II. L'ANALISI DELL'AMBIENTE INTERNO: IL RUOLO ... - Economia

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L’eterogeneità e la difficile imitabilità o sostituibilità non sono da sole sufficienti per generare un vantaggio competitivo sostenibile in quanto tali risorse potrebbero essere perfettamente trasferibili e, pertanto, acquisibili sul mercato. L’imperfetta trasferibilità – che rappresenta un’ulteriore pietra miliare delle modello - assicura che le risorse di valore rimangano all’interno dell’azienda. In particolare, la specificità di una particolare risorsa, rispetto alla dotazione delle condizioni di produzione di una certa azienda, assicura e protegge il legame tra la risorsa e l’azienda stessa. In linea teorica, si potrebbe verificare che tutte le risorse potrebbero essere scambiate attraverso i meccanismi di mercato. La specificità delle risorse, invece, rende difficile lo scambio e fa sì che le risorse abbiano un prezzo di mercato inferiore al valore che esse rappresentano per l’azienda che le possiede (Conner, 1991; Peteraf, 1993) Una risorsa umana di una impresa potrebbe essere assorbita anche da altre imprese. Tuttavia, la risorsa umana acquista un valore maggiore se associata al contesto strategico e organizzativo in cui si è formata. Le altre imprese potrebbero assumere tale risorsa umana, ma potrebbero solo in parte sfruttarne le conoscenze specifiche (in quanto firm specific). 2.5. Il ruolo delle competenze distintive Mentre il termine risorse attiene allo stock di fattori disponibili, posseduti o controllabili dall’impresa ed impiegati per la formulazione delle strategie; le competenza o capacità organizzative riguardano l’abilità dell’impresa di impiegare e combinare le risorse. Quelle particolari competenze in grado di rendere l’impresa unica sul mercato in cui opera vengono definite competenze distintive (Selznick, 1957) o core competence 11 . impresa: “la strategia d’impresa potrebbe essere speigata in termini di eventi inattesi che creano o possono creare rendite potenziali insieme a meccanismi di isolamento che le preservano (Rumel R.P., 1984, pag. 568). 11 Le competenze sono state variamente definite nella letteratura economico-aziendale. Per Teece, Pisano e Shuen (1994), esponenti della corrente economica, le competenze derivano dall’assemblaggio di attività specifiche d’impresa in integrati clusters che, abbracciando e coinvolgendo individui e gruppi, permettono il compimento di attività distintive. Per tali autori le core competences risultano critiche per la sopravvivenza dell’impresa ed inoltre prospettano opportunità e minacce per essa. Leonard-Barton (1995), rappresentante del management della tecnologia, ha definito la core capability come la conoscenza distintiva dell’impresa grazie alla quale la corporate può raggiungere il vantaggio competitivo. Secondo Hamel e Prahalad (1990), invece, esponenti dello strategic management, le core competences della corporate risiedono nell’apprendimento collettivo sviluppato nell’organizzazione e 78
Le capacità presenti all’interno di un’impresa possono essere individuate secondo due criteri. Un primo approccio prevede che le capacità presenti all’interno dell’impresa vengano individuate per aree funzionali, stabilendo, in relazione alle singole aree presenti, quali sono le peculiari competenze possedute dall’impresa. Capacità specifiche dell’area di marketing potrebbero, ad esempio, essere quelle relative allo sviluppo e alla gestione del marchio, alla promozione o alla comprensione delle tendenze del mercato; afferenti all’area di produzione risulterebbero, invece, le competenze relative alla flessibilità o al miglioramento dei processi produttivi. Il limite di tale approccio risiede nel pericolo di trascurare l’interdipendenza esistente tra le diverse funzioni: i risultati della funzione produzione, in termini di qualità del prodotto, ma anche velocità di realizzazione ed efficienza dei processi produttivi, sono sicuramente influenzati dall’attività della funzione ricerca e sviluppo e dalle relative competenze, così come da quelli della funzione marketing, la quale può individuare, attraverso lo studio della domanda, eventuali modifiche da apportare al prodotto o miglioramenti da realizzare nell’ottenimento degli stessi. Un criterio diverso è quello che identifica le capacità presenti all’interno dell’impresa in relazione alle attività della catena del valore 12 della stessa. In questo caso, partendo dal contributo che le singole attività offrono alla creazione del valore complessivo, si individuano le competenze centrali per l’impresa. Le core competence di una impresa possono essere, inoltre, definite come l’insieme di intuiti riguardanti la definizione dei problemi e la risoluzione di questi (Lei, Hitt e Bettis, 1996); come quelle abilità atte a sostenere coordinati impieghi di risorse nei modi efficaci al raggiungimento dei traguardi strategici (Sanchez, 1997). Le competenze distintive possedute, quindi, oltre a riguardare la capacità di disporre delle risorse materiali ed immateriali necessarie allo svolgimento dell’attività di impresa, attengono, soprattutto, all’abilità, dei manager, di saper combinare le risorse disponibili per acquisire maggiore forza o minore debolezza nei confronti dei concorrenti e degli attori chiave del contesto in cui l’impresa opera (Calvelli, 1998). Il vantaggio competitivo delle imprese non dipende, infatti, dal semplice possesso o controllo delle risorse necessarie ad opere all’interno del business prescelto, ma dalla capacità dei manager di combinare le risorse disponibili in modo da acquisire una posiziona unica nel mercato (Grant, 1991). riferito specificatamente alla coordinazione delle diverse abilità di produzione ed alla integrazione di multiple correnti di tecnologia; tali autori definiscono le core competences come le fonti del vantaggio competitivo. 12 Il concetto verrà approfondito nel capitolo successivo. 79
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