Hors-série Banque & finance

JUILLET/AOÛT 2015 HS N°18
WWW.GEMENGEN.LU
Hors-série
Banque
& finance
LUC MAQUIL
SENIOR MANAGER ADVISORY
KPMG LUXEMBOURG

DANS UN MONDE QUI CHANGE
DIVERSIFIER SES INVESTISSEMENTS
C’EST LEUR REDONNER DES COULEURS
INVESTISSEMENTS MULTIPLES
Découvrez notre palette de solutions d’épargne et de placement,
et bénéficiez de nos conseils en investissement.
BGL BNP PARIBAS S.A. (50, avenue J.F. Kennedy, L-2951 Luxembourg, R.C.S. Luxembourg : B 6481) Communication Marketing Juin 2015
KPMG 16
LETZEBUERGER GEMENGEN
Publication éditée par Euro-Editions S.A.
www.gemengen.lu
Société éditrice
Euro-Editions S.A.
24, rue Michel Rodange • L-4660 Differdange
CEO
Armand D’Antonio
armand@euroeditions.lu
Directeur de publication
Frédéric Liégeois
frederic@euroeditions.lu
Administration
Lucia Ori
lucia@euroeditions.lu
Tél. 58 45 46-29 • Fax 58 49 19
Liliana Gomes
admin@euroeditions.lu
Conception et réalisation graphique
Sophie Glibert
sophie@euroeditions.lu • Tél. 58 45 46-25
Rédaction
Sophie Marenne
sophiem@euroeditions.lu • Tél. 621 391 322
Julien Brun
Marc Alison
Photographie
Marlene Soares
Fanny Krackenberger
Régie publicitaire
Picto Communication Partner Sàrl
Tél. 58 45 46-24
Impression
Imprimerie Faber
PREFACE
Maîtrisé, l’impact de l’ICT sur l’univers bancaire?
Le monde financier a apprivoisé les nouvelles Une réussite donc pour le paysage financier,
technologies. L’impact de ces dernières a été qui a maîtrisé l’impact ICT par le déploiement
de la Fintech? Pas si sûr. Pour de nom-
conséquent, et force est de constater que les
acteurs du domaine ont généralement pris la breux acteurs PSF, l’infrastructure digitale et
balle au bond pour s’adapter, et même en les solutions IT ne sont pas suffisantes.
tirer avantage.
D’autres enjeux émergent. D’une part, la
situation de l’éducation et de la formation
Ce secteur économique s’en était déjà bien est préoccupante. Nous ne produisons pas
tiré précédemment, suite à la disparition du les talents nécessaires pour engendrer des
secret bancaire, une des marques de fabrique innovations. Selon le DESI, le Digital
de notre Place. Ce virage avait été négocié Economy and Society Index de l’UE, notre
en douceur pour qu’au final l’équilibre soit population comporte seulement 2,8 diplômés
en sciences, technologies, ingénierie
maintenu. Les bouleversements liés aux
changements qu’impliquent des nouveautés ou mathématiques, pour 1.000 habitants;
comme le commerce électronique, les contenus
numériques, le Cloud Computing, le Big D’autre part, les investissements ne sont pas
contre une moyenne européenne de 17.
Data ou encore les paiements électroniques, encore assez nombreux. Les entreprises
ont à leur tour été bien abordés par les différentes
instances bancaires et financières du avant même d’infrastructures IT. Les business
Fintech innovantes ont besoin de fonds,
pays. Ces dernières ont pu travailler main angels existent, certes, mais ne sont pas
dans la main avec le gouvernement, via la assez nombreux au vu du potentiel du pays.
stratégie plus globale "Digital Lëtzebuerg",
mise en place depuis octobre 2014, et qui Il ne faut donc pas crier victoire trop vite face
En agence, au 42 42-2000 et sur bgl.lu
La banque
d’un monde
qui change
© Euro-Editions
Tous droits de reproduction réservés pour tous pays.
Tous manuscrits, photos et documents envoyés à la rédaction
ne peuvent être exploités qu’avec l’accord de leurs auteurs.
Publiés ou non, ils ne seront pas restitués. Les reportages signés
n’engagent que leurs auteurs. Les prix figurant dans cette
revue sont indicatifs et peuvent être sujets à des variations dont
l’éditeur ne pourrait nullement être tenu pour responsable.
vise à faire briller le Grand-Duché en matière
de technologies de l'information et de la
communication. Cette stratégie a trouvé
écho au sein de la Place via le développement
d’innovations dans ce secteur, rassemblées
sous le nom de Fintech.
à la réussite de l’assimilation des technologies
par le secteur financier. Oui, la vague de
bouleversements principale a été surmontée,
mais elle entraîne dans son sillage des défis
nouveaux pour la jeune Fintech luxembourgeoise.
SoM

source photo: LFF
Damien Degros 8 Yves Baguet 10 Emmanuel Baumann 12
Herbert Muck 14 Georges Muller 24 Yves Maas 38
SOMMAIRE
8 Damien Degros – ING Luxembourg
20 Pascal Vaucouleur – EY Luxembourg
32 Florian Bewig, Vincent Villers, Vivien Bilquez,
40 Luxembourg for Finance
«Notre ambition n’est pas d’être les plus grands»
«La glace a été brisée»
et Sami El Euch – PwC Luxembourg
Fintech and the future of banking
IT, mise à jour réglementaire en cours
10 Yves Baguet – BIL
24 Georges Muller et Didier Wasilewski
De CIO à COO
Cegecom S.A.
34 Denise Voss – ALFI
PARTENAIRES COMMERCIAUX
«Accompagner les acteurs financiers
Une nouvelle tête à l’organe représentatif
12 Emmanuel Baumann – SNCI
et le pays dans leurs stratégies»
des fonds d’investissement
BGL BNP Paribas, ING Luxembourg,
Compléter l’offre d’instruments financiers
PWC Luxembourg, Clearstream Services,
des acteurs privés
26 Roland Dernoeden – Imprimerie Centrale
36 Jean-Jacques Picard – ALFI
Imprimerie Centrale, EY Luxembourg, Cegecom,
L’imprimerie Centrale, labellisée PSF depuis 10 ans
Nachhaltige Investmentfonds
M-PLIFY S.A., BCEE, KPMG Luxembourg
14 Herbert Muck – Clearstream Services
als drittes Standbein
L’équilibre selon Clearstream Services
28 Claude Wirion – Commissariat aux Assurances
L’assurance vie, entre sécurité et nouvelles possibilités
38 Yves Maas – ABBL
16 Luc Maquil – KPMG Luxembourg
Why international banking groups
Les services aux clients, accélérateurs
30 Izidor Ciglar – M-PLIFY S.A.
choose Luxembourg
de la transition FinTech
L’urgence maîtrisée

Index - Décideurs politiques & économiques
Clearstream
Smart IT solutions to reduce
your connection costs
Damien
Degros 8
Head of Commercial Banking
ING Luxembourg
Yves
Baguet 10
Chief Operating Officer
BIL Banque Internationale à Luxembourg
Emmanuel
Baumann 12
Directeur
SNCI
Herbert
Muck 14
Head of Sales & Account Management
Clearstream Services
Tél.: +352 44 99 1
52, route d’Esch
L-2965 Luxembourg
Tel.: +352 4590 -1
contact@bil.com
69, route d'Esch
L-2953 Luxembourg
Tél.: 46 19 71 1
snci@snci.lu
7, rue du St Esprit
L-1475 Luxembourg
Tél.: +352-243-0
Deutsche Börse Group
42, avenue JF Kennedy
L-1855 Luxembourg
Luc
Maquil 16
Senior Manager Advisory
KPMG Luxembourg
Tél.: 22 51 51 1
info@kpmg.lu
39, zavenue John F. Kennedy
L-1855 Luxembourg
Pascal
Vaucouleur 20
Directeur associé, responsable IT
EY Luxembourg
Tél.: +352 42124 1
ernst.young@lu.ey.com
7, rue Gabriel Lippmann
Parc d'Activité Syrdall 2
L-5365 Munsbach
Georges
Muller 24
Directeur
Cegecom S.A.
Tél.: 26 499-1
info@cegecom.net
3, rue Jean Piret,
L-1027 Luxembourg
Didier
Wasilewski 24
Sales Manager et Fondé de Pouvoir
Cegecom S.A.
Tél.: 26 499-1
info@cegecom.net
3, rue Jean Piret,
L-1027 Luxembourg
Source photo: ALFI
Roland
Dernoeden 26
Directeur général
Imprimerie Centrale
Claude
Wirion 28
Commissariat aux Assurances
Izidor
Ciglar 30
Administrateur délégué
M-PLIFY S.A.
Denise
Voss 34
Présidente
ALFI
Tél.: +352 48 00 22 1
message@ic.lu
15, rue du Commerce
L-1351 Luxembourg
Jean-Jacques
Picard 36
Senior Communications Manager
ALFI
Tel.: +352 22 30 26 1P
info@alfi.lu
12, rue Erasme
L-1468 Luxembourg
Source photo: ALFI
Tél.: 22 69 11 – 1
commassu@commassu.lu
7, boulevard Joseph II,
L-1840 Luxembourg
Yves
Maas 38
Président
ABBL
Tél.: 46 36 601
mail@abbl.lu
12, rue Erasme
L-1468 Luxembourg
Source photo: LFF
Tél.: 26 18 46 168
contact@alarmtilt.com
68, avenue de la Liberté
L-1930 Luxembourg
Tel.: +352 22 30 26 1P
info@alfi.lu
12, rue Erasme
L-1468 Luxembourg
Clearstream’s IT team provides
a complete range of pay as you go
SaaS solutions, including SEPA payment,
Reconciliation, SWIFT Service Bureau,
and Regulatory Reporting.
As a fully accredited “Professional of
the Financial Sector – PSF” we can
help you reduce your IT costs.
www.clearstream.com/technology

«Notre ambition
n’est pas d’être les plus grands»
Damien Degros
Pour Damien Degros (Head of Commercial Banking chez ING Luxembourg), la filiale du
groupe bancaire néerlandais a renforcé sa présence au Luxembourg grâce à son activité
de banque commerciale. En dépit des aléas conjoncturels, elle compte bien poursuivre sa
stratégie de diversification et maintenir son cap de croissance.
Quels sont les principaux métiers de la
banque ING au Luxembourg?
ING Luxembourg compte trois grands
métiers: la banque de détail (retail banking)
et son réseau d’agences, la banque privée
(private banking), et la banque commerciale
(commercial banking).
Concrètement, cette dernière s’adresse à une
clientèle composée essentiellement de personnes
morales: entreprises; groupes corporate
luxembourgeois et internationaux; insti-
tions; les produits de types custody et securities
ensuite, qui représentent également une
part significative de notre métier, le
Luxembourg étant la 2 e place mondiale pour
les fonds. Dans ce domaine, nous nous sommes
spécialisés dans les fonds alternatifs,
pour lesquels nous offrons un service de type
custody (transactionnel, achats-ventes) et de
conservation des titres. Viennent enfin les
produits et services de couverture de taux et
d’opérations de change.
Comment se positionne ING Commercial
Banking par rapport à ses concurrentes?`
Sur le marché des PME, nous sommes 4 e .
Nous avons l’ambition d’y renforcer notre
présence, par une approche volontariste
envers les entreprises. Et sur de nombreux
dossiers déjà, nous sommes devenus très
concurrentiels, tout en sachant que nous
avons encore une réelle marge de progression
devant nous. Pour le secteur des corporate
tutions publiques et parapubliques; établisse-
internationaux, nous sommes fortement
ments financiers (compagnies d’assurance,
banques, fonds et plus spécifiquement les
fonds alternatifs).
Les services bancaires aux clients de type corporate
services et private equity connaissent
actuellement un développement important au
Luxembourg. Nous avons une équipe totalement
dédiée aux acteurs de ces secteurs.
Quels types de produits et de services
offre le département Commercial
Banking à ces clients?
Ce sont quatre types de produits: ceux consacrés
au financement des investissements ou
des acquisitions au Luxembourg et parfois à
l’étranger (lending); ceux destinés aux transactions
de paiements et à la gestion des flux
et des dépôts (payment and cash management):
c’est l’activité la plus importante d’ING
au Luxembourg, la Place financière étant un
centre de trésorerie pour beaucoup d’institu-
Quel bilan tirez-vous de ces bientôt
huit années d’activités?
Durant cette période, nous avons plus que
doublé nos chiffres, nos actifs et l’ensemble de
nos activités. Notre département compte
aujourd’hui une soixantaine d’employés; nous
étions moins de trente personnes en 2007.
Nous sommes satisfaits de ce bilan, qui correspond
à nos objectifs. Un bilan positif
donc, en termes d’évolution de la banque et
de croissance de nos activités, notamment de
commercial banking, sachant que le segment
private banking connaît à nouveau un développement
après des années plus difficiles.
Aussi, avec cette stratégie de diversification,
la banque maintient son cap de croissance,
en dépit des aléas conjoncturels. Notre ambition
n’est pas d’être les plus grands, mais
d’avoir des segments en développement afin
de consolider les activités d’ING au
Luxembourg.
implantés localement et figurons dans les trois
premiers. Et grâce au réseau international
d’ING, nous pouvons capter plus rapidement
et facilement cette clientèle. Dans les métiers
fonds, de private equity, de corporate services
et d’assurances, nous sommes co-leaders du
secteur. Nous avons donc des positionnements
différents selon nos marchés, ce qui
nous permet de multiplier nos opportunités
de développement et de croissance, tout en
nous appuyant sur nos segments forts.
Quelles sont vos perspectives futures?
Notre vision est essentiellement axée sur
l’expérience client, avec un renforcement de
notre offre digitale concernant les services et
le reporting. Sur ces deux points, nous voulons
aller plus loin et assurer un service qui
apporte beaucoup plus d’autonomie au
client , via les canaux numériques. Pour le
reporting par exemple, nous voulons lui offrir
un service sur mesure, sans démultiplier le
nombre de rapports et de médias. Nous
explorons donc ces pistes ensemble avec nos
clients, tout en restant convaincus que l’activité
commerciale bancaire reposera toujours
sur la relation humaine. Et d’ailleurs, pour
être bien à l’écoute des entreprises, ING a
créé il y a cinq ans un Comité consultatif,
composé de douze décideurs en vue au
Grand-Duché, qui se réunit cinq fois par an
et donne l’opportunité de présenter certains
projets et idées. De leur côté, les membres de
ce Comité expriment leur opinion en la
matière et partagent également leur stratégie.
Si cette structure externe a pu voir le
jour, c’est grâce à l’ancrage local d’ING
Luxembourg. D’autre part, l’activité fonds
demeure un marché porteur, en termes de
produits et de services offerts. Dans les prochaines
années, nous continuerons à nous
développer sur ce créneau.
Nous restons sur ce que nous savons faire le
mieux. Aussi, nous avons la taille critique
pour nous positionner, sur les fonds alternatifs
notamment, avec des services individualisés
et sur mesure. En outre, le marché
immobilier est tout aussi important pour
nous, d’autant qu’il poursuivra sa croissance
dans les prochaines années. Nous y sommes
déjà très présents, et nous continuerons à
accompagner les promoteurs, les investisseurs,
les entreprises de construction sur leurs
projets immobiliers au Luxembourg.
Nous restons donc très ambitieux pour le
futur. Nous avons plus que doublé nos résultats,
et nous voulons maintenir ce cap. Nous
avons pour cela de nombreux atouts: le
groupe ING est reconnu internationalement,
c’est une marque bancaire solide, c’est également
un employeur de choix pour ceux qui
souhaitent tenter l’aventure avec nous.
“
Notre vision est
essentiellement axée sur
l’expérience client, avec
un renforcement de notre
offre digitale pour les
services et le reporting
”
ING Luxembourg
52, route d'Esch
L-2965 Luxembourg
T +352 44 99 9542
F +352 44 99 4418
www.ing.lu
8 LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
9

De CIO à COO
Yves Baguet
Ancien directeur IT de Clearstream, nommé Chief Operating Officer de la BIL en février
dernier, Yves Baguet présente son nouveau mandat et ses priorités, pour réaliser la
grande transformation de la banque de détail à l’horizon 2020.
“
Mon rôle de COO
consiste à assurer que
cette stratégie du groupe
soit bien mise en place, et
que ce vaste programme
de transformation soit
mené à bien
”
Quel mandat exact avez-vous reçu de BIL?
Mon mandat s’articule essentiellement
autour de la stratégie BIL 2020, que nous
avons définie ensemble avec toutes les lignes
métier de la banque, à la fois au niveau du
Comité de direction et avec tous les collaborateurs.
Celle-ci a été rendue publique en
avril dernier.
Dans ce cadre, mes fonctions couvrent quatre
grands pôles: business (Back Office, opérations);
informatique; Client Servicing
(organisation, processes, purchasing, service
center, performance management); logistique
et immobilier. Avec quatre grandes équipes
dédiées.
Il s’agit ainsi d’assurer la qualité des services
opérationnels, la continuité des services IT et
des opérations de la banque; il s’agit aussi de
mettre en place et de délivrer tous les projets
informatiques et/ou opérationnels backoffice,
process et immobiliers qui seront essentiels
à l’exécution de notre stratégie BIL 2020.
Quelles sont vos priorités par rapport à
ce mandat?
Elles sont au nombre de six: la plus importante
(la Priorité «Pzéro»), sans laquelle BIL
ne peut exister, est d’assurer la continuité et
la qualité des services opérationnels au quotidien,
à destination de tous nos clients internes
et externes.
Pour cela nous avons défini une série de projets,
afin d’améliorer ces services de production,
incluant nos sous-traitants potentiels.
Dans cette optique, nous voulons mettre
l’accent sur la qualité de service, dans un
environnement de plus en plus complexe,
compétitif et de plus en plus connecté.
Les cinq autres priorités sont à égalité d’importance.
La deuxième priorité porte le nom
d’«Ignite». Pour réaliser nos ambitions stratégiques
BIL 2020, je dois développer une
nouvelle stratégie opérationnelle et IT, qui
sera déployée dans les trois à cinq prochaines
années. Avec comme objectifs: définir la plateforme
cible au niveau de l’architecture
applicative, technique et fonctionnelle, pour
les quinze prochaines années; adapter notre
parc d’applications à notre vision d’une banque
moderne et agile; déterminer la plateforme
du futur pour les quinze prochaines
années.
Cette transformation s’opérera pendant les
trois à cinq prochaines années et se fera
étape par étape, aux cours desquelles nous
délivrerons à chaque fois des effets et des
impacts importants pour nos clients internes
et externes.
Deuxième aspect d’«Ignite»: définir le
modèle de gouvernance et d’organisation
pour mon département, qui répondra et correspondra
le mieux à cette nouvelle architecture.
Et qui nous permettra de réaliser cette
transformation, et de la faire vivre par la
suite.
Tout cela dans un objectif d’efficacité, de
productivité, d’efficience et plus particulièrement
d’agilité. La tâche énorme de définition
de cette stratégie a commencé fin mai et
devrait durer jusqu'au mois de décembre.
Ce plan sera alors soumis à l’approbation du
Comité de direction et des actionnaires pour
ensuite passer à l’exécution.
Troisième priorité: l’optimisation de notre relation
avec notre fournisseur d’infrastructures informatiques,
qui nous accompagnera dans les différentes
phases de notre stratégie de transformation
et dans l’évolution de notre infrastructure IT.
Quatrième priorité: l’optimisation de notre organisation
COO. Avec la mise en place d’une série
de chantiers visant à flexibiliser nos ressources et
à donner à nos collaborateurs les outils et les formations
nécessaires pour pouvoir évoluer d’une
équipe à l’autre, en fonction de la charge de travail
et de leurs intérêts. Celle-ci inclut la définition
d’une série de Key Performance Indicators (KPI),
parfaitement adaptés au pilotage futur de notre
département COO.
Cinquième axe prioritaire: notre stratégie immobilière;
celle-ci doit être globale, cohérente,
consistante. Elle doit faire de BIL une banque du
futur, moderne et agile. Concrètement, il s’agit
d’adapter notre parc immobilier à notre stratégie
BIL 2020.
Dernière priorité, dans la liste mais pas dans l’ordre
d’importance: «People»; qui me tient particulièrement
à cœur. Nous sommes une institution
certes financière, mais avec une activité
menée par des femmes et des hommes, qui font
la BIL d’aujourd’hui, et qui feront la BIL de
demain.
Nous avons lancé une série de projets destinés à
motiver nos collaborateurs, à encourager la prise
d’initiative et l’innovation, à améliorer notre leadership,
surtout durant cette période cruciale de transformation
que nous visons. Ce sont des projets
pilotés à la fois par la Direction et par les équipes…
Aussi, ces six grandes priorités ont pour seul
objectif de concrétiser notre stratégie 2020 et de
positionner la BIL comme une banque agile et
moderne.
Quel est le rôle du COO dans un tel
projet de transformation de la banque?
Mon rôle de COO consiste à assurer que
cette stratégie du groupe soit bien mise en
place, et que ce vaste programme de transformation
soit mené à bien.
Les projets de transformation impliquent toujours
une fédération très forte des équipes,
car ils sont par définition complexes et passent
par des périodes difficiles. Pour cette raison,
le volet «People» est l’une de nos grandes
priorités.
Il est donc essentiel de savoir toujours garder
le cap vers l’objectif cible et de savoir piloter
les différentes équipes de la banque dans la
même direction, surtout dans les moments
difficiles. Nous devons rester pleinement
concentrés et unis sur l’objectif.
Outre la collaboration, une transformation
de cette ampleur requiert de la créativité,
pour faire notamment face à toute surprise
qu’on ne sait pas encore anticiper
aujourd’hui.
La tâche est énorme, certes. Mais les fondations
de base, en termes de gouvernance,
mais aussi d’environnements professionnel,
humain et technique sont là. Et tous les paramètres
sont présents pour réussir cette transformation
de grande ampleur. MA
10
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
11

Compléter l’offre d’instruments
financiers des acteurs privés
Emmanuel Baumann
Banque publique de développement, la Société Nationale de Crédit et d’Investissement
œuvre en faveur de la diversification et du développement économiques au Luxembourg
et ce, en jouant un rôle complémentaire aux banques commerciales. Depuis sa création
en 1978, elle est intervenue pour un montant total de 3,3 milliards d’euros.
Interview d’Emmanuel Baumann, directeur.
“
La SNCI se positionne
comme acteur partageant
le risque avec les banques
commerciales et les promoteurs
des projets
”
Vous êtes traditionnellement spécialisés
dans le financement à moyen et à long
terme des entreprises luxembourgeoises.
Quels instruments classiques proposezvous
pour le faire?
Nous offrons des financements qui couvrent les
différentes phases de développement d’une
entreprise. Nous accordons des prêts de création-transmission
à des PME nouvellement
créées ou reprises, des prêts à l’investissement et
au développement, ainsi que des financements à
l’étranger aux entreprises luxembourgeoises
désireuses de se développer en dehors du
Luxembourg, à condition que ces investissements
permettent le maintien ou le développement
des activités au Luxembourg. Par ailleurs,
nous pouvons réaliser des opérations en fonds
propres dans le cadre des projets d’entreprise
stratégiques pour le Luxembourg.
activités économiques reposant en grande
partie sur des investissements en “knowhow”.
Nous avons, dans cette perspective,
étendu sensiblement la base des dépenses
éligibles au-delà de la base actuelle qui se
cantonnait presqu’exclusivement au financement
des immobilisations corporelles, exception
faite pour les prêts de création/transmission
et rachat, qui ont toujours couvert ces
besoins. Les nouveaux produits que nous
avons lancés peuvent financer une grande
partie des actifs matériels, mais aussi immatériels,
d’un projet donné. La SNCI se positionne,
dans ce contexte, comme acteur partageant
le risque avec les banques commerciales
et les promoteurs des projets. Par ailleurs,
il faut relever que nous pouvons
accompagner les PME/PMI dans leurs efforts
d’innovation au sens plus large que la recherche
et le développement purement technologique.
Le PID vise le financement du plan d’affaires
des entreprises à la base d’un projet de développement
défini qui peut consister par
exemple en l’élargissement de la gamme de
produits ou services, de la base clientèle etc.
Il s’adresse aussi bien à des PME/PMI qu’à
des grandes entreprises. Les projets sont pris
en compte par les banques commerciales,
mais nous en facilitons la réalisation, de par
notre intervention et notre participation au
risque. Le montant de notre participation
peut aller jusqu’à dix millions d’euros par
projet sans toutefois dépasser 40% du coût
de l’investissement, ni les capitaux propres
de l’entreprise, ni l’ensemble des financements
des banques commerciales dans le
même projet. A l’instar de la politique existante
de la SNCI, le PID est rémunéré à taux
fixe donnant ainsi une prévisibilité à l’entreprise
sur l’évolution de ses charges financières
futures. Le taux fixe applicable est celui
Le prêt “Recherche, Développement & Innovation”
a pour vocation de soutenir les PME/PMI dans
leurs efforts de recherche, de développement et
d’innovation. Notre intervention est limitée à
250.000 euros par projet et ne peut pas dépasser,
ni le seuil de 40% des dépenses éligibles, ni le
montant des capitaux propres de l’entreprise.
Le prêt est actuellement rémunéré sur base d’un
taux fixe de 3% pour le moyen terme dont la
durée est de cinq ans et 3,5% pour le long terme
dont la durée est de six à dix ans.
Le prêt “Entreprises Novatrices” s’adresse aux jeunes
PME innovantes dont la création remonte à
moins de huit ans et a pour but de financer le plan
d’affaires qui est à la base d’un projet de développement
défini. Sont éligibles également les coûts
du lancement commercial. Notre intervention est
limitée à 1,5 millions d’euros sans pouvoir dépasser
35% du coût éligible du projet, ni le montant
des apports réalisés par les promoteurs sous forme
Ces nouveaux instruments sont-ils à
terme amenés à remplacer vos instruments
traditionnels?
Non. Nos instruments traditionnels (crédit d’équipement,
prêt à moyen et long terme, prêt de
création et de transmission, prêt de rachat, financement
à l’étranger, facilité Université/CRP, prêt
participatif, CD-PME) resteront en place. Un
cumul de plusieurs instruments de la SNCI pour
un même investissement est cependant exclu.
Ces nouveaux instruments complèteront la
gamme de produits de la SNCI qui dispose désormais
d’une palette de financements couvrant
l’ensemble des phases dans le cycle de développement
d’une entreprise: création, développement,
innovation, investissement et transmission.
Récemment, vous avez jugé nécessaire de
compléter votre gamme de prêts avec trois
nouveaux produits. Pourquoi?
En effet, ceci surtout à cause de l’évolution
de l’économie nationale, et notamment les
Quels sont ces nouveaux produits?
Il s’agit du prêt “Recherche, Développement &
Innovation pour PME”, du prêt “Entreprises novatrices”
et du prêt indirect “Développement” (PID).
du prime rate SNCI (actuellement 2,5% pour
le moyen terme dont la durée est de cinq ans
et 3% pour le long terme dont la durée est
de six à dix ans). Dans la pratique, nous faisons
un dépôt de fonds auprès de la banque
intermédiaire qui continuera les fonds aux
mêmes conditions à son client.
de fonds propres au sens large du terme. L’aspect
très novateur de cet instrument se situe également
au niveau de la rémunération du prêt. Elle se compose
de deux éléments: d’une première tranche
qui est fonction du risque et du succès du projet, et
d’un taux fixe pour la deuxième tranche en fonction
de l’évolution des marchés des capitaux.
SNCI
7, rue du Saint-Esprit
L-1475 Luxembourg
B.P. 1207 • L-1012 Luxembourg
Tél.: 46 19 71 1 • Fax: 46 19 71 90
Mail: snci@snci.lu
www.snci.lu
12
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance 13

L’équilibre
selon Clearstream Services
Pour réussir sa stratégie digitale, le Luxembourg doit devenir une plateforme d’investissements,
et pas uniquement de solutions: voilà ce qu’affirme Herbert Muck, Head of Sales & Account
Management chez Clearstream Services. Dans cette interview, il nous explique comment le
service informatique de Clearstream a ouvert ses perspectives d’avenir en proposant des solutions
SaaS, mais également pourquoi le Luxembourg se doit d’attirer de nouveaux investisseurs.
“
Les fonds sont
nécessaires à l’entrepreneur,
avant même les
solutions technologiques
”
Herbert Muck
En tant que pilote du volet informatique
de Clearstream, quels sont les services
que vous proposez aux banques
et aux acteurs du milieu financier?
Ce n’est pas contradictoire car nous avons su
trouver un équilibre en créant un modèle d’outils
très ouvert grâce à notre troisième couche
de solutions. Etendre notre portefeuille de possibilités
d’offres et grimper sur l’échelle de la
offres car leur modèle opérationnel tend à se
rapprocher de celui des institutions financières,
et donc leurs besoins aussi.
Nous sommes actifs principalement sur la
Cependant, lorsqu’un tel message est donné
par un gouvernement, cela nous force à nous
interroger: correspond-on bien à ces initiatives?
Comment pouvons-nous contribuer à cet
élan?
Notre offre de services prend la forme d’une
valeur ajoutée nous ont permis de résoudre la
zone européenne. Lorsque nous avons créé le
pyramide à trois couches. La première est une
base physique: elle concerne l’hébergement
d’infrastructure et la connectivité, c’est-à-dire
la capacité réelle à pouvoir héberger nos
clients. La couche intermédiaire est composée
d’activités d’infogérance. C’est l’aspect opérationnel
qui permet aux infrastructures de la
première couche de fonctionner. La troisième
couche, essentielle dans un mode Saas, propose
des solutions à valeur ajoutée. Cette
couche différenciatrice reprend un ensemble
de solutions métiers, du pre-trade au posttrade,
dans un modèle “Pay-as-you-go”: on
paie ce que l’on consomme. Notre équipe a
été initialement conçue pour soutenir les
infrastructures internes de Clearstream. Nous
avons rapidement réalisé le potentiel de nos
solutions et nous avons donc décidé d’ouvrir
notre catalogue de service. Cette ouverture a
reçu un écho très favorable des acteurs des
marchés financiers.
N’est-ce pas contradictoire d’avoir créé
des outils pour servir l’infrastructure
bancaire de Clearstream, et de les proposer
à d’autres institutions?
contradiction potentielle entre les intérêts du
marché et les nôtres. Ainsi, nous ne nous sommes
pas contentés de partager des infrastructures
existantes: nous avons enrichi notre
gamme de services pour répondre à tous les
besoins spécifiques de clients éventuels. Si
nous avions uniquement créé des solutions
pour notre groupe, nous n’aurions pas eu de
perspective d’avenir. Nous avions fait le pari
dès le départ d’être à l’écoute du monde financier.
En outre, nous possédions un avantage
face aux autres fournisseurs de solutions SaaS:
nous avions déjà un client qui nous apportait
une connaissance extrême du milieu bancaire.
Qui sont les principaux bénéficiaires
de vos services?
Nous servons presque 150 clients aujourd’hui.
Sans surprise, ce sont généralement des banques,
des sociétés d’assurance ou des institutions
financières; plutôt de taille moyenne
recherchant la flexibilité. Nous avons également
des discussions récurrentes avec des
“corporates”, c’est-à-dire des industriels.
En effet, ils s’intéressent de plus en plus à nos
modèle, notre clientèle était majoritairement
luxembourgeoise et allemande. Aujourd’hui,
nous atteignons un équilibre entre clients
intérieurs et extérieurs au pays, ce qui montre
que nous sommes attractifs à l’étranger.
Par ailleurs, être Professionnel du Secteur
Financier (PSF) contribue à l’image de qualité
ainsi que de sécurité de Clearstream. En effet,
expliquer que nous sommes contrôlés et audités
par un régulateur local, et que nous devons
nous conformer à un niveau d’exigences élevé
est un gage de qualité pour cette clientèle
européenne. Cela fait maintenant dix ans que
ce statut existe et nous étions l’un des premiers
à l’adopter. Il est passé dans les gènes du tissu
économique luxembourgeois et nous l’exportons
aisément à l’international aujourd’hui.
Depuis la mise en place par le gouvernement
de la stratégie Digital Lëtzebuerg,
avez-vous ressenti un impact sur votre
façon de faire votre métier?
Au niveau financier, cela ne change pas
tellement car notre milieu est toujours à
l’écoute du secteur des technologies.
Comment notre pays peut-il s’améliorer
dans ce domaine?
Bien sûr, nous devons continuer à vouloir
innover. Ensuite, une fois novateurs, il nous
faut créer notre crédibilité. Nous devons
pousser en avant les atouts que le
Luxembourg possède et mettre en exergue
nos capacités créatrices. Mais l’un des grands
points sur lequel nous devons nous améliorer
dans le futur est celui des investissements.
Aujourd’hui, nous proposons des solutions en
infrastructures et en IT, mais nous avons intérêt
à faire du Luxembourg une plateforme
d’investissements, et pas uniquement de
solutions.
Placez-vous du point de vue d’un entrepreneur:
de quoi a-t-il besoin pour créer une
société? Avant même les solutions technologiques,
les fonds lui sont nécessaires.
C’est la base première. Nous devons continuer
à être un lieu propice à la création
d’entreprises, mais ce n’est pas suffisant: il
faut également donner l’envie aux investisseurs
de mettre leur argent dans ces activités.
Si les solutions de financement pour ces
compagnies existent, elles se développeront
et le pays pourra alors y raccrocher les
solutions technologiques qu’il veut développer.
Le potentiel pour faire du Grand-Duché un
aimant à financement est là: un environnement
économique stable, un gouvernement
stable, une proximité et une simplicité générale,
la disponibilité et l’accessibilité des infrastructures;
le Luxembourg a de nombreux
actifs pour devenir très attractif pour les
investisseurs.
En résumé, le créateur de valeur a besoin
d’argent pour se financer, de talent pour que
cela fonctionne et de solutions pour soutenir
l’ensemble. Le Luxembourg possède déjà les
solutions; concernant le talent, il y travaille;
les investissements semblent être une piste
sérieuse à privilégier.
Clearstream Services IT
Part of Deutsche Börse Group
42 Avenue JF Kennedy
L-1855 Luxembourg
www.clearstream.com/technology
14 LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
15

Les services aux clients,
accélérateur de la transition FinTech
L’évolution du monde bancaire luxembourgeois est sans conteste en train de s’accélérer.
Après les développements du secret bancaire, c’est au tour de l’innovation technologique
de bousculer les habitudes du monde financier. Luc Maquil, Senior Manager Advisory
chez KPMG Luxembourg, nous explique dans cette interview quel est l’impact de la
FinTech sur le pays.
Quel est l’enjeu FinTech de la Présidence
Prenez l’exemple d’une société spécialisée
sein duquel la transformation numérique est
du Conseil européen par le Luxembourg?
sur l’analyse des données comportementales
en train de s’intensifier. Un marché commun
des acheteurs. Si elle souhaite s’implanter en
numérique permettrait par exemple à une
L’une des priorités de la Présidence sera le ren-
Europe, elle doit s’adapter à trop de législa-
banque luxembourgeoise de plus facilement
forcement du marché numérique commun
tions différentes. Par conséquent, les pays
bénéficier de services électroniques offerts
européen. A titre d’exemple, aujourd’hui, les 28
européens réglementés de manière flexible,
par des prestataires étrangers et profiter ainsi
pays de l’Union européenne ont 28 interpréta-
tel que l’Irlande, dans lesquels les législations
d’innovation à des prix intéressants.
tions différentes au sujet de la protection des
protègent moins les individus, sont ceux où
données: les règlements divergent en fonction
des frontières. Cela crée des barrières artificielles
au sein d’un marché qui est censé être ouvert.
Xavier Bettel a notamment exposé ce type de
ces firmes s’installent actuellement. Cette
complexité est décourageante pour les compagnies,
et met l’Europe en position de
retrait face à d’autres marchés numériques
plus larges tels que celui des Etats Unis.
À propos de notre milieu bancaire,
l’Europe conçoit-t-elle un outil pour
briser cette limite d’accessibilité aux
informations?
contrainte en tant que partie intégrante d’un
problème plus large dénommé "geo-blocking"
lors du Gala Golden-i début juin. L’exemple
classique du géo-blocking est le roaming téléphonique.
Alors que le marché physique est lui
déjà commun, des frais d’itinérances sont
engendrés par les frontières. Le roaming téléphonique
n’est que la partie visible de l’iceberg
et certainement l’exemple de geo-blocking le
plus connu. L’utilisation des services médias
streaming ou bien de type "cloud computing"
en sont d’autres. En effet, de nombreux pays
européens obligent le consommateur à utiliser
des services exclusivement offerts par des fournisseurs
agréés par les législations nationales
respectives. Ceci crée des freins artificiels et
vaut surtout pour l’industrie des médias. Le
geo-blocking est contradictoire aux idées du
marché commun européen, le Premier Ministre
a souligné l’intention claire du Luxembourg
d’aller à son encontre.
La solution du marché commun pour
lutter contre le geo-blocking ne risquet-elle
pas de provoquer un nivellement
par le bas?
Le risque de perte à court terme dû à l’uniformisation
existe toujours. Mais les gains
sont énormes en compensation. Avec les 28
règles, vous avez 28 possibilités d’interprétation
différentes. Une harmonisation permettra
au moins de réduire la complexité et
le nombre de failles, ainsi que d’augmenter
la transparence par rapport à l’utilisateur
final.
Il ne faut pas se voiler la face: un marché
numérique commun aura un impact sur d’innombrables
domaines, et particulièrement
dans le secteur bancaire au Grand-Duché, au
Dans le domaine des payements, une réglementation
européenne se prépare actuellement,
la directive PSD2. Elle demandera aux
banques d’ouvrir davantage leur système
d’informations à des services tiers pour des
données très spécifiques. Sur demande du
client, ces derniers pourront accéder par
exemple à des données de comptes bancaires,
en vue d’offrir des services de valeur
ajoutée, tels que des conseils financiers.
PSD2 animera le marché des banques européennes
en attirant un écosystème de nouveaux
acteurs qui offriront de nouveaux services
électroniques à l’utilisateur final.
De même la Commission européenne est en
train d’unifier les réglementations sur la protection
des données dans les pays membres.
Le but est de clôturer les travaux sur la loi
GDPR (Global Data Protection Regulation)
fin d’année 2015.
Luc Maquil
16
LG - Hors-série Banque & finance

Pouvez-vous me donner votre définition
de la FinTech?
La FinTech est une pratique multidisciplinaire
qui se situe comme son nom l’indique au carrefour
de la technique et la finance. En
résumé c’est l’application de la technologie
au monde financier. Actuellement, il existe
deux types de FinTech.
La FinTech disruptive est un modèle de nouvelles
compagnies en ligne, en compétition
avec les services bancaires traditionnels. Sa
caractéristique est de directement se positionner
sur les besoins des clients. Ces compagnies
fournissent des services électroniques
bancaires réinventés et beaucoup plus
adaptés à chacun, à l’endroit où il se trouve,
à des tarifs avantageux. Cette pratique, très
ciblée clientèle, est accélérée par l’utilisation
devenu "normale" d’Internet et des smartphones
ou tablettes. Ce type de service se
passe d’agence, et comporte des entreprises
telles que des banques entièrement en ligne,
des sites de Crowd Funding ou encore des
structures de Peer 2 Peer Lending. Elles permettent
l’accès à des services de payements,
de financement ou de crédits "en direct"
aux individus connectés, sans passer par
“
Un marché numérique
commun aura un impact
sur d’innombrables domaines,
et particulièrement
dans le secteur bancaire
au Grand-Duché
”
Les banques ont elles peur de la
FinTech disruptive?
Il est difficile de prévoir si le nouveau modèle
disruptif va complètement bouleverser le
paradigme bancaire et remplacer le modèle
classique, ou bien si les banques traditionnelles
seront capables de se moderniser pour
concurrencer ce récent concept. Elles ont
peur évidemment, car c’est un enjeu de taille.
Nous observons actuellement une forte
volonté d’entamer des changements de la
part des banques et de sociétés d’assurances.
Elles cherchent de l’aide pour leur transition
vers le digital, afin d’améliorer leur modèle
pour s’adapter aux besoins des clients. En
effet, l’élément clé de la FinTech, c’est vrai-
une place financière importante, fortement
reconnue à une échelle mondiale. Nous sommes
développés, surtout au niveau des fonds
d’investissement. Nous avons le potentiel
pour nous positionner dans ce domaine, et de
capitaliser sur nos expériences.
Mais c’est également un challenge que nous
devons relever. L’enjeu premier est d’attirer
les talents qui puissent apporter l’innovation
suffisante. Comme repère, je vous citerai le
DESI, le Digital Economy and Society Index
de l’Union européenne. Les 28 pays ont été
comparés sur leur capacité numérique.
Résultat: d’un côté, 60% des entreprises au
Grand-Duché disent avoir du mal à trouver
des experts en ICT, et de l’autre nous sommes
seulement à la 28 e place sur l’échelle du nombre
de personnes ayant un diplôme en sciences,
technologies, ingénierie ou mathématiques.
Seulement 2,8 personnes sur 1.000
répondent à ce type de qualification, alors
que la moyenne européenne est de 17.
La différence est énorme. En conclusion, nous
ne produisons pas les ressources, les talents,
dont notre marché a besoin. Attention cependant,
n’oublions pas que notre Université est
plutôt récente, c’est donc un enjeu pour elle.
PRINT.
GRAPHIC DESIGN.
PACKAGING.
PUBLISHING.
MAILING.
une institution bancaire qui joue le rôle d’un
ment le service clientèle. La nouvelle généra-
intermédiaire. Et tout ceci à des coûts très
bas.
tion, née dans les années 90 et à l’aise avec
l’Internet, n’a plus les mêmes comportements
et repères que ses prédécesseurs. Cela
Le gouvernement incitera-t-il les jeunes
à se diriger vers ces branches?
La FinTech traditionnelle est pratiquée par les
sociétés de services offrant des services informatiques
tels que les Data Centers, la
connectivité, les services Clouds, les services
de reporting financiers, aux acteurs traditionnels
tels que les banques et assurances. Ces
sociétés jouent un rôle important dans la
transformation numérique des acteurs traditionnels.
Elles sont par ailleurs souvent alimentées
avec de nouvelles idées en provenance
de la FinTech disruptive.
engendre une attitude très naturelle face aux
opérations en ligne, qui crée de nouveaux
défis pour le secteur financier.
Cette transition FinTech se fera-t-elle
plus vite au Luxembourg que dans
d’autres pays européens?
Nous sommes en présence d’avantage et de
désavantage. Avantage car nous avons déjà
J’en suis certain. Il y a des programmes dans ce
but. Entre autres, l’un des piliers du Digital
Lëtzebuerg vise à moderniser le système éducatif
pour amener les jeunes vers les technologies
de l’information et de la communication.
Par le biais de workshops de programmation
entre autres, il les encourage à se tourner vers
ces métiers. Nous apprenons déjà trois ou quatre
langues dans nos écoles, pourquoi pas une
langue de programmation en plus? SoM
Elnur/Shutterstock.com
15, RUE DU COMMERCE L-1351 LUXEMBOURG
T +352 48 00 22-1 F +352 49 59 63 WWW.IC.LU MESSAGE@IC.LU
18
LG - Hors-série Banque & finance

«La glace a été brisée»
Pour Pascal Vaucouleur, directeur associé, responsable IT Advisory chez EY Luxembourg,
le Luxembourg va enfin pouvoir profiter de ses atouts réglementaires et d’expertise
métier pour se positionner à moyen terme comme une place incontournable du BPO et
conserver son savoir-faire dans le domaine du back-office.
“
Le déclic tant attendu
est peut-être aujourd’hui
en train de voir le jour
”
L’outsourcing informatique existe depuis
de nombreuses années. Pourquoi en
parle-t-on plus particulièrement aujourd’hui?
On distingue généralement trois niveaux
d’outsourcing. L’ITO (Information Technology
Outsourcing) dont la finalité est la prise en
charge de l’infrastructure, et potentiellement
de son administration, par un tiers; le SaaS
(Software as a Service) qui offre en plus la possibilité
“d’outsourcer” les applications ainsi
que leur maintenance et leur administration; et
enfin le BPO (Business Process Outsourcing)
qui, en plus d’englober les deux précédents,
confie les processus ainsi que les personnes qui
les opèrent à une société externe.
La tendance ITO est apparue au
Luxembourg au début des années 2000.
Quelques banques de taille importante ont
sous-traité leur infrastructure à des sociétés,
non financières, spécialisées dans ce
domaine. Ceci à rapidement conduit à la
création des PSF de support, qui, grâce à leur
nouveau statut, unique en Europe, ont favorisé
le développement de ce type d’outsourcing.
PSF est aujourd’hui un véritable label
qui permet à la Place luxembourgeoise de se
différencier en proposant des services IT dans
un cadre législatif régulé par la CSSF, tout en
rassurant les acteurs cédant une partie de
leurs fonctions à ces sociétés.
Le Software as a Service, a lui vu le jour en
2004-2005. Surfant sur la vague ITO, un
vendeur de logiciel bancaire intégré implanté
au Luxembourg, s’est allié à un acteur ITO
pour proposer une offre SaaS qui a
rapidement séduit deux banques. Ce démarrage
rapide s’est malheureusement rapidement
essoufflé. Cette plateforme a vu ses
deux clients partir vers d’autres modèles sans
pouvoir en capter de nouveaux. Les raisons
majeures: un modèle arrivé certainement un
peu trop tôt au Luxembourg, les banques
n’étant pas encore prêtes à céder leurs applications
à un tiers et à en perdre la maitrise;
des coûts trop élevés ne permettant pas de
trouver un rapide retour sur investissement.
La troisième tendance, qui se développe
actuellement, est le Business Process
Outsourcing. Dans un contexte économique
où les banques subissent une pression croissante
sur les coûts, une forte pression réglementaire,
des difficultés croissantes à capter
et à retenir les clients ou encore une évolution
technologique de plus en plus rapide, les
nouveaux modèles opérationnels et économiques,
tels que le BPO, peuvent présenter
l’avantage pour les banques de “variabiliser”
une partie de leurs coûts tout en se recentrant
sur leurs métiers.
L’offre BPO peut-être très ciblée et spécialisée
sur une fonction particulière (par exemple
la production de relevés fiscaux pour le
compte des banques) ou, à plus grande
échelle, la mise à disposition d’un back-office
bancaire complet (infrastructure technique,
applications, processus bancaires et personnel
pour traiter les opérations). Au travers de
l’offre BPO, une banque pourrait ne conserver
que les fonctions dites de “Front Office”,
qui lui permettent d’interagir avec, et pour
son client.
Pourquoi parle-t-on alors d’accélération?
Le BPO, au Luxembourg, était, encore il y a
quelques mois, davantage un mythe qu’une
réalité. Nombre de banques avaient au moins
une fois songé à recourir à ces services et
plusieurs acteurs (banques, vendeurs de logiciels
bancaires, acteur ITO) ont tenté de lancer
une offre BPO. Cependant, aucune offre
n’avait vu le jour.
Pour qu’une offre BPO soit économiquement
viable, il faut qu’elle accueille plusieurs clients
sur une plateforme unique, avec un niveau de
standardisation (ou de souplesse) permettant
de réaliser des économies d’échelle. Pour les
banques privées au Luxembourg, d’origines
géographiques très diverses, ce niveau de
standardisation est difficile à atteindre en raison
de la diversité et de la spécificité de leurs
processus, des produits financiers à gérer ainsi
que des réglementations à couvrir, pour les
principales divergences. Plus largement, un
retour sur investissement est difficile à atteindre
car les fonctions Back-Office que l’on
trouve dans les banques au Luxembourg sont
déjà très optimisées. La peur d’être le premier,
avec tous les aléas que cela induit, est également
un frein non négligeable.
Nous constatons néanmoins depuis ces deux
dernières années une accélération des intentions
d’outsourcing vers des offres de type BPO. Sur
les missions de revue stratégique ou de refonte
de systèmes d’information que nous conduisons
pour des banques, celles-ci souhaitent systématiquement
étudier la possibilité d’externaliser
tout ou partie des fonctions Back-Office.
Malgré cette volonté affichée, aucun projet
concret BPO vers une société externe, hormis
quelques tentatives avortées, n’a vu le jour au
Luxembourg jusqu’à ces derniers mois. Ne trouvant
pas d’offres répondant à leurs besoins, les
banques ont privilégié, depuis plusieurs années,
une externalisation de leurs opérations au sein de
leurs groupes respectifs, hors du Luxembourg.
Les acteurs IT sont-ils pour autant prêts?
Les acteurs historiques du secteur IT de la
Place ont conforté leur positionnement sur
l’offre ITO et à moindre échelle pour certains
sur une offre SaaS très spécialisée.
Toutefois, aucun ne propose d’offre BPO
aujourd’hui. Toutes les tentatives venant des
banques ou des vendeurs de logiciel bancaire,
ont avorté.
Pascal Vaucouleur
Aussi, ces dernières années, tous les regards se
sont tournés vers la Suisse. Alors que rien ne se
passait sur le BPO au Luxembourg, cette tendance
y prenait son essor. Une offre de services
diversifiée et aujourd’hui mature qui, s’adressant
initialement aux banques de détail (banques cantonales),
s’est tournée ensuite avec succès vers les
banques privées. Si les banques implantées au
Luxembourg ne se sont pas tournées vers ces
offres matures, c’est principalement dû à la complexité
technique à mettre en place pour répondre
aux exigences locales en termes de confidentialité
des données, celles-ci ne devant pas sortir
du territoire sans l’autorisation formelle du client.
Le déclic tant attendu est peut-être aujourd’hui
en train de voir le jour. Une première offre BPO
est en cours d’implémentation, fruit d’un partenariat
entre un acteur mature du monde
BPO et d’une banque importante de la place.
La véritable accélération au Luxembourg se joue
maintenant. Il n’y a plus de barrières mentales à
ces nouveaux modèles, le premier succès d’externalisation
sera le véritable déclic et va ouvrir -
ou ré-ouvrir - la porte à d’autres acteurs du
monde BPO et certainement désinhiber les banques
qui ont maintenant l’opportunité, au
Luxembourg, de passer de la phase de réflexion
stratégique à la phase de réalisation.
20
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
21

“
Nous constatons
néanmoins depuis ces
deux dernières années une
accélération des intentions
d’outsourcing vers des
offres de type BPO
”
votre business à portée de main,
en toute tranquilité.
EASY | CLOUD
Un mouvement de rapprochement est à
conduire entre ces fournisseurs et de grands
acteurs bancaires ou industriels afin de bâtir
des offres BPO solides, crédibles et économi-
EASY | ONLINE
quement viables. Des acteurs issus de ce type
de partenariat existent déjà, d’autres partenariats
se nouent actuellement, et une vraie
dynamique s’instaure.
La glace a été brisée, et Le Luxembourg va
enfin pouvoir profiter de ses atouts tant en
termes de cadre réglementaire que d’exper-
Solutions Cloud
& Online
Le meilleur du Cloud
et le meilleur moyen
d’y accéder.
tise métier pour se positionner à moyen
terme comme une place incontournable du
Le modèle économique de ce type
d’outsourcing est-il désormais viable?
Outre les freins classiques à l’outsourcing
que constituent pour une banque la perte de
maîtrise d’une partie de ses fonctions et de
son informatique, l’impact social, les craintes
d’une obligation de “re-insourcing” et des
coûts et risques induits, certaines études
récentes d’EY ont montré qu’il n’est pas si
facile de dégager un retour sur un investissement
à court ou moyen terme. La décision
d’externaliser n’est donc pas uniquement
économique, mais également stratégique.
L’offre de services BPO qui s’est développée en
dehors du Luxembourg montre que ces modèles
sont économiquement viables mais impliquent,
tant pour les banques que pour les fournisseurs,
de repenser le mode de fonctionnement.
Les banques sont amenées à repenser leur
modèle opérationnel en souscrivant aux services
opérationnels proposés par des tiers,
leur permettant ainsi de se recentrer sur
leurs activités et apporter davantage d’attention
à leurs clients.
Les fournisseurs de logiciel, quant à eux, doivent
adhérer plus à un modèle de service
qu’à un modèle de vente de licences.
BPO, dans le but de conserver son savoirfaire
dans le domaine du back-office et inciter
les banques hors de nos frontières à externaliser
leur IT et leurs back-offices à des
sociétés spécialisées au Luxembourg.
Ces nouveaux modèles opérationnels dopés
par l’effervescence des nouvelles technologies
se repensent de plus en plus rapidement.
Il est donc important pour Le Luxembourg de
rapidement capitaliser sur son savoir-faire
dans ce domaine et sur les initiatives de la
Place telle que la FinTech, pour se positionner
comme un précurseur et un acteur de premier
plan dans le secteur des services d’outsourcing
pour les banques.
Propos recueillis par MA
Plus d’informations sur www.ey.com/lu
En optant pour les solutions EASY | ONLINE de Cegecom,
vous bénéficiez d’un accès au Web rapide, sûr et qui s’adapte à vos
besoins. En y ajoutant les services simples et flexibles EASY | CLOUD,
vous avez de surcroît l’assurance que vos données sont stockées
dans nos serveurs sécurisés au Luxembourg. Efficacité et sérénité,
vous êtes gagnant sur toute la ligne. Grandes entreprises, PME et
administrations, rencontrons-nous aujourd’hui pour anticiper votre futur.
connectivity • internet • voice • data center • cLoUd
www.cegecom.lu
22
LG - Hors-série Banque & finance

«Accompagner les acteurs financiers
et le pays dans leurs stratégies»
Georges Muller
Didier Wasilewski
Georges Muller, Directeur de Cegecom, revient sur la participation active de l’opérateur
alternatif de télécommunications à la stratégie Digital Lëtzebuerg et sur les défis ICT
actuels et futurs du secteur financier. Didier Wasilewski, Sales Manager et Fondé
de Pouvoir, explique quant à lui en quoi les services de Cegecom relèvent les défis du
secteur bancaire et d’assurance.
Cegecom participe activement à la
stratégie digitale du pays: sous quelles
formes?
GM: Cette collaboration à la stratégie gouvernementale
Digital Lëtzebuerg porte principalement
sur l’axe Infrastructure, à travers
nos offres de produits, de services et d’expertises
dans les domaines de la connectivité
nationale et internationale, fixe et mobile et
des centres de données.
Nous sommes aussi impliqués dans le
domaine du Fintech, de par nos infrastructures
technologiques et nos services innovants
dédiés aux acteurs de la place financière, à la
fois pour leurs solutions de paiements électroniques
et pour le déploiement de nouveaux
services et de produits qu’ils proposent
à leurs propres clients.
Enfin, nous accompagnons également le
Gouvernement dans sa politique de soutien à
l’innovation, et de promotion du pays à
l’étranger.
Vous avez en février dernier lancé une
série de services et de produits Cloud: en
quoi répondent-ils aux besoins des acteurs
financiers, mais aussi à cette stratégie?
DW: Afin de mieux répondre aux besoins de
solutions innovantes de nos clients, nous
avons étoffé notre gamme de services, pour
y inclure le Cloud: avec une nouvelle plateforme,
EASY|CLOUD, dotée de fonctionnalités
sécurisées de stockage de grands volumes
d’informations, de sauvegarde automatique,
de récupération des données critiques et des
serveurs virtuels totalement paramétrables.
Flexible et dynamique, elle offre les garanties
les plus élevées de sécurité, de confidentialité,
d’accessibilité, de traçabilité des données
et d’hébergement dans nos datacenters
luxembourgeois ultra-modernes de type
Tier IV, qui respectent les exigences réglementaires.
Elle accompagne ainsi nos clients dans leurs
défis d’affaires et dans les attentes de leurs
propres clients. Elle contribue aussi à attirer
et à ancrer des sociétés et grands groupes
étrangers dans le pays.
Nous continuons par ailleurs à développer
nos services et produits historiques, pour
répondre aux défis actuels des acteurs bancaires
et d’assurance: en termes de connectivité
(avec notre gamme de services
EASY|CONNECT), d’Internet professionnel
ultra rapide (avec EASY|ONLINE), qui permettent
à nos clients de travailler en temps
réel sur leurs infrastructures informatiques et
applications métiers, dans un environnement
stable, sécurisé et encrypté.
Ou bien avec EASY|PHONE, des services voix
sur IP ou de téléphone fixe avec une gestion
des communications sécurisée, stable et fiable
ou encore avec EASY|COLOCATE, qui
offre des solutions d’hébergement de leurs
équipements et données, dans nos data centers.
Sans oublier les capacités de stockage et des
solutions de back-up conformes aux
contraintes les plus actuelles (archivage,
recovery…), une maintenance 24h/24 et
7j/7 et une intervention de nos équipes sur
site qui complètent cette gamme de services.
Quels sont les bénéfices du Cloud
pour les acteurs financiers?
DW: Le Cloud a fondamentalement changé
l’approche du secteur financier et des prestataires
de services en termes de sous-traitance
d’activités, certes jugées essentielles ou stratégiques,
mais éloignées de leur cœur de
métier.
Il offre aux clients un service adapté à
leurs besoins d’affaires immédiats, qui
peut être rapidement mis à niveau au gré
de leur développement et de leur croissance,
selon le modèle du "pay as you
grow". Le tout sans investissement informatique
lourd de leur part. Aussi, pour
l’externalisation de leur infrastructure IT,
de plus en plus d’acteurs financiers choisissent
le Cloud.
Nous avons fait le choix du Made in
Luxembourg: nos clients sont non seulement
directement raccordés au réseau et à l’infrastructure
télécom publics du pays. Mais les
data centers qui hébergent physiquement
leurs données y sont également basés.
Cette traçabilité et ce choix stratégique
répondent précisément aux attentes des
acteurs du secteur financier.
Ils constituent l’un des moteurs de notre
dynamisme et de notre différenciation. Leurs
exigences nous poussent à toujours aller plus
loin et à investir davantage dans les infrastructures
et dans les hommes.
Quels sont vos principaux objectifs et
projets en 2015 et pour le futur?
GM: Nous continuerons à nous développer, à
déployer de nouvelles actions et à croître.
Nous avons élargi nos marchés pour toucher
des clients hors de nos zones d’activités historiques.
Nous allons poursuivre dans cette
direction.
Le secteur luxembourgeois des télécoms a
tous les atouts en main pour conserver son
optimisme, grâce aux initiatives menées par
le Luxembourg: centres de données de très
haut niveau; multiples connexions directes
vers les principaux hubs européens; temps de
latence ultra-court vers l’étranger... Aussi, il
est de notre devoir, de par nos activités, de
cultiver cette confiance, en participant toujours
aussi activement à construire l’avenir
numérique du pays et à anticiper les besoins
futurs de nos clients.
De plus, nous sommes pleinement conscients
des défis technologiques, réglementaires et
d’affaires qui attendent les acteurs financiers
dans les prochaines années. Ceux-ci s’y préparent
activement. Aussi, fidèles à notre leitmotiv
«Connect your business to your future», nous
les soutenons dans leurs recherches de solutions
et de partenariats, et nous continuerons à
les accompagner dans leur développement.
“
Nous sommes conscients
des défis technologiques,
réglementaires et d’affaires
qui attendent les acteurs
financiers dans les prochaines
années
”
Cegecom S.A.
3, rue Jean Piret,
L-2350 Luxembourg B.P. 2708,
L-1027 Luxembourg
Tél.: 26 499-1
Fax.: 26 499-699
info@cegecom.net
24
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
25

L’Imprimerie Centrale
labélisée PSF depuis 10 ans
L’histoire de l’imprimerie est étroitement liée au développement de l’humanité et de la culture.
Si le passage du rouleau de parchemin au codex, l’utilisation du papier ou encore l’invention
de l’imprimerie par Gutenberg constituent les grandes étapes de l’évolution des supports du
texte, il est indéniable que la dernière grande révolution a été l’ère du numérique.
Dans ce contexte de diversification de ses activités, l’Imprimerie Centrale est un Professionnel
du Secteur Financier depuis 10 ans. Explications de son directeur général, Roland Dernoeden.
L’imprimerie
doit s’adapter aux nouvelles
technologies et au
marché
”
“
Pourquoi s’être lancé dans le secteur
financier?
C’est à la demande de l’un de nos clients que
nous avons commencé cette activité en 2005.
Nous étions alors en relation avec une grande
agence d’assurance luxembourgeoise qui avait
le projet de revoir en profondeur sa communication
clientèle. En travaillant ensemble sur la
technicité et la méthodologie, nous avons
découvert que nous étions qualifiés dans le
secteur des assurances et dans le secteur bancaire.
Nous avons alors déposé une demande
d’agrément que nous avons reçu. Par ailleurs,
cela fait quinze ans maintenant que nous
répondons à la norme ISO 9001 relative aux
exigences concernant la mise en place de notre
système de management de la qualité. C’est
une activité qui s’est beaucoup développée
notamment dans le domaine des assurances.
Quel bilan pouvez-vous faire après 10
ans d’activités?
Le premier point d’un tel résultat serait que
ces sociétés nous sont restées fidèles. Ensuite,
nous avons réussi cette diversification d’activités
avec brio; en même temps que le secteur
PSF s’agrandissait, nous avons pu développer
toutes nos activités d’impression, de
sorte qu’actuellement nous sommes la plus
importante entreprise qui imprime en digital.
Le label PSF est une plus-value commerciale
et publicitaire car il est un gage de qualité, de
confidentialité et donc de confiance que
nombre de nos clients exigent. Je prends
pour exemples les institutions européennes,
les Nations unies, les banques internationales
ou encore la Banque centrale européenne à
Francfort pour laquelle nous avons installé
l’imprimante au sein même de la banque afin
que les documents confidentiels ultra-sensibles
y soient directement imprimés. Même si
la législation PSF s’arrête aux frontières
luxembourgeoises, elle permet d’attirer une
clientèle internationale qui va bien au-delà
du simple secteur bancaire. Toute entreprise,
société ou institution qui a des bases de données
clients et qui souhaite les traiter de
manière confidentielle peut nous faire
confiance puisque nous avons les structures
adéquates pour le faire.
Justement, l’activité PSF requiert un
haut niveau de sécurité, quels sont les
investissements technologiques que
vous avez dû entreprendre afin de la
mettre en place?
Nos locaux sont fermés en cas de production
et n’y ont accès que ceux qui en ont l’autorisation.
Les locaux qui abritent cette activité
sont totalement hermétiques puisqu’ils sont
au centre de notre immeuble et n’ont aucun
accès vers l’extérieur en dehors de l’unique
entrée qui requiert des badges spéciaux.
Un système de caméras permet de contrôler
les entrées et les sorties par nos agents de
sécurité et les systèmes de production sont
dédoublés pour qu’en cas de panne nous
puissions continuer à produire. Ils sont
notamment connectés à un système “nobreak”
et à un groupe électrogène. Nous
sommes ainsi totalement autonomes au
niveau énergétique.
Selon vous qu’est-ce que ce statut peut
apporter de plus-value à la place financière
luxembourgeoise?
Puisque cet outil n’existe nulle part ailleurs, je
pense que cela devrait attirer ou du moins
retenir les organismes financiers. La communication
clientèle est étroitement liée à la
confiance que l’on place dans l’organisme
qui en est chargé. Dans des sociétés où la
divulgation de données sensibles se retrouve
à la une des médias, le PSF peut apporter des
garanties importantes.
Un mot sur la politique du gouvernement
concernant la stratégie Digital
Lëtzebuerg?
Le gouvernement actuel se veut très
moderne, très innovant et donc très
ambitieux. Le côté positif, c’est que cela
pousse les entreprises à s’adapter. Pour
nous, le passage du papier au digital ne
nous a pas posé de réel problème puisque
nous l’avions préparé en amont. Le
papier est moins utilisé dans l’information
éphémère et rapide que jadis, il a laissé la
place au digital mais l’impression ne disparaît
pas pour autant. Nous pouvons
même dire que nous imprimons plus que
jamais. L’imprimerie doit simplement
s’adapter aux nouvelles technologies et
au marché.
L’ambition d’une société numérique qui
adopterait le “all digital” ne saurait pour
autant se passer du papier. S’opposer à
l’évolution technologique serait un nonsens
mais il faut savoir y collaborer avec justesse.
Roland Dernoeden
Quels sont vos ambitions à venir?
Nous avons très vite reconnu qu’il fallait suivre
le marché et notamment dans le digital.
Nous constatons néanmoins que le volume
d’impression ne cesse d’augmenter. Le papier
est donc loin d’être mort, il est même plus
vivant que jamais. Nous adaptons et alignons
notre entreprise sur les besoins extérieurs et
c’est pour cela que nous ne sommes pas uniquement
une imprimerie. Les services que
nous offrons à nos clients sont très divers;
nous travaillons dans la communication, sur
le contenu multilingue et sur tout ce qui se
passe en amont et en aval de l’impression.
Nous souhaitons également rentrer beaucoup
plus fortement dans le secteur des
emballages et notamment dans le secteur alimentaire
avec des produits en carton car c’est
un service peu développé au Luxembourg.
Imprimerie Centrale
15, rue du Commerce • L-1351 Luxembourg
Tél.: 48 00 22 1
Contact: message@ic.lu • www.ic.lu
26
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
27

L’assurance vie, entre sécurité
et nouvelles possibilités
Durant la journée de conférences organisée par Farad International le 2 avril dernier, Claude
Wirion, le nouveau directeur du Commissariat aux Assurances, nous a accordé une interview:
une bonne occasion de faire le point sur les projets et aspirations de l’institution.
“ ”
Les projets ne
manquent pas
Pouvez-vous vous présenter brièvement?
Je suis Claude Wirion, directeur du Commissariat
aux Assurances, depuis le 1 er janvier de cette
année. J'ai pris la succession de monsieur Victor
Rod, avec qui j'ai pu travailler pendant presque
25 ans comme étant son second dans le comité
de direction. Le Commissariat est l’organe officiel
de régulation du secteur des assurances, chargé
de sa surveillance.
1 er mai prochain. Elle élargit la palette des
produits des assureurs, tout en sauvegardant
la sécurité qui est notre marque de fabrique
au Luxembourg. Avec les nouvelles libertés
d'investissement offertes, on espère développer
la clientèle qui fait confiance aux
entreprises luxembourgeoises, et donc augmenter
l'attractivité de la place de l’assurance
vie luxembourgeoise.
Quelles sont vos aspirations pour le
futur de votre fonction?
Ma principale aspiration est de continuer le
développement de la place d'assurance du
Luxembourg, dans toutes ses composantes
d'assurance vie, d'assurance non vie et de
réassurance. Et bien entendu, le projet
immédiat est de mener à bien la transition
vers le régime Solvabilité II, qui comprend les
futures règles européennes de surveillance
du marché des assurances.
Il y a beaucoup de changements dans
votre milieu, notamment des changements
appliqués à partir de mai prochain,
pouvez-vous nous expliquer en
quoi cela consiste?
Vous voulez sûrement parler de la nouvelle
circulaire sur les contrats en unités de
compte. Cette lettre circulaire ne concerne
bien entendu que la pratique de la seule
assurance vie. Elle entrera en application le
Cette circulaire est-elle bien accueillie?
Je pense que la plupart des modifications correspondent
à un besoin réel du secteur. Nous
avons même parfois été au-delà de ce qui
nous avait été demandé. L’accueil est positif.
Les acteurs du secteur vont pouvoir mettre à
profit ces nouvelles libertés pour développer
leurs activités. Mais, cependant, il faut encore
traduire cet accueil positif en chiffre d'affaires,
en monnaie sonnante et trébuchante.
Quel est le prochain projet sur lequel
vous allez plancher?
Les projets ne manquent pas. L'urgence,
c'était l'assurance vie. Un autre projet à mettre
en chantier concerne la réassurance. Le
Commissariat participe à un groupe de travail
du Haut Comité de la place financière,
dont le but est de donner un nouvel élan à la
réassurance. Nous allons développer des
idées et initiatives ensemble en la matière. Si
tout se passe bien, nous aboutirons avant la
fin de l'année.
SoM
Claude Wirion
28
LG - Hors-série Banque & finance

L’urgence maîtrisée
L’entreprise M-PLIFY S.A., qui a développé son propre système d’automatisation de procédures
d’urgence, AlarmTILT ® , se prépare après presque 15 ans d’expérience à sortir des frontières
grand-ducales pour sécuriser d’autres horizons. Izidor Ciglar, administrateur délégué de
M-PLIFY S.A. depuis maintenant trois ans nous dresse le panorama de la compagnie dans cette
interview.
“
La cybersécurité
dont on ne parlait pas il y
a huit ans, entre de plus
en plus dans le cadre des
plans BCP
”
Avant toute autre chose, pouvez-vous
nous expliquer en quoi consiste le système
AlarmTILT ® ?
Imaginez qu’un feu se déclare dans une banque.
Face au problème, il faut appliquer un
plan BCP, c’est-à-dire un plan de continuité
qui permet à un groupe de poursuivre ses
affaires, même en cas de crise ou de désastre.
Visualisez un manuel écrit, avec un nombre
de pages dépendant de la taille de l’entreprise.
En situation de stress intense, on
devrait s’attendre à ce que quelqu’un analyse
la situation et prenne ce manuel pour y
chercher le comportement adéquat à adopter.
Il faut se poser des questions: est-ce un
feu de grande envergure? Un petit feu? Estil
sous contrôle? Qui doit-on contacter en
premier? Quelles personnes doit-on informer
ensuite? Le manuel nous indiquerait les décisions
à prendre, adaptées au niveau de gravité
du problème.
Vous comprenez bien qu’un tel exercice est
très difficile à appliquer en situation d’urgence.
Nous proposons donc d’automatiser
ce qui se trouve sur papier dans un outil
informatisé. AlarmTILT ®
est une solution
d’automatisation et de modélisation des procédures
d’urgence, développée dans sa totalité
par notre société. Il suffit simplement de
renseigner les informations de base: est-ce
un feu, une alerte à bombe, quelle en est la
sévérité,... Les paramètres rentrés, le système
estime quelles sont les réactions à avoir, et
s’assure également que la communication
nécessaire entre les acteurs concernés se
fasse correctement.
Accessoirement, vu notre expérience dans le
domaine, nous conseillons également nos
clients. Des comportements dressés sur papier
fonctionnent bien en théorie mais ne sont souvent
pas appliqués correctement en pratique.
Par exemple, avertir les 1.500 employés d’une
compagnie est toujours plus lent sur le terrain
que ce qui est prévu par le manuel. Nous
offrons donc un service de conseil, en vue de
l’amélioration des procédures d’urgence.
Quelles sont les plus grandes réalisations
de M-PLIFY S.A.?
Notre entreprise existe depuis bientôt 15
ans. Lancée fin de l’année 2000, son premier
accomplissement était sa survie. Elle est née
d’un objectif très ambitieux: nous voulions
créer un système complexe, performant et
fiable. Cela nécessitait de gros investissements
dans un contexte économique très
peu propice aux nouvelles technologies.
Notre fierté ensuite est d’avoir réussi à nous
développer grâce à un outil que nous avons
conçu nous-mêmes, et qui est utilisé par de
nombreuses compagnies importantes.
GRTgaz par exemple, filiale du groupe GDF
SUEZ, emploie notre système dans toute la
France. Ou encore les aéroports de Paris et
de Bruxelles-Charleroi se reposent sur
AlarmTILT ® pour leur gestion journalière des
incidents, du bagage abandonné suspect, au
malaise, en passant par le crash. L’immense
confiance que ces sociétés placent dans
notre produit est sans doute notre plus
grande réussite.
Qui sont vos clients et quelle est votre
relation avec eux?
AlarmTILT ®
peut être utilisé partout où il y a
besoin d’une gestion de l’information et des
procédures en cas d’urgence. Notre clientèle
est composée majoritairement d’entreprises, à
80% du secteur privé. Nous nous concentrons
principalement sur les secteurs aérien et financier.
Ce dernier va de soi vu le nombre d’instituts
bancaires que compte le pays. Nous avons
également des clients dans le milieu de l’industrie,
de la santé et de l’ICT. Le gouvernement
luxembourgeois a par ailleurs défini un contrat
cadre avec M-PLIFY S.A.: plus d’une vingtaine
d’administrations et services utilisent
AlarmTILT ® , notamment en cas de problème
dans un tunnel ou d’accident nucléaire.
Le Luxembourg et en particulier le milieu financier
sont réceptifs à ce que nous proposons. La
cybersécurité dont on ne parlait pas il y a huit
ans, entre de plus en plus dans le cadre des
plans BCP. Certains de nos clients se sont même
tournés vers nous poussés par cette nécessité. Et
pour cause, notre système AlarmTILT ® est indépendant
de la structure informatique et électrique
de l’entreprise: il peut fonctionner en cas de
panne ou de hackage.
De notre point de vue, il est impératif que notre
centaine de clients échangent sur leur expérience
réciproque. Nous avons organisé notre
troisième conférence “AlarmTILT ®
Experience
Day” le 19 mai dernier dans ce but. Une soixantaine
de participants y sont venus écouter nos
conférences et se rencontrer. Vu la réussite,
nous renouvellerons l’évènement l’an prochain.
Nous avons également reçu ce printemps le
label “Made in Luxembourg”. Cela souligne
incontestablement notre volonté d’être proche
de nos clients. Nous sommes une société
luxembourgeoise et nous désirons être au
plus près d’eux; d’abord pour être capable
de leur répondre au mieux en cas de besoin,
et non via un call center à l’étranger; ensuite
pour récolter leurs avis et opinions. Ces
retours nous aident à améliorer régulièrement
notre produit, en tenant compte des
besoins réels de notre clientèle.
Quels sont les défis futurs de M-PLIFY S.A.?
Vu la taille du Luxembourg, il est clair pour
nous que le marché y a ses limites. Si nous
voulons garder notre croissance, nous devons
sortir de ses frontières. Notre grand projet
futur est de nous établir dans les pays voisins
dans une première phase, puis de couvrir
l’Europe, et ensuite peut-être l’Asie. Bien sûr,
nous avons déjà quelques clients dans des
pays limitrophes, mais cela reste limité. Notre
attention est actuellement principalement
luxembourgeoise. Nous prendrons bien plus
ces marchés étrangers en considération lorsque
nos extensions seront réalisées.
M-PLIFY S.A.
68, avenue de la Liberté
L-1930 Luxembourg
Tél.: 26 18 46 1
contact@alarmtilt.com
www.alarmtilt.com
Izidor Ciglar
30
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
31

IT, mise à jour
réglementaire en cours
Florian Bewig, directeur; Vincent Villers, associé IT Risk et Security Leader; Vivien Bilquez, Manager; Sami El Euch, directeur PwC Luxembourg
UCITS, AIFMD, CRD, FATCA… les vagues réglementaires qui se succèdent depuis la crise
de 2008 ont pour objectif de ramener la confiance des investisseurs et des consommateurs
en renforçant la stabilité du secteur financier. Effet indirect et bénéfique de ces nouvelles
lois, elles ont permis d’améliorer la solidité des infrastructures IT des entreprises du secteur.
Cette pression réglementaire, conjuguée à un environnement économique complexe et
des consommateurs toujours plus exigeants sur la qualité et la sécurité des services en
ligne, positionne les services IT au cœur de la tempête.
“
L’objectif des législateurs
est de faciliter l’utilisation
de services de paiement
électronique sur Internet
et de les rendre plus sûrs,
et de mieux protéger les
consommateurs contre la
fraude
”
De nouvelles réglementations sur la sécurité des
paiements en ligne et sur la protection des données
personnelles sont en projet. «Ces nouvelles
réglementations, nationales et européennes ne
sont pas des sujets purement IT, mais elles auront
un fort impact sur les services IT. Les responsables
informatiques et les "Security Officer" doivent se
tenir informés des changements à venir, pour les
anticiper et les intégrer dans leur plan d’actions»
explique Vincent Villers, associé et IT Risk and
Security Leader chez PwC Luxembourg.
En présence de plus d’une quarantaine de
CIO et de responsables de sécurité des systèmes
d’information, les experts de PwC
Luxembourg ont dressé un état des lieux des
changements à venir lors d’une conférence
tenue en fin de semaine dernière.
Sécuriser les paiements en ligne
Maillon essentiel dans les échanges de biens
et de services, les systèmes de paiement sont
au cœur de l’économie. Une perte de
confiance des utilisateurs, qui pourrait être
causée par une hausse des cas de fraude à la
carte bancaire par exemple, pourrait freiner
ce développement. C’est pourquoi les législateurs
européens s’intéressent de près au
sujet. La directive sur les services de paiements,
en vigueur depuis 2009, visait à mettre
en place un marché unique des paiements
et à augmenter la concurrence. La sécurité
n’était pas encore la priorité. Le développement
exponentiel des transactions sur
Internet et des nouveaux modes de consommation
a, depuis, changé la donne.
Premier bloc à l’édifice, la circulaire 15/603 de
la CSSF reprend les orientations fixées par
l’Autorité Bancaire Européenne en matière de
sécurité sur les paiements sur internet. «La circulaire
15/603 a un objectif essentiel: restaurer
la confiance des consommateurs dans les
paiements sur internet. Les prestataires de service
de paiement devront modifier leur organisation
et mettre en place des solutions techniques
pour atteindre ce but» explique Florian
Bewig, directeur chez PwC Luxembourg.
Au 1 er août 2015, tous les prestataires de services
de paiement de l’UE devront l’appliquer.
Ils devront formaliser dans leur gouvernance
une politique de sécurité sur leurs services
et aussi mettre en place des mesures
d’évaluation des risques et de suivi des incidents
et renforcer les mesures de sécurité,
comme par exemple la procédure d’identification
et d’authentification des clients.
La directive sur les services de paiements est
en cours de révision. L’objectif des législateurs
est maintenant de faciliter l’utilisation de services
de paiement électronique sur Internet et
de les rendre plus sûrs, et de mieux protéger
les consommateurs contre la fraude.
Protéger les données personnelles
La protection des données personnelles est un
autre maillon essentiel pour renforcer la
confiance des consommateurs. Dans le
contexte de la création d’un marché unique
digital, la Commission a lancé une réforme du
cadre juridique européen relatif à la protection
de ces données. Les propositions visent à renforcer
les droits des personnes et à relever les
défis de la mondialisation et des nouvelles technologies.
«Cette nouvelle directive sur la protection
des données personnelles profitera aux
entreprises. Mais elle apportera aussi son lot de
défis. Les entreprises devront se préparer et
mettre en place des programmes de conformité,
tout en maîtrisant leurs coûts, dès que la
nouvelle loi sera en vigueur» signale Sami El
Euch, directeur chez PwC Luxembourg.
Attention cependant, les raisons pour collecter
ces données et leur usage changent d’une
entreprise à une autre. Chacune devra donc
se pencher sur les impacts de la future loi sur
son organisation et mettre en place un programme
de conformité qui lui est propre. Si
l’adoption du projet de loi n’est attendu
qu’en 2016, et son application qu’en 2018,
chaque entreprise peut dès maintenant évaluer
le type de données qu’elle collecte,
l’usage qui en est fait, le niveau de protection
et les obligations juridiques qui en découlent.
Restaurer la confiance des consommateurs
La directive NIS (Network and Information
Security) encore en discussion pourrait aussi
impacter les entreprises à l’horizon 2018. «La
directive NIS nécessitera que chaque Etat membre
renforce sa politique de sécurité en matière
de systèmes et de réseaux informatiques» indique
Vivien Bilquez, Manager chez PwC
Luxembourg. Elle harmonisera cette politique
au niveau européen en assurant un niveau minimum
commun élevé de sécurité. Cela touchera
plus particulièrement les opérateurs d'infrastructures
critiques telles que les réseaux d'énergie et
de transports et les principaux prestataires de
services de la société de l'information ainsi
qu'aux administrations publiques. Ces acteurs
devront adopter des mesures de gestion des risques
et de signalement des incidents graves aux
autorités nationales compétentes.
Défis pour les services IT, ces réglementations
ont un objectif commun: restaurer la
confiance des consommateurs européens.
Communiqué par PWC Luxembourg
32
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
33

Une nouvelle tête
à l’organe représentatif
des fonds d’investissement
© 2015 EYGM Limited. All Rights Reserved.
L’Assemblé Générale de l’Association luxembourgeoise des Fonds d’Investissement
(ALFI) a d’élu mi-juin Denise Voss à la présidence de l’Association. Denise Voss assume
le mandat de deux ans renouvelable avec effet immédiat.
Denise Voss
Photo © ALFI
«Cette nomination me rend très enthousiaste»,
dit Denise Voss. «L’industrie des fonds
d’investissement en Europe vient de vivre, au
charge des affaires internationales depuis
2011. Elle préside également le groupe de
travail "Education financière" de la European
cours des années passées, une période de
Fund and Asset Management Association
changements profonds suite à l’émergence
(EFAMA).
d’une vaste réglementation après la crise
financière. L’ALFI a joué un rôle clé dans l’im-
Denise est Conducting Officer auprès de
plémentation de cette réglementation».
Franklin Templeton Investments et travaille
dans le secteur financier luxembourgeois
“
Nous nous voyons
confrontés à une série de
défis, à commencer par
le vieillissement de la
population
”
«Nous nous voyons confrontés à une série
de défis, à commencer par le vieillissement
de la population et la nécessité, pour un
nombre croissant d’individus, d’assumer euxmêmes
la responsabilité d’assurer leurs
retraites, jusqu’au développement rapide des
technologies digitales qui vont radicalement
changer nos habitudes de consommation.
Ma tâche sera de motiver le secteur à se
concentrer sur ces défis et de faire en sorte
que l’industrie luxembourgeoise des fonds
d’investissement continuera à jouer un rôle
clé dans le développement du secteur au
niveau mondial, contribuant ainsi à la croissance
économique et offrant aux citoyens
une sécurité financière à long terme».
depuis 1990. Elle a rejoint Franklin Templeton
Investments en 1995 où elle assume la fonction
de Conducting Officer de Franklin
Templeton International Services S.à r.l., une
société de gestion de droit luxembourgeois,
gérant aussi bien des OPCVM que des fonds
alternatifs à l’intérieur et à l’extérieur de l’UE.
Avant de rejoindre Franklin Templeton
Investments, Denise a travaillé dans le département
audit de Coopers & Lybrand à Boston,
Etats-Unis, et au Luxembourg pendant plus
de neuf ans.
Elle possède une licence de réviseur d’entreprises
du Massachusetts aux Etats-Unis et a
obtenu un diplôme de premier cycle de la
Le digital:
moteur de
changement pour
votre banque ?
Découvrez comment EY accompagne les banques dans
l’ère du digital pour contrer la pression sur les coûts et
exploiter de nouvelles opportunités commerciales.
ey.com/lu/DigitalWealthITsurvey
Tufts University et une maîtrise en comptabi-
Denise Voss a joué un rôle déterminant au
lité du Bentley College.
sein de l’ALFI pendant de nombreuses années.
Elle est membre du Conseil d’Administration
de l’ALFI depuis 2007 et Vice-présidente en
Communiqué ALFI
34
LG - Hors-série Banque & finance

Nachhaltige Investmentfonds
als drittes Standbein
Fondsvereinigung ALFI will den luxemburgischen Fondssektor weiter diversifizieren.
Der Markt für
nachhaltige Investments
wächst
“
”
Jean-Jacques Picard
Neben den klassischen Investmentfonds und
Das fängt bereits bei der Definition der (auch)
führen und dabei Unternehmen oder Projekte
zu reduzieren oder zu vermeiden, so erwarten
den alternativen Fonds (wie Hedge Fonds oder
nach sozialen Kriterien agierenden Anlagevehikel
ausdrücklich entweder zurückbehalten oder aus-
die Anleger heute, dass diese nachweisen, dass
Immobilienfonds) will die Fondsvereinigung ALFI
an. “Nachhaltige Geldanlage”, “Mikrofinanz”,
schliessen, und in themenspezifische Fonds.
sie einen echten sozialen und ökologischen
nachhaltige Investmentfonds zum dritten
“sozialverträgliches Investieren”, “Impact
Diese richten sich dann entweder ökologisch aus
Nutzen schaffen.
Standbein der luxemburgischen Fondsindustrie
Finance”... die Begriffe, mit denen Asset
(wie Carbon Funds, Fonds, die in erneuerbare
entwickeln. Das Wachstumspotential dieser
Manager ihre Produkte bewerben, sind inzwi-
Energien investieren, in nachhaltige Forstwirtschaft
Schon ist mit “Impact Investing” ein neuer
Fondsgattung ist groß, auch wenn noch einige
schen fast so zahlreich wie die dahinter stehen-
oder Wasserprojekte...), sozial (Mikrofinanzfonds,
Begriff aufgetaucht, mit dem den Anlegern sug-
Vorarbeit geleistet werden muss.
den Konzepte und sorgen beim Anleger eher für
Fonds mit Schwerpunkt auf sozialem Unterneh-
geriert wird, der Fonds investiere nur in
Verwirrung.
mertum,...) oder eben nach Governance-Kriterien.
Unternehmen und Projekte, die einen hohen
Der Markt für nachhaltige Investments wächst.
positiven sozialen oder ökologischen Impakt
Einer vom Wirtschaftsprüfer KPMG im Auftrag
Die europäischen Asset Management- und
Rund zwei Drittel aller untersuchten RI-Fonds
haben. Noch gibt es jedoch keine einheitlichen
der ALFI durchgeführen Studie zufolge stieg die
Fondsvereinigungen sind gefordert, sich
wenden ein Screening an, ohne sich auf ein bes-
Methoden, um diese Auswirkungen zu messen
Zahl der in Europa zugelassenen Investmentfonds
möglichst bald auf eine einheitliche Antwort auf
timmtes Anlagethema festzulegen. Ein Drittel
und zu bewerten.
mit einer nachhaltig ausgerichteten Anlagepolitik
die scheinbar harmlose Frage zu verständigen,
der Fonds sind themenspezifische Fonds, wobei
von 2010 bis Ende 2014 um 20% auf 1.874.
was denn nun ein RI-Fonds eigentlich ist – und
Fonds mit umweltspezifischen Themen dominieren.
Deshalb spielen unabhängige Beobachter eine
Gleichzeitig erhöhten sich die von ihnen verwal-
was er nicht ist. Eine allgemein akzeptierte
wichtige Rolle bei der Bewertung der jeweiligen
teten Anlagegelder um beachtliche 86% auf
Definition diente nicht nur der Orientierung der
Reichlich Diskussionsstoff bietet auch die kruziale
ESG-Engagements. Einer von ihnen ist die bereits
372 Milliarden Euro. Die bei weitem bedeu-
Anleger, indem sie die verschiedenen Produkte
Frage, wie weit die Integration von ESG-Kriterien
2006 von der ALFI mitgegründete Luxembourg
tendsten Standorte für diese Fonds sind
besser vergleichbar macht. Sie ist auch unbe-
in die Anlagepolitik eines Fonds gehen muss,
Fund Labelling Agency (LuxFlag). Sie zertifizierte
Frankreich und Luxemburg, die zusammen die
dingt erforderlich, um den RI-Markt richtig ein-
damit dieser ein Responsible Investment-Label
in einer ersten Etappe Mikrofinanzfonds und hat
Hälfte des gesamten Marktes ausmachen.
schätzen und seine Entwicklung verfolgen zu
auch wirklich verdient? Ist beispielsweise ein ein-
mittlerweile auch ein Umwelt- und ein ESG-
können.
faches negatives Screening ausreichend oder
Label geschaffen. LuxFlag-Label bescheinigen
Dies ist zwar eine sehr begrüssenswerte
nicht? Und vor allem: Sind die angewandten
den Anlegern nach einer intensiven Kontrolle sei-
Entwicklung, doch wird der Markt für die soge-
Dass eine einheitliche Definition wohl nicht so
ESG-Standards “harte Kriterien”, deren
ner Anlagepolitik, dass ein Fonds tatsächlich den
nannten Responsible Investment Funds oder RI-
leicht zu finden sein wird, zeigt bereits die
Nichteinhaltung zur Disqualifikation potentieller
Großteil seiner Aktiva in den entsprechenden
Fonds, also Anlagevehikeln, die „verantwor-
Vielseitigkeit der RI-Kategorien, die KPMG und
Anlageobjekte führt, oder sind sie lediglich die
Bereichen investiert.
tungsbewusst“ investieren, bisher noch über-
ALFI in ihrer Studie zurückbehalten haben. Unter
Kirsche auf der Sahnetorte, ein “nice to have”
wiegend, um nicht zu sagen ausschließlich von
dem Sammelbegriff “Responsible Investing” fin-
neben den klassischen, rein finanziellen Kriterien,
Die EU-Kommission und die nationalen
institutionellen Anlegern getrieben. Nach einer
den sich hier zwei grosse Gruppen von Fonds: die
ohne wirkliche Auswirkungen auf die eigentliche
Regulierungsbehörden leisten ebenfalls einen
Eurosif-Erhebung von 2014 kommen von ihnen
ethischen Fonds, die nach religiösen Grundsätzen
Anlageentscheidung?
wertvollen Beitrag zur Entwicklung des RI-
entfallen auf private Kleinanleger lediglich 3,4%
investieren (wie beispielsweise Islam-konforme
Sektors, indem sie konkrete Regeln und
der von den RI-Fonds verwalteten Anlagegelder.
Fonds), und die sogenannten Environmental,
Dass Unternehmen keinen Regenwald abhol-
Vorschriften für die Veröffentlichung nicht finan-
Das steht in keinem Verhältnis zu den über 30%
Social and Governance-, kurz ESG-Fonds, die
zen, keine Staudämme bauen, die die
zieller Informationen durch Unternehmen ausar-
Marktanteil, die diese an den von der europäi-
ökologische und soziale Aspekte sowie Kriterien
Zwangsumsiedlung ganzer Dorfgemeinschaften
beiten. Die ALFI will mit konkreten Initiativen das
schen Fondsindustrie insgesamt verwalteten
guter Unternehmensführung (Governance) bei
erfordern, und keine Produkte von Zulieferern
Ihre dazu beitragen, sowohl die Vermögensverwalter
Aktiva haben.
ihren Investmententscheidungen anwenden.
beziehen, die Kinder als billige Arbeitskräfte aus-
als auch potentielle Investoren für das verant-
beuten, ist für viele Anleger heute eine
wortungsbewusste Investieren zu sensibilisieren.
Wachstumspotential ist hier also reichlich vor-
Die ESG-Fonds wiederum werden aufgeschlüs-
Selbstverständlichkeit. Waren ESG-Überlegun-
handen. Um dieses ausschöpfen zu können,
muss der RI-Sektor insgesamt für mehr Transparenz
und für eine klarere Kommunikation sorgen.
selt in sektorübergreifend investierende Fonds,
die bei der Auswahl ihrer Anlageobjekte entweder
ein positives oder negatives Screening durch-
gen sowohl von Vermögensverwaltern als auch
von Unternehmen in der Vergangenheit überwiegend
darauf ausgerichtet, potentielle Risiken
Communiqué par Jean-Jacques Picard,
Senior Communications Manager à l’ALFI
Photo © ALFI
36
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
37

Why international banking
groups choose Luxembourg
Mr Maas is the Chairman of the Luxembourg Bankers’ Association (ABBL) and a Board
Member of the European Banking Federation (EFB).
As Chair of ABBL, the professional organisation representing the majority of banks and
other financial intermediaries established in Luxembourg, he acts as the voice of the
whole sector on various matters in both national and international organisations.
“
believe,
Contrary to popular
Luxembourg’s
success in private banking
is not built on banking
secrecy, but on the quality
of its services and the
high level of cross-border
expertise on offer
”
Yves Maas
Between 2013 and 2014, 10 new banks
An increasing number of international banks
cross-border investment fund platform, banks in
clients. For instance, Luxembourg is today home
were established in Luxembourg, both from
establish their Luxembourg entity as a
Luxembourg have specialised in global custody,
to the major Chinese banks who have set up
the “Old Continent” as well as from non-EU
wealth management competence centre for
fund administration and offer a full range of
their European headquarters in Luxembourg.
countries. The Grand Duchy today counts
international clients. Luxembourg’s eurozone
fund services from product creation, manage-
Locating in the Grand Duchy enables them to
143 banks from 27 different countries.
location and EU membership offer a high
ment companies services to custody.
leverage the EU passport in order to branch out
degree of complementarity, as well as a
and accompany their corporate clients throu-
While certain doomsayers predicted that the
number of competitive advantages, vis-à-vis
Beyond the universal banking license,
ghout the single European market.
introduction of the automatic exchange of
other major European private banking cen-
Luxembourg regulation also foresees a special
information would spell the end of
tres such as London or Switzerland. And
license for banks issuing covered bonds. The
Many non-EU banks, including Swiss banks,
Luxembourg as a banking centre, reality has
Luxembourg’s AAA status and political, fiscal
Luxembourg covered bond regime offers the
also consolidate their cash pooling and euro
proven them wrong. There are several rea-
and financial stability is not only a key argu-
highest levels of investor protection, a broad
treasury in Luxembourg. They can thus leve-
sons why such a decline did not take place.
ment for banks themselves, but also for their
scope of eligible countries (all OECD countries
rage their Luxembourg entity as an interface
clients and their investors.
are included) as well as the possibility to use
into the European Central Bank system.
First of all, and contrary to popular believe,
movable assets such as ships or planes.
Luxembourg’s success in private banking is
Importantly, however, there is much more to
Finally, banks in Luxembourg have access to
not built on banking secrecy, but on the qua-
Luxembourg as a banking centre than
Luxembourg has become a key location for
the services of a comprehensive financial
lity of its services and the high level of cross-
wealth management, even if the latter
corporate finance services. Many banks in
centre ecosystem that includes essential mar-
border expertise on offer. Moreover, the
remains an important and dynamic pillar of
Luxembourg have specialised in organising and
ket infrastructures, such as the Luxembourg
Luxembourg private banking industry was
activity. Indeed, the diversity of
structuring syndicated loans to finance interna-
Stock Exchange and post-trade service provi-
well prepared for the introduction of auto-
Luxembourg’s banking sector contributes
tional, cross-border projects. Luxembourg’s
ders such as Clearstream, family offices,
matic exchange of information. Over the
significantly to its stability and attractiveness
expertise in the international credit business
insurance companies, lawyers, tax experts,
past 4 years, assets under management have
for international groups.
already dates back to the 1960s, when the
consultants, auditors, accountants as well as
remained stable thanks to the inflow of new
country played a central role in the
a unique regulatory framework that allows
UNHWIS and internationally mobile clients.
The vast majority of banks in Luxembourg
Euromarkets. Moreover, Luxembourg is gene-
banks to outsource IT and operational pro-
Tax transparency has been an opportunity
have a universal banking license. While some
rally regarded as having one of the world’s best
cesses to service providers that are fully
for Luxembourg private banks and wealth
banks have specialised in one particular acti-
laws on financial collateral due to full protec-
regulated by the financial sector supervisor.
managers to expand into new markets and
vity, many make full use of their universal
tion against insolvency risk as well as an effi-
attract new clients, some of whom may have
license to offer a broad range of services to
cient and safe enforcement process.
Whether in private banking, fund services or
previously shied away because of the stigma
private and corporate clients.
corporate finance, Luxembourg is the ideal
of banking secrecy. This new clientele requi-
Non-EU banks, in particular, are using
location for banks to set up a pan-European
res expert wealth and succession planning
More than half of the banks present on the
Luxembourg as their hub to support the Euro
hub to offer financial products and services
services for their businesses and their family,
financial centre play a central role in
liquidity needs of their corporate clients in the
on a cross-border basis.
By Yves Maas
more often than not on a multijurisdictional
Luxembourg’s thriving fund industry. Leveraging
Eurozone. Having such a hub allows banks to
scale. This is what they find in Luxembourg.
on the country’s position as the world’s leading
provide loans in Euro to their corporate banks
Communiqué par Luxembourg for Finance
38
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance 39

Fintech and the future of Banking
Marc Aguilar Romain Girst Hubert Musseau
The role of technology and innovation has become ever more important to banks all over
the world. FinTech is changing the financial sector in as dramatic a fashion as trains
transformed transportation and the internet transformed communication. In recent years,
Luxembourg has clearly demonstrated its ambition to become a leading FinTech hub.
LFF spoke with the management of BIL and BGL BNP Paribas about the reshaping of the
banking sector and how FinTech will change the way we handle our money.
“
Today, innovation
is not the question…
the question is at what
pace banks can innovate
Pierre-Olivier Rotheval
”
Scepticism is part of the game
History has shown that innovations are
usually seen as a bad idea when first pitched.
People are wary when you speak about disruption.
Scepticism is part of the game.
Pierre-Olivier Rotheval, Head of Innovation
at BIL, explains: “Just look at Microsoft CEO
Steve Ballmer who first claimed that no one
would be interested by the most expensive
phone in the world, that didn’t even come
with a keyboard which made it a terrible
machine to email. The iPhone has been one
of the most important innovations in the last
30 years”.
The role of innovation and R&D has always
been part of the business model of the industrial
and manufacturing sector, looking to
invent new technologies and products. “It
was not that banks did not innovate at all,
but they followed the larger technological
trends such as phones, telex and the internet.
These were the technologies that brought
the first big disruptions to banks and their
service models”, Rotheval adds. “If you compare
banks with FinTech companies, of
course we are slower. The constraints are not
the same. Being regulated and being compliant
has a price tag”.
Although most FinTech initiatives are relatively
small and currently do not pose an
immediate threat to major financial institutions,
their rate of growth and the scalability
of their platforms suggest that the banks
should start responding sooner rather than
later. “Today, innovation is not the question…
the question is at what pace banks can
innovate”, says Marc Aguilar, Manager for
digital innovation at BGL BNP Paribas. “I
don’t believe that start-ups will succeed to
disrupt banking the way they changed the
book or coffee industry. The threat is not as
strong as in other industries”.
But how can established financial institutions
best deal with this new challenger?
Historically, the financial sector has mainly
focused on designing new financial products.
Now, a different approach is required,
namely a strategy of co-operation. According
to Pierre-Olivier Rotheval, there are three
types of cooperation possible: banks that buy
FinTech companies, banks that finance
FinTech companies, and banks that agree
collaboration deals to integrate certain technologies,
such as with Digicash in
Luxembourg.
“At BIL, we don’t exclude any of these
options. We meet a lot of start-ups, including
big players from foreign countries. Some are
even bigger than us and are contemplating
using Luxembourg as their headquarters”.
Investments in the FinTech field are reaching
new highs. “Last week alone, more than 200
million dollars were invested worldwide in
FinTech. We have never seen such figures
before”, he adds.
Growing investments
According to a new report by Accenture, global
investment in FinTech ventures tripled
from 4.05 bn USD in 2013 to 12.2 bn USD in
2014, with Europe being the fastest growing
region in the world. Last year FinTech investment
increased at more than three times the
rate of overall venture capital investment.
While the United States still captures the lion’s
share of FinTech investment, Europe experienced
the highest growth rate with an increase
of 215 percent to 1.48 bn USD in 2014.
But what is exactly causing this growth? One
of the reasons is that there has been an
increase in financial technology funding
making it one of the most popular markets
for start-ups. In addition, banking firms are
increasingly partnering with the industry.
During the development stage, financial sector
start-ups often encounter barriers.
Through partnership with mature financial
institutions, FinTech firms can access both
growth capital and knowledge of critical
industry issues, such as legislation and regulation.
In turn, financial institutions can use the
knowledge and intelligence gathered to make
strategic choices and set future priorities.
Openness to start-ups is beneficial to bank
employees. “It opens up their mind. It is
important to learn from the start-up culture,
not only from their products. Bankers
need to understand what it means to be a
start-upper”, adds Rotheval. BGL BNP
Paribas opened the lux future lab, providing
office space, training, coaching and
support for new entrepreneurial activity in
Luxembourg. “If you want to keep pace
with new technologies you have to
approach innovation at an international
level”, explains Marc Aguilar. “We bring an
international network as well as consultancy
to the start-ups”.
The client
The Luxembourg financial centre is by definition
international. If Luxembourg banks
want to grow, it needs to use digital channels
to attract and serve new clients. “This would
require acquisition channels that allow banks
to get customers outside Luxembourg
without the need for them to come physically
to Luxembourg”, explains Romain
Girst, Director Retail Banking at BGL BNP
Paribas.
What are the digital services that clients
expect? “We need to be more client-centric.
Customers want simple and efficient
solutions. It must be easier to do or not to
be done at all. Web-banking solutions for
all the transactions and different devices.
No one wants to be excluded because of
their device”, adds Romain Girst.
Speed is key. Especially young people want
to be able to have an answer instantly.
They barely make a phone call. “These instant
answers can be provided via channels
such as on-line banking but some clients
also expect a relationship with their banks
via Whatsapp or Facebook. The challenge
is that these channels are interesting but
we cannot rely on then without having the
necessary security systems in place”, continues
Pierre-Olivier Rotheval. “Most banks
use legacy systems that are not real time
systems. Clients want real time systems and
immediate payments”.
Small businesses also like to consolidate
bank accounts with a provider that could
reduce the time involved in the loan application
process and provide more certainty
of the outcome. One of the examples
40
LG - Hors-série Banque & finance
LG - Hors-série Banque & finance
41

Nouvelle
application
S-net Mobile
17:00 100%
“
We need to be
more client-centric
”
mentioned by Rotheval is Kabbage, an
online financing technology and data company
based in the United States which
lends money to small businesses and
consumers. The company simplified the
lengthy, manual loan application process
to one that is 100% online and automated.
“Kabbage gives you an answers in less
than 7 minutes for an amount of less than
100.000 USD”
Whatsapp for HNWI?
Another trend is that private bankers are
increasingly turning to financial technology
to enhance the client/advisor relationship,
not just deliver self-service tools. Hubert
Musseau, CEO Wealth Management at BGL
BNP Paribas, explains: “We must accompany
our clients into the digital world. The client
relationship has changed. We need to reinvent
the way we manage the proximity with
our clients and offer the right solution at the
right time. FinTech is about change management”.
Big Data
Banks are always trusted with a lot of information
regarding their clients. This information
can help them to provide better services.
“The customer base of banks is very valuable.
Banks face strong competition, but it is
still the banks that have gained the trust and
relationship with their client. Banks have to
leverage these points”, says Aguilar.
As the number of clients within an industry
increases, banks are entrusted with more
information in their systems that has to be
stored securely. Big Data could simplify everything.
The banking industry can improve
their professional relationships with their
clients and be able to understand them better.
It makes it easy for banks to offer schemes
that are direct and personalised and tailor
their marketing strategies accordingly.
When Big Data provides such detailed information
to a bank its responsibility increases
as well. They must protect the information
and make sure that the information given to
them is not misused in any way.
Téléchargez l’application gratuite !
Conçue pour une navigation
intuitive, la nouvelle application
S-net Mobile vous donne accès
à vos comptes en un minimum
de gestes et en un minimum de
temps.
Et cela de manière complètement
sécurisée, comme pour votre
version S-net habituelle, qui reste
d’ailleurs inchangée.
En savoir plus sur
www.bcee.lu/mobile
Jil SCHMIDT
Dernière connexion: 11.01.2015
Soldes des comptes
3
Simulateurs
Prêts
Virements
Eurotransferts
Messages
Inbox, Outbox, E-docs
What about the role of the face-to-face
meeting in wealth management? “Yes, private
banking is still a people to people
business. But it is not sufficient. The
modern private banker needs to offer digital
solutions that brings him closer to the
client”.
Expansion to non-bank markets
FinTech will also bring banks to large nonbank
markets in the developing world.
Paying by using your mobile phone is easier
in Nairobi than it is in London or New York,
thanks to Kenya’s world-leading mobile-
Vos opérations bancaires en un tour de main
accès sécurisé
navigation intuitive
virement rapide
money system, M-PESA. “About 43% of the
BGL BNP Paribas launched a satisfaction survey
to understand its clients’ needs and
expectations. “(U)HNWI are looking for
basic functionalities that are often similar to
regular clients. However, what is different is
that they want more advisory. They want to
have simple tools and information that allow
them to take the right decision at the right
GDP of Kenia flow through that service”,
says Marc Aguilar. It lets people transfer cash
using their phones, and is by far the most
successful scheme of its type in the world.
M-PESA is now used by over 17 million
Kenyans, equivalent to more than two-thirds
of the adult population. Lynn Robbroeckx
42
time”, adds Musseau.
LG - Hors-série Banque & finance
Communiqué par Luxembourg for Finance
Banque et Caisse d'Epargne de l'Etat, Luxembourg, établissement public autonome, 1, Place de Metz, L-2954 Luxembourg, R.C.S. Luxembourg B 30775
www.bcee.lu tél. (+352) 4015 -1

Stressful Business ?
ING Luxembourg, Société Anonyme – 52, route d’Esch L-2965 Luxembourg – R.C.S. Luxembourg B.6041
Try an Efficient Financial Partner !
“ Efficient ” means that our clients enjoy our “ first-time-right ” attitude. We answer extra
quickly and get the job done even faster because we know you don’t want to waste
any time. Clients’ feedback through NPS ® surveys praised our efficient, proactive and
personal approach. Go on, just try us.
MorE aBouT NPS ®
www.ing.lu/business