Qualité Références n°75
La marché de la certification en 2017
La marché de la certification en 2017
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Janvier 2018 / Trimestriel / 20€ N° 75<br />
Spécial Certification<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
30<br />
PERFORMANCE :<br />
Label Egalité Homme – Femme :<br />
effet de mode ou tendance de fond ? 11<br />
QUALITÉ :<br />
Optimiser ses processus grâce au<br />
6 sigma 58
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Selon les derniers chiffres de l’Étude ISO, le nombre de certificats de conformité<br />
valides aux normes de système de management ISO a progressé de<br />
8 % en 2016, par rapport à 2015. Le marché de la certification ne semble<br />
pas connaître la crise. Mais comment réagir face à une crise ? Pour Emmanuel<br />
Pascart, auteur d’un ouvrage sur le 6 sigma publié chez Afnor Editions, les<br />
périodes de crise cristallisent les besoins de changement nécessaires à la survie<br />
de toute entreprise. Selon cet expert, la méthode Six sigma semble être la solution<br />
permettant d’accroître considérablement l’efficacité de toute organisation.<br />
Valérie Brenugat<br />
Rédactrice en chef<br />
L’égalité entre les femmes et les hommes contribue aussi à une meilleure performance<br />
de l’entreprise. Elle est également la grande cause nationale du quinquennat<br />
de Macron. Ainsi, un Tour de France<br />
de l’Egalité entre les femmes et les hommes est<br />
« L’égalité entre les femmes et les<br />
hommes est la grande cause nationale<br />
du quinquennat de Macron. »<br />
organisé afin d’identifier les mesures qui permettront<br />
de réduire concrètement les inégalités là<br />
où elles sont les plus fortes, de promouvoir les<br />
bonnes pratiques des entreprises qui agissent et<br />
innovent pour rendre concrète l’égalité au travail,<br />
en complément des lois. Les labels comme celui<br />
de l’égalité ou GEEIS participent à cette démarche en attestant le respect de<br />
l’égalité professionnelle des droits entre les hommes et femmes dans des organisations<br />
exemplaires. Mais l’égalité professionnelle entre les hommes et les<br />
femmes est-elle une tendance de fond ou une mode ?<br />
Envie de réagir ?<br />
@qualiteref<br />
ÉDITEUR<br />
MRJ Informatique<br />
22 Boulevard Gambetta<br />
92130 Issy-les-Moulineaux<br />
Tel : 01 84 19 38 10<br />
Fax : 01 34 29 61 02<br />
www.qualite-references.com<br />
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/@qualiteref<br />
Direction :<br />
Michaël Lévy<br />
Directeur de publication :<br />
Jérémie Roboh<br />
Rédactrice en chef :<br />
Valérie Brenugat<br />
COMMERCIALISATION<br />
Publicité :<br />
Sonia Cheniti<br />
s.cheniti@mrj-corp.fr<br />
Diffusion et Abonnements :<br />
vad.mrj-presse.fr<br />
Emilie Bellenger<br />
abonnement@qualite-references.com<br />
Prix au numéro :<br />
20 €<br />
Abonnement 1 an :<br />
58 € / 4 numéros<br />
Étranger :<br />
100 €<br />
Règlement par chèque<br />
bancaire à l’ordre de MRJ<br />
RÉALISATION<br />
Conception graphique :<br />
Eden Studio<br />
Impression :<br />
Pauker-Holding KFT<br />
11-15 Baross utca<br />
H -1407 Budapest - Hongrie<br />
N°ISSN :<br />
1293‐2949<br />
Dépôt légal : à parution<br />
Périodicité : Trimestrielle<br />
Numéro : 75<br />
Date : Janvier 2018<br />
RÉDACTION<br />
Rédactrice en chef<br />
Valérie Brenugat<br />
Ont contribué au numéro :<br />
Valérie Brenugat (MRJ), Cristina<br />
Lunghi (Arborus), Thierry Geoffroy<br />
(Afnor Certification), Marie-José<br />
Dacy (Bureau Veritas), Xavier<br />
Guisse (PSA), Claude Mattio<br />
(Akor Consulting), Jean-Marc<br />
Charlet (Alter&Go), Jean-Michel<br />
Moutot (Audencia Business<br />
School), Georges Abi Rached (AB<br />
Certification), François Farge<br />
(Apave Certification), Thomas<br />
Hennion (BSI Group France),<br />
Franck Lebeugle (AFNOR<br />
Certification), Jacques Matillon<br />
(Bureau Veritas Certification<br />
France), Catherine Chabiron<br />
(Institut Lean France), Jean-Marie<br />
Hubert (ENGIE Cofely), Florence<br />
Gillet-Goinard (Cegos), Laurent<br />
Seror (Outscale), Maxime Herbaut<br />
(Kimberly-Clark Professional),:<br />
Patricia Chantoiseau (Safran<br />
Aircraft Engines), Romain Hennion<br />
(Global Knowledge).<br />
CRÉDITS<br />
Crédit photos :<br />
iStock, Shutterstock<br />
Toute reproduction,<br />
totale ou partielle,<br />
est soumise à<br />
l’accord préalable de<br />
la société MRJ.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I3
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QHSE MANAGER
SOMMAIRE<br />
DOSSIER<br />
30<br />
Le marché de la<br />
certification en 2017<br />
30 Système de management des opérations privées de sécurité<br />
32 Des acteurs de la certification dressent le bilan du marché<br />
42 Cegos prépare aux certifications<br />
44 Outscale et BSI : une collaboration pionnière<br />
<br />
Éditorial<br />
03 Digitaliser... et changer<br />
Actualités<br />
08 Le DG d’AFNOR rejoint le CA de<br />
l’ISO<br />
08 EA TPI reçoit la certification<br />
Ecovadis Gold<br />
15 Afnor attribue le Label Egalité<br />
professionnelle<br />
18 Groupe PSA : un pionnier<br />
dans la labellisation Egalité<br />
professionnelle<br />
53 ENGIE Cofely : l’application du<br />
Lean dans les services<br />
Boite à Outils<br />
10 A lire, voir, écouter<br />
Management de la<br />
performance<br />
11 Arborus promeut l’égalité et la<br />
diversité<br />
20 Akor Consulting accompagne la<br />
transformation<br />
26 Audencia Business School,<br />
Alter&Go et la conduite de<br />
changement<br />
56 Le Lean appliqué dans une usine<br />
Kimberly-Clark Professional<br />
13 Bureau Veritas<br />
Certification délivre le label<br />
GEEIS<br />
Les outils de la<br />
qualité<br />
50 <strong>Qualité</strong> ou Assurance qualité ?<br />
Une PME du BTP nous en parle<br />
en détail<br />
58 Safran Aircraft Engines : ses clés<br />
pour le Lean Six Sigma<br />
61 Global Knowledge : de la<br />
formation à la certification<br />
Magazine<br />
65 Agenda<br />
66 Index<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I5
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LES TEMPS FORTS<br />
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />
Label Egalité Homme – Femme :<br />
effet de mode ou tendance de fond ?<br />
p. 11 à 19<br />
Le Fonds de dotation Arborus est né de l’initiative de l’association<br />
Arborus et de grandes entreprises internationales, le 8 Avril 2010,<br />
sous le patronage du Conseil Economique et Social Européen.<br />
Cristina Lunghi, fondatrice et directrice générale, exprime son<br />
point de vue d’experte internationale sur les questions d’égalité.<br />
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en<br />
2017 p. 30 à 48<br />
Les dirigeants d’AB Certification, AFNOR Certification, BSI Group<br />
France et Bureau Veritas Certification France échangent leurs<br />
points de vue sur les grandes tendances du marché et présentent<br />
les particularités de leurs sociétés. Précisions.<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
Optimiser ses processus grâce au<br />
6 sigma p. 58 à 64<br />
Beaucoup de grands groupes associent le Lean au six sigma.<br />
Ainsi, le groupe industriel et technologique Safran spécialisé<br />
dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense,<br />
a baptisé son programme d’amélioration continue Lean-sigma.<br />
Patricia Chantoiseau, Master Black Belt, à Safran Aircraft<br />
Engines, filiale du groupe, explique l’application de la méthode<br />
Lean Sigma dans le secteur de l’aéronautique et livre ses conseils<br />
très avisés. Témoignage.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I7
ACTUALITÉS<br />
EN BREF<br />
Nouvelle certification pour<br />
Akor Consulting<br />
L’obtention de la certification<br />
« Formation et Pédagogie » référencée<br />
sous le numéro 3176 à la<br />
CNCP (Commission Nationale de<br />
la Certification Professionnelle)<br />
réaffirme l’expertise et la différenciation<br />
pédagogique du cabinet,<br />
basée sur la méthode Training<br />
Design®. Un procédé fondé<br />
sur les neurosciences qui place<br />
les apprenants au cœur de leurs<br />
apprentissages. Cette nouvelle<br />
certification s’adresse aux formateurs,<br />
ingénieurs pédagogiques<br />
ou tout individu souhaitant devenir<br />
un professionnel de la formation.<br />
http://certification.akorconsulting.com<br />
FM Logistic France certifiée<br />
ISO 9001:2015<br />
FM Logistic France, filiale du groupe<br />
FM Logistic, acteur international de<br />
référence dans les métiers de l’entreposage,<br />
du transport et du conditionnement,<br />
vient d’être certifiée ISO 9001<br />
dans sa nouvelle version (2015) pour<br />
ses 30 sites.<br />
L’organisme de certification a ainsi<br />
particulièrement salué la vision<br />
stratégique Cimes 2019 (Croissance,<br />
Innovation, Modernisation, Excellence,<br />
Sociétal) de FM Logistic France, ainsi<br />
que le déploiement des orientations<br />
QHSE à tous les niveaux de l’entreprise,<br />
et sur tous ses sites.<br />
www.fmlogistic.fr<br />
Unil Opal certifié par Intertek<br />
Unil Opal a obtenu les certifications<br />
validées par Intertek pour tous ses<br />
process : OHSAS 18001, ISO 9001 et<br />
14001 version 2015 (meilleure prise en<br />
compte des risques et opportunités).<br />
Jusqu’alors certifié sur la version<br />
2008 de la norme, l’industriel du lubrifiant<br />
a souhaité rehausser son niveau<br />
de performance en se soumettant aux<br />
exigences de la version 2015.<br />
www.uni-opal.com<br />
NOMINATION<br />
Le DG d’AFNOR rejoint<br />
le CA de l’ISO<br />
Olivier Peyrat, directeur général du groupe<br />
AFNOR, représentera la France au sein du conseil<br />
d’administration de l’organisation internationale de<br />
normalisation, l’ISO. Il a déjà assuré la fonction de<br />
vice-président aux finances de l’instance de Genève<br />
de 2013 jusqu’à fin 2016.<br />
La cooptation d’Olivier Peyrat au sein<br />
du conseil de l’ISO s’inscrit dans la<br />
continuité de son action en faveur<br />
de la normalisation volontaire à l’échelle<br />
nationale, européenne et internationale.<br />
Il a dernièrement assuré la fonction de<br />
vice-président aux finances de l’ISO de<br />
2013 à 2016.<br />
Ingénieur en chef des Mines et diplômé<br />
en administration des affaires, Olivier<br />
Peyrat commence sa carrière en 1984 à la<br />
direction régionale de l’industrie et de la<br />
recherche d’Ile-de-France. Entré en 1989<br />
RSE<br />
Soucieux de se développer<br />
en positionnant<br />
la qualité de service,<br />
l’éthique, la responsabilité<br />
sociale et environnementale<br />
au centre de sa stratégie<br />
de croissance, SEA TPI<br />
a initié il y a 2 ans un vaste<br />
projet RSE. Portée par la Direction<br />
générale et les différentes directions<br />
métiers de l’entreprise, cette démarche<br />
RSE a permis au groupe de faire évoluer<br />
son modèle organisationnel, de renforcer<br />
son avantage concurrentiel et d’offrir<br />
à ses clients, collaborateurs, partenaires et<br />
à l’Association Française pour l’Assurance<br />
de la <strong>Qualité</strong> (AFAQ), il en devient directeur<br />
général en 1993. Conseiller technique<br />
au cabinet du Ministre français de l’industrie<br />
en 1995 et 1996, il est ensuite nommé<br />
président du directoire d’AFAQ ASCERT<br />
en 1997. En 2003, il prend la tête du groupe<br />
AFNOR, fonction qu’il exerce toujours en<br />
parallèle de ses responsabilités à l’ISO et au<br />
CEN, le comité européen de normalisation.<br />
EN SAVOIR PLUS > www.afnor.fr<br />
EA TPI reçoit la certification<br />
Ecovadis Gold<br />
SEA TPI, créateur de centres de services de nouvelle génération,<br />
valide sa démarche RSE en recevant la certification Ecovadis Gold.<br />
Cette annonce place SEA TPI parmi les 5% des entreprises les plus<br />
vertueuses en matière de RSE, sur les 30 000 entreprises évaluées par<br />
Ecovadis dans le monde.<br />
fournisseurs un cadre de travail<br />
constructif.<br />
Ce projet d’entreprise vient<br />
d’être mis à l’honneur en<br />
recevant la fameuse certification<br />
Gold délivrée par<br />
Ecovadis qui s’articule autour<br />
de quatre grands thèmes et<br />
met en avant la qualité des actions<br />
menées en matière de : conditions de<br />
travail équitables, environnement, éthique<br />
des affaires et chaîne d’approvisionnement.<br />
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J<br />
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MJ<br />
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CMJ<br />
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8 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I9
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CNPP Éditions • Continuité des activités : êtes-vous prêt ? perspectives<br />
CONTINUITÉ DES ACTIVITÉS :<br />
êtes-vous prêt ?<br />
Laurent Mercadal<br />
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auront disparu ?<br />
C’est avec son expérience<br />
que Laurent Mercadal répond à cette question.<br />
En transmettant son témoignage sous la<br />
forme d’un outil de sensibilisation accessible<br />
au plus grand nombre, il explique la continuité<br />
d’activité non pas d’un point de vue<br />
technique, mais sous un angle managérial et<br />
humain. Il décrit des exemples concrets et il<br />
démystifie la communication en cas de crise.<br />
S’adressant aux novices comme aux plus<br />
aguerris sur ce sujet, l’auteur apporte sa vision<br />
de terrain. Il adopte une approche pragmatique<br />
qui peut être facilement adaptée à tout<br />
type d’organisation quelle qu’en soit la taille.<br />
Laurent Mercadal, responsable qualité sécurité<br />
environnement pour un groupe multimédia,<br />
lead implementer ISO 22301 en ce qui<br />
concerne les systèmes de management de la<br />
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« Continuité des activités : êtes-vous prêt ? »,<br />
Laurent Mercadal, CNPP Editions, 128 p, 40 €.<br />
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LEAN Management<br />
Le Lean a pris une ampleur<br />
significative ces dernières<br />
années. Au départ, développé<br />
dans l’automobile,<br />
il est maintenant étendu<br />
à tous les secteurs industriels,<br />
ainsi qu’aux services.<br />
Si la méthode connaît un<br />
franc succès, elle peut également entraîner<br />
des effets négatifs ou conduire à l’échec si<br />
elle est mal appliquée. L’ouvrage répond aux<br />
problématiques majeures posées par le Lean :<br />
Concret et opérationnel, l’ouvrage propose de<br />
nombreux exemples, des avis d’expert, fiches<br />
pratiques, et des quiz.<br />
Radu Demetrescoux est consultant Lean<br />
depuis une vingtaine d’années, après l’avoir<br />
appliqué en tant que manager et dirigeant en<br />
entreprise. Il a commencé le consulting chez<br />
Kaizen Institute, avant de co-fonder en 2006<br />
le cabinet Axium Performance, composé<br />
d’experts en Lean Management.<br />
« Lean Management, Pour une performance<br />
solide et durable », Radu Demetrescoux,<br />
Dunod, 288 p, 28 €.<br />
www.dunod.com<br />
L’ÉVALUATION de la performance<br />
individuelle<br />
L’évaluation des<br />
personnes, des actions,<br />
des organisations et des<br />
institutions est une activité<br />
permanente dans<br />
tout système social. De<br />
nombreux observateurs<br />
relèvent qu’elle n’a cessé<br />
d’étendre son influence et tous soulignent<br />
aujourd’hui sa centralité dans de multiples<br />
champs (entreprises, éducation, action<br />
publique, médico-social, etc.). Dans une organisation,<br />
la performance fait couramment<br />
l’objet d’évaluation.<br />
Cet ouvrage s’intéresse spécialement à l’évaluation<br />
des individus dans les organisations<br />
et aux dispositifs par lesquels elle est mise<br />
en œuvre. L’évaluation des personnes est<br />
envisagée comme reliée à l’environnement<br />
économique et social et ouverte à une diversité<br />
d’interprétations.<br />
Les auteurs exposent les approches théoriques<br />
les plus marquantes, classées en grandes<br />
rubriques (théories normatives, théories<br />
critiques et théories institutionnelles). Pour<br />
finir sont proposés les éléments d’une théorie<br />
des dispositifs d’évaluation qui combine<br />
plusieurs apports.<br />
« L’évaluation de la performance individuelle<br />
», Patrick Gilbert, Jocelyne Yalenios,<br />
La Découverte, 128 p, 10 €.<br />
www.collectionreperes.com<br />
DESIGN Thinking<br />
Étape par étape, découvrez<br />
comment mettre<br />
en place la démarche<br />
Design Thinking, de<br />
la naissance de votre<br />
projet à l’élaboration de votre Feuille de route.<br />
En reprenant les fondamentaux adaptés au<br />
monde de l’entreprise et en apportant des<br />
éclairages sur l’intelligence collaborative ou<br />
l’expérience client, ce guide vous permettra<br />
une mise en œuvre immédiate. De nombreux<br />
exemples et une mine de conseils malins<br />
s’adaptant à la culture de votre entreprise<br />
feront le succès de votre démarche.<br />
« Design Thinking. Accélérez vos projets par<br />
l’innovation collaborative », Stéphane Biso,<br />
Marjorie Le Naour, Dunod, 160 p, 14,90 €.<br />
www.dunod.com<br />
L’ESTIME DE SOI au cœur<br />
du management<br />
Les méthodes de<br />
management se<br />
succèdent dans les<br />
organisations au gré<br />
des modes et des<br />
dirigeants. Avec à<br />
chaque fois, la même<br />
promesse : mieux travailler ensemble,<br />
gagner en productivité et développer sa<br />
capacité d’innovation.<br />
Au final, le miracle attendu se produit<br />
rarement et le bilan est souvent amer :<br />
les malentendus entre collaborateurs et<br />
managers persistent quand on espérait<br />
clarté et synergie.<br />
Pour en finir avec ce constat d’échec, les<br />
auteurs proposent d’agir sur un levier de<br />
management inédit et particulièrement<br />
puissant : l’estime de soi.<br />
Dans cet ouvrage, ils nous expliquent que<br />
l’estime de soi, véritable « capital humain<br />
», peut contribuer à la réussite personnelle<br />
et booster les performances individuelles<br />
et collectives. Comment ? Simplement en<br />
valorisant les individus et en donnant du<br />
sens aux actions menées.<br />
De façon simple et pratique, à l’appui<br />
d’exercices centrés sur ce concept d’estime<br />
de soi, les auteurs nous démontrent<br />
qu’il est possible de renouer ensemble avec<br />
le succès !<br />
« L’estime de soi au cœur du management<br />
», Rose Balducci, Jean-Luc Penot,<br />
Gereso Edition, 273 p, 23 €.<br />
www.la-librairie-rh.com<br />
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME<br />
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
FONDS<br />
Arborus promeut l’égalité et la diversité<br />
Le Fonds de dotation Arborus est né de l’initiative de l’association Arborus et de grandes entreprises<br />
internationales, le 8 Avril 2010, sous le patronage du Conseil Economique et Social Européen. Cristina Lunghi,<br />
fondatrice et directrice générale, exprime son point de vue d’experte internationale sur les questions d’égalité.<br />
Interview<br />
© DR<br />
Cristina LUNGHI<br />
fondatrice et directrice<br />
générale d’Arborus<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELLE EST L’ACTIVITÉ DE VOTRE<br />
ORGANISME ?<br />
Christina Lunghi : Le Fonds de dotation Arborus remplit une mission<br />
d’intérêt général. Son objectif : la promotion de l’égalité entre les femmes<br />
et les hommes et des diversités dans le monde du travail avec comme outil<br />
méthodologique, le label européen et international « GEEIS », Gender<br />
Equality European & International Standard – Diversity.<br />
Q.R. : QUELLE EST VOTRE ACTUALITÉ ?<br />
C.L. : Le fonds de dotation Arborus a une actualité récurrente de part<br />
l’adhésion régulière de nouvelles entreprises et leur labellisation. De<br />
plus, les entreprises engagées dans le fonds Arborus et dans le label<br />
GEEIS, élargissent chaque année le périmètre de leur label. Ainsi, à ce<br />
jour, nous avons 37 pays concernés. En mars 2017, nous avons ouvert le<br />
GEEIS aux diversités.<br />
Nous avons lancé le 18 décembre le premier<br />
baromètre mondial sur la parentalité.<br />
Une remise de trophées GEEIS et GEEIS Diversity<br />
est prévue pour le printemps 2018.<br />
Q.R. : QUELLE EST LA FONCTION DES<br />
LABELS GEEIS ET GEEIS-DIVERSITY ?<br />
C.L. : Les labels GEEIS et GEEIS Diversity<br />
ont pour objectif de proposer aux entreprises<br />
un outil méthodologique global afin de leur<br />
permettre la mise en œuvre d’un plan d’action<br />
à l’échelle européenne et ou mondiale de leur<br />
politique d’égalité des chances. Cette certification<br />
a un caractère universel puisque le même<br />
référentiel sert de base à toutes les entreprises<br />
quels que soient leur secteur d’activité, leur<br />
taille ou le lieu où elles exercent leurs activités.<br />
Le label GEEIS prend en compte le cadre<br />
légal et culturel de chaque pays. Ainsi, il permet<br />
progressivement la mise en place d’une culture<br />
commune de l’égalité professionnelle et des<br />
chances dans le monde entier en prenant pour<br />
base les meilleurs pratiques des entreprises. Il<br />
est ainsi un outil de transformation majeur et<br />
un marqueur de l’excellence des entreprises<br />
engagées dans cette démarche.<br />
Q.R. : POURQUOI LES LABELS GEEIS ET<br />
GEEIS-DIVERSITY ONT -ILS ÉTÉ CRÉÉS ?<br />
C.L. : Les labels GEEIS et GEEIS-Diversity<br />
ont été créés à la demande des grandes entreprises<br />
internationales désireuses de bénéficier<br />
d’un cadre méthodologique mondial qui leur<br />
permet d’entrer dans une démarche de progrès<br />
permanente et bienveillante.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I11
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
LABEL ÉGALITÉ HOMME – FEMME<br />
Q.R. : EN QUOI L’AC-<br />
COMPAGNEMENT AUX<br />
LABELS DE VOTRE ORGA-<br />
NISME CONSISTE-T’IL ?<br />
C.L. : Le fonds de dotation<br />
accompagne les<br />
entreprises dans leur<br />
démarche de labellisation.<br />
Cet accompagnement<br />
n’est pas seulement<br />
une aide au conseil, mais<br />
aussi et surtout un guidage<br />
à travers des réunions de<br />
travail, des Clubs animés<br />
dans plusieurs pays en<br />
Europe et en Egypte, des Le logo Club du Label Egalité<br />
benchmarks, et la création<br />
d’une culture commune pilotée par une équipe constituée<br />
par les entreprises membres du Fonds.<br />
Q.R. : COMMENT OBTENIR CES LABELS ?<br />
C.L. : Les labels s’obtiennent après un audit réalisé par des<br />
auditeurs de Bureau Veritas Certification dans les entreprises<br />
et leurs filiales.<br />
Q.R. : QUELLES SOCIÉTÉS ONT OBTENU CES LABELS ?<br />
C.L. : Depuis mars 2017, des grandes entreprises et une<br />
PME, toutes leaders dans leurs secteurs d’activité, sont<br />
détentrices du label GEEIS et GEEIS Diversity. On peut citer<br />
L’Oréal, Orange, Carrefour, EDF, General Electric, Geodis,<br />
Keolis, Camfil, Kering, et d’autres très grands groupes sont<br />
en cours de labellisation.<br />
Q.R. : EN QUOI L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME EST-IL UN<br />
ENJEU DE MANAGEMENT ?<br />
C.L. : L’égalité professionnelle entre les femmes et les<br />
hommes représente un enjeu majeur de management et<br />
d’organisation pour toutes les organisations, quelles soient<br />
privées ou publiques. Sans cette égalité, il ne peut y avoir<br />
ni progrès social ni modernité. En effet, l’égalité entre les<br />
femmes et les hommes permet de changer de paradigme et<br />
de système d’organisation : passer d’un système historiquement<br />
de domination masculine vers un système où chacune<br />
et chacun peut trouver sa place. Il s’agit donc d’un changement<br />
de culture majeur et indispensable.<br />
Q.R. : EN QUOI L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME CONTRIBUE-<br />
T-ELLE À LA PERFORMANCE DES SOCIÉTÉS OU<br />
ORGANISATIONS ?<br />
C.L. : Le constat d’une performance meilleure dans les entreprises<br />
labellisées est significatif.<br />
Ainsi, le label GEEIS<br />
devient un marqueur de<br />
l’excellence et de la performance<br />
des entreprises<br />
qui ne peuvent plus faire<br />
l’économie de l’innovation<br />
apportée par l’égalité<br />
entre les femmes et les<br />
hommes, base de toutes les<br />
autres innovations sociales,<br />
sociétales, économiques et<br />
démocratiques.<br />
Q.R. : QUELLE EST LA<br />
FONCTION DU CLUB DU LABEL EGALITÉ ?<br />
C.L. : Le club du label Egalité a été créé à la demande<br />
des entreprises labellisées en France par Afnor. Il existe<br />
depuis 2005 et est animé par Cristina Lunghi, comme<br />
l’association Arborus et le Fonds de dotation Arborus.<br />
Il regroupe les entreprises labellisées en France et<br />
permet des échanges de bonnes pratiques mais aussi à<br />
faire évoluer le cahier des charges. Ainsi, l’Alliance a été<br />
proposée et réalisée par les entreprises du Club du label<br />
Egalité d’Arborus afin de favoriser la promotion du label<br />
égalité français.<br />
C’est sur ce modèle de Club que j’anime l’ensemble<br />
des clubs pour le label GEEIS en Belgique, Italie, UK,<br />
Espagne, Portugal, Egypte, etc.<br />
Q.R. : POUVEZ-VOUS CONSEILLER DES OUVRAGES SUR<br />
L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME ?<br />
C.L. : Il y en a tellement… Mais ce sont mes préférés !<br />
Et comme toute charité bien ordonnée commence par<br />
soi-même,…<br />
« Et si les femmes réinventaient le travail » de Cristina<br />
Lunghi (Editions Eyrolles)<br />
« Les femmes ne sont pas des hommes comme les autres » de<br />
Janine Mossuz Lavau et Anne de Kervasdoué (Éditions<br />
Odile Jacob)<br />
« Filles d’Eve » de Christiane Olivier (Éditions Denoël)<br />
« Femmes qui courent avec les loups » de Clarissa Pinkola<br />
Estes (Livre de poche)<br />
« Corps et affects » et « Masculin/féminin 1 et 2 » de Françoise<br />
Héritier (Éditions Odile Jacob)<br />
« Quand les philosophes parlent des femmes » (Librio Idées)<br />
« Guide de la femme intelligente » (Librio Philosophie)<br />
Ces ouvrages apportent une bonne culture générale sur le<br />
sujet avec des angles très différents.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME<br />
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
LABELLISATION<br />
Bureau Veritas Certification délivre le<br />
label GEEIS<br />
Le label GEEIS (Gender Equality European & International Standard) est né de l’initiative<br />
d’Arborus et de sociétés internationales afin de disposer d’outils de pilotage performants<br />
pour leur politique d’égalité femmes-hommes. Bureau Veritas Certification est l’opérateur<br />
du Fonds de dotation Arborus pour le déploiement international de ce label. Marie-José Dacy,<br />
Direction Marketing et Innovation du Bureau Veritas Certification explique l’intérêt de ce label<br />
et explique la procédure. Gros plan.<br />
© DR<br />
Marie-José<br />
DACY<br />
Direction<br />
Marketing et<br />
Innovation du<br />
Bureau Veritas<br />
Certification<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelle est la fonction du label GEEIS ?<br />
Marie-José Dacy : Le label GEEIS permet d’établir des attentes<br />
communes en termes d’égalité homme-femme. Il repose<br />
sur une démarche d’audit, bien connue des entreprises.<br />
Son intérêt est réel pour les services de Ressources Humaines<br />
:<br />
- Associer les collaboratrices et collaborateurs autour d’un<br />
projet commun<br />
- Animer et partager les bonnes pratiques<br />
en interne<br />
- Augmenter ses capacités d’attractivité<br />
et de rétention des talents<br />
- Améliorer le dialogue interculturel au<br />
sein d’un même groupe<br />
Ce label évolue dans le temps au fur et<br />
à mesure de la progression des entreprises<br />
sur ce sujet. Par exemple, il a été étendu au thème de la<br />
diversité, en mars 2017.<br />
Q.R. : Pourquoi ce label a-t-il été créé ?<br />
M.J.D. : Ce label est né à l’initiative du fonds Arborus, une<br />
association qui mène des actions en faveur de la prise de pa-<br />
« Pour attirer les talents,<br />
femmes et hommes et/ou issus<br />
de la diversité, il faut aujourd’hui<br />
montrer des engagements<br />
réels. »<br />
role des femmes. Des entreprises internationales ont contribué<br />
à la création de ce label. Elles continuent de s’investir<br />
pour son développement. Leur souhait est de disposer d’outils<br />
de pilotages performants pour mener à bien leur politique<br />
d’égalité femmes-hommes.<br />
Q.R. : En quoi ce label diffère-t-il du label Egalité et de la<br />
certification Edge ?<br />
M.J.D. : Le label GEEIS est conçu pour structurer les approches<br />
égalité et diversité de groupes internationaux. Il<br />
prévoit l’audit du siège social et des filiales en France et à<br />
l’étranger.<br />
Ce label est essentiellement basé sur des critères de pilotage<br />
en ressources humaines, sur des moyens mis en place.<br />
Quant à elle, la certification EDGE a une vision plus comptable<br />
de l’égalité entre femmes et hommes.<br />
Q.R. : Quel est le processus pour obtenir cette certification ?<br />
M.J.D. : Les étapes sont les suivantes :<br />
- Dépôt par l’entreprise de sa candidature<br />
- Evaluation par un auditeur spécialisé<br />
des filiales candidates et du siège<br />
de l’entreprise<br />
- A l’issue de l’audit, le rapport est<br />
soumis pour avis à un comité technique<br />
- Après avis favorable du comité, délivrance du label pour<br />
quatre ans<br />
- Evaluation intermédiaire au bout de 24 mois<br />
- Lors des audits, des interviews sont menées auprès du Management,<br />
des équipes RH et des représentants du Personnel.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I13
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME<br />
© DR<br />
La remise de certificat à Orange et CAMFIL en mars 2017 au<br />
Conseil économique et social (CESE) pour les premiers<br />
certificats comportant aussi la dimension Diversité.<br />
Q.R. : Quels sociétés ou organismes en France ont-ils obtenu<br />
ces labels ?<br />
M.J.D. : De nombreuses grandes entreprises internationales<br />
telles que Orange, L’Oréal, Carrefour, Kering, Keolis, Geodis,<br />
EDF ou encore CAMFIL une entreprise leader sur son marché.<br />
De nouvelles sociétés sont actuellement en cours de labellisation.<br />
Q.R. : En quoi l’égalité homme-femme est-il un enjeu de<br />
management ?<br />
M.J.D. : C’est aujourd’hui un critère observé par les nouvelles<br />
générations qui entrent sur le marché du travail. Pour attirer les<br />
talents, femmes et hommes et/ou issus de la diversité, il faut aujourd’hui<br />
montrer des engagements réels. La labellisation démontre<br />
un travail sérieux et effectif de la part des entreprises sur<br />
ces questions.<br />
C’est aussi un moyen de travailler avec tous les partenaires<br />
concernés dans l’entreprise sur ce sujet et donc de développer<br />
une approche commune, partagée. Cela permet de maîtriser les<br />
risques sur ces questions RH.<br />
Q.R. : En quoi l’égalité homme-femme contribue-t-elle à la<br />
performance des sociétés ou organisations ?<br />
M.J.D. : Travailler sur la question de la mixité des fonctions, sur<br />
l’harmonisation des pratiques entre filiales, sur l’accès au poste de<br />
travail des travailleurs en situation de handicap, sont autant d’actions<br />
qui amènent à réfléchir sur son organisation et l’adhésion<br />
des collaborateurs. Ce sont des facteurs d’efficacité de l’entreprise.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME<br />
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
CERTIFICATION<br />
Afnor attribue le Label Egalité professionnelle<br />
Créé en 2004, soutenu par l’Etat et les partenaires sociaux, le label Egalité Professionnelle<br />
répond aux exigences d’un cahier des charges spécifique et à l’avis d’experts. Véritable guide<br />
méthodologique, il atteste du respect de l’égalité des droits entre les hommes et femmes.<br />
Thierry Geoffroy, responsable Affaires publiques d’Afnor Certification, présente l’intérêt du<br />
label et explique le processus de certification. Précisions<br />
© DR<br />
Thierry<br />
GEOFFROY<br />
responsable<br />
Affaires<br />
publiques<br />
d’Afnor<br />
Certification<br />
Q.R. : En quoi ce label diffère-t-il du label GEEIS et de la certification<br />
EDGE ?<br />
T.G. : Ce sont des labels de conformité. Les différences<br />
concernent : les actions demandées, l’évaluation et les instances<br />
de décision attribuant les labels. Le label Egalité professionnelle<br />
est un dispositif de l’Etat. Avec les partenaires sociaux<br />
(syndicat, patronat), il distingue l’entreprise.<br />
Deuxièmement, ce label est décerné en fonction d’un référentiel.<br />
Le cahier des charges est le consensus entre l’Etat, les partenaires<br />
sociaux et les experts.<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelle est la fonction du label Egalité<br />
professionnelle entre les femmes et les hommes ?<br />
Thierry Geoffroy : Le label a plusieurs fonctions. La première<br />
est de mettre en avant les entreprises qui travaillent<br />
réellement sur ce sujet et vont au-delà de la loi. Malgré un<br />
arsenal juridique français, la question de l’égalité professionnelle<br />
entre les hommes et les femmes reste récurrente. La première<br />
idée des pouvoirs publics lors du lancement du label<br />
était de mettre en avant cette thématique, de connaître et de<br />
distinguer les meilleurs élèves sur ce sujet. Donc pour les distinguer,<br />
il faut savoir les reconnaitre et mettre en place un<br />
label. Concernant la pratique de l’égalité professionnelle en<br />
termes de management de l’entreprise, le label est l’état de<br />
l’art sur cette thématique entre le patronat, les syndicats et<br />
l’Etat. La mise en place le label Egalité professionnelle implique<br />
de suivre le cahier des charges et d’appliquer alors une<br />
vision du management de l’égalité professionnelle.<br />
Q.R. : Pourquoi ce label a-t-il été créé ?<br />
T.G. : Le constat fait par l’Etat était que malgré la législation<br />
en cours à l’époque et les sanctions potentielles encourues<br />
par les entreprises, la situation ne s’améliorait pas. On<br />
est donc passé par l’incitation tout en continuant les sanctions.<br />
L’idée était de créer un élan vertueux avec ce dispositif.<br />
« Chacun des candidats planche, plaide et expose son<br />
dossier devant cette commission pendant une demiheure<br />
à trois quarts d’heure. »<br />
Dernier point : en matière d’attribution du label, c’est l’opérateur<br />
de certification qui prend la décision. Néanmoins, la commission<br />
nationale du label d’Egalité professionnelle réunissant les mêmes<br />
professionnels qui ont fait le cahier des charges (les services spécialisés<br />
de l’Etat, les syndicats au niveau national et le patronat)<br />
émettent un avis sur la candidature au label. Si l’avis est positif,<br />
le label est attribué. Cette commission juge d’après le rapport<br />
d’audit. Mais les syndicats se renseignent aussi auprès de leurs<br />
représentants locaux dans l’entreprise candidate. Chacun des<br />
candidats planche, plaide et expose son dossier devant cette commission<br />
pendant une demi-heure à trois quarts d’heure. Ils répondent<br />
à toutes les questions posées par l’Etat, les syndicats et le<br />
patronat. Après ces différentes étapes, le label est décerné ou non.<br />
Q.R. : Quelles sont les grandes étapes pour obtenir la certification ?<br />
T.G. : Premièrement, la société doit réaliser un état des<br />
lieux sur les actions concernant l’égalité professionnelle afin<br />
d’identifier ses forces et ses faiblesses. Une fois, le diagnostic<br />
réalisé, elle doit obtenir un engagement ferme de la direction<br />
au plus niveau. Celle-ci doit donner aussi des moyens financiers<br />
(budgets spécifiques) et humains.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I15
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME<br />
Après, des opérations sont déclinées<br />
en fonction du diagnostic. Cela relève<br />
essentiellement de la gestion des ressources<br />
humaines. Ainsi, lors de toutes<br />
les phases de recrutement, il faut vérifier<br />
qu’il y a une égalité de traitement<br />
entre les hommes et les femmes. Parallèlement,<br />
des sensibilisations, des communications<br />
et des formations doivent<br />
être organisées. Un dialogue social doit<br />
être instauré entre les partenaires sociaux<br />
au sein des entreprises candidates<br />
pour mobiliser toutes les courrois d’entrainement<br />
de l’entreprise. Il faut aussi<br />
examiner l’intégration des personnes<br />
Le logo du Label Egalité<br />
recrutées et suivre leurs carrières sous ce prisme et certains<br />
éléments comme l’égalité du traitement salarial. Il est demandé<br />
aux sociétés candidates de démontrer les actions<br />
qu’elles ont faites pour obtenir cette égalité dès que les outils<br />
de suivi de ce dispositif ont été mis en place. En cas de<br />
problème, on interroge sur les actions prévues pour le corriger.<br />
Ensuite, l’entreprise doit s’attaquer à l’égalité d’accès à la<br />
formation professionnelle continue et à la mixité des instances<br />
opérationnelles comme le Codir 1 et le Comex 2 . Elle<br />
doit également noter le nombre et le poste de femmes car<br />
elles sont souvent classiquement nommées au service de<br />
communication ou département juridique. Par ailleurs,<br />
elle doit se poser différentes questions sur les postes occupés<br />
par les femmes dirigeantes et les conditions générales<br />
de travail : Y-a-t’-il des femmes directrices techniques ou<br />
financières ou directrice générale ? Peut-on faire du télétravail<br />
ou bénéficier d’horaires aménagés et de services facilitant<br />
le passage de la vie professionnelle à la vie privée ?<br />
S’occupe-t-on du vivier des femmes ? A-t-on des équipes<br />
pouvant identifier des femmes à haut potentiel ?<br />
Puis l’entreprise passe par une phase plus technique avec<br />
le choix des indicateurs à mettre en place (la présence de<br />
femmes dans les instances dirigeantes…). Il faut aussi s’assurer<br />
de la traçabilité, avoir un historique des actions mises<br />
en place, de la conservation et de l’amélioration continue<br />
permettant de garantir les évolutions positives au fil des années<br />
qui passent. Par exemple, l’Afnor est sensible à la réduction<br />
des écarts salariaux et il vérifie la présence d’une<br />
enveloppe budgétaire consacrée à cet objectif.<br />
Q.R. : Quelles organisations en France ont obtenu ces labels ?<br />
T.G. : Le label a été attribué à tout type de sociétés concernées<br />
(activité, taille…) : Axa, PSA, Carrefour, Casino… Les<br />
ministères des Affaires Etrangères et de la Culture viennent<br />
1 Comité de direction<br />
2 Comité exécutif<br />
d’obtenir ce label ainsi que toutes les ambassades<br />
françaises et certains musées<br />
dépendant du ministère de la Culture.<br />
Il y a, en effet, un mouvement général<br />
du ministère de la Culture avec l’égalité<br />
professionnelle entre les hommes et<br />
les femmes, notamment dans les musées.<br />
Ainsi, à travers des expositions<br />
temporaires, les musées peuvent traiter<br />
de l’égalité entre l’homme et la femme.<br />
Cette thématique d’égalité professionnelle<br />
prend donc de l’ampleur. Mais le<br />
nombre d’entreprises labellisées reste<br />
encore très modeste : seulement moins<br />
de 500 entreprises.<br />
« Mais le nombre d’entreprises labellisées reste<br />
encore très modeste : seulement moins de 500<br />
entreprises. »<br />
Q.R. : En quoi l’égalité professionnelle entre l’homme et la femme<br />
contribue-t’-elle à la performance des organisations ?<br />
T.G. : Des études, surtout nord-américaines, ont démontré<br />
que les sociétés mixtes sont plus performantes économiquement.<br />
En France, les femmes ont été souvent considérées<br />
comme une variable d’ajustement en cas de problèmes<br />
d’emploi temporaire. Maintenant, une femme a besoin<br />
de travailler pour s’assumer financièrement comme un<br />
homme. Donc les entreprises doivent être le reflet de la société.<br />
L’Afnor a constaté que quand une entreprise s’engage<br />
dans cette démarche, cela se passe naturellement.<br />
Le management ne doit pas être déconnecté de la réalité<br />
de la société. Les femmes apportent des visions différentes<br />
des hommes. Dans certaines activités ou certains postes,<br />
si vous n’avez pas d’équipes mixtes et vous êtes un industriel<br />
ou des entreprises d’un certain niveau comme les bureaux<br />
d’études avec que des hommes ou que des femmes, ils<br />
auront tendance à créer des produits à destination soit que<br />
pour des hommes, soit que pour les femmes. Par exemple,<br />
si un constructeur automobile conçoit des voitures et met<br />
en place un bureau d’études composé que d’hommes. Or<br />
les hommes ont tendance à s’intéresser qu’à la puissance<br />
des moteurs et l’agressivité de la carrosserie. En revanche,<br />
si vous n’avez un bureau d’études avec uniquement des<br />
femmes, celles-ci se préoccuperont plus du côté pratique (au<br />
m 2 habitable, volume du coffre…). Dans les 2 cas, cela risque<br />
de poser des problèmes car ce sont souvent des couples qui<br />
achètent des véhicules. Or souvent, les femmes décident de<br />
l’achat. Si la voiture est conçue que pour les hommes, la<br />
société passera à côté de ventes importantes. L’inverse sera<br />
aussi vrai.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
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<strong>Qualité</strong> Performance 2014<br />
Certifié ISO9001<br />
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MANAGEMENT DE PERFORMANCE LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME<br />
AUTOMOBILE<br />
Groupe PSA : un<br />
pionnier dans la<br />
labellisation Egalité<br />
professionnelle<br />
Dans un secteur essentiellement masculin,<br />
PSA promeut l’égalité homme femme.<br />
Elle représente un axe central de sa<br />
politique sociale. Outre labelisé Egalité<br />
Professionnelle, le groupe a reçu, en 2011,<br />
le premier label européen sur l’égalité<br />
professionnelle entre les femmes et les<br />
hommes, le « Gender Equality European<br />
Standard ». Xavier Guisse en charge de<br />
la responsabilité sociale du Groupe PSA,<br />
témoigne sur le processus de certification<br />
élaboré par l’Afnor et livre ses conseils.<br />
Xavier GUISSE<br />
en charge de la responsabilité sociale<br />
du Groupe PSA<br />
© DR<br />
Audit Afnor sur la diversité et l’égalité<br />
réalisé sur le site de Douvrin<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Pourquoi votre société a-t-elle choisi le<br />
label Egalité Professionnelle ?<br />
Xavier Guisse : Plus qu’un choix, c’est le résultat d’un<br />
engagement fait dès l’origine de ce label. C’est aussi le choix<br />
de rester fidèle et continu dans l’action entreprise.<br />
Le Groupe PSA s’est engagé en faveur du label Egalité professionnelle<br />
dès sa création en 2004 et a été la première entreprise<br />
à être labellisée « Egalité professionnelle » le 20 janvier<br />
2005.<br />
Depuis cette date, le Groupe PSA a assuré un suivi continu<br />
de ses actions et le renouvellement du label en 2008, en 2011<br />
et en 2014 atteste des progrès continus du Groupe en matière<br />
d’égalité professionnelle. Il s’est porté candidat pour renouveler<br />
à nouveau sa labellisation en 2017 dans le cadre du<br />
nouveau cahier des charges, en alliance avec le label Diversité<br />
dont il est détenteur depuis mars 2009.<br />
En parallèle, le Groupe PSA a promu sa politique et ses<br />
pratiques d’égalité professionnelle dans les différents pays<br />
où il opère. Il a encouragé ses filiales dans les démarches<br />
nationales publiques (par exemple, le label du ministère<br />
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME<br />
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
© DR<br />
notre politique, en faire comprendre le sens et en vérifier<br />
les résultats.<br />
Q. R. : En quoi l’égalité professionnelle entre les hommes et les<br />
femmes est-elle un enjeu de management ?<br />
X.G. : L’égalité professionnelle doit avant tout se démontrer<br />
par les résultats. Elle nécessite donc d’être managée à travers<br />
une analyse de la situation, la définition d’objectifs et d’actions,<br />
le suivi d’application et la mesure des résultats et des<br />
écarts, dans une démarche de progrès continu. Elle s’appuie<br />
sur un véritable système de management.<br />
En plus de cela, l’égalité professionnelle représente une transformation<br />
culturelle et sociétale d’importance. Le management<br />
du changement en est une condition impérative de succès.<br />
« Ne pas parvenir à assurer l’égalité professionnelle<br />
entraîne un risque de dysfonctionnement et de sousperformance.<br />
»<br />
Le site de Hordain audité<br />
espagnol Ministère de la Santé, des Services Sociaux et de<br />
l’Égalité ou le forum de l’égalité du Cite (Commission pour<br />
l’égalité au travail et l’emploi) au Portugal…) ou de réseaux<br />
d’entreprise.<br />
L’accord cadre mondial sur la responsabilité sociale de PSA<br />
donne, depuis 2006, un cadre pour animer les pratiques RH<br />
au niveau international, en particulier contre les discriminations<br />
et pour l’égalité professionnelle entre les femmes<br />
et les hommes.<br />
En 2016, le Groupe PSA a choisi d’inscrire encore davantage<br />
à l’échelle mondiale sa politique d’égalité professionnelle<br />
en adhérant aux Principes d’Autonomisation des Femmes<br />
(Women’s Empowerment Principles), une initiative de<br />
l’ONU et d’ONU Femmes qui encourage les entreprises à<br />
agir pour la mixité et l’égalité professionnelle.<br />
Q. R. : Comment le processus de certification s’est-il passé ?<br />
X.G. : La certification a nécessité de formaliser les diagnostics<br />
et les actions mises en œuvre. Dans notre cas, l’importance<br />
de notre dialogue social, l’accord d’entreprise sur<br />
l’emploi féminin et l’égalité professionnelle entre les femmes<br />
et les hommes ainsi que son suivi d’application extrêmement<br />
précis ont constitué un cadre propice pour définir<br />
les plans d’action, monitorer les indicateurs et animer les<br />
process à tous les niveaux de l’entreprise. En 2017, pour la<br />
première fois, l’audit de certification a été réalisé sur site et<br />
non plus uniquement sur base documentaire. Cela apporte<br />
un plus et donne encore davantage de moyen pour déployer<br />
Q. R. : En quoi l’égalité professionnelle entre les hommes et<br />
les femmes contribue-t-elle à la performance des sociétés ou<br />
organisations ?<br />
X.G. : La mixité et l’égalité sont indubitablement des facteurs<br />
de développement économique des sociétés modernes. Il en<br />
va de même pour l’entreprise.<br />
L’égalité de traitement et le respect des droits sont assurément des<br />
facteurs clés de réussite pour toute entreprise collective. A contrario,<br />
ne pas parvenir à assurer l’égalité professionnelle entraîne un<br />
risque de dysfonctionnement et de sous-performance.<br />
Q. R. : Faites-vous partie de clubs comme celui du Label<br />
Egalité ? Quel est l’intérêt ?<br />
X.G. : Oui. Le partage d’expérience de bonnes pratiques est<br />
appréciable et instructif.<br />
Q. R. : Qu’est-ce que le label Egalité Professionnelle a-t-il<br />
apporté à votre groupe ?<br />
X.G. : Il manifeste un engagement et une méthode de travail.<br />
Pour une entreprise comme la nôtre dont les produits et les<br />
métiers sont encore empreints de stéréotypes de genre, il est<br />
utile de s’appuyer sur le référentiel et la démarche apportée<br />
par le label, sa neutralité et sa vocation à intégrer toutes sortes<br />
d’entreprises et d’organisations.<br />
Q. R. : Pouvez-vous donner des conseils afin de préparer la<br />
candidature pour la certification ?<br />
X.G. : Un conseil : réfléchir à un système d’animation adapté<br />
à l’entreprise puis en faire un suivi à tous les niveaux de l’entreprise.<br />
La certification en découlera naturellement.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I19
MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE<br />
CONSEIL<br />
Akor Consulting accompagne la<br />
transformation<br />
Créé en 1989, le cabinet Akor Consulting est spécialisé dans l’accompagnement humain<br />
des transformations. Proposant des formations sur-mesure, il associe ses 4 expertises (le<br />
conseil, la formation, le coaching/team building, la communication pédagogique) afin de<br />
répondre de manière précise aux enjeux de transformation. Expert en accompagnement des<br />
transformations humaines, Claude Mattio, fondateur et directeur général, livre ses réflexions<br />
sur le management du changement.<br />
© DR<br />
Claude Mattio<br />
fondateur et directeur<br />
général d’Akor Consulting<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Pourquoi faut-il manager le projet de<br />
changement ?<br />
Claude Mattio : Le changement est quotidien, récurrent,<br />
permanent. Face à un environnement à la fois<br />
complexe, instable et turbulent, les entreprises sont obligées<br />
de s’adapter pour rester pérennes. Les sociétés qui<br />
réussissent sont celles qui créent les<br />
« Alors à l’ère de la disruption,<br />
les cadres savent qu’une<br />
efficacité accrue ne suffit pas,<br />
à elle seule, pour combattre<br />
des adversaires sans visage<br />
capables de révolutionner le<br />
marché d’un jour à l’autre. »<br />
conditions du changement permanent.<br />
C’est-à-dire permettre à chaque acteur<br />
de comprendre les besoins de changement,<br />
puis de proposer et trouver les<br />
solutions pour répondre aux enjeux.<br />
Il s’agit de développer d’une part des<br />
pratiques managériales et d’autre part<br />
des pratiques de collaboration et transversalité<br />
qui facilitent l’agilité nécessaire<br />
des équipes.<br />
Pour mener à bien le changement, les<br />
entreprises doivent mettre en œuvre un management<br />
destiné à accompagner les collaborateurs de façon à anticiper<br />
puis à lever les résistances au changement. L’implication<br />
et la participation des personnes dans la démarche<br />
sont un facteur clé de succès fondamental ; la conduite du<br />
changement ne saurait se limiter à des actions de communication<br />
et de sensibilisation. Et réussir à obtenir l’adhésion<br />
des équipes tient du défi.<br />
Le changement est actif et volontaire. En modifiant l’organisation<br />
de la société, l’homme transforme son avenir.<br />
Mais il ne peut réussir seul. Pour que l’organisation<br />
change, il faut mettre en mouvement tous les leviers et<br />
acteurs qui la font bouger. Ce qui suppose agilité et grande<br />
capacité de rebond d’un point de vue individuel et collectif.<br />
QR. : A quelles crises les organisations sont-elles confrontées ?<br />
C.M. : Le mot « crise » est souvent associé à la crise économique,<br />
or les crises qui mettent en péril une entreprise<br />
sont aussi liées à des mutations du marché.<br />
- Le climat économique actuel est<br />
Volatil, Instable, de plus en plus<br />
Complexe et Ambigu (VICA).<br />
En 2010 déjà, 79 % des dirigeants<br />
mondiaux prévoyaient une très forte<br />
augmentation de la complexité du<br />
contexte économique dans les cinq<br />
années à venir (étude menée par IBM).<br />
Aujourd’hui, cette inquiétude est<br />
toujours très présente chez les grands<br />
cadres dirigeants, partout dans le<br />
monde. Leur crainte : le « syndrome<br />
Uber », c’est-à-dire qu’un concurrent surgisse sur leur<br />
marché et les anéantissent.<br />
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE<br />
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
Clayton Christensen, personnalité du management, a<br />
inventé le terme « innovation disruptive » pour décrire<br />
le phénomène : de nouveaux arrivants ciblent l’entrée<br />
de gamme d’un marché, puis en gravissent inlassablement<br />
tous les échelons, pour finir par mettre hors-jeu les<br />
acteurs historiques.<br />
Alors à l’ère de la disruption, les cadres dirigeants (dont<br />
la plupart admettent que leurs entreprises ne sont pas<br />
préparées à cette volatilité) savent qu’une efficacité accrue<br />
ne suffit pas, à elle seule, pour combattre des adversaires<br />
sans visage capables de révolutionner le marché d’un jour<br />
à l’autre.<br />
La solution : L’INNOVATION.<br />
La confiance et la fidélité des clients s’érodent.<br />
Le client est au cœur d’une révolution digitale conduite<br />
par le développement des réseaux sociaux, la multiplication<br />
des terminaux connectés et l’accélération des innovations<br />
technologiques. Plus mobile, plus influent, plus<br />
collaboratif, plus interactif, plus exigeant, le client ne<br />
manque plus de quitter l’entreprise au sein de laquelle il<br />
avait l’habitude de consommer ; ou encore de se manifester<br />
pour affirmer son mécontentement via les canaux<br />
traditionnels et digitaux.<br />
Selon une étude Capgemini, seul 1 client sur 7 se déclare<br />
fidèle aux marques. Sur des marchés matures, 64% des<br />
clients ont quitté une entreprise suite à un service client<br />
décevant dans les 12 derniers mois (ce chiffre atteint 87%<br />
sur les marchés émergents). Et les approches classiques,<br />
comme les programmes de fidélité, peinent à freiner durablement<br />
le départ des clients vers la concurrence.<br />
Si la plupart des entreprises ont bien compris l’enjeu<br />
du ré-enchantement client, beaucoup se focalisent sur<br />
l’optimisation des processus, le développement d’outil<br />
de mesure et pilotage, le renforcement de la collecte de<br />
données clients... Quitte parfois à en oublier l’essentiel :<br />
le développement d’un état d’esprit client, d’une culture<br />
client. Car ce qui était jusque-là transactionnel est devenu<br />
relationnel.<br />
L’Esprit de Service est au cœur d’un véritable changement<br />
de paradigme, et demande à l’entreprise une<br />
transformation globale, et avant tout une transformation<br />
humaine. Et si l’engagement des consommateurs<br />
implique le ré-enchantement du parcours client, il est<br />
par ailleurs conditionné par l’engagement des collaborateurs<br />
et le ré-enchantement d’un modèle managérial.<br />
Beaucoup de collaborateurs expriment un certain<br />
mal-être au travail.<br />
De plus en plus d’enquêtes montrent le désengagement<br />
des salariés. L’étude Gallup, en 2013 déjà, révélait que<br />
seulement 13% des salariés se disaient impliqués dans<br />
leur travail (63% ne se sentant pas impliqués et 24% s’en<br />
désengageant activement).<br />
Chiffres par ailleurs confirmés plus récemment par<br />
l’étude menée conjointement par IPSOS et Steelcase en<br />
2016.<br />
Et, si on ne change rien, ces résultats ne sont pas prêts de<br />
s’améliorer avec l’arrivée des jeunes générations ! Selon<br />
l’enquête « La grande invaZion » menée par The Boson<br />
Project, voici le portrait de l’entreprise peint par 3200<br />
répondants :<br />
L’entreprise est « dure » (cité par 170 répondants),<br />
« compliquée » (147), « difficile » (142), « impitoyable »<br />
(63), « fermée » (60)... de manière plus imagée, elle est une<br />
« jungle » pour tout de même 100 répondants !<br />
La jeune génération rêve d’un avenir radieux et n’est pas<br />
prête à se résigner, voilà le point positif !<br />
Alors pour séduire les jeunes talents, une solution : « devenir<br />
une entreprise fun, éthique et innovante ».<br />
Q.R. : Par quelles étapes faut-il passer pour manager le<br />
changement ?<br />
« Chez Akor Consulting, nous ne croyons pas aux<br />
méthodes toutes faites. »<br />
C.M. : S’il existait une recette magique, cela se saurait !<br />
Chez Akor Consulting, nous ne croyons pas aux méthodes<br />
toutes faites. Nous pensons qu’il n’est pas question<br />
de calquer un modèle ou d’appliquer une méthode<br />
préconçue, car la solution miracle n’existe pas. Plus que le<br />
modèle, ce qui importe avant tout c’est l’état d’esprit dans<br />
lequel l’accompagnement du changement va être mené.<br />
Alors il revient à chaque dirigeant d’imaginer et bâtir,<br />
avec ses collaborateurs, sa propre méthode ; pour être les<br />
auteurs de leur propre modèle de réussite. Toutefois, il<br />
peut être utile de s’inspirer d’approches qui ont fait leur<br />
preuve et de les adapter à son entreprise, à sa culture et<br />
à ses modes de fonctionnement.<br />
Voici deux grandes approches dans lesquelles nous<br />
croyons, et sur lesquelles nous capitalisons régulièrement :<br />
- Le modèle du changement selon J. P. Kotter. Selon l’auteur<br />
du livre « Leading Change », il y a huit étapes à suivre<br />
pour réussir un changement :<br />
1. « Créer un sentiment d’urgence », à défaut, chacun<br />
trouvera des bonnes raisons de ne pas changer et de<br />
ne pas faire d’effort : Kotter invite ici à expliquer, à<br />
partir d’informations économiques ou encore de la<br />
satisfaction des clients…, l’urgence et l’opportunité<br />
à changer. Voilà toutefois nos conseils :<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I21
MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE<br />
• Communiquer sur une opportunité plus que sur<br />
un changement : il est parfois plus efficace de s’appuyer<br />
sur une opportunité à saisir (un marché à<br />
conquérir, une innovation à développer ou encore<br />
une technologie à adopter). Généralement éphémère,<br />
porteuse de succès, l’opportunité crée un<br />
sentiment d’urgence chez les collaborateurs et<br />
donne envie de s’engager. Elle est, ainsi, plus mobilisatrice<br />
que la seule vision, souvent plus abstraite<br />
et déjà mise en avant pour justifier des changements<br />
de diverses natures.<br />
• Eviter de mettre en avant les risques à ne pas changer<br />
car cela peut se révéler bien inefficace. Il y a de<br />
grandes chances que cela crée des peurs supplémentaires<br />
chez vos équipes, pour finalement paralyser<br />
vos collaborateurs.<br />
• Enfin, ne surtout pas se limiter à un exercice de<br />
communication !<br />
Une démarche efficace consiste à travailler en amont<br />
avec les équipes sur l’identification des opportunités<br />
à saisir. On s’assure ainsi que ces opportunités<br />
« parlent » aux collaborateurs. De plus, participer<br />
à leur formulation entraîne naturellement une plus<br />
forte adhésion. Pour que cette démarche soit un vrai<br />
succès, veiller à solliciter des collaborateurs ayant<br />
des profils variés : métiers, niveaux hiérarchiques,<br />
ancienneté dans l’entreprise…<br />
2. « Cartographier les acteurs et former une coalition<br />
soudée » parce qu’aucun manager, si charismatique<br />
soit-il, ne peut réussir tout seul. Il s’agit de recenser<br />
la totalité des acteurs concernés par le projet de changement<br />
ou qui ont une influence sur lui dans le but de<br />
le mener à bien malgré des éventuelles oppositions.<br />
Pour chaque acteur, se demander quel est son degré<br />
d’adhésion au changement, puis établir une cartographie<br />
(type powermapping ou cartographie des alliés).<br />
3. « Développer une vision » pour indiquer clairement<br />
la direction à suivre et coordonner l’action de tous.<br />
La vision est l’expression imagée du projet. Elle doit<br />
être claire, ambitieuse et réaliste, précise et souple.<br />
4. « Communiquer sur la vision » pour partager avec<br />
ses collaborateurs, pour donner du sens, pour motiver<br />
dans le temps en répétant l’ambition et le projet.<br />
Cet exercice peut bien sûr être réalisé en collectif, avec<br />
ses équipes : les collaborateurs alors impliqués dans<br />
la démarche seront de fait plus engagés dans le projet.<br />
5. « Lever les obstacles » pour aider les collaborateurs à<br />
passer à l’action. C’est l’étape essentielle du passage<br />
à l’action. Pour le manager, cela veut dire : soutenir<br />
sur l’évolution de la structure, former et accompagner<br />
sur le terrain, gérer les résistances au plan individuel<br />
et collectif, résoudre les difficultés et les imprévus et<br />
faire évoluer les modes de fonctionnement.<br />
6. « Démontrer les résultats » à court terme pour maintenir<br />
la crédibilité du projet : fixer des objectifs réalistes<br />
et mesurables pour les 3 premiers mois et communiquer<br />
auprès de tous sur les premiers efforts et, bien<br />
sûr, les premières réussites. Valoriser les premières<br />
initiatives est extrêmement important.<br />
7. « Bâtir sur les 1 ers résultats » pour accélérer le changement.<br />
Réaliser des rétrospectives, faire évoluer le<br />
projet en fonction des retours d’expérience, capitaliser<br />
sur les réussites, et maintenir ainsi la dynamique<br />
de changement.<br />
8. « Ancrer les nouvelles pratiques » dans la culture.<br />
Communiquer sur les nouveaux comportements et<br />
les nouvelles valeurs et montrer le lien entre la culture<br />
et les résultats obtenus.<br />
Un dernier conseil : Si Kotter souligne que, même si elles<br />
peuvent être appliquées cycliquement, toutes les étapes du<br />
modèle doivent être déployées dans l’ordre indiqué, nous<br />
pensons quant à nous que l’environnement actuel requiert<br />
un mode de fonctionnement plus agile. Nous sommes donc<br />
convaincus que certaines étapes peuvent être déployées<br />
simultanément ou dans un autre ordre que celui préconisé<br />
à l’origine, ou encore que des aller-retours entre certaines<br />
étapes peuvent être nécessaires et bénéfiques.<br />
Le modèle de l’Appreciative Inquiry (AI) : cette méthode<br />
s’appuie sur les réussites, les acquis et les énergies positives<br />
des individus pour créer l’avenir. Il s’agit d’une démarche<br />
centrée sur les solutions plutôt que sur les problèmes.<br />
Voici quelques-uns de ses grands principes :<br />
• L’AI commence avec l’appréciation : « l’approche<br />
par problèmes est déficitaire, d’où la volonté, au<br />
contraire, d’apprécier, d’aimer, de juger favorablement<br />
ce qui nous arrive d’agréable et de positif.<br />
» (Busche et Kassam, 2005). La méthode cherche<br />
donc à capitaliser sur les meilleures expériences<br />
qu’ont connues les membres, et les valeurs et aspirations<br />
les plus fortes dans l’organisation.<br />
• L’AI est collaborative : les membres de l’organisation<br />
doivent, en effet, participer à la conception et<br />
à l’exécution de l’investigation.<br />
• Le principe du libre choix : les gens performent<br />
mieux et sont plus impliqués quand ils sont libres<br />
de choisir quand et comment contribuer. Les choix<br />
libres stimulent l’excellence organisationnelle et<br />
le changement positif.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
(suite de l’article dans le prochain numéro)<br />
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
PUBLI REPORTAGE<br />
« Bring your<br />
own device » :<br />
un phénomène<br />
compatible avec la<br />
démarche qualité ?<br />
C’est un phénomène qui touche de près<br />
ou de loin toute les entreprises, à différent<br />
degrés. Le BYOD, terme anglais qui peut se<br />
traduire par « amène ton propre appareil»,<br />
conceptualise la tendance croissante des<br />
salariés à utiliser leur propre smartphone,<br />
tablette ou ordinateur sur leur lieu de<br />
travail.<br />
Une étude mondiale de techproresearch.com<br />
datant de novembre 2015 a montré que 6<br />
entreprises sur 10 encourageaient l’usage<br />
d’équipements personnels à des fins professionnelles.<br />
Elles sont même plus de 9 sur 10 à accepter<br />
l’usage du smartphone personnel sur le lieu de travail,<br />
une habitude désormais ancrée dans le quotidien.<br />
UNE HABITUDE QUI IRA CROISSANTE<br />
Si le BYOD est parfois à l’initiative de l’entreprise, c’est<br />
le plus souvent le salarié qui, de lui-même, va utiliser<br />
ses appareils au travail. Un phénomène très lié à<br />
la génération Y et qui s’amplifiera avec l’arrivée sur le<br />
marché du travail des digital natives (nés après 2000),<br />
pour qui l’électronique est parfois considérée comme<br />
la prolongation naturelle de soi.<br />
Cette rapide croissance du BYOD pose plusieurs<br />
problèmes aux entreprises. Le premier est bien entendu<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I23
PUBLI REPORTAGE<br />
la sécurité : qu’ils soient utilisés ou non à des fins<br />
professionnelles, les appareils personnels sont autant<br />
de point de connexion vers l’extérieur, augmentant les<br />
pesant sur les données : virus, perte de l’appareil, piratage,<br />
vol de données…<br />
Mais rien de nouveau : le phénomène ne vient qu’accentuer<br />
un risque déjà présent. Il convient donc de traiter<br />
ce problème à la fois par la protection des données<br />
et la sensibilisation du personnel. La collaboration du<br />
service informatique est alors cruciale pour accompagner<br />
ce phénomène.<br />
L’autre point de réticence majeure fréquemment évoqué<br />
par les employeurs est le manque de contrôle sur le<br />
travail effectué, conjugué à la présence de distractions<br />
(jeux, réseaux sociaux). La plupart des études sur le<br />
sujet ne montrent pas d’effet significatif dans un sens<br />
comme l’autre, toutefois il faut rester vigilant sur l’utilisation<br />
abusive de ces appareils (comme tout autre)<br />
dans les situations à risque.<br />
DE VRAIS ATOUTS À EXPLOITER…<br />
Passé les risques et réticences que peut amener le BYOD,<br />
cette pratique apporte également de nombreux avantages.<br />
C’est en particulier un atout possible au développement<br />
de l’implication du personnel, principe majeur<br />
du management de la qualité selon la norme ISO 9001.<br />
En effet, en utilisant un équipement qu’il a choisi, le<br />
salarié sera plus enclin à s’adapter aux outils logiciel<br />
et procédures qu’on lui impose. Ce point d’équilibre<br />
entre confort et effort permet d’obtenir de très bons<br />
résultats dans la conduite du changement.<br />
Ensuite, le BYOD présente un certain avantage en<br />
matière de productivité. Le salarié, en amenant un<br />
terminal qu’il connait et a configuré à son goût, sera<br />
naturellement plus à l’aise dans son utilisation quotidienne…<br />
à condition bien entendu que l’on s’assure<br />
qu’il soit suffisamment puissant et doté des logiciels<br />
adéquats. Il peut être intéressant de mettre en place des<br />
procédures de validation en ce sens.<br />
Enfin, le BYOD présente des avantages en termes de<br />
coût. En effet, les ordinateurs, tablettes ou smartphone<br />
que le salarié va amener au travail seront autant d’équipements<br />
dont l’entreprise ne supportera pas l’investissement<br />
ni le remplacement. Certaines entreprises<br />
proposent toutefois des compensations qui annulent<br />
cet effet. En outre, si l’utilisation de son propre matériel<br />
est imposée au salarié (directement ou indirectement),<br />
il faut s’attendre à un impact inverse sur la motivation<br />
et l’implication de ce dernier.<br />
Il faudra également être vigilant sur un second effet<br />
négatif : parce que des outils professionnels sont<br />
présents sur ces appareils personnels, certains actifs<br />
(notifications, e-mails), le salarié peut ressentir une<br />
pression supplémentaire conduisant au surmenage si<br />
aucune mesure préventive n’est prise.<br />
CHOISISSEZ LES BONS OUTILS LOGICIEL POUR<br />
MIEUX ACCOMPAGNER LE BYOD<br />
Vous l’aurez compris, il sera de plus en plus difficile,<br />
en dehors de contextes précis, de dissuader durablement<br />
les salariés d’utiliser indifféremment les<br />
appareils personnels et professionnels. La meilleure<br />
approche qualité restera donc de tâcher d’accompagner<br />
au mieux ce changement.<br />
Cela passe avant tout par le choix de logiciels offrant<br />
naturellement cette souplesse. C’est le cas des logiciels<br />
web qui permettent d’accéder aux outils professionnels<br />
depuis n’importe quel terminal connecté au<br />
réseau de l’entreprise.<br />
Bernard Decoster, président de DSDSystem qui édite<br />
entre autres le logiciel QHSE Themis, commente :<br />
« En tant qu’éditeur de logiciels web et mobile, nous<br />
avons dès le départ tenu compte de cette mutation du<br />
monde de l’entreprise consécutive à la révolution du<br />
numérique. Les limites se brouillent et les habitudes<br />
changent, notre rôle est d’apporter la solution juste<br />
à chaque situation.<br />
Si un utilisateur veut utiliser par exemple son agenda<br />
Google ou Outlook pour recevoir son planning parce<br />
qu’il en a l’habitude, et si le règlement l’autorise, il<br />
doit pouvoir le faire. C’est pourquoi nous développons<br />
de nombreux connecteurs pour nos logiciels,<br />
qui sont par ailleurs pensés pour être compatible<br />
avec la majorité des ordinateurs, smartphones et<br />
tablettes.<br />
Bien entendu, c’est l’entreprise qui a le dernier mot.<br />
Si le service QHSE, le service informatique ou la<br />
direction voit la nécessité de contrôler l’accès à notre<br />
logiciel et aux données, elle le pourra toujours.<br />
Nous avons des clients en site ultrasensibles qui ont<br />
un outil parfaitement isolé, utilisé uniquement sur<br />
des terminaux propres. D’autres utilisent notre logiciel<br />
QHSE en SaaS, aussi bien depuis le PC de l’entreprise<br />
que depuis le smartphone personnel… La clé<br />
est de permettre ce choix afin de laisser chaque entreprise,<br />
chaque service, trouver le meilleur compromis. »<br />
Selon Crystal Market Research, le marché représentant<br />
le BYOD dans le monde passera de 50 à 270<br />
milliards entre 2012 et 2022 : une mutation qui ne<br />
passera inaperçue nulle part. ●<br />
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
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MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE<br />
INTERVIEW<br />
Audencia Business School, Alter&Go et la<br />
conduite de changement<br />
Professeur de management à Audencia Business School, Jean-Michel Moutot est un<br />
auteur d’une vingtaine d’ouvrages en management dont la moitié traite du thème de la<br />
conduite du changement. L’ouvrage « La boîte à outils de la conduite du changement » 1<br />
figure parmi ses best-sellers. Ancien consultant, il a été Associate Partner IBM Business<br />
Services en charge de la practive Strategy&Change et entrepreneur. Quant à Jean-Marc<br />
Charlet, il est directeur associé du groupe Alter&Go qui accompagne les entreprises et le<br />
management dans leurs projets de changement. Entretien avec deux spécialistes.<br />
© DR<br />
Jean-Marc<br />
CHARLET<br />
directeur<br />
associé<br />
d’Alter&Go<br />
© F. Sénard / Audencia<br />
Jean-Michel<br />
MOUTOT<br />
professeur de<br />
management<br />
à Audencia<br />
Business<br />
School<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Pourquoi faut-il manager le projet de<br />
changement ?<br />
Jean-Marc Charlet : Il ne faut pas se mentir. Aujourd’hui,<br />
si l’on ne manage pas un projet de changement, il est voué à<br />
l’échec. Au départ, il est le plus souvent perçu par les équipes<br />
comme une contrainte, comme quelque chose qui va venir<br />
tordre un quotidien bien huilé pour y introduire de l’incertitude,<br />
de la nouveauté, et cet inconnu est<br />
le plus souvent facteur de stress. Il faut<br />
donc accompagner le changement, et<br />
surtout accompagner les collaborateurs<br />
concernés, pour que ce changement ne<br />
soit pas perçu comme une punition mais<br />
au contraire comme une opportunité.<br />
Jean-Michel Moutot : Personne n’apprécie<br />
le changement de prime abord. Un enjeu essentiel est<br />
1 2 e édition, Dunod 2015<br />
« Accompagner les changements<br />
apparaît absolument nécessaire<br />
pour garantir un état d’esprit<br />
favorable. » Jean-Michel Moutot<br />
de faire que les personnes concernées par le changement<br />
mettent leur intelligence au service de la réussite de celui-ci<br />
plutôt qu’à chercher à comment résister ! Accompagner les<br />
changements apparaît absolument nécessaire pour garantir<br />
un état d’esprit favorable. Sur des changements de grande<br />
ampleur, des enjeux plus simples tels que le niveau d’information<br />
ou la montée en compétence des personnes impactées<br />
par le changement nécessitent également la mobilisation<br />
d’une équipe pour accompagner le<br />
changement.<br />
Q.R. : A quelles crises les organisations<br />
sont-elles confrontées ?<br />
J.M.C : Aujourd’hui, je dirai qu’il y<br />
a deux types de crises profondes auxquelles<br />
sont principalement confrontées les organisations. La<br />
première, c’est l’impossibilité de se projeter. Il y a peu, un dirigeant<br />
était encore capable de dresser une vision de son en-<br />
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE<br />
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
Alter & Go fait appel à des méthodes agiles<br />
favorisant la performance collaborative.<br />
© DR<br />
treprise à 24 mois. Cette connaissance de l’avenir, la stratégie<br />
qui en découlait, construisait et nourrissait sa légitimité.<br />
Aujourd’hui, dans un monde toujours plus mouvant, aucun<br />
dirigeant, même parmi les meilleurs, n’est capable d’établir<br />
une vision à plus de six mois, quand ce n’est pas deux. Le digital<br />
est venu percuter tous les secteurs d’activité, que ce soit<br />
la banque, l’industrie cosmétique, ou le conseil, pas un seul<br />
n’est épargné. Cette incapacité des entreprises à projeter leur<br />
business au-delà de quelques mois est extrêmement complexe<br />
à gérer au quotidien pour les managers, car l’apparition soudaine<br />
d’un acteur qui explose sur le digital peut rendre en un<br />
temps record leurs méthodes de travail totalement obsolètes.<br />
La deuxième crise qui déstabilise en profondeur les organisations,<br />
est la révolution qu’imposent les nouvelles générations<br />
dans leur façon de considérer le travail en général, et les<br />
postes à responsabilité en particulier. Aujourd’hui, la jeune<br />
génération, j’entends par là ceux qui ont moins de 25 ans et<br />
qui entrent dans la vie active, ne rêve plus de prendre la place<br />
du chef. Ces jeunes refusent même parfois de devenir senior,<br />
et s’en vont, non pas pour un autre job, mais pour un autre<br />
projet de vie, dès qu’on leur propose des promotions. Cette<br />
évolution générationnelle est totalement déstabilisante car<br />
difficile à comprendre pour les managers que nous sommes.<br />
J.M.M : Le désengagement rampant ne se cristallise par à<br />
proprement parler en crise mais il est certainement le premier<br />
fléau contre lequel il faut lutter (pour rappel, selon l’étude de<br />
Gallup, c’est plus de 90 % des salariés français qui sont désengagés).<br />
La digitalisation de notre économie provoque des situations<br />
de changements à risque dans la plupart des organisations<br />
actuelles, notamment en créant des nouvelles règles<br />
du jeu business et des besoins en renouvellement des compétences<br />
difficiles à suivre.<br />
Q.R. : Par quelles étapes faut-il passer pour manager le<br />
changement, et quels ont les objectifs ?<br />
J.M.C : La base de tout lorsque l’on manage un projet de<br />
changement est avant tout d’accepter de respecter le passé.<br />
Vouloir faire table rase de ce qui s’est passé avant est une<br />
énorme erreur, car les collaborateurs à qui l’on s’adresse sont<br />
pour la plupart des acteurs de ce qui a déjà eu lieu. Il faut au<br />
contraire réhabiliter le passé, rappeler d’où l’on vient, valoriser<br />
ce qui a été fait avant tout en expliquant que maintenant,<br />
pour s’adapter, il va falloir évoluer sinon on va dans le mur. Le<br />
changement est bel et bien une façon de répondre à de nouveaux<br />
enjeux et non une façon de récupérer d’éventuelles erreurs<br />
qui auraient été commises auparavant. Côté objectif, je<br />
dirais qu’il ne faut pas juste vouloir donner de la visibilité au<br />
changement, mais faire en sorte que chacun puisse devenir<br />
acteur du projet, pas seulement spectateur. C’est la seule façon<br />
de pouvoir espérer un engagement des collaborateurs, un<br />
soutien, et donc une réussite à la fin du process.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I27
MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE<br />
J.M.M : Comme tout phénomène complexe de gestion, sa<br />
bonne compréhension est un prérequis nécessaire. Il faut<br />
donc commencer par analyser le changement et en comprendre<br />
par anticipation ses impacts majeurs : l’organisation<br />
va-t-elle changer ? De nouvelles compétences sont-elles nécessaires<br />
? La culture doit-elle évoluer ? etc. Puis il sera temps<br />
d’engager les équipes dans le changement<br />
par la mise en œuvre d’un plan<br />
d’action qui sera suivi tout au long du<br />
projet. Concernant les objectifs de la<br />
conduite du changement, en premier<br />
lieu, il s’agit d’une logique de résultat :<br />
réussir la mise en œuvre du changement.<br />
En intermédiaire, il est nécessaire de viser<br />
un bon niveau d’information des<br />
personnes impactées par le changement,<br />
une dynamique sociale favorable et s’assurer<br />
que les moyens et ressources nécessaires<br />
au changement sont correctement<br />
mis à disposition.<br />
Q.R. : Quels outils & quelles méthodes<br />
utilisez-vous ?<br />
J.M.C : Les méthodes que nous utilisons<br />
sont vraiment les méthodes agiles qui favorisent<br />
la performance collaborative,<br />
comme par exemple le co-développement qui prône le fait de<br />
s’appuyer sur ses pairs pour trouver une solution, ou le design<br />
thinking 1 que beaucoup connaissent aujourd’hui.<br />
J.M.M : D’une part, la conduite du changement s’organise autour<br />
d’outils très « gestion de projet ». Il s’agit d’analyses de<br />
risque, d’analyses d’impact, de plan de communication et de<br />
formation par exemple, pour citer les indispensables. D’autre<br />
part, la conduite du changement doit réussir la mise en dynamique<br />
de l’organisation, et donc pioche dans les outils<br />
de type coaching collectif, et en particulier les nombreuses<br />
techniques d’ateliers participatifs. Les fondamentaux de la<br />
conduite du changement résident essentiellement dans 3 domaines<br />
: la sociologie des organisations, la psychologie et la<br />
gestion de projet.<br />
Q.R. : Comment faut-il planifier les actions du changement pour<br />
lever les résistances ?<br />
J.M.C : Il faut anticiper, informer, s’engager. On a tendance<br />
1 Le Design Thinking est une approche de l’innovation et de son management<br />
qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée<br />
intuitive.<br />
2 4 e édition, Dunod 2016<br />
L’ouvrage « Méthode de conduite du changement<br />
» 2 de Jean-Michel Moutot est un<br />
best-seller.<br />
à considérer que la phase de conception est importante et<br />
qu’on ne doit communiquer sur un projet de changement<br />
que lorsque tout est parfait. Mais c’est tout l’inverse qu’il faut<br />
faire ! C’est extrêmement important de permettre aux collaborateurs<br />
de s’approprier le changement la transformation,<br />
et pour cela, ils doivent pouvoir participer à son élaboration,<br />
à sa construction. Bien sûr, c’est au dirigeant<br />
de tracer les grands axes, de fixer le<br />
non négociable mais le changement doit<br />
ensuite être modelé par tous pour que<br />
chacun y trouve sa place.<br />
J.M.M : Les résistances se dissolvent<br />
souvent dans l’action, pour peu qu’elle<br />
soit participative. Impliquer les acteurs<br />
est certainement le meilleur moyen de<br />
générer une dynamique favorable. Encore<br />
faut-il leur trouver des territoires<br />
réels sur lesquels ils pourront décider par<br />
eux-mêmes.<br />
Q.R. : Comment communiquer sur le<br />
changement ?<br />
J.M.C : Le maître mot est la transparence.<br />
Ne nous mentons pas, aujourd’hui,<br />
avec le digital, les réseaux sociaux, les<br />
partages d’information, il est très difficile<br />
de garder une information dans une entreprise. Les collaborateurs<br />
peuvent comprendre une transformation, si tant est<br />
que l’on prenne le temps de leur expliquer, de leur présenter<br />
le projet, de leur donner les enjeux, le contexte, les tenants et<br />
les aboutissants. Je suis intimement convaincu que la transparence<br />
est en cela la seule carte à jouer.<br />
J.M.M : On ne choisit pas de communiquer ou de ne pas communiquer<br />
sur un changement ! on peut juste choisir de communiquer<br />
de manière proactive, ou en mode pompier donc<br />
de manière réactive ! La question du timing est essentielle.<br />
On démarre plutôt par des informations générales pour aller<br />
ensuite vers le détail afin de respecter la capacité d’appropriation<br />
des personnes qui découvrent le changement.<br />
Q.R. : Quels sont les modes de gestion projet pour conduire le<br />
changement en temps de crise ?<br />
J.M.C : En temps de crise, plus encore que dans une période<br />
plus calme, il faut être connecté au terrain. Un dirigeant qui<br />
n’est pas habituellement connecté à son terrain, qui n’a pas<br />
les bons relais, va s’en sortir en période de calme, mais à la<br />
première tempête, l’embarcation sera très difficile à gouverner<br />
car il ne saura pas ce que les gens pensent sur le terrain<br />
et qu’il n’aura aucun moyen de faire remonter l’information.<br />
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE<br />
MANAGEMENT DE PERFORMANCE<br />
Il faut donc rester connecté à son terrain en permanence, entretenir<br />
ses relais pour être capable de savoir ce que pense sa<br />
base à n’importe quel moment, pour être capable de capter la<br />
dimension émotionnelle d’une situation qui prend souvent le<br />
pas sur le cartésien en période de crise.<br />
J.M.M : Le changement de crise nécessite des réponses spécifiques<br />
davantage directives que pour un changement classique,<br />
si grave soit-il, mais moins urgent. La dimension participative<br />
sera moins sollicitée.<br />
Q.R. : Comment mettre en place une équipe capable de conduire<br />
le changement ?<br />
J.M.C : Ce n’est jamais simple. Il faut un bon<br />
équilibre entre la compétence en conduite<br />
de projet, la capacité d’empathie pour comprendre<br />
les collaborateurs que l’on manage,<br />
du volontariat si l’on veut que l’équipe en<br />
charge du projet se l’approprie, et enfin, je<br />
dirai qu’il faut des personnalités qui savent écouter, partager,<br />
s’ouvrir et non qui se referment sur le projet comme si c’était<br />
le leur.<br />
J.M.M : Mettre en place une équipe est déjà essentiel. Elle<br />
peut être rattachée aux grands projets et/ou être installée<br />
dans l’entreprise de manière pérenne en créant une fonction,<br />
car le monde change de plus en plus vite, créant de plus en<br />
plus de changements dans les organisations.<br />
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager de la<br />
qualité ?<br />
J.M.C : Juste lui rappeler que la qualité est indispensable mais<br />
que la qualité humaine l’est tout autant. L’une ne peut vivre<br />
sans l’autre.<br />
J.M.M : La qualité a cette difficulté qu’elle agit le plus souvent<br />
par le biais de procédures qui sont ressenties comme contraignantes<br />
par les autres métiers. Manager la qualité nécessite<br />
une fonction éducation (pourquoi je vous demande ça ?) et de<br />
mettre les mains dans le cambouis. Le manager de la qualité<br />
ne doit pas de limiter à ériger des règles mais il doit absolument<br />
voir avec les métiers concernés comment faire coexister<br />
la qualité avec leurs autres objectifs.<br />
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?<br />
J.M.C : Il ne faut jamais faire naître de faux espoirs car il n’y a<br />
rien de pire que la déception ou la frustration. Il est donc primordial<br />
d’être, dès le départ, très clair sur ce qui sera négociable<br />
et ce qui ne le sera pas. Tout n’est jamais négociable, mais<br />
il faut quand même laisser de véritables marges de manœuvre.<br />
Celui qui, dans le déménagement d’un grand siège social, dira<br />
« Le maître mot est la<br />
transparence. » Jean-<br />
Marc Charlet<br />
à ses collaborateurs qu’ils auront la chance de choisir la couleur<br />
de la moquette ira dans le mur. Aujourd’hui, sans un minimum<br />
de co-construction, on va dans le mur.<br />
J.M.M : Dans le cas d’un changement concernant son<br />
équipe, le manager doit d’abord s’assurer que tout le monde<br />
comprend le sens du changement. Il doit ensuite identifier<br />
quelques marges de manœuvre pour que chacun(e) se sente<br />
concerné et impliqué.<br />
Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ?<br />
J.M.C : Il y a mille compétences qui peuvent être des atouts<br />
pour un bon manager. Il faut, avant tout, incarner le leadership<br />
pour embarquer une équipe. Et il<br />
faut aussi savoir coacher ses collaborateurs<br />
pour les faire avancer. C’est donc à la fois savoir<br />
manager le collectif, et savoir manager<br />
les individualités.<br />
J.M.M : La maîtrise des techniques d’animation<br />
participative paraît de plus en plus nécessaire.<br />
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ?<br />
J.M.C : L’écoute, l’ouverture, et la capacité à se remettre en question.<br />
L’intelligence donc, si on ne voulait retenir qu’un mot !<br />
J.M.M : Au-delà des techniques, l’intelligence relationnelle<br />
liée au changement est importante. Savoir comprendre, repérer<br />
et décoder les réactions face au changement aide les managers<br />
à mieux gérer les situations tendues.<br />
Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples d’application ? Quels<br />
ont été les résultats ?<br />
J.M.C : Nous avons de nombreux exemples de projets de changements<br />
réussis. Nous existons depuis plus de 14 ans maintenant,<br />
et nous avons en plus un certain recul sur les missions<br />
que nous avons menées. Clairement, notre expérience nous<br />
montre qu’un projet de changement bien géré peut être une formidable<br />
opportunité pour un site, ou une activité, mais, aussi<br />
pour l’équipe tout entière. Nous avons, par exemple, accompagné<br />
pendant un an la transformation d’un site de l’industrie<br />
chimie pharmaceutique qui est devenu un site leader en biotechnologies.<br />
Aujourd’hui, il est un site de référence au niveau<br />
européen, et je peux vous assurer que pour les collaborateurs<br />
qui ont eu peur de perdre leur job et qui ont dû acquérir de<br />
nouvelles compétences, c’est une immense fierté.<br />
J.M.M : Les exemples d’application sont les fusions d’entreprises<br />
ou de services, les réorganisations, le projet performance,<br />
la mise en place de nouvelles règles de compliance et<br />
d’outils digitaux, des démarches d’innovation…<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I29
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
AVIS D’EXPERT<br />
Système de management des opérations<br />
privées de sécurité<br />
Le contexte actuel, lié notamment à la menace terroriste, tend vers la présence d’agents<br />
armés issus de sociétés privées de sécurité sur la voie publique. Mais ceci s’accompagne d’un<br />
besoin de définir et de préciser certaines limites afin de mieux encadrer ces missions sur le<br />
territoire national.<br />
© DR<br />
Benoit PHUEZ<br />
Responsable<br />
Développement<br />
Certification<br />
chez Apave<br />
Certification<br />
délègue déjà des compétences<br />
aux entreprises privées<br />
(certains agents interviennent<br />
L’état<br />
déjà avec l’autorisation du<br />
préfet). Les entreprises privées de sécurité<br />
se sont vues ainsi confier depuis longtemps<br />
de nouvelles missions (notamment<br />
les palpations qui étaient réservées aux<br />
officiers de police judiciaire avant 1983).<br />
Si on regarde l’évolution depuis l’Euro<br />
2016, on passe d’un modèle ou l’agent de<br />
sécurité était présent pour empêcher le<br />
vol et sécuriser un espace privé vers une<br />
demande de participation à l’ordre public<br />
pour la sécurisation des espaces publics -<br />
On peut ainsi parler de « coproduction »<br />
de la sécurité publique.<br />
Une réflexion est en cours sur l’intervention<br />
des agents de sécurité privée sur<br />
la voie publique. Dans ce contexte, les<br />
outils qui permettront de contribuer à la<br />
maîtrise des opérations de sécurité d’un<br />
agent armé sur le territoire national sont<br />
les bienvenus.<br />
La norme ISO 18788 : 2015 (Système de<br />
Management pour les Opérations de<br />
Sécurité privées) apporte une réponse<br />
« La certification ISO 18788 est une<br />
démarche volontaire. »<br />
qui permet de garantir la maîtrise et<br />
la traçabilité des opérations de sécurité<br />
privées, le respect de l’éthique, des<br />
codes de conduite et du cadre règlementaire<br />
du lieu de la mission (sur le territoire<br />
mais aussi dans le cas de missions<br />
à l’étranger)<br />
La certification ISO 18788 est une<br />
Un agent de sécurité<br />
© DR<br />
démarche volontaire. La norme prend<br />
en compte les thématiques suivantes :<br />
- Définition du cadre opérationnel :<br />
contexte, besoins et exigences, définition<br />
des critères de risque, définition du<br />
périmètre d’application.<br />
- Politique : engagement de la direction,<br />
engagement à la protection des droits de<br />
l’Homme, engagement des ressources,<br />
engagement à l’amélioration continue.<br />
- Planification : appréciation du risque,<br />
exigences légales, stratégie de management<br />
des risques.<br />
- Mise en œuvre et réalisation des activités<br />
opérationnelles : contrôle opérationnel,<br />
compétences, communication, rôle<br />
et responsabilités, prévention et management<br />
des événements indésirables ou<br />
perturbateurs.<br />
- Évaluation des performances : évaluation<br />
de la conformité et de la performance<br />
du système, exercices et tests,<br />
audits internes, revue de direction.<br />
Les donneurs d’ordres privés et publiques<br />
et dans une certaine mesure les services<br />
de l’Etat, confrontés aux nouveaux<br />
risques émergents, bénéficient avec la<br />
certification selon la norme ISO 18788<br />
d’une forme de reconnaissance et d’un<br />
outil privilégié pour choisir et évaluer les<br />
entreprises de sécurités privées.<br />
Apave Certification, est à ce jour, le<br />
seul organisme certificateur français<br />
en mesure de certifier les entreprises de<br />
sécurités privées pour leurs opérations<br />
sur le territoire national et à l’étranger.<br />
Benoit Phuez<br />
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
AP_RGDP_190x125-1130:AP_RGDP_190x125-1130 30/11/17 11:33 Page1<br />
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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I31
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
INTERVIEW<br />
Des acteurs de la certification dressent<br />
le bilan du marché<br />
Les dirigeants d’AB Certification, AFNOR Certification, BSI Group France et Bureau Veritas<br />
Certification France échangent leurs points de vue sur les grandes tendances du marché et<br />
présentent les particularités de leurs sociétés. Précisions.<br />
Georges<br />
ABI RACHED,<br />
DIRECTEUR<br />
GÉNÉRAL D’AB<br />
CERTIFICATION<br />
Thomas<br />
HENNION,<br />
DIRECTEUR BSI<br />
GROUP FRANCE<br />
Jacques<br />
MATILLON,<br />
DIRECTEUR<br />
GÉNÉRAL DE<br />
BUREAU VERITAS<br />
CERTIFICATION<br />
FRANCE<br />
François<br />
FARGE,<br />
DIRECTEUR<br />
BUSINESS LINE<br />
CERTIFICATION<br />
FRANCE D’APAVE<br />
CERTIFICATION<br />
Franck<br />
LEBEUGLE,<br />
DIRECTEUR<br />
GÉNÉRAL D’AFNOR<br />
CERTIFICATION<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelles sont vos particularités par<br />
rapport aux autres organismes certificateurs ?<br />
Georges Abi Rached : Nous sommes proches des<br />
entreprises. Nous réalisons des audits pragmatiques.<br />
Notre valeur ajoutée consiste à examiner l’organisation<br />
de l’entreprise et les vrais problèmes comme la<br />
communication « interdépartement » et interservices.<br />
François Farge : Apave Certification, fondé en 2007,<br />
est un jeune organisme certificateur avec une position<br />
de challenger, bénéficiant de la notoriété du<br />
Groupe Apave qui fête cette année ses 150 ans. La<br />
couverture complète de notre gamme de certifications<br />
(systèmes de management, produits/services,<br />
compétences et les évaluations / labels) et la légitimité<br />
d’un tiers de confiance reconnu de longue date<br />
nous permettent déjà de nous repositionner comme<br />
un acteur important.<br />
Thomas Hennion : BSI qui est à l’origine de<br />
nombreuses normes aujourd’hui répandues, reste sur<br />
ces sujets un des piliers de l’innovation dans tous les<br />
secteurs. Notre vision de la résilience des organisations<br />
porte un nouveau message aux entreprises, une portée<br />
vers l’avenir qui engage les dirigeants à voir au-delà de<br />
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Le marché de la certification en 2017<br />
DOSSIER<br />
© DR<br />
L’excellence vue par le groupe BSI<br />
la conformité stricte à une norme de management. Par<br />
les quatre axes du Leadership, des personnes, des processus<br />
et du produit, l’entreprise doit maitriser 16 éléments<br />
pour accroitre et pérenniser son activité dans le temps 1 .<br />
BSI répond à ces attentes par une offre de services large<br />
et en constante évolution. En cela, je suis convaincu que<br />
nous nous démarquons de nombreux organismes qui<br />
proposent des certifications « de conformité », sans réelle<br />
vision sur l’apport de celles-ci dans les transformations<br />
et les besoins d’agilité de nos entreprises.<br />
Franck Lebeugle : Afnor Certification est leader sur<br />
son marché de certification et d’évaluation de la performance<br />
tierce-partie en France. Cela représente une<br />
responsabilité qui oblige au quotidien chacun de ses<br />
collaborateurs. Nous sommes des multi-spécialistes :<br />
nos solutions répondent à tous – ou presque ! - les<br />
enjeux de performance économique, sociale ou environnementale<br />
des entreprises et des acteurs publics.<br />
Nous mandatons aussi des organismes pour délivrer la<br />
marque NF à plus de 50 000 produits et services dans<br />
plus de 200 domaines. C’est un atout de pouvoir ainsi<br />
mobiliser les expertises les plus pointues et de donner<br />
toute sa valeur à une marque de certification collective,<br />
connue de 8 Français sur 10.<br />
Une autre particularité d’Afnor Certification est que<br />
nos audits sont en très grande partie réalisés par des<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I33
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
auditeurs et des évaluateurs indépendants.<br />
Près de 2 000 partenaires sont mobilisés en<br />
France et dans le monde, avec des compétences<br />
de plus en plus pointues, pour mener à bien<br />
les projets dessinés avec nos clients.<br />
Enfin, Afnor Certification faisant partie<br />
d’un groupe, nos clients peuvent accéder<br />
à d’autres types de services en formation,<br />
de veille professionnelle, de normalisation<br />
ou encore des solutions d’évaluation et de<br />
benchmark de performance. Nos implantations<br />
dans les 13 régions de France réalisent<br />
un travail d’éveil et d’information que nous<br />
sommes les seuls à proposer, au plus près de<br />
nos clients et des acteurs socio-économiques.<br />
Jacques Matillon : Bureau Veritas Certification<br />
France dispose du réseau international<br />
de Bureau Veritas avec des implantations dans<br />
140 pays. Nous avons donc une forte capacité<br />
à réaliser des audits internationaux.<br />
Nous avons aussi fait le choix de développer<br />
des prestations en réponse aux demandes de<br />
nos clients : nous avons donc une gamme de<br />
services très complètes sur la certification<br />
de systèmes, de produits, de services et de<br />
personnes mais aussi sur des schémas d’audits<br />
sur mesure ou spécifiques, comme les attestations<br />
de capacité pour la manipulation de<br />
fluides frigorigènes.<br />
Q.R. : Quelle est l’actualité et les faits marquants<br />
de votre organisme en 2017 ?<br />
G. A. R. : Nous avons été accrédités en 2017<br />
suivant la norme ISO 17 065 1 pour la certification<br />
des produits et des services. Nous avons<br />
établi un référentiel de dépannage et remorquage<br />
pour les véhicules légers et les poids<br />
lourds.<br />
F.F : Nous avons élargi notre gamme de<br />
certification pour pouvoir proposer à nos<br />
clients l’ensemble des référentiels dont ils<br />
ont besoin, notamment :<br />
- Développement de nouvelles certifications<br />
de compétences, s’appuyant sur des<br />
formations métiers, dans les domaines du<br />
1 La norme concernant l’évaluation de la conformité<br />
et les exigences pour les organismes certifiant les produits,<br />
les procédés et les services<br />
« Nous avons<br />
été accrédités<br />
en 2017 suivant<br />
la norme ISO<br />
17 065 pour la<br />
certification<br />
des produits et<br />
des services. »<br />
Georges Abi<br />
Rached<br />
soudage, de l’énergie (exploitation/conduite<br />
de chaufferie), de l’évènementiel (Matériel<br />
et ensembles démontables), et de l’électricité<br />
(dépanneurs et maintenance),<br />
- Développement de la certification dans le<br />
domaine de la sûreté malveillance (ISO 18788,<br />
GAPEC, Système de management des Organisme<br />
de Formation Aux Activités Privées de<br />
Sécurité),<br />
- Développement de la marque de certification<br />
« Cbyapave » pour les produits et gros équipements<br />
industriels<br />
- Développement du label HS2 – Haute Sécurité<br />
Santé. Label qui œuvre pour le bien-être et<br />
le bien vieillir des personnes fragilisées dans<br />
leur lieu de vie.<br />
T. H. : Des actualités fortes ont ponctué notre<br />
année. Dans nos domaines d’excellence que<br />
sont la sécurité de l’information et le domaine<br />
de la santé, de nouvelles exigences normatives<br />
et réglementaires ont occupé et préoccupé<br />
nos interlocuteurs. Dès lors, notre présence<br />
sur le terrain s’est accrue, participant à de<br />
nombreuses conférences expertes et rendezvous<br />
d’information, ce qui a encore élevé<br />
notre niveau de présence en France sur cette<br />
année 2017.<br />
F. L. : Nous avons bien entendu été mobilisés<br />
pour aider nos clients dans la transition<br />
de leurs systèmes de management vers<br />
les nouvelles normes 14001 et ISO 9001.<br />
Nous observons d’ailleurs que les déclinaisons<br />
sectorielles prennent de plus en plus<br />
d’importance dans les exigences de production<br />
de biens et de services. C’est le cas par<br />
exemple des référentiels IRIS pour le ferroviaire,<br />
l’IATF 16949 pour l’automobile et l’EN<br />
9100 pour l’aéronautique.<br />
Fait marquant en 2017 : nous avons fait<br />
évoluer nos dispositifs de reconnaissance<br />
sur la responsabilité sociétale des organisations.<br />
Diagnostic dématérialisé, audit à blanc<br />
ou visite d’un évaluateur, la labellisation «<br />
Engagé RSE » s’adapte désormais aux différents<br />
niveaux de maturité des entreprises.<br />
Chaque signe de reconnaissance que nous<br />
délivrons correspond à des critères précis et<br />
est encadré par des règles de communication.<br />
2017 confirme également notre rôle accru<br />
34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Le marché de la certification en 2017<br />
DOSSIER<br />
d’opérateur de plusieurs labels qui ne sont<br />
pas la propriété d’Afnor Certification. Citons<br />
le cas emblématique du label Origine France<br />
Garantie, dont les demandes ont explosé cette<br />
année.<br />
Enfin, je note aussi une forte mobilisation<br />
des équipes sur la qualité des organismes de<br />
formation professionnelle, du fait d’une évolution<br />
réglementaire impulsée par la récente<br />
réforme de ce domaine. Nous avons complété<br />
nos produits historiques d’un service de reconnaissance<br />
en ligne, simple et rapide. Notre<br />
offre répond ainsi aux spécificités des structures<br />
de toutes tailles.<br />
J.M. : Evidemment, la transition simultanée<br />
de plusieurs normes occupe une place importante<br />
: tant en besoin d’information de nos<br />
clients qu’en audits supplémentaires à réaliser<br />
et en suivi technique.<br />
L’année aura été aussi marquée par notre<br />
développement sur le marché des organismes<br />
de formation professionnelle, avec notre<br />
prestation VeriSelect Formation Professionnelle.<br />
Nous avons aussi renforcé nos prestations<br />
« développement durable », à la fois sur<br />
des schémas historiques et sur de nouvelles<br />
offres : nous avons ainsi rejoint le label Lucie<br />
et créer des prestations autour des achats<br />
responsables.<br />
Q.R. : L’année 2016 a connu une forte<br />
augmentation de certificats pour les normes<br />
ISO 50001 (management de l’énergie) et 20000-1<br />
(Technologies de l’information – Gestion des<br />
services). Quels impacts les nouvelles versions<br />
ou normes arrivées en 2016 ont-elles eu sur votre<br />
activité en 2017 ? Comment interprétez-vous<br />
cette évolution ?<br />
G. A. R. : Pas vraiment d’impacts car nous<br />
avions prévu depuis longtemps et avons<br />
encouragé les entreprises à mettre en place<br />
les nouvelles versions au fur et à mesure pour<br />
éviter l’engorgement en septembre 2018 où<br />
les anciennes versions seront obsolètes. Nous<br />
nous organisons par rapport à cela. Nous<br />
nous préparons nos auditeurs très à l’avance<br />
déjà sur les projets en amont et les normes.<br />
De plus, AB Certification fait partie de la<br />
commission de l’Afnor pour l’établissement<br />
« Un bon<br />
organisme se<br />
doit de se mettre<br />
à niveau, comme<br />
il l’exige de ses<br />
clients, et donc<br />
l’impact a été<br />
tout d’abord<br />
interne. »<br />
Thomas Hennion<br />
des normes notamment les normes ISO 9001 2 .<br />
Elle se prépare longtemps à l’avance pour<br />
n’être pas coincé par les délais en dernière<br />
limite.<br />
La norme 50 001 est beaucoup plus technique<br />
plus que les normes ISO 9000 et ISO 14 000.<br />
Même si cette norme concerne le système de<br />
management, il y a un retour sur investissement<br />
assez intéressant très rapide quand on<br />
met en place des systèmes de management de<br />
l’énergie d’une part. D’autre part, des aides de<br />
l’Etat ont permis cette augmentation de cette<br />
certification 50 001.<br />
F.F : Certaines entreprises ont reporté au<br />
dernier moment leur transition et même s’il<br />
y a eu des craintes au niveau de l’ensemble<br />
des Organismes Certificateurs (OC) de voir<br />
une part des clients arrêter leur(s) certification(s),<br />
les transitions se poursuivent.<br />
Plus que la modification de normes, c’est le<br />
changement de la règlementation concernant<br />
la certification des personnes, dans le domaine<br />
de l’amiante, qui nous a largement impacté<br />
puisque nous avons dû opérer des « extensions<br />
de portée » de certification, ce qui a généré un<br />
accroissement significatif du nombre d’examens<br />
durant toute l’année 2017.<br />
Ces deux certifications concernant l’ISO 50001<br />
et l’ISO 20000-1, sont relativement nouvelles<br />
et n’ont pas encore pleinement atteint leur<br />
maturité. Le facteur clé pour l’ISO 50001<br />
est qu’elle permet aux entreprises de faire de<br />
réelles économies, puisqu’elle se positionne<br />
en amont des audits énergétiques et permet à<br />
l’entreprise de calculer facilement son retour<br />
sur investissement, c’est assez rare !<br />
Pour l’ISO 20000-1, la raison est à chercher<br />
au niveau de la transformation numérique des<br />
entreprises. Elle engendre un appel accru à des<br />
fournisseurs externes (IT mais pas uniquement)<br />
et la norme apporte des solutions pour<br />
gérer une relation contractuelle saine.<br />
T. H. : Un bon organisme se doit de se mettre à<br />
niveau, comme il l’exige de ses clients, et donc<br />
l’impact a été tout d’abord interne. Nous avons<br />
accentué les activités de formation et de suivi<br />
2 La norme sur les systèmes de management de la<br />
qualité - Exigences<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I35
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
de nos auditeurs et formateurs sur ces sujets,<br />
mais également tout le personnel, en insistant<br />
sur les atouts de ces nouvelles versions en<br />
termes de résilience organisationnelle. Cette<br />
transition a donc mobilisé toutes les parties<br />
prenantes et s’est reflétée dans le volume et la<br />
typologie de nos services.<br />
Nous avons toujours environ 8000 certificats<br />
ou entreprises certifiées de moins que<br />
nos voisins allemands, je pense donc que la<br />
tendance ne devrait que se confirmer. Ces<br />
deux référentiels ont le mérite de traiter de<br />
sujets précis, autrefois intégrés de manière<br />
non spécifique aux normes <strong>Qualité</strong> et Environnement.<br />
Si l’on s’arrête un instant sur l’ISO<br />
20000, cela correspond bien à l’évolution de<br />
nos économies vers les services numériques,<br />
gouvernementaux ou privées. Ils sont toujours<br />
plus présents dans nos vies et doivent eux aussi<br />
répondre à des standards propres à leur activité,<br />
c’est une courbe d’apprentissage et les<br />
entreprises comprennent aujourd’hui l’intérêt<br />
de ces normes pour leurs besoins propres.<br />
F. L. : L’année 2016 a connu une forte<br />
augmentation de certificats pour les normes<br />
ISO 50001 (management de l’énergie) et<br />
20000-1 (Technologies de l’information --<br />
Gestion des services).<br />
A propos de l’évolution concernant l’ISO<br />
50001, nous l’expliquons essentiellement<br />
par deux faits. Le premier est la pression des<br />
parties prenantes dans le domaine, dont le<br />
législateur. Les instances réglementaires,<br />
européennes et nationales, enjoignent les<br />
entreprises à progresser et les consommateurs<br />
y sont toujours plus attentifs. L’autre<br />
raison est que l’ISO 50001 permet des gains<br />
financiers directs pour les entreprises. Notre<br />
dernière étude menée auprès de nos clients<br />
certifiés l’indique clairement : 87% d’entre<br />
eux ont identifié des gisements d’économies<br />
et 63% ont amélioré leurs marges.<br />
La certification relative aux systèmes d’information<br />
signale, quant à elle, tout l’intérêt<br />
qu’ont les DSI à développer leur propre<br />
système de management. Plus largement,<br />
nous observons des besoins eu égard à l’enjeu<br />
de sécurité numérique. La certification ISO<br />
27001 trouve son public et des labels sectoriels<br />
se développent. Je pense notamment<br />
« Il faut<br />
retenir que la<br />
sécurité des<br />
aliments intègre<br />
aujourd’hui<br />
les questions<br />
de fraude et<br />
d’éthique. »<br />
Franck Lebeugle<br />
à « <strong>Qualité</strong> hôpital numérique », « Securecloud<br />
» et les innovations suscitées par le<br />
règlement général de l’Union européenne sur<br />
la protection des données. Les organisations<br />
ont besoin de solutions pragmatiques de vérification<br />
tierce-partie et nous continuerons à<br />
répondre présent sur ce sujet.<br />
J.M. : Tous nos services sont mobilisés<br />
depuis mi 2016 : des équipes commerciales<br />
aux équipes administratives, en passant par<br />
les auditeurs. L’accumulation de toutes les<br />
transitions est un challenge en termes de<br />
suivi client et de production, mais aussi de<br />
maîtrise technique avec le renouvellement<br />
des accréditations. Toutes nos équipes ont été<br />
formées sur les évolutions des référentiels et<br />
sont impliquées pour le suivi de chaque client.<br />
Pour l’ISO 50001, la maîtrise de l’énergie est<br />
devenue un sujet économique pour les entreprises.<br />
De plus, en France, la politique active<br />
de l’ATEE liant subvention et certification<br />
ISO 50001 joue beaucoup.<br />
Sur la norme ISO 20000, nous avons créé une<br />
équipe spécifique pour développer les prestations<br />
systèmes d’information/protection<br />
des données. Nous avons l’ambition d’être<br />
au côté des entreprises avec un panel complet<br />
de prestations pour leur permettre d’aborder<br />
au mieux les enjeux autour du règlement<br />
GDPR et plus globalement de la maîtrise des<br />
risques autour des problématiques Cloud et<br />
cyber sécurité.<br />
Q.R. : Comment expliquez-vous le maintien<br />
du nombre de certificats pour la norme ISO<br />
22000 (Management de la sécurité des denrées<br />
alimentaires) ?<br />
G.A.R. : Nous n’intervenons pas dans ce<br />
domaine-là.<br />
F.F. : Compte tenu de la pression des<br />
donneurs d’ordre et la concurrence avec<br />
les autres référentiels privés (non mesurés<br />
dans l’ISO Survey : BRC/IOP, IFS), nous<br />
pensons que le marché est arrivé à une<br />
certaine maturité qui explique ce maintien.<br />
T. H. : Même si BSI est très présent sur ce<br />
secteur à l’international, notamment en<br />
36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Le marché de la certification en 2017<br />
DOSSIER<br />
Asie et Océanie, nous n’abordons pas ce<br />
secteur en France. Je ne saurais donc analyser<br />
de manière pertinente les tendances de<br />
ce marché.<br />
à mesure intègre les exigences des donneurs<br />
d’ordre internationaux du secteur agroalimentaire.<br />
En plus, elle s’applique à toute la<br />
filière. Elle reste donc une référence.<br />
F. L. : Nous observons, en effet, une légère<br />
hausse du nombre de certificats AFAQ ISO<br />
22000. Au plan mondial, la stagnation relayée<br />
par ISO Survey est à corréler avec l’augmentation<br />
exponentielle du nombre de certificats<br />
FSSC 22000. Ce dispositif de certification<br />
« propriétaire » intègre des exigences<br />
supplémentaires par rapport à la norme ISO<br />
22000, en matière de « Food defense »<br />
et « Food fraud » par exemple.<br />
Il est surtout reconnu par la<br />
Global Food Safety Initiative,<br />
contrairement à l’ISO<br />
22 000.<br />
Il faut retenir que la<br />
sécurité des aliments<br />
intègre aujourd’hui<br />
les questions de<br />
fraude et d’éthique.<br />
Notre société y<br />
porte plus que<br />
jamais une attention<br />
extrême et les<br />
entreprises n’ont plus<br />
aucun droit à l’erreur.<br />
Le référentiel IFS<br />
version 6.1 et la nouvelle<br />
version de la norme ISO<br />
22000, attendue en juin<br />
2018, apporteront de nouvelles<br />
solutions. Cette dernière présentera<br />
la même architecture que les<br />
nouvelles versions des normes ISO<br />
9001 et ISO 14001 revues en 2015,<br />
facilitant ainsi les audits combinés.<br />
Là encore, nous accompagnerons<br />
nos clients pour<br />
qu’ils puissent s’approprier<br />
au mieux ces outils.<br />
J.M. : Dans le secteur agroalimentaire,<br />
il existe de nombreuses certifications.<br />
Selon les besoins de l’entreprise,<br />
c’est plutôt l’IFS, le BRC ou le FSSC 22000<br />
qu’il faut envisager. L’ISO 22000 reste néanmoins<br />
une norme intéressante et qui au fur et<br />
Illustration d’Apave Certification pour les<br />
labels et les évaluations<br />
Q.R. : Pour la première fois, les normes de<br />
système de management, ISO 39001:2012<br />
(Systèmes de management de la sécurité routière<br />
-- Exigences et recommandations de bonnes<br />
pratiques) et ISO 28000: 2007 (Spécifications<br />
relatives aux systèmes de management de<br />
la sûreté de la chaîne d’approvisionnement)<br />
arrivent dans l’étude de l’ISO. En 2016, les<br />
nombres de certifications ont été faibles.<br />
Pourquoi ont-elles été introduites ?<br />
G.A.R. : Il y a des décisions<br />
au niveau international<br />
dans les commissions.<br />
On pensait que la<br />
norme ISO 39001 était<br />
très intéressante en<br />
matière de recommandation<br />
et de<br />
bonnes pratiques.<br />
Mais en fait, comme<br />
pour la norme<br />
28 000, l’impact en<br />
France n’est pas si<br />
important que cela car<br />
la France est toujours<br />
en retard dans la mise en<br />
place des normes. Il ne faut<br />
pas oublier que ces normes ne<br />
sont pas obligatoires. De plus, le<br />
lancement de toute nouvelle norme<br />
est toujours lent. Mais des aides de<br />
l’Etat ont permis cette approche.<br />
La France est un peu réfractaire<br />
pour mettre en place des<br />
normes. On doit prendre en<br />
compte l’esprit de la norme<br />
et la mettre en place pour<br />
a v o i r une approche de management.<br />
Quand on applique la norme sereinement,<br />
cela donne de bonnes pratiques.<br />
Ce n’est que du bon sens.<br />
F.F. : Régulièrement, l’ISO Survey ajoute<br />
de nouvelles normes à son étude annuelle.<br />
C’est un bon moyen de suivre les tendances<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I37
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
mondiales. En revanche, attention, ce sont<br />
uniquement les chiffres des certifications sous<br />
accréditation. Ces deux certifications ISO<br />
39001 et ISO 28000 n’ont pas encore pénétré<br />
le marché français, elles renforcent toutefois<br />
l’idée que les organisations se tournent de plus<br />
en plus vers des certifications spécifiques pour<br />
rassurer leurs clients ou améliorer leur management.<br />
Il y a peu de doute que ces certifications<br />
vont se développer également en France<br />
dans les prochaines années, comme nous<br />
avons pu le voir avec la croissance<br />
exponentielle de l’ISO 27001<br />
qui concerne la sécurité<br />
de l’information.<br />
T. H. : S a n s<br />
s u r p r i s e , l a<br />
sécurité de<br />
l a S u p p l y<br />
Chain doit<br />
ê t r e u n<br />
sujet traité<br />
pour toutes<br />
les sociétés<br />
dépendantes<br />
des échanges<br />
de biens, face<br />
à la multiplication<br />
des zones d’approvisionnement<br />
et des<br />
risques politiques, économiques<br />
et terroristes. Nous avons, dans<br />
ce domaine développé quelques solutions<br />
de pointe pour les responsables,<br />
notamment des outils de veille en temps<br />
réel. Nous avons également formé des équipes<br />
d’audit interne de grands groupes à l’ISO<br />
28001 pour perfectionner leur approche sur<br />
le sujet. On ne cesse de dire que notre économie<br />
se mondialise et que les échanges de biens<br />
sont de plus en plus conséquents, voici donc un<br />
outil pour eux, qui mérite je pense une petite<br />
vitrine.<br />
Concernant la sécurité routière, nous avions<br />
menés plusieurs évènements en France et en<br />
Belgique avec l’European Transport Safety<br />
Concil sur le thème de l’ISO 39001. Peu d’attentes<br />
et d’intérêts sur ce sujet à l’époque, mais<br />
même si la France est assez mature sur ces<br />
sujets ce n’est pas le cas partout dans le monde<br />
NF est l’une des marques de certification<br />
leader en Europe<br />
et mettre en avant ce thème a certainement<br />
son utilité pour certains pays.<br />
F. L. : Nous n’avons pas observé, à ce jour,<br />
de fortes demandes de certification en<br />
France sur ces deux référentiels. Si la situation<br />
venait à changer, nous pourrions bien<br />
sûr nous positionner. Ils apportent tous les<br />
deux des réponses spécifiques<br />
aux entreprises, qui pourraient<br />
rendre plus<br />
lisibles leurs efforts<br />
d’amélioration et<br />
que ne pourrait<br />
le faire<br />
une certification<br />
plus<br />
généraliste,<br />
basée sur<br />
l’ISO 9001<br />
par exemple.<br />
J.M. : C e s<br />
n o r m e s s o n t<br />
demandées dans<br />
quelques pays : l’ISO<br />
39001 se développe en<br />
Espagne et en Italie ou<br />
dans d’autres pays, mais pas<br />
en France pour l’instant. C’est le<br />
même phénomène pour l’ISO 28000.<br />
En France, les demandes restent très<br />
limitées.<br />
Q.R. : Comment voyez-vous l’avenir de la<br />
certification ?<br />
G.A.R. : Cela fonctionne bien. Le marché n’est<br />
pas saturé. Des nouvelles certifications apparaissent.<br />
De nouvelles entreprises arrivent<br />
dans la démarche de certification. Si la France<br />
est toujours dans ce dynamisme, elle est encore<br />
loin de l’Allemagne et de la Grande-Bretagne.<br />
Il nous reste encore de la marge.<br />
F.F. : Le marché de la certification devrait<br />
poursuivre son développement à un rythme<br />
d’environ 5% par an, dans la mesure où la<br />
certification est un vecteur de confiance<br />
tripartite (clients / entreprises / certificateurs).<br />
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Le marché de la certification en 2017<br />
DOSSIER<br />
Si les certifications « génériques » (ISO 9001<br />
/ 14001) se développent peu, les démarches<br />
sectorielles (basées sur des normes, ou pas, et<br />
parfois imposées par la règlementation) continuent<br />
de progresser. Le législateur continue<br />
de faire confiance à l’outil « certification »<br />
comme nous pouvons le voir dans le domaine<br />
de la formation, de la sécurité privée ou des<br />
sites & sols pollués. C’est une bonne chose<br />
également pour les entreprises concernées,<br />
car au-delà des coûts engendrés par la certification,<br />
la qualité des prestations s’améliore.<br />
Il faudra toutefois veiller à ne pas pénaliser<br />
les entreprises françaises vis-à-vis de leurs<br />
concurrents européens ou internationaux en<br />
veillant à ne pas multiplier les référentiels<br />
afin que les clients finaux, dont parfois les<br />
consommateurs s’y retrouvent en fonction<br />
d’un sujet donné.<br />
T. H. : Si nous participons tous, journalistes,<br />
clients, organismes, à élever et mettre<br />
en avant ce qu’est la certification, utilisée à<br />
plein potentiel, je suis convaincu que l’avenir<br />
sera radieux. Il y a des secteurs traditionnellement<br />
très normés et ils auront toujours<br />
besoin de certification, mais ils ont indéniablement<br />
besoin de nouveaux relais de croissance,<br />
d’axes de progrès et nous devons<br />
être capables que de le leur apporter par la<br />
qualité de nos prestations. D’un point de vue<br />
consommateurs, la certification est également<br />
un gage de confiance qui doit se renforcer<br />
et comme on le voit au travers de vos questions,<br />
il y a bien plus d’un secteur concerné<br />
par cette attente de confiance.<br />
F. L. : La certification tierce-partie est et<br />
restera un moyen d’apporter de la confiance<br />
dans les relations B2B et vis-à-vis des<br />
consommateurs. Pour autant, nous devons<br />
continuer à faire évoluer notre offre de<br />
services pour répondre aux besoins d’outils<br />
de reconnaissance par métiers ou filières,<br />
mais aussi selon les tendances de société.<br />
Les choix de consommation sont aujourd’hui<br />
largement orientés par les avis déposés sur<br />
Internet. Nombre d’entreprises positionnent<br />
ces données au cœur de leur stratégie. Or,<br />
l’e-réputation, elle-même, n’est pas épargnée<br />
par les tentatives de fraude (fabrique de faux<br />
« Nous<br />
souhaitons<br />
étendre nos<br />
possibilités de<br />
certification<br />
produits et<br />
services avec<br />
la marque C<br />
by Apave et<br />
poursuivre notre<br />
développement<br />
en France et à<br />
l’international. »<br />
François Farge<br />
avis, impartialité des avis déposés). Nous<br />
apporterons des solutions sur ce terrain, tout<br />
en conservant la rigueur et l’éthique qui ont<br />
fait la notoriété et le sérieux de nos dispositifs<br />
de certification.<br />
Les entreprises demeurent attentives aux<br />
preuves de professionnalisme des organismes<br />
de certification, comme en fournit par<br />
exemple le système d’accréditation en France<br />
et en Europe. Etre en mesure de réaliser des<br />
certifications, en toute indépendance, avec<br />
compétence et impartialité, est une source<br />
d’exigence quotidienne pour nous-mêmes<br />
et nos clients. Chaque année, nous sommes<br />
soumis aux évaluations du Cofrac pendant<br />
près de 100 jours pour passer au crible une<br />
part importante de nos prestations. Nous<br />
sommes aussi engagés dans des accréditations<br />
dans d’autres pays d’Europe et au-delà.<br />
C’est pour nous un investissement non négociable<br />
et essentiel dans la stratégie d’Afnor<br />
Certification.<br />
J.M. : C’est un marché en évolution : l’approche<br />
devient plus stratégique avec l’introduction<br />
dans chaque norme de volets sur<br />
le contexte de l’organisme et les risques et<br />
opportunités. C’est une marche à gravir :<br />
ce n’est pas toujours facile. Des entreprises<br />
hésitent quand d’autres profitent de ces<br />
nouveautés. Finalement, on voit des entreprises<br />
être des primo certifiés. Une nouvelle<br />
norme comme l’ISO 45001 devrait ouvrir<br />
des opportunités, de même que les normes<br />
comme l’ISO 27001 ou l’ISO 20000.<br />
Q.R. : Quels sont vos projets pour 2018 ?<br />
G.A.R. : Nous avons le projet de développer<br />
de nouveaux référentiels et de lancer de<br />
plus en plus la norme 37 001 concernant la<br />
lutte anticorruption, la norme 27 001 pour<br />
les systèmes d’information. Ces normes<br />
commencent à avoir de plus en plus d’ampleur.<br />
F.F. : Nous souhaitons étendre nos possibilités<br />
de certification produits et services avec<br />
la marque C by Apave et poursuivre notre<br />
développement en France et à l’international.<br />
Nous souhaitons également être identi-<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I39
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
fié comme un acteur de référence dans le<br />
domaine de la certification Sécurité Sociétale<br />
(Sécurité / Sûreté face aux situations malveillantes).<br />
Nous allons renforcer la promotion de la<br />
labellisation HS2 – Haute Sécurité Santé<br />
(silveréconomie).<br />
T. H. : Tout d’abord, pour soutenir notre<br />
croissance, le projet « recrutement » occupera<br />
une place importante. Deuxièmement, le<br />
renforcement de notre présence sur les sujets<br />
de Sécurité de l’Information et de la Santé<br />
sera au cœur de nos actions de communication<br />
et commerciales. L’hébergement des<br />
données de santé par exemple réunit ces deux<br />
thèmes, mais cela ira bien au-delà et notre<br />
expertise incomparable dans ces domaines<br />
est un atout. Enfin, BSI ne cessera d’encourager<br />
les entreprises à respecter les rendezvous<br />
normatifs et réglementaires clés qui<br />
s’annoncent en 2018 : RGPD, l’ISO 9001:2015<br />
ou l’ISO 14001:2015.<br />
F. L. : A l’issue de plusieurs années de<br />
négociation au niveau de l’ISO, la première<br />
norme internationale sur la santé et la sécurité<br />
au travail (ISO 45001) sera publiée en<br />
2018. Nous accompagnerons nos clients qui<br />
attendent cette publication en vue de rénover<br />
leur système de management intégré. Par<br />
ailleurs, l’année 2018 correspond à la fin de<br />
période la transition pour les certificats ISO<br />
9001 version 2008 et ISO 14001 version 2004.<br />
Nous mobiliserons toutes nos ressources pour<br />
satisfaire nos clients souhaitant passer aux<br />
versions 2015, jusqu’à la date-butoir du 14<br />
septembre 2018. Enfin, 2018 correspondra à<br />
une nouvelle croissance de notre développement<br />
à l’international, grâce à nos 40 implantations<br />
dans le monde.<br />
J.M. : Le premier semestre va être largement<br />
pris par la finalisation des transitions. Nous<br />
allons aussi poursuivre le développement<br />
de nos offres en développement durable, en<br />
traitant par exemple de l’ISO 37001 (norme<br />
sur des mesures d’anti-corruption) et sur les<br />
systèmes d’information et la protection des<br />
données. Sur ce sujet, nous avons lancé cet<br />
automne le premier référentiel pour se mettre<br />
« Le premier<br />
semestre va être<br />
largement pris<br />
par la finalisation<br />
des transitions. »<br />
Jacques<br />
Matillon<br />
en conformité avec le règlement européen<br />
2016/679. C’est une innovation qui guide<br />
les entreprises pour gérer au mieux cette<br />
nouvelle obligation au regard de la gestion<br />
des données à caractère privé.<br />
Q.R. : Quels sont les critères de choix de<br />
l’organisme de certification pour le client ?<br />
G.A.R. : Ils veulent de la réactivité, la<br />
manière de répondre à leurs questions et de<br />
leur expliquer le processus. Ils attendent<br />
aussi de l’écoute. Même si la démarche est<br />
volontaire, ils sont toujours inquiets en amont<br />
pour avoir des réponses et veulent recevoir<br />
des informations nécessaires en matière de<br />
certification et des explications par rapport à<br />
l’approche vis-à-vis des auditeurs. Ils veulent<br />
être rassurés. Les évaluations et les audits<br />
doivent être réalisés en bonne intelligence.<br />
Le client doit, en effet, être prêt pour l’audit :<br />
faire les études en amont, avoir les informations<br />
documentées…<br />
F.F. : Pour les certifications règlementaires<br />
ou bien largement répandues (type ISO 9001,<br />
14001), le prix de la prestation sera un critère<br />
très important, de même que la notoriété de<br />
l’OC. Pour les certifications volontaires ou<br />
plus exclusives, ce sont surtout le délai et la<br />
qualité de service avec un profil auditeur de<br />
haut niveau qui sera déterminant. Sans négliger<br />
l’importance de la relation commerciale.<br />
T. H. : En ce qui nous concerne, cela reste<br />
la réputation et la solidité du discours que<br />
vous tenez devant vos clients. J’ai décidé<br />
depuis quelques années, en cohérence avec<br />
nos stratégies, de concentrer nos efforts sur<br />
les secteurs à forte valeur ajoutée, là ou BSI<br />
peut apporter un support efficace, dans la<br />
durée, à ses clients. Je peux donc témoigner<br />
qu’en ce qui nous concerne, le prix n’est<br />
plus le premier critère de choix mais bien le<br />
discours et notre idée de la place de l’organisme<br />
de certification comme point essentiel<br />
de support aux directions.<br />
F. L. : Ils peuvent être multiples et très différents.<br />
Au-delà du prix, il y a la renommée<br />
de l’organisme, construite notamment grâce<br />
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Le marché de la certification en 2017<br />
DOSSIER<br />
aux accréditations, puis la notoriété de ses<br />
marques : il est clair que les marques de certification<br />
NF d’une part et AFAQ d’autre part<br />
sont recherchées pour leur forte notoriété.<br />
Nos clients continuent à juste titre d’exiger<br />
les meilleurs auditeurs, qui aient à cœur de<br />
produire, des audits à forte valeur ajoutée<br />
pour chacun d’entre eux. Ils attendent que<br />
la certification contribue à l’amélioration des<br />
performances de leur entreprise.<br />
J.M. : Sur une récente enquête menée par<br />
Bureau Veritas Certification à l’international,<br />
les critères étaient le prix, le choix du nom de<br />
l’organisme certificateur (réputation/capacité<br />
à faire dans le cas de multi certifications) et<br />
aussi le souhait de changer d’organisme après<br />
plusieurs cycles avec un même prestataire !<br />
Q.R. : Pouvez-vous donner un exemple récent<br />
de certification que vous avez délivrée pour<br />
une société ou un organisme ? Comment avezvous<br />
procédé ?<br />
3 Cette norme concerne l’évaluation de la conformité<br />
-- Exigences pour les organismes procédant à l’audit<br />
et à la certification des systèmes de management.<br />
G.A.R. : Comme notre société audite pour<br />
la norme 90001, la Cofrac nous évalue par<br />
rapport à la norme ISO 17 021-1 3 . Cela est<br />
notre outil de travail d’organisme certificateur.<br />
Nous suivons ces exigences et nous<br />
déroulons les différentes étapes de certification<br />
préconisées par cette différente norme.<br />
Lors de l’étape 1, nous revoyons tous les<br />
informations documentées. On regarde le<br />
niveau de préparation de l’entreprise pour<br />
l’audit sur le terrain. Puis l’audit est effectué<br />
sur site et si des écarts ont été relevés, l’entreprise<br />
a un certain délai pour mettre en<br />
place les actions correctives. Après ce dossier<br />
est soumis au comité de certification dès que<br />
l’auditeur approuve ces actions correctives.<br />
Ensuite, le comité recommande le certificat<br />
AB et après notre société délivre le certificat.<br />
Les entreprises ne sont généralement pas<br />
gênées par les écarts relevés parce-que cela<br />
est considéré comme un processus d’amélioration.<br />
D’ailleurs, nous établissons les écarts<br />
sur une fiche appelée « Demande d’amélioration<br />
» permettant d’avoir une approche plus<br />
positive de la certification.<br />
F.F. : Nous allons prochainement délivrer la<br />
première certification ISO 18788 pour le marché<br />
français : « Système de management des opérations<br />
de sécurité privées – Exigences et lignes<br />
directrices pour son utilisation ».<br />
L’audit de certification, réalisé par un auditeur<br />
« hautement qualifié », comprend une partie<br />
opérationnelle (en zone à gouvernance réduite)<br />
et une partie organisationnelle au siège français<br />
du Prestataire de Service dans le domaine<br />
de la sécurité privée.<br />
F. L. : Le nombre de certifications est particulièrement<br />
soutenu ces dernières semaines.<br />
Néanmoins, j’aimerais évoquer un cas spécifique<br />
de certification de système de management<br />
de l’énergie, selon l’ISO 50001 : celle du<br />
groupe hospitalier Saint-Louis-Lariboisière-Fernand-Widal,<br />
à Paris. L’audit, qui portait bien<br />
sur l’organisation mise en place et non pas<br />
sur les installations techniques stricto-sensu,<br />
a permis à ces établissements de savoir si les<br />
ressources humaines, techniques, financières<br />
nécessaires étaient effectivement mises en place<br />
pour atteindre les objectifs fixés.<br />
Deux auditeurs ont été missionnés pour ce<br />
projet. Ils ont ainsi pu observer, pendant<br />
plusieurs jours, que la marge de manœuvre<br />
pour agir sur les comportements des usagers<br />
des bâtiments, c’est-à-dire ici des médecins ou<br />
des patients, est très limitée. On a coutume de<br />
dire qu’1°C de gagné correspond à 7 % d’énergie<br />
économisé. Mais descendre à 19-20°C dans la<br />
chambre d’un patient n’est pas envisageable.<br />
Le groupe hospitalier a tout de même pris en<br />
main ce problème en sensibilisant les équipes de<br />
nuit aux «bons gestes» pour ajuster la ventilation<br />
et l’éclairage. Des actions ont été engagées<br />
pour améliorer les réglages des températures<br />
des installations.<br />
La conformité à l’ISO 50001 et le constat<br />
que des progrès ont été enregistrés nous<br />
ont conduits à remettre le certificat AFAQ<br />
ISO 50001. Des audits de suivi sont prévus<br />
chaque année, pour vérifier que la démarche<br />
de progrès est bien engagée, et ceci sur un cycle<br />
de trois ans.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I41
DOSSIER<br />
MINES ParisTech<br />
© DR © DR<br />
FORMATION<br />
Cegos prépare aux certifications<br />
Cegos forme des chefs de projet Certification pour leurs<br />
projets de certification et les accompagne éventuellement par<br />
une activité de conseil. Florence Gillet-Goinard, responsable<br />
des formations <strong>Qualité</strong> Sécurité et Environnement et<br />
Développement durable, explique l’importance de se former<br />
pour se préparer à des projets de certification. Entretien<br />
Florence GILLET-<br />
GOINARD<br />
responsable<br />
formations<br />
QSSE, RSE,<br />
Développement<br />
Durable<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelles sont vos<br />
formations préparant à des projets de<br />
certification ?<br />
Florence Gillet-Goinard : Il existe 2 types<br />
de formation. Des formations courtes de 2 à<br />
3 jours sont consacrées aux référentiels (ISO<br />
9001, ISO 14001…). Les participants doivent<br />
comprendre les exigences de la norme. Si<br />
celle-ci donne des axes directeurs, les entreprises<br />
doivent trouver les meilleures solutions<br />
pour répondre à ces exigences. Ainsi,<br />
notre pédagogie est centrée sur la lecture et<br />
la compréhension des normes avec des jeux<br />
pédagogiques (retrouver les exigences de la<br />
Les participants de la promo 2016 du Mastère Spécialisé<br />
avec Jasha Oosterbaan, responsable pédagogique du<br />
programme et directrice du centre ISIGE - MINES ParisTech<br />
norme par chapitre, comprendre les liens<br />
entre les différents chapitres, quizz vrai/faux)<br />
et de cas pratiques. Nous présentons des cartographies<br />
de processus, des exemples de documents<br />
clés.<br />
En outre, des formations complémentaires<br />
sont organisées sur des thèmes en fonction<br />
des besoins ponctuels des participants. Par<br />
exemple, les sujets peuvent être la résolution<br />
de problème, l’analyse de risques, l’approche<br />
processus.<br />
Par ailleurs, le Mastère Spécialisé « Management<br />
Global RSE (Responsabilité Sociétale<br />
des Entreprises) et Développement Durable »<br />
en partenariat avec MINES ParisTech,<br />
propose, depuis 10 ans, un parcours approfondi<br />
et diplômant. En 50 jours de formation,<br />
il aborde les exigences de la norme et<br />
les outils qui permettent de conduire un<br />
projet de certification. Il nous importe, en<br />
effet, que les participants comprennent que<br />
la certification n’est pas une fin en soi, même<br />
si elle est obligatoire pour répondre à certains<br />
marchés : elle doit être considérée comme un<br />
moyen permettant à l’entreprise de progresser.<br />
Cela est important<br />
pour nous que les<br />
participants prennent<br />
du recul et oublient<br />
le côté scolaire. Ils<br />
doivent donc raisonner<br />
et se demander à quoi<br />
la norme leur servira<br />
et quelle est la valeur<br />
ajoutée de cette norme,<br />
en quoi elle permettra<br />
de faire progresser leur entreprise. Parallèlement,<br />
nous explorons aussi les outils qui aideront<br />
à faire vivre le système de management<br />
au quotidien avec des plans de communication<br />
(enjeux et résultats), des petits-déjeuners<br />
de la qualité, des quizz, des jeux et des<br />
concours etc..<br />
Il faut aussi noter que la certification est juste<br />
une étape dans une démarche d’amélioration.<br />
Souvent, dès que les entreprises sont certifiées,<br />
le personnel se mobilise moins. Donc nous<br />
voulons que les participants comprennent<br />
le sens qu’ils donnent à leurs certifications<br />
et l’intérêt pour l’entreprise. Ils pourront,<br />
ensuite, expliquer au personnel et à la direction<br />
pourquoi la certification permet de mieux<br />
satisfaire le client, de s’engager dans l’amélioration<br />
continue et de réduire les impacts<br />
environnementaux. En effet, une certification<br />
bien appliquée peut être un véritable levier de<br />
performances.<br />
Nous insistons également sur les audits<br />
internes qui sont des formidables outils pour<br />
s’assurer en permanence que le système est<br />
compris, appliqué et pertinent. Sur le terrain,<br />
ils permettent de garantir en permanence la<br />
cohérence de leur système de management<br />
de qualité ou de santé/sécurité ou de santé/<br />
environnement.<br />
Q.R. : A quel public les formations<br />
sont-elles destinées ?<br />
F.G.G. : Concernant le Mastère Spécialisé<br />
RSE et Développement Durable, les participants<br />
sont des professionnels expérimentés<br />
et extrêmement motivés, car ils se forment<br />
tout en poursuivant leur activité. Il existe, en<br />
général, deux types de profils. Ceux qui ont<br />
parfois déjà un savoir-faire ou des connaissances<br />
sur la qualité, la santé, la sécurité et/<br />
ou l’environnement. Ces participants veulent<br />
acquérir toutes les compétences nécessaires<br />
à la QHSE 1 pour engager un projet plus<br />
global de Responsabilité Sociale des Entreprises<br />
(RSE). Le deuxième type de profil est<br />
constitué de personnes (anciens responsables<br />
Achat ou RH ou commercial) en reconversion<br />
souhaitant travailler dans le domaine du développement<br />
durable en milieu de carrière pour<br />
1 <strong>Qualité</strong>, hygiène, sécurité, environnement<br />
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
DOSSIER<br />
© DR<br />
donner du sens à leur métier. La présence de<br />
ces 2 types de public favorise la richesse des<br />
échanges entre les participants.<br />
Q.R. : Comment préparez-vous<br />
les professionnels de la qualité à<br />
réaliser un dossier de demande de<br />
certification ?<br />
F.G.G. : Nous conseillons aux entreprises<br />
d’adopter une démarche participative où le<br />
responsable <strong>Qualité</strong>, Santé sécurité et/ou environnement<br />
est l’architecte du projet. Il est<br />
accompagné des managers et des collaborateurs<br />
qui contribuent eux, à la construction<br />
opérationnelle du système de management<br />
visé. En revanche, il ne faut pas travailler<br />
dans la précipitation. Les projets de certification<br />
doivent être réalisés sur 18 mois ou<br />
2 ans. De plus, en permanence, la personne<br />
formée doit se poser des questions à propos<br />
de la création de valeurs sur les actions qu’elle<br />
met en place pour éviter la rigidité qui serait<br />
contraire à la logique des normes conçues<br />
pour aider les entreprises à progresser. En<br />
fin de cursus, au travers d’audits internes,<br />
le système de management est passé en<br />
revue pour savoir s’il est bien adapté et<br />
conforme aux exigences du référentiel choisi.<br />
Nous conseillons aussi aux personnes de dire<br />
que leur certification est valable si une amélioration<br />
est constatée. Elles doivent avoir des<br />
indicateurs et un tableau de bord pertinent<br />
leur permettant de s’assurer qu’ils progressent<br />
sur des points clés.<br />
Q.R. : Sur quels référentiels<br />
internationaux vos formations<br />
s’appuient-elles ?<br />
F.G.G. : Nos formations traitent des certifications<br />
les plus courantes : l’ISO 9001 en qualité,<br />
l’ISO 14 001 en environnement et la future<br />
ISO 45 001 (la santé et la sécurité), la norme<br />
ISO 50001 pour le management de l’énergie<br />
et enfin l’ISO 26 000 qui est le cadre de<br />
construction d’une démarche RSE (mais on<br />
ne peut être certifié sur ce référentiel).<br />
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous<br />
donner aux professionnels de la<br />
qualité pour préparer un dossier de<br />
demande de certification ?<br />
F.G.G. : Il faut se poser des questions sur<br />
l’opportunité et les apports de la certification<br />
(reconnaissance, valorisation) : Est-ce<br />
que la certification sera vécue plus comme<br />
une contrainte que comme une opportunité<br />
?, Y-aura-t-il un réel engagement fort de<br />
la direction ?<br />
La direction a-t-elle compris les futurs impacts<br />
sur l’entreprise ?<br />
Il faut donc embarquer tout le comité de direction<br />
pour qu’il comprenne cette démarche<br />
basée à la fois sur la prévention et sur l’amélioration<br />
continue. Il faut également que chaque<br />
collaborateur ait compris ses responsabilités.<br />
En outre, les professionnels de la qualité,<br />
santé-sécurité et/ou environnement doivent<br />
accepter que le système de management<br />
construit soit réadapté en fonction de l’évolution<br />
de l’entreprise et du marché.<br />
Q.R. : Sur quels points les<br />
professionnels de la qualité doiventils<br />
être vigilants ?<br />
F.G.G. : Avant tout, il est préférable de ne<br />
pas être trop scolaire et de ne pas raisonner<br />
uniquement sur ce que demande la norme.<br />
Celle-ci n’impose pas de solution. Donc le<br />
professionnel de la qualité, santé-sécurité et/<br />
ou environnement doit prendre du recul afin<br />
de trouver la meilleure réponse, spécifique à<br />
son entreprise. Par ailleurs, il faut être vigilant<br />
lors de l’audit de certification car certains<br />
auditeurs veulent imposer leurs points de vue.<br />
Le manager qualité-santé-sécurité-environnement<br />
doit donc être formé sur les normes et<br />
les maitriser parfaitement pour avoir un vrai<br />
échange avec les organismes de certification et<br />
justifier leur choix au sein de leur entreprise.<br />
« « La certification n’est pas<br />
une fin en soi : elle doit être<br />
considérée comme un moyen<br />
permettant à l’entreprise de<br />
progresser. »<br />
Q.R. : Quels sont les atouts de<br />
votre organisme par rapport à vos<br />
concurrents ?<br />
F.G.G. : Nous avons une approche pratique<br />
de la norme. Ce qui nous intéresse est la<br />
logique exigences-bénéfices-moyens. Il s’agit<br />
de comprendre les exigences et surtout l’intérêt<br />
pour l’organisme et en déduire les réponses<br />
à apporter spécifiquement pour sa structure.<br />
Cette approche doit donner du sens.<br />
Lors de nos formations, chaque participant<br />
construit son plan d’action et sa feuille de<br />
route opérationnelle, qu’il pourra mettre en<br />
place dans son entreprise. Nos formations<br />
sont basées sur une logique de transposition<br />
des acquis dans l’entreprise.<br />
« Nous avons une approche<br />
pratique de la norme. Nos<br />
formations sont basées sur une<br />
logique de transposition des<br />
acquis dans l’entreprise »<br />
En outre, Cegos dispose d’une longue expérience<br />
de pédagogie liée aux normes et fêtera<br />
bientôt ses 90 ans. Enfin, un autre atout de<br />
notre approche pédagogique est la possibilité<br />
pour les participants d’avoir accès à des<br />
modules d’e-learning complémentaires leur<br />
permettant d’approfondir un thème selon<br />
leurs besoins.<br />
Q.R. : Quelle est votre actualité ?<br />
F.G.G. : Les entreprises doivent terminer leur<br />
mise en conformité avec les nouvelles versions<br />
2015 des normes. Parallèlement, l’expérience<br />
et le parcours client apportent une démarche<br />
extrêmement complémentaire aux exigences<br />
de la norme ISO 9001.<br />
Enfin, nous fêterons les 10 ans du Mastère<br />
Management Global de la RSE et du développement<br />
durable, avec une soirée le 4 juin.<br />
Cette soirée, Rencontres et Enjeux RSE, aura<br />
lieu sur le campus MINES ParisTech et sera<br />
l’occasion de récompenser des entreprises<br />
pour leur engagement en RSE et développement<br />
durable. La soirée est aussi l’opportunité<br />
d’échanger sur les meilleures pratiques<br />
en développement durable avec des professionnels<br />
du domaine de la RSE et du développement<br />
durable, parmi lesquels d’anciens<br />
participants du Mastère.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I43
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
CLOUD<br />
Outscale et BSI : une collaboration pionnière<br />
Outscale, opérateur d’infrastructure de Cloud, a été à nouveau certifié conforme à la norme<br />
ISO/IEC 27001 :2013 par le Groupe BSI. Cette réussite est encore pionnière dans son secteur.<br />
Laurent Seror, CEO d’Outscale témoigne sur le processus de certification.<br />
© DR<br />
Laurent SEROR<br />
fondateur et CEO<br />
d’Outscale<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Comment la<br />
démarche de certification s’est-elle<br />
passée ?<br />
Laurent Seror : Outscale devait<br />
renouveler la certification ISO/IEC<br />
27001:2013 1 . Des audits de contrôle<br />
de quelques jours doivent être réalisés<br />
chaque année. Le SMSI 2 a été donc<br />
bien intégré dans les process de l’entreprise.<br />
L’activité d’exploitation de<br />
cloud publics d’Outscale avait été déjà<br />
certifiée sur l’ensemble du périmètre<br />
(commercial, marketing ...) contrairement<br />
à l’autre activité d’édition de<br />
logiciel. Le développement de logiciels<br />
était, en effet, une activité à part<br />
et ne bénéficiait pas des avantages que<br />
confère le système de management du<br />
système d’information et des process.<br />
Lors du renouvellement, le périmètre<br />
de certification a été augmenté pour<br />
intégrer cette nouvelle activité. Cette<br />
décision a été prise afin d’améliorer nos<br />
process au quotidien.<br />
1 L’ISO/CEI 27001:2013 spécifie les exigences<br />
relatives à l’établissement, à la mise<br />
en œuvre, à la mise à jour et à l’amélioration<br />
continue d’un système de management de<br />
la sécurité de l’information dans le contexte<br />
d’une organisation.<br />
2 Système de Management de la Sécurité de<br />
l’Information.<br />
La démarche de certification peut<br />
être perçue comme une contrainte<br />
par les collaborateurs. Mais nous<br />
avons beaucoup communiqué et<br />
organisé des formations. Résultat<br />
: tout le personnel de l’entreprise<br />
comprend l’intérêt de la démarche.<br />
Quand l’entreprise a démarré, sa<br />
culture était orale. Le passage à l’écrit<br />
peut être compliqué et la démarche<br />
peut contribuer à une meilleure transition<br />
grâce à sa méthodologie. En<br />
outre, nous disposons d’un processus<br />
très fort « Incidents de sécurité ».<br />
Tous les éléments redoutés présents<br />
dans l’analyse de risques sont normalisés.<br />
Ce process est calqué sur celui<br />
de l’aviation civile. Nous pouvons<br />
collecter tous les incidents, regarder<br />
leur niveau de traitement, faire<br />
les recommandations pour éviter<br />
les répétitions d’incidents et suivre<br />
les actions de mise en place de ces<br />
recommandations. Ainsi, il est très<br />
facile de connaître le niveau de vulnérabilité<br />
et le stade de résolution de ce<br />
type de problèmes. Nous gérons aussi<br />
les « presque-incidents ». Avant un<br />
incident, il y a souvent 3 « presque-incidents<br />
». Toutes ces causes créent<br />
des incidents. Nous sommes arrivés<br />
à un niveau de maturité où toutes les<br />
causes unitaires ont été traitées.<br />
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Formations &<br />
Certifications<br />
Lean Management & Lean Six Sigma<br />
La démarche Lean permet de mettre en oeuvre des outils d’analyse des<br />
processus et d’optimisation des flux afin d’améliorer la performance<br />
des organisations et ainsi répondre au mieux aux besoins des clients<br />
dans un contexte de compétitivité accrue.<br />
Global Knowledge accompagne les entreprises dans leur démarche<br />
d’amélioration continue grâce à la formation des différentes équipes<br />
en fonction de leur rôle et de leur niveau d’implication.<br />
Lean Six Sigma<br />
LSS Yellow Belt<br />
LSS Green Belt<br />
LSS Black Belt<br />
Lean Management<br />
Green Belt<br />
Bridge<br />
Black Belt<br />
LSS Master Belt<br />
Renseignements et inscriptions : info@globalknowledge.fr | Tél. 01 78 15 34 88<br />
Formations éligibles au CPF<br />
Solutions de<br />
financement<br />
clés en main<br />
Global Knowledge France SA - 100 av. Albert 1 er , 92500 Rueil-Malmaison - Tél.: 01 78 15 34 00 - www.globalknowledge.fr
DOSSIER<br />
Le marché de la certification en 2017<br />
Outscale a reçu sa recertification<br />
ISO 27001 délivrée par le groupe BSI.<br />
QR : Pourquoi avez-vous choisi<br />
l’organisme de certification BSI ?<br />
L.S. : Ce sujet a été important quand<br />
nous avons voulu suivre la démarche<br />
ISO 27 001. Nous voulions un acteur le<br />
plus global possible et le plus reconnu.<br />
BSI est l’acteur de référence pour la<br />
norme ISO 27 001 d’origine britannique.<br />
Mais il était très mal reconnu<br />
par les instances gouvernementales<br />
françaises. Nous étions donc devant<br />
un dilemme : un organisme franco-français<br />
ou un acteur plus international.<br />
Au final, comme notre société<br />
est présente, entre autres, en Chine et<br />
aux Etats-Unis, nous avons préféré la<br />
signature d’un acteur global.<br />
« Comme notre société est<br />
présente, entre autres, en<br />
Chine et aux Etats-Unis, nous<br />
avons préféré la signature d’un<br />
acteur global. »<br />
Nous avons été intéressés par la<br />
démarche d’accompagnement de<br />
BSI vers la certification. BSI met en<br />
avant les facteurs de progrès lorsqu’il<br />
réalise l’audit. Par exemple, il peut<br />
vous conseiller de lire une autre norme<br />
parce qu’elle peut être intéressante<br />
pour vos affaires. Nous avons constaté<br />
un vrai échange et un réel intérêt. De<br />
plus, nous avons eu des auditeurs<br />
venant de différentes régions dans le<br />
monde. Cela était intéressant d’avoir<br />
différentes visions. Dans chaque cycle<br />
de vérification et de recertification, des<br />
interlocuteurs nous posent des questions<br />
différentes et examineront des<br />
aspects différents de notre métier et<br />
de notre process. En revanche, si nous<br />
avions choisi un organisme français,<br />
nous aurions eu un résultat basé sur la<br />
technique et l’ingénierie. En France, on<br />
se questionne sur le « Comment faire ?<br />
» et non sur « Pourquoi on le fait ? ».<br />
Q.R. : Comment le processus s’est-il<br />
déroulé ?<br />
L.S. : La société a été construite en<br />
Security First ou Security by Design 3 .<br />
Ce choix a été décidé par rapport à<br />
notre métier qu’est le cloud computing<br />
4 . Nous stockons les données et<br />
le système d’information des clients<br />
vitaux pour la gestion de l’entreprise.<br />
Nous ne pouvons pas donc avoir le<br />
moindre problème de sécurité. Qui dit<br />
« Security by Design », dit « Mettre en<br />
3 L’intégration de la sécurité dès la<br />
phase de conception.<br />
4 L’exploitation de la puissance de calcul<br />
ou de stockage de serveurs informatiques<br />
distants par l’intermédiaire d’un réseau,<br />
généralement Internet.<br />
© DR<br />
place des normes pour les process ».<br />
Nous avons choisi donc dès la création<br />
de la société en 2010, différentes<br />
normes dont la norme américaine SAS<br />
70 5 et la norme européenne ISO 17001<br />
reconnue en Asie.<br />
Le process a été, d’abord, de mettre en<br />
place un message de démarrage pour<br />
expliquer à l’entreprise les raisons de<br />
cette décision. Ensuite, une équipe de<br />
qualité transverse a été mise en place<br />
pour débuter les procédures. Pendant<br />
2 ans, des auto-certifications ont été<br />
réalisées en interne. A un moment<br />
donné, nous sommes arrivés à un<br />
niveau de maturité suffisant pour choisir<br />
un prestataire et démarrer un vrai<br />
SMSI et la certification. Concernant<br />
le SMSI, nous avons été innovant en<br />
mettant en place un portail Internet et<br />
en digitalisant totalement l’ensemble<br />
de notre ISO 27001 et notre SMSI.<br />
Q.R. : Avez-vous été accompagné ?<br />
L.S. : J’ai été patron de réseaux de<br />
sécurité chez Bull pendant 1 an.<br />
Celui-ci avait un certain nombre<br />
d’auditeurs de qualité ISO 27 0001.<br />
Je connaissais donc un peu le sujet.<br />
J’avais un de mes collaborateurs qui<br />
s’était mis à son compte : Dominique<br />
Ciupa. Il est expert des normes et des<br />
systèmes de sécurité. Il nous a coaché<br />
pendant 18 mois. Enfin, il ne faut pas<br />
oublier la pierre fondatrice de l’ISO :<br />
« J’écris ce que je fais ». Il faut se rappeler<br />
de cette maxime tous les jours et<br />
cela permet d’avancer et de se poser<br />
les bonnes questions.<br />
Q.R. : Quels bénéfices cette certification<br />
a-t-elle apporté à votre groupe ?<br />
L.S. : Le premier bénéfice : avoir des<br />
process parfaitement documentés et<br />
pilotés, notamment sur les aspects de<br />
la sécurité. La sécurité dans le sens ISO<br />
5 Statement on Auditing Standards<br />
no.70<br />
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
DOSSIER<br />
LES ATOUTS<br />
d’AB certification<br />
APPROCHE GLOBALE<br />
Couvrir l’ensemble de vos besoins<br />
ISO 9001, ISO 14001, ISO 13485,<br />
OHSAS 18001, visite médicale,<br />
marquage CE, etc.<br />
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Connaissance de vos métiers<br />
et de votre univers<br />
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QUALITÉ - SÉCURITÉ - ENVIRONNEMENT - AGROALIMENTAIRE - AUTOMOBILE - AÉRONAUTIQUE QUALITÉ RÉFÉRENCES - SANTÉ • N°75 ET • MÉDICAL Janvier 2018 I47
DOSSIER<br />
© DR<br />
« Le premier bénéfice : avoir<br />
des process parfaitement<br />
documentés et pilotés,<br />
notamment sur les aspects de<br />
la sécurité. »<br />
Datacenter d’Outscale<br />
27001 permet de mitiger un certain<br />
nombre de risques. Parmi les risques<br />
identifiés, figure l’arrêt d’exploitation.<br />
Le sujet de l’exploitation 7 jours sur 7<br />
et 24 heures sur 24 et sans incidents,<br />
est traité dans la norme ISO 27001.<br />
Donc l’ensemble des processus de développement<br />
de codes informatiques sont<br />
pilotés par le SMSI. Vous avez ainsi un<br />
outil global de gestion de votre entreprise.<br />
En 20 ans d’entreprenariat, cela<br />
nous a été très utile et nous a permis de<br />
gagner beaucoup de temps et surtout<br />
d’intégrer un très grand nombre de<br />
collaborateurs très vite avec des outils<br />
mis à la disposition toute de suite et un<br />
accès à la culture de l’entreprise. Les<br />
professionnels sont, en effet, impressionnés<br />
par le degré de maturité du<br />
personnel de notre société. Cet outil<br />
permet de rassurer les clients et de leur<br />
éviter de réaliser un audit. Les clients<br />
peuvent s’appuyer sur le fait qu’on a<br />
la certification ISO 27001 pour ne pas<br />
être réaudités ou à limiter leur audit<br />
à un questionnaire de sécurité. Donc<br />
cela permet de gagner du temps pour<br />
nous et nos clients et de répondre plus<br />
facilement aux appels d’offres car ces<br />
certifications sont demandées et sont<br />
souvent obligatoires.<br />
Q.R. : Quelles recommandations pouvezvous<br />
donner aux organisations préparant<br />
une certification ?<br />
L.S. : Mon premier conseil est de<br />
rencontrer des sociétés qui ont déjà<br />
faites la démarche et comprendre la<br />
pratique. Elles peuvent rejoindre un<br />
club d’utilisateurs. Le gros problème<br />
Un entrepreneur dans le Cloud<br />
Laurent Seror a créé Agarik, une société de services orientée vers la fourniture<br />
d’hébergement critique sur Internet en 1997. Puis elle a intégré la société Soft-to-<br />
You, leader de l’application hébergée (ASP). Ensuite, Agarik a été racheté par Bull<br />
en 2006. Laurent Seror est devenu alors directeur chez Bull. Après, il a créé Bull PI<br />
qui était le provider Internet pour les clients de Bull en 2007. En 2008, il a proposé la<br />
première offre de Cloud d’Agarik : Cloud Maker. Puis en 2010, il a été le directeur de<br />
la stratégie de cloud computing à Dassault Systèmes. Fin 2010, avec un financement<br />
de Dassault Systèmes, il a créé la spin-off 1 Outscale qui est le premier spécialiste<br />
fournisseur de Cloud public français. En 2017, Dassault Systèmes a augmenté sa<br />
part dans le capital de la société.<br />
1 Une forme de scission d’entreprise.<br />
quand vous commencez une démarche<br />
de certification est d’être confronté à<br />
un texte très abstrait et vous ne savez<br />
pas comment interpréter ce texte. De<br />
plus, il faut savoir que la société n’est<br />
pas obligée de suivre toute la norme<br />
ISO mais elle doit expliquer pourquoi<br />
elle ne retient pas certains éléments.<br />
Par exemple, l’entreprise peut déclarer<br />
que la norme n’est pas adaptée à<br />
son métier.<br />
Mon deuxième conseil : il faut se faire<br />
accompagner et ne pas hésiter à débloquer<br />
des budgets en sachant que les<br />
prestations et la certification coûtent<br />
assez chères. De plus, l’entreprise doit<br />
se tenir au budget dès le démarrage et<br />
dans le temps. Ensuite, il faut faire de<br />
l’amélioration continue.<br />
Enfin, il ne faut pas juste se lancer<br />
dans le processus de certification pour<br />
l’obtenir afin de répondre aux appels<br />
d’offres. Il faut aussi le penser pour<br />
améliorer la gestion quotidienne de<br />
l’entreprise. Si la norme ISO est suivie<br />
au quotidien dans l’action de l’entreprise,<br />
un retour sur investissement réel<br />
est obtenu.<br />
Propos recueillis par<br />
Valérie Brenugat<br />
48 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean<br />
AVIS D’EXPERT<br />
<strong>Qualité</strong> ou<br />
Assurance qualité ?<br />
Une PME du BTP nous en<br />
parle en détail<br />
La <strong>Qualité</strong> dans l’entreprise est un de ces<br />
concepts valises dans lequel chacun croit<br />
retrouver ce qu’il en a retenu, mais où le<br />
dialogue de sourds s’instaure aisément si<br />
on ne prend pas la peine de s’expliquer. Ce<br />
qu’on appelle qualité dans les entreprises<br />
qui dissèquent leurs produits et ceux de<br />
leurs concurrents, pour développer leur<br />
savoir-faire et leur compréhension des<br />
causes de défauts et des contraintes qu’ils<br />
imposent à leurs clients, n’a pas grandchose<br />
à voir avec ce que d’autres appellent<br />
<strong>Qualité</strong>, comme dans un Département<br />
<strong>Qualité</strong> ou Assurance <strong>Qualité</strong>, et qui n’en<br />
a que l’apparence : certifications, normes,<br />
cartographies de processus, audits,<br />
formalisme, confiés à quelques experts<br />
mais vides de sens pour la plupart.<br />
Catherine Chabiron<br />
Senior Advisor de l’Institut Lean France<br />
La qualité est pourtant l’avenir de l’entreprise, elle est<br />
l’opportunité de comprendre ce qui rebute nos clients,<br />
d’améliorer la conception de nos produits et de nos<br />
services, de casser les silos et de promouvoir une collaboration<br />
entre toutes les fonctions de l’entreprise, et avec ses<br />
partenaires, pour mieux résoudre les problèmes un à un et<br />
préparer l’innovation de demain.<br />
Le BTP est un secteur qui sorte à peine d’une longue période<br />
de crise. L’impact environnemental, les risques encourus<br />
pendant la construction ou lors de l’occupation des<br />
locaux, justifient qu’on s’intéresse de très près à la qualité<br />
dans le BTP. Pourtant, la qualité y est souvent synonyme de<br />
formalisme lourd, quand elle n’est pas aussi une arme pour<br />
les commanditaires : en restant suffisamment vague à la signature,<br />
tout peut être sujet à caution à la livraison. Une petite<br />
armée d’auditeurs peut alors être engagée et payée au<br />
point de non-qualité relevé, aux dépens du constructeur.<br />
COMMENT SURVIVRE DANS CE CONTEXTE?<br />
En faisant de la vraie qualité, sur le terrain, pour développer<br />
non seulement les ventes, mais aussi le savoir-faire,<br />
les compétences de l’entreprise et l’innovation de demain.<br />
Illustration par une visite de chantier dans une<br />
PME parisienne de BTP: Jean Baptiste Bouthillon, PDG<br />
de Paris Ouest Construction, passe 40% de son temps sur<br />
ses chantiers (il arpente 4 chantiers différents chaque semaine).<br />
Pour survivre à la crise, il a poussé ses équipes<br />
à améliorer la qualité à la livraison. Il fallait donc com-<br />
50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
Test d’une nouvelle solution de coffrage<br />
mencer par définir la qualité attendue. Pas simple en<br />
construction car de multiples clients (propriétaire, architecte,<br />
exploitant) se croisent.<br />
En fait, toute visite de chantier du PDG commence par<br />
une petite feuille exposée sur le mur du bureau des<br />
conducteurs de travaux, avec 3 questions très simples, et<br />
dont la réponse varie d’un chantier à l’autre :<br />
• Quel nouveau défi devons-nous apprendre à maîtriser<br />
sur ce bâtiment?<br />
• Quelles sont les attentes particulières du client sur ce<br />
bâtiment?<br />
• Que ne pouvons-nous pas nous permettre de rater<br />
dans ce bâtiment?<br />
Ce retour à l’essentiel permet de ne pas se laisser distraire<br />
par les myriades de retouches, irritants et points de gestion<br />
divers et de garder tout le monde concentré sur le<br />
client, sur ses besoins, sur ses attentes.<br />
Et la routine de visite du PDG se poursuit: la liste des problèmes<br />
en cours de résolution, également affichée au mur,<br />
est une opportunité de challenger son équipe sur la pertinence<br />
de l’analyse (ont-ils réellement attaqué la cause<br />
racine ou simplement opéré une retouche coûteuse, en<br />
se satisfaisant d’être revenus à la normale ?). Voire une<br />
occasion de les inciter à réfléchir plus profondément sur<br />
la solution proposée : «Est-ce que nous savons clairement<br />
ce qu’il devrait contrôler et comment? Devrait-il mesurer<br />
© DR<br />
d’ici ou de là? » Le PDG de Paris Ouest a une idée claire<br />
de ce qu’il attend: «essayer de répertorier au moins un<br />
problème par jour et discuter d’un moyen de prévention.<br />
Si je ne vois aucun problème répertorié, alors je suis vraiment<br />
très inquiet! »<br />
Dernière étape clé du tour de Jean Baptiste: un macro<br />
planning des jalons importants du projet, juste quelques<br />
dates clé. Ici, l’objectif va être de voir comment « sauver<br />
» les jalons (pas question de les retarder, on doit tenir à<br />
tout prix la promesse faite au client). Le souci est d’abord<br />
de garder tout le monde concentré sur l’essentiel et de résoudre<br />
un à un les problèmes qui empêchent d’y arriver.<br />
Cette approche systématique du «sauver le jalon», ainsi<br />
que l’approche par petits lots décrite ci-après, permettent<br />
à Paris Ouest Construction à construire en 14 à 15 mois<br />
lorsque la concurrence produit le même bâtiment en 18<br />
mois.<br />
VISITE DE CHANTIER AVEC PLUSIEURS ÉTAPES<br />
Là commence alors la visite de chantier, avec un double<br />
objectif : la qualité de ce qui est livré et les idées d’innovation<br />
que ce travail quotidien de suivi sur le terrain génère,<br />
que ce soit une nouvelle technique de coffrage que<br />
l’équipe de chantier expérimente pour ses balcons en béton,<br />
ou la mise au point de gouttières encastrées dans le<br />
seuil des terrasses.<br />
Sur un chantier, toutes sortes de métiers sont susceptibles<br />
de se suivre sur le site, mais la séquence est clé : les<br />
cloisons doivent être érigées pour qu’un plombier puisse<br />
connecter la plomberie, ou l’électricien, le câblage et tout<br />
cela doit se produire en amont de l’arrivée du peintre.<br />
Dans un grand bâtiment, de nombreux sous-traitants<br />
travaillent donc en même temps, à une cadence approximative<br />
d’un appartement par jour. Pourtant, quand<br />
vous visitez un chantier Paris Ouest Construction, les<br />
appartements déjà terminés par le sous-traitant sont entièrement<br />
vides : pas trace d’outils, de gravats, de pots<br />
ou de matériaux ! 2 règles innovantes ont, en effet, été<br />
mises en place avec les sous-traitants:<br />
• chaque pièce est vidée et nettoyée avant de passer au<br />
logement suivant (gravats et outils évacués). C’est plus<br />
que du rangement ou le respect du prochain intervenant<br />
: les sous-traitants ont tendance à travailler par<br />
lot, ils déterminent donc une zone correspondant à une<br />
semaine de travail (la cadence de construction pour tenir<br />
le délai client étant d’un appartement par jour, ils<br />
s’installent donc sur 5 appartements). L’avantage pour<br />
eux est qu’ils pourront choisir de travailler où et quand<br />
ils veulent sur le lot sélectionné. Mais, ce faisant, ils<br />
empêchent les autres métiers d’entrer et ils bloquent<br />
des espaces où ils ne passeront pas plus de 8 heures<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I51
LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean<br />
© DR<br />
sur toute la semaine. L’approche «Fini-Parti» de Paris<br />
Ouest Construction les oblige à travailler sur de plus<br />
petits lots d’1 jour : ils finissent un logement par jour et<br />
évacuent immédiatement leurs outils et leurs gravats.<br />
Cette approche offre par conséquent plus de possibilités<br />
de travail parallèle, rend immédiatement détectables<br />
les problèmes de qualité, et réduit globalement le délai<br />
de livraison.<br />
• l’autocontrôle, par chaque intervenant, du réalisé par<br />
rapport aux attentes du sous-traitant suivant. Chaque<br />
métier qui se suit en cadence devient en effet le client<br />
de l’autre.<br />
UNE APPROCHE CENTRÉE SUR L’ÉQUIPE<br />
Tout ce qui précède montre que nous sommes loin d’un système<br />
de gestion de la qualité par des experts qualiticiens, encombrés<br />
de cartographies de processus faits en chambre et<br />
de formulaires rapidement remplis la veille de l’audit. Voici<br />
comment Jean Baptiste Bouthillon explique son approche,<br />
très centrée sur les hommes et femmes de son équipe :<br />
• «nous devons comprendre les attentes du client, ou, si<br />
celles-ci ne peuvent être exprimées clairement ou facilement,<br />
nous devons essayer de voir le bâtiment avec les<br />
yeux du client. Attendre l’appartement témoin pour vérifier<br />
la qualité, c’est compter les morts, c’est trop tard.<br />
Nous essayons donc de représenter le client sur le site<br />
tout le temps. Et nous apprenons à chaque sous-traitant<br />
à voir le métier qui le suit comme son client »<br />
• «nous sommes dans une entreprise où, au-delà de la<br />
phase initiale de construction des structures, notre travail<br />
consiste à assurer une séquence fluide de métiers différents<br />
sur le même site, tous appartenant à des sous-traitants externes<br />
de rang 1, qui embauchent parfois des travailleurs<br />
de rang 2. Construire la confiance est un facteur clé de<br />
Jean Baptiste Bouthillon coachant ses<br />
équipes sur une résolution de problèmes<br />
succès, car cela apportera une transparence et des discussions<br />
ouvertes sur les problèmes. C’est pourquoi nous essayons<br />
de promouvoir des conditions de travail sûres et<br />
intuitives, de sorte que, lorsque quelqu’un rencontre une<br />
difficulté, il sait comment la partager et, le cas échéant, rapidement<br />
la faire remonter».<br />
« A Paris Ouest Construction, la qualité est vécue<br />
et construite au jour le jour, par ces visites terrain<br />
fréquentes du management, avec un vrai focus sur<br />
le client, la compréhension partagée par tous de ce<br />
qu’on doit apprendre à maîtriser pour y arriver. »<br />
A Paris Ouest Construction, la qualité est vécue et<br />
construite au jour le jour, par ces visites terrain fréquentes<br />
du management, avec un vrai focus sur le client, la compréhension<br />
partagée par tous de ce qu’on doit apprendre à<br />
maîtriser pour y arriver. Pas toujours facile, cela prend du<br />
temps, il faut sortir de sa zone de confort, mais cette attention<br />
fastidieuse aux détails tout en gardant un œil sur<br />
les objectifs clé, finit par payer! La remise en cause au quotidien,<br />
la résolution de problèmes un par un ont fait émerger<br />
un certain nombre d’innovations, comme les gouttières<br />
mentionnées ci-dessus ou une solution interne aux<br />
ponts thermiques (une des principales sources de perte<br />
d’énergie dans un bâtiment), qui se vend bien et surclasse<br />
les solutions du marché en termes d’installation, d’esthétisme<br />
et d’efficacité. Partie d’observations sur les chantiers<br />
(les équipes étaient mécontentes des retouches à l’installation<br />
et de l’aspect des solutions précédentes), la nouvelle<br />
solution a été progressivement mise au point, affinée par<br />
l’ingénierie, testée sur l’acoustique et la résistance au feu,<br />
et finalement brevetée. Un travail d’équipe complet pour<br />
un avantage concurrentiel efficace.<br />
Trop d’entreprises se contentent de l’apparence de la qualité<br />
en se parant d’un label d’assurance qualité. Trop de<br />
commanditaires croient pouvoir s’épargner une visite terrain<br />
ou une revue de détail des offres du marché en retenant<br />
un fournisseur labellisé ISO. Or l’assurance qualité<br />
conçue comme argument de vente devient littéralement un<br />
trompe-l’œil, une illusion. Qui n’a jamais fait du dépoussiérage<br />
de formulaires ou mis au point des diagrammes de<br />
flux avant audit? La qualité vécue au jour le jour, animée<br />
par la Direction de l’entreprise, et conçue pour améliorer<br />
le service rendu au client, est difficile, c’est un effort quotidien,<br />
dans le détail, mais elle promet plus de croissance<br />
et d’innovation que l’assurance qualité ne le fera jamais.<br />
Catherine Chabiron,<br />
Senior Advisor de l’Institut Lean France<br />
52 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
ENERGIE<br />
ENGIE Cofely : l’application du Lean dans<br />
les services<br />
Jean-Marie Hubert est directeur du programme de transformation d’ENGIE Cofely depuis<br />
juillet dernier. Il explique comment le Lean Service est appliqué dans son entreprise et livre<br />
des conseils. Précisions<br />
Jean-Marie HUBERT<br />
directeur du programme de transformation<br />
d’ENGIE Cofely<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelle est votre activité ?<br />
Jean-Marie Hubert : ENGIE Cofely est leader<br />
dans la transition énergétique en France sur le marché<br />
B to B (entreprise, collectivité, habitat collectif<br />
et tertiaire). Il emploie 12 000 collaborateurs. Son<br />
chiffre d’affaires est d’environ 2,7 milliard d’euros.<br />
Ses trois principaux métiers : l’énergie locale<br />
et renouvelable adaptée aux besoins des<br />
clients, le confort et la performance énergétique<br />
pour le bâtiment et les industriels,<br />
le Facility Management.<br />
Q.R. : Quel est votre parcours ?<br />
J.M.H. : J’ai une formation d’ingénieur<br />
généraliste (Ecole Polytechnique et Ecole<br />
Nationale des Eaux et Forêts). J’ai travaillé<br />
pendant 12 ans à l’étranger (surtout<br />
en Europe de l’Est) comme responsable<br />
de différentes filiales et dans la structuration<br />
de services publics en tant qu’opérateur de services<br />
dans l’eau et l’énergie. Après, je suis intervenu pendant<br />
8 ans en France dans l’efficacité énergétique<br />
en tant que responsable de centres de profit et de filiales<br />
à fois dans la construction et les services. Depuis<br />
2 mois, je suis responsable du programme de<br />
transformation au sein d’ENGIE Cofely. Un point<br />
d’attention a été accordé à l’accompagnement de la<br />
transformation grâce au Lean Management.<br />
« Les principaux freins<br />
à la mise en œuvre du<br />
Lean : la culture, l’histoire<br />
de l’entreprise et les<br />
spécificités inhérentes à<br />
nos métiers. »<br />
Q.R. : En quoi le Lean contribue-t-il à la qualité et à la<br />
performance d’une société de service ?<br />
J.M.H. : Nos trois buts principaux du Lean Service<br />
: satisfaire totalement nos clients, devenir une<br />
organisation apprenante par la résolution collective<br />
des problèmes et la compétitivité qui est la conséquence<br />
des deux premiers objectifs.<br />
Q.R. : Quels sont les atouts de cette méthode ?<br />
J.M.H. : Cette méthode pragmatique répond<br />
aux besoins de nos équipes sur le<br />
terrain et elle est « Bottom up ». Le Lean<br />
Service au sein d’ENGIE Cofely sera une<br />
réussite si celui -ci est intégré par nos des<br />
équipes. La pyramide est renversée. Toute<br />
l’entreprise est au service des collaborateurs<br />
qui créent la valeur ajoutée pour le<br />
client.<br />
Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre de cette méthode<br />
présente-t-elle ?<br />
J.M.H. : Les principaux freins à la mise en<br />
œuvre du Lean : la culture et l’histoire de l’entreprise.<br />
L’entreprise connait une profonde<br />
transformation culturelle. La culture de la société<br />
est très technique ; avec le Lean Management,<br />
nous accordons une attention particulière<br />
aux postures managériales et aux méthodes col-<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I53
LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean<br />
Une équipe pendant un brief/debrief<br />
lectives de travail… Autre point : la nature de nos<br />
métiers. Comme l’activité de la société relève des<br />
services, le personnel travaille chez nos clients<br />
ayant chacun leurs spécificités sur plus<br />
de 65 000 bâtiments. Il est donc difficile<br />
de standardiser et de visualiser<br />
les processus et les flux. Un technicien<br />
peut intervenir autant sur l’électricité<br />
que sur le froid ou le chaud. De plus,<br />
les interventions peuvent être réalisées,<br />
de 1 à 3 personnes, sur des milliers<br />
d’installations techniques différentes. L’acte<br />
technique ne peut pas donc être standardisé.<br />
Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ?<br />
J.M.H. : Dans notre application du Lean Services, 7<br />
outils sont mis en avant : le briefing débriefing quotidien,<br />
le management visuel, la résolution collective<br />
des problèmes en autonomie, l’escalade de ces derniers,<br />
la visite de terrain des managers, l’observation<br />
des contremaîtres sur le terrain et l’écoute de terrain<br />
« Nous conseillons à nos<br />
managers de ne pas avoir de<br />
certitude face à une démarche<br />
Lean. »<br />
des clients. L’observation des contremaîtres consiste à<br />
accompagner de plus en plus nos techniciens, afin de<br />
challenger ensemble comment « faire bien du premier<br />
coup et en sécurité ». Concernant l’écoute<br />
du client, nous disposons de 7 règles d’or<br />
comme « Je cherche à connaître régulièrement<br />
l’avis de mon client sur la qualité de<br />
mes prestations ».<br />
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un<br />
manager ?<br />
J.M.H. : Nous conseillons à nos managers de ne pas<br />
avoir de certitude face à une démarche Lean. Il faut<br />
donc avoir du bon sens et de l’humilité. Cela demande<br />
beaucoup d’effort. C’est, en effet, en forgeant qu’on devient<br />
forgeron. Mais il faut être vigilant, éviter de dire<br />
« Je sais » et ne pas donner des solutions à son équipe.<br />
Si le manager veut rendre son équipe encore plus autonome,<br />
il faut la stimuler et utiliser les outils de Lean<br />
que j’ai cité auparavant. En outre, être capable de bien<br />
définir les problèmes est un vrai sujet qui n’est pas<br />
54 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
évident. Après, il faut prioriser ces problèmes et les résoudre<br />
ensuite pas à pas.<br />
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ?<br />
J.M.H. : Il doit développer l’observation, l’écoute,<br />
l’animation de la performance à intervalle court et la<br />
résolution des problèmes.<br />
Q.R. : Quels outils conseillez-vous au manager ?<br />
J.M.H. : Beaucoup de tutoriels et de vidéos où des responsables<br />
sur le terrain expliquent leurs actions, ont<br />
été réalisés pour influencer les managers. Par ailleurs,<br />
un dispositif de partage de réussite des démarches<br />
Lean entre les pairs est mis en place. Beaucoup de sensibilisations<br />
et de formations internes sont également<br />
organisées sur le terrain. Après, nous travaillons avec<br />
d’autres entreprises pour se défier et apprendre.<br />
En outre, je conseille l’Institut Lean France réunissant<br />
à la fois des entrepreneurs, des services publics,<br />
des consultants, des universitaires et des praticiens du<br />
Lean. Il est très ouvert. Le partage est très concret.<br />
Enfin, nous nous appuyons sur les 7 outils Lean cités<br />
auparavant.<br />
Q.R. : Combien d’équipes appliquent le Lean dans votre<br />
entreprise ??<br />
J.M.H. : Au sein d’ENGIE Cofely, il y a environ 1000<br />
équipes de 12 personnes dont 800 opérationnelles et<br />
200 fonctionnelles (commercial, support, administratif…).<br />
En 2013, nous avons commencé avec 5 équipes<br />
opérationnelles. Fin 2016, environ 100 équipes avaient<br />
commencé à appliquer le Lean. En 2020, nous souhaitons<br />
que tout le groupe ait basculé dans le Lean Management.<br />
A titre d’exemple, sur les 80 équipes opérationnelles, le<br />
Lean est appliqué chez nos clients Airbus, Volvo Trucks,<br />
Ifremer, MMA, la Société des Bains de Monte-Carlo.<br />
Q.R. : Quels ont été les résultats ?<br />
J.M.H. : Sur une échelle de 1 à 10, grâce au Lean, la satisfaction<br />
totale des clients a augmenté de 1 point par<br />
rapport à notre moyenne ainsi que l’engagement des<br />
collaborateurs. En outre, le taux de renégociation de<br />
nos contrats a augmenté de plus de 10 %.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I55
LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean<br />
PAPIER<br />
Le Lean appliqué<br />
dans une usine Kimberly-<br />
Clark Professional<br />
Maxime Herbaut, responsable Lean et<br />
d’amélioration continue chez Kimberly-<br />
Clark Professional, témoigne sur son<br />
expérience du Lean dans son usine<br />
implantée à Villey-Saint-Étienne (Meurtheet-Moselle).<br />
Interview<br />
© DR<br />
Maxime HERBAUT<br />
responsable Lean et d’amélioration continue<br />
de Kimberly-Clark Professional<br />
vers l’excellence opérationnelle. Le Lean permet de rendre les<br />
problèmes visibles avec des KPI (indicateurs de performance)<br />
et de suivre leur résolution pour améliorer de manière continue<br />
la performance de l’entreprise.<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quel est votre parcours ?<br />
Maxime Herbaut : J’occupe le poste de responsable Lean et<br />
d’amélioration continue chez Kimberly-Clark Professional depuis<br />
2 ans. Auparavant, j’ai travaillé pendant 10 ans chez Mondelez<br />
International dans la branche de la société Lu pour différentes<br />
activités (production, maintenance).<br />
Q.R. : Quelles est l’activité de votre entreprise ?<br />
M.H. : L’usine transforme la pâte à papier pour en faire des produits<br />
d’hygiène à usage unique. Ceux-ci sont ensuite vendus à<br />
des entreprises, des industries, des collectivités, des hôpitaux ...<br />
Q.R. : En quoi le Lean Manufacturing contribue-t-il à la qualité<br />
et à la performance de l’industrie ?<br />
M.H. : Le service d’amélioration continue est chargé de structurer<br />
la démarche de performance dans l’usine (la sécurité, la<br />
qualité, les coûts et la logistique) et le mode de fonctionnement<br />
de l’ensemble des indicateurs clés dans les différents services.<br />
Notre service permet d’accompagner le changement de culture<br />
Q.R. : Quels sont les atouts de cette méthode ?<br />
M.H. : Avec cette méthode, les opérateurs qui sont sur le terrain<br />
remontent leurs problèmes et proposent leurs modes d’action. On<br />
les rend donc responsables et on positionne les managers en coach.<br />
Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre cette méthode présente-t-elle ?<br />
M.H. : Elle exige du temps et des changements conséquents qui<br />
sont parfois difficiles à mettre à place, notamment par peur de<br />
l’inconnu. On doit être capable de faire le grand écart entre les<br />
besoins de résultats rapides pour l’entreprise et le temps nécessaire<br />
pour changer la culture.<br />
Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ?<br />
M.H. : Le manager qui met en place le Lean doit utiliser les outils<br />
suivants.<br />
- Premièrement, le système de management opérationnel pour<br />
piloter toutes les réunions quotidiennes, hebdomadaires et<br />
mensuelles.<br />
- Deuxièmement, le Management visuel qui rend les actions visibles<br />
sur le terrain.<br />
56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
© DR<br />
« Il faut trouver le bon équilibre entre la présence sur<br />
le terrain (être un support et une aide) et la définition<br />
de la stratégie. »<br />
M.H. : Il doit avoir des compétences techniques en termes d’amélioration<br />
continue : par exemple, savoir faire un SMED 2 et un 5 S 3 .<br />
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ?<br />
M.H. : Il faut être attentif, à l’écoute des personnes qui<br />
connaissent leur métier et des besoins du terrain afin d’accompagner<br />
l’usine dans une direction d’amélioration continue.<br />
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ?<br />
Une réunion animée par Maxime Herbaut<br />
- Troisièmement, la gestion de projet (vague de transformation) :<br />
faire un diagnostic dans une région précise, identifier une quinzaine<br />
de recommandations, puis déployer le plan pendant 2 à 3 mois afin<br />
d’améliorer significativement les résultats dans une zone déterminée.<br />
Ces outils servent à atteindre deux objectifs en parallèle : mener à<br />
bien des améliorations sur le travail quotidien et des projets pour<br />
atteindre des résultats plus importants.<br />
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ?<br />
M.H. : Il faut être capable d’aller voir et comprendre la situation<br />
sur le terrain, de faire du benchmark 1 avec d’autres sites. Le manager<br />
doit savoir à la fois apporter son aide au plus près du terrain<br />
sur des sujets précis, tout en gardant le recul nécessaire pour définir<br />
la vision stratégique à 3 ans.<br />
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?<br />
M.H. : Il faut trouver le bon équilibre entre la présence sur le terrain<br />
(être un support et une aide) et la définition de la stratégie. Il<br />
faut donc être flexible.<br />
Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ?<br />
1 Le Benchmarking consiste à étudier et analyser les techniques<br />
de gestion, les modes d’organisation et les résultats des autres entreprises<br />
afin de s’en inspirer et d’en retirer le meilleur parti.<br />
M.H. : L’ouvrage « L’objectif Lean » du cabinet Mc Kinsey &<br />
Company édité chez Eyrolles explique les grands enjeux de<br />
changement de culture, comment lancer une démarche d’amélioration<br />
continue avec des exemples fictifs très intéressants.<br />
Q.R. : Quels outils recommandez-vous ?<br />
M.H. : Je recommande l’outil de résolution de problèmes qui<br />
permet d’atteindre la cause « racine » de ce problème pour être<br />
sûr de l’avoir éliminé totalement. Le challenge est donc d’inciter<br />
les personnes concernées à utiliser cet outil pour que les<br />
problèmes déjà identifiés ne reviennent pas. Le 5S est également<br />
une base de l’amélioration continue permettant d’atteindre<br />
la rigueur et de changer l’état d’esprit sur le terrain.<br />
Enfin, la gestion de projets (vague de transformation) sur 2 à 4<br />
mois permet de structurer une équipe dédiée et d’identifier les<br />
quinze pistes d’amélioration sur lesquelles on peut travailler.<br />
Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples d’application ? Quels<br />
ont été les résultats ?<br />
M.H. : Lors d’une vague de transformation effectuée sur un<br />
secteur de l’usine, une augmentation de 10 % de l’efficacité de<br />
la ligne a été obtenue grâce à la suppression des « irritants »<br />
qui peuvent gêner l’opérateur sur la ligne (le mauvais aménagement<br />
d’un poste de travail, par exemple).<br />
Par ailleurs, j’ai mis en place un atelier pour identifier toutes<br />
nos idées afin de baisser les coûts de l’entreprise. Cette action<br />
lancée il y a 2 ans, a permis de récolter 60 idées et d’écrire le<br />
plan de transformation pour les 5 prochaines années.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
2 Changement Rapide d’Outils.<br />
3 Le 5S est une technique de gestion japonaise visant à l’amélioration<br />
continue des tâches effectuées dans les entreprises.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I57
LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma<br />
AÉRONAUTIQUE<br />
Safran Aircraft Engines : ses clés pour le<br />
Lean Six Sigma<br />
Beaucoup de grands groupes associent le Lean au six sigma. Ainsi, le groupe industriel et<br />
technologique Safran spécialisé dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la<br />
défense, a baptisé son programme d’amélioration continue Lean-sigma. Patricia Chantoiseau,<br />
Master Black Belt, à Safran Aircraft Engines, filiale du groupe, explique l’application de la<br />
méthode Lean Sigma dans le secteur de l’aéronautique et livre ses conseils très avisés.<br />
Témoignage<br />
Patricia CHANTOISEAU<br />
Master Black Belt, à Safran Aircraft Engines<br />
© DR<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelles sont les activités de votre société ?<br />
Patricia Chantoiseau : Safran est un groupe international,<br />
équipementier dans l’aéronautique et la défense. Nous<br />
produisons notamment des moteurs d’avions et d’hélicoptères,<br />
et des équipements comme les trains d’atterrissage.<br />
Q.R. : Quel est votre parcours ?<br />
P.C. : Lors de mon entrée sur le marché du travail, j’étais attirée<br />
par l’amélioration des processus et l’idée de mieux répondre<br />
au client tout en permettant à chacun d’améliorer<br />
également sa qualité de travail au quotidien.<br />
A l’époque, nous ne parlions pas encore de démarche Six<br />
Sigma en interne. C’est le métier d’assurance qualité qui<br />
se rapprochait au mieux de ma motivation. Mon premier<br />
poste au sein de Safran Aircraft Engines en 1998 (à l’époque<br />
Snecma) a donc été celui d’ingénieur assurance qualité en<br />
développement.<br />
Par la suite, les différentes fonctions que j’ai occupées (Manager<br />
d’une équipe de système qualité, Responsable Accompagnement<br />
Humain du Changement, Chef de projet<br />
puis Responsable Productivité Achats) m’ont permis de développer<br />
des compétences de pilotage de projet d’amélioration<br />
de nos processus et de leur efficacité, tout en mesurant<br />
l’importance de placer l’humain au centre du système.<br />
Ces différentes fonctions m’ont « naturellement » conduite<br />
vers le parcours de Green Belt, Black Belt puis Master Black<br />
Belt Safran.<br />
Q.R. : Pourquoi avez-vous choisi la méthode Six Sigma ?<br />
P.C. : Le Lean Six Sigma a été lancé de façon systématique<br />
dans le groupe depuis une dizaine d’années. Associé<br />
au Lean, l’objectif était d’améliorer nos processus – qu’ils<br />
soient techniques, liés au produit ou aux processus supports.<br />
En effet, le marché aéronautique demande une amélioration<br />
de compétitivité permanente, qui est venue s’ajouter à<br />
l’impératif de sécurité déjà bien enraciné dans notre culture<br />
Utiliser les outils du Six Sigma pour optimiser nos processus<br />
en réduisant leur variabilité est alors devenu une évidence.<br />
Cette démarche s’est traduite par la mise en place de parcours<br />
de Green Belts, Black Belts et Master Black Belts.<br />
En tant que Master Black Belt Safran – et donc référente<br />
méthodologique Lean Six Sigma – j’ai pour mission d’accompagner<br />
et développer les compétences des Green et<br />
Black Belts, et aussi d’intervenir en support dans des projets<br />
transverses de transformation pour accélérer le processus<br />
d’acceptation du changement.<br />
58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Optimiser ses processus grâce au 6 sigma<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
L’utilisation de la méthode Six Sigma a permis d’optimiser<br />
les processus de fabrication du moteur LEAP, successeur<br />
du CFM56, le moteur civil le plus vendu dans le monde.<br />
© Cyril Abad / Capa Pictures / Safran<br />
Q.R. : Quels sont les atouts et les limites de cette méthode ?<br />
P.C. : Les démarches Lean et Six Sigma sont très complémentaires<br />
: le Six Sigma pour réduire la variabilité et<br />
faire bon du premier coup (à chaque coup<br />
!), le Lean pour simplifier les processus et<br />
chasser les gaspillages.<br />
Même si l’aéronautique est un monde de séries<br />
parfois limitées en quantité, les principes<br />
s’appliquent bien et les résultats des<br />
chantiers sont réels.<br />
Il n’y a donc pas vraiment de limites, mais<br />
plutôt des points de vigilance :<br />
- d’une part, passer de la théorie à la pratique et faire<br />
preuve d’agilité pour intégrer et transposer les principes<br />
aux différentes situations ;<br />
- d’autre part, considérer l’opérationnel comme acteur<br />
principal du processus, et amener les acteurs eux-mêmes<br />
à acquérir une autonomie dans leur propre capacité à<br />
utiliser ces outils et à améliorer leur niveau de valeur<br />
ajoutée. En d’autres termes, l’idée est de ne pas faire du<br />
Lean Six Sigma une affaire de méthodologue ou de spécialiste<br />
!<br />
C’est d’ailleurs dans ce sens que Safran a, depuis plus<br />
d’un an, intégré dans sa stratégie et déployé dans l’ensemble<br />
de ses sociétés, sa démarche d’Excellence Opérationnelle<br />
s’orientant davantage vers les aspects humains<br />
« Le Lean Six Sigma<br />
a été lancé de façon<br />
systématique dans<br />
le groupe depuis une<br />
dizaine d’années. »<br />
et managériaux, tout en s’appuyant sur une culture Lean<br />
Six Sigma indispensable déjà en place.<br />
Q.R. : Avez-vous été accompagnée par une<br />
société de conseil dans les applications de cette<br />
méthode ? Si oui, quelles étaient vos critères<br />
de choix ?<br />
P.C. : Initialement, le Groupe s’est appuyé<br />
sur quelques organismes pour former, accompagner<br />
et mener à la certification les<br />
Black Belts, puis les Master Black Belts.<br />
Maintenant, nous faisons pleinement appel à<br />
nos compétences internes qui ont beaucoup gagné en maturité<br />
et en expérience.<br />
Nous continuons à travailler avec l’externe, mais de manière<br />
beaucoup plus réduite et pour des compétences très<br />
spécifiques et ciblées, comme par exemple la formation<br />
des Master Black Belts et leur développement en termes de<br />
« Leadership » et « Relationship ».<br />
Q.R. : Pourquoi la réussite d’un programme de Six Sigma doit<br />
s’appuyer sur une profonde conduite du changement ?<br />
P.C. : Comme beaucoup de programmes d’amélioration,<br />
la partie compliquée du déploiement concerne davantage<br />
le changement de pratiques au quotidien par les opérateurs<br />
que l’utilisation de l’outil lui-même. Il convient donc<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I59
LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma<br />
d’accompagner l’humain. Plutôt que conduite du changement,<br />
je préfère alors parler d’accompagnement humain<br />
du changement.<br />
Le but n’est pas d’utiliser la méthode pour la méthode ou<br />
l’outil pour l’outil. L’outil est un moyen possible et non une<br />
fin en soi. Il n’a d’utilité et ne représentera un réel atout<br />
que s’il a du sens. Il faut donc en comprendre l’esprit et la<br />
finalité de la démarche – et là, on touche à la culture et à la<br />
capacité des managers à donner une vision.<br />
Q.R. : Comment avez-vous appliqué cette méthode dans votre<br />
groupe ?<br />
P.C. : Le Six Sigma est d’abord un état d’esprit qui doit se<br />
diffuser de la conception à la fabrication du produit.<br />
Cela change, par exemple, les relations historiques entre<br />
bureaux d’études et ateliers de production.<br />
Les discussions sur la fabricabilité<br />
des pièces peuvent maintenant s’appuyer<br />
sur des données factuelles, et les propositions<br />
d’optimisation et d’allègement de<br />
contrôle sur des analyses statistiquement<br />
représentatives.<br />
Les résultats peuvent être importants, tant sur le point de<br />
vue de la performance des processus que sur les capacités<br />
à gagner en équipe.<br />
Q.R. : Quelles difficultés de mise en œuvre cette méthode<br />
présente-t-elle ?<br />
P.C. : Plus qu’une difficulté, un premier facteur clé de succès<br />
est de décider d’affecter des ressources à temps plein<br />
sur ces projets. La règle du groupe est, par exemple, d’avoir<br />
au moins un Black Belt pour 200 personnes.<br />
Plus globalement, la réussite de ces projets d’amélioration<br />
de la qualité passe par le rôle du manager.<br />
« Le Six Sigma est d’abord<br />
un état d’esprit qui doit se<br />
diffuser de la conception à<br />
la fabrication du produit. »<br />
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ?<br />
P.C. : Se donner le temps nécessaire. Ne pas vouloir sauter<br />
des étapes. Ne pas omettre de prendre le temps de partager<br />
la vision et donner du sens aux changements et transformations<br />
en cours – qu’elles soient liées aux outils Six Sigma<br />
ou non – et le rappeler autant de fois que nécessaire,<br />
afin d’embarquer chacun, autant que possible.<br />
Par ailleurs, ne pas céder à l’attrait des outils, des effets de<br />
mode ou du high tech. Commencer par une simple carte<br />
de contrôle « à la main » sur une machine, avant d’investir<br />
dans des bases de données ou le déploiement d’un SPC<br />
(Statistical Process Control ou maîtrise statistique des procédés)<br />
de façon systématique. Accepter le « Step by step ».<br />
Enfin, reconnaître et valoriser les réussites, mêmes jugées « petites<br />
». Montrer des succès sur des choses simples. Nous commençons<br />
maintenant à déployer des outils basés sur des principes<br />
de Big Data pour optimiser encore plus nos produits,<br />
mais se lancer dans ce genre de projets trop tôt aurait été un<br />
gros risque. Là encore, c’est une affaire de gestion du temps …<br />
Q.R. : Quelles compétences et qualités le manager doit-il<br />
acquérir ou développer ?<br />
P.C. : Du bon sens et des capacités de vulgarisation pour<br />
rendre les choses simples : ne pas commencer par les cours<br />
de statistique !<br />
Plus sérieusement, contrairement à ce qu’a pu croire toute<br />
une génération, ce ne sont pas les meilleurs experts techniques<br />
– et a fortiori les meilleurs statisticiens – qui font<br />
d’office les meilleurs managers.<br />
Puisqu’on attend du manager qu’il mène son équipe vers<br />
l’atteinte de leur objectif et vers l’amélioration de leur efficacité<br />
pour mieux répondre aux exigences<br />
du client, son rôle n’est pas de faire à la<br />
place de (bien qu’il en connaisse parfaitement<br />
les règles, ce n’est pas l’entraineur de<br />
rugby qui va marquer l’essai !). Mais bien<br />
de la mobiliser autour d’une vision partagée<br />
pour donner du sens, d’être à l’écoute<br />
des besoins de son équipe et des individus qui la composent,<br />
les accompagner.<br />
Cela présuppose des compétences en termes de leadership,<br />
de posture et d’efficacité relationnelle, du lâcher prise, de<br />
la confiance ...<br />
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ?<br />
P.C. : Evidemment, je pourrais citer des ouvrages traitant<br />
du Six Sigma ou de la maîtrise statistiques des procédés.<br />
Pour autant, la première lecture qui me vient à l’esprit, et<br />
qui fait écho à ce qui vient d’être évoqué comme clé de<br />
réussite, est « L’Art de diriger » de l’Amiral Olivier Lajous,<br />
qui a été élu DRH de l’année 2012.<br />
J’ai eu la chance de le rencontrer sur le Campus Safran,<br />
lors d’une conférence qu’il a pu donner à plusieurs centaines<br />
de personnes de différentes sociétés du Groupe. Et<br />
nous avons eu la chance également de profiter d’une seconde<br />
intervention lors de notre dernière Convention<br />
Belts de Safran Aircraft Engines ; il était important pour<br />
nous, organisateurs, de pouvoir proposer aux chefs de projets<br />
de la démarche de progrès – au-delà des outils du Lean<br />
Six Sigma auxquels ils sont déjà formés – une rencontre<br />
avec quelqu’un qui leur parlerait davantage de confiance et<br />
de reconnaissance, d’agilité et de fragilité, de dialogue et<br />
discipline, d’exigence et bienveillance,... comme un équilibre<br />
à oser, et qui les amènerait à se questionner sur leurs<br />
propres compétences à soutenir les équipes, travailler ensemble<br />
et accompagner le changement.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
60 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Optimiser ses processus grâce au 6 sigma<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
ENERGIE<br />
Global Knowledge : de la formation à la<br />
certification<br />
Romain Hennion est le directeur du pôle d’expertise Gouvernance & Méthodes de Global<br />
Knowledge qui inclut notamment des formations certifiantes accréditées par l’IASSC. Il est<br />
également auteur chez Eyrolles de l’ouvrage Les fiches outils du Lean Six Sigma. Entretien<br />
© DR<br />
Romain HENNION<br />
directeur du pôle d’expertise<br />
Gouvernance & Méthodes<br />
de Global Knowledge<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelles sont les activités de votre<br />
société ?<br />
Romain Hennion : Global Knowledge est un groupe international<br />
de formation indépendant. 3 pôles d’expertise<br />
constituent l’offre de formation et certification : la technique<br />
(l’IT), la gouvernance et les méthodes, le leadership<br />
et management.<br />
R=3M, c’est l’équation de la réussite selon Global<br />
Knowledge France (Découvrez notre vidéo sur bit.ly/GK-<br />
R3M).<br />
Q.R. : Quels sont les atouts et les limites de la méthode Lean<br />
6 Sigma ?<br />
R. H. : A l’heure de la mondialisation, les notions de<br />
temps et de frontières ont complètement évolué. Tout doit<br />
être fait dans l’urgence, et n’importe quelle entreprise se<br />
trouve confrontée à une concurrence internationale.<br />
Côté atouts, dans ce contexte, le Lean 6 sigma apporte de<br />
nombreuses réponses : il intervient aussi bien au niveau<br />
des clients pour mieux comprendre leurs attentes, l’optimisation<br />
de l’organisation en chassant notamment le gaspillage,<br />
que de la culture et des compétences des acteurs.<br />
Selon les meilleures pratiques, un système Lean fait économiser<br />
de 25 à 40 % du budget alloué à la production.<br />
Autant d’économies dégagées pour lancer d’autres projets<br />
innovants et à forte valeur ajoutée.<br />
Les limites : toutefois, le Lean management ne doit pas<br />
être employé comme une façade ou une méthode pour<br />
masquer des buts inavouables qui vont à l’encontre de<br />
l’optimisation des processus de production, ou du bienêtre<br />
des employés. Nous dénonçons les dérives qui ont<br />
eu lieu dans certaines entreprises à ce propos. En Lean<br />
management, la recherche de l’équilibre entre le bienêtre<br />
des employés et l’optimisation de la production est<br />
fondamentale. Les deux vont de pair. Ce sont des employés<br />
satisfaits qui optimisent la production. Il existe<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I61
LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma<br />
Romain Hennion : son parcours<br />
« Dans une<br />
démarche Lean<br />
Six Sigma, la<br />
manière dont<br />
les équipes<br />
travaillent est<br />
complètement<br />
différente. »<br />
• Ingénieur Arts et Métiers, Dauphine, Insead<br />
• PhD Mathématiques appliquées à l’économie et à la finance. Laboratoire commun Dauphine et<br />
Cnam.<br />
• Auditeur/Consultant en sécurité ISO 27001<br />
• Missions d’audits de certification d’entreprise pour l’AFNOR/LRQA<br />
• Spécialiste de l’optimisation et de la transformation des entreprises, des processus métiers et<br />
des systèmes d’information<br />
• Expérience de 10 ans au sein du Cabinet Conseil Stratégie (McKinsey)<br />
• Directeur Gouvernance chez Global Knowledge,<br />
• Co-fondateur de l’Executive Certificate en Architecture d’entreprise et Cloud computing<br />
• Enseignant à Centrale Paris en Lean IT<br />
• Black Belt Lean Six Sigma, formateur accrédité<br />
des limites à toute forme d’optimisation. Et<br />
il existe des méthodes bien plus radicales<br />
et efficaces pour gérer des plans sociaux ou<br />
une fermeture d’entreprise. Le Lean management<br />
va à l’encontre de ces pratiques,<br />
puisque cette méthode cherche avant tout<br />
à optimiser l’ensemble de l’organisation, en<br />
gérant aussi bien les actifs matériels, immatériels<br />
qu’humains.<br />
Q.R. : En quoi le Lean 6 Sigma contribue-t-il à<br />
l’optimisation des processus ?<br />
R. H. : Le Lean six sigma s’impose depuis<br />
une trentaine d’années comme un standard<br />
d’optimisation des processus. La focalisation<br />
sur les besoins du client et le recours aux statistiques<br />
constituent les piliers de cette approche,<br />
pour atteindre des niveaux de qualité<br />
hors-pair, en s’appuyant notamment sur une<br />
démarche d’amélioration continue, afin de<br />
répondre de manière optimale aux exigences<br />
d’un client, et ainsi le satisfaire.<br />
Le Lean six sigma s’appuie sur le développement<br />
d’un ensemble d’outils et de méthodes<br />
qui, utilisés de manière cohérente et<br />
appliqués de manière systématique, sont employés<br />
pour changer jusqu’à la culture d’une<br />
entreprise. Ainsi, le Lean six sigma correspond<br />
à la création et à l’optimisation des processus<br />
dont la variabilité est insignifiante (le<br />
nombre de défauts est quasiment nul), ainsi<br />
que le développement de produits et de services<br />
qui correspondent exactement aux attentes<br />
explicites et implicites des clients. La<br />
philosophie six sigma s’appuie sur des données<br />
et des outils statistiques pour améliorer<br />
de façon systématique les processus, tout<br />
en s’appuyant dans le temps sur ces améliorations.<br />
Pour cela, nous nous appuyons<br />
sur une méthodologie, ou bien un modèle :<br />
le DMAIC, acronyme pour Définir, Mesurer,<br />
Analyser, innover/améliorer (Improve),<br />
et Contrôler.<br />
Q.R. : Pourquoi la réussite d’un programme<br />
de Six Sigma doit s’appuyer sur une profonde<br />
conduite du changement ?<br />
R. H. : Dans une démarche Lean Six Sigma, la<br />
manière dont les équipes travaillent est complètement<br />
différente. Le changement de paradigme<br />
est significatif et peut dérouter certains<br />
acteurs. D’où la nécessité de les accompagner.<br />
Ainsi, la mise en œuvre du Lean Six Sigma<br />
conduit à :<br />
• Un engagement complet de l’ensemble des<br />
acteurs, aussi bien des managers et des décideurs,<br />
que des personnes chargées de la<br />
production. Chacun se sent apprécié et en<br />
confiance.<br />
• Une motivation élevée<br />
62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
Optimiser ses processus grâce au 6 sigma<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
Management traditionnel<br />
Le manager a réponse à tout.<br />
Le manager réfléchit, les travailleurs se<br />
concentrent sur l’exécution des tâches selon les<br />
ordres du manager.<br />
Les activités sont exécutées parce qu’on nous a<br />
demandé de le faire. Il est inutile de poser des<br />
questions.<br />
Un certain taux de défauts est inévitable.<br />
Ainsi, en Lean management, le manager doit<br />
faire évoluer son comportement et son attitude<br />
de manière à :<br />
• montrer un intérêt réel et sincère à la façon<br />
dont les employés exécutent leurs activités<br />
• stimuler et inspirer les employés grâce au<br />
dialogue et par la mise en place d’exigences<br />
individuelles pour chacun des acteurs<br />
• inspirer les équipes pour que celles-ci<br />
passent du « je dois juste faire mon travail »<br />
à « mon travail fait la différence, mon travail<br />
est nécessaire pour atteindre nos objectifs »<br />
• concevoir des systèmes et des processus<br />
avec une démarche de responsabilité en cascade<br />
• influencer les équipes par votre connaissance<br />
et votre expérience, en étant capable<br />
de s’impliquer dans des situations complexes,<br />
par une démarche d’apprentissage et<br />
de coaching.<br />
Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre<br />
cette méthode présente-t-elle ?<br />
R. H. : Techniquement, la mise en œuvre de<br />
la méthode est somme toute logique.<br />
• Une obsession pour la satisfaction des<br />
clients et sur la création de valeur.<br />
• La concentration sur une seule tâche à la<br />
fois. Ma femme n’est pas certifiée Black belt,<br />
mais elle me rappelle quotidiennement que je<br />
ne suis qu’un homme et que je ne fais qu’une<br />
chose à la fois.<br />
• Un focus sur le First Time Right, c’est-àdire<br />
sur la possibilité de bien faire les choses<br />
du premier coup. Rappelons que nous recherchons<br />
la perfection, soit l’art de se perfectionner.<br />
Comme le montre le tableau suivant, au sein<br />
d’une démarche Lean, le manager doit changer<br />
son état d’esprit et sa vision du monde de<br />
l’organisation et de la hiérarchie.<br />
Management Lean<br />
Les managers doivent poser les bonnes questions,<br />
ce sont les employés qui apportent les réponses<br />
en équipe.<br />
Les managers facilitent le travail des employés<br />
et leur permettent d’apporter de la valeur ajoutée<br />
à leur travail et à leur production.<br />
Les activités sont exécutées uniquement si elles<br />
apportent de la valeur.<br />
Les défauts peuvent être éliminés par la mise en<br />
place d’une démarche d’amélioration continue.<br />
Humainement, cette méthode exige une<br />
posture de leadership qui exige elle-même<br />
un profond travail sur ce que nous sommes.<br />
Les leaders les plus efficaces font preuve des<br />
trois compétences suivantes :<br />
1. des compétences personnelles : la capacité<br />
d’atteindre leurs objectifs, la confiance<br />
en soi, l’énergie, l’organisation et l’efficacité<br />
personnelle ;<br />
2. Des compétences sociales : l’influence,<br />
l’empathie, la capacité de gérer les situations<br />
politiques ;<br />
3. Des compétences cognitives : la conceptualisation,<br />
la capacité de prendre la hauteur.<br />
Q.R. : Quelles compétences ou qualités le<br />
manager doit-il acquérir ou développer ?<br />
R. H. : Il s’agit de passer de la posture de manager<br />
à celle d’un leader. La réponse est très<br />
simple : c’est un voyage, et non une destination.<br />
Et ce voyage, c’est vous-même. Ceci implique<br />
une transformation et une évolution<br />
de qui vous êtes. Le changement n’est pas un<br />
processus simple, et il est très inconfortable.<br />
Les cinq C du changement (Manfred Kets de<br />
Vries, 2006).<br />
« Humainement,<br />
cette méthode<br />
exige une posture<br />
de leadership qui<br />
exige elle-même<br />
un profond travail<br />
sur ce que nous<br />
sommes. »<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I63
LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma<br />
Pour chacune des étapes du changement, trois<br />
forces internes s’opposent à la transformation :<br />
des structures défensives, des réactions émotionnelles<br />
ainsi que la perception de soi et des autres.<br />
En effet, n’a-t-on pas tendance à reproduire<br />
les mêmes erreurs dans les mêmes situations<br />
? Nous avons tous mis en place, inconsciemment,<br />
un système de défense supposé nous protéger,<br />
qui bien souvent conduit à reproduire les<br />
mêmes erreurs. Sait-on identifier ces défenses<br />
et les contourner ? Parallèlement, quelles émotions<br />
doit-on combattre pour surmonter sa peur<br />
du changement ? Comment ces émotions s’expriment-elles<br />
et nous affectent-elles ? Submergé<br />
par l’émotion, la réponse de l’homme est bien<br />
généralement la fuite ou la panique, ce qui n’est<br />
absolument pas constructif. Enfin, lorsque l’on<br />
souhaite faire évoluer l’image que l’on a de soimême,<br />
celle que les autres ont de vous va bien<br />
entendu changer. Nous sentirons-nous à l’aise<br />
avec cette nouvelle image ?<br />
Ainsi, pour passer du management au leadership,<br />
il faut savoir passer du comment on<br />
fait les choses à pourquoi on fait les choses, et<br />
du verbe avoir au verbe être. Voyez la différence<br />
entre « J’ai des enfants » et « Je suis papa », entre<br />
« J’ai des diplômes » et « Je suis professeur ».<br />
Rappelez-vous que les gens vous apprécient pour<br />
ce que vous êtes, et non pas ce que vous avez.<br />
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un<br />
manager ?<br />
R. H. : Pratiquer les conseils pleins de bon<br />
sens de Fujio Cho, l’ancien Chairman de<br />
Toyota :<br />
• Go & See : observer et aller voir sur le terrain<br />
ce qui se passe<br />
• Demander pourquoi : interagir avec les<br />
équipes et poser la question 5 fois pourquoi<br />
(les 5 why), pour identifier la cause réelle et<br />
profonde des problèmes<br />
• Montrer du respect aux employés en pratiquant<br />
l’écoute active et en étant sincère dans<br />
la manière dans les relations avec les acteurs<br />
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être<br />
vigilant ?<br />
La tenue des comités quotidiens de performance<br />
(que l’on appelle des daily scrum meeting<br />
en gestion de projet agile). Lors de ces comités,<br />
qui ne durent que 15 mn chaque jour, il<br />
est recommandé d’appliquer la démarche de<br />
dialogues de performance, constitué de trois<br />
éléments essentiels pour une réunion réussie :<br />
• Définition des objectifs<br />
- définir un objectif SMART (spécifique,<br />
mesurable, atteignable, réaliste, s’inscrit<br />
dans le temps)<br />
- contrôle et suivi de la progression par rapport<br />
à l’atteinte des objectifs<br />
• Proposition de soutien :<br />
- demander si un soutien est nécessaire<br />
pour permettre aux membres de l’équipe<br />
d’atteindre leurs objectifs<br />
• Retour (feed-back)<br />
- faire un point, partager le retour, proposer<br />
des suggestions pour améliorer l’ensemble<br />
du système<br />
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au<br />
manager ?<br />
R. H. :<br />
1. Six Sigma, Comment l’appliquer. Maurice<br />
Pillet. Eyrolles.<br />
2. Les fiches outils du Lean Six Sigma. Hennion<br />
& Makhlouf. Eyrolles.<br />
3. The leadership mystique. Manfred Kets de<br />
Vries.<br />
Q.R. : Quels outils recommandez-vous ?<br />
R. H. :<br />
• Pour découvrir, une bonne vieille feuille Excel.<br />
• Minitab pour progresser.<br />
• Le langage R pour gérer de gros jeux de données.<br />
Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples<br />
d’application ? Quels ont été les résultats ?<br />
R. H. :<br />
• Diviser par 2 le nombre de réunions, ce qui<br />
signifie que la moitié des réunions étaient<br />
inutiles !<br />
• Augmenter par 3 le pourcentage de contrôles<br />
qualités réussis du premier coup<br />
• Réduire de 63% le pourcentage d’incidents<br />
informatiques suite à une mise en production<br />
• Etc.<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
64 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
AGENDA<br />
Salons<br />
Mars<br />
Du 20 au 22<br />
I-expo, Solutions RH, Solutions<br />
IC&R intranet-RSE &<br />
collaboratif E-Learning<br />
Rendez-vous annuel pour tous les<br />
experts de la veille et de l’information<br />
numérique professionnelle, le Salon<br />
I-Expo réunit tous les décideurs pour<br />
lesquels l’information est un élément<br />
stratégique dans l’exercice de leur<br />
métier. Les sociétés exposantes<br />
présentent leurs nouvelles solutions,<br />
innovations dans les domaines de<br />
l’information stratégique, la veille,<br />
l’intelligence économique, la gestion<br />
des connaissances, le marketing digital,<br />
les nouveaux usages, pour apporter aux<br />
visiteurs des réponses concrètes sur<br />
les enjeux de la transformation digitale.<br />
Couplé avec Solutions RH, plus important<br />
événement européen du marché,<br />
E-learning Expo 2017 accueillera, quant à<br />
lui, plus de 100 exposants «spécifiques».<br />
Enfin, le salon Intranet & Collaboratif<br />
réunira plus de 80 exposants, experts et<br />
professionnels de l’intranet, des médias<br />
sociaux et du travail collaboratif.<br />
Porte de Versailles, Paris<br />
www.i-expo.net, www.solutions-ressourceshumaines.com,<br />
www.e-learning-expo.com<br />
Du 21 au 22<br />
Cloud Computing World<br />
Management<br />
La transformation digitale des<br />
entreprises et organisations, prend<br />
aujourd’hui des formes multiples, mais<br />
aussi complémentaires et synergétiques<br />
: des Datacenters au Cloud, de l’IoT au<br />
Big Data. 150 exposants, des dizaines<br />
de conférences et ateliers, un focus<br />
Security, un espace Start-Up, … sont au<br />
programme.<br />
Porte de Versailles, Paris<br />
www.cloudcomputing-world.com<br />
Du 27 au 30<br />
Midest<br />
Conçu comme un véritable réseauanimateur<br />
de l’industrie, ce salon<br />
international spécialisé en soustraitance<br />
industrielle. permet d’initier,<br />
de concrétiser et de développer toute<br />
opportunité de collaboration entre<br />
acteurs impliqués dans la conception<br />
et la production de pièces ou sousensembles<br />
réalisés sur mesure. Il a un<br />
rôle décisif dans le sourcing et la mise<br />
en relation entre donneurs d’ordres<br />
et sous-traitants, qui s’y retrouvent<br />
dans un lieu à taille humaine et une<br />
atmosphère conviviale pour : évaluer<br />
et affiner son panel de sous-traitants,<br />
identifier les bons partenaires, nouer des<br />
contacts déterminants pour la réussite<br />
de leurs projets, s’informer et échanger<br />
sur les sujets clés de l’industrie et<br />
découvrir et comprendre les tendances<br />
technologiques et innovations.<br />
Paris Nord Villepinte – Viparis<br />
www.midest.com<br />
Du 27 au 30<br />
Smart Industries<br />
Smart Industries, premier évènement<br />
français dédié à l’usine du futur et à la 4 ème<br />
révolution industrielle, permet la rencontre<br />
entre les leaders du secteur technologique.<br />
150 exposants y présenteront<br />
leurs derniers équipements et solutions.<br />
Parc des Expositions Paris Nord Villepinte<br />
www.smart-industries.fr<br />
Avril<br />
Du 4 au 5<br />
Produrable<br />
Le salon Produrable s’impose comme<br />
l’événement professionnel phare dans<br />
l’agenda du développement durable et de<br />
la RSE en France.<br />
Palais des congrès de Paris<br />
www.produrable.com<br />
Du 10 au 12<br />
Stratégie clients<br />
Les expérimentations et les innovations<br />
dans le domaine de la relation client<br />
se multiplient et se concentrent<br />
sur la résolution des problèmes en<br />
temps réel, les parcours d’achat<br />
favorisant l’omnicanal. Face à ce défi de<br />
l’instantané, les entreprises explorent<br />
les bonnes combinaisons entre digital<br />
et relation humaine, internet et monde<br />
réel. Les décideurs de la relation client<br />
s’interrogent sur la place à donner à<br />
l’intelligence artificielle, aux algorithmes<br />
et leurs applications dans le quotidien du<br />
client.<br />
Paris Expo Porte de Versailles<br />
www.strategieclients.com<br />
Formations<br />
Janvier<br />
11<br />
MS MME<br />
Et si 2018 était l’année de votre évolution<br />
professionnelle ? Découvrez l’Executive<br />
Mastère Spécialisé Management des<br />
Marchés de l’Energie, une formation<br />
Bac+6 de CentraleSupélec et Cegos.<br />
Renseignements : diplomants@cegos.fr ou<br />
01 55 00 99 11<br />
Paris<br />
http://bit.ly/mastère_energie<br />
22<br />
MS RSE DD<br />
MINES ParisTech et Cegos vous invitent<br />
à découvrir le Mastère Spécialisé<br />
Management Global de la RSE et du<br />
Développement Durable, une formation<br />
Bac+6 compatible avec votre activité<br />
professionnelle, pour votre évolution de<br />
carrière. Renseignements : diplomants@<br />
cegos.fr ou 01 55 00 99 11<br />
Paris<br />
http://bit.ly/msrsedd<br />
Mars<br />
7<br />
Les Indicateurs de la <strong>Qualité</strong><br />
Objectifs :<br />
savoir identifier les différents types<br />
d’indicateurs<br />
utiliser les indicateurs comme outil de suivi,<br />
de pilotage et d’aide à la prise de décisions<br />
Pré-requis :<br />
Connaître les fondamentaux de la qualité<br />
Profils : responsable qualité, responsable<br />
QSE, pilotes de processus, correspondants<br />
qualité, manager en charge de suivi de son<br />
activité<br />
Paris<br />
www.demos.fr<br />
Retrouvez toutes les dates<br />
de manifestations sur :<br />
www.qualite-references.com/agendas<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I65
INDEX<br />
Au sommaire du<br />
prochain numéro :<br />
DOSSIER<br />
• BPM /GED au service du responsable du<br />
service du responsable <strong>Qualité</strong><br />
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />
• Démarches <strong>Qualité</strong> et RSE pour une<br />
excellence managériale<br />
• Conduire le changement en temps de crise<br />
LES OUTILS DE LA QUALITÉ<br />
• Lean Green pour une qualité<br />
rentable<br />
• Optimiser ses processus grâce au 6 Sigma<br />
LA BOITE À OUTILS DU MANAGER<br />
• Conseils, fiches pratiques et outils du<br />
manager<br />
Index des associations, organismes et sociétés cités :<br />
AB CERTIFICATION P 32, 47<br />
AFNOR P 8, 15, 32<br />
AKOR CONSULTING P 20<br />
ALTER & GO<br />
APAVE CERTIFICATION P 25, 31<br />
ARBORUS P 11<br />
AUDENCIA P 26<br />
BSI GROUP FRANCE 4 ème de couverture, P32<br />
BUREAU VERITAS CERTIFICATION P 13, 31<br />
CEGOS 2 ème de couverture, P 42<br />
DSD SYSTEM P 4<br />
ENGIE COFELY P 53<br />
FELIX INFORMATIQUE P 9<br />
GLOBAL KNOWLEDGE P 45, 61<br />
GROUPE PSA P 18<br />
INSTITUT LEAN FRANCE P 50<br />
ISIWARE 3 ème de couverture<br />
KIMBERLY-CLARK PROFESSIONAL P 56<br />
OUTSCALE P 45<br />
PARIS OUEST CONSTRUCTION P 50<br />
QUALIOS P 17<br />
QUALNET P 6<br />
SAFRAN AIRCRAFT ENGINES P 58<br />
Retrouvez nos anciens numéros sur :<br />
EN SAVOIR PLUS > www.qualite-references.com<br />
66 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
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• Résilience de l’information et protection des données :<br />
ISO 27001, RGPD<br />
• Dispositifs médicaux : Marquage CE, ISO 13485, MDSAP<br />
• Système de management de la <strong>Qualité</strong> : ISO 9001<br />
• Système de management de l’environnement : ISO 14001<br />
• Gestion de risques : ISO 31000, ISO 22301<br />
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