2004 - Paper Audit & Conseil

RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
4. L’organisation du Contrôle Interne
Plus de 90% de l’activité du Groupe est réalisée sur des chantiers (ou affaires)
de taille unitaire très faible et de durée réduite, dont les responsables doivent
disposer des délégations nécessaires à leur maîtrise.
La décentralisation des responsabilités au sein du Groupe s’effectue à travers
un réseau de filiales et d’agences à taille humaine, ce qui en facilite le suivi et
limite les risques.
L’organisation du Contrôle Interne est basée sur une répartition des rôles et responsabilités
entre cinq niveaux hiérarchiques :
• le chantier (ou l’affaire) est la cellule de base. Son patron est pleinement
responsable. Il s’engage personnellement sur la sincérité de ses comptes ;
• le chef d’entreprise (patron de filiale ou d’agence) a des pouvoirs encadrés par
les délégations de sa hiérarchie. L’action commerciale de la filiale (ou agence)
et la prise d’affaires relèvent de la compétence du chef d’entreprise. Il détermine
la marge commerciale des offres;
• le directeur régional assure la tutelle des filiales et/ou agences de son territoire
et coordonne leur action. Il lui appartient d’organiser l’utilisation optimale des
moyens humains et matériels, de favoriser les échanges et la libre circulation
des informations (montantes, descendantes et transversales). Il a une fonction
pédagogique et de contrôle ;
• la branche a, parmi sa compétence de Direction Générale :
– la gestion de la trésorerie ;
– le suivi des règles comptables et de gestion;
– la gestion des carrières des collaborateurs cadres;
– la définition des investissements en immobilier, en matériel et de croissance
externe ;
• le Groupe est en charge de la stratégie, c’est-à-dire l’orientation des grands
investissements financiers.
Il gère les carrières des cadres dirigeants.
Il a autorité sur :
– la finance ;
– les relations avec la communauté financière et l’actionnariat;
– les pratiques et règles comptables, fiscales et de gestion.
Il coordonne la politique sociale des branches.
Les services fonctionnels centraux du siège sont composés d’experts à la disposition
des chefs d’entreprise et directeurs régionaux qui peuvent les consulter hors
hiérarchie.
Aux cinq niveaux de responsabilité, le chantier, la filiale (ou agence), la région, la
branche, le Groupe, il y a cohérence entre pouvoirs et responsabilités.
Lorsqu’il s’agit d’un grand chantier, cette organisation est adaptée et certains
niveaux hiérarchiques peuvent être supprimés entre le chantier et la Direction
Générale de la branche. Le chantier est alors doté, en raison de sa taille, de
moyens fonctionnels et de contrôle propres.
Suivant le principe de subsidiarité, la décision incombe au niveau le plus proche
du terrain; les contrôles se font a posteriori.
La Direction de l’Audit Interne, directement rattachée au Président-Directeur
Général, évalue et pilote le Contrôle Interne conformément aux cinq composantes
définies dans le référentiel COSO.
5. Règles de gestion
Les règles de gestion d’EIFFAGE sont fondées sur trois principes généraux :
• les prévisions et les réalisations viennent du terrain ;
• la qualité des prévisions est essentielle ;
• la gestion est cohérente avec la comptabilité.
■ LES PRÉVISIONS ET LES RÉALISATIONS VIENNENT DU TERRAIN
Le compte d’exploitation mensuel est, avec les prévisions trimestrielles, l’instrument
de base de la gestion.
Le compte d’exploitation est directement généré par le logiciel de comptabilité.
Celui-ci est alimenté par les services comptables pour ce qui concerne les charges
et par chaque responsable de chantier ou d’affaire pour les produits et les charges
non encore comptabilisés.
Chacun est responsable, à son niveau, des chiffres qu’il a communiqués.
Il en est de même pour les prévisions trimestrielles qui sont, par analogie, des
comptes d’exploitation prévisionnels à fin d’affaire ou à fin de période.
■ LA QUALITÉ DES PRÉVISIONS EST ESSENTIELLE
Chaque chantier (ou affaire) fait l’objet d’une prévision :
• avant son lancement ou à son tout début ;
• à l’occasion des révisions trimestrielles.
La prévision a pour objet de cerner, au mieux, pour chaque chantier (ou affaire),
les produits et le résultat :
• des trois mois à venir ;
• à fin de l’exercice en cours;
• à fin de chantier (ou d’affaire).
Chaque service fonctionnel, prestataire, section de frais généraux fait l’objet d’un
budget annuel, lui-même revu trimestriellement.
Toutes les prévisions sont structurées comme les comptes d’exploitation de manière
à faire apparaître les écarts.
Toute dérive naissante entre prévision et réalisation est analysée et les conséquences
tirées lors de l’établissement de la prévision suivante.
■ LA GESTION EST COHÉRENTE AVEC LA COMPTABILITÉ
La comptabilité est la référence unique de la gestion. Il n’y a donc qu’un seul
résultat : le résultat comptable.
Les exploitants ont la responsabilité de déterminer les produits qui sont la juste
mesure de l’avancement; c’est la notion de produit mérité ou droit à recettes par
opposition à la facturation qui peut avoir un cadencement et une valorisation
différente.
De l’unité de base (le chantier ou l’affaire), jusqu’à la holding du Groupe, l’information
remonte sans retraitement ni ajout. Ainsi, les comptes sont les mêmes pour tous,
et l’auteur de l’information est pleinement concerné par celle-ci.
Seul l’indispensable remonte, selon la ligne hiérarchique, mais le circuit court
est toujours possible pour l’information. Celle-ci circule librement.
Chaque responsable est informé des performances de ses collègues.
85