DOSSIER DEVELOPPEMENT DURABLE «IL S'AGIT D'INTÉGRER DE NOUVEAUX INDICATEURS DE PERFORMANCE QUI SONT LIÉS À L'ENVIRONNEMENT.» sécurité <strong>des</strong> travailleurs, il lésine sur les budgets ou, au contraire, il n'hésite pas à investir pour assurer un maximum de sécurité. Ce diagnostic fournit <strong>des</strong> données brutes qui seront présentées à tous les participants. Est-ce que tout le monde est sur la même longueur d'onde ? Quels sont les écarts de perception ? Quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise ? Les écarts sont révélateurs et ils indiquent souvent les actions à entreprendre en priorité. «À cette occasion, poursuit Francine Craig, nous allons chercher <strong>des</strong> données supplémentaires pour les intégrer à notre analyse afin d'aller plus en profondeur. À titre d'accompagnateurs, nous pro<strong>du</strong>isons un rapport comportant <strong>des</strong> recommandations qui sont vraiment en hen avec les besoins de l'organisation. » « Plus le processus con<strong>du</strong>isant à poser le diagnostic est bien fait, ajoute-t-elle, plus les Et les <strong>ingénieurs</strong>? La démarche qui mène à la mise en place d'un plan de développement <strong>du</strong>rable est sensiblement la même pour tous les types d'entreprises. Cependant, étant donné que le développement <strong>du</strong>rable implique la plupart <strong>du</strong> temps un changement dans la culture organisationneUe, les caractéristiques propres à chaque domaine peuvent colorer le portrait. Ainsi, les <strong>ingénieurs</strong> sont <strong>des</strong> gens rationnels qui accordent beaucoup d'importance au contrôle de toutes les facettes d'un projet. « Il arrive parfois que l'ingénieur ait plus de difficultés à visualiser tous les effets qu'un changement de culture peut apporter à une entreprise, avance Francine Craig. Ils ne sont pas les seuls dirigeants d'entreprise à avoir ce problème. » «Ce type de gestionnaire veut voir les chiffres, poursuit la consultante, il veut <strong>des</strong> résultats clairs et précis. Or il n'est pas toujours facile dès le départ de tra<strong>du</strong>ire en dollars les changements qu'apporte le développement <strong>du</strong>rable, bien que nous possédions de plus en plus d'exemples concrets en ce sens. » Par ailleurs, instaurer <strong>des</strong> mesures qui respectent les principes <strong>du</strong> développement <strong>du</strong>rable réclame que les employés prennent <strong>des</strong> responsabilités, ce qui signifie que le gestionnaire doit accorder une certaine liberté aux employés et leur laisser prendre <strong>des</strong> initiatives. « C'est une <strong>des</strong> pratiques de gestion les plus significatives pour les employés, souligne Francine Craig. Il faut comprendre que la responsabilisation accrue peut être source d'innovation. Mon expérience en gestion participative m'a appris que, généralement, plus on accorde de responsabilités aux employés, plus on favorise la créativité, l'innovation, le ressourcement et le sentiment d'appartenance. » recommandations que nous allons faire ensuite colleront à la réalité de l'entreprise et seront bien acceptées. » Ces recommandations pourront servir de base à un plan de développement <strong>du</strong>rable et fixer quelques cibles à atteindre. C'est l'entreprise qui détermine l'ordre dans lequel elle réalisera les actions choisies. PARTICIPATION ET ENGAGEMENT Ce n'est qu'un début. «Nous en sommes encore à la phase <strong>du</strong> déclencheur, précise Francine Craig. L'entreprise s'est constitué une base de données et a défini <strong>des</strong> priorités d'actions. Nous poursuivons notre accompagnement pendant im an et demi à deux ans pour mettre en place ces actions, pour élaborer un plan d'action et nous assurer que l'entreprise possède les ressources pour la mise en œuvre. » Par la suite, <strong>du</strong>rant cette période viendra la nomination d'un responsable, la formation d'un comité, et l'entreprise aura même élaboré une politique <strong>du</strong> développement <strong>du</strong>rable. «Nous pensons qu'il faut environ 24 mois pour bien amorcer le changement de culture organisationnelle nécessaire à l'intégration complète d'une approche de développement <strong>du</strong>rable dans une entreprise», indique la consultante. À ce stade toutefois, les actions mises en branle par la direction font office d'engagements pour les parties prenantes. « On ne peut pas demander aux gens de participer à une démarche sans leur dire à quoi elle va servir ultérieurement et à quoi la direction s'engage», prévient Francine Craig. Le plan de développement <strong>du</strong>rable, avec ses objectifs et ses moyens, s'intègre à la planification stratégique. Le tableau de bord financier de l'entreprise devient un tableau de bord de développement <strong>du</strong>rable. « Il s'agit d'intégrer de nouveaux indicateurs de performance qui sont liés à l'environnement, au bienêtre et aux conditions associés au travail <strong>des</strong> employés, aux retombées dans la communauté », signale Francine Craig. La gouvernance de l'entreprise est d'ailleurs un facteur critique. « Si la haute direction ne suit pas, il faut ralentir le processus tant et aussi longtemps qu'il n'y a pas un consensus qui se dégage sur les effets dans l'entreprise et l'énergie qu'il faudra y mettre, sinon la démarche ne fonctionnera pas», nous dit Francine Craig. Par exemple, si le conseil d'administration refusait d'accorder un budget pour la réalisation de certaines activités, comme un programme de gestion de matières rési<strong>du</strong>elles jugé prioritaire, il y aurait une incohérence nuisible au plan de développement <strong>du</strong>rable. « Il faut que la haute direction soit convaincue que travailler dans une perspective de développement <strong>du</strong>rable peut aider l'entreprise à mieux se développer, à être plus efficace et rentable», estime la consultante. En outre, pour qu'un plan de développement <strong>du</strong>rable réussisse, il est essentiel que tous les membres de l'organisation, de la haute direction aux employés, sans oublier le conseil d'administration, aient la même compréhension de ce qu'est le développement <strong>du</strong>rable et <strong>des</strong> retombées qu'aura la mise en place d'un plan de développement <strong>du</strong>rable. • <strong>PLAN</strong> : FÉVRIER-MARS <strong>2010</strong> : : 16
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