Délimitation du travail

Délimitation du travail
20 réponses de 3 500 employé-e-s
de la branche Télécom sur leurs
conditions de travail en Suisse
Une enquête du
syndicat syndicom

Délimitation du travail
20 réponses de 3 500 employé-e-s
de la branche Télécom sur leurs
conditions de travail en Suisse

3
Sommaire
4
7
15
23
29
37
43
51
57
65
Préface
L’enquête
Sujets de l‘enquête
Stress au travail
Intensification du travail
Disponibilité permanente
Travail durant le temps libre
Tension psychique
Travail en cas de maladie
Sous-effectifs
Manque de formation

4
Préface
Une enquête fait sensation – il faut agir
à plusieurs niveaux de l’organisation
Pour la première fois, syndicom a réalisé une enquête sur la
«délimitation du travail». Swisscom, Sunrise, upc cablecom
et Orange l’ont soutenu dans ce processus. Un exemple qui
mériterait d’être suivi dans d’autres branches – dans l’intérêt
d’un partenariat social durable.
Au début 2014, lorsque nous avons commencé notre enquête,
nous avons constaté que ce sujet était dans l’air du temps. Car la
question de la disparition progressive des frontières entre vie professionnelle
et privée est récurrente dans le monde professionnel.
Le groupe de travail a élaboré et évalué cette enquête avec
beau coup de soin. Je tiens ici à remercier chaleureusement les
employé-e-s des entreprises télécom qui nous ont accompagnés
étroitement pendant tout le processus. Les personnes interrogé-e-s
ont montré beaucoup d’intérêt pour cette enquête. Les quelque
3 500 réponses reçues nous permettent de donner une image
représentative et fondée de la délimitation du travail dans le
secteur TIC. Enfin, les participant-e-s à l’assemblée qui s’est tenue
fin novembre ont fait preuve d’une grande disponibilité pour
analyser les résultats et discuter de recommandations.
Tous sont unanimes à reconnaître la nécessité de prendre des
mesures. Vous pourrez lire en détail dans cette brochure lesquelles
s’imposent pour le syndicat et les représentations du personnel.
Nous espérons aussi sensibiliser les divisions du personnel à ce
sujet brûlant. Car une entreprise ne peut être rentable sur le long
terme que si ses employé-e-s restent en bonne santé.

5
Enfin, le législateur est lui aussi sollicité. La Loi sur le travail
se calque encore sur une logique industrielle. Elle ne répond plus
aux mutations du monde du travail numérique, où les frontières
entre vie privée et professionnelle tendent à s’estomper. Une
adaptation s’impose donc de toute urgence. Désormais, l’obligation
d’assistance de l’employeur ancrée dans la loi ne doit
pas se limiter à prévenir les seuls risques physiques encourus
par les employé-e-s, mais inclure aussi les risques psychosociaux
auxquels ils sont exposés.
Nous vous souhaitons une bonne et fructueuse lecture!
Giorgio Pardini
Giorgio Pardini,
Responsable du secteur Télécom/IT et membre
du comité directeur de syndicom

L’enquête
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Un défi pour les partenaires sociaux
Les structures d’entreprise compliquent
la délimitation entre travail et vie privée
Problématique et objectifs visés
Les nouvelles possibilités offertes par le travail flexible entraînent
la disparition d’anciennes frontières. La «délimitation du monde
du travail», dont il est question ici, ne fait plus une distinction
claire – comme à l’époque du fordisme –, entre travail et temps
libre, employeur et main-d’œuvre, entreprise et domicile.
Cette évolution présente des opportunités et des risques pour
les salarié-e-s. L’avantage de s’organiser en toute autonomie
a pour conséquence que tous les domaines de la vie dépendent
des exigences du monde du travail – ou du moins qu’il devient
plus difficile de tracer une frontière entre vie professionnelle
et vie privée. Et la santé en pâtit.
Les frontières tendent à s’estomper tant sur le plan temporel
que spatial. Temporellement, le travail est de moins en moins lié
à des horaires de travail normaux. Cela présuppose que l’horaire
de travail est fondé sur la confiance. Il ne se base plus sur la
présence au bureau, mais sur des exigences de performance.
Spatialement, le travail s’est affranchi des limites du bureau par
le biais des nouvelles technologies d’information et de communication.
Grâce aux infrastructures offertes par Internet, Intranet,
Web 2.0 ou le «cloud computing», mais aussi aux smartphones,
tablettes et notebooks. Le travail mobile implique que l’on peut
fournir des prestations indépendamment de l’espace, mais aussi
du temps – donc le soir, les jours de congé et le week-end.

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Les risques du travail flexible sont lourds de conséquences. Il est
prouvé que la dilution des frontières entre vie professionnelle
et vie privée demande aux salarié-e-s un effort supplémentaire
pour lâcher prise. D’autre part, cette évolution favorise l’épuisement
émotionnel, l’un des symptômes principaux diagnostiqués
pour le burnout. La possibilité de se régénérer suffisamment
devient ainsi une exigence essentielle pour garantir un rapport
de travail durable.
En raison de son affinité avec les nouvelles technologies de
l’information et de la communication, la branche Télécom semble
prédestinée aux formes de travail décloisonnées. La gestion des
ressources humaines de ces entreprises devrait donc porter le plus
grand intérêt aux résultats de cette enquête ainsi qu’à syndicom.
Tous ensemble, il nous appartient d’exploiter les opportunités
offertes par les formes de travail flexibles et d’endiguer simultanément
les risques considérables qui en découlent.
Processus
C’est avec vingt employé-e-s de la branche Télécom que syndicom
a élaboré les thèses les plus importantes de la «délimitation du
travail». Notre objectif était d’évaluer l’impact des principales
tendances sociales et économiques sur le quotidien professionnel
dans la branche Télécom. La composition du groupe de travail
était représentative: femmes et hommes issus de départements,
d’échelons de fonction et de groupes d’âge différents.
A partir de thèses générales, des questions pertinentes – vingt
en tout – ont été formulées de manière à obtenir, autant que
possible, des réponses objectives, claires et exploitables.
Le questionnaire de l’enquête était téléchargeable sur le site
Internet de syndicom. Les employé-e-s de la branche Télécom ont
pu y répondre par voie électronique et le renvoyer au syndicat.

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Près de 3 500 employé-e-s ont participé à l’enquête dans les
grandes entreprises Swisscom, upc cablecom, Sunrise et Orange.
Cette large participation assure la représentativité de l’enquête
pour la branche.
Résultats
Toutes les thèses établies par le groupe de travail se confirment
dans le sondage – de manière plus ou moins marquée. Comme
les résultats des entreprises ne se différencient guère, les
réponses des sondé-e-s ont pu être résumées, ce qui facilite
la lecture de l’enquête.
De manière générale, le stress, la pression, les sous-effectifs et
les contraintes psychiques ne touchent pas que des minorités,
mais ils sont inhérents aux structures des entreprises. Selon les
employé-e-s, la disparition des frontières entre vie professionnelle
et privée entraîne de nombreux problèmes.
Pour préserver leur capacité de régénération, il est indispensable
de délimiter des frontières spatiales et temporelles. Celles-ci ne
dépendent pas seulement de leur propre comportement, mais
plus encore des structures d’entreprise – notamment par le biais
des formes d’organisation, des processus de travail, des instruments
de gestion du personnel, ainsi que par la mise en œuvre
de conventions collectives de travail.
Développer des structures d’entreprise permettant d’améliorer
la capacité de régénération des employé-e-s devrait être dans
l’intérêt des partenaires sociaux. Car on améliore ainsi non seulement
la qualité de vie des employé-e-s, mais aussi leur capacité
de performance pour l’entreprise, alors que les absences et les
frais de santé diminuent.
Cette enquête démontre qu’il faut prendre des mesures avec les
partenaires sociaux pour éviter que l’absence de frontières entre

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vie privée et professionnelle péjore la santé et la sphère privée
des employé-e-s.
Mesures recommandées
Les résultats du sondage montrent qu’il faut agir à plusieurs
niveaux de l’organisation, afin que les chances offertes par
la délimitation du travail l’emportent à l’avenir sur les risques.
Voici les recommandations les plus importantes retenues par
le groupe de travail:
Concernant le stress au travail:
– Les droits de participation des représentations du personnel
et des employé-e-s doivent être étendus à tous les processus
de travail (quantité, contenu, organisation) et intégrés
dans les conventions collectives de travail.
– Les conventions collectives de travail doivent accorder aux
employé-e-s plus de temps de récupération – sous forme de
jours de vacances supplémentaires, de congés sabbatiques,
d’absence payées, de réduction du temps de travail ou d’une
durée maximale du travail hebdomadaire.
– Les facteurs de stress doivent être systématiquement
abordés dans le cadre des entretiens du personnel et les
supérieurs hiérarchiques doivent être incités à contribuer
à une réduction du stress et de la pression.
Concernant la intensification du travail:
– Les salaires doivent augmenter. C’est la seule façon de
permettre aux employé-e-s de participer à la plus-value
qu’ils génèrent.
– L’augmentation de la productivité ne doit pas entraîner une
prolongation des horaires de travail. Les employé-e-s doivent
saisir leur temps de travail, afin que les supérieurs hiérar-

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chiques puissent exercer leur fonction de contrôle à cet égard.
– Le temps supplémentaire doit être compensé dès que possible.
Concernant le travail durant le temps libre:
– Les objectifs de performance fixés doivent pouvoir être atteints
pendant le temps de travail – sans requérir des prestations
préalables durant le temps libre.
– Dans leurs lignes directrices, les entreprises doivent définir
clairement sur la séparation entre travail et temps libre.
Les régimes d’exception doivent impérativement être discutés
avec les représentations du personnel.
Concernant la disponibilité constante:
– Des barrières techniques doivent être introduites pour que les
e-mails professionnels ne puissent être délivrés que pendant
le temps de travail ordinaire des employé-e-s.
– Les horaires de travail fondés sur la confiance ne doivent
pas remettre en question la durée maximale de travail
et la saisie du temps. Les réglementations actuelles en
matière d’horaire de travail doivent être examinées au vu
de leur efficacité.
Concernant le stress psychique:
– Il faut instaurer un organe de médiation pour les cas de
stress psychique, géré par des représentant-e-s du personnel
qui soutiennent les employé-e-s (personnes de confiance).
– Les supérieurs hiérarchiques doivent être formés et suivre des
perfectionnements pour sensibiliser leurs collaborateurs au
stress psychique et aux symptômes des maladies psychiques.
– L’orientation et la mise en œuvre de la gestion de la santé en
entreprise doivent être discutées en détail et redéfinies avec
les partenaires sociaux et les représentations du personnel.

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Concernant la maladie:
– Il est recommandé de lancer une campagne de sensibilisation
pour inciter les personnes malades à rester à la maison, afin
d’éviter de propager des virus dans l’entreprise.
Concernant le manque de personnel:
– Les sous-effectifs doivent être thématisés par les partenaires
sociaux; le problème doit être reconnu et la planification
stratégique en personnel adaptée en conséquence.
– Dans la plupart des entreprises, il faut en principe plus
de personnel pour couvrir le volume de travail.
– Les départs doivent être remplacés systématiquement
et il faut garantir des suppléances et des périodes
d’introduction.
– En cas de suppressions de postes, le volume de travail
doit être réduit de manière proportionnelle.
Concernant le perfectionnement insuffisant:
– Les entreprises doivent garantir la formation continue
et le perfectionnement. Un droit individuel doit en découler
dans les conventions collectives.
– Les employé-e-s devraient disposer d’un compte individuel
épargne formation. Faute d’être utilisé, l’avoir annuel doit
pouvoir être reporté sur l’année suivante.
– La formation et le perfectionnement nécessitent du temps
et de la disponibilité, ce qui implique de résoudre les
problèmes de sous-effectifs.
Mettre en œuvre dès que possible ces mesures est dans l’intérêt
des entreprises – notamment des ressources humaines – ainsi
que des employé-e-s et de leur syndicat. Ces mesures sont donc
bénéfiques pour toutes les parties.

Stress au travail
15
Hypothèse:
Grande responsabilité, influence minime
Toutes branches confondues, il ressort des études sur le stress
que la charge de travail est maximale pour les employé-e-s
lorsque l’exigence de performance est élevée et le pouvoir de
codécision faible. De nouveaux instruments de gestion du
personnel tels que «Performance Dialog» ou «Empowerment»
y contribuent. Ces instruments, qui servent à accroître l’efficience,
transposent la responsabilité opérationnelle sur les
employé-e-s sans qu’ils puissent se prononcer sur la stratégie
ou les objectifs. On peut donc en déduire que les employés
sont davantage sous pression et se sentent débordés.

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Résultats:
Une majorité se sent stressée
et sous pression – avec peu de
possibilités d’exprimer son avis
On s’engagera pleinement et
sans frustrations à condition
d’accepter la direction proposée
et son bien-fondé.
Hansruedi Schläppi,
ICT Service Manager, Swisscom

17
Question 01
Sur une échelle de 0 % (pas du tout stressé-e) à 100 %
(très stressé-e) – où vous situez-vous?
25 %
20 %
15 %
10 %
5 %
0 %
0 – 10 11 – 20 21 – 30 31 –40 41 – 50 51 – 60 61 – 70 71 – 80 81 – 90 91 –100
Près de 70 % des sondé-e-s se sentent particulièrement stressés au travail, alors que
plusieurs d’entre eux évaluent leur niveau de stress entre 80 et 100 % sur l’échelle.
Ceci montre que les employeurs ne sont pas en mesure de protéger leurs employé-e-s
du stress.
Ce résultat clair et les déclarations de certains sondé-e-s donnent lieu à d’autres
hypothèses qui sont examinées dans cette étude. On suppose ainsi que le stress est
déclenché ou renforcé par des restructurations répétées, un manque de personnel,
une forte charge de travail, de nouvelles tâches pour certains, des processus mal définis,
ainsi qu’une offre de formation et de perfectionnement insuffisante.

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Question 02
Si vous considérez l’année 2013, à quelle fréquence avez-vous
été mis-e sous pression durant votre travail?
sans opinion 1.3 %
jamais 0.8 %
rarement 3.0 %
7.1 % presque toujours
peu souvent 16.8 %
31.8 % très souvent
assez souvent 39.1 %
En 2013, 78 % des sondé-e-s ont été mis sous pression assez souvent, très souvent ou
même presque toujours. La majorité d’entre eux indique que les raisons sont multiples:
objectifs irréalistes, manque de personnel, travail toujours plus complexe, supérieurs
hiérarchiques disposant de compétences professionnelles et sociales insuffisantes, bureaucratie
interne floue ou processus vagues. Il est aussi possible que certains salarié-e-s
se fixent des objectifs trop élevés – et se mettent ainsi eux-mêmes sous pression.

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Question 03
Avez-vous eu voix au chapitre en 2013 concernant votre travail?
(quantité, contenu, organisation, etc.)
sans opinion 5.2 %
jamais 5.8 %
4.5 % presque toujours
14.4 % très souvent
rarement 12.4 %
peu souvent 30.6 %
27.1 % assez souvent
En 2013, 46 % des sondé-e-s ont pu donner leur avis assez souvent, très souvent
ou même presque toujours sur la manière dont ils souhaitaient réaliser leur travail.
Par ailleurs, près de 49 % des sondé-e-s indiquent qu’ils n’ont jamais exercé,
que peu souvent, voire rarement, une influence sur l’exécution du travail.
Pour la moitié des employé-e-s, les possibilités de codécision au travail sont donc
insuffisantes. Leurs tâches sont déterminées par d’autres – malgré des principes
de direction contraires dans les entreprises. Alors que la responsabilité opérationnelle
est des plus élevée dans de nombreux domaines de travail de la branche, cette
ingérence renforce la pression et le stress.

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Mesures recommandées:
Il faut plus de temps de récupération,
plus de codécision – et plus de sensibilité
Les résultats clairs obtenus nécessitent de prendre plusieurs
mesures pour résoudre le problème:
– Les droits de codécision des représentant-e-s du personnel
et des employé-e-s concernant les processus de travail
(quantité, contenu, organisation) doivent figurer explicitement
dans les conventions collectives de travail.
– Les conventions collectives de travail doivent accorder
aux employé-e-s plus de temps de récupération – sous forme
de jours de vacances supplémentaires, de congés sabbatiques,
d’absences payées, de réduction du temps de travail ou d’une
diminution de la durée maximale de travail hebdomadaire.
– Il faut instaurer un dialogue systématique entre les niveaux
d’organisation et les chaînes de plus-value pour détecter
et minimiser les facteurs de stress.
– Lors des rencontres entre partenaires sociaux dans les entreprises,
les représentant-e-s du personnel et les syndicats
insistent sur le besoin de réduire si possible les facteurs
de stress et de pression.
– Des cours de gestion du stress devraient être proposés
à tous les collaborateurs et collaboratrices – pour éviter
qu’ils n’abusent eux-mêmes de leurs forces ou ne soient
à la merci des exigences de personnes tierces.
– Les facteurs de stress doivent être abordés systématiquement
dans les entretiens du personnel et les supérieurs
hiérarchiques doivent être chargés de contribuer à la diminution
du stress et de la pression.

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Un peu de stress est sain,
dit-on. Mais la coupe est
pleine chez nous.
Martin Pfulg,
Technical Specialist, Swisscom Broadcast

Intensification du travail
23
Hypothèse:
En faire toujours plus en moins de temps
Les entreprises font presque tout leur possible pour augmenter
la productivité au travail et maximiser ainsi la rentabilité,
afin de satisfaire les actionnaires. Pour atteindre cet objectif,
elles misent sur des mesures de rationalisation, recourent à
de nouvelles technologies, optimisent en permanence les
processus de travail et ont des exigences toujours plus élevées
envers leurs employé-e-s. Lesquels doivent être toujours
plus performants et respecter des délais toujours plus serrés
pour atteindre les objectifs. Afin d’augmenter la productivité,
le travail est densifié et sa cadence accélérée.

24
Résultats:
Beaucoup de collègues ont l’impression
d’être pris dans un cercle vicieux,
ils ne voient pas d’issue
Tant va la cruche à l‘eau
qu’à la fin elle se casse.
Chih hou Liu,
Professional Scrum Developer, local.ch

25
Question 04
Comparée aux deux dernières années, la charge de travail...
ne sais pas / aucune indication 4.4 %
...a nettement diminué 1.4 %
...a légèrement diminué 3.4 %
...est restée
la même 17.1 %
42.9 % ... a nettement
augmenté
...a légèrement
augmenté 30.7 %
L’enquête confirme l’hypothèse: en 2013, près des trois quarts des sondé-e-s ont
accompli plus de travail que les années précédentes par unité de temps – la plupart
d’entre eux même beaucoup plus. 17 % déclarent avoir travaillé dans la même période
autant que les années précédentes; seuls 5 % ont été moins productifs.
Les réponses montrent que la productivité au travail augmente massivement dans les
entreprises interrogées. Il faut partir du principe que les améliorations structurelles ne
contribuent pas à elles seules à augmenter simultanément la productivité des employé-e-s.
L’intensification du travail relève aussi la barre des exigences, en épuisant les possibilités
de l’horaire de travail fondé sur la confiance. Les employé-e-s doivent de plus en
plus travailler pendant leur temps libre. Et ils doivent se préparer au moins mentalement
aux prochaines tâches pour être d’autant plus productifs durant leur horaire de travail
officiel. Et pour atteindre ainsi les objectifs ambitieux.

26
Mesures recommandées:
Plus de répit, mais aussi plus de salaire
– Les salaires doivent augmenter. C’est la seule façon de
permettre aux employé-e-s de participer à la plus-value
qu’ils génèrent.
– La durée de récupération doit être prolongée par des jours
de vacances supplémentaires, des congés sabbatiques,
des réductions d’horaires de travail.
– L’augmentation de la productivité ne doit pas entraîner
une prolongation des horaires de travail. Les employé-e-s
doivent saisir leurs heures de travail, afin que les supérieurs
hiérarchiques puissent exercer leur fonction de contrôle.
– Le temps supplémentaire doit être compensé dès que possible.
Les objectifs de performance fixés doivent pouvoir être atteints
durant le temps de travail ordinaire – sans nécessiter de
prendre de l’avance durant le temps libre.

27
Quelques pour-cent en moins ici,
quelques tâches en plus là: en fin
de compte, la charge de travail
quotidienne s’en ressent.
Peter Siegrist,
Teamleader Service Center HFC, upc cablecom

Disponibilité permanente
29
Hypothèse:
L’homme moderne flexible doit être
tout le temps disponible
Les modèles de travail flexible marquent une césure avec
les modèles traditionnels. La journée classique de huit heures
est révolue. Le temps de travail s’individualise. Pour abattre
la quantité accrue de travail, les employé-e-s travaillent plus
que ce qui est convenu dans leur contrat. Dans le cadre de
l’horaire de travail fondé sur la confiance, les employé-e-s
doivent adapter leur temps de travail individuel aux besoins
fluctuants des entreprises et du marché. D’où leur disponibilité
presque constante pour l’entreprise et les clients.

30
Résultats:
La plupart sont joignables
«volontairement» durant
leur temps libre
Il faut beaucoup de discipline
pour s’empêcher de jeter un
coup d’œil sur l’écran du smartphone
avant de se coucher et
avant de se lever le matin.
Jessica Jacomino,
Knowledge Specialist, upc cablecom

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Question 05
Combien de fois a-t-on attendu de vous en 2013 que vous soyez
joignable par courriel ou par téléphone (y c. SMS) en dehors de
votre taux d’occupation normal (excepté les services de piquet)?
jamais 21.0 %
sans opinion 3.1 %
5.8 % presque toujours
10.3 % très souvent
15.0 % assez souvent
rarement 18.8 %
25.9 % peu souvent
En 2013, il a été attendu d’env. 31 % des sondé-e-s qu’ils soient joignables assez
souvent, très souvent ou presque toujours en dehors de leur horaire de travail normal
pour répondre à des demandes concernant le travail. Cette disponibilité a été attendue
peu souvent ou rarement de 45 % des employé-e-s et jamais de 21 %.
Les résultats montrent qu’un empiètement explicite de la vie professionnelle sur
la sphère privée n’est plus tabou depuis longtemps, mais qu’il fait partie du quotidien
professionnel pour une partie croissante des employé-e-s. Si presque un tiers des
salarié-e-s doivent être joignables durant leur temps libre pour répondre à des demandes
professionnelles, la pression de groupe et les attentes en termes de disponibilité
augmentent. Ce qui pourrait être particulièrement lourd pour des employé-e-s qui
ont par exemple des enfants à charge en dehors de leur horaire de travail.

32
Question 06
Combien de fois avez-vous répondu en 2013 à des mails / SMS
ou à des appels professionnels en dehors de votre taux
d’occupation normal, bien qu’on ne vous l’ait pas demandé?
sans opinion 2.2 %
jamais 10.7 %
6.7 % presque toujours
18.2 % très souvent
rarement 15.9 %
peu souvent 24.1 %
22.1 % assez souvent
En 2013, près de 47 % des sondé-e-s ont répondu assez souvent, très souvent ou presque
toujours à des questions professionnelles en dehors de leur horaire de travail normal, même
si cela n’était pas attendu explicitement d’eux. La question reste ouverte de savoir dans quelle
mesure la pression de groupe et de fortes attentes sont responsables de ce comportement.
Le sondage montre que presque la moitié des salarié-e-s se mettent volontairement
à dis position de leur entreprise durant leur temps libre, d’où une ingérence accrue du
travail dans la sphère privée. De nombreux employé-e-s font fi de leur horaire de travail
régulier. Et comme la flexibilisation du temps va de pair avec une densification du travail,
il est clair qu’elle induit aussi des attentes plus élevées en termes de performance.
La flexibilité en soi pourrait être dans l’intérêt de l’employeur et des salarié-e-s. Mais dans
la pratique, elle se fait sur le dos des employé-e-s.

33
Question 07
En 2013, lorsque vous avez répondu en dehors de votre temps
de travail à des mails/SMS ou appels professionnels, quelle a été
la réaction de votre supérieur-e hiérarchique?
sans opinion 20.7 %
20.7 % Ce fut apprécié.
Aucune réponse
n’est adéquate.
9.4 %
On m’a avisé de
ne pas le faire
et de me reposer lorsque
je ne travaille pas.
5.8 %
1.9 %
Il n’y a eu aucune réaction,
mais je pense qu’elle aurait
été plutôt négative.
41.5 % Il n’y a eu aucune réaction,
mais je pense qu’elle aurait
été plutôt positive.
Bien 20 % des salarié-e-s sont explicitement informés par leurs supérieurs hiérarchiques
que leur disponibilité en dehors des horaires de travail est appréciée. 42 % des sondé-e-s
ont l’impression subjective que leurs supérieurs hiérarchiques apprécient qu’ils soient
dis ponibles en dehors des horaires de travail. Dans l’ensemble, près de 62 % des salarié-e-s
se voient explicitement ou implicitement encouragés à être si possible joignables pour
répondre à des questions professionnelles.
Le résultat semble sans équivoque – et explique aussi sans doute la présumée disponibilité
«volontaire»: la culture de la performance dans les entreprises de télécommunication
incite les salarié-e-s à vouloir être joignables durant leur temps libre,
même si cela n’est pas expressément exigé d’eux. C’est la seule façon pour eux
de satisfaire aux attentes accrues et aux objectifs de productivité.

34
Mesures recommandées:
Il faut introduire des barrières techniques
pour les e-mails et prôner une position claire
Au vu des résultats, il faut réduire les attentes explicites
et implicites en matière de disponibilité, afin d’atténuer
le sentiment de stress et de tension permanente. Les mesures
suivantes s’imposent:
– Les entreprises doivent très clairement reconnaître la nécessité
pour les collaborateurs et collaboratrices de séparer
le travail du temps libre.
– Les régimes d’exception doivent impérativement être discutés
avec les représentations du personnel. Les employé-e-s ne
peuvent généralement pas se permettre de s’opposer seuls
aux exigences liées à la disponibilité, compte tenu de la
pression du groupe.
– Des barrières techniques doivent être introduites, afin
que les e-mails professionnels ne puissent être adressés
aux employé-e-s que durant leur temps de travail ordinaire.
– Les employé-e-s qui n’ont pas d’autorisation de travail
de nuit ou du dimanche ne doivent pas avoir accès à l’Intranet
ou au serveur e-mail le soir ou le dimanche.
– L’horaire de travail fondé sur la confiance ne doit pas conduire
à une remise en cause de la saisie du temps de travail.
Les réglementations actuelles liées au temps de travail dans
les CCT doivent être examinées au vu du leur efficacité.

35
La tentation est très grande
de traiter des mails pendant
son temps libre pour pouvoir
se mettre tout de suite au travail
une fois arrivé au bureau.
Cornelia Ziehler,
Specialist Business Customers, Sunrise

Travail durant le temps libre
37
Hypothèse:
Le monde du travail empiète
sur la vie personnelle
Les formes de travail flexible et les nouvelles technologies
de communication permettent aux salarié-e-s d’accomplir des
tâches professionnelles également en dehors des locaux de
l’entreprise. Le travail s’immisce dans l’espace privé et entrave
ainsi la libre gestion du temps à disposition des employé-e-s.
En cas de nécessité, les besoins personnels et familiaux sont
relégués au second plan, après ceux de l’entreprise.

38
Résultats:
Un grand nombre d’employé-e-s
sont prêts à sacrifier leur temps libre

39
Question 08
Combien de fois avez-vous sacrifié en 2013 une partie de votre
temps libre pour vous consacrer à des tâches professionnelles?
sans opinion 2.4 %
jamais 11.0 %
0.8 % presque toujours
10.6 % très souvent
rarement 19.2 %
24.8 % assez souvent
peu souvent 31.2 %
En 2013, 36 % env. des sondé-e-s ont sacrifié souvent, voire très souvent, une partie
de leur temps libre pour accomplir des tâches professionnelles. Le terme «sacrifier» est
très fort, car beaucoup d’employé-e-s qui répondent «volontairement» à des demandes
professionnelles durant leur temps libre n’y voient pas un sacrifice (cf. question 6).
Cette situation confirme que la disponibilité des employé-e-s à répondre à des demandes
professionnelles durant les loisirs est considérée comme normale ici aussi. On peut donc
admettre que les collaborateurs ne sont pas tous conscients de l’ingérence du travail
dans la vie privée, parce qu’elle est considérée comme allant de soi. On peut aussi en
déduire que cette activité spontanée n’est souvent pas saisie comme temps de travail.
Par conséquent, l’horaire de travail basé sur la confiance profite généralement à l’entreprise
– au détriment des employé-e-s.

40
Mesures recommandées:
L’horaire de travail basé sur la
confiance doit être contrôlé
– Les entreprises doivent exiger des supérieurs hiérarchiques,
via des directives, qu’ils imposent une délimitation claire entre
travail et temps libre pour les employé-e-s.
– Si les entreprises veulent maintenir l’horaire de travail
basé sur la confiance, elles doivent garantir qu’il ne soit
pas appliqué au détriment des salarié-e-s.
– Dès leur engagement, les nouveaux employé-e-s doivent être
informés que l’entreprise ne souhaite pas qu’ils travaillent
durant leur temps libre, destiné au repos.

41
Dans les situations difficiles,
l’entreprise passe avant les
besoins privés.
Dolkar Hofmann,
Responsable Service Desk INI, Swisscom

Tension psychique
43
Hypothèse:
Difficile de «déconnecter»
durant le temps libre
La densification du temps de travail et la nécessité d’effectuer
des tâches professionnelles durant le temps libre induisent
une disponibilité permanente de la part des employé-e-s.
Ces derniers ne parviennent plus à se détacher et à se
«déconnecter» mentalement du travail. Les soucis professionnels
pèsent sur la vie privée. Le risque de maladies
psychiques comme le burnout augmente.

44
Résultats :
La capacité de performance et la santé
sont mises en danger

45
Question 09
A quelle fréquence avez-vous pensé au travail en 2013?
sans opinion 1.8 %
jamais 1.1 %
rarement 8.1 %
6.2 % presque toujours
peu souvent 17.8 %
29.8 % très souvent
assez souvent 35.3 %
Au total, 71 % des sondé-e-s déclarent avoir pensé assez souvent, très souvent ou
presque toujours au travail lorsqu’ils étaient à la maison. L’ingérence du travail dans
la vie privée n’est toutefois pas forcément ressentie comme telle par tous les salarié-e-s.
Pour nombre d’entre eux, le travail représente un domaine si important de leur vie qu’ils
y pensent volontiers durant leur temps libre. Pour leur bien-être, la question déterminante
est de savoir si ces pensées sont considérées comme positives ou négatives,
si elles sont plutôt constructives ou pesantes.

46
Question 10
Vous admettez penser au travail durant votre temps libre.
Ces pensées vous pèsent-elles?
sans opinions 1.0 %
jamais 6.3 %
3.0 % presque toujours
11.8 % très souvent
rarement 15.4 %
30.5 % assez souvent
peu souvent 32.0 %
Près de 45 % des personnes qui admettent penser au travail lorsqu’elles sont à la
maison jugent ces pensées souvent, très souvent ou presque toujours pesantes – cette
proportion correspond à 32 % de l’ensemble des collaborateurs. Tel est donc le pourcentage
d’employé-e-s qui emportent leurs problèmes à la maison et dont la vie privée
est entravée par les soucis professionnels. Ces derniers courent tous un risque plus
ou moins grand de rencontrer des difficultés psychologiques dues à leur travail, ou
même de développer des maladies psychiques.

47
Question 11
Combien de fois, en 2013, avez-vous eu des difficultés à ne plus
penser au travail après l’avoir terminé?
rarement 14.3 %
sans opinion 1.8 %
jamais 4.8 %
5.2 % presque toujours
18.9 % très souvent
peu souvent 25.5 %
29.4 % assez souvent
Quelque 54 % des personnes déclarent avoir eu souvent, très souvent, voire presque
toujours du mal à «déconnecter» après le travail. En d’autres termes, elles pensent
contre leur volonté à leur travail durant leurs loisirs. Même si elles le souhaitent,
elles ne réussissent pas à se détacher mentalement de leur travail.
On constate que le stress, la pression et l’intensification du travail ne sont pas sans
conséquences. Les pensées pesantes qu’ils provoquent empêchent de se détendre
véritablement durant les loisirs.

48
Mesures recommandées:
Recours aux spécialistes de la gestion
de la santé
Les divisions du personnel doivent reconnaître le problème
que pose le stress psychologique élevé provoqué par le travail
et elles doivent y répondre. Il en va non seulement de la santé
des employé-e-s, mais aussi de leur capacité de performance.
Il est donc urgent de prendre des mesures:
– La problématique du stress psychologique subi durant
le temps libre doit être mise en corrélation avec la santé
des salarié-e-s. Les spécialistes de la gestion de la santé
(Care Management) doivent évaluer les causes du problème
en détail, en collaboration avec les représentations
du personnel, et développer des mesures efficaces pour
les éliminer.
– Il faut créer un organe de médiation (Ombudsman) pour
les cas de stress psychique, géré par des représentant-e-s
du personnel qui soutiennent les employé-e-s (personnes
de confiance).
– Les supérieurs hiérarchiques doivent être formés et suivre
des perfectionnements pour pouvoir sensibiliser leurs collaborateurs
et collaboratrices aux difficultés psychologiques et
aux symptômes des maladies psychiques.
– Il faut faire prendre conscience aux supérieurs hiérarchiques
de la nécessité de donner l’exemple en matière de délimitation
du travail. Ils doivent se fixer des limites permettant de
préserver la santé à long terme.

49
Aujourd’hui, le stress psychique
est un gros problème dans les
entreprises de notre branche.
Pascal Wicht,
Spécialiste en télécommunication, cablex

Travail en cas de maladie
51
Hypothèse:
Tomber malade devient un luxe
Les performances et la productivité toujours plus élevées exigées
des collaborateurs et collaboratrices les mettent de plus en
plus sous pression. Ce qui les incite à travailler même lorsqu’ils
sont malades, alors qu’ils devraient rester à la maison. Tomber
malade et s’autoriser à être absent devient un luxe qu’ils n’osent
plus guère s’autoriser. Conséquence: les maladies ne sont pas
correctement soignées, la santé psychique en pâtit et le risque
de contamination sur le lieu de travail augmente.

52
Résultats:
Les salarié-e-s préfèrent tirer
sur la corde au détriment
de leur santé

53
Question 12
Combien de fois avez-vous travaillé en 2013 dans un état
de santé qui aurait dû vous en empêcher?
jamais 19.4 %
sans opinion 2.0 %
1.0 % presque toujours
6.9 % très souvent
15.6 % assez souvent
rarement 25.2 %
29.9 % peu souvent
23 % env. des salarié-e-s déclarent avoir travaillé assez souvent, voire très souvent, alors
qu’ils étaient en fait malades. Si l’on tient compte des employé-e-s qui n’ont pas été
malades durant l’année, cette proportion s’avère d’autant plus importante. 55 % env.
affirment en revanche n’avoir travaillé que rarement ou très rarement en étant malades.
L’enquête montre qu’il est pour ainsi dire admis comme étant normal aujourd’hui de
travailler lorsqu’on est malade. Or le risque de propagation de maladies virales s’aggrave,
ce qui n’est pas dans l’intérêt de l’entreprise.
La plupart des entreprises ont des ressources en gestion de la santé, mais dans la
pratique, elles ne protègent pas les employé-e-s contre l’auto-exploitation. Quiconque
demande un entretien à ce sujet fait preuve de faiblesse – et risque d’en être sanctionné.
La crainte de perdre son emploi ou d’obtenir de mauvais résultats dans l’évaluation de ses
performances semble l’emporter sur la nécessité de récupération lorsqu’on est malade.

54
Mesures recommandées:
La gestion de la santé doit être améliorée
– L’orientation et la mise en œuvre de la gestion de la santé
doivent être discutées en détail et redéfinies en collaboration
avec les partenaires sociaux et les représentations
du personnel.
– Il est recommandé de mener une campagne de sensibilisation
pour inciter les employé-e-s à rester à domicile lorsqu’ils sont
malades, ne serait-ce que pour éviter de propager des virus
dans l’entreprise.
– Les compétences sociales des supérieurs hiérarchiques doivent
être davantage prises en compte lors de leur engagement
et dans le cadre de leur formation continue.

55
Les personnes malades
abandonnent leurs collègues.
Qui voudrait en assumer la
responsabilité?
Danilo Ravelli,
Electricien de réseau, cablex

Sous-effectifs
57
Hypothèse:
Banalisation du manque de personnel
Autrefois, les entreprises veillaient à l’introduction, à la formation
et à la suppléance de leurs collaborateurs lors de leur engagement.
Dans le cadre des stratégies de maximisation des profits et d’intensification
du travail, on supprime les suppléances, on réduit
à un minimum les périodes d’introduction au travail et on ne
remplace pas ou que très tardivement les départs des employé-e-s .
Les conséquences, démontrées dans cette enquête, sont multiples:
stress, tension, pression au rendement, surcharge permanente,
accumulation du temps supplémentaire ou présentéisme en cas
de maladie.

58
Résultats:
La plupart des divisions sont concernées
Quoi qu’on en dise, il y a trop
de travail et pas assez de
personnes pour l’accomplir.
Pascal Bassu,
Process Manager, Swisscom

59
Question 13
En 2013, combien de fois avez-vous travaillé plus que le temps
de travail convenu?
sans opinion 2.5 %
jamais 1.4 %
rarement 6.5 %
6.3 % presque toujours
peu souvent 22.3 %
28.7 % très souvent
assez souvent 32.3 %
En 2013, 67 % environ des personnes interrogées ont travaillé assez souvent, très
souvent ou presque toujours plus que le temps de travail journalier convenu. Leur temps
de travail est donc calculé de manière trop juste et empiète sur leur temps libre. Il reste
à déterminer si le travail supplémentaire quotidien est effectivement comptabilisé ou
s’il est fourni gratuitement.
On constate que la clause centrale des conventions collectives de travail, qui prescrit
une moyenne de travail journalière de huit heures, n’est pas respectée dans la plupart
des rapports de travail. Le temps de travail cumulé de l’ensemble des salarié-e-s ne
suffit pas à gérer le volume des tâches.

60
Question 14
Que pensez-vous des déclarations suivantes concernant
l’année 2013?
vrai|plutôt vrai|plutôt faux|tout à fait faux|sans opinion
Il est difficile de compenser les heures supplémentaires et le solde horaire flexible.
25 % 32 % 25 % 10 % 7 %
Si je fais des heures supplémentaires, je peux en principe les compenser dans les trois mois.
16 %
34 % 26 % 15 % 8 %
Pour atteindre mes objectifs, je dois accomplir des heures supplémentaires.
11 %
33 % 30 % 21 % 5 %
Je me sens souvent stressé-e dans mon travail si je veux atteindre mes objectifs.
16 % 38 % 29 % 12 %
5 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
De nombreux sondé-e-s ne parviennent pas à compenser leurs heures supplémentaires,
ni leur solde horaire flexible en temps utile, sans que le travail s’accumule ou que
d’autres doivent s’en charger. En outre, les employé-e-s ne parviennent souvent
à atteindre leurs objectifs qu’au moyen d’heures supplémentaires.
Ces résultats confirment les thèses et les résultats de cette étude. Un autre constat
s’impose: une part considérable des employé-e-s jugent qu’ils ne sont pas en mesure
d’accomplir le travail dans le cadre de leur taux d’occupation. Les objectifs de performance
et de rendement attendus dans le cadre du travail quotidien s’avèrent irréalistes
et donc inacceptables. Beaucoup d’employé-e-s ne parviennent pas à compenser leur
temps supplémentaire dans un délai approprié; ils se retrouvent ainsi dans un cercle
vicieux. Les entreprises de télécommunication violent ainsi les accords sur le temps de
travail et leur obligation d’assistance à l’égard des collaborateurs et collaboratrices.

61
Question 15
Avez-vous eu l’impression d’avoir été régulièrement trop
sollicité-e en 2013 pour cause de sous-effectifs?
sans opinion 7.8 %
jamais 2.0 %
rarement 5.2 %
7.5 % presque toujours
21.4 % très souvent
peu souvent 18.3 %
37.9 % assez souvent
Quelque 67 % des personnes ont répondu avoir été assez souvent, très souvent ou
presque toujours trop sollicitées. Seuls 2 % des sondé-e-s ont déclaré que ce n’était
jamais le cas. Les manques de personnel sont un fait. En réponse à la question concernant
les raisons des sous-effectifs, les employé-e-s ont coché notamment les réponses
suivantes (dans cet ordre): volume de travail très important dû à la répartition du
travail sur moins de collaborateurs; départs non remplacés; pas de création de postes
supplémentaires; difficultés de recrutement; charge de travail accrue due à un plus
grand nombre de tâches; suppléances insuffisantes ou planification insuffisante.
Ces réponses reflètent les causes multiples du manque d’effectifs et montrent que
les mesures à adopter exigent une planification globale et systématique. On ne peut
pas se contenter de combattre les symptômes.

62
Question 16
Avez-vous eu l’impression qu’il manquait de personnel
dans votre département en 2013?
sans opinion 11.6 %
non 32.7 %
55.8 % oui
Près de 56 % des employé-e-s indiquent que leur département manquait de personnel en
2013. Les sous-effectifs ne sont donc pas un phénomène ponctuel lié à des circonstances
exceptionnelles, mais un problème systématique sciemment toléré par les entreprises
pour maintenir la productivité au plus haut niveau et intensifier le travail.

63
Mesures recommandées:
Il faut plus de personnel
Le recours à un nombre insuffisant de personnes pour un volume
trop grand de travail peut influencer favorablement les principaux
indicateurs financiers à court terme, mais il nuit à long
terme à la substance de l’entreprise. Or ce sont les employé-e-s
qui forment la substance d’une entreprise. Par conséquent, les
mesures suivantes s’imposent:
– Dans une majorité d’entreprises, des effectifs supplémentaires
sont nécessaires pour pouvoir couvrir le volume de travail.
– Les départs doivent être remplacés et les suppléances garanties.
– En cas de réductions de postes, le volume de travail doit être
réduit de manière proportionnelle.
– Le problème du manque de personnel doit être thématisé
et reconnu comme un problème central dans les discussions
entre partenaires sociaux; la planification stratégique en
personnel doit être adaptée en conséquence.
– Il faut étendre l’obligation de saisie du temps de travail et
limiter le temps supplémentaire en collaboration avec les
représentant-e-s du personnel.
– Les violations de la loi sur le travail doivent être impérativement
signalées aux supérieurs hiérarchiques, à la division
du personnel et aux représentations du personnel.

Manque de formation
65
Hypothèse:
Les exigences divergent de la réalité
Les entreprises de télécommunication attendent de leurs
employé-e-s qu’ils se perfectionnent constamment en vue de
relever les nouveaux défis du monde du travail. Cette exigence
en soi louable peine cependant à se concrétiser dans la réalité.
Des employé-e-s sont promus, nommés à d’autres fonctions
ou confrontés à de nouvelles technologies, sans formation
ou perfectionnement adéquats. Les offres de perfectionnement
proposées aux collaborateurs et collaboratrices sont insuffisantes.
Les nobles objectifs prônés en la matière sont de plus en porteà-faux
avec le problème du manque de personnel.

66
Résultats :
Il est plus simple de prôner la formation
continue que de la promouvoir
La formation continue
n’est efficace que si elle a
une utilité dans la pratique.
Sinon, elle ne sert à rien.
Sébastien Bourquin,
ICT Trainer, Swisscom

67
Question 17
Combien de fois avez-vous assumé une nouvelle fonction ou
réalisé un nouveau travail sans connaissances ad hoc en 2013?
jamais 15.0 %
sans opinion 3.7 %
1.4 % presque toujours
7.5 % très souvent
21.2 % assez souvent
rarement 18.6 %
32.5 % peu souvent
Rien que pour l’année 2013, 30 % env. des sondé-e-s ont été souvent, très souvent,
voire presque toujours confrontés à une nouvelle fonction ou à de nouvelles tâches
sans disposer des connaissances requises. Un tiers environ des employé-e-s n’ont pas
bénéficié de la formation ou du perfectionnement nécessaire pour satisfaire aux exigences
attendues. Les lacunes en matière de formation peuvent conduire les personnes
concernées à se sentir débordées.

68
Question 18
Avez-vous suivi au moins un perfectionnement professionnel
en 2013?
sans opinion 2.6 %
non 47.8 %
49.7 % oui
Un peu plus de la moitié des collaborateurs et collaboratrices seulement ont pu suivre
au moins un cours de perfectionnement professionnel en 2013. Cette proportion est
inférieure à la déclaration d’intention explicite de Swisscom, formulée lors des négociations
CCT 2013. Elle est aussi en contradiction avec l’offensive de perfectionnement
annoncée dans la branche.

69
Question 19
Que pensez-vous du nombre de cours de perfectionnement
que vous avez suivis en 2013? Leur nombre était…
sans opinion 17.9 %
trop élevé
(il en faudrait moins)
1,2 %
39.1 % trop faible
(il en faudrait plus)
suffisant 41.8 %
Le nombre de cours de perfectionnement était suffisant pour 42 % environ des personnes
interrogées. Pour quelque 39 %, il était au contraire insuffisant. Les stratégies en matière
de perfectionnement semblent donc inconsistantes. Le perfectionnement permanent
prôné par les entreprises et défini dans les objectifs n’est pas assez souvent possible.
Il est frappant de constater que 18 % des sondé-e-s ne se prononcent pas sur cette
question. Ce pourcentage est beaucoup plus élevé qu’ailleurs. Cette indifférence traduit
sans doute une forme d’ambivalence à l’égard du perfectionnement. Les commentaires
formulés par certains sondé-e-s permettent d’en entrevoir les causes. Les possibilités
de perfectionnement, bien qu’elles soient saluées, sont aussi perçues comme une
charge supplémentaire, compte tenu de la grande quantité de travail.
Pour permettre la mise en œuvre du perfectionnement, il faudrait donc résoudre
au préalable le problème des manques de personnel.

70
Question 20
Quel profit avez-vous retiré des cours de perfectionnement
pour votre travail?
6.7 % énormément
sans opinion 30.8 %
16.3 % beaucoup
très peu 4.0 %
peu 4.4 %
24.3 % assez
pas mal 13.5 %
Une petite moitié des sondé-e-s jugent que les cours de perfectionnement leur ont été
utiles pour leur travail. A noter également que 28 % env. ne s’expriment pas à ce sujet.
Car l’utilité du perfectionnement a son revers de la médaille: l’accumulation du travail
durant la fréquentation d’un cours de perfectionnement.
L’utilité plutôt faible attribuée au perfectionnement révèle que les stratégies de formation
et de perfectionnement ne répondent pas suffisamment aux besoins des employé-e-s
dans ce domaine – et qu’elles ne sont pas utilisées de manière assez efficace.

71
Mesures recommandées:
Dégager du temps pour
le perfectionnement
– Les entreprises doivent garantir la formation continue
et le perfectionnement. Un droit individuel à la formation
doit découler des conventions collectives de travail.
– Les collaborateurs et collaboratrices doivent obtenir un
compte individuel épargne formation qui soit à leur libre
disposition. Le solde annuel non utilisé doit pouvoir être
reporté sur l’année suivante.
– Les représentations du personnel doivent pouvoir participer
à l’élaboration et à la mise en œuvre des stratégies de
formation et de perfectionnement, afin qu’elles soient mieux
adaptées aux besoins des collaborateurs et collaboratrices.
– Les entreprises doivent tenir compte des exigences de
formation et de perfectionnement dans les profils de postes
et l’état des effectifs. Le temps indispensable à la formation
continue et au perfectionnement ne peut être mis à disposition
qu’en éliminant le problème des manques de personnel.
– Les collaborateurs et collaboratrices appelés à assurer de
nouvelles fonctions doivent acquérir si possible au préalable
les qualifications nécessaires. Les profils de postes doivent
être adaptés en conséquence. Une période d’introduction
ad hoc doit également être garantie.

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