PLAN 2010-1 - Ordre des ingénieurs du Québec

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^ i DOSSIER DÉVELOPPEMENT DURABLE Pour une organisation, le développement P durable exige d'abord et avant tout un changement de culture. Par Gilles Drouin w ue le virage vert de votre entreprise soit dicté par les clients ou pax la pression populaire, ou encore qu'il naisse d'une prise de conscience personnelle de certains membres de la haute direction, l'implantation d'un plan de développement durable ne s'improvise pas. Il y a des étapes à respecter et un lythme à maintenir afin que toutes les parties prenantes progressent ensemble. Dès le départ, il est essentiel de comprendre de quoi il s'agit. Le développement durable est parfois associé exclusivement à la protection de l'environnement et à une utilisation optimale des matières premières. En fait, le concept englobe également les aspects sociaux, comme les conditions de travail et les retombées pour la localité. Ces effets sont d'ailleurs plus visibles lorsqu'une entreprise est le seul ou le principal employeur d'une localité.
wmÊÊÊÊÊÊÊÊÊmmÊÊÊÊÊÊm « Le développement durable implique que l'entreprise se préoccupera autant des effets de ses décisions sur l'environnement que sur le développement des conditions associées au travail des — s employés, sur la communauté ainsi que sur les acteurs qui gravi- Ïï tent autour de l'organisation », explique Francine Craig, direc- 'ïf' trice du développement des affaires chez Neuvaction, une firme de consultants dont la mission est d'abord de fournir ; un accompagnement stratégique aux entreprises. Il y a cinq ans, la firme a ajouté le volet du développement durable à son offre de services. Pour une organisation, le développement durable exige d'abord et avant tout un changement de culture, une façon d'être et de penser différente. « Le développement durable transforme la culture organisationnelle d'une entreprise parce qu'il entraîne, entre autres, que le bénéfice net (bottom line) n'est plus le seul critère dans la prise de décision. » DÉCLENCHER LA RÉFLEXION Un changement de culture ne se fait pas en deux temps, trois mouvements. Il faut prendre le temps de s'asseoir, d'examiner ses pratiques et de repérer celles que l'on doit changer. Avant tout, il est essentiel de bien comprendre la démarche qui mène à la mise en action d'un plan de développement durable. « Il faut commencer par travailler sur le "mental", sur les attitudes», croit Francine Craig. Neuvaction propose ainsi une approche d'accompagnement qui vise d'abord à déclencher la réflexion, plutôt qu'une recette magique qui s'appliquerait à tous les contextes. «Il n'y a pas deux situations identiques, remarque Francine Craig. Il faut savoir s'adapter à la réalité de l'entreprise. » LE DIAGNOSTIC, UN EXERCICE QUI REQUIERT MOINS DE TEMPS QUE L'ON POURRAIT LE CROIRE, POSE LES BASES DE CE QUI SERA LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE DE L'ENTREPRISE. «Une autre dimension de l'implantation des principes du développement durable dans une entreprise concerne aussi le jeu d'influence entre les acteurs qui font partie de l'organisation et ceux qui sont en périphérie», ajoute Francine Craig. La principale question est de savoir comment l'organisation influence ces acteurs et comment ceux-ci pèsent dans sa prise de décision. Par exemple, il y a 25 ans, une compagnie pouvait fabriquer un produit avec comme unique but de maximiser sa production, sans se soucier des conséquences sur l'environnement ou la santé des travailleurs. Aujourd'hui, une telle entreprise devrait fort probablement affronter l'opposition d'un groupe de citoyens ou se voir obligée de mettre fin à une relation d'affaires avec un client ayant pris le virage vert. Dans un premier temps, il faut donc identifier toutes les personnes concernées, autant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Francine Craig Séance de formation À l'interne, c'est relativement facile. La haute direction le conseil d'administration, les salariés et le syndicat, ou encore des représentants des employés, des salariés, constituent les acteurs. À l'externe, il est possible d'identifier des groupes de clients, des fournisseurs, des représentants de la communauté, du gouvernement, des groupes de pression, bref toutes les personnes qui peuvent exercer une certaine influence sur l'entreprise. Tous ces gens peuvent participer à l'établissement d'un diagnostic. POSER LE DIAGNOSTIC Le diagnostic, un exercice qui requiert moins de temps que l'on pourrait le croire, pose les bases de ce qui sera le plan de développement durable de l'entreprise. La démarche relève toutefois du cas par cas. Certaines entreprises consulteront tous leurs clients, d'autres sélectionneront les plus importants ou établiront un échantillonnage représentatif. Pour établir un diagnostic, on doit tenir compte des faits et des perceptions. Il est important de prendre en considération ces deux aspects : les faits viendront principalement de la haute direction et de certains employés ; les acteurs externes et la majorité des employés apporteront surtout des perceptions qui s'ajouteront à celles de la direction. Divers moyens (sondage téléphonique, remue-méninges, entrevue en personne, etc.) permettent de colhger les données. Par exemple, la sécurité du travail constitue un des volets du développement durable. Il faut évaluer comment l'entreprise gère les questions qui y sont liées. Il y aura les faits comme le taux personnalisé de cotisation à la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST), le nombre de secteurs, le nombre d'accidents par heures travaillées, l'existence d'un comité, la fréquence de ses réunions et ainsi de suite. Et il y aura la perception des employés : l'employeur ne se préoccupe pas de la PLAN : FÉVRIER-MARS 2010 : : 15
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