Rapport annuel - BNP Paribas

Particuliers, Petites Entreprises et Banque Privée
Premiers résultats concrets des nouvelles
politiques
Les bonnes performances des activités de banque de
détail et de banque privée de BNL bc sont le fruit de multiples
mesures décisives engagées courant 2007 :
réorganiser la segmentation de la clientèle et mettre en
œuvre un nouveau modèle de service ;
revitaliser le potentiel d’acquisition de clientèle grâce à
un vaste programme innovant de campagnes et d’initiatives
spécifi ques, complété par une publicité compétitive
et l’implantation des premiers éléments constitutifs
d’un réseau de distribution véritablement multicanal ;
mieux fi déliser la clientèle en mettant en place de nouveaux
modèles prédictifs et un suivi des clients à risque
tout en développant la démarche préventive par des
offres destinées à lutter contre les pertes de comptes ;
redéfi nir l’offre de produits avec une double démarche
de rationalisation de la gamme de produits sur la base
de la nouvelle segmentation et d’accélération de l’innovation
produits ;
développer l’actif sous gestion en banque privée afi n
d’améliorer la rentabilité et la satisfaction des clients en
intégrant les clients les plus aisés de la banque de détail ;
donner une nouvelle priorité à la communication avec
5 campagnes publicitaires présentées dans un format
cinéma innovant qui permettent de conforter la notoriété
de la marque et de réorienter son image sur le progrès
et l’innovation.
BNL, Rome
Une année d’innovation en matière de produits
BNL bc a entrepris une refonte complète de son offre de
produits au cours de l’année en commercialisant de nouveaux
produits novateurs exploitant le savoir-faire exceptionnel
de développement de produits de BNP Paribas.
½ Une approche innovante de la segmentation
Une approche nouvelle, basée sur le potentiel réel des
clients et adaptée à partir de l’expérience française du
Groupe, a été mise en place à BNL bc :
le marché des particuliers a été divisé en sept segments
en fonction des revenus, du patrimoine, de l’âge, du
portefeuille de produits et de la profession, avec une
stratégie propre à chaque segment ;
les clients professionnels ont été divisés en deux segments
: petites entreprises (jusqu’à 750 000 euros de
chiffre d’affaires, modèle de services reposant sur les
agences, conçu pour capter également le potentiel en
banque de détail) et PME (jusqu’à 5 millions d’euros de
chiffre d’affaires annuel, modèle de services fondé sur
le chargé de relation clientèle). Dans chaque catégorie,
les clients à fort potentiel/revenu élevé/risque faible sont
privilégiés.
½ Gamme de produits “Revolution”
L’objectif de la gamme de produits “Revolution” est de
commercialiser de nouvelles solutions attractives sur les
produits classiques et s’appuyant sur l’innovation pour
capter de nouveaux clients. Elle se décline en un ensemble
de produits tels que :
“BNL Conto Revolution” : compte courant tout en souplesse
offrant un modèle de tarifi cation unique dans
lequel la convention de compte n’est facturée au client
que les mois où il se rend en agence. Ce modèle encourage
l’utilisation gratuite des canaux à distance (guichets
automatiques, téléphone, Internet) et permet au client
de bénéfi cier d’une partie des avantages en termes de
coûts. Son introduction s’est accompagnée d’une augmentation
de près de 40 % des ouvertures de comptes
par rapport à l’année précédente, associée à une
diminution des fermetures. La tendance des ouvertures
nettes de comptes courants est ainsi redevenue positive
en 2007, avec 6 500 ouvertures nettes après plusieurs
années de pertes nettes ;