II. L'ANALISI DELL'AMBIENTE INTERNO: IL RUOLO ... - Economia

alimentare in modo continuo le capacità cognitive del managment che, attraverso la
percezione e l’anticipazione dei cambiamenti, dovrebbe modificare gli obiettivi
strategici e, in base a questi, ridefinire il proprio patrimonio di competenze.
Gli studiosi della RBV si sono concentrati prevalentemente sull’analisi
dell’ambiente interno (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986, Hamel e Prahalad, 1989),
trascurando la necessità che le competenze distintive delle imprese siano coerenti
con la necessità di sfruttare le opportunità e fronteggiare i pericoli dell’ambiente
esterno (Genco, Ferrara, 1995). Al contrario una corretta pianificazione della
strategia dovrebbe basarsi su un’attenta analisi sia delle dinamiche interne
all’impresa, che delle dinamiche esterne, al fine di individuare i nodi critici della
strategia che si intende perseguire, individuare i segmenti di mercato/prodotto su
cui si intende operare, definire la migliore allocazione delle risorse possedute ed
individuare le risorse e capacità che l’impresa ha bisogno di acquisire (Ferrara,
1995). Nello stessa direzione si muovono gli studi di Teece e Pisano (1994), i
quali, enfatizzando la natura dinamica delle competenze, introducono il concetto di
capacità dinamiche, per enfatizzare che l’impresa deve avere la capacità di
evolvere e modificare i propri comportamenti al mutare delle caratteristiche del
contesto.
Un’impostazione che permette di analizzare contemporaneamente ambiente
esterno e interno è quella introdotta da Calvelli (1995), la quale considera il
rapporto esistente tra alternative strategiche delle imprese, mutamenti dell’ambito
competitivo e modificazioni del patrimonio di invisibile asset dell’impresa. L’idea
di fondo di tale impostazione risiede nella considerazione che se le scelte
strategiche attuate comportano modificazioni sostanziali dell’ambito competitivo, è
necessario che l’impresa rivisiti i propri comportamenti e sviluppi le competenze
necessarie a competere nel nuovo scenario. In particolare, l’impresa, qualora
intenda perseguire strategie di sviluppo che presuppongono l’ingresso in business
sostanzialmente diversi, per tecnologia, processi produttivi, relazioni, o regole del
gioco competitivo nuove, dovrà essere in grado di acquisire conoscenze specifiche
e di sviluppare le competenze necessarie a fronteggiare la nuova situazione
concorrenziale.
La relazione esistente tra risorse, competenze e strategie risulta, in definitiva,
ben esplicitata nel concetto di coerenza dinamica di Itami (1987). Secondo l’autore,
infatti, strategie e risorse seguono un processo di sviluppo parallelo e sequenziale,
per cui da risorse e competenze possedute deriva la formulazione della strategia,
l’implementazione di quest’ultima permette a sua volta il consolidamento delle
network di IBM hanno ostacolato, tuttavia, la sua riorganizzazione e pertanto la rete di vendita si è
trasformata da fattore critico di successo a punto di debolezza per il colosso.
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