Qualité Références n°72
La digitalisation au cœur de la stratégie de l'entreprise
La digitalisation au cœur de la stratégie de l'entreprise
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Avril - Mai - Juin 2017 / Trimestriel / 20€ N° 72<br />
BPM/GED<br />
La digitalisation au cœur<br />
de la stratégie de l’entreprise 18<br />
PERFORMANCE :<br />
L’apport du Big Data<br />
pour les responsables<br />
<strong>Qualité</strong> 13<br />
QUALITÉ :<br />
Le Lean Management au<br />
service de l’Excellence<br />
Opérationnelle 37<br />
PRATIQUE :<br />
L’impact des modes<br />
opératoires sur la qualité des<br />
processus industriels 46
ÉDITORIAL<br />
Du digital à l’excellence<br />
Vous avez peut-être déjà lu mes articles dans le numéro précédent.<br />
Maintenant, Jérémie Roboh me confie la responsabilité rédactionnelle<br />
de <strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong>. À travers l’éditorial, je vous livrerai<br />
mon point de vue sur l’actualité.<br />
Valérie Brenugat<br />
Journaliste<br />
Un chiffre a retenu mon attention : selon une étude de l’INSEE, en 2015,<br />
seulement 11 % des sociétés ont traité des données massives (Big Data).<br />
Opter pour la digitalisation de son organisation est une nécessité pour<br />
rester compétitif et offrir une bonne qualité de service à ses clients mais<br />
cette digitalisation touche le fonctionnement de l’organisation dans son<br />
ensemble. Par conséquent, elle se doit d’être intégrée à la stratégie de<br />
l’organisation tout en considérant<br />
les aspects humains, technologiques,<br />
organisationnels et<br />
économiques.<br />
« L’appropriation du numérique n’est qu’un<br />
élément de la compétitivité des entreprises. »<br />
Mais l’appropriation du numérique<br />
n’est qu’un élément de<br />
la compétitivité des entreprises. Le Lean management et l’Excellence<br />
Opérationnelle permettent aux sociétés d’assurer leur compétitivité et<br />
leur agilité sur ses marchés en impliquant les acteurs sur le terrain dans<br />
l’amélioration continue tout en prenant en compte la satisfaction du client.<br />
Si l’excellence opérationnelle s’applique en particulier dans l’industrie,<br />
elle s’est développée dans de nombreux autres secteurs comme la finance<br />
et le retail. Mais certains experts critiquent le Lean management car ils<br />
constatent un manque de prise en compte des individus dans l’application<br />
d’une méthode exclusivement orientée vers la réduction des coûts.<br />
Ces critiques sont-elles assez prises en compte par les acteurs de ces<br />
démarches de management ?<br />
Envie de réagir ?<br />
@qualiteref<br />
ÉDITEUR<br />
MRJ Informatique<br />
22 Boulevard Gambetta<br />
92130 Issy-les-Moulineaux<br />
Tel : 01 73 79 35 67<br />
Fax : 01 34 29 61 02<br />
www.qualite-references.com<br />
/ Qualite.References<br />
/@qualiteref<br />
Direction :<br />
Michaël Lévy<br />
Directeur de publication :<br />
Jérémie Roboh<br />
Rédacteur en chef :<br />
Jérémie Roboh<br />
COMMERCIALISATION<br />
Publicité :<br />
Sonia Cheniti<br />
s.cheniti@mrj-corp.fr<br />
Diffusion et Abonnements :<br />
vad.mrj-presse.fr<br />
Emilie Bellenger<br />
abonnement@qualite-references.com<br />
Prix au numéro :<br />
20 €<br />
Abonnement 1 an :<br />
58 € / 4 numéros<br />
Étranger :<br />
100 €<br />
Règlement par chèque<br />
bancaire à l’ordre de MRJ<br />
RÉALISATION<br />
Conception graphique :<br />
Eden Studio<br />
Impression :<br />
Pauker-Holding KFT<br />
11-15 Baross utca<br />
H -1407 Budapest - Hongrie<br />
N°ISSN :<br />
1293‐2949<br />
Dépôt légal : à parution<br />
Périodicité : Trimestrielle<br />
Numéro : 72<br />
Date : Avril - Mai - Juin 2017<br />
RÉDACTION<br />
Ont contribué au numéro :<br />
Valérie Brenugat (MRJ), Olec<br />
Kovalewsky (Réseau Performance<br />
<strong>Qualité</strong> TPE-PME), Èdouard Kiener<br />
(Intertek), Frédéric Gaudin (LRQA),<br />
Xavier Daniel (Groupe Socotec),<br />
Thomas Hennion (BSI Group),<br />
Philippe Bôhm (TÜV Nord Group),<br />
Bernard Decoster (DSD System),<br />
Olivier Theromn (Gestform),<br />
Stéphane Chabrier (Groupe Apicil),<br />
Guy Barlet (Préfecture de la<br />
Creuse).<br />
CRÉDITS<br />
Crédit photos :<br />
iStock, Isiware, Dell Statistica,<br />
Université Lean Six Sigma<br />
Toute reproduction, totale ou<br />
partielle, est soumise à l’accord<br />
préalable de la société MRJ.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I3
Themis<br />
QHSE MANAGER<br />
LOGICIEL QHSE<br />
200+ fonctionnalités FullWeb<br />
Suivi, planication, analyse & reporting<br />
Gestion des évènements HSE<br />
Gestion des équipements & emplacements<br />
Suivi formations & habilitations<br />
MMR, EPI, Actions Correctives<br />
Document unique<br />
Compte pénibilité & exposition aux risques<br />
Plans de prévention<br />
Themis été choisi pour sa exibilité,<br />
a clarté et son évolutivité,<br />
sa mais aussi sa convivialité !<br />
Rendez-vous sans attendre sur<br />
www.themis-qhse.fr<br />
Éditeur du logiciel - www.dsdsystem.com<br />
+33 (0)3 20 51 47 29 - commercial@dsdsystem.com<br />
GMAO SAV Altair<br />
SERVICE E MANAGER<br />
QHSE<br />
Themis<br />
QHSE MANAGER
SOMMAIRE<br />
DOSSIER<br />
BPM et GED au service de la stratégie<br />
18<br />
19 KENTIKA, QUALIOS ET QUALNET : des spécialistes de la GED<br />
22 ITESOFT : De la transformation à l’optimisation<br />
24 AGILIUM, AVANTEAM ET VISIATIV : des acteurs du BPM<br />
28 SEBIA : un client d’Avanteam dans la biotechnologie<br />
Éditorial<br />
03 Du digital à l’excellence<br />
15 Axys Consultants, Keyrus<br />
Management et le Big Data<br />
35 RENAULT-NISSAN CONSULTING<br />
partage son expérience<br />
Actualités<br />
08 Iris bien classé au sein du<br />
« Global go-to think tanks 2016<br />
08 SCA réduit ses émissions de CO 2<br />
10 DEKRA Industrial : la prévention<br />
des risques au beau fixe<br />
Management de la<br />
performance<br />
13 AFQP : le Big Data au service de<br />
la qualité<br />
Outils de<br />
la qualité<br />
Une culture,<br />
un état d’esprit,<br />
un cheminement,<br />
une attitude<br />
Progrès<br />
Excellence<br />
Partage<br />
Innovation<br />
Reconnaissance<br />
VISION EXCELLENCE OPERATIONNELLE 2020<br />
POUR LA FRANCE<br />
IDENTITE<br />
MISSION<br />
Sur le quoi: faire gagner la France, assurer<br />
l'équilibre entre l'économique, le social, le<br />
VISION<br />
sociétal et la qualité de vie au travail, et<br />
enfin s'inscrire dans le panorama<br />
international,<br />
Sur le comment: déployer avec<br />
détermination une dynamique<br />
VALEURS<br />
AMBITION<br />
d'amélioration continue, favoriser,<br />
dynamiser l'engagement de tous,<br />
promouvoir l'usage de tous les outils qui<br />
concourent à la réussite de l'équilibre<br />
global.<br />
OBJECTIF : TOP 5 du Quali’Bord en 2020, 1<br />
AFQP / Commission Vision<br />
avec une amélioration de 2 places/an<br />
30 Tout bouge, où trouver des<br />
repères ?<br />
Contribuer au<br />
développement de<br />
l’activité économique,<br />
à une réussite<br />
pérenne, et à une<br />
qualité de vie<br />
épanouissante pour la<br />
France<br />
32 ESSEC lance la chaire Innovation<br />
Managériale et Excellence<br />
Opérationnelle<br />
37 QUALINOVE et LIQSIS Conseil :<br />
leur vision de la performance<br />
42 CHRISTIAN DOUCET : un expert<br />
de l’excellence opérationnelle<br />
44 THIERRY CASTAGNÉ : un<br />
professionnel du Lean dans<br />
l’Excellence Opérationnelle<br />
Pratique<br />
46 L’impact des modes opératoires<br />
sur la qualité des processus<br />
industriels<br />
Magazine<br />
49 Agenda<br />
50 Index<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I5
Comment gérez-vous<br />
votre plan d’actions ?<br />
Découvrez les solutions QUALIOS.<br />
Non conformités<br />
Réclamations<br />
clients<br />
Plan<br />
d’actions<br />
Risques<br />
Compétences et<br />
Habilitations<br />
Enquêtes et<br />
évaluations<br />
clients/<br />
fournisseurs/<br />
internes<br />
Audits<br />
QualiosDoc<br />
La gestion de<br />
toute votre<br />
documentation<br />
Q<br />
Portails<br />
collaboratifs<br />
QualiosManager<br />
La gestion et création<br />
de formulaires et<br />
d’enregistrements<br />
Tableaux de bord<br />
Statistiques<br />
et indicateurs<br />
crédit photo : www.istockphoto.com - réalisation : naturel design<br />
www.qualios.com<br />
4, rue du Bois de La Champelle<br />
54500 VANDŒUVRE LES NANCY<br />
Tél. 33 (0)3 83 44 75 50<br />
Fax. 33 (0)3 83 44 75 51<br />
E-mail : contact@qualios.com<br />
Lauréat Prix France<br />
<strong>Qualité</strong> Performance 2014<br />
Certifié ISO9001<br />
depuis 2006
LES TEMPS FORTS<br />
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />
Le Big Data au service de la qualité<br />
p. 13 à 16<br />
Patrick Mongillon, président de l’AFQP Ile de France et pilote<br />
du Think Tank Made In <strong>Qualité</strong> et Henri Fraisse, consultant<br />
indépendant et animateur du groupe de travail « Big data et<br />
qualité » ont répondu à nos questions sur l’emploi de la Big Data<br />
par les professionnels de la qualité.<br />
Interview croisé...<br />
DOSSIER<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
PRATIQUE<br />
BPM/GED : la digitalisation au cœur<br />
de la stratégie de l’entreprise p. 18 à 29<br />
Les technologies utilisées par les entreprises pour gérer leurs<br />
flux documentaires se multiplient avec l’évolution des usages,<br />
par la généralisation des entreprises étendues et des solutions<br />
toujours plus collaboratives et conviviales. Ainsi, dans les<br />
organisations, de nombreuses applications sont utilisées au<br />
quotidien par les collaborateurs : BPM, GED…<br />
Le Lean Management au service de<br />
l’Excellence Opérationnelle p. 30 à 45<br />
En partenariat avec les entreprises Covéa, Eurogroup Consulting,<br />
Humanis et Renault-Nissan Consulting, ESSEC Business<br />
School crée la chaire Innovation Managériale et Excellence<br />
Opérationnelle. Expérimenter, prototyper et mettre en oeuvre les<br />
nouvelles formes de management pour construire l’entreprise du<br />
futur : voici l’objectif de cette nouvelle chaire de recherche dirigée<br />
par Jean-Marie Peretti et David Autissier...<br />
L’impact des modes opératoires<br />
sur la qualité des processus<br />
industriels p. 46 à 47<br />
La rédaction des modes opératoires, instructions de travail, manuels de sécurité<br />
est souvent délaissée car ils sont considérés comme un travail peu valorisant et<br />
pénible pour celui qui les rédige. Pourtant ils ont directement un impact sur la<br />
qualité des opérations et la pérennité de l’entreprise.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I7
ACTUALITÉS<br />
EN BREF<br />
Nouvelle norme pour la filtration<br />
de l’air<br />
L’Organisation International de Normalisation<br />
(ISO) publie une nouvelle norme<br />
pour l’industrie de la filtration de l’air :<br />
l’ISO 16890. Celle-ci remplace les deux<br />
normes locales actuelles (EN779:2012<br />
pour l’Union Européenne, le Moyen-<br />
Orient et l’Asie ; et ASHRAE 52.2 pour les<br />
États-Unis, le Moyen-Orient et l’Asie) et<br />
définit les procédures de tests, ainsi que<br />
le système de classification des filtres à<br />
air utilisés pour la ventilation générale.<br />
Ces normes vont coexister pendant<br />
encore 18 mois, et l’ISO 16890 prendra le<br />
relai définitivement durant l’année 2018.<br />
www.iso.org<br />
Grand Prix ESSEC des Industries<br />
de la Consommation Responsable<br />
Le Groupe SEB remporte le Grand Prix<br />
2017. Mais la Fromagerie Gillot, Unilever,<br />
Le coq noir, la Savonnerie du midi,<br />
Danone Eaux France, Nespresso et les<br />
Oeufs de nos villages sont également récompensés<br />
pour leurs initiatives RSE. Ce<br />
prix, original par la forte implication des<br />
étudiants de la Chaire Grande Consommation<br />
de l’ESSEC dans la sélection des<br />
dossiers et dans la mise en œuvre du<br />
projet, vise à récompenser les entreprises<br />
fabricantes de produits de grande<br />
consommation pour leurs initiatives en<br />
France en matière de RSE.<br />
www.essec.edu<br />
Nouvelle présidente du Conseil<br />
scientifique de l’Anses<br />
Le professeur Isabelle Momas a été<br />
nommée présidente du Conseil scientifique<br />
de l’Agence nationale de sécurité de<br />
l’alimentation, de l’environnement et du<br />
travail par arrêté des ministres chargés<br />
de l’Environnement, de la Santé, du Travail,<br />
de l’Agriculture et de la Consommation,<br />
et après avis du Conseil scientifique<br />
émis le 22 novembre dernier. Elle prend<br />
la présidence du Conseil scientifique pour<br />
une durée de trois ans, succédant ainsi au<br />
professeur Paul Frimat, qui exerçait cette<br />
fonction depuis 2010.<br />
www.anses.fr<br />
THINK TANK<br />
Iris bien classé au sein du<br />
« Global go-to think tanks 2016 »<br />
L’IRIS progresse nettement ou maintient ses positions dans les catégories<br />
où il apparaissait l’année précédente du « Global Go-To Think Tanks 2016<br />
». Cette 10 e édition organisée par l’université de Pennsylvanie, porte sur<br />
plus de 6 846 instituts et centres de recherche dans 182 pays.<br />
La dernière édition du « Global Go-To<br />
Think Tanks 2016 » est élaborée à<br />
partir des contributions de plus de 2<br />
500 experts, universitaires, décideurs politiques,<br />
représentants d’ONG, think tanks,<br />
journalistes, de toutes les nationalités.<br />
Dans ce classement, IRIS occupe la 17e<br />
place dans la catégorie « Meilleur think<br />
tank sur les questions de défense et de<br />
sécurité nationale » (sur 6846), soit une<br />
progression de 14 places par rapport à l’année<br />
passée. Par ailleurs, il est classé 26e dans<br />
la catégorie « Meilleur think tank sur les<br />
questions de politique étrangère et affaires<br />
internationales » (sur 6846), soit la même<br />
ENVIRONNEMENT<br />
La charte FRET21, initié par le ministère<br />
de l’Écologie, avec l’Ademe et<br />
l’AUTF (Association des Utilisateurs<br />
de Transport de Fret) en 2015, vise<br />
à réduire l’empreinte écologique liée au<br />
transport des entreprises. À l’occasion<br />
de l’ouverture de cette charte à toutes les<br />
entreprises utilisatrices de fret, SCA a<br />
annoncé avoir économisé 1 600 tonnes<br />
de CO2 à fin 2016, soit l’équivalent de 1<br />
600 allers/retours Paris-New York en avion<br />
pour une personne.<br />
Fin 2016, deux ans avant l’échéance, le<br />
Groupe SCA a déjà atteint 80% de son<br />
objectif grâce à un travail d’équipe mené sur<br />
4 axes d’amélioration. Ces axes concernent<br />
performance que l’année précédente. De<br />
plus, il est 27 e dans la catégorie « Meilleur<br />
think tank en Europe de l’Ouest » (sur<br />
1267), soit une progression de 17 places par<br />
rapport au précédent classement. Enfin, il<br />
est postionné 38 e dans la catégorie « Meilleure<br />
conférence » (sur 6846) soit 5 places<br />
de mieux que précédemment.<br />
Au total, ce sont 19 think tanks français<br />
qui apparaissent dans ce classement sur les<br />
180 recensés dans le «Global Go To Think<br />
Tanks 2016».<br />
EN SAVOIR PLUS > www.iris-france.org<br />
SCA réduit ses émissions de CO 2<br />
SCA, expert mondial de l’hygiène, a déjà atteint 80 % de son objectif 2018<br />
de réduction des émissions de CO2 dans le transport. Il est l’un des dix<br />
primo-signataires de la charte FRET21. Dans ce cadre, le groupe s’est<br />
engagé à réduire ses émissions de CO2 dans le transport de 5% sur trois<br />
ans soit 2 000 tonnes annuelles d’ici fin 2018.<br />
les réductions du nombre de trajets réalisés,<br />
grâce à l’optimisation des tailles de<br />
commandes et du remplissage des véhicules<br />
et des distances parcourues, par l’optimisation<br />
du stockage des produits, réduisant<br />
les besoins en navettes vers des stockages<br />
externes. Quant aux 2 autres axes de travail,<br />
ils portent sur le développement du transport<br />
multimodal (rail/route), pour les flux<br />
internationaux et le travail sur les spécifications<br />
produits, avec notamment des formats<br />
compressés comme l’essuie-tout «Okay<br />
Compressé».<br />
EN SAVOIR PLUS > http://sca.com/fr<br />
www.uvex-heckel.fr<br />
8 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
倀 椀 挀 漀 洀 琀 漀<br />
䤀 渀 猀 琀 爀 甀 挀 琀 椀 漀 渀 猀 嘀 椀 猀 甀 攀 氀 氀 攀 猀 搀 攀 吀 爀 愀 瘀 愀 椀 氀<br />
嘀 漀 猀 瀀 爀 漀 挀 攀 猀 猀 甀 猀 漀 瀀 爀 愀 琀 椀 漀 渀 渀 攀 氀 猀 猀 漀 渀 琀 ⴀ 椀 氀 猀<br />
挀 漀 渀 猀 甀 氀 琀 猀 搀 愀 渀 猀 氀 攀 猀 戀 漀 渀 渀 攀 猀 瘀 攀 爀 猀 椀 漀 渀 猀 㼀<br />
䤀 匀 伀 㤀 Ⰰ 䜀 攀 猀 琀 椀 漀 渀 猀 搀 攀 猀 爀 瘀 椀 猀 椀 漀 渀 猀 Ⰰ 圀 漀 爀 欀 昀 氀 漀 眀 搀 攀<br />
瘀 愀 氀 椀 搀 愀 琀 椀 漀 渀 Ⰰ 䤀 匀 伀 㜀 Ⰰ 䄀 洀 氀 椀 漀 爀 愀 琀 椀 漀 渀 䌀 漀 渀 琀 椀 渀 甀 攀 ⸀⸀<br />
䌀 爀 攀 稀 Ⰰ 最 爀 攀 稀 Ⰰ 瀀 愀 爀 琀 愀 最 攀 稀 Ⰰ 挀 漀 渀 猀 甀 氀 琀 攀 稀 攀 琀 愀 渀 愀 氀 礀 猀 攀 稀<br />
瘀 漀 猀 椀 渀 猀 琀 爀 甀 挀 琀 椀 漀 渀 猀 瘀 椀 猀 甀 攀 氀 氀 攀 猀 搀 攀 琀 爀 愀 瘀 愀 椀 氀 䤀 匀 伀 㤀 ⸀<br />
준 瘀 漀 氀 甀 琀 椀 昀<br />
䤀 渀 琀 攀 爀 愀 挀 琀 椀 昀<br />
䐀 椀 昀 昀 甀 猀 愀 戀 氀 攀<br />
䴀 甀 氀 琀 椀 ⴀ 猀 甀 瀀 瀀 漀 爀 琀<br />
䴀 甀 氀 琀 椀 氀 椀 渀 最 甀 攀<br />
䤀 洀 瀀 爀 椀 洀 愀 戀 氀 攀<br />
䌀 攀 渀 琀 爀 愀 氀 椀 猀 <br />
䐀 椀 搀 愀 挀 琀 椀 焀 甀 攀<br />
䌀 漀 氀 氀 愀 戀 漀 爀 愀 琀 椀 昀<br />
吀 爀 愀 愀 戀 氀 攀<br />
眀 眀 眀 ⸀ 瀀 椀 挀 漀 洀 琀 漀 ⸀ 挀 漀 洀<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I9
ACTUALITÉS<br />
DEKRA<br />
BAROMÈTRE<br />
DEKRA Industrial : la prévention<br />
des risques au beau fixe<br />
A l’occasion de la 5 e édition<br />
du baromètre de la<br />
prévention des risques,<br />
la filiale de l’organisme<br />
d’expertise allemand<br />
DEKRA, DEKRA Industrial<br />
souligne les efforts des<br />
entreprises françaises<br />
en matière de prévention,<br />
mais il constate une efficacité<br />
limitée faute d’une<br />
réelle stratégie dans le<br />
domaine.<br />
Les maladies professionnelles déclarées dans les entreprises.<br />
© Dekra<br />
En 2014, 19 % des entreprises<br />
interrogées<br />
avaient été victimes<br />
d’au moins, un sinistre<br />
contre 16,2 % en 2016. Une<br />
tendance positive qui résulte<br />
d’une prise de conscience des<br />
parties prenantes, mais profite<br />
également de la perte de vitesse<br />
des secteurs primaire et secondaire<br />
accidentogènes (BTP,<br />
agriculture, métallurgie...), au<br />
profit du secteur tertiaire considéré<br />
comme moins risqué<br />
(commerces, services restauration-hôtellerie...).<br />
Pourtant, on constate depuis 20<br />
ans que la baisse des accidents du<br />
travail ne cesse de ralentir -40 %<br />
entre 1975 et 1995 vs -7 % entre<br />
1995 et 2015. Parmi les explications<br />
avancées : le retard dans la<br />
modernisation de l’équipement<br />
industriel ou encore des outils<br />
de prévention moins adaptés au<br />
secteur tertiaire. Paradoxalement,<br />
le nombre d’accidents mortels est en hausse.<br />
La crise économique ainsi qu’un recours accru<br />
à la sous-traitance ou aux intérimaires moins<br />
formés que le personnel interne de l’entreprise<br />
peuvent constituer une des explications à ce<br />
phénomène. Si les troubles musculosquelettiques<br />
(TMS) sont en baisse, ils concernent néanmoins<br />
près d’une entreprise sur deux. Quant<br />
aux affections psychiques, telles que le burnout,<br />
elles sont en forte hausse.<br />
Les entreprises françaises sont ainsi 91% à<br />
avoir mis ou à vouloir mettre en place des<br />
actions de prévention. 90 % des sociétés<br />
interrogées ont également mis en place leur<br />
document unique d’évaluation des risques<br />
(DUER 1 ) : un bon score en comparaison des<br />
78 % de 2014.<br />
Vue jusqu’à présent comme une obligation et une<br />
source de coûts, la prévention des risques semble<br />
désormais apparaitre comme un investissement.<br />
1 Instauré en 2001, le document unique d’évaluation<br />
des risques professionnels (DU ou DUER) est obligatoire<br />
dans toutes les entreprises. Il doit lister les risques<br />
professionnels encourus par les salariés de l’entreprise<br />
et les actions de prévention et de protection qui en<br />
découlent. Depuis janvier 2015 il intègre la pénibilité.<br />
Ainsi, 93 % des directions interrogées s’estiment<br />
impliqués sur le sujet. En plus de limiter l’exposition<br />
aux risques, une véritable stratégie de prévention<br />
permet aussi l’accès à de nouveaux marchés.<br />
Dans leurs appels d’offres, les grands groupes sont<br />
de plus en plus sensibles aux pratiques <strong>Qualité</strong>,<br />
Hygiène, Sécurité, Environnement (QHSE) de<br />
leurs prestataires et fournisseurs. De même, les<br />
entreprises font de la prévention des éléments<br />
différenciants pour servir notamment leurs opérations<br />
de recrutement.<br />
Enfin, il est plus globalement question d’image.<br />
Une entreprise où celle-ci ne serait pas bonne<br />
en termes de prévention et de management des<br />
risques professionnels verrait invariablement<br />
son activité impactée. Le facteur humain est<br />
Chiffre clés<br />
-3 pts : la baisse du nombre d’accidents du<br />
travail enregistrée en France entre 2014 (19<br />
%) et 2016 (16 %).<br />
Baisse de 40 % des accidents entre 1955 et<br />
2015, alors que le nombre de travailleurs<br />
augmentait de 120 %.<br />
9 entreprises sur 10 ont mis en place un<br />
document unique.<br />
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
Lloyd's Register<br />
LRQA<br />
SYSTÈMES DE MANAGEMENT<br />
DE LA QUALITÉ<br />
lv'IÉUIORER ll P.ERF.ORrvlNCI:, RÉDUJIR m RISQUJH<br />
Une expertise mondiale en Systèmes de Management durables à votre service !<br />
LRQA met à votre disposition des auditeurs, consultants et formateurs experts dans vos domaines d'activité,<br />
couvrant tous vos besoins en matière de système de management de la qualité.<br />
( Santé sécurité)<br />
Changement<br />
climatique ( Supply Chain Management )<br />
( Directives )<br />
(<strong>Qualité</strong>)<br />
(Aéronautique)<br />
( Système d'information)<br />
Sécurité des denrées<br />
alimentaires<br />
( Environnement et énergie )<br />
Une méthodologie d'audit orientée« risque»:<br />
le Business Assurance.<br />
Cette méthodologie permet d'utiliser votre système de<br />
management comme un véritable outil de pilotage au service<br />
de la performance et de la réduction des risques.<br />
Des auditeurs experts dans vos domaines d'activité<br />
Leur compréhension de votre secteur d'activité, de vos<br />
produits, vous permet de tirer profit des résultats d'audit en<br />
rapport direct avec les priorités de votre organisation.<br />
Des services complémentaires pour optimiser<br />
vos processus qualité<br />
Nos services sont personnalisés pour répondre à vos besoins<br />
spécifiques et ainsi pour exploiter toute la valeur ajoutée de<br />
vos systèmes de management.<br />
Un réseau international reconnu<br />
45 accréditations, plus de 30 ans d'expérience internationale,<br />
60 000 certificats, 45 000 clients : nous saurons vous<br />
apporter une nouvelle vision de la certification des systèmes<br />
de management.<br />
LRQA I Organisation internationale indépendante I Leader des services en certification, validation, vérification et formation<br />
Pour en savoir plus sur la manière dont LRQA peut vous aider, rendez-vous sur: www.lrqa.fr<br />
Lloyd's Register Quality Assurance France S.A.S. - Tour Swiss Life - 1 boulevard Vivier Merle - 69443 LYON Cedex 03
ACTUALITÉS<br />
DEKRA<br />
primordial ; l’importance qu’on lui donne<br />
au sein d’une entreprise est primordiale pour<br />
la bonne marche interne et externe. Or, si se<br />
doter d’une bonne image est un processus<br />
long et fastidieux, un accident peut la ruiner<br />
en un temps record.<br />
« La prévention fait<br />
désormais partie de l’ADN des<br />
entreprises françaises. »<br />
RSE ET BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL<br />
Si l’évolution du taux d’entreprises réalisant<br />
un reporting RSE a peu bougé (33 % en 2014<br />
contre 30 % en 2016), elles sont pourtant<br />
nombreuses à mener des actions mais sans<br />
pour autant les formaliser. Lutte contre les<br />
discriminations, partenariat avec les fournisseurs,<br />
efficacité énergétique, réduction de l’effet<br />
de serre, protection de la biodiversité ...<br />
Les facteurs susceptibles d’aggraver les risques d’accidents.<br />
sont en effet autant d’actions susceptibles de<br />
figurer dans le reporting RSE. Autre raison<br />
: la motivation des salariés. En effet, de<br />
médiocres conditions de travail et de sécurité<br />
peuvent conduire à la démotivation. A<br />
contrario, l’amélioration de ces dernières est<br />
un facteur de motivation et de fidélisation ;<br />
elle est même perçue comme une reconnaissance<br />
de l’employeur.<br />
Sophie Dominjon, PDG de DEKRA Industrial<br />
France, déclare à propos de ce baromètre<br />
: « Cette cinquième édition est révélatrice<br />
des progrès effectués. Elle confirme, que<br />
la prévention fait désormais partie de l’ADN<br />
des entreprises françaises. Néanmoins, ces<br />
dernières sont encore trop nombreuses à avoir<br />
enclenché des actions de prévention sans<br />
s’être dotées d’un schéma directeur ou d’un<br />
plan de prévention pour mesurer concrètement<br />
les résultats. »<br />
EN SAVOIR PLUS > www.dekra-industrial.fr<br />
Formations<br />
QUALITÉ SÉCURITÉ ENVIRONNEMENT<br />
UNE FORMATION, mieux encore…<br />
Un DIPLÔME<br />
Le CESI propose des formations diplômantes modulaires et individualisées pour tous les systèmes<br />
de mangement QSE : ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001. Du bloc de compétences capitalisable<br />
dédié à une thématique aux parcours longs, nos formations sont éligibles au CPF et permettent<br />
d’obtenir un titre RNCP de niveau II ou III pour une vraie valorisation des compétences.<br />
RESPONSABLE<br />
QUALITÉ SÉCURITÉ<br />
ENVIRONNEMENT<br />
ASSISTANT<br />
QUALITÉ SÉCURITÉ<br />
ENVIRONNEMENT<br />
Titre enregistré au RNCP au niveau II<br />
Arrêté du 27/11/2012 publié au JO du 09/12/2012<br />
Titre enregistré au RNCP au niveau III<br />
Arrêté du 05/04/2012 publié au JO du 14/04/2012<br />
Formations dispensées sur nos 23 centres en France :<br />
Aix-en-Provence, Angoulême, Arras, Bordeaux, Brest, Dijon, Grenoble,<br />
La Réunion, Le Mans, Lille, Lyon, Montpellier, Nancy, Nanterre, Nantes,<br />
Nice, Orléans, Pau, Rouen, Strasbourg, Toulouse.<br />
Nos équipes sont à votre disposition pour vérifier avec vous les conditions et taux de prise en charge de votre OPCA<br />
(frais pédagogiques, rémunération du salarié en formation et frais divers).<br />
12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017<br />
0800 054 568 ou contact@cesi.fr<br />
Service et appel gratuits
LE BIG DATA AU SERVICE DE LA QUALITÉ<br />
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />
ASSOCIATION<br />
AFQP : le Big Data au service de la<br />
qualité<br />
Patrick Mongillon, président de l’AFQP 1 Ile-de-France et pilote du Think Tank Made In <strong>Qualité</strong><br />
et Henri Fraisse, consultant indépendant et animateur du groupe de travail « Big Data et<br />
qualité » ont répondu à nos questions sur l’emploi de la Big Data par les professionnels de la<br />
qualité. Interview croisé.<br />
NOS INTERVENANTS :<br />
Henri<br />
FRAISSE<br />
ANIMATEUR DU<br />
GROUPE DE TRAVAIL<br />
« BIG DATA ET<br />
QUALITÉ » DE L’AFQP<br />
Patrick<br />
MONGILLON<br />
PRÉSIDENT DE<br />
L’AFQP ILE-DE-<br />
FRANCE<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quel est l’impact du Big Data sur le<br />
système de management de qualité ?<br />
Patrick Mongillon : Les nouvelles technologies ont un<br />
impact considérable sur tous les processus d’entreprise,<br />
notamment les processus opérationnels. Maintenant, le<br />
responsable qualité n’est pas qu’un gestionnaire de systèmes<br />
de management de qualité mais il est l’animateur<br />
du changement en intégrant le numérique et la dématérialisation.<br />
Il doit travailler avec la direction des systèmes<br />
d’information (DSI).<br />
Q.R. : Quels sont les bénéfices du Big Data ?<br />
Henri Fraisse : Le Big Data est une figure de proue<br />
d’une révolution numérique qui passe par une arrivée<br />
importante de données. Le premier impact concerne la<br />
performance et les processus. La notion de traçabilité<br />
et de fiabilité est aussi renforcée dans l’entreprise. On le<br />
note dans les services et l’industrie avec l’industrie du<br />
futur, l’industrie 4.0, les automatismes des contrôles et<br />
les machines learning.<br />
1 Association France <strong>Qualité</strong> Performance.<br />
Ainsi, le qualiticien doit apporter sa valeur ajoutée dans<br />
la transformation et la gestion du changement. Il est à<br />
la fois le déclencheur de signal et de vigilance et l’acteur<br />
qui pondère les actions dans l’entreprise compte-tenu de<br />
son rôle transversal. Contribuant aux objectifs de l’entreprise,<br />
il doit être impliqué dans le challenge technique<br />
et la gestion des ressources avec l’évolution des organigrammes.<br />
Le collaboratif connait, en effet, une montée<br />
en puissance. Le qualiticien doit donc être le gardien des<br />
objectifs et de l’éthique.<br />
Q.R. : Quels risques le Big Data présente-t-il ?<br />
H.F. : Le premier risque concerne la qualité des données.<br />
Le Big Data prétend marier des données structurées<br />
(transitionnel, ERP 2 …) et fournir des données non structurées<br />
d’origines variées (smartphone, objet connecté).<br />
Deuxième risque : la relation avec le client. Selon l’étude<br />
réalisée par Harris Interactive et Quant Metry, 15 % des<br />
français perçoivent le Big Data comme une source d’op-<br />
2 ERP ou enterprise resource planning signifie le progiciel<br />
de gestion intégré (PGI).<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I13
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE LE BIG DATA AU SERVICE DE LA QUALITÉ<br />
portunité pour le consommateur. Alors que 81 % estiment<br />
qu’il sera à l’origine du risque de fichage des consommateurs.<br />
Les algorithmes peuvent, en effet, être utilisés<br />
à bon ou mauvais escient. De plus, le mode de fonctionnement<br />
de l’algorithme n’est pas totalement adapté à la<br />
démarche humaine. Enfin, le troisième point porte sur<br />
la modalité de restitution. Il faut aussi être vigilant sur la<br />
manière d’exprimer les résultats.<br />
P.M. : L’autorité de contrôle prudentiel et de résolution<br />
(ACPR) qui supervise toutes les mutuelles d’assurance,<br />
dispose d’un référentiel Solvabilité 2 où la preuve de la<br />
qualité de leurs données est demandée auprès des assureurs.<br />
De plus, le responsable de la qualité connait mieux<br />
les attentes des internautes grâce aux traces laissées lors de<br />
leur navigation. Mais cela soulève des questions d’éthique.<br />
Q.R. : Comment le professionnel de la qualité s’adapte -il à<br />
cette digitalisation ?<br />
H.F. : Le responsable <strong>Qualité</strong> doit être conscient des<br />
impacts sur son écosystème et principalement sur ses<br />
clients. En outre, si les dialogues entre les experts se sont<br />
simplifiés, la convergence entre les experts des outils et<br />
des métiers reste encore embryonnaire.<br />
Dans une entreprise libérée, le management reste important<br />
et l’établissement des délégations relèvent des démarches<br />
de qualité. Par ailleurs, le qualiticien doit tenter<br />
de réguler l’expression sur les réseaux sociaux.<br />
P.M. : L’AFQP doit jouer un rôle de sensibilisation. Elle<br />
doit sensibiliser les qualiticiens aux nouveaux outils<br />
comme Klaxoon car le responsable <strong>Qualité</strong> doit animer<br />
ces réunions avec des outils interactifs.<br />
Q.R. : Quelles nouvelles compétences un responsable <strong>Qualité</strong><br />
doit-il acquérir ?<br />
H.F. : Si le partage de l’information reste un élément clef,<br />
la dimension humaine est indispensable. Les outils décisionnels<br />
permettent de mettre à disposition des informations<br />
efficacement. Véritable chef d’orchestre, le responsable<br />
<strong>Qualité</strong> doit aider le manager à placer le curseur<br />
par rapport à d’autres critères comme les objectifs et les<br />
valeurs. Il doit aussi jouer un rôle de communicant sur la<br />
tenue des délais et la mise à disposition des informations.<br />
Dans le Big Data, les données sont transversales : économique<br />
(ERP), comportementale... Le challenge est de<br />
faire parler ces données.<br />
Le responsable de la qualité doit apporter sa valeur ajoutée<br />
: sa capacité d’analyser les données. Il doit redéfinir<br />
son périmètre en changeant de focale (anticipation,<br />
contrôle, challenge et animateur). Il doit mettre en avant<br />
la dimension de contrôle et de stratégie.<br />
P.M. : Outre des compétences numériques, de dématérialisation<br />
et du Big Data, le responsable <strong>Qualité</strong> doit<br />
développer des talents d’animateur transverse et pluridisciplinaire.<br />
Anticipateur, il propose des changements<br />
afin de satisfaire les parties prenantes pour une meilleure<br />
performance et compétitivité. En fait, il doit être un autre<br />
bras droit du directeur général. De plus, il doit maîtriser<br />
la langue stratégique de la direction et la langue opérationnelle.<br />
Q. R. : Quels outils le responsable <strong>Qualité</strong> doit-il utiliser pour<br />
traiter les données ?<br />
P.M. : Le responsable <strong>Qualité</strong> est le client du data warehouse<br />
3 . Il peut sortir un tableau de qualité à partir des<br />
données dans les bases qui sont extraites du dataware 4<br />
et de la qualité des données issues du CRM 5 . En outre,<br />
il devra maitriser les systèmes d’information intégrant<br />
la qualité, les process et les risques comme Méga et Aris.<br />
Mais les responsables de la qualité ne sont pas encore très<br />
armés.<br />
Q.R. : Quelles entreprises font appel au Big Data ?<br />
P.M. : Ce sont les grandes sociétés ayant des budgets de<br />
systèmes d’information importants comme Total, Air<br />
France et La Poste. Dans les ETI, il y a beaucoup des projets<br />
à l’horizon 2020 où le responsable qualité est intégré.<br />
H.F. : Les assureurs, les banques, les sociétés des transports<br />
(Air France), de logistique (La Poste) et des télécoms<br />
(Orange) communiquent sur leur utilisation du Big Data.<br />
Q.R. : Quel rôle l’AFQP peut-elle jouer auprès des spécialistes<br />
de la qualité ?<br />
H.F. : Le rôle de la commission <strong>Qualité</strong> et le Big Data<br />
consiste à identifier les challenges à traiter. En 2017, nous<br />
contribuerons à la réflexion sur la valeur des données utilisées<br />
dans le Big Data. Ce challenge sera atteint si nous<br />
réussissons à réunir des experts qui ont déjà mené des<br />
projets de Big Data, des qualiticiens et des professionnels<br />
des gestions des risques dans un même groupe de travail.<br />
P.M. : On étudiera également l’évolution des relations<br />
clients. Un tome 3 sur ces sujets va être publié en janvier<br />
2018.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
3 Base de données décisionnelle.<br />
4 Système des données.<br />
5 Customer Relationship Management signifie « Gestion<br />
des relations avec les clients ».<br />
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
LE BIG DATA AU SERVICE DE LA QUALITÉ<br />
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />
CONSEIL<br />
AXYS CONSULTANTS, KEYRUS<br />
MANAGEMENT et le Big Data<br />
Si l’étude Axys Consultants OpinionWay effectuée en 2015 sur « Les entreprises et le Big<br />
Data », montre le décalage entre l’enjeu important du « Big Data » pour les sociétés et<br />
leur faible degré de maturité sur cette technologie, certaines sociétés font appel à Keyrus,<br />
spécialiste de la data et du digital pour les accompagner dans leur projet de Big Data.<br />
Précisions.<br />
Jean-Bernard Guidt<br />
Directeur associé Business<br />
& Technology de Keyrus<br />
Management<br />
Une étude Axys Consultants OpinionWay réalisée en<br />
avril/mai 2015 sur « Les entreprises et le Big Data<br />
», auprès d’un échantillon représentatif de 500 dirigeants<br />
d’entreprises de 50 salariés et plus (hors secteur<br />
public), met en lumière le paradoxe entre l’enjeu majeur que<br />
représente le « Big Data » pour les entreprises et le faible degré<br />
de maturité de la majorité d’entre elles sur cette technologie, voire<br />
leur frilosité sur le sujet.<br />
Marc Sailly, PDG d’Axys Consultants, société de conseil en management,<br />
apporte son regard sur ces résultats. Il souligne combien<br />
il est essentiel aujourd’hui pour les entreprises de prendre<br />
conscience de ces enjeux et de savoir prendre le virage du Big<br />
Data, avec les investissements technologiques et humains que cela<br />
implique, si elles veulent gagner en efficacité et en performance.<br />
Selon cette étude, les dirigeants interrogés sont une grande majorité<br />
à juger que le niveau de maturité de leur entreprise dans l’exploitation<br />
des données est élevé (77%). Pourtant, l’utilisation du<br />
Big Data reste marginale : moins d’une entreprise sur 5. 68% des<br />
répondants considèrent que les entreprises de leur secteur sont<br />
en retard dans le domaine du Big Data.<br />
Pour les dirigeants des sociétés qui ont mis en place cette technologie,<br />
le Big Data génère des bénéfices indéniables : une meilleure<br />
rentabilité (78%), une aide à la prise de décision (78%),<br />
une meilleure réponse aux attentes du marché (78%), qui ne<br />
sont pas contrecarrés par les freins constatés - la complexité des<br />
infrastructures / matériels / logiciels (50%), l’absence de compétences<br />
internes (42%).<br />
Seuls 14% des dirigeants d’entreprises indiquent prévoir des investissements<br />
dans la technologie Big Data à court ou moyen terme.<br />
Marc Sailly, PDG d’Axys Consultants, société de conseil en management,<br />
déclare : « Seules 18% des entreprises interrogées utilisent<br />
aujourd’hui la technologie du Big Data. Avec deux domaines d’application<br />
privilégiés, tournés l’un vers l’interne, l’autre vers l’externe<br />
: d’une part l’amélioration et l’efficacité des procédures internes<br />
(83% des réponses) ; d’autre part la connaissance client (78% des<br />
réponses). » Il ajoute : « En termes de contrainte ou de frein à la<br />
mise en œuvre du Big Data, l’absence de compétence interne est<br />
citée par près d’une entreprise sur deux l’utilisant, sachant que 82%<br />
d’entre elles n’ont réalisé aucun recrutement de profil spécialisé pour<br />
accompagner ces projets. » Jean-Bernard Guidt, directeur associé<br />
Business & Technology de Keyrus Management, remarque<br />
également : « Les technologies Big Data ne sont pas encore énormément<br />
utilisées. Elles le sont prioritairement sur l’information<br />
Client (données référentielles, transactionnelles, relationnelles et<br />
comportementales). Quant à leur déploiement à toutes les fonctions<br />
de l’entreprise, il est encore en cours. »<br />
Pour Jean-Bernard Guidt, les technologies Big Data apportent<br />
généralement plus de valeur dans l’entreprise sur trois dimensions<br />
principales. Premièrement, la prise de décision stratégique.<br />
Il s’agit de franchir un palier d’efficacité en matière de prise de<br />
décision stratégique ou opérationnelle, en faisant reposer celle-ci<br />
sur des analyses plus poussées et plus prospectives que seuls<br />
peuvent amener des calculs avancés (data science) rendus effec-<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I15
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE L’APPORT DU BIG DATA AU SERVICE DE LA QUALITÉ<br />
tivement utilisables à une échelle industrielle<br />
grâce aux vitesses de calcul élevées<br />
produites par ces technologies big data.<br />
Deuxième point : la performance des<br />
processus opérationnels. Les technologies<br />
issues du big data permettent de rendre<br />
possible, éventuellement en temps réel,<br />
des opérations de détection, d’anticipation,<br />
d’optimisation et de réaction à des évènements<br />
auxquels on peut accéder directement.<br />
Quant au dernier point, il concerne<br />
la connaissance Client. Elle permet de<br />
comprendre, cibler et personnaliser tant les<br />
relations que les produits et services apportés<br />
aux clients. Appliquée aux cas particuliers<br />
de la maîtrise de la qualité effective des<br />
produits, de la mesure de la qualité perçue,<br />
ou du pilotage d’un système cohérent de<br />
maitrise de la qualité, les technologies big<br />
data accroîtront globalement le niveau de<br />
maîtrise et d’assurance de la qualité.<br />
BÉNÉFICES ET RISQUES<br />
Jean-Bernard Guidt déclare à propos<br />
des bénéfices du Big Data : « Le big data<br />
apportera à l’activité de la maîtrise de la<br />
qualité, quatre bénéfices principaux :<br />
l’augmentation du nombre de points de<br />
mesure (et donc de sources d’information)<br />
de la qualité produite et perçue,<br />
une compréhension plus complète et plus<br />
approfondie des besoins des clients grâce<br />
« Les technologies Big<br />
Data ne sont pas encore<br />
énormément utilisées. Elles<br />
le sont prioritairement sur<br />
l’information Client. »<br />
notamment aux possibilités d’exploration<br />
de données internes et externes, la<br />
possibilité d’anticiper les insatisfactions<br />
et de réagir avant même que le client<br />
n’ait atteint le stade de l’exprimer ouvertement<br />
et enfin, la capacité d’analyse des<br />
causes et d’amélioration continue plus<br />
fine, reposant sur les possibilités d’optimisation<br />
et de simulation apportées par<br />
la data science. » Ainsi, par exemple, le<br />
Big Data est utilisé dans la maintenance<br />
prédictive afin d’anticiper des opérations<br />
de défaillance. Il nécessite de disposer<br />
des équipements connectés avec des<br />
capteurs et des systèmes d’analyse de<br />
mode de défaillance.<br />
L’utilisation du big data n’est pas sans<br />
danger. Selon Jean-Bernard Guidt, le<br />
risque principal lié au big data, reste la<br />
mauvaise maîtrise de la data elle-même.<br />
Si les possibilités sont grandes, la fiabilité<br />
des résultats repose essentiellement<br />
sur la qualité et la fiabilité des données,<br />
Keyrus : un acteur pionnier et innovant<br />
Le cabinet de conseil intégré du Groupe Keyrus, Keyrus Management, combine<br />
des savoir-faire métiers avec des expertises technologiques en matière de gestion<br />
de la donnée. Il aide les entreprises à répondre à leurs besoins de transformation<br />
rapide en développant leur agilité et en accélérant l’usage du digital. Le cabinet<br />
développe ses activités en France et à l’international en s’appuyant sur le Groupe<br />
Keyrus, spécialiste de la Data et du Digital implanté dans une quinzaine de pays et<br />
sur 4 continents. Son offre en matière de big data concerne les prestations autours<br />
de la définition de stratégies de valorisation de données, du schéma directeur 1<br />
big data, de la conception d’architecture 2 big data, de la Data Science et de la mise<br />
en œuvre de solutions et de plateforme Big Data, de l’Analytics et data science.<br />
Enfin, ses innovations résident dans la mise à disposition de profils expérimentés<br />
dans le Big Data et la Data Science et des solutions innovantes comme RAYS, une<br />
plateforme accélératrice de projet Big Data.<br />
1 Un schéma directeur informatique est un document de synthèse établi par la direction<br />
informatique et validé par la direction générale de l’organisation. Il permet la définition,<br />
la formalisation, la mise en place ou l’actualisation d’un système d’information.<br />
2 En informatique, l’architecture désigne l’organisation des différents éléments du système<br />
informatique (logiciels, matériels, humains et informations) et des relations entre les éléments.<br />
ainsi que sur la pertinence des modélisations<br />
métier et sur celle de l’interprétation<br />
des calculs. Un autre risque<br />
concerne le respect de la réglementation<br />
en matière de respect de la confidentialité,<br />
et de la sécurité des données, qui<br />
fait partie de la satisfaction des clients.<br />
Exploiter les capacités du big data pour<br />
mieux satisfaire les clients, nécessitera<br />
donc de travailler sur plus de données les<br />
concernant, et donc d’être plus soumis<br />
à des contraintes de protection de ces<br />
données.<br />
Dans le monde digital, le client devient<br />
unique et veut être traité comme tel. La<br />
personnalisation conduit l’entreprise à<br />
satisfaire les besoins de chacun de ses<br />
clients individuellement. Jean-Bernard<br />
Guidt note alors : « Les impacts en<br />
matière de non qualité sont aussi beaucoup<br />
plus importants. Un client insatisfait<br />
dispose de tout son réseau virtuel<br />
pour raconter sa mésaventure avec telle<br />
marque, information qui peut se propager<br />
de manière virale. Ainsi, dans le monde<br />
digital, maîtrise de la qualité et protection<br />
de la marque deviennent fortement<br />
liés. Le responsable <strong>Qualité</strong> de l’ère digitale<br />
doit donc impérativement s’adapter à<br />
ces nouveaux modes de comportement et<br />
à ses nouveaux modes de travail. »<br />
Jean-Bernard Guidt conseille donc au<br />
responsable <strong>Qualité</strong> de disposer d’une<br />
culture de la Data et de comprendre<br />
les problématiques de gouvernance<br />
et de qualité de données. Il doit aussi<br />
être capable de dialoguer avec des data<br />
scientists et de comprendre les nouveaux<br />
cas d’usage afin de les utiliser dans des<br />
problématiques de maîtrise de la qualité.<br />
De plus, Jean-Bernard Guidt remarque<br />
à propos des outils à utiliser : « L’architecture<br />
big data doit être transversale et<br />
unique au niveau de l’entreprise, puisque<br />
l’un de ses intérêts est de pouvoir corréler<br />
différents types de données. Le responsable<br />
<strong>Qualité</strong> en est donc un « client » au même<br />
titre que les autres directions. Ce seront<br />
essentiellement les capacités d’analytics<br />
et d’audit de données qui l’intéresseront.<br />
Ces capacités seront mises à sa disposition<br />
par les gestionnaires de la plateforme. »<br />
Valérie Brenugat<br />
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
LANCEMENT DE<br />
xxx<br />
DOSSIER<br />
Companion by Minitab<br />
Amélioration. Innovation<br />
Déployé. Accéléré. Harmonisé. Synthétisé.<br />
Roadmap DFSS<br />
Feuille de route Définir, Concevoir, Optimiser, Valider<br />
Quality Function Deployment<br />
Maisons de la qualité (QFD)<br />
Les fonctions utiles aux projets innovants<br />
Simulation de Monte Carlo<br />
Les fonctions utiles aux projets Lean<br />
Cartographies, VSM, SMED<br />
Roadmap DMAIC<br />
Feuille de route Définir, Mesurer, Analyser, Innover-Améliorer, Contrôler<br />
Plus de 90% des entreprises du classement Fortune 100 ont adopté les solutions<br />
Minitab pour améliorer processus, produits et services<br />
Testez Companion by Minitab pendant 30 jours gratuitement<br />
www.companionbyminitab.com<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I17
DOSSIER<br />
INTRODUCTION<br />
BPM et GED<br />
au service de la<br />
stratégie<br />
Les technologies utilisées par les<br />
entreprises pour gérer leurs flux<br />
documentaires se multiplient avec<br />
l’évolution des usages, par la généralisation<br />
des entreprises étendues et des<br />
solutions toujours plus collaboratives et<br />
conviviales. Ainsi, dans les organisations,<br />
de nombreuses applications sont utilisées<br />
au quotidien par les collaborateurs : BPM,<br />
GED ….<br />
L’étude du cabinet CXP réalisée en<br />
2015 sur les pratiques d’amélioration<br />
des processus métier et l’utilisation de<br />
solutions de dématérialisation dans les<br />
entreprises et les organismes publics<br />
français avait révélé qu’exploitées par<br />
une minorité d’entreprises françaises,<br />
les solutions de Business Process Management<br />
(BPM) devaient voir leur utilisation<br />
progresser rapidement et de façon<br />
significative puisque 35% des entreprises<br />
non équipées envisageaient de mettre en<br />
œuvre une solution de ce type à court<br />
terme (d’ici un an ou moins pour 62%<br />
d’entre elles). De leur côté, les entreprises<br />
déjà pourvues d’outils de dématérialisation<br />
des processus voulaient<br />
étendre leur champ d’application. De<br />
plus, cette étude avait montré la grande<br />
variété des usages du BPM, l’enracinement<br />
durable des démarches d’amélioration<br />
des processus dans les entreprises<br />
françaises avec un renouveau des initiatives<br />
en la matière. Les entreprises et les<br />
organismes publics utilisaient le BPM<br />
pour des usages très divers : les processus<br />
commerciaux ou relatifs à la relation<br />
client, les processus financiers, les activités<br />
liées aux Ressources Humaines,<br />
les processus <strong>Qualité</strong> et les processus<br />
cœur de métier, spécifiques à l’entreprise.<br />
Mais les démarches processus<br />
souffraient encore d’une certaine immaturité.<br />
En outre, les Directions Générales<br />
étaient conscientes que leur entreprise<br />
devait s’adapter aux nouveaux usages<br />
numériques (multiplication des canaux<br />
d’échanges avec les clients, digitalisation<br />
croissante des processus commerciaux,<br />
progression de la mobilité, collaboration<br />
accrue entre l’entreprise et son écosystème…).<br />
Par ailleurs, la dématérialisation des flux<br />
documentaires intéresse de plus en plus<br />
les entreprises car elle permet de réduire<br />
les coûts, d’améliorer la productivité,<br />
la fiabilité et l’efficacité du travail. La<br />
gestion des données (GED) contribue,<br />
entre autres, à sa progression. Ainsi, dans<br />
ce dossier, les fabricants de solutions de<br />
BPM et de GED échangent sur les enjeux<br />
de leurs activités et la contribution de<br />
leurs solutions à la stratégie des organisations.<br />
Enfin, le groupe Sebia témoigne<br />
sur l’utilisation d’une solution de BPM<br />
pour gérer ses documents.<br />
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
GED - LA GRANDE INTERVIEW<br />
DOSSIER<br />
INTERVIEW<br />
KENTIKA, QUALIOS ET QUALNET :<br />
des spécialistes de la GED<br />
Des responsables des sociétés Kentika, Qualios et Qualnet, s’expriment sur les enjeux<br />
de la gestion des documents (GED). Ils présentent aussi les dernières versions de leurs<br />
logiciels et leurs avantages. Echanges.<br />
NOS INTERVENANTS :<br />
Gilles<br />
BATTEUX<br />
PRÉSIDENT<br />
DE KENTIKA<br />
SAS<br />
Bertrand<br />
BIGO<br />
PDG DE<br />
QUALIOS<br />
David<br />
KINZELIN<br />
RESPONSABLE<br />
COMMERCIAL<br />
DE QUALIOS<br />
Olivier<br />
LE PAPE<br />
DIRECTEUR<br />
GÉNÉRAL DE<br />
QUALNET<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quels sont les enjeux du GED ?<br />
Gilles Batteux : La GED présente plusieurs enjeux :<br />
- éviter les dysfonctionnements liés à un manque d’information<br />
ou à une information erronée,<br />
- augmenter les performances par une information « juste à<br />
temps »,<br />
- permettre à chaque collaborateur d’apporter sa réelle valeur<br />
ajoutée en évitant les pertes d’énergie liées à la recherche<br />
d’information ou à une information erronée,<br />
- faciliter l’appropriation du système de management de<br />
l’organisation.<br />
Bertrand Bigo et David Kinzelin : La GED est multi-facettes<br />
et à chaque métier correspond un manière de gérer ses<br />
documents.<br />
Olivier Le Pape : La GED est un enjeu stratégique pour les<br />
organisations mais également un enjeu humain, fonctionnel<br />
et financier. Elle permet de centraliser et s’approprier les documents<br />
afin de partager les connaissances rapidement via<br />
un accès unique. Cet outil collaboratif est très adapté aux<br />
entreprises multisites. Il répond également aux exigences<br />
normatives et réglementaires et s’inscrit donc dans une démarche<br />
de certification et de conformité.<br />
« La GED est un enjeu stratégique pour les<br />
organisations mais également un enjeu humain,<br />
fonctionnel et financier. » Olivier LE PAPE<br />
Q.R. : Pourquoi les clients installent-ils une solution de GED ?<br />
Portail du logiciel Qualios.<br />
O.L.P. : L’objectif d’une solution GED pour les organismes et<br />
sociétés est la mise en œuvre d’un processus de digitalisation<br />
de leur système documentaire :<br />
- fluidifier et maîtriser le cycle de vie des documents (création,<br />
signature, diffusion) pour une gestion zéro papier,<br />
- rendre les documents disponibles en temps réel pour tous les<br />
utilisateurs quel que soit leur lieu de travail,<br />
- assurer la traçabilité des documents,<br />
- archiver, centraliser et rechercher simplement des documents,<br />
- s’assurer du bon référencement et mise à jour des documents.<br />
Une solution GED permet également aux entreprises de :<br />
- répondre aux exigences normatives et s’inscrire ainsi dans<br />
une démarche de certification,<br />
- se conformer aux réglementations quelles qu’elles soient<br />
(santé, pharmaceutique, banque, assurance…).<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I19
DOSSIER GED – LA GRANDE INTERVIEW<br />
G.B. : Les principales motivations d’utilisation du logiciel Qualios par<br />
nos clients peuvent se résumer à ces 4 thèmes suivants : une recherche<br />
facile de l’information en temps réel au travers de moteurs de recherche<br />
et de tableaux de bord performants, une traçabilité des actions, des outils<br />
d’analyse (tableaux de bord, graphes) en temps réel, notamment<br />
pour l’analyse des causes, la gestion des risques, le suivi des plans d’actions…<br />
et un « scoring » (ce qui « marche » et ce qui ne « marche pas<br />
») afin d’orienter les efforts pour rendre le management plus efficient.<br />
B.B et D.Z. : Retrouver des documents dispersés géographiquement<br />
et dans le temps est un véritable problème. Une GED apporte des réponses.<br />
Q.R. : Quels services sont à l’initiative du GED chez le client ?<br />
B.B et D.Z. : Nos initiateurs de projets sont, en majorité, des<br />
centres de documentation.<br />
G.B. : Tous les services mais la démarche est souvent initiée par<br />
le service QHSE.<br />
O.L.P. : Les directions de la <strong>Qualité</strong> et de la Conformité.<br />
« Tous les services mais la démarche est souvent initiée<br />
par le service QHSE. » Gilles BATTEUX<br />
Q.R. : Quelles nouvelles solutions de GED proposez-vous ?<br />
G.B. : Le logiciel Qualios a deux grands axes Qualios Doc (gestion<br />
documentaire) et Qualios Manager (gestion des enregistrements et<br />
des tableaux de bord).<br />
Les solutions sont utilisées par des responsables fonctionnels avec ou<br />
sans compétence informatique pour la gestion des processus mais les<br />
besoins de workflow et de tableaux de bord sont partout dans les organisations.<br />
La connaissance « métier » fine et approfondie permet d’avoir<br />
un fonctionnement optimal dans la gestion des processus. Si tous les<br />
services emploient les solutions, le service QHSE l’utilise d’abord.<br />
L ’interopérabilité et les terminaux mobiles (tablettes, smartphones)<br />
sont les principale innovations dans le secteur des solutions<br />
de GED.<br />
Q.R. : Quels services utilisent-ils vos solutions ?<br />
G.B. : Tous les services mais en général d’abord le service QHSE.<br />
B.B et D.Z. : Notre solution existe depuis 30 ans et s’enrichit, en<br />
permanence, de nouvelles fonctions.<br />
O.L.P. : Une intégration plus forte avec le système d’information<br />
de l’entreprise (portail Sharepoint) et Web services d’export<br />
de données.<br />
Q.R. : Quelles sont les dernières évolutions de la solution s’il y a des<br />
versions précédentes ?<br />
B.B et D.Z. : Notre solution sait rendre pérennes les informations.<br />
Les dernières évolutions concernent les interfaces de<br />
travail des utilisateurs, d’une part et le traitement des fichiers,<br />
d’autre part.<br />
G.B. : La refonte de l’éditeur en HTML5 permet des appropriations<br />
simples par des utilisateurs fonctionnels (responsables<br />
qualité, responsables SAV, DRH, etc.) avec beaucoup de souplesse<br />
dans la gestion des workflows et la construction des tableaux<br />
de bord.<br />
O.L.P. : La dernière version majeure est la V9. Elle intègre notamment<br />
des Web Services d’export de métadonnées de documents<br />
pour l’utilisation du référentiel GED hors connexion ou<br />
encore l’utilisation d’un moteur de recherches commun à plusieurs<br />
moteurs de GED. Elle est aussi dotée d’un Audit Trail plus<br />
puissant pour faciliter la validation des systèmes d’information.<br />
Enfin, elle dispose d’une intégration à Office encore plus poussée<br />
afin de faciliter la rédaction.<br />
Q.R. : Quels sont leurs objectifs ?<br />
O.L.P. : La solution permet de sécuriser le flux documentaire<br />
(validation, mise à jour, diffusion) et la consultation des documents.<br />
Elle assure aussi une sécurisation des documents (horodatage,<br />
cachet serveur, signature à valeur probante). Avec son<br />
audit Trail de plus en plus complet, il est possible de répondre<br />
aux problématiques de mise en conformité et à la validation des<br />
systèmes informatisés.<br />
G.B. : Prise en main rapide, souplesse et puissance du paramétrage<br />
des portails, des formulaires, des tableaux de bord et<br />
convivialité pour une adhésion des utilisateurs.<br />
B.B et D.Z. : L’objectif est de proposer des outils accessibles au<br />
plus grand nombre.<br />
Q.R. : Sur quelles expertises la solution de gestion électronique de<br />
documents repose-t-elle ?<br />
B.B et D.Z. : Notre solution est le fruit d’une longue expérience<br />
et de partenariats technologiques.<br />
O.L.P. : Depuis 20 ans, QualNet n’a eu de cesse de s’enrichir<br />
de l’expérience de collaborateurs issus de cursus <strong>Qualité</strong> ainsi<br />
que de l’expérience de ses clients. Notre solution en version<br />
9 majeure est le fruit d’une expérience de professionnels de la<br />
qualité. Les concepteurs initiaux proviennent aussi d’une formation<br />
qualité.<br />
G.B. : Les expertises : informatiques, <strong>Qualité</strong> et Management.<br />
« Notre solution est le fruit d’une longue expérience et de<br />
partenariats technologiques. »<br />
Bertrand BIGO et David KINZELIN<br />
Q.R. : Quels documents la solution de GED peut-elle traiter ?<br />
G.B. : Tout document devant être tracé et/ou conservé au<br />
sein de l’organisation comme les suivis des signatures, des<br />
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
GED – LA GRANDE INTERVIEW<br />
DOSSIER<br />
mises en activité, des accusés de réception, des relectures,<br />
des suggestions et des archives.<br />
B.B et D.Z. : Tout type de document : qu’il soit papier, bureautique<br />
ou en ligne.<br />
O.L.P. : Tout document quel qu’il soit, essentiellement les<br />
documents à vocation de versioning .<br />
Q.R. : Quelles étapes le document doit-il suivre pour être exploité ?<br />
O.L.P. : Le document suit un cycle de signature. Les cycles<br />
de signatures sont définis par l’administrateur de la solution<br />
et peuvent être imposés ou laissés au choix du créateur/rédacteur<br />
du document.<br />
G.B. : Rédaction du document, validation du document,<br />
diffusion contrôlée du document et archivage du document<br />
et/ou d’une ancienne version d’un document actif.<br />
Q.R. : Comment cette solution est-elle composée ?<br />
G.B. : Un module de gestion documentaire (Qualios Doc) et<br />
un module de gestion des enregistrements et des tableaux de<br />
bord (Qualios Manager).<br />
O.L.P. : Cette solution est composée de 2 grandes parties<br />
: la notion de projet de documents intégrant tout le cycle<br />
de signatures jusqu’à la diffusion du document et la gestion<br />
du fond documentaire permettant via différents modes de<br />
recherches (rapide - avancée - graphique) d’accéder au document<br />
diffusé.<br />
Q.R. : Comment intègre-t-on les documents dans la solution de GED ?<br />
O.L.P. : Manuellement, par de la rédaction intégrée ou une<br />
reprise d’un fond documentaire existant, via des modèles<br />
existants ou un « Glisser/Déposer » d’un document existant.<br />
G.B. : Par conception (rédaction du document) ou par import<br />
massif (notamment pour les reprises d’historique).<br />
B.B et D.Z. : Saisie directe ou import en lot.<br />
Q.R. : Comment ces solutions sont-elles exploitées ?<br />
G.B. : C’est une solution client léger accessible aux utilisateurs<br />
par les navigateurs standards du marché.<br />
O.L.P. : En mode hébergé (mode Saas) ou au sein de l’organisation/entreprise.<br />
Q.R. : Qu’est-ce qui vous différencient de vos concurrents ?<br />
B.B et D.Z. : Notre savoir-faire documentaire.<br />
G.B. : Le logiciel transversal qui intègre également les fonctionnalités<br />
d’un intranet généraliste et la dématérialisation<br />
des formulaires pour un système d’information intégré.<br />
O.L.P. : Le retour sur investissement est rapide (entre<br />
2 et 8 mois). Le métier est capable de gérer le projet depuis<br />
sa phase démarrage jusqu’à la phase de finalisation.<br />
QualNet propose un haut niveau d’intégration dans le système<br />
d’information de nos clients. Intraqual DOC répond<br />
parfaitement aux exigences normatives et s’inscrit comme<br />
un outil adapté dans une démarche de certification ou de<br />
compliance.<br />
Q.R. : Quels sont les critères de choix de la solution du client ?<br />
G.B. : Les réponses à ses besoins en termes de traçabilité, de<br />
tableaux de bord et d’indicateurs, souplesse et puissance du<br />
logiciel, convivialité dans la navigation.<br />
O.L.P. : Simplicité de paramétrage, personnalisation de<br />
l’interface et création de scénarios de navigation par profil<br />
et suivre les exigences normatives et de conformité.<br />
Q.R. : Comment peut-on mettre en place la solution ?<br />
Qualnet est le 1 er éditeur de<br />
logiciels français certifié<br />
ISO 9001 Version 2015.<br />
G.B. : Oui, l’interopérabilité est<br />
une de nos priorités.<br />
B.B et D.Z. : Via des connecteurs,<br />
ex : Sharepoint.<br />
O.L.P. : Oui grâce aux Web Services.<br />
O.L.P. : La solution peut être<br />
installée sur l’infrastructure<br />
existante du client (serveur Microsoft)<br />
ou en mode Saas.<br />
G.B. : Sur un serveur local ou<br />
en mode SaaS.<br />
Q.R. : Est-ce qu’on peut coupler cette<br />
solution avec d’autres solutions ?<br />
Q.R. : En quoi la GED contribue-t-elle à la stratégie de l’entreprise ?<br />
O.L.P. : La GED est un gain de productivité et d’efficacité :<br />
elle permet de centraliser, contrôler, partager et rendre accessible<br />
en temps réel les informations de l’entreprise. Elle<br />
contribue ainsi à une réduction des coûts et à une politique<br />
zéro papier. Ce partage de données entre collaborateurs favorise<br />
également la coopération dans l’entreprise. De plus,<br />
la GED est un outil qui répond aux exigences normatives et<br />
règlementaires et s’inscrit donc dans une stratégie de certification<br />
et conformité. Enfin, elle contribue à la qualité du<br />
service rendu au client de manière plus efficace.<br />
G.B. : Comme dans le modèle EFQM (méthode Radar) interconnecter<br />
les facteurs (chapitre 1 à 5 du modèle) aux résultats<br />
(chapitre 6 à 9) sur le schéma suivant : leadership,<br />
stratégie, politique, gestion des processus, indicateurs et<br />
plans d’action.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I21
DOSSIER BPM/ITESOFT<br />
BPM<br />
ITESOFT : De la<br />
transformation à<br />
l’optimisation<br />
Grâce à sa plateforme SCPA (Secure<br />
Capture and Process Automation), la société<br />
spécialisée dans la dématérialisation et<br />
l’automatisation des processus métier,<br />
Itesoft, accompagne les entreprises dans<br />
leur transformation digitale dans les<br />
domaines des relations client et fournisseur<br />
ou l’optimisation des processus internes.<br />
Elle propose plusieurs solutions adaptées.<br />
sujets peuvent être à l’origine d’un projet<br />
BPM<br />
«Plusieurs 1 . Il peut s’agir d’améliorer la relation<br />
client, diversifier les canaux de communication<br />
avec les clients, réduire les délais<br />
et les coûts de traitement des dossiers, rechercher plus d’agilité<br />
dans l’adaptation des processus à l’évolution de l’organisation<br />
(croissance, fusion, acquisition). » remarque Éric Breteche,<br />
Product Marketing Manager à Itesoft | W4 « Il y a une quinzaine<br />
d’années, une initiative BPM était un chantier global, piloté par la<br />
direction organisation et outillé technologiquement par la DSI 2 .<br />
Aujourd’hui, à l’époque du Cloud et de la transformation digitale<br />
des entreprises, les entreprises ont besoin de beaucoup plus<br />
d’agilité. On voit désormais les directions métier (Finance, Marketing…)<br />
prendre l’initiative de projets de transformation avec des<br />
outils BPM de nouvelle génération permettant de déployer rapidement<br />
de nouvelles applications. »<br />
La solution très agile de BPM d’Itesoft permet de modéliser et de<br />
déployer très rapidement des applications de processus. Sa partie<br />
modélisation s’appuie sur la notation BPMN 2.0, un standard<br />
reconnu permettant à n’importe quel consultant de prendre en<br />
main la solution. La solution dispose aussi d’un atelier permettant<br />
de modéliser non seulement les processus mais aussi les<br />
données et les écrans afin de générer très rapidement une appli-<br />
1 Les outils de Business Process Management permettent de modéliser<br />
les processus (l’enchainement des taches humaines et automatiques),<br />
de concevoir et générer une application exécutable.<br />
2 Direction des systèmes d’information.<br />
Webmodeler : un outil en ligne interactif de modélisation des processus<br />
cation. Elle est dotée de plusieurs fonctions : modélisation de<br />
processus (BPMN2.0) et des données (UML 3 ), conception des<br />
écrans, intégration avec les outils de GED 4 du marché (CMIS 5 )<br />
et génération et déploiement des applications de processus.<br />
ASSOCIATION BPM ET GED<br />
Par ailleurs, l’outil de BPM intègre une GED pour gérer les<br />
processus documentaires. Il est possible de l’associer avec les<br />
GED du marché via des connecteurs standards (ex : CMIS).<br />
L’outil est également couplé avec un outil de capture omnicanal<br />
de documents (papier, mail, fax, EDI), un outil de supervision<br />
et de pilotage, un outil de Datavisualization.<br />
La solution de BPM est choisie en fonction de plusieurs<br />
critères : la conformité au standard BPMN 2.0 pour la modé-<br />
3 Unified Modeling Language est un langage de modélisation graphique<br />
à base de pictogrammes conçu pour fournir une méthode normalisée<br />
pour visualiser la conception d’un système.<br />
4 Gestion électronique des documents.<br />
5 Content Management Interoperability Services est une norme d’interopérabilité<br />
qui facilite les échanges entre solutions de gestion de contenu.<br />
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
BPM - ITESOFT<br />
DOSSIER<br />
lisation des processus, la possibilité de générer rapidement des<br />
applications à partir des modèles (model based), la capacité à<br />
ajouter du code personnalisé en séparant le code spécifique du<br />
« Notre dernière solution de traitement des<br />
factures fournisseurs a été développée avec notre<br />
outil de BPM afin d’offrir plus d’agilité à nos clients<br />
pour modifier les processus. »<br />
code généré par le modèle (approche low code). Autre point<br />
important à prendre en compte : un atelier complet permettant<br />
la modélisation des données et la conception des écrans.<br />
D’ailleurs, Éric Breteche témoigne : « Nous utilisons d’ailleurs<br />
notre propre outil de BPM pour développer des solutions métier.<br />
Par exemple, notre dernière solution de traitement des factures<br />
fournisseurs a été développé avec notre outil de BPM afin d’offrir<br />
plus d’agilité à nos clients pour modifier les processus. »<br />
Ces solutions contribuent à la stratégie de l’entreprise de<br />
© DR<br />
plusieurs manières : réduction des coûts de traitement, rapidité<br />
dans l’adaptation des processus pour accompagner le<br />
lancement de nouvelles offres et optimisation des ressources<br />
internes, capacité à équilibrer la charge des gestionnaires en<br />
redéployant instantanément des taches à des équipes moins<br />
chargés. Elles participent également aux améliorations de la<br />
relation client grâce à la réduction des délais de traitement et<br />
de la relation avec les fournisseurs. Elles éliminent les retards<br />
de paiement, optimisent la trésorerie et rendent visible l’état<br />
de traitement des factures.<br />
DU CONTRAT AU FLUX DOCUMENTAIRE<br />
Ainsi, la solution ITESOFT.eContract intègre la constitution<br />
des dossiers, la validation des pièces justificatives et la<br />
signature électronique des contrats. Elle s’adresse aux sociétés<br />
qui proposent à leurs clients de souscrire à des offres<br />
de service en ligne nécessitant la constitution d’un dossier<br />
de contractualisation. Elle améliore l’expérience client au<br />
travers d’un parcours dématérialisé et optimise le processus<br />
de contractualisation grâce au contrôle automatique<br />
en temps réel des pièces justificatives (validité des pièces,<br />
complétude du dossier) et à la gestion on-line de la signature<br />
électronique du contrat par le client. Elle permet également<br />
de doubler le taux de conversion en ligne en proposant<br />
une expérience client omnicanal sans rupture et de simplifier<br />
et d’accélérer le processus de vente. Elle réduit aussi<br />
sensiblement les coûts de gestion grâce à la validation en<br />
temps réel et la gestion de dossiers complets. Enfin, elle<br />
fiabilise et sécurise les contrats grâce au contrôle automatique<br />
en temps réel des pièces justificatives et à la signature<br />
immédiate du client au format électronique.<br />
Avec ITESOFT.Balance, il est possible de mettre en<br />
place des processus éprouvés de contrôle et de validation<br />
de factures fournisseur dans des délais très courts<br />
et à moindre coût. Des processus personnalisables de la<br />
solution ont été implémentés sur la plateforme BPM de<br />
W4. Elle permet ainsi d’adapter simplement et rapidement<br />
les processus aux besoins de chaque entreprise en<br />
mode agile. Disponible en cloud et on-premise, elle s’intègre<br />
avec n’importe quel ERP.<br />
Enfin, ITESOFT.Inflow est proposé pour optimiser la classification<br />
et l’indexation manuelle des documents. Reposant<br />
sur un moteur de BPM, il s’intègre facilement dans<br />
la chaîne de dématérialisation pour permettre de traiter<br />
les flux documentaires. Il est particulièrement adapté<br />
aux entreprises qui souhaitent réaliser une saisie optimisée<br />
à moindre coût sur un grand nombre de documents<br />
hétéroclites et changeants et apporte notamment une très<br />
forte valeur ajoutée aux sociétés de BPO (Business Process<br />
Outsourcing).<br />
Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I23
DOSSIER BPM - LA GRANDE INTERVIEW<br />
INTERVIEW<br />
AGILIUM, AVANTEAM ET VISIATIV :<br />
des acteurs du BPM<br />
Les outils de Business Process Management (ou BPM) sont de plus en plus nombreux<br />
sur le marché en raison de l’augmentation des besoins d’automatisation des processus<br />
métiers. Agilium, Avanteam et Visiativ partagent leurs points de vue sur ce marché et<br />
présentent leurs innovations. Echanges.<br />
NOS INTERVENANTS :<br />
Patrick<br />
EMIN<br />
DIRECTEUR<br />
GÉNÉRAL<br />
D’AGILIUM<br />
Sophie<br />
JOBERT<br />
RESPONSABLE<br />
MARKETING<br />
D’AVANTEAM<br />
Guillaume<br />
LÉCUYER<br />
DIRECTEUR<br />
MARKETING<br />
PRODUIT DE<br />
VISIATIV<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quels sont les enjeux du BPM ?<br />
P. E. : Le BPM permet de mettre les dimensions métiers au centre<br />
des préoccupations des solutions logicielles. Par ailleurs, il répond<br />
aux enjeux d’agilité des systèmes de management et de manière<br />
conjointe à l’adaptation des systèmes d’information.<br />
S. J. : - Rendre le BPM accessible à toutes les entreprises (solutions<br />
simples et ergonomiques, prise en main facilement par les<br />
responsables métiers).<br />
- Répondre aux enjeux de mobilité des utilisateurs.<br />
G. L. : L’amélioration des processus métier est une démarche qui<br />
s’est installée dans les entreprises. Ses principaux déclencheurs<br />
sont la dématérialisation (flux entrants, factures fournisseurs,<br />
etc.), les démarches qualité et la transformation numérique de<br />
l’entreprise. L’amélioration des performances opérationnelles, la<br />
traçabilité des opérations et la réduction des temps de traitements<br />
sont les premiers objectifs recherchés dans une démarche processus.<br />
L’amélioration de la productivité des équipes est également<br />
un enjeu important. La Direction Générale est à la fois l’initiatrice<br />
et dans une moindre mesure le maître d’œuvre de la démarche<br />
d’amélioration des processus. La DSI joue aussi un rôle de premier<br />
plan dans la mise en œuvre de la démarche.<br />
Q.R. : Pourquoi les organisations installent-elles une solution de BPM ?<br />
P. E. : Les organisations sont confrontées à un problème de<br />
gestion de la masse d’informations et de tâches circulant en<br />
interne (fichiers, word, excel, diverses bases de données, CRM,<br />
ERP…). Certaines souhaitent optimiser cela afin d’uniformiser les<br />
flux informationnels et les moyens d’accès. Mais aussi éviter les<br />
erreurs, retards, oublis et pertes de temps que cette multiplication<br />
de données non centralisées génère.<br />
Pour cela, elles se mettent en quête de solution BPM qui permettent<br />
également, outre la communication inter et intra services, d’identifier<br />
les rôles de chaque fonction de manière détaillée.<br />
S. J. : - Réduire les tâches manuelles et le papier en dématérialisant<br />
et en automatisant les traitements<br />
- Améliorer la productivité et la qualité de travail des<br />
équipes.<br />
- Donner une visibilité et une traçabilité totale sur le suivi<br />
de chaque dossier : qui ? où ? quand ? pourquoi ?<br />
- Simplifier le pilotage grâce aux indicateurs accessibles en<br />
temps-réel.<br />
- Répondre aux exigences réglementaires (ISO, FDA, SOX, …)<br />
G. L. : Importance des enjeux liés à la transformation numérique<br />
: pour tirer parti des nouveaux usages numériques (multiplication<br />
des canaux d’échanges avec les clients, digitalisation croissante des<br />
processus commerciaux, progression de la mobilité, collaboration<br />
accrue entre l’entreprise et son écosystème…), les Directions Générales<br />
sont conscientes que leur entreprise doit s’adapter. Dans<br />
leur mutation numérique, les sociétés doivent faire évoluer leur<br />
proposition de valeur et passer d’une approche en silos orientée<br />
vers les produits commercialisés à une approche intégrée, décloisonnée,<br />
orientée vers les besoins de leurs clients en leur offrant un<br />
parcours cohérent sur tous les canaux de vente. Pour cela, il est<br />
nécessaire d’optimiser les processus métier et les processus supports<br />
en les rendant plus flexibles, plus collaboratifs, en les décloisonnant<br />
et en les pilotant avec des solutions de dématérialisation<br />
des processus. On remarquera ainsi que les nouveaux projets de<br />
gestion des processus s’appuient beaucoup sur les fonctions de<br />
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
BPM - LA GRANDE INTERVIEW DOSSIER<br />
pilotage, de collaboration et de mobilité des solutions de BPM.<br />
Nouvel axe stratégique, la transformation numérique relance la<br />
nécessité pour les entreprises d’optimiser leurs processus métier<br />
et incite de nouvelles entreprises à franchir le pas du BPM.<br />
« La transformation numérique relance la nécessité<br />
pour les entreprises d’optimiser leurs processus<br />
métier et incite de nouvelles entreprises à franchir le<br />
pas du BPM. » Guillaume LÉCUYER<br />
Q.R. : Quels services sont à l’initiative du BPM ?<br />
P. E. : Tous les services d’une organisation peuvent être à l’initiative<br />
d’une recherche de solution BPM.<br />
Néanmoins, il est plus fréquent que la demande émane de la<br />
direction générale, du service qualité ou du service informatique.<br />
S. J. : Les directions métiers (qualité, production, finance, …)<br />
avec l’implication de la DSI.<br />
G. L. : Nous distinguons deux processus d’achats distincts :<br />
• Un choix issu de besoins exprimés par une direction<br />
métier spécfique. Dans ce cas, le choix se fait d’abord sur<br />
la réponse au besoin métier exprimé, et c’est la capacité<br />
pour un utilisateur métier de s’approprier la solution de<br />
BPM sous-jacente qui est clef. Par exemple :<br />
- RH : demandes de congés, arrivée d’un nouvel entrant<br />
- Service Client : réclamations client, demandes de support,<br />
demandes d’intervention<br />
- Finances : demandes d’achat, dématérialisation des<br />
factures<br />
- Achats : création de nouveaux fournisseurs, appels<br />
d’offres<br />
- <strong>Qualité</strong> : non-conformités, actions et plan d’actions<br />
- Vente & Marketing : création de nouveaux clients,<br />
réponses à appels d’offres<br />
- Bureau d’Etudes : création de nouveaux produits, retours<br />
atelier<br />
• Un choix provenant de la DSI. Dans ce cas, il s’agit<br />
d’une approche transverse à l’entreprise dans laquelle la<br />
DSI identifie et centralise l’ensemble des besoins des directions<br />
métier et pilote la mise en œuvre en interne des<br />
différentes réponses aux besoins métier.<br />
« Tous les services d’une organisation peuvent être à<br />
l’initiative d’une recherche de solution BPM. » Patrick EMIN<br />
- Modélisation simple et graphique des formulaires et<br />
workflows<br />
- Génération de l’application métier, accessible depuis tout<br />
navigateur ou terminal mobile<br />
- Intégration rapide des ERP, SGBD, annuaires et messageries<br />
- Portail d’accès personnalisable et contextuel.<br />
G. L. : Au-delà de la fourniture d’une solution de BPM (Moovapps<br />
Process) à ceux de nos clients qui souhaitent développer<br />
un projet de gestion de processus métier, la stratégie de Visiativ<br />
consiste avant tout à proposer des solutions métier pré-packagées<br />
et adaptables regroupées dans des Business Suites s’adressant à<br />
des directions métier : Bureau d’Etudes et Production, Ventes et<br />
Marketing, Service Client, RH, Services Généraux et <strong>Qualité</strong>. Ces<br />
solutions sont conçues sur la plateforme collaborative et sociale<br />
Moovapps, qui combinant en son sein non seulement BPM mais<br />
également gestion documentaire, commerce omni-canal, e-learning,<br />
gestion de communauté, et collaboration d’équipe. Leurs<br />
points communs : la dématérialisation de documents, processus<br />
et transactions. Les entreprises peuvent ainsi décloisonner les<br />
flux entre directions métier et de de s’ouvrir à leur écosystème.<br />
Q.R. : Quelles sont les dernières évolutions de la solution s’il y a des<br />
versions précédentes ?<br />
S. J. : Dans sa nouvelle version, Process Studio propose une extension<br />
mobile (App compatible iOS, Android et Windows Phone),<br />
capable de fonctionner en mode déconnecté sur le terrain pour<br />
répondre à une multitude de besoins métiers : audit ou inspection<br />
sur le terrain, contrôle propreté d’immeubles, suivi de chantier, état<br />
des lieux, fiche d’intervention, compte rendu de visite commerciale,<br />
déclaration d’incident, notes de frais, congé, …<br />
G. L. : Au-delà des solutions pré-packagées mentionnées ci-dessus,<br />
la grande nouveauté de la version sortant en mars 2017 est<br />
d’amener un front-office pré-packagé1 et administrable par un<br />
utilisateur métier avec les fonctionnalités suivantes :<br />
• Une interface responsive et simplement personnalisable<br />
• Un espace Actualités, alimenté par un processus de publication<br />
et validation<br />
• Un module de discussions internes<br />
• Des FAQ<br />
• Un trombinoscope des collaborateurs (pour les déploiements<br />
Intranet)<br />
• Des templates de processus métier (RH, Finances, DSI,<br />
Services Généraux) prêts à l’emploi et adaptables<br />
• Une fonctionnalité de recherche globale<br />
• Un déploiement simplifié des processus métiers, sous<br />
formes de ‘tuiles’ paramétrables<br />
Q.R. : Quelles nouvelles solutions de BPM proposez-vous ?<br />
S. J. : Process Studio : atelier de modélisation et de création<br />
d’applications orientées processus.<br />
1 Modèle de site (Intranet et/ou Extranet) qui permet de déployer plus vite<br />
les solutions Moovapps, et qui est administrable dans son animation quotidienne<br />
par un utilisateur métier, sans avoir besoin d’un expert technique.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I25
DOSSIER BPM - LA GRANDE INTERVIEW<br />
Q.R. : Quels sont leurs objectifs ?<br />
S. J. : Rendre le BPM accessible au plus grand nombre d’entreprises<br />
et d’utilisateurs y compris dans les métiers industriels,<br />
BTP, Distribution, …. où les utilisateurs doivent y accéder<br />
depuis leurs mobiles ou smartphones.<br />
G. L. : Les objectifs principaux de cette nouvelle version sont<br />
de réduire les temps de déploiement des solutions et d’en faciliter<br />
l’administration au quotidien en offrant plus d’autonomie à nos<br />
clients.<br />
Q.R. : Quels sont les usages ?<br />
S. J. :<br />
- Automatisation de processus métiers : contrats, achats,<br />
factures fournisseurs, congés, absences, entrée-sortie<br />
du personnel, ressources humaines, service-client,<br />
help-desk, informatique, etc.<br />
- Mobilité : audit ou inspection sur le terrain, contrôle<br />
propreté d’immeubles, suivi de chantier, état des lieux,<br />
fiche d’intervention, compte rendu de visite commerciale,<br />
déclaration d’incident, notes de frais, congé, …<br />
Q.R. : Quels sont leurs critères de choix d’une solution de BPM ?<br />
P. E. : La rapidité/agilité du logiciel<br />
- L’ergonomie et la convivialité<br />
- L’adaptabilité aux problématiques propres à l’organisation<br />
- La fiabilité de l’outil<br />
S. J. : - Adéquation de l’outil avec leurs besoins fonctionnels<br />
- Ergonomie de l’interface utilisateur<br />
- Souplesse de paramétrage et d’évolution (être le plus autonome)<br />
- Coût de possession (licence, maintenance et support)<br />
« Le but de ces solutions étant à la fois de faciliter les<br />
relations inter et intra services et d’uniformiser les<br />
moyens d’accès à l’information pour éviter les pertes de<br />
temps ou erreurs. » Patrick EMIN<br />
Q.R. : Quels sont les objectifs de ces solutions de BPM ?<br />
P. E. : Le but de ces solutions étant à la fois de faciliter les relations<br />
inter et intra services et d’uniformiser les moyens d’accès à<br />
l’information pour éviter les pertes de temps ou erreurs.<br />
S. J. :<br />
- Améliorer la productivité et la qualité de travail des<br />
équipes<br />
- Réduire les tâches manuelles et le papier<br />
- Simplifier le pilotage grâce aux indicateurs accessibles en<br />
temps-réel.<br />
- Répondre aux exigences réglementaires (ISO, FDA, SOX, …)<br />
Q.R. : Quels sont leurs atouts ?<br />
P. E. : Ils résident essentiellement dans leur capacité à simplifier<br />
les flux informationnels. Cette solution permet donc aux organisations<br />
d’améliorer considérablement leur productivité.<br />
Q.R. : Qu’est-ce qui vous différencient de vos concurrents ?<br />
P. E. : Nos points forts sont la souplesse permettant d’apporter<br />
des solutions personnalisables, une technologie puissante avec un<br />
moteur issu du CERN, mais aussi une large gamme de produits<br />
offrant la possibilité de gérer les étapes d’un processus du début à la<br />
fin (cartographie, modélisation, analyse, actions correctives).<br />
S. J. :<br />
- Une interface ergonomique disponible depuis tout navigateur<br />
web ou terminal mobile<br />
- La possibilité pour les utilisateurs<br />
de travailler sur le terrain en mode<br />
déconnecté<br />
- La possibilité pour les clients de<br />
s’approprier l’outil et être autonome<br />
dans la gestion et l’évolution de leur<br />
application grâce à l’atelier Process<br />
Studio accessible à un homme métier.<br />
G. L. : La capacité à répondre à des enjeux<br />
métiers avec des solutions métier<br />
pré-packagées et adaptables, qui peuvent<br />
évoluer pour coller au plus près des besoins<br />
du client<br />
• La simplicité de prise en main et<br />
d’administration au quotidien des solutions<br />
BPM d’Avanteam.<br />
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
BPM - LA GRANDE INTERVIEW DOSSIER<br />
• La plateforme collaborative et sociale sur laquelle sont<br />
construites nos solutions, qui permet de répondre à des<br />
besoins complémentaires de gestion documentaire,<br />
e-commerce, e-learning, etc.<br />
• Un écosystème de partenaires et un réseau de dirigeants<br />
engagés dans la transformation numérique, qui se matérialise<br />
dans l’initiative Entreprise du Futur.<br />
« Améliore la qualité et la productivité des équipes en<br />
simplifiant l’accès à l’information » Sophie JOBERT<br />
Q.R. : En quoi ces solutions contribuent-elles à la stratégie de<br />
l’entreprise ?<br />
P. E. : Le BPM contribue à la stratégie de l’entreprise puisqu’il<br />
apporte une solution opérationnelle à la mise en place de cette<br />
stratégie car il permet de la clarifier en « imposant » d’aller plus<br />
loin dans la démarche…<br />
C’est donc un outil précieux pour aligner la stratégie décidée par<br />
les dirigeants avec la vie réelle de l’entreprise (salariés, acteurs<br />
de tous horizons).<br />
S. J. :<br />
- Améliore la qualité et la productivité des équipes en simplifiant<br />
l’accès à l’information<br />
- Automatise les traitements et améliore la traçabilité des<br />
opérations : qui ? où ? quand ? pourquoi ?<br />
- Réduit les risques en répondre aux exigences réglementaires<br />
(ISO, FDA, SOX, …)<br />
Q.R. : A quels types d’entreprise ces solutions de BPM sont-elles<br />
destinées ?<br />
P. E. : De manière générale, elles s’adressent à des entreprises<br />
composées d’un minimum de 50 salariés. Elles apportent des<br />
solutions à tous les secteurs d’activités et dans tous types de métiers.<br />
S. J. : Historiquement des grands-comptes mais de plus en plus<br />
de PME/PMI.<br />
G. L. : Les PME/ETI qui cherchent des solutions concrètes et rapides<br />
à mettre en œuvre pour démarrer ou progresser de manière<br />
pragmatique dans leur démarche de transformation numérique.<br />
Q.R. : Qui sont vos clients ?<br />
P. E. : Ils viennent d’horizons divers : l’industrie, les services,<br />
les collectivités…<br />
L’un de nos clients, la Mairie de Sanary sur Mer, a obtenu un prix<br />
de l’Association France <strong>Qualité</strong> Performance en mars 2016. Ravis<br />
de la collaboration avec Agilium, il a souhaité nous associer à<br />
cette distinction !<br />
Beaucoup ont engagé, dans le même temps, une démarche de<br />
certification qui leur impose de réfléchir à une solution logicielle<br />
comme la nôtre.<br />
Certains sont présents à l’international avec de nombreux sites,<br />
d’autres ont une taille plus « modeste ».<br />
S. J. : Historiquement, des grands comptes (Air France, Areva,<br />
Bolloré, Lafarge, Lagardère Active, Expanscience, KFC, Total, …)<br />
mais de plus en plus de PME/PMI (Aplix, JST Transformateurs,<br />
Sebia, Silab, …).<br />
G. L. : Le groupe Visiativ compte 13 000 clients, qui sont des PME<br />
et ETI, ainsi que des grands comptes, dans les secteurs suivants :<br />
aéronautique et défense, biens de consommation, équipements<br />
industriels, finance et services, hautes technologies, ingénierie et<br />
construction, sciences de la vie, transport et mobilité.<br />
« L’innovation majeure concerne les usages et les<br />
approches méthodologiques » Patrick EMIN<br />
Q.R. : Quelles sont les innovations dans le secteur des solutions de BPM ?<br />
P. E. : Pour Agilium, l’innovation majeure concerne les usages<br />
et les approches méthodologiques : gestion des compétences en<br />
lien avec les processus, analyse des situations de prise de décision,<br />
optimisation de la charge de travail en lien avec la hiérarchisation<br />
des priorités…<br />
S. J. : - Accès depuis n’importe quel terminal et de partout y<br />
compris en mobilité et en mode déconnecté<br />
- Intégration native des suites bureautiques<br />
Q.R. : Est-ce que le BPM est-il couplé au GED ou à une autre solution ?<br />
P. E. : Oui, bien sûr, le BPM est couplé à une GED. Les processus<br />
sont en effet à la fois producteurs et consommateurs d’informations<br />
organisées à l’intérieurs de document. Il est ainsi possible<br />
de générer à la volée des documents à partir des données<br />
manipulées par un processus et de publié ces documents dans<br />
une GED afin de maitriser le cycle de vie mais aussi les droits<br />
d’accès à ces documents.<br />
S. J. : Oui<br />
G. L. : Oui, le BPM Moovapps Process est l’un des composants<br />
de la plateforme Moovapps, et il est intégré avec Moovapps Document<br />
(GED), Moovapps E-Commerce, Moovapps E-Learning,<br />
et Moovapps Community.<br />
Q.R. : Quel service de l’entreprise utilise-t-il la solution de BPM ?<br />
P. E. : Tous les services de la société sont susceptibles d’utiliser<br />
la solution BPM.<br />
S. J. : En priorité l’informatique qui peut ainsi s’appuyer sur<br />
une plateforme globale pour modéliser et mettre à disposition<br />
des directions fonctionnelles différentes applications métiers.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I27
DOSSIER<br />
CLIENT BPM - SEBIA<br />
SEBIA : un client d’AVANTEAM dans la<br />
biotechnologie<br />
Sebia est le premier fournisseur mondial d’équipements et de réactifs d’électrophorèse<br />
de protéines cliniques, une technologie utilisée pour le diagnostic in vitro. Ses services<br />
de <strong>Qualité</strong> et Environnement et des Systèmes d’Informations ont choisi la solution BPM<br />
d’Avanteam pour gérer leurs documents.<br />
Navigateur personnalisé par groupe d’utilisateur en fonction de droits d’accès définis.<br />
© DR<br />
Les systèmes développés par<br />
Sebia analysent les protéines<br />
afin de dépister et de surveiller<br />
diverses maladies : principalement<br />
l’oncologie (myélome multiple),<br />
les troubles métaboliques tels que le<br />
diabète, l’hémoglobinopathie et les<br />
pathologies rares. Situé au sud de Paris,<br />
le siège social du groupe intègre toutes<br />
les fonctions principales : recherche<br />
& développement (R & D), fabrication,<br />
services à la clientèle, marketing<br />
et activités commerciales, ainsi que<br />
toutes les fonctions administratives.<br />
Au fil des ans, la société a constamment<br />
renforcé son empreinte internationale<br />
en mettant en place des filiales<br />
en Allemagne (1986), Royaume-Uni<br />
(2006), Espagne (2001), Italie (1998), USA (1997), Belgique (1996). Elle s’est également<br />
développée avec des bureaux de représentation en Chine (Shanghai 2007)<br />
et au Brésil (San Paolo 2007). Elle couvre directement ou via un réseau de distributeurs,<br />
plus de 120 pays dans le monde.<br />
Sebia opère dans un environnement réglementaire très strict avec un niveau élevé<br />
d’exigences. Tout en respectant ces exigences strictes, il concentre son système de<br />
gestion de la qualité pour répondre à la satisfaction totale des clients. La qualité<br />
est intégrée dans la culture et les opérations de l’entreprise.<br />
Le groupe est organisé autour de départements fondamentaux : R & D, fabrication,<br />
assurance qualité, affaires réglementaires, commercial et support client. Ces<br />
différents services sont étroitement liés par un système de gestion de la qualité<br />
avec des objectifs visant à améliorer et à dépasser la satisfaction des clients, des<br />
employés et des autres parties prenantes. Ainsi, le groupe est certifié selon les<br />
normes ISO 9001, ISO 13485 et ISO 14001.<br />
Par ailleurs, son engagement spécifique en matière de prévention de la pollution<br />
et de respect de l’environnement passe par l’amélioration de la gestion des<br />
ressources, la promotion d’un comportement écologique et le contrôle rigoureux<br />
de la gestion des déchets, avec récupération ou recyclage.<br />
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
CLIENT BPM - SEBIA<br />
DOSSIER<br />
DU DÉVELOPPEMENT DURABLE À LA GESTION<br />
DOCUMENTAIRE<br />
L’intérêt pour l’acquisition d’une solution BPM au sein de<br />
l’entreprise est multiple. La première motivation concerne<br />
l’amélioration de la gestion de l’ensemble de la documentation<br />
qui représente plus de 6000 documents par le module<br />
GED (Gestion Electronique Documentaire). Cela permet<br />
d’assurer le suivi de façon précise du cycle de vie d’un document<br />
et obtenir ainsi une réponse positive aux exigences<br />
normatives. La deuxième raison de l’acquisition de la solution<br />
concerne l’amélioration de la traçabilité de l’ensemble<br />
des documents et des actions réalisées au sein de ces documents.<br />
Autres intérêts : améliorer le stockage de l’archivage<br />
des données et la communication inter-service en supprimant<br />
les « bannettes courriers » entre les services et favoriser<br />
un espace collaboratif depuis son bureau.<br />
D’autres raisons expliquent l’acquisition de la solution : accélérer<br />
le traitement des données, par l’intermédiaire d’envoi<br />
de mail sur les actions à réalisées par les collaborateurs et<br />
garantir une recherche rapide de tous les documents. De plus,<br />
cette solution rend possible la maîtrise de l’accessibilité des<br />
données en tout point de l’entreprise et la corrélation entre<br />
les différents processus de l’entreprise. Les fiches générées<br />
au sein de la solution sont reliées les unes aux autres. Il est<br />
ainsi possible depuis la réclamation client gérée par le service<br />
qualité de visualiser l’échange réalisé par le service commercial,<br />
l’action corrective en cours de réalisation et l’ordre de<br />
fabrication à l’origine de la réclamation….<br />
Alain Turco, responsable <strong>Qualité</strong> et Environnement de<br />
Sebia remarque à propos des raisons de l’acquisition de la<br />
solution BPM : « La première motivation dans la mise en<br />
place de notre solution BPM fut la gestion documentaire.<br />
L’utilisation de fichier Excel pour le suivi des documents ne<br />
permettait ni un véritable suivi du statut des documents<br />
ni leur modification ou mise à<br />
jour. Il était indispensable de<br />
pouvoir aisément gérer notre<br />
documentation, de relancer<br />
les acteurs sur les vérifications<br />
ou approbations à réaliser<br />
et de permettre aux utilisateurs<br />
d’avoir un accès rapide et<br />
pérenne à cette documentation<br />
et de pouvoir gérer les documents<br />
obsolètes souvent utilisés<br />
aux postes de travail. De plus,<br />
les exigences réglementaires<br />
étant de plus en plus contraignantes,<br />
il devient difficile de<br />
répondre aux organismes certificateurs<br />
sans un outil efficace<br />
de management des process. »<br />
Les services <strong>Qualité</strong> et Environnement et des systèmes<br />
d’informations services sont à l’initiative de l’acquisition<br />
de la solution BPM.<br />
« La première motivation dans la mise en<br />
place de notre solution BPM fut la gestion<br />
documentaire. »<br />
Alain Turco déclare également : « Nos critères de choix étaient<br />
simples. Nous voulions une solution permettant à l’utilisateur<br />
de devenir rapidement autonome sur la solution afin de limiter<br />
les coûts de développements de l’éditeur. De plus, l’éditeur du<br />
logiciel devait être l’intégrateur de la solution. Nous voulions<br />
ainsi éviter les discussions sans fin où l’éditeur rejette l’anomalie<br />
sur l’intégrateur et vice versa. Enfin, nous souhaitions être<br />
en présence d’une société d’édition à taille humain et dynamique<br />
afin d’assurer une réactivité à nos problématiques. »<br />
A ce jour, les nombreux modules « métiers » de la solution<br />
BPM utilisée par Sebia permet son emploi par l’ensemble des<br />
services. Le service qualité utilisera plus particulièrement le<br />
module de management de la qualité afin de traiter les réclamations<br />
clients, non-conformités interne, actions correctives<br />
et préventives et le suivi du planning des audits internes ou<br />
tierce partie. Quant au service de maintenance, il sera plus<br />
axé sur le module de gestion des équipements de production<br />
afin de traiter les interventions de maintenance curatives<br />
ou préventives. En outre, le service de ressources humaines<br />
naviguera sur le module RH afin de traiter les demandes de<br />
congés ou d’absences et le suivi des demandes de formation<br />
et leur évaluation. Bref, toutes les personnes de l’entreprise,<br />
à un moment ou un autre de leur activité au sein de Sebia<br />
sont amenées à utiliser la solution BPM.<br />
Valérie Brenugat<br />
Exemple de la dématérialisation des fiches de vie des équipements de mesure et d’essai.<br />
© DR<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I29
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
AVIS D’EXPERT<br />
Tout bouge, où trouver des repères ?<br />
Brigitte Bailhe, directrice BBQM Conseil auprès des dirigeants, explique le concept de<br />
l’Excellence Opérationnelle et livre les travaux de l’Association France <strong>Qualité</strong> Performance<br />
(AFQP) sur cette démarche. Ainsi, elle présente la Vision de l’Excellence Opérationnelle en<br />
France à l’horizon 2020.<br />
Brigitte Bailhe<br />
Directrice BBQM 1 Conseil auprès<br />
des Dirigeants<br />
Expert International de l’ONU en<br />
Business Excellence Management<br />
et Change Management<br />
Imaginerait-on lancer une fusée dans l’espace sans rampe<br />
de lancement ? Faire rouler les trains sans rails ? Faire<br />
circuler des voitures sans réseau routier ? Evidemment<br />
non. Eh bien, l’Excellence Opérationnelle représente la<br />
rampe de lancement, les rails, le réseau routier de chaque acteur<br />
économique, qu’il s’agisse d’une petite ou grande entreprise,<br />
d’une association, d’un organisme public, etc … ou même d’un<br />
pays tout entier. Je suis surprise qu’il semble nécessaire d’en<br />
justifier l’utilité encore aujourd’hui… pas vous ?<br />
Excellence Opérationnelle (en Anglais Business Excellence<br />
Management, issue de la nécessité de reconstruire le fonctionnement<br />
sociétal et économique mondial dans son ensemble<br />
rapidement après la guerre de 1945) exprime l’idée d’une<br />
démarche et pas seulement de résultats. Elle embrasse toute<br />
l’activité et fait participer activement chacun dans l’entreprise<br />
ou l’organisme dans un mouvement motivant. L’approche est<br />
systémique : le tout est plus efficace que la somme des parties.<br />
Elle permet de donner un cadre de cohérence d’ensemble à<br />
toutes les démarches de progrès en application dans l’entreprise<br />
ou l’organisme, et les orientent toutes vers l’objectif commun de<br />
réussite pérenne. Le Lean, la RSE, la qualité produit, le développement<br />
durable, le CRM, le projet d’entreprise, … etc. constituent<br />
des facettes de l’Excellence Opérationnelle. Dans la suite<br />
de cet article, par convention, lorsque j’emploie le terme <strong>Qualité</strong><br />
seul, suggérant la <strong>Qualité</strong> Totale, il est le parfait synonyme de<br />
l’Excellence Opérationnelle, espérant ainsi contribuer à clore<br />
le débat stérile sur les termes. A cette fin, je les utiliserai alternativement<br />
volontairement.<br />
Chaque étape de la démarche répond à un objectif d’excellence<br />
grâce aux techniques d’amélioration continue dans un<br />
esprit de durabilité, qui intègrent les travaux collaboratifs et<br />
permettent de tendre inévitablement vers les meilleurs résul-<br />
tats, d’où le caractère pragmatique et opérationnel et le nom<br />
d’Excellence Opérationnelle choisi en France. Ce n’est pas<br />
un débat philosophique. Aux Etats-Unis, lorsqu’une entreprise<br />
cotée en bourse déclare décider de l’application de cette<br />
démarche, le cours de son titre fait un bond immédiat, tant il<br />
est prouvé que les résultats seront forcément au rendez-vous,<br />
dans la durée. Le président d’une entreprise où j’ai mis en œuvre<br />
cette démarche déjà dans les années 90 me disait en conclusion<br />
«C’est un process qui donne un résultat. On suit le process,<br />
on a le résultat». En effet, les résultats s’étaient manifestés dès<br />
la première année par une augmentation du chiffre d’affaires,<br />
de la marge, des parts de marché, du taux de satisfaction des<br />
clients, du taux de satisfaction des collaborateurs et du ROI 21 ,<br />
avec une amélioration chaque année.<br />
DE L’AFQP À L’EFQM<br />
En France, l’AFQP (Association Française <strong>Qualité</strong> Performance<br />
32 ) a mené des études qui confirment, entre autres, le lien<br />
entre la pratique de cette démarche et l’augmentation impressionnante<br />
en moyenne du chiffre d’affaires en peu de temps.<br />
Au niveau européen, c’est l’EFQM (European Foundation for<br />
Quality Management 43 ) qui se charge de faire connaître cette<br />
démarche pour que sa pratique, se répande et stimule ainsi le<br />
fonctionnement de notre société. L’AFQP et l’EFQM sont liées<br />
par l’usage des mêmes référentiels, des mêmes repères et des<br />
mêmes approches. Cela permet l’établissement d’un même<br />
langage et facilite les échanges de bonnes pratiques aussi bien<br />
au niveau national qu’international.<br />
La première étape de cette démarche est l’établissement d’une<br />
vision fédératrice, que chacun pourra s’approprier et mettre à<br />
sa main. Elle donnera, en même temps, le cap à tous ceux qui<br />
contribueront à sa réalisation. Sa mise en œuvre suivra des<br />
techniques à la fois « bottom-up » et « top-down » alternativement,<br />
de façon à s’adapter très pragmatiquement et avec agilité<br />
à la réalité du terrain.<br />
Ainsi, par exemple, le premier jet de la Vision de la <strong>Qualité</strong><br />
1 www.bbqm.fr<br />
2 ROI est un acronyme utilisé pour le terme anglais Return On Investment<br />
ou retour sur investissement en français.<br />
3 www.qualiteperformance.org<br />
4 www.efqm.org<br />
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
(=l’Excellence Opérationnelle)<br />
en France à l’horizon 2020 a été<br />
présenté le 30 janvier dernier<br />
par les deux co-présidents de<br />
l’AFQP, Xavier Querat-Hement,<br />
directeur de la relation client à<br />
La Mutuelle Générale, Pierre<br />
Girault, directeur <strong>Qualité</strong> et<br />
coordination SMI Air France,<br />
et moi-même, Brigitte Bailhe,<br />
directrice de BBQM Conseil<br />
auprès des dirigeants et expert<br />
à l’ONU en Business Excellence<br />
Management et Change<br />
Management (www.bbqm.fr),<br />
pilote de la commission Vision<br />
qui a produit ce travail, à l’occasion<br />
de la première journée<br />
de la <strong>Qualité</strong> en France, organisée<br />
en tandem par l’AFQP et<br />
le MEDEF.<br />
En résumé, cette vision s’organise<br />
autour de 4 items : l’identité<br />
(ce qu’est l’Excellence Opérationnelle<br />
- ou <strong>Qualité</strong>-France), la<br />
mission (la cause à défendre qui<br />
nous motivera tous), les valeurs<br />
(sur lesquelles se fonderont les<br />
décisions, comportements…), et<br />
l’ambition (qui donne la cible).<br />
L’Excellence Opérationnelle<br />
française en 2020<br />
Ainsi, la Vision <strong>Qualité</strong> France<br />
2020 telle qu’elle a été exposée,<br />
présente :<br />
- identité : être une culture, un<br />
état d’esprit, un cheminement,<br />
une attitude,<br />
- mission : contribuer au développement<br />
de l’activité économique<br />
et sociale, à une réussite<br />
pérenne, et à une qualité de vie<br />
épanouissante pour la France,<br />
- valeurs : le Progrès, l’Excellence,<br />
le Partage, l’Innovation,<br />
la Reconnaissance,<br />
Une culture,<br />
un état d’esprit,<br />
un cheminement,<br />
une attitude<br />
Progrès<br />
Excellence<br />
Partage<br />
Innovation<br />
Reconnaissance<br />
« Et c’est précisément ce qu’est la démarche d’Excellence Opérationnelle,<br />
pragmatique, systémique, collaborative, faisant le lien entre le terrain et tous<br />
les niveaux de décision, ouverte à son environnement, capable d’innovations<br />
nourries par les talents de chacun. »<br />
VISION EXCELLENCE OPERATIONNELLE 2020<br />
POUR LA FRANCE<br />
- ambition :<br />
• Sur le quoi : faire gagner la France, assurer<br />
l’équilibre entre l’économique, le social, le<br />
sociétal et la qualité de vie au travail, et enfin<br />
s’inscrire dans le panorama international,<br />
• Sur le comment : déployer avec détermination<br />
une dynamique d’amélioration continue,<br />
favoriser, dynamiser l’engagement de<br />
tous, promouvoir l’usage de tous les outils qui<br />
concourent à la réussite de l’équilibre global.<br />
Avec comme objectif stratégique chiffré pour<br />
entrainer le déploiement, que la France soit<br />
dans le top 5 du Quali’Bord à l’horizon 2020<br />
(tableau de bord <strong>Qualité</strong> France développé<br />
par le think tank de l’AFQP) en gagnant 2<br />
places par an (actuellement, la France occupe<br />
la 19 ième place).<br />
L’AFQP, elle-même, s’est également dotée<br />
d’une vision pour catalyser les énergies<br />
autour de son rôle 54 .<br />
5 Voir sur le site Internet de l’AFQP.<br />
IDENTITE<br />
VALEURS<br />
VISION<br />
AFQP / Commission Vision<br />
Vision excellence opérationnelle 2020 pour la France<br />
MISSION<br />
AMBITION<br />
Contribuer au<br />
développement de<br />
l’activité économique,<br />
à une réussite<br />
pérenne, et à une<br />
qualité de vie<br />
épanouissante pour la<br />
France<br />
Sur le quoi: faire gagner la France, assurer<br />
l'équilibre entre l'économique, le social, le<br />
sociétal et la qualité de vie au travail, et<br />
enfin s'inscrire dans le panorama<br />
international,<br />
Sur le comment: déployer avec<br />
détermination une dynamique<br />
d'amélioration continue, favoriser,<br />
dynamiser l'engagement de tous,<br />
promouvoir l'usage de tous les outils qui<br />
concourent à la réussite de l'équilibre<br />
global.<br />
OBJECTIF : TOP 5 du Quali’Bord en 2020, 1<br />
avec une amélioration de 2 places/an<br />
Chaque entreprise et chaque organisme pourront<br />
déployer cette démarche à sa façon grâce<br />
à des techniques collaboratives adaptées à son<br />
contexte, à son histoire et à ses objectifs, tout<br />
en utilisant un langage commun facilitant les<br />
échanges et les benchmarks.<br />
Structure et méthode seront les rails qui<br />
permettront à chaque acteur de s’épanouir,<br />
d’être innovant et de tirer le meilleur parti<br />
des opportunités que ce contexte de changements<br />
ne manque pas d’offrir nationalement<br />
et internationalement.<br />
Face à un environnement en profonde<br />
mutation tous azimuts : la révolution digitale,<br />
l’uberisation, la remise en cause des<br />
modèles économiques et financiers, le glissement<br />
des comportements propriétaires<br />
vers des comportements d’usage, la remise<br />
en cause des hiérarchies, nos rapports à<br />
l’environnement, le foisonnement de l’information,<br />
la réponse doit être également<br />
systémique, ouverte à l’intelligence collective,<br />
structurée. Et c’est précisément ce<br />
qu’est la démarche d’Excellence Opérationnelle,<br />
pragmatique, systémique, collaborative,<br />
faisant le lien entre le terrain et tous<br />
les niveaux de décision, ouverte à son environnement,<br />
capable d’innovations nourries<br />
par les talents de chacun.<br />
© DR<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I31
OUTILS DE QUALITÉ<br />
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
RECHERCHE<br />
ESSEC lance la<br />
chaire Innovation<br />
Managériale<br />
et Excellence<br />
Opérationnelle<br />
En partenariat avec les entreprises Covéa,<br />
Eurogroup Consulting, Humanis et Renault-<br />
Nissan Consulting, ESSEC Business School<br />
crée la chaire Innovation Managériale et<br />
Excellence Opérationnelle. Expérimenter,<br />
prototyper et mettre en œuvre les nouvelles<br />
formes de management pour construire<br />
l’entreprise du futur : voici l’objectif de cette<br />
nouvelle chaire de recherche dirigée par<br />
Jean-Marie Peretti et David Autissier.<br />
La chaire réalisera des projets de recherche-action.<br />
Face aux enjeux de transformation accélérée,<br />
la chaire Innovation Managériale et Excellence<br />
Opérationnelle (IMEO) vise à mettre<br />
en œuvre, avec ses entreprises partenaires, une<br />
combinaison efficiente entre innovation managériale<br />
d’un côté et excellence opérationnelle de<br />
l’autre, dans un objectif de performance durable<br />
des entreprises. « L’innovation managériale a pour<br />
but de créer de nouvelles modalités de coopération<br />
entre les personnes afin que les finalités soient réalisées<br />
efficacement en tenant compte des évolutions<br />
sociétales. L’excellence opérationnelle est, quant<br />
à elle, une démarche d’implication des personnes<br />
sur le terrain permettant à une entreprise d’être<br />
« Cette chaire sera un think tank expérimental et prospectif<br />
sur les nouvelles manières de manager. »<br />
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
OUTILS DE QUALITÉ<br />
© DR<br />
aussi organisées le 20 et 21 septembre<br />
prochain sur le Campus ESSEC Executive<br />
Education.<br />
AU PLUS PRÈS DES ENTREPRISES<br />
« Cette chaire sera un think tank expérimental<br />
et prospectif sur les nouvelles<br />
manières de manager. Le digital, la<br />
sociologie de la co-construction, les<br />
demandes des nouvelles générations,<br />
l’internationalisation, l’exigence de<br />
qualité et de réactivité sont autant de<br />
facteurs qui nous invitent à penser le<br />
management comme une technique<br />
en évolution », précise David Autissier,<br />
directeur exécutif de la chaire<br />
Innovation Managériale et Excellence<br />
Opérationnelle. Enfin, les entreprises<br />
partenaires, Covéa, Eurogroup<br />
Consulting, Humanis et Renault-Nissan<br />
Consulting, travailleront en<br />
étroite collaboration avec la chaire<br />
pour comprendre les transformations<br />
actuelles et futures et accompagner<br />
ou déployer les nouvelles méthodes<br />
de management, synonymes d’avantages<br />
concurrentiels.<br />
compétitive et agile sur ses marchés. Ce binôme sera ainsi traité dans une logique<br />
de recherche-action avec la volonté d’aboutir à des pratiques et outils en interrogeant<br />
ce que sera le modèle d’entreprise de demain », explique Jean-Marie Peretti,<br />
professeur à l’ESSEC Business School et titulaire de la chaire Innovation Managériale<br />
et Excellence Opérationnelle.<br />
La chaire Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle sera associée à la<br />
chaire ESSEC du Changement. Elle développera des ressources pédagogiques et<br />
académiques et réalisera des projets de recherche-action avec une équipe de chercheurs<br />
associés, notamment autour des questions du digital, des neurosciences<br />
et de la capacité managériale. Elle proposera également des événements tout au<br />
long de l’année. Ainsi, une conférence « La parole libérée en entreprise » sera<br />
organisée le 11 mai prochain à 18h15 dans les locaux de l’ESSEC au Cnit Paris<br />
la Défense. Des Rencontres Internationales du Changement 2017 se dérouleront<br />
De gauche à droite :<br />
David Autissier et Jean-Marie Peretti<br />
© DR<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I33
OUTILS DE QUALITÉ<br />
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
Interview de David Autissier<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Pourquoi avez-vous<br />
créé cette chaire ?<br />
Cette chaire ambitionne de développer<br />
du savoir utile, utilisé et utilisable pour<br />
les entreprises sur le management de<br />
demain en termes de comportements<br />
managériaux et d’outils d’amélioration<br />
de la performance. Ce savoir sera réalisé<br />
dans une logique de recherche-action.<br />
Des chercheurs de la chaire travailleront<br />
avec les entreprises partenaires sur des<br />
questions qu’ils souhaitent traiter de<br />
manière opérationnelle et prospective.<br />
Ils apportent une méthodologie de<br />
recherche (cadrage théorique, grille<br />
d’analyse, expérimentation, résultats<br />
théoriques, méthodologiques et<br />
opérationnels) pour traiter une question<br />
de l’entreprise.<br />
Le chercheur participe à la résolution<br />
d’un problème mais l’analyse qu’il fait<br />
de la réalité permet aux opérationnels<br />
d’appréhender la réalité sous un autre<br />
angle et ainsi de trouver des explications<br />
et des solutions différentes. Il y trouve<br />
un terrain et les praticiens un mode<br />
d’intervention différent.<br />
Dans le cadre de la chaire ESSEC du<br />
changement, nous avons formalisé un<br />
ouvrage sur la parole libérée (Eyrolles<br />
2016) qui analyse et met en perspective<br />
tous les dispositifs collaboratifs testés<br />
en déployés à la Française des Jeux.<br />
Q.R. : En quoi le Lean management<br />
contribue-t-il à l’excellence<br />
opérationnelle ?<br />
Le Lean est à la fois une philosophie et<br />
une boite à outils visant à développer<br />
l’optimisation des processus dans une<br />
logique d’amélioration continue. Il est<br />
à la recherche de toutes les sources<br />
d’amélioration de la performance<br />
et des sources de gaspillages. Des<br />
outils comme le A3, le diagramme<br />
Pick 1 ou encore le tableau Takt 2 sont<br />
fréquemment utilisés par les managers.<br />
A côté de ces outils standards qui ont<br />
souvent été inventés dans l’entreprise,<br />
existent de nombreux autres outils<br />
d’optimisation que les salariés créent<br />
comme les matrices de priorisation (sur<br />
la base de la matrice d’Eisenhower), ou<br />
des radars d’indicateurs en lien avec la<br />
démarche EFQM. C’est d’ailleurs une<br />
difficulté pour le déploiement d’une<br />
démarche d’excellence opérationnelle,<br />
quels outils choisir ? Et quelles libertés<br />
doit-on laisser aux personnes en<br />
termes d’initiatives sur le terrain ?<br />
Personnellement, je conseille de<br />
procéder en deux temps : un premier<br />
temps en proposant des outils et dans<br />
un deuxième temps faire un bilan (2<br />
mois après) pour voir les outils utilisés<br />
et ceux bricolés sur le terrain qui<br />
peuvent faire l’objet de généralisation.<br />
Q.R. : Quels outils le manager doit-il<br />
utiliser ?<br />
L’outil est une bonne manière<br />
d’expérimenter la notion d’excellence<br />
opérationnelle. Dans notre logique<br />
platonicienne (il faut concevoir et tout<br />
expliquer avant de faire), on pense<br />
qu’il est plus important d’expliquer le<br />
pourquoi que le comment. D’un point<br />
de vue expérientiel, il est intéressant<br />
de commencer par le comment et<br />
d’apporter le pourquoi après une<br />
première expérimentation. Pour cela,<br />
j’ai envie de dire qu’il est important<br />
de mettre le manager « dans le bac à<br />
sable » de l’expérimentation avec des<br />
outils et d’utiliser cette expérience pour<br />
lui donner le pourquoi et les éléments<br />
de généralisation.<br />
Q.R. : Le manager doit-il avoir<br />
une compétence technique ou<br />
comportementale ?<br />
J’ai envie de répondre les deux mais<br />
dans un certain ordre. C’est sa posture<br />
comportementale qui va l’amener à<br />
vouloir, expérimenter et généraliser<br />
sa compétence technique. Dans cette<br />
logique, il est important que le manager<br />
dispose de dispositifs par lesquels il<br />
peut exposer ces expérimentations<br />
dans une logique de focus groupes. Sa<br />
posture comportementale correspond à<br />
sa compréhension du sujet et sa volonté<br />
de la mettre en œuvre dans une logique<br />
entrepreneuriale (avec la volonté et la<br />
détermination de tester et d’obtenir un<br />
résultat).<br />
Q.R. Quelles qualités le manager doit-il<br />
développer ?<br />
La première qualité du manager, c’est<br />
d’être curieux, d’avoir envie de regarder<br />
l’envers du décor pour avoir d’autres<br />
représentations de ce qu’il vit et ainsi<br />
trouver des petits décalages qui constitueront<br />
les pratiques de demain et les profits<br />
d’après-demain. Il faut qu’il ait la rigueur<br />
de l’expérimentation pour s’assurer de<br />
la qualité de ce qu’il est en train de tester<br />
et des critères de généralisation de ses<br />
expérimentations. Tester et prouver sont<br />
les deux mots d’ordre que je donnerai à<br />
des managers.<br />
Q.R. Quelles lectures conseillez-vous au<br />
manager ?<br />
J’apprécie ces deux ouvrages, le premier<br />
pour son côté pratique et le deuxième<br />
pour la mise en perspective des outils et<br />
démarches :<br />
- La boîte à outils du Lean, 2016 Dunod, de<br />
Demetrescoux,<br />
- Lean Management : Outils, méthodes,<br />
retours d’expériences, questions/<br />
réponses Broché, 2012 Eyrolles de<br />
Hohmann.<br />
Q.R. En quoi consistent les learning<br />
expeditions ?<br />
Nos amis québécois parlent de ballades<br />
apprenantes, je crois qu’ils en ont donné<br />
une belle définition. Il s’agit de visiter<br />
des entreprises en petits groupes (10/15<br />
personnes) et de s’entretenir sur les<br />
expériences et les modalités pratiques<br />
à propos d’un sujet, comme l’excellence<br />
opérationnelle. Ce moment de partage et<br />
de benchmarking est aussi une occasion<br />
de créer des liens et d’entretenir des<br />
relations d’échanges de pratiques. L’entreprise<br />
doit s’ouvrir et ce format a fait ses<br />
preuves. Les chaires ESSEC du changement<br />
et IMEO organisent une ballade<br />
apprenante au Canada en mai prochain<br />
dans différents établissements (hôpital,<br />
industrie, start-up…).<br />
1<br />
Cette analyse des activités en termes<br />
d’importance et de temps pris entre les ressources<br />
est l’équivalent de la matrice d’Eisenhower.<br />
2<br />
Cette analyse du temps pour des activités en<br />
fonction des processus.<br />
Valérie Brenugat<br />
34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
OUTILS DE QUALITÉ<br />
CONSEIL<br />
RENAULT-NISSAN CONSULTING<br />
partage son expérience<br />
Renault-Nissan Consulting est le cabinet de consulting<br />
et de formation de l’Alliance Renault-Nissan. Il effectue<br />
aussi des missions pour des clients externes dans tous<br />
secteurs d’activité. Son cœur de métier est l’excellence<br />
opérationnelle. Explications et conseils avec Patricia<br />
Beaumont, directeur conseil qualité & fonctions supports.<br />
Patricia<br />
BEAUMONT<br />
DIRECTEUR<br />
CONSEIL QUALITÉ<br />
& FONCTIONS<br />
SUPPORTS<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : En quoi le Lean management<br />
contribue-t-il à l’excellence opérationnelle ?<br />
Management visuel dans l’usine<br />
production Renault à Sandouville<br />
Patricia Beaumont: : L’excellence opérationnelle est un<br />
système de management visant à améliorer la performance<br />
globale de l’entreprise. Le Lean apporte les outils nécessaires<br />
au déploiement de cette démarche managériale. Ce système,<br />
supporté aussi aujourd’hui par la digitalisation, s’appuie sur<br />
cinq piliers : la primauté au client, l’homme au centre du<br />
système, l’amélioration continue, la vision partagée et<br />
l’échange avec les partenaires et fournisseurs.<br />
Q.R. : Quels outils conseillez-vous au manager ?<br />
P.B.: Les outils consistent à renforcer le rôle du manager, notamment<br />
dans sa capacité à montrer sa vision et à déployer sa<br />
stratégie et sa politique. Il doit aussi être facilitateur et aider<br />
à la résolution des problèmes. Le management visuel figure<br />
parmi les outils : lors de réunions minutes, par exemple, on<br />
rassemble les équipes devant des panneaux pour partager<br />
sur les points d’avancement ou d’éventuels points durs. Le<br />
manager joue alors un rôle de coach. Dans la démarche de<br />
l’excellence opérationnelle, on considère en effet que c’est<br />
la personne en poste qui sera la plus à même de trouver les<br />
solutions. Le manager doit donc avoir une capacité à mettre<br />
en mouvement et libérer les énergies des équipes pour apporter<br />
des idées et innover.<br />
Avec le management visuel « traditionnel » qu’on digitalise<br />
maintenant, des informations sont partagées à travers des indicateurs<br />
et des tableaux de bord ; certains éléments stratégiques<br />
de l’entreprise sont édités afin que les équipes puissent<br />
mesurer leur contribution aux objectifs de l’entreprise. Les<br />
plans d’action sont également affichés pour montrer le lien<br />
entre l’action et la performance. Le management visuel facilite<br />
ainsi le partage transversal.<br />
Si toute l’équipe n’est pas présente lors de ces réunions, les<br />
absents peuvent recevoir les informations simultanément via<br />
les outils digitaux.<br />
Chez Renault-Nissan Consulting, on met aussi en place des<br />
dispositifs digitaux en partenariat avec des start-ups : outils<br />
de data-visualisation ou d’animation par exemple.<br />
1<br />
Doté de 200 consultants répartis dans six bureaux dans le monde, Renault-Nissan<br />
Consulting met son savoir-faire en excellence opérationnelle, transformation,<br />
accélération digitale et management autour de quatre activités : ingénierie, innovation<br />
et achat, manufacturing et supply chain, ventes et marketing, qualité et fonctions<br />
supports.<br />
© Perenom, Luc<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I35
OUTILS DE QUALITÉ<br />
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
© Feng Xiao Hui, Chloe / Icone<br />
Management visuel dans l’usine chinoise<br />
Wuhan de (Dongfeng Renault Automotive Company)<br />
Concernant les qualités techniques, le manager peut s’appuyer sur<br />
des outils comme le Hoshin Kanri Management pour le déploiement<br />
de politique ou mettre en place des méthodes de résolutions<br />
de problèmes.<br />
Q.R. : Quels sont vos conseils de lecture ?<br />
P.B.: « L’excellence opérationnelle. Piloter l’entreprise 5.0 » de<br />
Philippe Jombart et François Le Brun, « Liberté & compagnie »<br />
d’Isaac Getz, « Reinventing organizations » de Frédéric Laloux et<br />
« Elon Musk, Tesla, Paypal, SpaceX : l’entrepreneur qui va changer<br />
le monde » d’Ashlee Vance.<br />
« On travaille ainsi avec des outils de datavisualisation<br />
développés avec des start-ups »<br />
Q.R. : Que conseillez-vous aux managers ?<br />
P.B.: Ils doivent donner du sens à l’action. L’entrainement des<br />
équipes passe, en effet, par une vision claire et partagée afin que<br />
le mouvement se mette en route sereinement. Le<br />
manager doit aussi être rigoureux dans l’exécution<br />
: il doit donc mettre en place un plan et lancer des<br />
objectifs. Son implication est la clé de la réussite, en<br />
pratiquant par exemple, des visites sur le terrain.<br />
En discutant avec les équipes, il prend conscience<br />
des progrès et valorise les personnes. Il montre aussi<br />
qu’il suit l’action en train de se réaliser.<br />
Q.R. : Pourquoi votre cabinet a-t-il décidé de co-fonder la chaire<br />
Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle avec l’ESSEC ?<br />
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?<br />
P.B.: En lançant une démarche d’excellence opérationnelle,<br />
le manager a pour objectif de développer<br />
une vision globale. Pour cela, il doit tout d’abord<br />
construire un système par phases successives en<br />
PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il ne doit pas confondre<br />
vitesse et précipitation : l’excellence opérationnelle<br />
s’inscrit dans la durée. Deuxième point : il faut impliquer<br />
les personnes : chacun est créateur de valeurs.<br />
Il faut aussi faire travailler des groupes pluridisciplinaires<br />
pour obtenir des résultats satisfaisants. Le manager doit savoir<br />
entraîner les équipes, leur faire confiance, s’appuyer sur leurs<br />
travaux, les rendre autonomes et les responsabiliser.<br />
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il acquérir ?<br />
Optimisation et amélioration du déploiement Hoshin Kanri :<br />
outil digital développé par la start-up Yellow Square 2 .<br />
P.B.: L’excellence opérationnelle est avant tout enseignée dans les<br />
écoles d’ingénieurs, avec une approche centrée sur les méthodes<br />
et « la boîte à outils » (6 sigma, roue de Deming…). Mais cette approche<br />
omet l’aspect systémique et laisse peu de place à l’humain.<br />
Il existe donc une place et il est même nécessaire d’impliquer les<br />
écoles de management dans la formation et l’éducation à l’excellence<br />
opérationnelle. Cette chaire, qui travaillera dans une logique<br />
de recherche-action, permettra d’expérimenter et de mettre<br />
en œuvre de nouvelles formes de management. Comme cabinet<br />
de conseil, nous comptons bien en faire bénéficier nos clients.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
© Yellow Square<br />
P.B.: Il doit apprendre à donner de la vision et du sens. Il doit aussi<br />
développer ses capacités d’écoute, de délégation et de pédagogie...<br />
2 Yellow Square a été co-fondée par un ancien salarié de Renault-Nissan<br />
Consulting. http://yellowsquare.fr/<br />
36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
OUTILS DE QUALITÉ<br />
AVIS D’EXPERTS<br />
Qualinove et LIQSIS Conseil :<br />
leur vision de la performance<br />
Sylvain Girdal et Christophe Villalonga, consultants, expliquent l’intérêt du Lean et de<br />
l’Excellence Opérationnelle. Ils livrent aussi quelques conseils aux managers.<br />
Sylvain Girdal, est consultant indépendant<br />
en Performance Industrielle<br />
et <strong>Qualité</strong> dans la société<br />
LIQSIS Conseil, partenaire du réseau<br />
Qualinove. Il accompagne les PME<br />
principalement sur le chemin de l’Excellence<br />
Opérationnelle grâce au Lean<br />
Management, à la méthodologie Six<br />
Sigma et au système de management<br />
de la qualité (SMQ) ISO 9001. Quant à<br />
Christophe Villalonga, il est consultant<br />
en Management <strong>Qualité</strong> du cabinet<br />
Qualinove. Il intervient dans l’optimisation<br />
des Systèmes de Management de<br />
la <strong>Qualité</strong> en utilisant « l’état d’esprit »<br />
et des approches Lean. Il est également<br />
auteur d’ouvrages et conférencier.<br />
Selon ces consultants, l’appellation<br />
« Excellence Opérationnelle » est relativement<br />
récente et désigne la capacité<br />
d’une entreprise à être non seulement<br />
efficace (c’est-à-dire en mesure de fournir<br />
des produits ou services répondant<br />
aux besoins du marché en termes de<br />
qualité bien sûr mais aussi de délais ou<br />
de prix de vente) mais aussi efficiente<br />
(efficace en engageant le minimum de<br />
ressources) en prenant en considération<br />
l’ensemble des parties prenantes<br />
(clients, actionnaires, employés, …).<br />
Pour atteindre ces objectifs, l’Excellence<br />
Opérationnelle regroupe un ensemble<br />
de techniques. Le Lean Management<br />
fait partie de celles-ci au même<br />
titre que, par exemple, la méthodologie<br />
Six Sigma (orientée principalement<br />
robustesse des procédés et gestion de<br />
Sylvain GIRDAL<br />
Consultant à LIQSIS Conseil<br />
« Il est important qu’un<br />
manager fasse preuve<br />
d’intelligence contextuelle »<br />
Christophe VILLALONGA<br />
Consultant à Qualinove<br />
projets) et les systèmes de management<br />
de la qualité du type ISO 9001 (qui vont<br />
permettre la mise en place de basiques<br />
liés à l’organisation et à la qualité). Il<br />
cible l’optimisation de la chaine de valeur<br />
en se focalisant bien évidemment<br />
sur la réduction des gaspillages mais<br />
également, au-delà de ça, sur l’amélioration<br />
au quotidien des flux et de la<br />
qualité grâce au processus pérennisant<br />
d’apprentissage continu.<br />
Dans la pratique, ISO 9001, Lean et Six<br />
Sigma se complètent harmonieusement<br />
dans les entreprises dont la culture<br />
« Excellence Opérationnelle » est mature<br />
(voir figure 1). Le SMQ pose les<br />
bases organisationnelles et culturelles<br />
(culture qualité, focus client, approche<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I37
EN DOSSIEROUTE xxx VERS ISO 9001 - 2015...<br />
Moteur de Workflow<br />
GED<br />
Pilotage du SMQ<br />
Gestion des audits<br />
Cartographie<br />
des processus<br />
Gestion des risques<br />
Actions correctives<br />
Actions préventives<br />
Gestion des non conformités<br />
Agilium Modeler<br />
Quality Manager<br />
Quality Doc<br />
En local<br />
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017<br />
En mode Saas<br />
www.agilium.com
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
GESTION DE LA QUALITÉ<br />
Figure 1 : devant l’aspect complémentaire de l’ISO 9001, du Six Sigma et du Lean Management<br />
processus, amélioration continue…).<br />
Quant au Six Sigma, il apporte une<br />
structure facilitant les améliorations<br />
disruptives au travers notamment de la<br />
méthodologie de projet DMAIC (Définir,<br />
Mesurer, Analyser, Améliorer,<br />
Contrôler/Maîtriser). Enfin, le Lean<br />
Management permet non seulement le<br />
suivi et l’amélioration continue au quotidien<br />
de la chaine de valeur mais aussi<br />
la génération d’idées de projets.Selon<br />
les deux experts, le Lean Management<br />
n’est pas juste une collection d’outils et<br />
de méthodologies d’amélioration tels<br />
que 5S , TPM ou SMED pour ne citer<br />
que les plus connus, c’est surtout un<br />
système de management très complet<br />
(voir figure 2) qui se pratique au quotidien<br />
sur le terrain et dont la philosophie<br />
est de placer les opérations de création<br />
de valeur (et donc les collaborateurs qui<br />
la produise) au centre du jeux.<br />
DES CONCEPTS AU TERRAIN<br />
En outre, les consultants remarquent :<br />
« Afin d’assurer la pérennité de l’amélioration<br />
continue et de favoriser l’engagement<br />
de ses collaborateurs, le manager,<br />
en plus d’être personnellement<br />
sincèrement convaincu de l’intérêt de<br />
la démarche, doit être particulièrement<br />
rigoureux quant à l’application au<br />
quotidien des méthodologies rituelles<br />
de terrain Lean telles que l’animation<br />
à intervalle court qui concourt notamment<br />
non seulement à la revue des<br />
objectifs et des résultats associés mais<br />
aussi et surtout à la résolution systématique<br />
des problèmes qui ont perturbé<br />
les collaborateurs et par conséquent<br />
pénalisé la production. » Ils ajoutent :<br />
« Il est important qu’un manager fasse<br />
preuve d’intelligence contextuelle,<br />
c’est à dire qu’il doit avoir la capacité<br />
d’adapter les outils et les méthodes au<br />
contexte de l’organisation. Il ne suffit<br />
pas de faire un copier /coller pour que<br />
cela fonctionne. Il faut choisir le « bon<br />
outil » qui va contribuer à résoudre<br />
une réelle problématique de l’organisation.<br />
Le contexte et la culture sont<br />
les piliers nécessaires pour déployer<br />
des outils efficaces. Ainsi, avant tout<br />
déploiement d’un nouvel outil « structurant<br />
» le manager doit préparer ses<br />
équipes à cette implémentation et s’assurer<br />
que la « greffe » va prendre. Il ne<br />
faut jamais oublier que l’outil est un<br />
moyen pour atteindre un objectif ... »<br />
Selon Sylvain Girdal et Christophe<br />
Villalonga, le manager doit acquérir<br />
des compétences au niveau technique<br />
pour la connaissance des outils<br />
et par différents moyens : formation,<br />
accompagnement ... Ainsi, il est important<br />
de passer rapidement dans une<br />
phase de mise en œuvre opérationnelle.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I39
GESTION DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
Figure 2 : Le Lean Management au service de l’Excellence Opérationnelle<br />
L’excellence opérationnelle, piloter l’entreprise 5.0<br />
Le système de management par l’excellence opérationnelle est un levier de compétitivité, en même temps qu’un projet<br />
de société. Quelle que soit leur taille, leur secteur d’activité, ou leur régime juridique, les organisations qui adoptent ce<br />
management mobilisent cinq fondamentaux : combler le client en anticipant ses attentes ; avoir des équipes tournées<br />
vers une même vision partagée ; placer l’humain au centre du dispositif en privilégiant la confiance, l’esprit de coopération<br />
et la formation ; améliorer sans cesse ses produits et ses services, tout en chassant les gaspillages ; impliquer ses<br />
partenaires dans leur aventure, créant ainsi un concept d’entreprise élargie.<br />
Quand elle y parvient à réussir que ces impératifs interagissent en permanence, l’entreprise et ses équipes deviennent alors<br />
5.0. Elles se retrouvent dans les meilleures dispositions pour défier les enjeux de la transformation du monde. Cet ouvrage<br />
de management embarque le lecteur dans un voyage en compagnie d’interlocuteurs variés de l’ETI aux groupes du CAC 40.<br />
Philippe Jombart dirige Renault-Nissan Consulting.<br />
« L’excellence opérationnelle, Piloter l’entreprise 5.0 », Philippe Jombart, L’Archipel, 325 pages, 20 €<br />
www.editionsarchipel.com<br />
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
GESTION DE LA QUALITÉ<br />
Des conseils de lecture<br />
Ces références mondiales en matière de Lean<br />
Management, expliquent en détail et de manière<br />
néanmoins très pratiques la philosophie et les<br />
mécanismes du Management Lean :<br />
- James Womack et Daniel Jones, Système Lean,<br />
penser l’entreprise au plus juste, 2ème édition,<br />
Pearson, 2012.<br />
- Jeffrey Liker, Le modèle Toyota, 14 principes qui<br />
feront la réussite de votre entreprise, Pearson, 2004.<br />
Les ouvrages suivants sont destinés à faire bénéficier<br />
aux managers de l’expérience de management Lean des<br />
auteurs français :<br />
- Cécile Roche, Petit guide Lean à l’usage des<br />
managers, L’Harmattan, 2013.<br />
- Michael Ballé et Geoffroy Beauvallet, Le<br />
management Lean, 2 ème édition, Pearson, 2016.<br />
19 rue de Paradis 75010 PARIS<br />
Tel : +33 1 48 01 51 90<br />
Fax : +33 1 48 24 17 47<br />
Email : contact@abcertification.com<br />
Site Internet : www.abcertification.com<br />
LES ATOUTS DE AB CERTIFICATION<br />
Une structure réactive,<br />
proche de ses clients.<br />
Des auditeurs spécialisés dans votre métier.<br />
Un interlocuteur privilégié qui vous répond.<br />
Il faut connaître la théorie (les principes) mais surtout<br />
le manager doit être capable de les appliquer de façon<br />
concrète. En plus, le manager doit développer des compétences<br />
liées à l’accompagnement au changement. Il<br />
faut qu’il soit en mesure d’expliquer le « pourquoi » et de<br />
présenter le « comment ». Enfin, le manager doit être à<br />
l’écoute des utilisateurs. L’outil doit être un moyen et non<br />
pas une finalité. Ainsi, il doit dépasser le stade de l’expert<br />
technique de l’outil pour rentrer en relation avec les personnes<br />
devant mettre en œuvre l’outil. Il doit faire preuve<br />
de pédagogie en expliquant les objectifs recherchés.<br />
Valérie Brenugat<br />
APPROCHE GLOBALE<br />
Couvrir l’ensemble de vos besoins ISO<br />
9001, ISO 14001, ISO 16949, OHSAS<br />
18001, visite médicale, marquage CE,<br />
évaluation externe Anesme, etc...<br />
CERTIFICATION REMORQUAGE /<br />
DÉPANNAGE<br />
ATTESTATION VHU<br />
AB Certification Organisme Accrédité ISO<br />
14001 peut réaliser des vérifications pour<br />
la conformité à l'arrêté du 15 mars 2005<br />
de votre entreprise.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I41<br />
QUALITÉ - SÉCURITÉ - ENVIRONNEMENT - AGROALIMENTAIRE - AUTOMOBILE - AÉRONAUTIQUE - SANTÉ ET MÉDICAL
GESTION DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
PIONNIER<br />
CHRISTIAN DOUCET :<br />
un expert de l’excellence<br />
opérationnelle<br />
Considéré comme l’un des meilleurs spécialistes de l’amélioration des<br />
entreprises en France, Christian Doucet est un consultant en management<br />
et auteur de nombreux ouvrages.<br />
les solutions, les attentes du personnel et de la direction.<br />
Le Lean est une méthode très organisée mais on ne peut<br />
pas résoudre beaucoup de problèmes. Il est valable pour<br />
la production et les systèmes complexes où il y a beaucoup<br />
de coopérations et de dysfonctionnement. Mais c’est trop<br />
compliqué pour les dysfonctionnements des sociétés.<br />
Q.R. : Comment différenciez-vous le Lean management et<br />
l’excellence opérationnelle ?<br />
Christian DOUCET<br />
Consultant en management.<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Que pensez-vous du Lean management ?<br />
Christian Doucet : Le Lean management est une méthode<br />
parmi d’autres. Mais il existe le diagnostic fonctionnel<br />
permettant d’identifier tous les dysfonctionnements des<br />
organisations. ISO 9000 peut être aussi une bonne méthode<br />
pour optimiser. Ces méthodes sont les recettes ayant les<br />
mêmes ingrédients : on regarde les dysfonctionnements et<br />
C. D. : Le Lean management et Excellence Opérationnelle<br />
sont des problèmes différents. Le Lean est une méthode<br />
d’organisation efficace optimisant le processus. Il peut<br />
contribuer à l’excellence du processus. Quant à l’excellence<br />
opérationnelle, elle est une démarche plus générale avec<br />
des aspects humain et managérial. Elle relève plus de la<br />
motivation.<br />
Q.R. : Quelles sont vos activités ?<br />
C. D. : L’excellence opérationnelle est mon cheval de<br />
bataille. En revanche, le Lean est une technique d’organisation<br />
que je ne pratique pas. J’ai développé la démarche<br />
fonctionnelle dont le but consiste à améliorer le dysfonctionnement<br />
et le manque à gagner de l’entreprise. Je réalise<br />
le diagnostic des domaines dans lesquelles l’entreprise<br />
fonctionne mal ou perd inutilement de l’argent. Je fais le<br />
diagnostic auprès du personnel, y compris la direction. Ma<br />
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
GESTION DE LA QUALITÉ<br />
démarche est surtout basée sur la remobilisation de l’entreprise.<br />
Derrière, il y a toujours le problème de démotivation.<br />
L’aspect humain est fondamental. On centre sur les<br />
dysfonctionnements au niveau des clients, soit en interne,<br />
soit au niveau des fournisseurs. En général, je le fais dans<br />
le cadre d’un prix ou d’une certification nécessitant une<br />
obligation.<br />
Polytechnicien et diplômé de Sup Aéro, je travaille seul<br />
dans tous les domaines d’activité. Je retrouve l’aspect<br />
humain dans tous les secteurs. Les causes des dysfonctionnements<br />
sont semblables : conflit, mauvais management<br />
et mauvaises conditions de travail. Par exemple,<br />
j’ai effectué des missions chez<br />
le groupe ADP - Aéroports de<br />
Paris. En outre, j’ai rédigé des<br />
ouvrages sur la qualité dont un<br />
« Que sais-je ? ».<br />
Q.R. : Quels conseils préconisezvous<br />
auprès d’un manager ?<br />
C. D. : Il faut garder du bon<br />
sens et rester simple. Le Lean<br />
peut causer beaucoup de<br />
dégâts. Quand les stocks ou le<br />
personnel sont réduits et qu’il<br />
y a un dysfonctionnement, tout<br />
ne marche pas dans l’entreprise.<br />
Personne n’ose signaler<br />
les dysfonctionnements dans<br />
une entreprise. Le manager<br />
doit faire appel à un expert<br />
extérieur. Celui-ci aura le<br />
temps de poser le problème<br />
et de le résoudre. Il mettra<br />
en évidence toutes les petites<br />
difficultés de la société. Souvent, on perd beaucoup de<br />
temps à appliquer les outils. Par exemple, la méthode<br />
PDCA 1 masque le problème.<br />
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?<br />
C. D. : Le manager doit garder le bon sens et d’éviter de<br />
faire dans le trop complexe. Mais il ne faut pas aller trop<br />
loin dans la simplification, l’allègement et l’optimisation<br />
avec le Lean. Normalement, cette méthode permet de<br />
produire Juste-à-Temps avec le minimum de stock et de<br />
personnel. Si on n’y prend pas garde, on réduit les quotients<br />
1<br />
PDCA ou « Plan-Do-Check-Act » signifie « Planifier-Développer– Contrôler-Ajuster<br />
»<br />
de sécurité et la motivation des opérateurs. Si on demande<br />
au personnel de travailler trop de manière répétitive parceque<br />
le processus est optimisé, on a des problèmes de motivation<br />
alors le personnel applique mal. Pour comprendre<br />
les problèmes, il faut se mettre à la place des gens et on<br />
évite alors beaucoup d’erreurs.<br />
Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ?<br />
C. D. : Le manager doit augmenter son écoute. Autre<br />
compétence à acquérir : comprendre le facteur humain<br />
dans l’entreprise. Souvent, les<br />
managers pensent que les gens<br />
sont des outils ou des robots.<br />
Si le personnel travaille mal,<br />
on le sanctionne. En revanche,<br />
s’il est excellent, il obtient<br />
des primes. L’homme est un<br />
outil magique s’il est motivé<br />
et il travaille dans de bonnes<br />
conditions. Si le manager<br />
l’utilise seulement comme<br />
un simple outil de travail,<br />
il perd 90% de sa capacité.<br />
Donc le manager doit être un<br />
bon meneur d’homme avec<br />
un peu de charisme. Il doit<br />
donc développer l’empathie,<br />
l’énergie, son leadership pour<br />
que les gens le suivent et qu’ils<br />
adhèrent à l’entreprise.<br />
Q.R. : Quelles lectures<br />
recommandez-vous au manager ?<br />
C. D. : Actuellement, dans les grandes entreprises, le<br />
management est extrêmement technocratique avec le chef<br />
et les salariés. Or les salariés ont changé de mentalité, ils<br />
travaillent pour gagner leur vie. Avec le chômage, un plan<br />
de carrière n’est plus assuré. Donc mon travail consiste à<br />
trouver des solutions pour motiver le personnel. Le manager<br />
doit lire des livres sur le management humain. Malgré<br />
l’abondance de livres sur le management, on voit que sur<br />
le terrain, rien ne change. On est dans un monde déshumanisé.<br />
Les gens ont perdu le sens de l’entreprise, du client<br />
et de l’entraide interne. Dans mon ouvrage « Certification<br />
utile », j’explique comment concilier les deux. Les managers<br />
peuvent aussi lire le « Que sais-je sur la qualité ». Dans<br />
cet ouvrage, j’analyse le Lean et comment l’utiliser pour<br />
atteindre une meilleure qualité et l’excellence.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I43
GESTION DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
EXPERT<br />
THIERRY CASTAGNÉ : un<br />
professionnel du Lean dans<br />
l’Excellence Opérationnelle<br />
Thierry Castagné, auteur de plusieurs ouvrages, explique et donne ses conseils au manager<br />
sur sa pratique du Lean et de Excellence Opérationnelle en tant que directeur de mission.<br />
Thierry CASTAGNÉ<br />
Directeur de mission.<br />
Son livre « Le Lean dans les<br />
services » publié par AFNOR Editions.<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelles sont vos activités ?<br />
Thierry Castagné : Au moment où j’ai écrit le « Lean dans<br />
les services », j’étais chef du projet Excellence opérationnelle<br />
dans une entreprise de services de 35 000 personnes<br />
desservant le territoire national. Depuis, j’ai exercé d’autres<br />
fonctions et missions : la transformation et la simplification<br />
du système qualité, des fonctions en audit, en maîtrise des<br />
risques et désormais dans le conseil sur l’ensemble de ces<br />
domaines et en particulier sur la recherche d’efficience. Dans<br />
ce cadre, le Lean management est une méthode qui permet<br />
de réaliser des percées en matière de performance. Bien<br />
mené, il conduit couramment à des sauts de performance<br />
de l’ordre de 30%. C’est en fait les résultats que j’obtiens<br />
dès lors que le management met en œuvre les solutions en<br />
rupture qui émergent de toute démarche Lean. Il y a lieu<br />
de distinguer les démarches de cost killing (on baisse de<br />
façon drastique les coûts par la réduction des achats ou du<br />
personnel) de celles relevant du Lean qui se basent sur la<br />
suppression des gaspillages (temps perdus, sur transformation,<br />
déplacements inutiles) et l’augmentation des temps<br />
consacrés à la valeur ajoutée produite.<br />
Q.R. : En quoi le Lean management contribue-t-il à l’excellence<br />
opérationnelle ?<br />
T.C. : Le Lean management est la méthode phare utilisée<br />
dans les programmes d’excellence opérationnelle. Le Lean<br />
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE<br />
GESTION DE LA QUALITÉ<br />
fluidifie les processus. Le Lean s’accompagne<br />
du 6Sigma 1 lorsque l’on souhaite<br />
fiabiliser les processus. Le Lean management<br />
donne les outils pour manager<br />
ses collaborateurs de façon participative.<br />
La grande force du Lean réside sur<br />
le principe que ce sont les opérateurs<br />
qui ont la solution à leurs difficultés<br />
car ce sont eux qui maîtrisent le mieux<br />
les modes opératoires. Dans ce cadre,<br />
le manager devient un animateur de<br />
recherche de solutions.<br />
« Le manager doit s’approprier les<br />
techniques de bases du Lean. »<br />
Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser<br />
?<br />
T.C. : C’est donc souvent un changement<br />
de paradigme que doit opérer<br />
le manager. Il n’est plus celui qui sait<br />
tout, qui a toutes les solutions mais un<br />
animateur de son groupe pour faire<br />
émerger les solutions de ses équipes.<br />
À ce titre, il doit s’approprier les<br />
techniques de bases du Lean : définir<br />
correctement un problème, être en<br />
mesure de mesurer la difficulté pour<br />
qualifier le problème, procéder à la<br />
recherche de causes afin de traiter la<br />
difficulté à sa source, implémenter<br />
des solutions et passer du curatif au<br />
préventif. Si on ne peut pas supprimer<br />
la difficulté, on fait remonter la non<br />
qualité au plus près de sa source afin<br />
de limiter l’impact. Enfin, il faut s’assurer<br />
de l’efficacité de l’action et de sa<br />
pérennisation pour éviter un retour<br />
arrière. Chaque phase de ce DMAIC 2<br />
est traitée avec des outils spécifiques<br />
que l’on retrouve dans les domaines de<br />
la qualité, des risques, ou de la prévention.<br />
Par exemple, l’arête de poisson ou<br />
1 Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée<br />
de Motorola désignant une méthode structurée<br />
de management visant à une amélioration de la<br />
qualité et de l’efficacité des processus.<br />
2 Le DMAIC (Define Measure Analyse Improve<br />
Control) est une méthode de résolution de problème<br />
utilisée dans le cadre de projets Lean Six Sigma.<br />
ishikawa, sert à rechercher les causes<br />
profondes. C’est un outil utilisé dans le<br />
domaine de la sécurité pour procéder<br />
à une analyse de situation dangereuse.<br />
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à<br />
un manager et sur quels points le manager<br />
doit-il être vigilant ?<br />
T.C. : Le plus important réside dans les<br />
postures et le changement culturel. Les<br />
managers les plus en difficultés sont les<br />
managers centralisateurs, qui contrôlent<br />
tout, qui ne délèguent rien. Ils sont en<br />
difficulté pour gérer un mode participatif.<br />
Le manager Lean n’a pas peur du<br />
terrain. Il va voir régulièrement son<br />
équipe sur le terrain. Il admet le droit<br />
à l’erreur, il crée un climat de confiance<br />
où ses collaborateurs n’ont pas peur de<br />
lui remonter les difficultés rencontrées.<br />
Pour autant, il évitera de les prendre à<br />
sa charge et animera son groupe afin<br />
qu’émerge une solution qui sera testée<br />
avant d’être validée. Il a ce rôle de valideur<br />
car il assure la responsabilité du<br />
résultat.<br />
Q.R. : Quelles compétences le manager<br />
doit-il acquérir ?<br />
T.C. : Le manager Lean doit savoir<br />
planifier l’activité, organiser le travail,<br />
gérer son temps, assurer la remontée<br />
synthétique de l’information, savoir<br />
anticiper l’organisation des activités<br />
et des ressources pour gérer les aléas,<br />
communiquer les résultats auprès de<br />
son équipe, savoir entrainer ses collaborateurs.<br />
Il doit également pouvoir<br />
animer efficacement les temps collectifs,<br />
évaluer ses collaborateurs dans<br />
un esprit de progression et de développement,<br />
gérer les tensions et savoir<br />
arbitrer, savoir déléguer les activités et<br />
piloter à distance, être une référence<br />
technique auprès de ses collaborateurs.<br />
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il<br />
développer ?<br />
T.C. : Le manager doit être à l’aise<br />
avec le collectif. Il est un animateur<br />
Son ouvrage « Le Lean à la maison».<br />
et un communicant. Dans certains<br />
cas, il doit assurer un premier niveau<br />
d’expertise. Il doit, à ce titre, bien<br />
connaitre le métier et son territoire<br />
d’interventions. Il a une approche<br />
client. Il connait des techniques d’analyse<br />
et de résolutions de problème. Il<br />
possède des notions de performance.<br />
Il sait dire ce qu’est la valeur ajoutée<br />
de son activité.<br />
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous<br />
au manager ?<br />
T.C. : La bibliographie est vaste<br />
sur ce domaine. On trouve maints<br />
ouvrages sur les outils. Une annexe<br />
du Lean dans les services dresse la<br />
liste de ceux qui m’ont le plus inspirés.<br />
A l’inverse, les ouvrages sur la<br />
méthode d’implémentation d’une<br />
démarche dans une entité sont plus<br />
rares. C’est en cela que mon livre a<br />
été retenu par AFNOR Edition. Pour<br />
ceux qui souhaiteraient s’approprier<br />
les concepts du Lean, je suggère<br />
de lire « Le Lean à la maison » qui<br />
présente la méthode appliquée à des<br />
problématiques du quotidien.<br />
Propos recueillis par<br />
Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I45
PRATIQUE<br />
PICOMTO<br />
AVIS D’EXPERT<br />
L’impact des modes<br />
opératoires sur la<br />
qualité des processus<br />
industriels<br />
La rédaction des modes opératoires,<br />
instructions de travail, manuels de sécurité<br />
est souvent délaissée car ils sont considérés<br />
comme un travail peu valorisant et pénible pour<br />
celui qui les rédige. Pourtant ils ont directement<br />
un impact sur la qualité des opérations et la<br />
pérennité de l’entreprise.<br />
LES MODES OPÉRATOIRES SONT LE GARANT DE LA CONFORMITÉ<br />
DES OPÉRATIONS.<br />
© DR<br />
À l’origine le mode opératoire décrit les opérations et leur enchaînement avec<br />
précision, via un contenu textuel, appuyé par des éléments graphiques. Les<br />
industriels se retrouvent donc avec des modes opératoires imprimés qui sont<br />
rapidement obsolètes car ils ne sont pas mis à jour et entraîne un certain<br />
nombre de conséquence.<br />
Les modes opératoires sont le garant de la conformité des opérations, c’est<br />
pourquoi la bonne compréhension et exécution est nécessaire et indispensable<br />
pour le déroulement des procédés.<br />
Les modes opératoires doivent<br />
être digitaux et connectés.<br />
Chez Picomto, nous pensons que l’apport du<br />
numérique et des nouvelles technologies aux<br />
modes opératoires peut permettre de renforcer<br />
la qualité des services.<br />
Ils doivent respecter certains critères :<br />
- S’inscrire dans une démarche d’amélioration<br />
continue<br />
- Il est important que chaque mode opératoire<br />
soit normé ISO 9001<br />
- Être accessible facilement par les collaborateurs<br />
dans les dernières versions<br />
- Être facilement compréhensible par ceux<br />
qui les consultent<br />
- Respecter toutes les consignes de sécurité et<br />
bonnes pratiques de l’entreprise<br />
Grâce à ces nouveaux outils comme les<br />
tablettes et smartphones, il est possible de<br />
diversifier les différents formats et proposer<br />
des modes opératoires visuels et interactifs qui<br />
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
PICOMTO PRATIQUE<br />
© DR<br />
INTÉGRER LES NOTIONS DE SÉCURITÉ<br />
DANS LES MODES OPÉRATOIRES POUR<br />
RESPONSABILISER LES COLLABORATEURS<br />
Les modes opératoires - les garants<br />
de la conformité des opérations.<br />
permettent une meilleure compréhension que<br />
ceux fait actuellement sous Word et Power-<br />
Point.<br />
Sébastien Chevalier,<br />
fondateur et dirigeant<br />
de Picomto commente<br />
: “Le thème de l’industrie<br />
4.0 est dans tous les<br />
esprits des industriels.<br />
Cependant, dans cette<br />
industrie connectée et<br />
robotisée, on trouvera<br />
toujours des opérateurs<br />
qu’il faut également<br />
accompagner et équiper<br />
Créer et consulter des modes opératoires de demain.<br />
avec des outils et solutions<br />
logicielles. Nous développons les instructions<br />
visuelles de travail Picomto en adéquation<br />
avec ces problématiques.”<br />
Le mode opératoire se doit également de référencer<br />
les consignes de sécurité liées à celui-ci et ils sont<br />
directement liés au manuel de sécurité. Ce document<br />
énumère les bonnes pratiques et les règles à<br />
observer en matière de sécurité industrielle.<br />
L’objectif d’un tel support est d’offrir un référentiel<br />
pour les opérateurs afin d’éviter les risques<br />
liés à leurs différentes tâches. Des risques pour<br />
eux-mêmes, mais aussi pour leurs collègues, pour<br />
les équipements, pour l’environnement mais également<br />
pour la sécurité et la qualité des opérations<br />
de l’entreprise.<br />
Tout comme les modes opératoires, nous pensons<br />
que la digitalisation des consignes de sécurité que ce<br />
soit dans les modes opératoires ou dans le manuel<br />
de sécurité est importante pour tout industriel.<br />
L’apport du numérique permet de rendre ces documents<br />
interactifs et créer un véritable lien entre le<br />
collaborateur, le rédacteur, les instructions de travail<br />
et les consignes de sécurité.<br />
Les consignes de sécurité dans un mode opératoire<br />
peuvent, par exemple, se résumer à :<br />
- Intégrer les bonnes pratiques de l’entreprise<br />
: le port obligatoire de l’EPI<br />
- Intégrer certaines normes directement dans<br />
les modes opératoires : ISO 9001, ISO 7010<br />
- Obtenir des qualifications : le MASE (Manuel<br />
d’Amélioration Sécurité Santé Environnement<br />
des Entreprises)<br />
LA DIGITALISATION DES MODES<br />
OPÉRATOIRES : UN GAGE DE<br />
QUALITÉ POUR LES CLIENTS<br />
“Beaucoup d’industriels nous<br />
contactent parce que la digitalisation<br />
des modes opératoires est devenue<br />
une priorité pour eux et leurs<br />
clients. Quand ils montrent à leurs<br />
clients comment ils travaillent, ils<br />
nous disent que digitaliser ce type de<br />
document devient une véritable valeur<br />
ajoutée par rapport à leurs concurrents.<br />
Chez Picomto, nous nous efforçons de<br />
développer notre solution d’instructions visuelles de<br />
travail pour toujours mieux répondre aux besoins des<br />
industriels” commente Sébastien Chevalier.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I47
AGENDA<br />
JUIN<br />
Du 14 au 15<br />
Industries du Futur<br />
Sur 4000 m 2 , une centaine d’exposants sont<br />
attendus. Tous les sujets-clés de l’industrie<br />
du futur seront abordés : la modernisation<br />
de l’outil de travail, le bouleversement de la<br />
chaîne de valeur et des modèles de production<br />
et les impacts sur le business model. Sera<br />
présenté un large panel de solutions technologiques<br />
innovantes : simulation numérique,<br />
nouveaux automatismes, maintenance prédictive,<br />
robotique/cobotique, fabrication additive.<br />
Des conférenciers de renom partageront<br />
l’état de l’art des connaissances à l’échelle<br />
transfrontalière en matière d’industrie du<br />
futur, abordant des sujets tels que la place de<br />
l’homme dans l’industrie du futur et l’apport<br />
de la réalité virtuelle dans l’organisation de<br />
l’entreprise.<br />
Parc Expo de Mulhouse<br />
www.industriesdufutur.eu<br />
Du 19 au 25<br />
Salon International de l’Aéronautique<br />
et de l’Espace<br />
Fort de ses 2 300 exposants internationaux,<br />
150 000 visiteurs professionnels, 30 pavillons<br />
nationaux et près de 300 délégations officielles,<br />
le Salon du Bourget reste le plus grand<br />
salon au monde et le rendez-vous incontournable<br />
pour les professionnels de l’aéronautique<br />
et du spatial. Il est organisé par le SIAE,<br />
filiale du Groupement des Industries Françaises<br />
Aéronautiques et Spatiales (GIFAS).<br />
Parc des Expositions<br />
Le Bourget<br />
www.siae.fr<br />
Le 20<br />
Energy Time<br />
Lors du forum du management énergie et de<br />
l’efficacité énergétique, 8 expertises seront<br />
représentées : fournisseurs d’énergie, management<br />
de l’énergie et certifications, suivi<br />
de pilotage des consommations, technologies<br />
d’efficacité énergétique, gestion des bâtiments,<br />
ENR, gestion de l’eau et green IT.<br />
Marriott Rive Gauche Hotel & Conference<br />
Center, Paris<br />
www.salon-energie.com<br />
Du 20 au 22<br />
Préventica Paris<br />
La qualité de vie au travail et le bien-être sont<br />
aujourd’hui considérés par près de la moitié<br />
des salariés comme des critères essentiels de<br />
motivation dans leur travail. Cela devient un<br />
enjeu primordial pour les DRH, les managers<br />
afin d’augmenter la performance. La qualité de<br />
vie au travail apparaît en 3 e position dans le top<br />
6 des missions du DRH de 2020. Rendez-vous<br />
sur la 1ère édition de Préventica, dans la capitale,<br />
pour découvrir les solutions proposées<br />
autour des grandes thématiques de la <strong>Qualité</strong><br />
de Vie au Travail.<br />
Parc des Expositions de la Porte de Versailles<br />
www.preventica.com<br />
AOUT<br />
Du 21 au 22<br />
Formation Pratique des Correspondants<br />
<strong>Qualité</strong><br />
Objectifs :<br />
- exercer les missions du correspondant /<br />
référent qualité<br />
- être efficace et dynamique dans son rôle de<br />
relais de la qualité<br />
- utiliser les outils adéquats<br />
Profil :<br />
Toute personne amenée à jouer le rôle de<br />
correspondant / référent qualité<br />
Paris, Lille, Lyon, Marseille, Nancy, Nantes,<br />
Strasbourg, Toulouse<br />
www.demos.fr<br />
SEPTEMBRE<br />
Du 12 au 13<br />
Sensibilisation à la qualité<br />
Objectifs :<br />
la mise en place d’une démarche <strong>Qualité</strong> n’est<br />
pas une affaire de spécialiste mais l’affaire de<br />
tous et sa construction demande des efforts<br />
collectifs.<br />
cette formation permet à chaque collaborateur<br />
de devenir acteur de la démarche en comprenant<br />
ses enjeux, ses objectifs et son incidence<br />
sur la compétitivité de l’entreprise.<br />
Public :<br />
toute personne souhaitant comprendre ce<br />
qu’est une démarche qualité, quels sont les<br />
objectifs et enjeux pour l’entreprise.<br />
Arles<br />
http://ira.eu<br />
Du 20 au 22<br />
Perfectionnement du responsable<br />
du système de management :<br />
devenir acteur de l’amélioration<br />
Objectifs :<br />
Cette formation vous permet de disposer des<br />
techniques et attitudes pour rendre la qualité «<br />
moteur » et non « contrainte ». A l’issue des 3<br />
jours, vous maîtriserez les fondamentaux de la<br />
communication et saurez piloter la dynamique<br />
d’amélioration de votre système qualité.<br />
Profil :<br />
Toute personne en charge de la gestion d’un<br />
système qualité / Responsable qualité ayant<br />
déjà mis en œuvre un système qualité<br />
Ile-de-France<br />
www.boutique-formation.afnor.org<br />
Du 26 au 28<br />
Salon Solutions<br />
Le salon Solutions regroupe 6 pôles thématiques<br />
complémentaires : ERP, Demat’Expo<br />
(dédié aux solutions de dématérialisation, d’archivage<br />
électronique, de gestion de l’information,<br />
des processus documentaires et du document<br />
numérique), solutions CRM, solutions BI<br />
(Business Intelligence) et Big Data, Solutions<br />
e-Achats, Serveurs et Applications.<br />
Parc des Expositions de la Porte de Versailles,<br />
Paris<br />
www.salons-solutions.com<br />
OCTOBRE<br />
Du 3 au 5<br />
Midest<br />
Ce salon de création de partenariats et de veille<br />
technique est destiné aux fabricants, aux équipementiers<br />
et aux assembleurs, qui souhaitent<br />
rencontrer en face-à-face les fournisseurs de<br />
solutions en transformation de tous les matériaux,<br />
électronique, microtechniques, informatique<br />
et services à l’industrie. Maintenance<br />
Expo se tiendra dans le cadre du Midest.<br />
Parc des Expositions de Paris Nord Villepinte<br />
www.midest.com<br />
Le 16<br />
Démarche de Certification <strong>Qualité</strong><br />
pour les organismes de formation<br />
professionnelle<br />
Objectifs :<br />
A l’issue de la formation, le stagiaire sera<br />
capable de : comprendre les finalités d’une<br />
démarche qualité dans un organisme de formation<br />
professionnelle<br />
appréhender les différents référentiels<br />
spécifiques pour les organismes de formation<br />
professionnelle (NF Service Formation, ISO<br />
9001 et 29990, OPQF)<br />
faire un choix pertinent en disposant des<br />
informations clés pour décider du type de démarche<br />
qualité la plus appropriée au contexte<br />
de son organisme de formation.<br />
Profils :<br />
Directeurs et cadres en charge d’un organisme<br />
de formation professionnelle. Responsables<br />
et directeurs qualité, ou plus largement<br />
responsable de démarche qualité au sein des<br />
organismes de formation professionnelle.<br />
Strasbourg<br />
https://sfc.unistra.fr<br />
Retrouvez toutes les dates<br />
de manifestations sur :<br />
www.qualite-references.com/agendas<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I49
INDEX<br />
Au sommaire du<br />
prochain numéro :<br />
DOSSIER<br />
• Conseil & formation : le point sur le<br />
marché de la formation suite à la réforme<br />
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />
• Développement durable au service de la<br />
performance de l’entreprise<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
• Le point sur le modèle EFQM en 2017<br />
PRATIQUE<br />
• Conseils , fiches pratiques et outils du<br />
manager<br />
Annonceurs et entreprises<br />
citées dans ce numéro<br />
AB CERTIFICATIONP 41<br />
AFQPP 13<br />
AGILIUMP 38<br />
AVENTEAMP 24<br />
AXYS CONSULTANTS P 15<br />
BBQM P 30<br />
CESI ENTREPRISESP 12<br />
CXP P 18<br />
DEKRA INDUSTRIAL P 10<br />
DSD SYSTEMP 4<br />
ESSEC P 32<br />
FELIX INFORMATIQUE 2 ÈME DE COUVERTURE<br />
IRIS P 8<br />
ISIWARE 3 ÈME DE COUVERTURE<br />
ITESOFT P 19<br />
KENTIKA P 19<br />
KEYRUS MANAGEMENT P 15<br />
LIQSIS CONSEIL P 37<br />
LRQA P 11<br />
PICOMTO P 9<br />
QUALINOVE P 37<br />
QUALIOSP 6<br />
QUALNET4 ÈME DE COUVERTURE<br />
RENAULT-NISSAN CONSULTING P 35<br />
SCA P 8<br />
SEBIA P 28<br />
VISIATIV P 24<br />
Retrouvez nos anciens numéros sur :<br />
EN SAVOIR PLUS > www.qualite-references.com<br />
50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
QualNet.<br />
1er éditeur de logiciels français<br />
certifié en version 2015*<br />
* source AFNOR<br />
version 2015<br />
VOS PROCESSUS<br />
SONT-ILS VRAIMENT<br />
OPTIMISÉS ?<br />
...sinon, il y a QualNet.<br />
GED & applications métier<br />
Vous seriez surpris de la performance<br />
et de la productivité<br />
de vos processus !<br />
+33 (0)2 48 70 70 34<br />
info@qualnet.fr<br />
m. Blog | Le Mag<br />
QualNet.<br />
www.qualnet.fr<br />
http://mag.qualnet.fr