cas

d'échec peut avoir les pires conséquences et conduire simplement à l'anarchie, c'est pour cela
que sa préparation doit être minutieuse et qu'elle doit obéir à un calendrier et un plan d'action
rigoureux.
L'augmentation des responsabilités suppose la division de la structure administrative
salariale par équipes homogènes et aussi restreintes que possible, il convient alors d'analyser
les différentes tâches afin de définir chaque niveau opératoire, il ne s'agit pas ici de demander
à un membre du personnel de prendre une décision dans un domaine qui ne le concerne pas,
c'est dans le cadre de ses propres activités qu'il faut lui permettre de prendre des initiatives.
Chaque unité de travail doit se fixer un objectif à atteindre les moyens matériels,
financiers et humains doivent être mis à sa disposition et c'est au niveau des résultats que le
contrôle à l'échelon supérieur doit s'effectuer, tout change pour le salarié si une responsabilité
quelconque lui était accordée, il prend goût à son travail et peut mesurer et chiffrer ses efforts,
il comprendra ainsi qu'une compression des prix de revient peut augmenter la marge
bénéficiaire donc à plus long terme garantir l'emploi.
Bien entendu, une telle structure du travail suppose des connaissances plus ou moins
approfondies en comptabilité analytique (rôle de la formation en gestion) elle suppose aussi la
mise en place de cadres formateurs conscients de leurs rôle de conseillers, elle suppose enfin
et surtout un état d'esprit du chef d'entreprise qui renonce à tout faire par lui-même, fait
confiance à chacun, se contentant de déterminer les grandes lignes directrices de l'entreprise.
Il faut lever une équivoque possible: la décentralisation dans une entreprise n'a rien à
voir avec une quelconque autogestion ou congestion, le rôle du chef d'entreprise demeure
dans le cadre d'une gestion participative d'une importance primordiale, toute entreprise a
besoin d'une autorité unique seule capable de prendre des décisions rapidement, de donner des
directives, d'animer des équipes, de fixer les objectifs. En vérité si le problème de
décentralisation est assez difficile, c'est surtout en raison des cadres qui ont mal compris leur
rôle, qui bloquent tout à leur niveau, le cadre dans la conception traditionaliste de l'entreprise
se conduit trop souvent d'une manière autoritariste voulant fixer dans les détails le rôle de
chacun, une telle attitude asphyxie l'établissement, conduit à une surcharge excessive des
responsabilités de certains et aboutit à la lassitude des subordonnés.
2/ Amélioration des conditions de travail
Ces conditions de travail influent de façon décisive sur la productivité de la personne,
il y a lieu par conséquent de déceler en quoi, les conditions de travail peuvent constituer un
préjudice ou alors un motif de satisfaction. Si les mauvaises conditions de travail peuvent être
exposées par les intéressés dans le cadre des réunions et des contacts, leur amélioration sera le
fruit d'une action concentrée entre les différents partenaires sociaux, ainsi à titre d'exemple, le
bruit, les mauvais relents, la saleté, la mauvaise climatisation contribueront toujours à agir sur
la psychologie du salarié et ralentiront sa productivité, du reste pour s'en convaincre, il suffit
de constater que l'une des plates formes revendicatives des salariés est justement cette
amélioration des conditions de travail (vestiaires propres, réfectoires bien tenus, effets
vestimentaires soignés).
Une structure décentralisée permet justement de résoudre rapidement et aux moindres
coûts ces problèmes, comme elle peut résoudre aussi les problèmes des horaires de travail, de
l'étalement des périodes de congé par une concertation et un consensus entre les différents
partenaires d'un même service.

D/ L'INTERESSEMENT
L'intéressement est un autre pilier de la gestion participative. Il est malheureux de
constater que ce terme a toujours eu une consonance péjorative chez les gens, ce qui la
conduit à confondre intéressement et participation or, nous venons de voir que ce sont deux
choses dissemblables quoique complémentaires.
L'intéressement comme souligné dans notre introduction représente, à notre sens, le
remède efficace actuellement contre l'insatisfaction matérielle des salariés, tout le monde sait
que la principale revendication salariale est et restera l'augmentation des salaires, dès lors se
pose le problème de savoir jusqu'où l'entreprise peut satisfaire ces exigences salariales sans
compromettre sa trésorerie et de là sans nourrir outre mesure la pression inflationniste à
l'échelle macro-économique.
La solution la plus raisonnable et rationnelle consiste à tenir compte des différents
facteurs et paramètres de l'entreprise pour faire jouer une politique d'amélioration des salaires,
les politiques consistant à tenir compte soit de l'indice du coût de la vie, soit celles consistant
à pondérer les revendications syndicales sont à rejeter car elles sont étrangères à l'entreprise
donc extérieures à celle-ci. Il reste nécessaire alors de tenir compte des possibilités objectives
de l'entreprise et de fonder toute augmentation salariale sur les données internes.
Ces données internes dont il est question sont alors: le chiffre d'affaires, les bénéfices,
le capital. Les politiques d'intéressement seront suivies en fonction de l'un de ces paramètres.
– L'intéressement au chiffre d'affaires: c'est la forme d'intéressement qui draine le
moins de partisans car c'est la plus simple et la moins efficace n'étant pas liée aux véritables
résultats. Toutefois, cette forme d'intéressement peut trouver à s'appliquer dans des
entreprises à forte dominance commerciale et il s'agira alors d'intéresser les vendeurs et
démarcheurs.
– L'intéressement au capital: cet intéressement consiste à faire participer les salariés
au capital de leur entreprise, cette forme d'actionnariat est déjà assez ancienne, mais elle n'a
jamais rencontré une audience auprès des salariés compte tenu de la volte face virulente des
syndicats pour combattre cette forme d'intéressement.
Or, à l'évidence, l'actionnariat salarial, à condition qu'il soit bien perçu et appliqué,
peut être considéré comme un tremplin certain vers l'amélioration des prestations salariales
car, en effet, ce qu'il y a lieu de recherche dans cette forme d'intéressement, c'est davantage
son aspect psychologique, l'aspect financier étant à cet égard assez secondaire.
L'aspect psychologique est produit par le sentiment qu'a le salarié d'être propriétaire
d'une partie aussi infime soit-elle de son outil de travail, le respect de cet outil, le sentiment de
responsabilité est alors accru dans de bonnes proportions.
S'agissant de l'aspect légal ou juridique de cette forme d'intéressement, il y a lieu de
signaler qu'une législation existe déjà, plus étoffée en France qu'elle ne l'est au Maroc, lequel
a reconnu cette forme de participation depuis un dahir de novembre 1945, toutefois nous
pouvons affirmer que le cadre textuel de ce dahir est quelque peu dépassé et ne saurait être
appliqué actuellement sans les adaptations nécessaires.

– L'intéressement aux bénéfices: c'est certainement la forme d'intéressement qui
rencontre le plus de succès actuellement compte tenu de sa souplesse et de la faveur qu'elle a
rencontrée auprès des différents "législateurs" tant français que marocains.
Comme son nom l'indique, cette forme d'intéressement fonde la rémunération
marginale sur l'évolution (dans le sens d'une hausse ou d'une baisse) des bénéfices, elle
consiste à réserver une part des profits réalisés par l'entreprise, aux salariés de l'entreprise, au
même titre qu'une part est distribuée aux actionnaires ou affectée aux investissements et une
troisième est payée à l'état sous forme d'impôts.
La règle des trois tiers appliquée de plus en plus dans les entreprises en FRANCE
conduit à faire un partage des bénéfices en trois parts plus ou moins égales: un tiers étant
réservé aux actionnaires (dividendes + autofinancement) l'autre à l'état, la troisième revenant
aux salariés.
L'intéressement permet ainsi aux entreprises de ne pas augmenter leurs charges
salariales au-delà de leur seuil de rentabilité, avec l'accord des salariés eux-mêmes. Ceux-ci
devraient savoir et on devrait leur expliquer qu'il est illusoire d'augmenter les salaires, si pour
cette raison, l'entreprise étant déficitaire est conduite à fermer ses portes.
Cette forme d'intéressement a aussi le gros avantage de permettre la régulation
automatique entre les profits et les salaires par un effet de vases communicants si les
bénéfices progressent, l'intéressement aussi.

II MONOGRAPHIES
&
ETUDES DE CAS

LA CAISSE MAROCAINE DES MARCHÉS
Hassan KISSI *
Comme vous le savez, les marchés publics jouent un rôle important dans le
développement économique du Pays. Conçus d'abord comme un moyen pour satisfaire les
besoins de la Collectivité (travaux d'intérêt général, fournitures diverses etc...) Ils se sont
révélés par la suite, au fur et à mesure que se développait l'économie et que s'accroissaient les
besoins d'investissement, comme un excellent instrument d'intervention des Autorités
Publiques.
Celles-ci ne s'y sont pas trompées puisque de tout temps, elles y ont porté un intérêt
particulier.
Cet intérêt apparaît manifestement dans l'attention qu'accordent les Pouvoirs Publics à
deux aspects fondamentaux des marchés publics à savoir leur réglementation et leur
financement.
S'agissant de la réglementation, des règles précises concernant les formes et les
conditions de passation des marchés publics ont été mises sur pied dès 1917 (Dahir du 09 Juin
1917 sur la Comptabilité Publique).
Cette réglementation a fait l'objet par la suite, notamment depuis l'indépendance, de
plusieurs réformes qui ont été rendues nécessaires par les problèmes résultant de
l'accroissement du nombre et de l'importance des commandes de l'État: Dahir du 06 Août
1958 actualisant les dispositions du Dahir de 1917, Décret du 19 Mai 1965 refondant, dans un
texte spécial les dispositions relatives aux marchés publics, Décret du 14 Octobre 1976
modifiant et complétant le Décret de 1965. Ces réformes dénotent le souci des Pouvoirs
Publics d'adapter constamment la réglementation des marchés publics à l'évolution de
l'activité économique du Pays.
Pour ce qui est du financement des marchés publics, il s'agit, bien entendu, non pas du
financement en amont qui suppose la mobilisation des ressources nécessaires au règlement
des marchés publics, car il relève de la politique financière de l'État, mais du financement en
aval, qui concerne les problèmes de trésorerie des entreprises titulaires des marchés, et qui
consiste à assurer à celle-ci les facilités de crédit nécessaires à l'exécution de leurs prestations
en attendant les règlements administratifs correspondants.
En effet, ce financement ne posait pas de problèmes aux entreprises adjudicataires tant
que les marchés portaient sur des prestations courantes ou sur des travaux simples. Les
besoins de trésorerie des entreprises étaient alors assurés soit par autofinancement, soit par
recours aux facilités bancaires qui, en tout état de cause, étaient limitées.
Mais au lendemain de la deuxième guerre mondiale, par suite des besoins énormes
d'investissements de l'État et de ses interventions dans différents secteurs économiques, le
nombre, le volume ainsi que la complexité des marchés publics s'accroissaient de plus en
plus.
* Administrateur délégué de la C.M.M.

Cette situation ne manqua pas de poser des problèmes de trésorerie aux entreprises
titulaires des marchés en raison notamment de l'absence de concours financiers de
l'Administration en faveur de celles-ci et des difficultés d'ordre juridique et financier que
soulevait le recours aux crédits bancaires.
Ce problème de financement préoccupa à juste titre les Pouvoirs Publics, car il
conditionnait dans une large mesure l'exécution des marchés. Aussi deux mesures furent-elles
prises en vue d'encourager et de faciliter ce financement: Élaboration du Dahir du 28 Août
1948 sur le nantissement des marchés publics et création en 1950 d'un Organisme spécialisé
dans le financement des marchés publics, la Caisse Marocaine des Marchés.
Nous nous limiterons dans cet exposé au second volet de ce diptyque à savoir le
financement des marchés publics tout en évoquant au passage certains aspects de la
réglementation des marchés qui intéressent ce financement. C'est ainsi que nous examinerons
successivement:
– le financement administratif des marchés publics
– le financement bancaire et les dispositions du Dahir du 28 Août 1948 sur le
nantissement des marchés publics
– le rôle de la Caisse Marocaine des Marchés.
I – LE FINANCEMENT ADMINISTRATIF DES MARCHÉS PUBLICS
L'exécution du marché, surtout lorsqu'il est important, ne manque pas de poser des
problèmes de trésorerie à l'entreprise adjudicataire. En effet, outre les garanties pécuniaires
qu'elle doit constituer en faveur de l'administration contractante, l'entreprise doit se procurer
les ressources nécessaires au financement des dépenses d'approvisionnement et d'exploitation.
Par ailleurs, l'Administration ne règle les prestations qu'une fois celles-ci réalisées, et même
dans ce cas, les paiements correspondants n'interviennent qu'avec un certain retard.
Étant un partenaire de l'Administration pour le compte de laquelle il est appelé à
travailler, l'entreprise titulaire du marché devrait en principe bénéficier de son aide pour
mener à bien les travaux. Mais devant défendre les deniers publics, l'Administration a
toujours fait montre d'une certaine défiance à l'égard de ses cocontractants. En effet, jusqu'en
1958, les Administrations contractantes étaient liées par le grand principe de la Comptabilité
Publique selon lequel le paiement d'une dépense ne peut intervenir qu'après constatation du
service fait. Cette règle empêchait notamment l'octroi d'avances au profit des entreprises
adjudicataires.
L'article 34 du Dahir du 06 Août 1958, portant règlement général de Comptabilité
Publique, apporte en fait une dérogation au principe de paiement après service fait:
"Lorsqu'un marché a reçu un commencement d'exécution, soit qu'une fraction des
fournitures ait été livrée, soit que les travaux ou fabrications aient atteint un stade
d'avancement défini par le Cahier des Charges, il peut être procédé au paiement d'un compte
ou au paiement d'une avance".
Cette nouvelle disposition revêt cependant un caractère restrictif puisque l'octroi d'une
avance ou le paiement d'un acompte restent subordonnés à la réalisation de certaines
conditions.

1°) L'AVANCE
Celle-ci ne peut être accordée que si le marché a reçu un commencement d'exécution.
Par ailleurs, les dispositions du Cahier des Clauses Administratives Générales des
Travaux Publics, rendues applicables aux autres Administrations, sont plus restrictives encore
puisqu'elles stipulent qu'aucune avance ne peut être consentie à l'Entreprise, sauf si elle est
expressément prévue dans le marché.
En général, les Administrations se montrent très prudentes et accordent rarement des
avances. Cependant celles-ci sont rendues parfois nécessaires en raison de la nature des
ouvrages à exécuter et sont octroyées pour la réalisation d'approvisionnement sur chantiers ou
en usine. Elles restent, dans tous les cas, subordonnées à la livraison sur le chantier d'une
partie des fournitures nécessaires à l'ouvrage. En outre, elles sont souvent consenties pour une
courte période puisqu'elles doivent être apurées sur le règlement des acomptes.
2°) L'ACOMPTE
Contrairement aux avances, le paiement des acomptes s'effectue après réalisation d'une
tranche de travaux ou de fournitures et établissement de décomptes provisoires ou décomptes
de droits constatés.
Des acomptes peuvent également être délivrés sur les prix des matériaux
approvisionnés sur les chantiers jusqu'à concurrence de 80 % de leur valeur, mais les
approvisionnements ne peuvent être portés sur les décomptes et règles totalement, que s'ils
ont été acquis en toute propriété et effectivement payés par l'Entrepreneur.
Comme on le voit, le concours de l'Administration étant très limité, les entreprises
doivent compter sur leurs moyens propres ou recourir aux établissements de crédit,
(Organismes bancaires ou Caisse Marocaine des Marchés).
II – LE FINANCEMENT BANCAIRE
Les entreprises peuvent moyennant les garanties nécessaires s'adresser aux banques
pour obtenir soit un crédit par signature (cautions bancaires) pour la couverture des garanties
pécuniaires exigées des entreprises soumissionnaires ou adjudicataires de marchés publics,
soit un crédit direct pour le financement de leurs besoins de trésorerie.
1°) – CRÉDIT PAR SIGNATURE
La réglementation des marchés a prévu dès l'origine (Dahir du 20 Janvier 1917),
l'obligation pour les entrepreneurs et fournisseurs de l'État de produire certaines garanties
pécuniaires destinées à couvrir l'Administration contre les dommages entraînés par une
défaillance éventuelle des entreprises, soit que le soumissionnaire désigné comme attributaire
du marché se récuse, soit que le titulaire n'exécute pas entièrement ce marché, soit enfin qu'il
commette des malfaçons. Ces garanties sont constituées par les cautionnements et les retenues
exercées sur les acomptes.

– Les cautionnements
Les cautionnements comprennent le cautionnement provisoire exigé des
soumissionnaires et le cautionnement définitif constitué par les titulaires des marchés.
Le cautionnement provisoire est destiné soit à éviter le dépôt de soumission peu
sérieux ou mal défini, soit, en ce qui concerne le soumissionnaire déclaré adjudicataire, à
prévenir un refus d'exécution. Dans ce dernier cas, le cautionnement est appréhendé par
l'Administration pour sanctionner la rupture de l'engagement du soumissionnaire.
Le montant du cautionnement provisoire est en principe fixé à 1,50 % du montant des
travaux ou fournitures mis en adjudication et doit être versé au moment de la soumission. Le
cautionnement provisoire peut être restitué au vu de la mainlevée donnée par le Fonctionnaire
qui préside l'adjudication ou d'office aussitôt après la réalisation du cautionnement définitif.
Quant au cautionnement définitif, il permet de parer aux risques résultant, soit d'une
défaillance du titulaire en cours d'exécution du marché, soit de malfaçons dans les prestations.
Son montant est en principe fixé à 3 % du montant du marché. Le cautionnement définitif doit
être constitué dans les vingt jours qui suivent la notification de l'approbation du marché. Il
reste affecté à la garantie des engagements contractuels du soumissionnaire jusqu'à réception
définitive des travaux. Toutefois, le Ministre peut, en cours d'opération, autoriser la restitution
de tout ou partie du cautionnement.
– Les retenues de garantie
Pour prémunir l'Administration contre une très large évaluation du service fait et,
d'une manière générale, contre toutes erreurs de liquidation que les services pourraient
commettre, des retenues pour garantie sont effectuées sur le paiement des acomptes
correspondants aux décomptes provisoires.
Cette retenue de garantie est en général égale au 1/10e du montant des acomptes et
cesse de croître lorsqu'elle atteint 7 % du montant initial du marché augmenté, le cas échéant,
du montant des avenants. Elle est remboursée dans les trois mois suivant la date de réception
définitive des travaux si le titulaire du marché a rempli à cette date vis-à-vis de
l'Administration toutes ses obligations.
Le versement des cautionnements ainsi que le prélèvement des retenues de garantie
peuvent atteindre des montants importants qui risquent de gêner la trésorerie de l'entreprise.
Aussi celle-ci a-t-elle la possibilité, si elle le désire, de les remplacer par l'engagement d'une
caution personnelle et solidaire.
Cette caution qui doit être choisie parmi les Établissements préalablement autorisés à
cet effet par le Ministre des Finances – il s'agit en fait de tous les Organismes bancaires –
doit-être fournie dans les délais prescrits. La Caution doit s'engager avec l'Entreprise à verser
au Trésor jusqu'à concurrence de la valeur du cautionnement ou de la retenue de garantie, les
sommes dont l'Entreprise pourrait être reconnue débiteur envers l'État. La caution est libérée à
la suite d'une mainlevée délivrée dans les mêmes conditions que pour les versements en
numéraire.

Cette forme de garantie tend à se généraliser car elle présente des avantages pour
l'entreprise soumissionnaire ou adjudicataire. Elle est d'abord pratique parce que la
constitution du cautionnement en numéraire ou en valeurs agréées par le Ministre des
Finances est soumise à des formalités longues (déclaration de constitutions, mainlevée pour la
restitution). Elle est, en outre, moins onéreuse car le titulaire, qui est affranchi de toute
immobilisation de fonds, n'a à supporter que les frais d'agios qui lui sont réclamés par sa
banque en contrepartie de la caution délivrée.
2°) – CRÉDIT DIRECT
Nous avons vu qu'en raison de l'aide quasi inexistante de l'Administration, les
Entreprises doivent compter sur leurs ressources propres ou recourir au crédit bancaire pour
assurer le financement de leurs besoins de trésorerie. Mais leurs ressources propres étant très
limitées et leurs besoins en fonds de roulement étant importants et souvent aggravés par les
lenteurs des règlements administratifs, il ne leur reste qu'une seule issue, le recours au crédit
bancaire. Cependant encore faut-il que ce crédit leur soit facilement accessible.
En effet, pendant longtemps, jusqu'en 1948, le recours au crédit bancaire était d'un
usage difficile pour les entrepreneurs et fournisseurs et n'était à la portée que d'une certaine
catégorie de bénéficiaires. C'est que les banques n'admirent pas que les marchés publics
puissent être retenues comme supports de crédit, mais intervenaient dans le financement en
tenant compte uniquement de la solvabilité et de la surface de l'emprunteur.
De surcroît, les avances sollicitées par les entreprises de travaux étaient jugées
incompatibles avec la notion rigoureuse de crédits à court terme et les risques que comportait
l'exécution de travaux étaient considérés comme difficiles à concilier avec la notion de
sécurité. Seules les grosses entreprises disposant de biens immobiliers importants pouvaient
accéder aux facilités bancaires.
Par ailleurs, le nantissement, selon les règles du droit commun, de la créance
provenant de l'exécution d'un marché, posait de nombreux problèmes qui en rendaient souvent
l'effet nul.
Aussi, afin de permettre aux établissements bancaires d'assurer dans de bonnes
conditions le financement des marchés publics, les Pouvoirs Publics promulguèrent le Dahir
du 28 Août 1948 sur le nantissement des marchés publics.
3°) – LE DAHIR DU 28 AOUT 1948
Le Dahir du 28 Août 1948 établit des règles particulières au financement des marchés
publics et permet de combler les lacunes et de pallier les inconvénients résultant du
nantissement de droit commun.
Il s'agit, conformément à la définition du droit commun de permettre l'affectation, par
le titulaire du marché, de sa créance provenant de l'exécution des travaux à la garantie de
l'obligation contractée à l'égard du banquier, créancier nanti et d'assurer à celui-ci de se faire
payer sur cette créance par préférence à tous autres créanciers.
A cet effet, les dispositions du Dahir du 28 Août 1948 imposent certaines obligations à
l'Administration contractante et fixent la procédure du nantissement.

A – LES OBLIGATIONS DE L'ADMINISTRATION CONTRACTANTE
Afin de permettre l'affectation des marchés en nantissement, l'Administration
contractante est tenue de respecter certaines règles particulières qui prévoient notamment:
a) l'obligation pour l'Autorité d'indiquer dans le marché les modalités du règlement
ainsi que le comptable chargé du paiement;
Les modalités de règlement sont les conditions dans lesquelles le marché doit être
liquidé et réglé.

c) – Organes de décision
– Conseil d'Administration: Le Conseil d'Administration comprend 15 membres et sa
composition correspond à la répartition actuelle du capital, soit 10 postes pour le Groupe
Marocain et 5 postes pour le Groupe Français.
La présidence du Conseil est assurée par la B.N.D.E., représentée par son Président
Directeur Général, et la vice-présidence par la C.N.M.E. L'État est représenté par trois
Administrateurs et la Banque du Maroc fait partie du Conseil.
– Comité du Crédit: Avant les modifications apportées aux statuts de la CAISSE en 1967,
les demandes de crédits auprès de la Société étaient examinées par un Comité d'Études
dont le rôle était seulement consultatif.
Depuis cette date, le Comité d'Études est transformé en Comité du Crédit ayant un
pouvoir délibératif pour les opérations d'un montant inférieur ou égal à 6 millions de dirhams
et consultatif pour les opérations excédant ce chiffre qui doivent être soumises à l'accord du
Conseil. Le Comité du Crédit se réunit en principe une fois par mois. Il est présidé, comme
l'ancien Comité d'Études, soit par le Président, soit par l'Administrateur Délégué et comprend:
. un représentant du Ministère des Finances,
. un représentant du Ministère des Travaux Publics et des Communications,
. un représentant de la Banque du Maroc,
. un représentant de la B.N.D.E.,
. un représentant des Actionnaires étrangers.
Le Commissaire du Gouvernement assiste au Comité ainsi qu'aux réunions des
Assemblées et Conseils d'Administration. Il doit être tenu informé de tous les faits importants
intéressant les opérations de la CAISSE. Il est habilité à donner son avis sur toutes les
opérations de crédit, avis qui ne peut être outrepassé que sous certaines formes. Enfin, dans
certains cas, prévus par les statuts, son accord préalable est requis (marchés étrangers,
marchés privés présentant un intérêt général).
– ORGANISATION ADMINISTRATIVE
Sur le plan de l'organisation administrative interne, la CAISSE comprend.
. La Direction générale
. Le Secrétariat général
. Le Département Financier
. Le Département Juridique
. Le Département du Crédit
. Le Département Technique
. Le Département Administratif et Comptable.
Le Département Financier: est chargé d'étudier les demandes de financement
présentées et de préparer les études et projets de décision à l'intention du Comité du crédit et
du Conseil d'Administration.
Le dossier de demande de crédit qui doit être remis à la CAISSE, soit directement par
le client, soit par l'intermédiaire de sa banque doit comprendre

. le dossier juridique (statuts, pouvoir des mandataires, composition du Conseil
d'Administration et répartition du capital, et lorsqu'il s'agit d'un particulier, un
certificat d'immatriculation au registre du Commerce et une fiche d'état civil).
. l'historique de l'entreprise (origine, nature d'activité, références techniques, moyens
d'action, carnet de commandes, perspectives d'avenir).
. les marchés à financer (exemplaire unique des marchés approuvés, liste des marchés
en cours d'approbation, marchés auxquels s'intéresse l'entreprise),
. le dossier financier (bilan, comptes d'exploitation, comptes de pertes et profits des
trois derniers exercices – éventuellement plans de financement des marchés et plans
prévisionnels de trésorerie de l'entreprise),
. détail des crédits accordés par les banques,
. détail des crédits fournisseurs,
. situation fiscale et para-fiscale,
. prévision du chiffre d'affaires concernant l'exercice en cours,
. montant et nature du crédit sollicité.
Chaque demande d'intervention fait l'objet, par les soins du Département financier,
d'une étude permettant d'analyser la situation technique et financière de l'entreprise,
d'apprécier le risque de l'opération et de déterminer le montant et les modalités de celle-ci.
LE DÉPARTEMENT JURIDIQUE a pour rôle:
. d'étudier les statuts des sociétés demanderesses de crédits,
. de vérifier les pouvoirs des mandataires,
. de s'assurer de la régularité des marchés proposés au financement et d'établir toutes
les formalités relatives à leurs nantissements,
. de rédiger, vérifier et mettre en oeuvre toutes garanties accessoires demandées par la
Caisse,
. de notifier aux banques et aux clients les décisions prises par le Comité du Crédit ou
le Conseil d'Administration,
. de gérer les affaires contentieuses
Le Département juridique doit notamment vérifier la régularité du marché à financer
car, conformément à la réglementation des marchés, certaines clauses sont essentielles et
l'omission de l'une d'elles entraîne la nullité du marché. Il s'agit des indications concernant
notamment les parties contractantes, la définition de l'objet du marché, les prix, etc... D'autres
mentions doivent obligatoirement figurer dans le marché pour des raisons de bonne
administration. L'omission de l'une d'elles entraîne notamment le refus de visa du contrôle des
Engagements de Dépenses. Pour être régulier en la forme, les marchés doivent en effet
obligatoirement comporter:
. l'approbation de l'Autorité compétente (Ministres, secrétaires d'État ou les
Fonctionnaires délégués par eux à cet effet,
. la date et le n° du visa du C.E.D. (Ministères) ou du contrôle Financier
(Établissements Publics), sauf pour les marchés passés par les Provinces, sous tutelle
du Ministre de l'Intérieur.
LE DÉPARTEMENT DU CRÉDIT est chargé de:
. vérifier les justifications produites par le client au moment de l'utilisation du crédit –
(décomptes de droits constatés, décomptes provisoires, justifications fiscales et para
fiscales),
. s'assurer que les conditions imposées par la Caisse sont remplies,

. déterminer les droits à tirage du client,
. établir les chèques et virements et accepter ou avaliser les effets de crédit.
. gérer les dossiers de crédits (apurement ou renouvellement des effets).
LE DÉPARTEMENT TECHNIQUE: est géré par un ingénieur de travaux publics et a pour
rôle:
. de suivre l'avancement des travaux grâce à des visites sur les chantiers ou au siège de
l'entreprise,
. d'établir des rapports de chantier et de procéder à des expertises et à des études
techniques.
LE DÉPARTEMENT ADMINISTRATIF ET COMPTABLE: est chargé de la gestion du
personnel, de la comptabilisation des opérations de gestion et des engagements de la Caisse. Il
est également chargé de la documentation générale, des statistiques et des relations
extérieures.
2°) – OBJET SOCIAL:
l'objet social est ainsi défini par l'article 3 de ses statuts:
– intervenir en vue de l'octroi de tous crédits pour faciliter l'exécution des marchés passés
par l'État, les Collectivités Publiques, les Établissements Publics et les Entreprises
Concessionnaires ou subventionnées assurant un service public,
– apporter son concours aux Collectivités énumérées à l'alinéa précédant pour toutes
opérations financières ou bancaires dont les Collectivités lui confieraient l'exécution.
– effectuer toutes opérations immobilières, mobilières, commerciales et civiles, bancaires et
financières, se rattachant directement à ses activités principales.
Cet objet social fût complété en 1961 par les dispositions suivantes:
– intervenir en vue de l'octroi de tous crédits pour faciliter l'exécution, sous réserve de
l'accord du Commissaire du Gouvernement, des marchés privés présentant un intérêt
public et des marchés publics étrangers.
– à la demande des Pouvoirs Publics et sous réserve de l'accord du Commissaire du
Gouvernement, apporter son concours pour toutes opérations financières ou bancaires
présentant un caractère d'intérêt national.
– intervenir pour l'octroi des crédits lorsqu'est donnée la garantie d'un organisme instituant
entre les membres d'une même branche d'industrie ou de commerce, une garantie mutuelle
suffisante.
En fait, les interventions de la CAISSE MAROCAINE DES MARCHÉS se sont jusqu'à
présent limitées:
– essentiellement au financement des marchés publics ou para-publics marocains,
– occasionnellement, et avec l'accord du Commissaire du Gouvernement, au financement
des marchés privés présentant un intérêt public,
– tout à fait exceptionnellement, au concours à moyen terme en faveur de l'Énergie
Électrique du Maroc (par application de l'alinéa – b – de son objet social),
– et toujours, à titre tout à fait exceptionnel, au financement de certains marchés étrangers
tels que le marché passé par un groupement d'entreprises marocaines avec le
Gouvernement Libyen pour la construction de logements en Libye ou certains marchés de
fournitures de textiles à l'Administration Algérienne.

Par contre, la CAISSE n'a jamais été sollicitée pour apporter son concours aux
Collectivités énumérées dans ses statuts en vue de l'exécution de toutes opérations financières
ou bancaires pour le compte de ces Collectivités, du fait que celles-ci disposent d'un réseau
assez complet d'auxiliaires formés par le système bancaire, l'Institut d'Émission, la Trésorerie
Générale et la Caisse de Dépôt et de Gestion.
Il en est de même des dispositions relatives au crédit mutuel professionnel qui n'ont
jamais eu à jouer, malgré plusieurs tentatives restées sans suite, en raison d'une part, des
difficultés que soulève la constitution par les mêmes membres d'une profession d'une garantie
mutuelle valable et d'autre part, du fait que le financement en cause semble déjà assuré dans
de bonnes conditions par certaines banques de la place.
3°) – MODALITÉ D'INTERVENTION
Mode de financement
La Caisse intervient dans le financement des marchés, soit par signature, soit par
avances directes sur ses fonds propres.
. Intervention par signature: la Caisse intervient essentiellement en apposant sa signature sur
des effets représentatifs des concours que les banques accordent à leurs clients. Cette
signature assure aux banques intervenantes l'annulation du risque qui est pris totalement en
charge par la Caisse puisque les effets avalisés inconditionnellement ou acceptés sont payés,
en tout état de cause, à leur échéance définitive. En outre, elle rend lesdits effets éligibles au
réescompte de l'Institut d'Émission dans la limite des fiches assignées à chaque banque.
L'intervention de la Caisse assure donc aux banques une garantie de sécurité et une garantie
de liquidité.
Mais encore faut-il que la signature de l'Établissement repose sur des fondements
solides et ne soit ni contestée ni récusée.
Une première sécurité consiste évidemment en l'existence de fonds propres qui sont
constamment renforcés par une politique de constitution de réserves.
Une deuxième réside dans la qualité des risques pris par la Caisse. Celle-ci opère, en
effet, généralement sur nantissement des marchés, par application des dispositions du Dahir
du 28 Août 1948 et dispose d'un personnel spécialement qualifié dans la technique du crédit
sur marchés publics. En outre, les liens étroits qu'elle entretient organiquement et
pratiquement avec le Secteur Administratif lui donnent les moyens d'information
exceptionnels qui lui permettent une gestion et une surveillance continues des marchés.
D'autre part, comme toutes les banques, elle subordonne souvent l'octroi de ses crédits à des
garanties complémentaires et à des sûretés réelles ou personnelles.
Par ailleurs, la CAISSE ne disposant pas des mêmes sources de trésorerie que celles
dont peuvent bénéficier les banques, une convention a été passée dès l'origine avec le Trésor
qui s'est engagé à lui accorder une facilité de trésorerie en cas de défaillance passagère ou
définitive de ces clients. La CAISSE garde cependant le risque de l'opération et doit
poursuivre elle-même le recouvrement de sa créance afin d'apurer l'avance du Trésor. Il s'agit
donc d'une simple garantie de trésorerie et non d'une garantie de bonne fin.

Enfin, le fait que, malgré le développement de l'activité de la CAISSE, cette garantie
n'ait jamais eu à jouer et que, d'autre part, les créances litigieuses n'aient porté que sur des
montants très limités, confirme la solidité de cette signature et dénote la qualité des services
rendus.
. INTERVENTION PAR AVANCES DIRECTES: La CAISSE intervient également par
avances directes sur ses fonds propres en faveur des petites et moyennes entreprises qui n'ont
pas l'organisation administrative et comptable souhaitables et qui bénéficient d'une souplesse
dans l'examen de leur demande de crédits.
Les entreprises de l'espèce ont été définies, selon l'optique de la CAISSE comme
celles réalisant un chiffre d'affaires égal ou inférieur à 6 millions de dirhams, un total de bilan
égal ou inférieur à 6 millions de dirhams et dont les besoins de financement sont inférieurs à 1
million de dirhams.
La Caisse effectue les prêts sur ses fonds propres dans la limite d'un plafond individuel
de 1 million de dirhams et d'un plafond global de 12 millions de dirhams.
Qu'elles soient effectuées par signature ou par avances directes, les facilités accordées
par la Caisse sont adaptées aux différentes phases d'exécution des marchés et peuvent se
présenter sous différentes formes.
. MODALITÉS TECHNIQUES:
La Caisse Marocaine des Marchés a mis au point des modalités d'interventions simples
et souples, qui tiennent compte des besoins des entreprises et leurs permettent une meilleure
utilisation des crédits consentis. Les facilités peuvent être accordées pour le financement des
marchés passés par:
. L'État
. les collectivités locales
. les Établissements Publics nationaux et locaux
. les sociétés dont l'État et les Collectivités ci-dessus détiennent la majorité du capital.

. les Entreprises, Associations ou organismes assurant une mission de service public, et quel
que soit l'objet des marchés (travaux, exécutions, fournitures, locations, études etc.), leur
montant et leur durée.
CRÉDIT DE MOBILISATION
Il permet de disposer des sommes dues faisant l'objet d'attestation administrative de
droits constatés: sur présentation de telles justifications, la Caisse peut mobiliser jusqu'à 90 %
du montant restant à mandater.
Le crédit de mobilisation permet ainsi la mobilisation des créances délivrées par le
titulaire du marché sur la collectivité traitante, il est destiné à remédier aux inconvénients
résultant d'un retard de paiement.
Le montant du crédit de mobilisation est déterminé en tenant compte d'une part, du
rythme des présentations escomptées, et, d'autres part, du délai de règlement des attestations
de décomptes de droits constatés. Il est remboursé sur les paiements administratifs.
CRÉDIT D'ACCOMPAGNEMENT
Il permet de disposer des sommes dues aussitôt que les prestations ouvrent droit à
paiement, c'est-à-dire dès exécution d'une partie ou de la totalité des prestations et sans en
attendre la reconnaissance par l'Administration traitante: sur présentation des doubles de
factures ou de décomptes provisoires de travaux, la Caisse peut mobiliser jusqu'à 80 % du
montant à encaisser.
Le crédit d'accompagnement est justifié en cas de retard dans la reconnaissance des
prestations par le Maître d'oeuvre sous forme de décompte, de droits constatés. Il est
déterminé en tenant compte, d'une part, de la cadence des prestations envisagées et, d'autre
part, des délais de remise des décomptes de droits constatés.
Dans les crédits de mobilisation et d'accompagnement la Caisse, lorsqu'il s'agit d'un
crédit par signature, intervient en acceptant des traites tirées sur elles par le client et
escomptées par les banques de celui-ci. Ces traites sont souscrites pour une durée minimum
de vingt jours et maximum de 120 jours, renouvelables dans la limite d'une durée totale de
douze mois. Par contre dans les opérations par avances directes, le crédit est accordé contre
remise par le client d'un billet à vue, domicilié chez la Caisse Marocaine des Marchés.
Le crédit d'accompagnement est remboursé sur les facilités de mobilisation ou sur les
paiements administratifs.
CRÉDIT DU PREFINANCEMENT
Il est destiné à assurer à l'entreprise, avant que les approvisionnements ou travaux
exécutés n'ouvrent droit à acomptes, les moyens de trésorerie nécessaires au financement de
ses découverts.
D'une manière générale, le crédit du préfinancement ne se justifie que dans la mesure
où les facilités d'accompagnement et de mobilisations s'avèrent insuffisantes pour assurer les
couvertures des besoins de trésorerie de l'entreprise. Le montant de ce préfinancement est

déterminé au vu d'un "Plan de financement" joint à la demande de crédit, qui fait ressortir le
découvert résiduel de trésorerie.
Pour les marchés de travaux, le montant du préfinancement représente en principe 70 à
75 % de la moyenne mensuelle des situations prévisionnelles de travaux.
Pour les marchés de fournitures, le préfinancement doit permettre d'assurer le
paiement des approvisionnements nécessaires à l'exécution des marchés financés et peut
représenter jusqu'à 75 % du montant de ces approvisionnements mais dans la limite du
découvert résiduel de trésorerie. Il est accordé sur justifications bancaires attestant le
paiement effectif des approvisionnements aux fournisseurs (paiement au comptant ou
règlement des échéances en cas de crédits fournisseurs). Il doit être justifié par le plan de
financement du marché et ne doit pas faire double emploi avec un découvert bancaire ou un
crédit fournisseurs.
Dans le crédit de préfinancement, la Caisse intervient en apposant son aval
inconditionnel sur des billets à ordre souscrits par le client, au profit de ses banquiers et
escomptés par ceux-ci en faveur du client. Comme pour les traites, ces billets sont souscrits
pour une durée minimum de vingt jours et maximum de 120 jours, renouvelables. Lorsqu'il
s'agit d'un préfinancement par avance directe, le crédit est accordé contre remise par le client
d'un billet à vue domicilié chez la C.M.M.
Le préfinancement est remboursé sur les facilités d'accompagnement et de
mobilisation, ou sur les paiements administratifs.
OPÉRATION MIXTE
Le concours de la Caisse Marocaine des Marchés peut revêtir, selon les besoins du
client, la forme, soit d'une simple opération de mobilisation, soit d'une opération
d'acceptations, d'accompagnement et de mobilisation, soit d'une opération mixte de
mobilisation et de préfinancement ou de mobilisation, d'accompagnement et de
préfinancement.
Dans tous les cas, le concours de la Caisse tient compte des facilités accordées
directement au client par ses banques notamment sous forme de découvert pour le
financement des marchés en cours, ainsi que de l'effort propre de l'entreprise. Ces facilités
doivent apparaître dans le plan de financement des marchés et, éventuellement dans le plan
prévisionnel de trésorerie notamment pour les entreprises qui entretiennent des relations
également avec le secteur privé.
CARACTÉRISTIQUE DU CRÉDIT
. Le crédit peut permettre le financement d'un ou plusieurs marchés qui peuvent être inclus
automatiquement dans l'opération au fur et à mesure de leur obtention,
. Il est accordé, en principe, pour une période égale ou inférieure à 12 mois,
. Il peut être aménagé en cours d'opération pour tenir compte des besoins nouveaux,
. Il est revolving, c'est-à-dire que la quote-part du crédit remboursée peut faire l'objet d'une
réutilisation à concurrence, dans la limite de la durée du crédit.
. COUT DU CRÉDIT: il diffère selon la forme de financement (préfinancement,
accompagnement, mobilisation).

C'est ainsi que pour les avances directes, les taux pratiqués sont de 8,50 % pour le
préfinancement, 8,20 % pour l'accompagnement, 7,90 % pour la mobilisation. Ces taux
comprennent une commission d'engagement (ouverture de crédit) uniforme de 0,30 %
appliquée sur le montant et la durée du crédit, et une commission d'utilisation appliquée au
prorata des utilisations de crédit soit 8,20 % pour le préfinancement, 7,90 % pour
l'accompagnement et 7,60 % pour la mobilisation.
Pour les opérations par signature, les taux sont les mêmes que pour les avances
directes et comprennent:
. une commission d'escompte des banques de 6,50 %,
quelle que soit la forme du crédit
. une commission d'intervention de la Caisse se décomposant en une commission
d'engagement de 0,30 % calculée sur le montant et la durée du crédit et une commission
d'utilisation de 2 % pour le préfinancement, 1,70 % pour l'accompagnement et 1,40 % pour la
mobilisation.
Ces coûts sont modérés par rapport à ceux pratiqués par les banques pour leurs
opérations directes, car l'intervention de la Caisse Marocaine des Marchés dans le
financement doit précisément permettre d'éviter l'application de taux excessifs qui risquent
d'avoir des répercussions sur le coût des prestations et, par conséquent, sur les Finances
Publiques
4) –ÉVOLUTION DE L'ACTIVITÉ
Si l'on excepte certaines opérations à caractère exceptionnel, l'activité de la Caisse
Marocaine des Marchés a été axée principalement depuis sa création, sur le financement des
marchés publics. L'importance de cette activité se traduit, d'une part, par le volume des
marchés nantis et, d'autre part par l'évolution des crédits accordés.
– MARCHÉS NANTIS: depuis sa création jusqu'au 31 Décembre 1978, la Caisse est
intervenue dans le financement de près de 11 milliards de dirhams de marchés.
Les records de marchés financés ont été enregistrés au cours des dernières années avec
notamment 1.244 millions de dirhams en 1975, 1.299 millions en 1976, 1.725 millions en
1977, et 1.179 millions en 1978.
– CRÉDITS ACCORDÉS/ depuis sa création jusqu'au 31 Décembre 1978, les crédits
accordés par la Caisse ont atteint 4.580 millions de dirhams environ.
Au cours des dernières années, les crédits accordés se sont élevés à 363 millions de
dirhams en 1975, 467 millions en 1976, 428 millions en 1977 et 498 millions en 1978.
Grâce à ces interventions, la Caisse a pu ainsi faciliter l'exécution de nombreux projets
d'équipement prévus dans le cadre des différents Plans de Développement du Pays, et
apporter sa contribution à l'essor du secteur des travaux Publics et Bâtiments notamment, qui
constitue un des secteurs importants de l'économie nationale.

III CARNET BIBLIOGRAPHIQUE

1 – Notes de lecture
LA CHRONIQUE ECONOMIQUE
ET FINANCIERE (Premier trimestre 1979)
Par A. OUALI -
La Revue "Gestion et Société" éditée par l'ISCAE envisage de consacrer, à partir du
présent numéro, quelques pages à une chronique économique et financière avec une
périodicité trimestrielle comme la sienne.
Cette chronique ne s'entend pas comme un relevé systématique des événements ayant
caractérisé le trimestre, car cela relève du journalisme; elle n'est pas non plus, une note de
conjoncture exhaustive sur l'activité économique globale durant la période considérée, car des
limites objectives empêchent d'entreprendre une telle tâche.
Il s'agit en fait, de mettre en évidence les faits économiques et financiers marquants,
susceptibles d'avoir eu des conséquences importantes sur les activités de Production, de
Consommation et de l'Échange, en essayant de les placer dans leur contexte global et d'en
évaluer, dans la mesure du possible, les effets. Je dis bien dans la mesure du possible, car les
retards et les insuffisances qui caractérisent l'information statistique dans notre pays,
constituent des handicaps sérieux à toute étude, surtout si celle-ci se veut d'actualité.
Le cadre général de cette chronique étant précisé, les faits saillants au cours du
premier trimestre de cette année se situent à 3 niveaux:
– celui des Prix et les conséquences qui en découlent;
– celui des moyens de financement,
– et enfin, celui des relations extérieures.
LES PRIX
Quatre séries de prix ont subi des augmentations officielles; il s'agit des produits
pétroliers dont le taux de relèvement varie de 7,84% à 28,5% selon les produits, des tabacs
qui ont subi des hausses de 10 à 15 centimes pour les cigarettes fabriquées localement et de
60 à 90 centimes pour celles qui sont importées; les usagers du courant électrique ont eu la
surprise de voir dans les factures de Janvier des augmentations allant de 18 à 62% selon les
cas, et enfin les compagnies d'assurances ne voulant plus courir de "risque" avec les "risques"
de l'assurance automobile, ont bénéficié d'une majoration de primes pour "risques" aggravés
qui varie de:
– 5 à 30% pour les conducteurs de moins de 25 ans ou ayant un permis de conduire récent (de
moins de 2 ans) ainsi que pour les véhicules anciens;
– de 15 à 30% pour les polices frappées de sinistres matériels;
– de 30 à 100% en cas de sinistres corporels.

L'inflation, qui "ronge" les pouvoirs d'achats a également été alimentée par la hausse
de certaines taxes intérieures à la consommation et certains droits et taxes à l'importation (Cf.
Loi de Finances).
Si l'on exclut l'augmentation du coût de l'énergie électrique, celle-ci ayant revenu aux
prix antérieurs depuis le 1 er Mai dernier (1) (encore faut-il tenir compte de la ponction faite sur
les revenus des ménages durant cette période et des répercussions éventuelles sur les prix de
certains biens, déjà opérées), la plus lourde de conséquence demeure la hausse des prix des
produits pétroliers.
On peut se demander si l'indice officiel du coût de la vie, tel qu'il est établi, pourrait
fournir des indications sur les effets immédiats de ces hausses; cet indice s'établit à fin Mars à
191,4 pour Casablanca et 190,3 pour l'ensemble du pays, soit une progression respective de
7,9 et 8,9% par rapport aux mêmes mois de 1978. Sur la base de l'indice moyen au cours du
trimestre, ces taux sont respectivement de 8,7 et 9,6%. Or, la réalité subie par les
consommateurs durant cette période est tout autre et la pression inflationniste constatée sur
différents marchés semble avoir été plus vive. L'importance des mouvements revendicatifs en
illustrèrent l'ampleur.
L'évaluation des effets en chaîne sur les coûts de la Production des biens et services
des augmentations de prix qui ont eu lieu peut être estimée à partir de la matrice des
coefficients techniques calculés sur la base du Tableau des Échanges Interindustriel (T.E.I.)
ou Tableau des Entrées-Sorties (T.E.S.) par l'équation: (2)
Dpi = [I - At] -1 . Ci. ∆ci (2)
Il est vrai que la forme actuelle du T.E.S. ne permet pas une évaluation précise,
l'agrégation en branches étant insuffisamment détaillée pour un tel calcul. Néanmoins une
approximation pourrait être fournie par la détermination de la place stratégique de cette
branche dans la matrice considérée. Ainsi partant de la constatation que près de 75% de la
Production de la branche 7 du T.E.S. (produits pétroliers raffinés) vont en consommations
intermédiaires, on se rend compte, à priori, des répercussions en chaîne qui devraient
caractériser les prix des produits fabriqués et des services rendus. Les branches qui seraient
les plus touchées pourraient être:
– l'agriculture, forêts et pêche, pour laquelle le coefficient d'entrant relatif aux produits
pétroliers raffinés est
a7.1 = 0,07
– les phosphates pour lesquelles ce coefficient est
a7.2 = 0,02
– l'énergie électrique et l'eau:
a7.8 = 0,04
(1) il convient de relever ici ce va et vient du prix en l'espace de quelques mois, significatif quant aux règles de
gestion couramment pratiquées, et autres considérations.
(2) : dans cette équation: dpi désigne la variation du prix d'un bien induite par la hausse du coût du facteur i
I: la matrice unitaire associée à la matrice Aij = (aij) des coefficients techniques
At: est la matrice transposée de A
Ci: est le vecteur des coûts unitaires du facteur i
ci: est le taux de relèvement du prix de ce facteur.

– Bâtiment et Travaux Publics:
a7.28 = 0,08
– et enfin, les Transports et Services:
a7.34 = 0,17 (3)
(cette branche est, de plus; touchée par les majorations des primes d'assurances).
En outre, la hausse continue des prix est également engendrée par des comportements
anormaux et fantaisistes de certains producteurs et distributeurs, quant aux prix qu'ils
pratiquent (4) . Les disparités du prix d'un même bien entre villes et régions, voire entre
quartiers d'une même ville, et même entre des marchés d'un même quartier, de même le loyer
qui grève les budgets des ménages de façon disproportionnée, Sont autant de facteur
déterminants dans la réalité inflationniste au Maroc.
Ceci conduit à poser le problème de la notion du prix et de sa fonction dans une
économie comme la nôtre, de son fondement et de la base matérielle qui lui sert de référence.
Quelles que soient les conditions de l'analyse, la conclusion est la même, les formes
optimales de la Production, de la Consommation et de l'Accumulation au sein d'une économie
nationale exigent une certaine efficience du système des prix et une rationalité dans leur
détermination, car dans le schéma des relations économiques et sociales, en inversant le
problème du maximum, on pose le problème dual du minimum, et les prix des uns constituent
des coûts pour les autres. Or, cette efficience et cette rationnalité font défaut, puisqu'en
matière de Prix, l'anarchie complète semble régner et c'est dans cette anarchie "voulue ou
subie" que doivent être recherchées les causes réelles des déséquilibres internes de toutes
sortes, en particulier des tensions inflationnistes et leurs conséquences sociales. Il est temps
que les théories de l'inflation par les coûts, les salaires, la monnaie, etc... Laissent place à une
explication plus réaliste, nécessairement structurelle, car partant d'antagonismes et de
contradictions qui caractérisent la recherche, dans le système, d'une rationalité souvent
illusoire.
LES MOYENS DE FINANCEMENTS
L'on sait que le réajustement de la politique de crédit (5) du Maroc s'effectue deux fois
par an, en Février et en Juin, à l'occasion de la réunion du Comité Consultatif du Crédit et du
Marché financier (C.C.C.M.F). Celle de Février dernier, la 34 e session, était particulièrement
attendue par les milieux économiques car elle se situe dans une conjoncture dominée par la
politique d'austérité et l'atmosphère de restrictions qui étaient de rigueur durant toute l'année
1978.
Les mesures adoptées à l'issue de cette session peuvent se résumer comme suit:
– augmentation des crédits à l'économie de 10% pour l'ensemble de l'année; mais le principe
de l'augmentation progressive par période semestrielle est abandonnée, chaque banque peut
gérer cet accroissement de 10% comme elle l'entend;
(3) : une étude complète de tels phénomènes paraîtra dans un prochain numéro.
(4) : voir à cet égard l'article paru dans LAMALIF n° 105 Mars/Avril 1979 page 11 et 12.
(5) : il s'agit à chaque fois de mesures touchant la distribution de crédit et non pas de caractère monétaire. Il est
difficile dans ce cas de parler de politique monétaire et on se limite à la notion de politique de crédit.

– mise hors-encadrement de 3 catégories de crédits:
. les crédits à moyen terme quand ils sont admis au réescompte de la B.N.D.E. et puis
de la Banque du Maroc et pour le montant dépassant le plancher minimum de 4% des
dépôts que doit observer chaque banque inscrite;
. les crédits sous forme d'escompte de créances nées sur l'étranger à l'issue d'une
exportation;
. les crédits de préfinancement des activités tournées à l'exportation lorsqu'ils
bénéficient de l'accord préalable de réescompte par l'Institut d'Emission.
L'assouplissement concernant ces deux dernières modalités de financement, placées
également en dehors du plafond de réescompte fixé pour chaque banque, est destiné à
encourager les activités exportatrices.
En l'absence d'une dynamique de la demande et des investissements appropriés pour
créer la production chargée de la satisfaire, l'ensemble de ces "assouplissements", de surcroît
limités, pourront-ils engendrer une relance tant attendue et souhaitée, de l'activité
économique, et, remédier à l'aggravation préoccupante du chômage (6) !
Sur le plan du financement extérieur, le Maroc continue de collecter les prêts
extérieurs. Au cours de ce premier trimestre, on recense notamment deux emprunts:
– 1 million de dollars accordé par le Fonds Spécial de l'O.P.E.P. à la B.N.D.E. pour financer
des Industries de transformations;
– Un deuxième prêt de 7 millions de Dinars Koweitiens (100 millions de dirhams) consenti
par le Fonds Koweitien du développement Arabe, pour financer des projets agricoles dans le
Sous.
D'autres emprunts ont été contractés au cours du deuxième trimestre, comme nous le
verrons dans la prochaine chronique.
RELATIONS EXTERIEURES
Plusieurs accords de coopération économique, financière et Commerciale, ont été
conclus avec des pays essentiellement africains et arabes:
. MAURITANIE:
. GUINEE:
. une convention d'établissement de personnes
. une convention de paiement
. un accord fixant les modalités de versement entre les Banques Centrales des deux
pays afin d'établir des relations de paiements directs entre les deux pays
. un accord de création d'une banque mixte
. un protocole d'accord portant création d'une société mixte de pêche
. un accord de transports maritimes.
. un accord de coopération économique et technique
(6) : On relève dans les milieux professionnels beaucoup de réductions d'horaires, voire, dans certains secteurs
(métallurgie, construction mécanique et électrique, T.P...) des réductions de main-d'oeuvre.
Économiste, enseignant de Mathématiques Économiques et Statistiques à la Faculté de Droit et des Sciences
Économiques de Casablanca et à l'ISCAE.

. TUNISIE:
. une convention commerciale et tarifaire
. un accord culturel et scientifique.
. un protocole additionnel à la convention commerciale et tarifaire existant entre les
deux pays.
. JORDANIE:
. KOWEIT:
. accord pour la création d'une société mixte de commerce extérieur.
. accord dans le domaine de l'énergie pour la fourniture au Maroc de 2 millions de
tonnes de pétrole brut.
. AVEC LA FINLANDE:
. accord de coopération industrielle dans tous les domaines, et de promotion des
projets mixtes.
. AVEC LA SOCIETE AMERICAINE OCCIDENTAL PETROLEUM
Pour la valorisation des schistes bitumeux de Timahdet,
la recherche pétrolière,
le traitement des phosphates.
Jusqu'à quel point ces accords pourraient-ils contribuer à développer et diversifier les
échanges commerciaux du Maroc? Jusqu'à quel point l'extension de tels accords à d'autres
pays avec lesquels le Maroc a déjà noué des courants d'échanges, pourrait-elle libérer notre
commerce extérieur de l'emprise de la C.E.E., pour se développer là où il peut trouver des
avantages réciproques?
En tout cas, on est en droit de l'espérer, car au-delà des assouplissements dans les
modalités de financement et la conclusion des accords, il y a la productivité et la qualité à
améliorer, les procédures à simplifier, voire, un état d'esprit à créer, sans perdre de vue les
limites, quant aux possibilités de croissance engendrées par les industries tournées à
l'exportation, comme d'ailleurs celles destinées à se substituer aux importations.

NOTES DE LECTURES
Le secrétariat du Parlement européen vient de publier une seconde édition de 330
pages du recueil «L'Europe Aujourd'hui» concernant l'état de l'intégration européenne.
Comme la première, elle traite de la structure des Communautés européennes, du marché
commun, de la politique agricole commune et des politiques économique et sociale
communes, la mise à jour étant faite au 31 mars 1977.
Un chapitre consacré aux relations extérieures de la Communauté dans ses aspects
généraux est actuellement sous presse, tandis qu'un chapitre traitant de ces mêmes relations
extérieures, mais sous l'angle des rapports entre et chaque pays, est en cours de rédaction.
Le texte est accompagné de références aux traités, aux documents officiels du conseil
et de la commission, aux avis et rapports du Parlement européen, avec l'indication du numéro
du journal officiel correspondant.
Ce manuel qui a pour but d'être une source rapide de référence pour les membres du
Parlement européen et un guide sûr pour les candidats aux élections directes, sera également
d'une grande utilité pour tous ceux qui s'intéressent à l'intégration européenne: l'homme
politique, journalistes, milieux universitaires et organisations professionnelles.
DOUZIEME RAPPORT GENERAL SUR L'ACTIVITE DES COMMUNAUTES
EUROPEENNES 1978
Le rapport général sur l'activité des Communautés est publié annuellement par la
commission des Communautés européennes en vertu de l'article*418 du traité du 8*4avril
1965 instituant un conseil unique et une commission unique des communautés européennes.
Ce rapport qui est présenté au Parlement européen donne un aperçu global des
activités communautaires durant l'année écoulée.
TABLEAUX SYNOPTIQUES DES MESURES SPECIFIQUES PRISES PAR LES ETATS
MEMBRES DES COMMUNAUTES EUROPEENNES QUI CONCERNENT LE
COMMERCE
Le présent document fait le point des mesures spécifiques prises par les Etats membres
des communautés européennes qui concernent le commerce. Les données contenues dans
«tableaux synoptiques» indiquent la situation telle qu'elle se présente au premier septembre
1977. Il constitue la synthèse des renseignements transmis à la division «commerce et
distribution; législation sur les prix» de la commission des Communautés européennes, par les
experts gouvernementaux des neuf Etats membres.
Des mises à jour sont prévues en fonction des renseignements fournis par les Etats
membres et seront publiées suivant les mêmes canaux de distribution.
Cette publication est éditée en cinq langues: allemand, anglais, français italien et
néerlandais.

LES REGLES DE PRIX CECA POUR LES PRODUITS SIDERURGIQUES.
Cette nouvelle brochure reprend toutes les décisions et communications se rapportant
aux règles de prix CECA (à l'exception des mesures actuelles de crise) pour les produits
sidérurgiques et telles que publiées au journal officiel des Communautés européennes depuis
le début du traité CECA.
La brochure se compose de trois parties:
– Les décisions en vigueur
– Les communications en vigueur
– Les anciennes décisions et communications
Le but de cette brochure est de faciliter la consultation de ces textes dont certains,
publiés dans les journaux officiels déjà anciens, sont difficiles, si pas impossibles à obtenir.
AIDES ET PRETS DE LA CIMMUNAUTE EUROPEENNE
La présente brochure a pour objet d'informer sur les instruments financiers de la
communauté européenne et sur les procédures à suivre pour en bénéficier.
Elle présentera successivement les aides financières accordées par:
– Le Fonds européen d'orientation et de garantie agricole (FEOGA)
– Le Fonds social européen
– Le Fonds européen de développement régional,
– Les aides et les prêts de la CECA
– La banque européenne d'investissement,
ainsi que l'aide que la communauté peut apporter dans les domaines énergétiques.

2 – BIBLIOGRAPHIE THEMATIQUE
Proposée et Structurée par L.S. AMINE *
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International Management Multinational Business
International Management Development Quarterly Review of Marketing
Journal of International Business Studies Revue Française de Gestion
Journal of Management Studies Revue Française de Marketing

3 – Mémoires ISCAE (1976-1977)
BANQUE – ASSURANCE – SOCIÉTÉS FINANCIERES(*)
FIN – LAMDAREG Abdelkader
LA SOCIÉTÉ CENTRALE DE RÉASSURANCE, INSTRUMENT DE RETENTION DE
DEVISES MAROCAINES ET ÉTRANGERES
Exposé technique sur la SCR au Maroc, son rôle de réassurance légale des affaires
marocaines et celui de réassurance conventionnelle sur le marché international.
ORG – BAGHDADI Ahmed (1976-77)
UNE APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DE LA MISSION DE RÉORGANISATION:
BANQUE COMMERCIALE DU MAROC
Au sujet de la BCM, l'étudiant fait une approche méthodologique de la réorganisation
éventuelle de cet organisme bancaire, une méthodologie opérationnelle scientifique certes,
mais qui ne doit pas négliger le facteur humain.
MAR – CHAKIR Ahmed (1976-77)
MÉTHODE D'APPROCHE D'UNE ZONE D'ATTRACTION BANCAIRE (B.C.M)
Les 4 Phases dans le processus d'étude du potentiel d'une zone d'attraction bancaire:
– Le choix à priori d'une localisation
– Définition d'un périmètre utile
– Étude de la surface de référence.
– L'élaboration du potentiel net global compte tenu de la concurrence.
PÉTROLES ET MINES
FIN – TALHI Nabil (1976-77)
LE B.R.P.M. ORGANISME D'EXPORTATION
Production minière et activités d'exportation du B.R.P.M.
FIN – DOUNOUNE Brahim 1976-77
ORGANISATION DES TRANSPORTS DES GAZ
(STE. SHELL DU MAROC)
Étude de l'optimisation du parc de transport des gaz par des organismes chargés d'assurer leur
acheminement vers un dépositaire ou un client.
FIN – TAHER Mohamed
RENTABILITÉ D'UN RÉSEAU DE DISTRIBUTION DE CARBURANTS:

(STE. SHELL DU MAROC)
Étude de la rentabilité des points de vente d'un réseau de distribution de carburants d'une part,
de leur emplacement d'autre part; fonction des dépenses allouées à chacun d'eux.
MAR – BOUKAID Nour-Eddine
OPTIMISATION DU RÉSEAU DE DISTRIBUTION: MOBIL OIL MAROC
Étude descriptive des circuits de distribution de la société Mobil oil Maroc, les problèmes
historiques d'un accroissement du réseau ou de sa réduction.
INDUSTRIES ALIMENTAIRES ET SOCIÉTÉS AGRICOLES
FIN – BOUFAIM Khadija et N'HAS Mohamed (1976-77)
LA COMPTABILITÉ PAR SECTIONS AUTONOMES: SYSTEME DE GESTION POUR
DYNAMISER LE CONTROLE DE GESTION
(LA COSUMAR)
Étude du système de gestion à la cosumar dans une optique de décentralisation: problème de
la comptabilité et surtout du contrôle de gestion.
ORG – SENHADJI Mohamed Nour-Eddine
UNE POLITIQUE DE DÉCENTRALISATION PEUT-ELLE CONTRIBUER
A LA RELANCE DE COMAGRI
Description de la COMAGRI, analyse structurelle et fonctionnelle des services extérieurs, et
le souhait, par l'auteur du mémoire, de prévoir une gestion décentralisée impliquant une
autonomie des différentes sections reliées cependant avec le service central grâce à un
contrôle renforcé nécessaire.
ORG – ATTASSI Hamid (1976-77)
LA COMAGRI ET LA DÉCENTRALISATION DE SES SERVICES EXTÉRIEURES
Description de la structure et de l'organisation de la COMAGRI, à partir de laquelle l'auteur
du mémoire conclut, que d'une décentralisation de ses différentes unités découlerait une
meilleure gestion.
INDUSTRIES DIVERSES
ORG – AOUANE Mohamed (1976-77)
GESTION DU PERSONNEL: ÉVALUATION DES PERFORMANCES ET POTENTIEL
DE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES A L'OFFICE NATIONALE DE
L'ÉLECTRICITÉ

Points critiques de la gestion des ressources humaines à l'ONE et présentation d'un modèle
possible de gestion de ces ressources.
MAR – JAMIL Hassan (1976-77)
LANCEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT; CAS DE LA FIAT 126 (SOMACA)
L'étude du lancement de la fiat 126 est faite sur le schéma classique: Analyse du marché de
l'automobile, comportement de l'acheteur et ébauche d'une action publicitaire pour le soutien
du lancement. La Fiat 126 n'a pas été introduite sur le marché marocain.
MAR – SAADOUNI Jaber (1976-77)
RELANCE DES PILES MAZDA ET WONDER PAR UNE FABRICATION LOCALE
(SIRMEL)
L'objet du mémoire est de situer Wonder Maroc dans son contexte réel (Maroc), situer les
deux produits le marché, le consommateur et la concurrence pour aboutir à l'élaboration d'un
plan Marketing.
COMMERCE
FIN – EL ORCH Abdenbi (1977)
ANALYSE DU FONDS DE ROULEMENT ET DES BESOINS EN FONDS DE
ROULEMENT (COMPTOIR METALLURGIQUE MAROCAIN)
Diagnostic financier et analyse statique et dynamique du fonds de roulement.
ORG – LAOUJ Driss (1976-77)
AIDE A LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL (OCE)
Présentation de l'OCE: sa mission d'animation des exportations des produits du pays, sa
structure selon une gestion du personnel théorique, car elle n'existe pas dans la réalité, et
l'utilisation souhaitée de l'informatique comme outil de gestion prévisionnelle du personnel.
ORG – MAATALLAH Saïda (1976-77)
OCE
L'OCE, ayant pour objectif d'assurer le contrôle à la production et le conditionnement de
certains produits, d'une part, la recherche des marchés à l'étranger, et d'autre part la
commercialisation des fruits et légumes frais vin et coton, il a dû en fonction de
l'élargissement de son rôle dans le développement du pays, prévoir de profondes
transformations dans sa structure comme dans sa gestion. Ce mémoire s'attache
principalement à l'étude de la Direction des Relations Humaines: section fondamentale pour
la gestion du personnel et coordination des différentes unités décentralisées.
MAR – SADKI Maâti (1976-77)

POSSIBILITÉ D'UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL DES
EXPORTATIONS DES PRODUITS OCE SUR L'AFRIQUE FRANCOPHONE
L'action menée par l'OCE se limitait à la clientèle européenne, ce qui pourrait constituer un
frein pour les exportations; d'où la nécessité de mener une politique de diversification des
marchés, à long terme. L'étude de l'environnement général des zones commerciales
permettrait à l'OCE d'élaborer une stratégie qui sera conditionnée par les facteurs production
et transformation.
L'Afrique francophone est un marché à fort potentiel pour les produits marocains et ne doit
pas rester un marché marginal.
MAR – CHEMSI Hassan
LA PLANIFICATION COMMERCIALE A LA RÉGIE DES TABACS
Étude de la planification commerciale à la régie des tabacs: sa nécessité, en général et en
particulier dans cet office, et description du plan prévisionnel 1978-1982.
MAR – BELEMLIH Azzedine et BENBELAID Aziz
POUR UN DÉVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS DE L'OCE SUR LES MARCHÉS
NON TRADITIONNELS: OCE
Étude des différents marchés éventuels en dehors des marchés traditionnels, identification des
pays, adaptation des produits et coordination de l'action commerciale.
SOCIÉTÉ DE SERVICES
FIN – AARAB Abderrahman
CRITIQUE D'UN AVANT-PROJET DE COMPTABILITÉ ANALYTIQUE (CTM/LN)
Compagnie visant l'exploitation commerciale et la gestion d'un parc de véhicules destinés au
transport de voyageurs et de marchandises, le problème que pose sa gestion: la nécessité
d'améliorations techniques, mais aussi rationalisation de l'usage du transport dans la vie
sociale.
MAR – CHEROUIT Mohamed (1976-77)
ÉTUDE DU RÉSEAU DE DISTRIBUTION DE LA SOCIÉTÉ DIAFA
Diagnostic Marketing succint du marché touristique de la DIAFA
MAR – BENYAHYA Abderrahman et CHOUKRI Bouzekri
PROMOTION DU MARCHÉ TOURISTIQUE (RAM)
Étude du transport aérien dans le contexte économique du pays, en faisant ressortir
l'importance du tourisme pour le développement du trafic de la RAM et complété par une
étude de Marketing intéressant ce problème.

IV RESUMES ET SYNTHESES

Résumé
LA CROISSANCE DES PARTS DE MARCHE
Mr. Mustapha EL BAZE
En considérant les parts de marché comme critère de croissance et comme indicateur
de pouvoir d'une entreprise, on cherche à élaborer deux modèles complémentaires:
– Un modèle de prévision qui fait référence aux chaînes de Markov et qui permet à
l'entreprise d'évaluer sa position escomptée si toutes les données de la matrice de Markov ne
changent pas.
– Et un modèle d'analyse qui permet à l'entreprise de prendre des mesures pour
améliorer les coefficients de transition et les termes de la matrice.
Ce dernier modèle dérive de l'analyse par les systèmes et entraîne une amélioration
sensible de la pertinence du système de décision.
Résumé
POUR UNE NOUVELLE CONCEPTION DU SIB
Mr. Abdelghani BENDRIOUCH
Le système budgétaire est né d'un processus dynamique tendant à adapter l'information
aux besoins de décision des gestionnaires. Il constitue de nos jours un outil de gestion
privilégiée, c'est l'outil de décision tactique par excellence.
Cependant, dans la pratique, on tend à faire du système budgétaire davantage un "état
d'esprit, une philosophie", qu'un système d'information – l'accent est souvent mis sur les
méthodes de calcul des écarts, leur analyse et leur exploitation, au détriment des procédures
d'élaboration et de mise en œuvre des budgets. En conséquence, le système budgétaire
apparaît comme un dérivé des systèmes comptables dont il emprunte les méthodes de travail,
d'analyse et de présentation des résultats. L'efficacité pratique du système budgétaire s'en
trouve ainsi limitée par suite des inconvénients inhérents aux systèmes comptables en matière
de délai, coût... et fiabilité de l'information. Les systèmes comptables sont tournés vers le
passé, le système budgétaire est tourné vers le futur, ses informations doivent être rapides,
synthétiques, significatives, justes (et pas obligatoirement précises), pour servir à temps et
avec efficacité la décision à court terme. Pour cela le système budgétaire doit avoir ses
propres méthodes d'analyse et de travail.
L'objet de cet article est de proposer une nouvelle conception du système budgétaire:
celle d'un véritable système d'information à court terme, intégrant les techniques offertes par
la statistique et l'informatique.

STRATEGIE ET STRUCTURE DE LA FIRME
MULTINATIONALE
Mr. Fadel DRISSI
Résumé
Dans ce premier article, l'auteur essaie, en s'appuyant sur le cas de la "3M", d'analyser
un certain nombre de facteurs qui façonnent les politiques de la firme multinationale en
mettant plus particulièrement l'accent sur les structures d'organisation et les conflits nés de ces
structures ainsi que ceux qui sont issus du processus de prise de décision.
Il arrive aux conclusions, qu'au sein de la firme multinationale, certains conflits de
forces opposées façonnent sa politique organisationnelle:
– Conflit entre les trois conceptions de structures d'organisation: structure
géographique, par groupe de produits et par services centraux;
– Blocs dans les systèmes de communication ce qui a amené l'adoption d'un quatrième
type de structure qui représente une combinaison élaborée de la gestion par groupes de
produits et de la gestion géographique.
– Conflit des systèmes de pouvoir et de contrôle qui engendre une idéologie
décentralisatrice qui cache une réalité centralisatrice, d'où intégration croissante des
opérations de la firme multinationale;
– Conflit entre la position des gestionnaires nationaux et les gestionnaires au niveau
central.
LA MESURE DE LA DESACCUMULATION A TRAVERS LES
CONDITIONS DE L'ÉCHANGE INTERNATIONAL
Mr. Ali SADOUK
Résumé
La théorie de l'échange inégal montre l'exploitation qui s'instaure à l'échelle planétaire
des pays techniquement avancés à des pays sous-développés. Mais reposant sa valeur
déductive sur la loi de la valeur-travail elle n'est pas applicable lorsqu'on veut mesurer le
niveau des transferts de valeur à partir des prix observés.
La méthode empirique, qui se réfère aux termes de l'échange, se présente comme un
procédé d'appoint pour démontrer les désavantages de l'ouverture à outrance sur le marché
capitaliste mondial dont la structure passée, présente et future, ne peut être qu'un blocage à
toute volonté d'indépendance sur la base de la construction d'une économie autocentrée.
L'évolution des termes de l'échange du Maroc de 1956 à 1978, démontre clairement que les
choix en matière d'industrialisation basés sur le financement par le commerce extérieur
comportaient des erreurs manifestes quant au diagnostic de la division internationale du
travail et à sa prospective qui ne peut que renforcer la dépendance sous toutes formes.

L'ENVIRONNEMENT DE LA FORMATION
Mr. Hassan HADOUDOU
Résumé
La culture constitue l'environnement immédiat de tout processus formatif. Elle
constitue son objet et son moyen. Mais il est absolument nécessaire d'avoir à l'esprit que la
culture est déterminée par le mode de production des biens matériels et que les processus
formatifs ne sont en fait que des moyens de correspondance entre culture et forces
productives. Sinon, on aurait laissé de côté l'essentiel du problème (le côté invisible), c'est-àdire
les fondements de toute culture et de toute formation. A ce sujet soulignons que pour un
pays comme le Maroc, le problème de la langue véhiculaire est vécu comme un problème
fondamental parce que l'arabe, langue du coran et des ancêtres, joue le rôle de langue
marginale dans le Maroc indépendant. Aussi arabise-t-on. Ce type de problème et des
réactions qu'il suscite est révélateur à plus d'un titre. Car le problème n'est nullement un
problème technique (le visible, l'inessentiel), mais un problème politique (l'invisible,
l'essentiel) c'est-à-dire l'indépendance économique et par là, l'indépendance culturelle et la
redécouverte de l'identité et son développement normal et autonome.
Et le problème de la langue n'est pas unique, il en va de même pour les arts, le sport, la
gestion, la démocratie, l'architecture et bien d'autres domaines encore. C'est pour cette raison,
que nous rejetons l'idée qui veut que l'arabisation constitue un problème (d'acculturation)
majeure du monde arabe. Cela est, certes, vrai mais les autres domaines de la culture
constituent des problèmes aussi importants. Et tous, ils sont déterminés par le problème de la
dépendance économique et de la libération des énergies créatrices de leur population.
D'autre part, la formation, dans toute culture, connaît un certain nombre de dimensions
inhérentes à son interaction sur/par la culture. En premier lieu, l'idéologie constitue la
dimension la plus importante parce qu'elle détermine la culture d'une manière globale.
Ensuite, la politique et l'économique constituent des dimensions de la formation, en ce sens
qu'elles fixent ses moyens politiques et matériels en vue de réaliser les objectifs idéologiques.
Ils forment ainsi les appareils idéologiques d'état. Enfin, les institutions et la pédagogie
constituent les armes des A.I.E. Mais comme ces armes sont maniés par des hommes, leur
efficacité dépend de l'état de ceux qui les portent.

Résumé
LA GESTION PARTICIPATIVE
Mr. Khalid LAHBABI
La gestion participative peut s'analyser comme étant un ensemble d'actions s'inscrivant
dans le cadre d'une nouvelle perception de l'entreprise et de ses composantes humaines, ces
actions sont indispensables prises de manière singulière, mais aussi, insuffisantes pour
réaliser, chacune, à elle seule, ce modèle particulier de gestion.
La formation en gestion, l'information horizontale et verticale, la décentralisation et le
partage des tâches et enfin l'intéressement financier sont autant d'éléments permettant la mise
en œuvre de la gestion participative et l'épanouissement des possibilités humaines au sein
d'une entreprise.
Summary
THE GROWTH OF MARKET SHARES
Mr. Mustapha EL BAZE
By considering market share as both a growth criterion and an indicator of company
power, an attempt is made to develop two complementary models:
– A forecasting model based on Markov chains, which allows the company to evaluate
its expected market position, if all the data of the Markov matrix remain unchanged;
– And, an analytical model allowing the company to take measures to improve
transitional coefficients and the terms of the matrix.
The second model is derived from systems analysis and leads to a considerable
improvement in the relevance of the decision process.
TOWARDS A NEW CONCEPT OF THE BUDGETARY INFORMATION SYSTEM
Summary
Mr. Abdelghani BENDRIOUCH
The budgetary system has evolved from a dynamic process aiming to adapt
information to the decisional needs of managers. Currently considered as an exceptionally
valuable management tool, it is also the leading tactical decision tool.
However, in practice the budgetary system tends to be seen more as a "state of mind" or a
"philosophy" than as an information system – the accent often being placed on methods of

calculating deviations and on their analysis and utilisation, at the expense of budget
development and operating procedures. As a result, the budgetary system appears to be a
derivative from accounting systems, from which it borrows its methods of working, analysis
and presentation of results. The practical effectiveness of the budgetary system is therefore
limited as a result of the inherent disadvantages of accounting systems as regards delays, cost,
and reliability of information.
Accounting systems are past-oriented, whereas the budgetary system is futureoriented,
and its information must be rapidly available, complete, significant and correct (but
not necessarily precise), in order to be presented in time for use in effective short-term
decision-making. Consequently, the budgetary system must develop its own methods of
working and analysis.
The purpose of this article is to introduce a new concept of the budgetary system – that
of a real short-term information system, combining techniques from statistics and computer
sciences.
Summary
STRATEGY AND STRUCTURE IN THE MULTINATIONAL COMPANY
Mr. Fadel DRISSI
In this first article, the author attempts to analyse, on the basis of the "3M" company, a
certain number of factors affecting the policies of the multinational company, with particular
reference to organisational structures and the resulting conflicts, as well as those arising from
decision-making processes.
The author concludes that, within the multinational company, certain conflicts of
opposing forces play an important part in determining company organisational policy,
namely:
– Conflict between the three alternative organisational structures by region, product
group, or departmental centralisation;
– Blockages in communication systems leading to the adoption of a fourth type of
structure representing a complex combination of product group and regional management;
– Conflict between different power and control systems giving rise to a philosophy of
decentralisation behind which is hidden an actual policy of centralisation, all of which leads
to the increasing integration of multinational company operations;
– Conflict between the positions of local and head-quarters managerial staffs.

THE MEASUREMENT OF "DIS-ACCUMULATION" BASED ON
THE CONDITIONS OF INTERNATIONAL TRADE
Summary
Ali SADOUK
The theory of unequal exchange reveals the exploitation of under-developed countries
which is taking place on a world scale by technologically advanced countries. But as its
deductive significance is based on the law of the value of labour, this theory cannot be applied
when one wishes to measure the level of value transfers from observed prices.
The empirical method, referring to the terms of trade, is a useful tool for showing the
disadvantages of overdoing the opening-up to the world capital market whose past, present
and future structures can only act as an obstacle to the desire for independence on the basis of
the development of a self-reliant economy.
The evolution of the terms of trade in Morocco from 1956 to 1978 clearly shows that
options in industrialisation matters financed by foreign trade contained blatant errors, as
regards the diagnosis of the internal division of labour and its future development, which will
only serve to reinforce all aspects of dependence.
Summary
THE EDUCATIONAL ENVIRONMENT
Mr. Hassan HADOUDOU
Culture is the immediate environment of all educational, processes and represents both
the means and the end of this environment. However, it is imperative to bear in mind that a
culture is determined by the way in which material goods are produced. Moreover,
educational processes are no more than links between a culture and these means of
production. If it were otherwise, the essence of the problem (the invisible part) would have
been left aside, that is, the bases of every culture and means of education. Here, let us make it
clear that, for a country like Morocco, the problem of language of communication is crucial
since Arabic, the language of the Koran and our ancestors, plays only a secondary role in
independent Morocco. Consequently, a programme of Arabisation has been introduced. This
type of problem and the reactions it causes are revealing in more than one sense, since the
problem is not at all a technical one, (the invisible secondary aspect), but a political problem,
(the invisible major aspect), concerning economic independence and thereby, cultural
independence and the re-discovery of personal identity, along with normal and autonomous
self-development.
And language is not the only problem; it is the same for the arts, sport, management,
democracy, architecture and numerous other areas. This is why we reject the idea that
Arabisation represents a major problem of acculturation in the Arabic world. That is certainly

true to some extent, but other areas of culture involve problems which are equally important.
And all of these are affected by the problem of economic dependence and the freeing of the
creative energies of the population.
Moreover, in every culture, education is affected in a number of ways by its
interactions on and with the culture of the country. In the first place, ideology is of prime
importance as it determines the overall culture. Secondly, political and economic factors have
an effect on education inasmuch as political and material means are chosen with a view to
realising ideological objectives. In this way, they make up ideological apparatus of the state.
Finally, institutions and teaching methods are some of the weapons of the state ideological
apparatus. But as these weapons are used by human beings, their effectiveness depends on the
nature of those who handle them.
Summary
PARTICIPATIVE MANAGEMENT
Mr. Khalid LAHBABI
Participative management can be analysed as being a group of activities set in the
framework of a new notion of the company and its human elements: each of these elements is
however insufficient for the construction of this particular management model.
Management development, horizontal and vertical information flows, decentralisation,
job-sharing and finally, profit-sharing are so many elements which facilitate the application of
participative management and the development of the human potential within a company.