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Délimitation du travail

20 réponses de 3500 employé-e-s de la branche Télécom sur leurs conditions de travail en Suisse

20 réponses de 3500 employé-e-s de la branche Télécom sur leurs conditions de travail en Suisse

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Délimitation du travail

20 réponses de 3 500 employé-e-s

de la branche Télécom sur leurs

conditions de travail en Suisse

Une enquête du

syndicat syndicom


Délimitation du travail

20 réponses de 3 500 employé-e-s

de la branche Télécom sur leurs

conditions de travail en Suisse


3

Sommaire

4

7

15

23

29

37

43

51

57

65

Préface

L’enquête

Sujets de l‘enquête

Stress au travail

Intensification du travail

Disponibilité permanente

Travail durant le temps libre

Tension psychique

Travail en cas de maladie

Sous-effectifs

Manque de formation


4

Préface

Une enquête fait sensation – il faut agir

à plusieurs niveaux de l’organisation

Pour la première fois, syndicom a réalisé une enquête sur la

«délimitation du travail». Swisscom, Sunrise, upc cablecom

et Orange l’ont soutenu dans ce processus. Un exemple qui

mériterait d’être suivi dans d’autres branches – dans l’intérêt

d’un partenariat social durable.

Au début 2014, lorsque nous avons commencé notre enquête,

nous avons constaté que ce sujet était dans l’air du temps. Car la

question de la disparition progressive des frontières entre vie professionnelle

et privée est récurrente dans le monde professionnel.

Le groupe de travail a élaboré et évalué cette enquête avec

beau coup de soin. Je tiens ici à remercier chaleureusement les

employé-e-s des entreprises télécom qui nous ont accompagnés

étroitement pendant tout le processus. Les personnes interrogé-e-s

ont montré beaucoup d’intérêt pour cette enquête. Les quelque

3 500 réponses reçues nous permettent de donner une image

représentative et fondée de la délimitation du travail dans le

secteur TIC. Enfin, les participant-e-s à l’assemblée qui s’est tenue

fin novembre ont fait preuve d’une grande disponibilité pour

analyser les résultats et discuter de recommandations.

Tous sont unanimes à reconnaître la nécessité de prendre des

mesures. Vous pourrez lire en détail dans cette brochure lesquelles

s’imposent pour le syndicat et les représentations du personnel.

Nous espérons aussi sensibiliser les divisions du personnel à ce

sujet brûlant. Car une entreprise ne peut être rentable sur le long

terme que si ses employé-e-s restent en bonne santé.


5

Enfin, le législateur est lui aussi sollicité. La Loi sur le travail

se calque encore sur une logique industrielle. Elle ne répond plus

aux mutations du monde du travail numérique, où les frontières

entre vie privée et professionnelle tendent à s’estomper. Une

adaptation s’impose donc de toute urgence. Désormais, l’obligation

d’assistance de l’employeur ancrée dans la loi ne doit

pas se limiter à prévenir les seuls risques physiques encourus

par les employé-e-s, mais inclure aussi les risques psychosociaux

auxquels ils sont exposés.

Nous vous souhaitons une bonne et fructueuse lecture!

Giorgio Pardini

Giorgio Pardini,

Responsable du secteur Télécom/IT et membre

du comité directeur de syndicom


L’enquête

7

Un défi pour les partenaires sociaux

Les structures d’entreprise compliquent

la délimitation entre travail et vie privée

Problématique et objectifs visés

Les nouvelles possibilités offertes par le travail flexible entraînent

la disparition d’anciennes frontières. La «délimitation du monde

du travail», dont il est question ici, ne fait plus une distinction

claire – comme à l’époque du fordisme –, entre travail et temps

libre, employeur et main-d’œuvre, entreprise et domicile.

Cette évolution présente des opportunités et des risques pour

les salarié-e-s. L’avantage de s’organiser en toute autonomie

a pour conséquence que tous les domaines de la vie dépendent

des exigences du monde du travail – ou du moins qu’il devient

plus difficile de tracer une frontière entre vie professionnelle

et vie privée. Et la santé en pâtit.

Les frontières tendent à s’estomper tant sur le plan temporel

que spatial. Temporellement, le travail est de moins en moins lié

à des horaires de travail normaux. Cela présuppose que l’horaire

de travail est fondé sur la confiance. Il ne se base plus sur la

présence au bureau, mais sur des exigences de performance.

Spatialement, le travail s’est affranchi des limites du bureau par

le biais des nouvelles technologies d’information et de communication.

Grâce aux infrastructures offertes par Internet, Intranet,

Web 2.0 ou le «cloud computing», mais aussi aux smartphones,

tablettes et notebooks. Le travail mobile implique que l’on peut

fournir des prestations indépendamment de l’espace, mais aussi

du temps – donc le soir, les jours de congé et le week-end.


8

Les risques du travail flexible sont lourds de conséquences. Il est

prouvé que la dilution des frontières entre vie professionnelle

et vie privée demande aux salarié-e-s un effort supplémentaire

pour lâcher prise. D’autre part, cette évolution favorise l’épuisement

émotionnel, l’un des symptômes principaux diagnostiqués

pour le burnout. La possibilité de se régénérer suffisamment

devient ainsi une exigence essentielle pour garantir un rapport

de travail durable.

En raison de son affinité avec les nouvelles technologies de

l’information et de la communication, la branche Télécom semble

prédestinée aux formes de travail décloisonnées. La gestion des

ressources humaines de ces entreprises devrait donc porter le plus

grand intérêt aux résultats de cette enquête ainsi qu’à syndicom.

Tous ensemble, il nous appartient d’exploiter les opportunités

offertes par les formes de travail flexibles et d’endiguer simultanément

les risques considérables qui en découlent.

Processus

C’est avec vingt employé-e-s de la branche Télécom que syndicom

a élaboré les thèses les plus importantes de la «délimitation du

travail». Notre objectif était d’évaluer l’impact des principales

tendances sociales et économiques sur le quotidien professionnel

dans la branche Télécom. La composition du groupe de travail

était représentative: femmes et hommes issus de départements,

d’échelons de fonction et de groupes d’âge différents.

A partir de thèses générales, des questions pertinentes – vingt

en tout – ont été formulées de manière à obtenir, autant que

possible, des réponses objectives, claires et exploitables.

Le questionnaire de l’enquête était téléchargeable sur le site

Internet de syndicom. Les employé-e-s de la branche Télécom ont

pu y répondre par voie électronique et le renvoyer au syndicat.


9

Près de 3 500 employé-e-s ont participé à l’enquête dans les

grandes entreprises Swisscom, upc cablecom, Sunrise et Orange.

Cette large participation assure la représentativité de l’enquête

pour la branche.

Résultats

Toutes les thèses établies par le groupe de travail se confirment

dans le sondage – de manière plus ou moins marquée. Comme

les résultats des entreprises ne se différencient guère, les

réponses des sondé-e-s ont pu être résumées, ce qui facilite

la lecture de l’enquête.

De manière générale, le stress, la pression, les sous-effectifs et

les contraintes psychiques ne touchent pas que des minorités,

mais ils sont inhérents aux structures des entreprises. Selon les

employé-e-s, la disparition des frontières entre vie professionnelle

et privée entraîne de nombreux problèmes.

Pour préserver leur capacité de régénération, il est indispensable

de délimiter des frontières spatiales et temporelles. Celles-ci ne

dépendent pas seulement de leur propre comportement, mais

plus encore des structures d’entreprise – notamment par le biais

des formes d’organisation, des processus de travail, des instruments

de gestion du personnel, ainsi que par la mise en œuvre

de conventions collectives de travail.

Développer des structures d’entreprise permettant d’améliorer

la capacité de régénération des employé-e-s devrait être dans

l’intérêt des partenaires sociaux. Car on améliore ainsi non seulement

la qualité de vie des employé-e-s, mais aussi leur capacité

de performance pour l’entreprise, alors que les absences et les

frais de santé diminuent.

Cette enquête démontre qu’il faut prendre des mesures avec les

partenaires sociaux pour éviter que l’absence de frontières entre


10

vie privée et professionnelle péjore la santé et la sphère privée

des employé-e-s.

Mesures recommandées

Les résultats du sondage montrent qu’il faut agir à plusieurs

niveaux de l’organisation, afin que les chances offertes par

la délimitation du travail l’emportent à l’avenir sur les risques.

Voici les recommandations les plus importantes retenues par

le groupe de travail:

Concernant le stress au travail:

– Les droits de participation des représentations du personnel

et des employé-e-s doivent être étendus à tous les processus

de travail (quantité, contenu, organisation) et intégrés

dans les conventions collectives de travail.

– Les conventions collectives de travail doivent accorder aux

employé-e-s plus de temps de récupération – sous forme de

jours de vacances supplémentaires, de congés sabbatiques,

d’absence payées, de réduction du temps de travail ou d’une

durée maximale du travail hebdomadaire.

– Les facteurs de stress doivent être systématiquement

abordés dans le cadre des entretiens du personnel et les

supérieurs hiérarchiques doivent être incités à contribuer

à une réduction du stress et de la pression.

Concernant la intensification du travail:

– Les salaires doivent augmenter. C’est la seule façon de

permettre aux employé-e-s de participer à la plus-value

qu’ils génèrent.

– L’augmentation de la productivité ne doit pas entraîner une

prolongation des horaires de travail. Les employé-e-s doivent

saisir leur temps de travail, afin que les supérieurs hiérar-


11

chiques puissent exercer leur fonction de contrôle à cet égard.

– Le temps supplémentaire doit être compensé dès que possible.

Concernant le travail durant le temps libre:

– Les objectifs de performance fixés doivent pouvoir être atteints

pendant le temps de travail – sans requérir des prestations

préalables durant le temps libre.

– Dans leurs lignes directrices, les entreprises doivent définir

clairement sur la séparation entre travail et temps libre.

Les régimes d’exception doivent impérativement être discutés

avec les représentations du personnel.

Concernant la disponibilité constante:

– Des barrières techniques doivent être introduites pour que les

e-mails professionnels ne puissent être délivrés que pendant

le temps de travail ordinaire des employé-e-s.

– Les horaires de travail fondés sur la confiance ne doivent

pas remettre en question la durée maximale de travail

et la saisie du temps. Les réglementations actuelles en

matière d’horaire de travail doivent être examinées au vu

de leur efficacité.

Concernant le stress psychique:

– Il faut instaurer un organe de médiation pour les cas de

stress psychique, géré par des représentant-e-s du personnel

qui soutiennent les employé-e-s (personnes de confiance).

– Les supérieurs hiérarchiques doivent être formés et suivre des

perfectionnements pour sensibiliser leurs collaborateurs au

stress psychique et aux symptômes des maladies psychiques.

– L’orientation et la mise en œuvre de la gestion de la santé en

entreprise doivent être discutées en détail et redéfinies avec

les partenaires sociaux et les représentations du personnel.


12

Concernant la maladie:

– Il est recommandé de lancer une campagne de sensibilisation

pour inciter les personnes malades à rester à la maison, afin

d’éviter de propager des virus dans l’entreprise.

Concernant le manque de personnel:

– Les sous-effectifs doivent être thématisés par les partenaires

sociaux; le problème doit être reconnu et la planification

stratégique en personnel adaptée en conséquence.

– Dans la plupart des entreprises, il faut en principe plus

de personnel pour couvrir le volume de travail.

– Les départs doivent être remplacés systématiquement

et il faut garantir des suppléances et des périodes

d’introduction.

– En cas de suppressions de postes, le volume de travail

doit être réduit de manière proportionnelle.

Concernant le perfectionnement insuffisant:

– Les entreprises doivent garantir la formation continue

et le perfectionnement. Un droit individuel doit en découler

dans les conventions collectives.

– Les employé-e-s devraient disposer d’un compte individuel

épargne formation. Faute d’être utilisé, l’avoir annuel doit

pouvoir être reporté sur l’année suivante.

– La formation et le perfectionnement nécessitent du temps

et de la disponibilité, ce qui implique de résoudre les

problèmes de sous-effectifs.

Mettre en œuvre dès que possible ces mesures est dans l’intérêt

des entreprises – notamment des ressources humaines – ainsi

que des employé-e-s et de leur syndicat. Ces mesures sont donc

bénéfiques pour toutes les parties.


Stress au travail

15

Hypothèse:

Grande responsabilité, influence minime

Toutes branches confondues, il ressort des études sur le stress

que la charge de travail est maximale pour les employé-e-s

lorsque l’exigence de performance est élevée et le pouvoir de

codécision faible. De nouveaux instruments de gestion du

personnel tels que «Performance Dialog» ou «Empowerment»

y contribuent. Ces instruments, qui servent à accroître l’efficience,

transposent la responsabilité opérationnelle sur les

employé-e-s sans qu’ils puissent se prononcer sur la stratégie

ou les objectifs. On peut donc en déduire que les employés

sont davantage sous pression et se sentent débordés.


16

Résultats:

Une majorité se sent stressée

et sous pression – avec peu de

possibilités d’exprimer son avis

On s’engagera pleinement et

sans frustrations à condition

d’accepter la direction proposée

et son bien-fondé.

Hansruedi Schläppi,

ICT Service Manager, Swisscom


17

Question 01

Sur une échelle de 0 % (pas du tout stressé-e) à 100 %

(très stressé-e) – où vous situez-vous?

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

0 %

0 – 10 11 – 20 21 – 30 31 –40 41 – 50 51 – 60 61 – 70 71 – 80 81 – 90 91 –100

Près de 70 % des sondé-e-s se sentent particulièrement stressés au travail, alors que

plusieurs d’entre eux évaluent leur niveau de stress entre 80 et 100 % sur l’échelle.

Ceci montre que les employeurs ne sont pas en mesure de protéger leurs employé-e-s

du stress.

Ce résultat clair et les déclarations de certains sondé-e-s donnent lieu à d’autres

hypothèses qui sont examinées dans cette étude. On suppose ainsi que le stress est

déclenché ou renforcé par des restructurations répétées, un manque de personnel,

une forte charge de travail, de nouvelles tâches pour certains, des processus mal définis,

ainsi qu’une offre de formation et de perfectionnement insuffisante.


18

Question 02

Si vous considérez l’année 2013, à quelle fréquence avez-vous

été mis-e sous pression durant votre travail?

sans opinion 1.3 %

jamais 0.8 %

rarement 3.0 %

7.1 % presque toujours

peu souvent 16.8 %

31.8 % très souvent

assez souvent 39.1 %

En 2013, 78 % des sondé-e-s ont été mis sous pression assez souvent, très souvent ou

même presque toujours. La majorité d’entre eux indique que les raisons sont multiples:

objectifs irréalistes, manque de personnel, travail toujours plus complexe, supérieurs

hiérarchiques disposant de compétences professionnelles et sociales insuffisantes, bureaucratie

interne floue ou processus vagues. Il est aussi possible que certains salarié-e-s

se fixent des objectifs trop élevés – et se mettent ainsi eux-mêmes sous pression.


19

Question 03

Avez-vous eu voix au chapitre en 2013 concernant votre travail?

(quantité, contenu, organisation, etc.)

sans opinion 5.2 %

jamais 5.8 %

4.5 % presque toujours

14.4 % très souvent

rarement 12.4 %

peu souvent 30.6 %

27.1 % assez souvent

En 2013, 46 % des sondé-e-s ont pu donner leur avis assez souvent, très souvent

ou même presque toujours sur la manière dont ils souhaitaient réaliser leur travail.

Par ailleurs, près de 49 % des sondé-e-s indiquent qu’ils n’ont jamais exercé,

que peu souvent, voire rarement, une influence sur l’exécution du travail.

Pour la moitié des employé-e-s, les possibilités de codécision au travail sont donc

insuffisantes. Leurs tâches sont déterminées par d’autres – malgré des principes

de direction contraires dans les entreprises. Alors que la responsabilité opérationnelle

est des plus élevée dans de nombreux domaines de travail de la branche, cette

ingérence renforce la pression et le stress.


20

Mesures recommandées:

Il faut plus de temps de récupération,

plus de codécision – et plus de sensibilité

Les résultats clairs obtenus nécessitent de prendre plusieurs

mesures pour résoudre le problème:

– Les droits de codécision des représentant-e-s du personnel

et des employé-e-s concernant les processus de travail

(quantité, contenu, organisation) doivent figurer explicitement

dans les conventions collectives de travail.

– Les conventions collectives de travail doivent accorder

aux employé-e-s plus de temps de récupération – sous forme

de jours de vacances supplémentaires, de congés sabbatiques,

d’absences payées, de réduction du temps de travail ou d’une

diminution de la durée maximale de travail hebdomadaire.

– Il faut instaurer un dialogue systématique entre les niveaux

d’organisation et les chaînes de plus-value pour détecter

et minimiser les facteurs de stress.

– Lors des rencontres entre partenaires sociaux dans les entreprises,

les représentant-e-s du personnel et les syndicats

insistent sur le besoin de réduire si possible les facteurs

de stress et de pression.

– Des cours de gestion du stress devraient être proposés

à tous les collaborateurs et collaboratrices – pour éviter

qu’ils n’abusent eux-mêmes de leurs forces ou ne soient

à la merci des exigences de personnes tierces.

– Les facteurs de stress doivent être abordés systématiquement

dans les entretiens du personnel et les supérieurs

hiérarchiques doivent être chargés de contribuer à la diminution

du stress et de la pression.


21

Un peu de stress est sain,

dit-on. Mais la coupe est

pleine chez nous.

Martin Pfulg,

Technical Specialist, Swisscom Broadcast


Intensification du travail

23

Hypothèse:

En faire toujours plus en moins de temps

Les entreprises font presque tout leur possible pour augmenter

la productivité au travail et maximiser ainsi la rentabilité,

afin de satisfaire les actionnaires. Pour atteindre cet objectif,

elles misent sur des mesures de rationalisation, recourent à

de nouvelles technologies, optimisent en permanence les

processus de travail et ont des exigences toujours plus élevées

envers leurs employé-e-s. Lesquels doivent être toujours

plus performants et respecter des délais toujours plus serrés

pour atteindre les objectifs. Afin d’augmenter la productivité,

le travail est densifié et sa cadence accélérée.


24

Résultats:

Beaucoup de collègues ont l’impression

d’être pris dans un cercle vicieux,

ils ne voient pas d’issue

Tant va la cruche à l‘eau

qu’à la fin elle se casse.

Chih hou Liu,

Professional Scrum Developer, local.ch


25

Question 04

Comparée aux deux dernières années, la charge de travail...

ne sais pas / aucune indication 4.4 %

...a nettement diminué 1.4 %

...a légèrement diminué 3.4 %

...est restée

la même 17.1 %

42.9 % ... a nettement

augmenté

...a légèrement

augmenté 30.7 %

L’enquête confirme l’hypothèse: en 2013, près des trois quarts des sondé-e-s ont

accompli plus de travail que les années précédentes par unité de temps – la plupart

d’entre eux même beaucoup plus. 17 % déclarent avoir travaillé dans la même période

autant que les années précédentes; seuls 5 % ont été moins productifs.

Les réponses montrent que la productivité au travail augmente massivement dans les

entreprises interrogées. Il faut partir du principe que les améliorations structurelles ne

contribuent pas à elles seules à augmenter simultanément la productivité des employé-e-s.

L’intensification du travail relève aussi la barre des exigences, en épuisant les possibilités

de l’horaire de travail fondé sur la confiance. Les employé-e-s doivent de plus en

plus travailler pendant leur temps libre. Et ils doivent se préparer au moins mentalement

aux prochaines tâches pour être d’autant plus productifs durant leur horaire de travail

officiel. Et pour atteindre ainsi les objectifs ambitieux.


26

Mesures recommandées:

Plus de répit, mais aussi plus de salaire

– Les salaires doivent augmenter. C’est la seule façon de

permettre aux employé-e-s de participer à la plus-value

qu’ils génèrent.

– La durée de récupération doit être prolongée par des jours

de vacances supplémentaires, des congés sabbatiques,

des réductions d’horaires de travail.

– L’augmentation de la productivité ne doit pas entraîner

une prolongation des horaires de travail. Les employé-e-s

doivent saisir leurs heures de travail, afin que les supérieurs

hiérarchiques puissent exercer leur fonction de contrôle.

– Le temps supplémentaire doit être compensé dès que possible.

Les objectifs de performance fixés doivent pouvoir être atteints

durant le temps de travail ordinaire – sans nécessiter de

prendre de l’avance durant le temps libre.


27

Quelques pour-cent en moins ici,

quelques tâches en plus là: en fin

de compte, la charge de travail

quotidienne s’en ressent.

Peter Siegrist,

Teamleader Service Center HFC, upc cablecom


Disponibilité permanente

29

Hypothèse:

L’homme moderne flexible doit être

tout le temps disponible

Les modèles de travail flexible marquent une césure avec

les modèles traditionnels. La journée classique de huit heures

est révolue. Le temps de travail s’individualise. Pour abattre

la quantité accrue de travail, les employé-e-s travaillent plus

que ce qui est convenu dans leur contrat. Dans le cadre de

l’horaire de travail fondé sur la confiance, les employé-e-s

doivent adapter leur temps de travail individuel aux besoins

fluctuants des entreprises et du marché. D’où leur disponibilité

presque constante pour l’entreprise et les clients.


30

Résultats:

La plupart sont joignables

«volontairement» durant

leur temps libre

Il faut beaucoup de discipline

pour s’empêcher de jeter un

coup d’œil sur l’écran du smartphone

avant de se coucher et

avant de se lever le matin.

Jessica Jacomino,

Knowledge Specialist, upc cablecom


31

Question 05

Combien de fois a-t-on attendu de vous en 2013 que vous soyez

joignable par courriel ou par téléphone (y c. SMS) en dehors de

votre taux d’occupation normal (excepté les services de piquet)?

jamais 21.0 %

sans opinion 3.1 %

5.8 % presque toujours

10.3 % très souvent

15.0 % assez souvent

rarement 18.8 %

25.9 % peu souvent

En 2013, il a été attendu d’env. 31 % des sondé-e-s qu’ils soient joignables assez

souvent, très souvent ou presque toujours en dehors de leur horaire de travail normal

pour répondre à des demandes concernant le travail. Cette disponibilité a été attendue

peu souvent ou rarement de 45 % des employé-e-s et jamais de 21 %.

Les résultats montrent qu’un empiètement explicite de la vie professionnelle sur

la sphère privée n’est plus tabou depuis longtemps, mais qu’il fait partie du quotidien

professionnel pour une partie croissante des employé-e-s. Si presque un tiers des

salarié-e-s doivent être joignables durant leur temps libre pour répondre à des demandes

professionnelles, la pression de groupe et les attentes en termes de disponibilité

augmentent. Ce qui pourrait être particulièrement lourd pour des employé-e-s qui

ont par exemple des enfants à charge en dehors de leur horaire de travail.


32

Question 06

Combien de fois avez-vous répondu en 2013 à des mails / SMS

ou à des appels professionnels en dehors de votre taux

d’occupation normal, bien qu’on ne vous l’ait pas demandé?

sans opinion 2.2 %

jamais 10.7 %

6.7 % presque toujours

18.2 % très souvent

rarement 15.9 %

peu souvent 24.1 %

22.1 % assez souvent

En 2013, près de 47 % des sondé-e-s ont répondu assez souvent, très souvent ou presque

toujours à des questions professionnelles en dehors de leur horaire de travail normal, même

si cela n’était pas attendu explicitement d’eux. La question reste ouverte de savoir dans quelle

mesure la pression de groupe et de fortes attentes sont responsables de ce comportement.

Le sondage montre que presque la moitié des salarié-e-s se mettent volontairement

à dis position de leur entreprise durant leur temps libre, d’où une ingérence accrue du

travail dans la sphère privée. De nombreux employé-e-s font fi de leur horaire de travail

régulier. Et comme la flexibilisation du temps va de pair avec une densification du travail,

il est clair qu’elle induit aussi des attentes plus élevées en termes de performance.

La flexibilité en soi pourrait être dans l’intérêt de l’employeur et des salarié-e-s. Mais dans

la pratique, elle se fait sur le dos des employé-e-s.


33

Question 07

En 2013, lorsque vous avez répondu en dehors de votre temps

de travail à des mails/SMS ou appels professionnels, quelle a été

la réaction de votre supérieur-e hiérarchique?

sans opinion 20.7 %

20.7 % Ce fut apprécié.

Aucune réponse

n’est adéquate.

9.4 %

On m’a avisé de

ne pas le faire

et de me reposer lorsque

je ne travaille pas.

5.8 %

1.9 %

Il n’y a eu aucune réaction,

mais je pense qu’elle aurait

été plutôt négative.

41.5 % Il n’y a eu aucune réaction,

mais je pense qu’elle aurait

été plutôt positive.

Bien 20 % des salarié-e-s sont explicitement informés par leurs supérieurs hiérarchiques

que leur disponibilité en dehors des horaires de travail est appréciée. 42 % des sondé-e-s

ont l’impression subjective que leurs supérieurs hiérarchiques apprécient qu’ils soient

dis ponibles en dehors des horaires de travail. Dans l’ensemble, près de 62 % des salarié-e-s

se voient explicitement ou implicitement encouragés à être si possible joignables pour

répondre à des questions professionnelles.

Le résultat semble sans équivoque – et explique aussi sans doute la présumée disponibilité

«volontaire»: la culture de la performance dans les entreprises de télécommunication

incite les salarié-e-s à vouloir être joignables durant leur temps libre,

même si cela n’est pas expressément exigé d’eux. C’est la seule façon pour eux

de satisfaire aux attentes accrues et aux objectifs de productivité.


34

Mesures recommandées:

Il faut introduire des barrières techniques

pour les e-mails et prôner une position claire

Au vu des résultats, il faut réduire les attentes explicites

et implicites en matière de disponibilité, afin d’atténuer

le sentiment de stress et de tension permanente. Les mesures

suivantes s’imposent:

– Les entreprises doivent très clairement reconnaître la nécessité

pour les collaborateurs et collaboratrices de séparer

le travail du temps libre.

– Les régimes d’exception doivent impérativement être discutés

avec les représentations du personnel. Les employé-e-s ne

peuvent généralement pas se permettre de s’opposer seuls

aux exigences liées à la disponibilité, compte tenu de la

pression du groupe.

– Des barrières techniques doivent être introduites, afin

que les e-mails professionnels ne puissent être adressés

aux employé-e-s que durant leur temps de travail ordinaire.

– Les employé-e-s qui n’ont pas d’autorisation de travail

de nuit ou du dimanche ne doivent pas avoir accès à l’Intranet

ou au serveur e-mail le soir ou le dimanche.

– L’horaire de travail fondé sur la confiance ne doit pas conduire

à une remise en cause de la saisie du temps de travail.

Les réglementations actuelles liées au temps de travail dans

les CCT doivent être examinées au vu du leur efficacité.


35

La tentation est très grande

de traiter des mails pendant

son temps libre pour pouvoir

se mettre tout de suite au travail

une fois arrivé au bureau.

Cornelia Ziehler,

Specialist Business Customers, Sunrise


Travail durant le temps libre

37

Hypothèse:

Le monde du travail empiète

sur la vie personnelle

Les formes de travail flexible et les nouvelles technologies

de communication permettent aux salarié-e-s d’accomplir des

tâches professionnelles également en dehors des locaux de

l’entreprise. Le travail s’immisce dans l’espace privé et entrave

ainsi la libre gestion du temps à disposition des employé-e-s.

En cas de nécessité, les besoins personnels et familiaux sont

relégués au second plan, après ceux de l’entreprise.


38

Résultats:

Un grand nombre d’employé-e-s

sont prêts à sacrifier leur temps libre


39

Question 08

Combien de fois avez-vous sacrifié en 2013 une partie de votre

temps libre pour vous consacrer à des tâches professionnelles?

sans opinion 2.4 %

jamais 11.0 %

0.8 % presque toujours

10.6 % très souvent

rarement 19.2 %

24.8 % assez souvent

peu souvent 31.2 %

En 2013, 36 % env. des sondé-e-s ont sacrifié souvent, voire très souvent, une partie

de leur temps libre pour accomplir des tâches professionnelles. Le terme «sacrifier» est

très fort, car beaucoup d’employé-e-s qui répondent «volontairement» à des demandes

professionnelles durant leur temps libre n’y voient pas un sacrifice (cf. question 6).

Cette situation confirme que la disponibilité des employé-e-s à répondre à des demandes

professionnelles durant les loisirs est considérée comme normale ici aussi. On peut donc

admettre que les collaborateurs ne sont pas tous conscients de l’ingérence du travail

dans la vie privée, parce qu’elle est considérée comme allant de soi. On peut aussi en

duire que cette activité spontanée n’est souvent pas saisie comme temps de travail.

Par conséquent, l’horaire de travail basé sur la confiance profite généralement à l’entreprise

– au détriment des employé-e-s.


40

Mesures recommandées:

L’horaire de travail basé sur la

confiance doit être contrôlé

– Les entreprises doivent exiger des supérieurs hiérarchiques,

via des directives, qu’ils imposent une délimitation claire entre

travail et temps libre pour les employé-e-s.

– Si les entreprises veulent maintenir l’horaire de travail

basé sur la confiance, elles doivent garantir qu’il ne soit

pas appliqué au détriment des salarié-e-s.

– Dès leur engagement, les nouveaux employé-e-s doivent être

informés que l’entreprise ne souhaite pas qu’ils travaillent

durant leur temps libre, destiné au repos.


41

Dans les situations difficiles,

l’entreprise passe avant les

besoins privés.

Dolkar Hofmann,

Responsable Service Desk INI, Swisscom


Tension psychique

43

Hypothèse:

Difficile de «déconnecter»

durant le temps libre

La densification du temps de travail et la nécessité d’effectuer

des tâches professionnelles durant le temps libre induisent

une disponibilité permanente de la part des employé-e-s.

Ces derniers ne parviennent plus à se détacher et à se

«déconnecter» mentalement du travail. Les soucis professionnels

pèsent sur la vie privée. Le risque de maladies

psychiques comme le burnout augmente.


44

Résultats :

La capacité de performance et la santé

sont mises en danger


45

Question 09

A quelle fréquence avez-vous pensé au travail en 2013?

sans opinion 1.8 %

jamais 1.1 %

rarement 8.1 %

6.2 % presque toujours

peu souvent 17.8 %

29.8 % très souvent

assez souvent 35.3 %

Au total, 71 % des sondé-e-s déclarent avoir pensé assez souvent, très souvent ou

presque toujours au travail lorsqu’ils étaient à la maison. L’ingérence du travail dans

la vie privée n’est toutefois pas forcément ressentie comme telle par tous les salarié-e-s.

Pour nombre d’entre eux, le travail représente un domaine si important de leur vie qu’ils

y pensent volontiers durant leur temps libre. Pour leur bien-être, la question déterminante

est de savoir si ces pensées sont considérées comme positives ou négatives,

si elles sont plutôt constructives ou pesantes.


46

Question 10

Vous admettez penser au travail durant votre temps libre.

Ces pensées vous pèsent-elles?

sans opinions 1.0 %

jamais 6.3 %

3.0 % presque toujours

11.8 % très souvent

rarement 15.4 %

30.5 % assez souvent

peu souvent 32.0 %

Près de 45 % des personnes qui admettent penser au travail lorsqu’elles sont à la

maison jugent ces pensées souvent, très souvent ou presque toujours pesantes – cette

proportion correspond à 32 % de l’ensemble des collaborateurs. Tel est donc le pourcentage

d’employé-e-s qui emportent leurs problèmes à la maison et dont la vie privée

est entravée par les soucis professionnels. Ces derniers courent tous un risque plus

ou moins grand de rencontrer des difficultés psychologiques dues à leur travail, ou

même de développer des maladies psychiques.


47

Question 11

Combien de fois, en 2013, avez-vous eu des difficultés à ne plus

penser au travail après l’avoir terminé?

rarement 14.3 %

sans opinion 1.8 %

jamais 4.8 %

5.2 % presque toujours

18.9 % très souvent

peu souvent 25.5 %

29.4 % assez souvent

Quelque 54 % des personnes déclarent avoir eu souvent, très souvent, voire presque

toujours du mal à «déconnecter» après le travail. En d’autres termes, elles pensent

contre leur volonté à leur travail durant leurs loisirs. Même si elles le souhaitent,

elles ne réussissent pas à se détacher mentalement de leur travail.

On constate que le stress, la pression et l’intensification du travail ne sont pas sans

conséquences. Les pensées pesantes qu’ils provoquent empêchent de se détendre

véritablement durant les loisirs.


48

Mesures recommandées:

Recours aux spécialistes de la gestion

de la santé

Les divisions du personnel doivent reconnaître le problème

que pose le stress psychologique élevé provoqué par le travail

et elles doivent y répondre. Il en va non seulement de la santé

des employé-e-s, mais aussi de leur capacité de performance.

Il est donc urgent de prendre des mesures:

– La problématique du stress psychologique subi durant

le temps libre doit être mise en corrélation avec la santé

des salarié-e-s. Les spécialistes de la gestion de la santé

(Care Management) doivent évaluer les causes du problème

en détail, en collaboration avec les représentations

du personnel, et développer des mesures efficaces pour

les éliminer.

– Il faut créer un organe de médiation (Ombudsman) pour

les cas de stress psychique, géré par des représentant-e-s

du personnel qui soutiennent les employé-e-s (personnes

de confiance).

– Les supérieurs hiérarchiques doivent être formés et suivre

des perfectionnements pour pouvoir sensibiliser leurs collaborateurs

et collaboratrices aux difficultés psychologiques et

aux symptômes des maladies psychiques.

– Il faut faire prendre conscience aux supérieurs hiérarchiques

de la nécessité de donner l’exemple en matière de délimitation

du travail. Ils doivent se fixer des limites permettant de

préserver la santé à long terme.


49

Aujourd’hui, le stress psychique

est un gros problème dans les

entreprises de notre branche.

Pascal Wicht,

Spécialiste en télécommunication, cablex


Travail en cas de maladie

51

Hypothèse:

Tomber malade devient un luxe

Les performances et la productivité toujours plus élevées exigées

des collaborateurs et collaboratrices les mettent de plus en

plus sous pression. Ce qui les incite à travailler même lorsqu’ils

sont malades, alors qu’ils devraient rester à la maison. Tomber

malade et s’autoriser à être absent devient un luxe qu’ils n’osent

plus guère s’autoriser. Conséquence: les maladies ne sont pas

correctement soignées, la santé psychique en pâtit et le risque

de contamination sur le lieu de travail augmente.


52

Résultats:

Les salarié-e-s préfèrent tirer

sur la corde au détriment

de leur santé


53

Question 12

Combien de fois avez-vous travaillé en 2013 dans un état

de santé qui aurait dû vous en empêcher?

jamais 19.4 %

sans opinion 2.0 %

1.0 % presque toujours

6.9 % très souvent

15.6 % assez souvent

rarement 25.2 %

29.9 % peu souvent

23 % env. des salarié-e-s déclarent avoir travaillé assez souvent, voire très souvent, alors

qu’ils étaient en fait malades. Si l’on tient compte des employé-e-s qui n’ont pas été

malades durant l’année, cette proportion s’avère d’autant plus importante. 55 % env.

affirment en revanche n’avoir travaillé que rarement ou très rarement en étant malades.

L’enquête montre qu’il est pour ainsi dire admis comme étant normal aujourd’hui de

travailler lorsqu’on est malade. Or le risque de propagation de maladies virales s’aggrave,

ce qui n’est pas dans l’intérêt de l’entreprise.

La plupart des entreprises ont des ressources en gestion de la santé, mais dans la

pratique, elles ne protègent pas les employé-e-s contre l’auto-exploitation. Quiconque

demande un entretien à ce sujet fait preuve de faiblesse – et risque d’en être sanctionné.

La crainte de perdre son emploi ou d’obtenir de mauvais résultats dans l’évaluation de ses

performances semble l’emporter sur la nécessité de récupération lorsqu’on est malade.


54

Mesures recommandées:

La gestion de la santé doit être améliorée

– L’orientation et la mise en œuvre de la gestion de la santé

doivent être discutées en détail et redéfinies en collaboration

avec les partenaires sociaux et les représentations

du personnel.

– Il est recommandé de mener une campagne de sensibilisation

pour inciter les employé-e-s à rester à domicile lorsqu’ils sont

malades, ne serait-ce que pour éviter de propager des virus

dans l’entreprise.

– Les compétences sociales des supérieurs hiérarchiques doivent

être davantage prises en compte lors de leur engagement

et dans le cadre de leur formation continue.


55

Les personnes malades

abandonnent leurs collègues.

Qui voudrait en assumer la

responsabilité?

Danilo Ravelli,

Electricien de réseau, cablex


Sous-effectifs

57

Hypothèse:

Banalisation du manque de personnel

Autrefois, les entreprises veillaient à l’introduction, à la formation

et à la suppléance de leurs collaborateurs lors de leur engagement.

Dans le cadre des stratégies de maximisation des profits et d’intensification

du travail, on supprime les suppléances, on réduit

à un minimum les périodes d’introduction au travail et on ne

remplace pas ou que très tardivement les départs des employé-e-s .

Les conséquences, démontrées dans cette enquête, sont multiples:

stress, tension, pression au rendement, surcharge permanente,

accumulation du temps supplémentaire ou présentéisme en cas

de maladie.


58

Résultats:

La plupart des divisions sont concernées

Quoi qu’on en dise, il y a trop

de travail et pas assez de

personnes pour l’accomplir.

Pascal Bassu,

Process Manager, Swisscom


59

Question 13

En 2013, combien de fois avez-vous travaillé plus que le temps

de travail convenu?

sans opinion 2.5 %

jamais 1.4 %

rarement 6.5 %

6.3 % presque toujours

peu souvent 22.3 %

28.7 % très souvent

assez souvent 32.3 %

En 2013, 67 % environ des personnes interrogées ont travaillé assez souvent, très

souvent ou presque toujours plus que le temps de travail journalier convenu. Leur temps

de travail est donc calculé de manière trop juste et empiète sur leur temps libre. Il reste

à déterminer si le travail supplémentaire quotidien est effectivement comptabilisé ou

s’il est fourni gratuitement.

On constate que la clause centrale des conventions collectives de travail, qui prescrit

une moyenne de travail journalière de huit heures, n’est pas respectée dans la plupart

des rapports de travail. Le temps de travail cumulé de l’ensemble des salarié-e-s ne

suffit pas à gérer le volume des tâches.


60

Question 14

Que pensez-vous des déclarations suivantes concernant

l’année 2013?

vrai|plutôt vrai|plutôt faux|tout à fait faux|sans opinion

Il est difficile de compenser les heures supplémentaires et le solde horaire flexible.

25 % 32 % 25 % 10 % 7 %

Si je fais des heures supplémentaires, je peux en principe les compenser dans les trois mois.

16 %

34 % 26 % 15 % 8 %

Pour atteindre mes objectifs, je dois accomplir des heures supplémentaires.

11 %

33 % 30 % 21 % 5 %

Je me sens souvent stressé-e dans mon travail si je veux atteindre mes objectifs.

16 % 38 % 29 % 12 %

5 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

De nombreux sondé-e-s ne parviennent pas à compenser leurs heures supplémentaires,

ni leur solde horaire flexible en temps utile, sans que le travail s’accumule ou que

d’autres doivent s’en charger. En outre, les employé-e-s ne parviennent souvent

à atteindre leurs objectifs qu’au moyen d’heures supplémentaires.

Ces résultats confirment les thèses et les résultats de cette étude. Un autre constat

s’impose: une part considérable des employé-e-s jugent qu’ils ne sont pas en mesure

d’accomplir le travail dans le cadre de leur taux d’occupation. Les objectifs de performance

et de rendement attendus dans le cadre du travail quotidien s’avèrent irréalistes

et donc inacceptables. Beaucoup d’employé-e-s ne parviennent pas à compenser leur

temps supplémentaire dans un délai approprié; ils se retrouvent ainsi dans un cercle

vicieux. Les entreprises de télécommunication violent ainsi les accords sur le temps de

travail et leur obligation d’assistance à l’égard des collaborateurs et collaboratrices.


61

Question 15

Avez-vous eu l’impression d’avoir été régulièrement trop

sollicité-e en 2013 pour cause de sous-effectifs?

sans opinion 7.8 %

jamais 2.0 %

rarement 5.2 %

7.5 % presque toujours

21.4 % très souvent

peu souvent 18.3 %

37.9 % assez souvent

Quelque 67 % des personnes ont répondu avoir été assez souvent, très souvent ou

presque toujours trop sollicitées. Seuls 2 % des sondé-e-s ont déclaré que ce n’était

jamais le cas. Les manques de personnel sont un fait. En réponse à la question concernant

les raisons des sous-effectifs, les employé-e-s ont coché notamment les réponses

suivantes (dans cet ordre): volume de travail très important dû à la répartition du

travail sur moins de collaborateurs; départs non remplacés; pas de création de postes

supplémentaires; difficultés de recrutement; charge de travail accrue due à un plus

grand nombre de tâches; suppléances insuffisantes ou planification insuffisante.

Ces réponses reflètent les causes multiples du manque d’effectifs et montrent que

les mesures à adopter exigent une planification globale et systématique. On ne peut

pas se contenter de combattre les symptômes.


62

Question 16

Avez-vous eu l’impression qu’il manquait de personnel

dans votre département en 2013?

sans opinion 11.6 %

non 32.7 %

55.8 % oui

Près de 56 % des employé-e-s indiquent que leur département manquait de personnel en

2013. Les sous-effectifs ne sont donc pas un phénomène ponctuel lié à des circonstances

exceptionnelles, mais un problème systématique sciemment toléré par les entreprises

pour maintenir la productivité au plus haut niveau et intensifier le travail.


63

Mesures recommandées:

Il faut plus de personnel

Le recours à un nombre insuffisant de personnes pour un volume

trop grand de travail peut influencer favorablement les principaux

indicateurs financiers à court terme, mais il nuit à long

terme à la substance de l’entreprise. Or ce sont les employé-e-s

qui forment la substance d’une entreprise. Par conséquent, les

mesures suivantes s’imposent:

– Dans une majorité d’entreprises, des effectifs supplémentaires

sont nécessaires pour pouvoir couvrir le volume de travail.

– Les départs doivent être remplacés et les suppléances garanties.

– En cas de réductions de postes, le volume de travail doit être

duit de manière proportionnelle.

– Le problème du manque de personnel doit être thématisé

et reconnu comme un problème central dans les discussions

entre partenaires sociaux; la planification stratégique en

personnel doit être adaptée en conséquence.

– Il faut étendre l’obligation de saisie du temps de travail et

limiter le temps supplémentaire en collaboration avec les

représentant-e-s du personnel.

– Les violations de la loi sur le travail doivent être impérativement

signalées aux supérieurs hiérarchiques, à la division

du personnel et aux représentations du personnel.


Manque de formation

65

Hypothèse:

Les exigences divergent de la réalité

Les entreprises de télécommunication attendent de leurs

employé-e-s qu’ils se perfectionnent constamment en vue de

relever les nouveaux défis du monde du travail. Cette exigence

en soi louable peine cependant à se concrétiser dans la réalité.

Des employé-e-s sont promus, nommés à d’autres fonctions

ou confrontés à de nouvelles technologies, sans formation

ou perfectionnement adéquats. Les offres de perfectionnement

proposées aux collaborateurs et collaboratrices sont insuffisantes.

Les nobles objectifs prônés en la matière sont de plus en porteà-faux

avec le problème du manque de personnel.


66

Résultats :

Il est plus simple de prôner la formation

continue que de la promouvoir

La formation continue

n’est efficace que si elle a

une utilité dans la pratique.

Sinon, elle ne sert à rien.

Sébastien Bourquin,

ICT Trainer, Swisscom


67

Question 17

Combien de fois avez-vous assumé une nouvelle fonction ou

réalisé un nouveau travail sans connaissances ad hoc en 2013?

jamais 15.0 %

sans opinion 3.7 %

1.4 % presque toujours

7.5 % très souvent

21.2 % assez souvent

rarement 18.6 %

32.5 % peu souvent

Rien que pour l’année 2013, 30 % env. des sondé-e-s ont été souvent, très souvent,

voire presque toujours confrontés à une nouvelle fonction ou à de nouvelles tâches

sans disposer des connaissances requises. Un tiers environ des employé-e-s n’ont pas

bénéficié de la formation ou du perfectionnement nécessaire pour satisfaire aux exigences

attendues. Les lacunes en matière de formation peuvent conduire les personnes

concernées à se sentir débordées.


68

Question 18

Avez-vous suivi au moins un perfectionnement professionnel

en 2013?

sans opinion 2.6 %

non 47.8 %

49.7 % oui

Un peu plus de la moitié des collaborateurs et collaboratrices seulement ont pu suivre

au moins un cours de perfectionnement professionnel en 2013. Cette proportion est

inférieure à la déclaration d’intention explicite de Swisscom, formulée lors des négociations

CCT 2013. Elle est aussi en contradiction avec l’offensive de perfectionnement

annoncée dans la branche.


69

Question 19

Que pensez-vous du nombre de cours de perfectionnement

que vous avez suivis en 2013? Leur nombre était…

sans opinion 17.9 %

trop élevé

(il en faudrait moins)

1,2 %

39.1 % trop faible

(il en faudrait plus)

suffisant 41.8 %

Le nombre de cours de perfectionnement était suffisant pour 42 % environ des personnes

interrogées. Pour quelque 39 %, il était au contraire insuffisant. Les stratégies en matière

de perfectionnement semblent donc inconsistantes. Le perfectionnement permanent

prôné par les entreprises et défini dans les objectifs n’est pas assez souvent possible.

Il est frappant de constater que 18 % des sondé-e-s ne se prononcent pas sur cette

question. Ce pourcentage est beaucoup plus élevé qu’ailleurs. Cette indifférence traduit

sans doute une forme d’ambivalence à l’égard du perfectionnement. Les commentaires

formulés par certains sondé-e-s permettent d’en entrevoir les causes. Les possibilités

de perfectionnement, bien qu’elles soient saluées, sont aussi perçues comme une

charge supplémentaire, compte tenu de la grande quantité de travail.

Pour permettre la mise en œuvre du perfectionnement, il faudrait donc résoudre

au préalable le problème des manques de personnel.


70

Question 20

Quel profit avez-vous retiré des cours de perfectionnement

pour votre travail?

6.7 % énormément

sans opinion 30.8 %

16.3 % beaucoup

très peu 4.0 %

peu 4.4 %

24.3 % assez

pas mal 13.5 %

Une petite moitié des sondé-e-s jugent que les cours de perfectionnement leur ont été

utiles pour leur travail. A noter également que 28 % env. ne s’expriment pas à ce sujet.

Car l’utilité du perfectionnement a son revers de la médaille: l’accumulation du travail

durant la fréquentation d’un cours de perfectionnement.

L’utilité plutôt faible attribuée au perfectionnement révèle que les stratégies de formation

et de perfectionnement ne répondent pas suffisamment aux besoins des employé-e-s

dans ce domaine – et qu’elles ne sont pas utilisées de manière assez efficace.


71

Mesures recommandées:

Dégager du temps pour

le perfectionnement

– Les entreprises doivent garantir la formation continue

et le perfectionnement. Un droit individuel à la formation

doit découler des conventions collectives de travail.

– Les collaborateurs et collaboratrices doivent obtenir un

compte individuel épargne formation qui soit à leur libre

disposition. Le solde annuel non utilisé doit pouvoir être

reporté sur l’année suivante.

– Les représentations du personnel doivent pouvoir participer

à l’élaboration et à la mise en œuvre des stratégies de

formation et de perfectionnement, afin qu’elles soient mieux

adaptées aux besoins des collaborateurs et collaboratrices.

– Les entreprises doivent tenir compte des exigences de

formation et de perfectionnement dans les profils de postes

et l’état des effectifs. Le temps indispensable à la formation

continue et au perfectionnement ne peut être mis à disposition

qu’en éliminant le problème des manques de personnel.

– Les collaborateurs et collaboratrices appelés à assurer de

nouvelles fonctions doivent acquérir si possible au préalable

les qualifications nécessaires. Les profils de postes doivent

être adaptés en conséquence. Une période d’introduction

ad hoc doit également être garantie.


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