Benessere organizzativo complessità ed emergenza

Quaderni ISSP
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Formazione
Ricerca
Valutazione
Innovazione
Ministero della Giustizia
Dipartimento dell’Amministrazione
Penitenziaria
Benessere organizzativo
complessità ed emergenza
Ricerca-intervento sui climi organizzativi
negli istituti penitenziari italiani
Istituto Superiore di Studi Penitenziari

Ministero della Giustizia
Dipartimento dell’Amministrazione
Penitenziaria
Quaderni ISSP
Numero 7
Benessere organizzativo
complessità ed emergenza
Ricerca-intervento sui climi organizzativi
negli istituti penitenziari italiani
Istituto Superiore di Studi Penitenziari
Marzo 2010

Il contenuto del presente volume è scaricabile alle pagine intranet dell’ISSP
http://issp.dap.giustizia.it/

INDICE
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Presentazione
a cura di Luigia Culla .............................................................................. 5
Prologo............................................................................................... 5
Il ruolo dell’Istituto Superiore di Studi Penitenziari ....................... 5
Il Metodo .......................................................................................... 8
I Partecipanti e i Feedback ............................................................... 9
Il Ruolo dei Tutor ............................................................................. 14
Report e Meta-risultato ..................................................................... 14
Sommario di possibili azioni ........................................................... 17
Considerazioni e Riflessioni Conclusive .......................................... 18
Box Informativi Circolari sul Benessere .......................................... 20
Report sui Laboratori di Ascolto Organizzativo
a cura di Francesco Avallone .................................................................. 23
Premessa ........................................................................................... 23
I contenuti del Laboratorio e la popolazione dei partecipanti ...... 25
Le immagini del lavoro negli Istituti penitenziari ........................... 26
La mappa del disagio lavorativo ..................................................... 34
Gli interventi per promuovere il benessere organizzativo ............. 40
Le competenze del direttore d’Istituto e del comandante di reparto . 44
Le conclusioni dei partecipanti ........................................................ 46
Appendice tecnica ................................................................................. 49
Tav. A – rappresentazioni del lavoro attraverso i disegni ..................... 49
Tav. B – elementi costitutivi del cluster 2 ............................................... 53
Tav. C – elementi costitutivi del cluster 3 ............................................... 54
Tav. D – elementi costitutivi del cluster 1 .............................................. 55
Ringraziamenti ...................................................................................... 57
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Presentazione
PROLOGO
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
a cura di Luigia Culla – Direttore dell’Istituto Superiore di Studi Penitenziari
Lavorare in carcere è da sempre considerato emotivamente impegnativo
tanto che la stessa Organizzazione Mondiale della Sanità nel 2007 predispone
una guida dedicata alla salute nelle carceri e al trattamento dello stress
tra il personale carcerario, aspetto che influenza in modo più ampio la vita
in un Istituto Penitenziario.
Quando, nei primi mesi del 2008, i massimi vertici dell’Amministrazione
penitenziaria si sono ritrovati intorno ad un tavolo per ragionare sul fenomeno
dei ripetuti episodi di comportamenti suicidari agiti da personale di
polizia penitenziaria nell’arco del volgere di pochi mesi, sono nate diverse
idee che hanno trovato spazio di declinazione nelle due circolari cosiddette
sul benessere 1 (si vedano box informativi pagg. 20-22).
Dallo studio e dall’analisi dei fattori contribuenti a generare stress o ad
amplificarlo si è giunti a circoscrivere le aree correlate a tali fattori.
L’approccio al malessere del personale operante negli istituti penitenziari ha
richiesto un rovesciamento di prospettiva, si è scelto un approccio di tipo
preventivo teso cioè ad intervenire sulle aree critiche per rigenerare precondizioni
di salute organizzativa nelle organizzazioni carcerarie. Era infatti
opportuno delineare gli ambiti di responsabilità dei datori di lavoro/dirigenti
nella ordinaria manutenzione dei meccanismi e dei processi implicati nel
garantire benessere, sensibilizzandoli, piuttosto che delegare loro tipologie
di interventi su disagio e malessere conclamato più pertinenti ad altre agenzie
di servizio pubblico (servizio sanitario).
IL RUOLO DELL’ISTITUTO SUPERIORE DI STUDI PENITENZIARI
L’Istituto Superiore ha colto queste sollecitazioni ricomponendole in un
quadro più ampio di attenzione al benessere del personale verso il quale la
1 GDAP 230431 del 3 luglio 2008 e GDAP 49427 del 6 febbraio 2009.
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Pubblica Amministrazione era già stata orientata da una precisa direttiva del
Ministro della Funzione Pubblica nel 2004.
In questo percorso l’ISSP ha tenuto presenti i processi di rinnovamento che
hanno investito la Pubblica Amministrazione a partire dagli anni ’90 e che
hanno condotto ad una rivalorizzazione delle risorse umane, considerate
leve del cambiamento grazie alla formazione nonché vero e proprio patrimonio
di cui l’Amministrazione penitenziaria dispone.
Si è scelto di tradurre le multiformi spinte culturali ed emergenziali attraverso
un radicale processo di approfondimento e di analisi dei bisogni con la
partecipazione di tutti i dirigenti che governano gli Istituti carcerari italiani e
con i comandanti, figure di massimo riferimento per la polizia penitenziaria
nella gestione di quel personale negli stessi Istituti.
In questa ampia opera di ricerca-intervento (un percorso cioè che dalla
conoscenza si traduce contestualmente in azione diretta al cambiamento)
l’ISSP ha scelto come partner l’Università La Sapienza di Roma, ove la ricerca
sul benessere nelle organizzazioni lavorative data oltre un quindicennio.
Fin dai lavori preparatori era ferma la volontà dell’ISSP di coinvolgere in
prima battuta e nello stesso momento formativo quegli operatori che negli
istituti penitenziari, più di ogni altra figura professionale, assolvono la funzione
di gestori di risorse umane: il direttore e il comandante di polizia
penitenziaria, l’uno perché responsabile dell’intera governance della struttura,
l’altro perché a capo del gruppo di operatori più numeroso e in contatto
di maggiore prossimità con l’utenza, con le problematicità che ne derivano.
Si è strategicamente scelta la formula della partecipazione congiunta della
coppia direttore e comandante del medesimo istituto penitenziario per
incentivare un cambiamento fattivo nelle relazioni a partire dall’esperienza
romana del Laboratorio, da cui poi potesse promanare il miglioramento del
clima nelle relazioni nelle rispettive sedi operative locali. Oltre a ciò, si è
ritenuto che la natura delle competenze di direttore e comandante, unita
alla recente introduzione nella vita degli istituti del ruolo dei commissari,
potesse aver generato nuove energie, possibilità inedite ma anche punti di
impasse che la formazione sull’ascolto organizzativo, come si andava delineando,
avrebbe concorso ad affrontare.
Questo primo coinvolgimento non ha escluso altre figure, pur importanti,
nella qualità della comunicazione e delle relazioni all’interno di un Istituto
Penitenziario, si pensi ai capi-area, agli educatori, ecc. I numeri ipotizzati
erano però tali che si è deciso di innescare il processo a partire dai dirigenti
e dai comandanti, per proseguire nel tempo localmente con azioni formative
di prossimità, a cascata in tutta la penisola.
Altro punto fermo per l’ISSP, fin dai lavori preparatori, è stato il voler valo-
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Benessere organizzativo complessità ed emergenza
rizzare l’apporto esperienziale e il portato di conoscenza di coloro che
avrebbero partecipato alla formazione. Vi era l’esigenza di pervenire ad un
modello di formazione ove il gradiente di attivazione/partecipazione dei
corsisti fosse elevato.
Era molto importante favorire massima espressione delle buone prassi in
essere e, oltre alla contestuale partecipazione di dirigente e comandante del
medesimo Istituto Penitenziario, in tutte le edizioni è stata garantita la rappresentazione
dell’intera compagine delle realtà provveditoriali italiane per
offrire spazio di scambio tra medesime figure professionali e mondi esperienziali
diversi da nord a sud. È noto infatti come i territori in cui gli Istituti
penitenziari insistono possano notevolmente contribuire sulla qualità della
vita sia di detenuti che di operatori chiamati a prestare servizio in quel dato
contesto socio-culturale. Rendere possibile il raffronto avrebbe aiutato a
consolidare buone prassi già esistenti, a fornire rinforzo a coloro che tali
buone prassi hanno promosso, a sostenerne e a favorirne l’estensione ad
altri Istituti.
La complessità dell’intero impianto del progetto sia rispetto alle finalità
(generare pre-condizioni di salute organizzativa) che sul piano del metodo
e della organizzazione ha orientato l’Istituto Superiore ad avvalersi della
supervisione scientifica e della docenza del professor Francesco Avallone,
titolare della Cattedra di Psicologia del Lavoro presso La Sapienza e pro-rettore
della stessa Università.
Questa scelta voleva sia garantire elevati standard ai corsisti sia ottenere un
punto di vista terzo rispetto agli sviluppi della formazione proposta anche
nei termini di possibile feedback agli Uffici Centrali.
In quello che in definiva è anche un processo di rivisitazione di modelli
gestionali ed organizzativi, l’apporto dell’ISSP – oltre all’innesco dei processi
formativi con la prima tornata di formazione a livello centrale – è consistito
nei seguenti punti:
❑ impegno alla massima diffusione dei materiali prodotti dai Laboratori,
vero e proprio frutto di un lavoro condiviso con i direttori e i comandanti
di tutta Italia
❑ definizione di proposte specifiche e rappresentative dei bisogni che
possono essere utilizzate come linee-guida nella predisposizione dei
progetti per il benessere a livello decentrato
❑ promozione di una cultura del lavoro e dell’organizzazione fedele alle
specifiche esigenze locali nel rispetto del quadro di riferimento che
circoscrive l’attenzione al benessere del personale
❑ finanziamento di progetti che, attraverso attività di formazione (il progetto
formativo di struttura), promuovono cambiamenti di processo
per migliorare i climi organizzativi.
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IL METODO
Ritornando sulle finalità dei Laboratori di ascolto organizzativo, è apparso
doveroso orientare l’azione verso un mutamento fondamentale nei climi
organizzativi e relazionali interni agli istituti penitenziari. Fattori questi che
molto influiscono sul benessere fisico, psicologico e sociale a partire dai
singoli per giungere ai gruppi di lavoro e a tutta collettività appartenente
alla medesima articolazione del sistema.
La centratura sull’ascolto organizzativo è stata scelta come chiave di volta,
soprattutto sulla base della considerazione che le risorse umane, come già
detto, siano l’unico vero e proprio patrimonio di cui l’Amministrazione
penitenziaria disponga e che dunque debba essere oggetto di grande attenzione
non solo formativa ma proprio gestionale, nella quotidianità operativa
di tutti i servizi penitenziari.
La forma utilizzata è stata quella del Laboratorio, modalità che prevede la
partecipazione attiva dei corsisti e che vuole essere il volano di questo
miglioramento organizzativo attento a tutte le risorse umane impiegate nei
gangli più remoti dell’organizzazione penitenziaria del territorio italiano.
Ogni Laboratorio è stato immaginato come vero e proprio spazio artigianale,
un luogo fisico di scambio e di lavorazione condivisa di idee ed esperienze
già implementate anche in funzione delle sensibilità e delle possibilità
dei diversi territori. Ogni Laboratorio è stato a sua volta anche un esempio
di metodologia orientata all’ascolto attivo e dunque organizzativo del
personale.
A questo fine ogni edizione del Laboratorio ha previsto sessioni di lavoro su
temi specifici di tre sotto-gruppi di partecipanti, in ognuno dei quali sono
state rappresentate equamente le due professionalità coinvolte. Il prodotto
di sotto-gruppo è stato sottoposto alla plenaria per essere condiviso, discusso,
socializzato. Alla conclusione dei lavori in plenaria è seguita una lezione
del docente abitualmente percepita dai partecipanti come una restituzione
in chiave teorica degli apporti già emersi nel lavoro da loro già condiviso
e discusso, una completa re-integrazione e ri-organizzazione dei materiali
e riflessioni da loro stessi proposti.
La metodologia adottata ha consentito ad ogni corsista di individuarsi operativamente
riscoprendo i punti di forza e di debolezza del proprio agire
quotidiano; da ciò sono derivati sia un rinforzo positivo e sia la possibilità
di riflettere in condizioni di massima discrezione sugli aspetti del proprio
operato e del proprio contesto lavorativo che ognuno ha potuto verificare
essere più critici.
Dopo la fase di preparazione in collaborazione con l’Università degli Studi
La Sapienza di Roma, è stata realizzata all’inizio di settembre la prima edi-
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zione sperimentale dei Laboratori di ascolto organizzativo.
Si è trattata di edizione sperimentale per la precisa volontà di testare direttamente
con i corsisti l’impianto ed eventualmente ridefinirlo con la massima
apertura verso l’apporto degli stessi, restituendo loro spazio di espressione.
Per gli stessi motivi in questa prima edizione si è favorita in tutti i modi la
partecipazione volontaria di direttori-dirigenti di Istituti penitenziari e dei
comandanti a capo del personale di polizia penitenziaria.
Fin dai lavori di preparazione è stato molto chiaro che dai Laboratori sarebbe
derivato del materiale utile e prezioso sullo stato, sulla temperatura dei
climi organizzativi delle carceri italiane. Perciò in ognuna delle edizioni dei
Laboratori la Direzione dell’Istituto Superiore ha voluto uno spazio finale di
diretto contatto con i corsisti per una valutazione complessiva dell’esperienza
e per una ricostruzione compartecipata e collegiale sul tema del benessere
e sul punto della situazione negli istituti penitenziari.
I PARTECIPANTI E I FEEDBACK
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
L’iniziativa formativa si è svolta in dieci edizioni, ha visto la partecipazione
dell’88% degli istituti penitenziari italiani, ovvero 180 istituti su un totale di
204 e, più nello specifico, si è registrata una presenza di partecipanti, tra
direttori e comandanti, pari all’80,8%, ovvero 307 partecipanti effettivi su un
totale di 380 partecipanti previsti.
Totale Istituti Presenti
24 Assenti
12%
180
Presenti
88%
9

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10
400
350
300
250
200
150
100
50
0
250
200
150
100
50
0
380
Numero Partecipanti
307
177
138
Previsti
Effettivi
203
169
Totale Direttori Comandanti
202
105
Donne;
105; 34%
74
64
Uomini;
202; 66%
128
Uomini
Donne
41
Totale Direttori Comandanti

Ispettori; 34; 11%
Commissari; 135; 44%
Ruolo di appartenenza
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Vice Direttori; 3; 1%
Direttori; 135; 44%
Direttori
Vice Direttori
Commissari
Ispettori
È risultata prevalente la presenza di uomini (66%), in particolare tra i
comandanti, mentre è da notare che tale ultima funzione è ancora sovente
svolta da appartenenti al ruolo degli ispettori.
Dalla tabella n. 1 (pag. 26) sulla partecipazione per Provveditorato si può
apprezzare l’adesione dei piccoli Provveditorati (Basilicata, Umbria), probabilmente
facilitata e dal minor numero di istituti penitenziari di riferimento
e dalla minore complessità organizzativa.
In questo senso è ancor più apprezzabile l’efficienza nella partecipazione
del Provveditorato del Triveneto, probabilmente segno di consapevolezza
degli aspetti critici nei climi organizzativi delle proprie realtà ma anche
segno positivo di investimento e di fiducia nelle possibilità offerte da parte
del livello centrale dell’Amministrazione.
Sorprende invece la partecipazione dei Provveditorati della Puglia,
dell’Emilia-Romagna e della Toscana; rispetto ad altre pur complesse realtà
provveditoriali dello scenario italiano, registrano il più alto tasso di assenza
relativa del personale chiamato a partecipare (30% e 33%).
Sui partecipanti è ancora interessante analizzare quanto emerso nella rielaborazione
dei feedback registrati nel giro di tavolo finale, in cui si raccoglievano
le conclusioni dei corsisti sull’attività svolta.
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Gran parte dei partecipanti ha apprezzato la scelta di far partecipare congiuntamente
direttori e comandanti di polizia penitenziaria. Tale evenienza da un
lato è stata considerata molto positiva per la possibilità di gettare le basi per
una più stretta e solidale collaborazione nelle rispettive sedi operative, in
qualche caso si è trattato invece solo di un consolidamento di un’alleanza già
funzionante e funzionale. Comunque questo aspetto è stato considerato
spesso come unica/prima esperienza in questo senso che, da sola, permette
di ri-circoscrivere rispettivi ambiti di competenza, rafforzare alleanze, ridefinire
stili comunicativi anche dal confronto diretto con altre “coppie” di direttori
e comandanti provenienti da altri Istituti penitenziari di tutte le zone d’Italia.
Per apprezzamento dei partecipanti il corso si colloca al secondo posto perché
attinente, tempestivo, ben articolato e necessario, ecc.
Segue la metodologia laboratoriale e il docente, che sono stati apprezzati
per svariati motivi:
❑ La metodologia impiegata nella conduzione del laboratorio, proprio
per come è stata concepita, ha avuto un gradiente di partecipazione
attiva molto più “intenso” rispetto ad altri corsi di formazione proposti.
Il lavoro in sottogruppi, la costruzione della mappa del disagio in
ognuna delle realtà, la restituzione dei risultati in plenaria hanno permesso
ad ogni partecipante di sentirsi molto attivo, importante per la
specificità dei propri portati esperienziali. Ognuno si è sentito valorizzato
e portatore di un bagaglio utilmente condivisibile e prezioso.
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I Corsisti hanno particolarmente apprezzato ...
La partecipazione congiunta Direttore e
Comandante
Il corso in sé (attinente, tempestivo, ben
articolato e necessario)
La metodologia
Il docente
Lo scambio di esperienze
0 20 40 60 80 100

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
❑ Il docente, considerato efficace nello stile, addentro alla complessa
realtà umano-organizzativa penitenziaria, gradevole.
Un’altra fetta di partecipanti si è dichiarato molto soddisfatto dallo scambio
di esperienze con il raffronto diretto con realtà analoghe in tutta Italia, con
una netta prevalenza di comandanti. Questa categoria di personale, essendo
in gran parte composta dai vice-commissari di più recente immissione
nell’Amministrazione penitenziaria, sembrerebbe trarre più beneficio da
corsi di formazione che permettono il confronto diretto con realtà analoghe
di altre regioni d’Italia. Uno tra gli aspetti segnalati riguarda i processi risolutivi
di criticità posti in essere ognuno nelle proprie realtà e che, rinvenuti
anche in altri Istituti penitenziari, hanno avuto l’effetto di rinforzo positivo e
di rassicurazione sulla bontà del proprio operato.
Tra i feedback proposti a fine laboratorio i partecipanti hanno anche offerto
dei suggerimenti che in molti casi hanno riguardato il perfezionamento
dell’esperienza formativa soprattutto con l’allargamento della platea di corsisti
coinvolti nei laboratori di Ascolto organizzativo agli altri capi-area
dell’Istituto.
In altri casi i partecipanti hanno considerato l’esperienza formativa sede
idonea per segnalare al Dipartimento le difficoltà intrinseche al loro operato.
Tali difficoltà inciderebbero sul clima organizzativo e quindi sulle condizioni
di malessere/benessere del personale, sulle quali lo stesso
Dipartimento avrebbe grande potere di intervento risolutivo.
In particolare sono state evidenziate:
❑ le relazioni sindacali: i rapporti con le organizzazioni sindacali sono
rappresentate come ricorrente area critica della vita operativa negli
Istituti penitenziari; la rappresentazione delle relazioni sindacali fornita
dalla maggior parte dei partecipanti è lontana dallo scambio serio e
rispettoso che le parti sociali devono intrattenere per gestire la convivenza
lavorativa;
❑ le regole relative ai distacchi e ai trasferimenti: questo versante condiziona
le dimensioni generali di benessere/malessere, soprattutto tra
poliziotti penitenziari; i partecipanti hanno segnalato la necessità di
regole chiare, trasparenti e applicate a tutti nella medesima forma; le
discriminazioni percepite minano il benessere e l’affezione al lavoro e
all’Amministrazione oltre a mettere a dura prova l’organizzazione dei
servizi;
❑ la difficoltà per le figure apicali nelle strutture locali di utilizzare
forme tempestive di ricompensa che fungerebbero da rinforzo positivo
per il personale; in particolare sembra avvertita la necessita di evidenziare
le eccellenze in ambito di attività strettamente istituzionali
rafforzando la specificità identitaria del Corpo di polizia penitenziaria;
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analogo ragionamento si ripropone rispetto a rilievi/annotazioni negative
su comportamenti da disincentivare.
IL RUOLO DEI TUTOR
In ciascuna edizione del laboratorio formativo l’ISSP ha previsto la partecipazione
di tutor che hanno direttamente collaborato con il docente, costituendo
presidio efficace per il monitoraggio delle attività nelle diverse fasi,
fornendo indicazioni utili per la valutazione del clima d’aula e svolgendo
una funzione di gestione organizzativa.
La loro funzione prevalente è stata quella di facilitatori di processo all’interno
dei sottogruppi durante le specifiche attività del laboratorio.
Con la loro discreta presenza hanno cercato di favorire le dinamiche di
gruppo e la circolarità nell’espressione delle idee, permettendo ai sottogruppi
di produrre il risultato atteso nel rispetto dei tempi e delle modalità
previste.
Significativo poi è stato il lavoro da loro svolto di registrazione manoscritta
degli apporti dei corsisti nelle discussioni in plenaria con il docente, nonché
nei giri di tavolo finali. Solo questo lavoro certosino ha consentito la massima
tesaurizzazione dei contributi dei partecipanti al laboratorio.
La scelta dei tutor è stata particolarmente attenta; tenuto conto del profilo
multi-professionale della formazione attivata, l’Istituto Superiore ha previsto
la presenza di figure professionali eterogenee scelte tra un dirigente penitenziario,
un dirigente di area 1, un commissario del Corpo e un educatore.
Il personale impiegato, tranne un’unica eccezione, era personale
dell’Istituto Superiore di Studi Penitenziari.
REPORT E META-RISULTATO
Per il meritato approfondimento dei risultati si rimanda al report conclusivo
sui Laboratori, predisposto a cura del professor Francesco Avallone
dell’Università La Sapienza di Roma (pag. 23).
È sempre stato fermo intendimento dell’Istituto Superiore tenere in massimo
conto, nella programmazione formativa centrale e regionale, di quanto
emerso nel lungo e produttivo lavoro dei Laboratori.
E, affinché l’importante testimonianza della periferia non venga dispersa,
l’ISSP ha reso noti gli esiti agli Uffici Centrali e ai Provveditorati regionali per
la realizzazione di piani d’azione coerenti e attagliati ai bisogni evidenziati.
Tra i risultati ottenuti sembra qui opportuno ricordare che l’Associazione

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Italiana Formatori (settore nazionale Pubblica amministrazione), con il
Comitato Scientifico dell’ VIII Edizione del Premio Basile per la formazione
nella Pubblica amministrazione, ha conferito ai Laboratori di Ascolto organizzativo
la segnalazione di eccellenza. L’esperienza dei Laboratori, è sinteticamente
illustrata nel CD allegato al volume Ricerca AIF 2009 sulla
Formazione nella PA ed è stata premiata al sesto Convegno AIF a Palermo
il 22 ottobre 2009.
I dieci Laboratori hanno rappresentato la fase iniziale di un processo di
cambiamento di più ampio respiro che prosegue nel tempo. In più di una
regione è stato costituito un gruppo di lavoro orientato al benessere del
personale, in altre la programmazione della formazione si è già orientata a
incidere direttamente sulla qualità della comunicazione, sul maggiore coinvolgimento
delle figure rappresentative dei diversi settori nelle decisioni e
negli orientamenti specifici delle direzioni. In una parola, sulla reale compartecipazione
degli operatori nei processi decisionali importanti per la vita
dell’Istituto. Molti sono ancora, infine, i progetti di formazione di struttura
sul benessere che mirano direttamente a far calare i livelli di stress con tecniche
operative e di auto-gestione emotiva.
È ora necessario evidenziare alcuni punti di forza tratti dall’esperienza fin
qui condotta con i Laboratori.
Il report de La Sapienza conferma la bontà delle intuizioni che hanno portato
l’ISSP ad intraprendere la formazione sull’ascolto organizzativo a partire
dalle figure apicali.
Direttori e comandanti di reparto sono diretti responsabili dei processi di
gestione delle risorse umane e di conseguenza dell’efficienza dell’organizzazione
del lavoro, coinvolgerli ha consentito di rilevare gli indicatori di
disagio del personale correlati a malessere organizzativo ma anche causa di
scarsa efficienza dei servizi.
Uno tra gli esiti dei Laboratori è che la compresenza dei due ruoli ha reso
possibile una positiva ridefinizione degli ambiti di competenza, delle
responsabilità che sui due ruoli gravano, un confronto sulle dinamiche relazionali
problematiche originate a livello organizzativo dall’ingresso dei ruoli
direttivi della polizia penitenziaria.
Dai lavori di gruppo sono emerse informazioni molto preziose che, con la
debita sistematizzazione, sono veri e propri strumenti di lettura della realtà
operativa penitenziaria.
Lo stato di salute delle organizzazioni penitenziarie, ricavato dallo sguardo
d’insieme dei disegni prodotti da tutti i sotto-gruppi, riferisce di uno staff
molto coinvolto e appassionato del proprio lavoro che persiste nel perseguimento
della mission istituzionale nonostante le difficoltà pur oggettivamente
rilevate (complessità, abnormità dei compiti rispetto al fluttuare con-
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tinuo delle situazioni, senso di abbandono e di isolamento). La capacità di
integrare aspetti contrastanti in piani coerenti di azioni gestionali e la presenza
di persistente coinvolgimento nel proprio mandato, permettono di
fare una buona prognosi rispetto ai cambiamenti sugli stili di leadership e
sulle iniziative da intraprendere negli Istituti penitenziari per un attento
ascolto organizzativo.
Dai lavori di mappatura del disagio è emersa un’autentica checklist (lista di
controllo, Tav. 4 pag. 36) che identifica cosa verificare nell’osservazione del
disagio manifesto. Lo strumento della checklist, utile di per sé stesso perché
la spunta dei suoi elementi è il metodo sicuro per attività che richiedono
particolare attenzione, lo è ancora di più in questo caso, essendo stata
estrapolata dalla testimonianza dei 307 partecipanti e testimoni di ogni singola
realtà penitenziaria del territorio. Assume in questo caso la valenza di
una comprovata griglia di lettura della realtà umana nelle organizzazioni
penitenziarie.
La sistematizzazione delle cause del disagio, tratte da 307 testimoni privilegiati,
è materiale unico per individuare gli ambiti che devono essere attinti nell’implementare
mutamenti che generino presupposti di benessere organizzativo.
In altre parole, le tavole dalla 5 alla 8 (pagg. 37-38) possono essere
impiegate a tutti i livelli (periferico, intermedio e centrale) per decidere dove
e come orientare la propria programmazione sul tema della salute e del
miglioramento organizzativo nel breve, medio e lungo periodo.
Rappresentano a parere dell’Istituto Superiore delle ottime delimitazioni di
campo e possono essere utilizzate come cartina di tornasole dell’azione
dell’Amministrazione penitenziaria in tutte le sue proprie articolazioni; ciò
non in termini di giudizio ma in una sorta di auto-analisi, di auto-valutazione
utile a orientare le micro e le macro azioni sul piano cultural-organizzativo.
Non si commenta ulteriormente il capitolo relativo alla specifica sugli interventi
per promuovere il benessere organizzativo (pagg. 40-43) perché di
adamantina chiarezza e per il quale valgono le positive considerazioni già
espresse.
L’esito dei Laboratori deve rappresentare spunto di riflessione per tutti e per
gli Istituti; deve essere impulso a progetti utili a rimotivare il personale
anche con il coinvolgimento dei responsabili delle aree, e con modalità di
gestione finalizzate a migliorare il clima lavorativo e a infondere serenità
nel personale consentendo, nel contempo, di ripensare i propri contesti
organizzativi/lavorativi con approccio innovato.
Le differenti realtà penitenziarie del territorio nazionale sono accomunate
da problematiche e disagi che possono trovare possibilità di risoluzione rafforzando
la professionalità e utilizzando degli strumenti acquisiti nel corso
del Laboratorio: un meta-risultato dunque.
16

SOMMARIO DI POSSIBILI AZIONI
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
L’obiettivo della salute organizzativa è proprio di una moderna ed efficiente
Amministrazione, per perseguirlo è necessario intervenire sulle situazioni
di conflittualità relazionali che trovano terreno favorevole in realtà lavorative
ove convivono professionalità e ruoli molteplici e ove il disagio della
popolazione detenuta si rinfrange inevitabilmente sugli uomini e sulle
donne chiamati ad operare nelle strutture detentive.
Nella prospettiva del benessere e della salute organizzativa la formazione
ha ruolo di sostegno al cambiamento e, considerato il livello e la qualità
della soddisfazione percepita dai partecipanti ai Laboratori, è necessario un
piano d’azione costante che, su tematiche rilevanti, offra occasioni formative
periodiche con il confronto tra i due ruoli e tra realtà territoriali diverse.
È importante creare occasioni di incontro e di dialogo in tutti i sensi: affidando
a gruppi di studio e di progetto l’elaborazione di piani di attività, creando
gruppi di consulenza e di supporto a decisioni di rilievo per
l’Amministrazione, prima di assumerle. In sostanza tutto ciò che è necessario
a valorizzare l’apporto professionale e a far sentire che ogni responsabile
è importante per l’Amministrazione.
Altro nodo molto problematico, vulnus ricorrente nei dieci Laboratori, è
dato dalla qualità delle relazioni sindacali. Considerata l’estrema criticità
rilevata, l’Istituto Superiore ha considerato prioritario realizzare tempestivamente
un corso di aggiornamento sulla negoziazione sindacale rivolto ai
direttori.
La problematica registrata della distanza tra centro e periferia può essere in
parte superata con interventi di fluidificazione della comunicazione bi-direzionale
incentivando l’uso di strumenti telematici.
Il miglioramento della comunicazione deve rendere possibile la pubblicizzazione
delle esperienze di eccellenza e delle buone prassi di molti Istituti
del territorio, troppo spesso sconosciute e non valorizzate. Questo potrebbe
essere ottenuto con l’istituzione di una sorta di vetrina delle eccellenze
nel sito del Dipartimento.
Molto lavoro dovrebbe essere indirizzato a curare il riconoscimento sociale
del lavoro svolto negli Istituti penitenziari; un piano di comunicazione dedicato
sarebbe molto opportuno.
Queste e molte altre sono le azioni auspicabili; il report in questo senso
indica chiaramente molte strade di possibile intervento migliorativo su
ambiti diversi.
Oltre infatti ad un profondo ed ampio processo di sensibilizzazione al cambiamento
sui partecipanti ai Laboratori, l’esperienza costituisce anche un
importante ed approfondito studio con valenza di scientificità sullo stato di
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Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
salute delle organizzazioni penitenziarie a partire da testimoni privilegiati.
Gli Uffici Centrali e i Provveditorati potrebbero essere protagonisti considerando
il report agenda di verifica preventiva o successiva di azioni, o di
processi già in essere e da ri-valutare. Questo orientamento potrebbe permettere
condizioni di lavoro più agevoli alle strutture periferiche, ove insiste
nei fatti l’ingranaggio cardine della mission dell’Amministrazione penitenziaria.
CONSIDERAZIONI E RIFLESSIONI CONCLUSIVE
L’attività formativa dei Laboratori è stata consistente ed impegnativa sul profilo
organizzativo, per il numero dei destinatari, per la peculiarità dell’intervento,
per la complessità e l’attualità della tematica e, in ultimo, per l’utilizzo
dei sui esiti, per la loro disseminazione.
Il lavoro dunque è ancora lungo.
Vale qui la pena ricordare, per evitare errate interpretazioni, che gli intenti
dell’Amministrazione non devono essere ricondotti esclusivamente ai casi
di suicidio accaduti tra il personale dell’Amministrazione penitenziaria.
I comportamenti suicidari sono fenomeni complessi e frutto di concause di
natura multifattoriale. Sono episodi che incidono così gravemente sull’esistenza
di esseri umani che richiedono una lettura approfondita che abbracci
tutti gli ambiti relazionali in cui l’individuo è inserito, non escludendo
aprioristicamente lo specifico psichismo di cui ogni essere umano è dotato
e che in questa sede può solo enunciarsi.
Occorre sottolineare che l’ambiente lavorativo penitenziario, pur non
essendo uno spazio di cura per il personale, può comunque essere spazio
relazionale dove i segnali di malessere sono colti da una comunità sensibilizzata
e, dove si può intervenire a correggere o a intraprendere nuove azioni/procedure
per permettere agli operatori di metabolizzare quegli stress
che dal lavoro derivano (es. con il debriefing dopo eventi critici).
A questo si deve tendere e, già questo, permetterebbe all’individuo sofferente
di ri-orientarsi e intraprendere azioni tese a riconquistare un livello
accettabile di benessere.
Gli interventi già attuati, quelli che prevedono le circolari sul benessere e
quelli che si sono sommariamente citati, vanno quindi ricondotti al cambiamento
che l’Amministrazione penitenziaria si propone passando da una
prospettiva centrata sul malessere ad un obiettivo qualificato quale quello
dell’attenzione costante alla salute organizzativa.
Ultimo tassello, per ora sottaciuto ma non meno importante, è che nel caso
delle organizzazioni carcerarie l’approccio al benessere del personale e alla
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Benessere organizzativo complessità ed emergenza
salute organizzativa sia in stretto rapporto con la sfera della vita detentiva.
L’interdipendenza tra qualità della vita dei detenuti negli Istituti penitenziari
e la qualità della vita lavorativa di chi in quei servizi opera, rende ancor
più impervio incidere sul versante del benessere dell’organizzazione.
Probabilmente è necessario un approccio davvero ampio. Si ritiene però
che proprio da questa prospettiva possano nascere molte idee per il
miglioramento dei climi organizzativi.
Luigia Mariotti Culla
Direttore Istiotuto Superiore Studi Penitenziari
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BOX INFORMATIVO N. 1
ESTRATTO DELLA PRIMA CIRCOLARE SUL DISAGIO/BENESSERE LAVORATIVO
GDAP 230431 DEL 3 LUGLIO 2008
AZIONI A MEDIO E LUNGO TERMINE
– Attività del gruppo permanente per il benessere, operante a livello centrale presso ISSP con la
collaborazione della DGPF e di personale delle strutture locali. Ha compiti di analisi indirizzo e
coordinamento delle iniziative sul piano locale.
– Indagine conoscitiva ad opera del medesimo gruppo in collaborazione con mondo scientifico e
accademico.
– Rilancio dell’ascolto organizzativo con la formazione diretta alle figure apicali (direttori e comandanti
di reparto).
– Progetti di formazione mirati e dedicati ai processi comunicativi.
– La circolare è atto d’indirizzo per la programmazione del prossimo piano annuale della formazione.
– Rivalutazione spazi organizzativi già esistenti come le conferenze di servizio, si prevede che:
- possano essere opportunamente strutturate ed utilizzate come incontri tematici ad hoc;
- possano essere il luogo ove siano trattati gli eventi critici post hoc.
– Istituzione di specifici protocolli da seguire dopo eventi critici che si configurino come una verifica
critica tra pari alla presenza dei responsabili coinvolti nelle singole circostanze (anche qui
deve intervenire la formazione mirata allo scopo d’intesa tra le due agenzie formative (ISSP e
Ufficio V – DGPF).
– Nell’immediato previsto che ciascun direttore si attivi per avviare incontri con piccoli gruppi per
rivisitazione condivisa di eventi critici accaduti, da realizzare con le unità operative di volta in
volta coinvolte.
– Introduzione, sul lungo termine, di sessioni di verifica operativa strutturata per rielaborazione
periodica – individuale e di sistema – di processi e di meccanismi lavorativi.
AZIONI A BREVE E MEDIO TERMINE
– Progetto per il benessere, tutta una serie di iniziative che chiamino a raccolta le capacità, gli interessi,
la disponibilità dei singoli e che valorizzino le opportunità del territorio. Si parla di progetto
perché deve essere abbandonata la logica della estemporaneità e della occasionalità.
– Nella ricerca di risorse nuove ed aggiuntive si dovrà valutare come attivare e ri-orientare l’azione
dell’Ente assistenza soprattutto nei termini di un ampliamento della platea degli aderenti e quindi
dei beneficiari.
– Ciascun direttore e dirigente responsabile di struttura ai diversi livelli organizzativi e in modo particolare
in ogni IP, annualmente dovrà predisporre il proprio progetto per il benessere fatto di iniziative
concrete e significative di attenzione verso il personale (es. convenzioni con palestre del
territorio per accessi preferenziali – prezzi e orari, sconti spesa in centri alimentari, ecc.).
– Dovranno far parte dello stesso progetto tutte le iniziative di attenzione alla salubrità degli
ambienti e delle condizioni generali delle strutture di accoglienza del personale (mense, caserme,
sale per tempo libero ecc.). Focus sull’adeguatezza e il decoro delle condizioni alloggiative
(caserme, alloggi, palestre, edilizia agevolata, ecc.).
– Sottolineatura sulle sezioni detentive in quanto luogo di lavoro che, se vivibile per la popolazione
detenuta, diventa spazio di lavoro più vivibile per gli operatori.
20

SEGUE BOX INFORMATIVO N. 1
RUOLO DELL’ISTITUTO SUPERIORE DI STUDI PENITENZIARI
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
– Monitoraggio azioni provveditoriali a cura del Gruppo permanente per il benessere.
– Incarico all’ISSP di intensificare contatti già avviati con mondo scientifico, accademico e istituzionale
per sviluppo di sinergie e collaborazione dirette alla individuazione delle migliori
soluzioni.
RUOLO DEI PROVVEDITORI REGIONALI
– Attenzione dei provveditori regionali ad una interlocuzione attenta con le autorità a livello
regionale per contribuire ad attirare risorse degli enti locali anche verso il mondo penitenziario
inteso non solo come popolazione detenuta ma come mondo degli operatori penitenziari.
– Indicazione dell’estensione di buone pratiche già esistenti in questo senso a sistema in tutto
il territorio.
– Indicazione di fornire un progetto regionale per il benessere; prima come atto di indirizzo e
poi come atto di sintesi della politica regionale per il benessere e il contrasto del disagio.
– Conferenza dei dirigenti della propria regione per illustrare mandato e per definire linee
d’azione in ciascuna realtà.
– Informazione di rimando al Dipartimento.
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BOX N. 2
ESTRATTO DELLA SECONDA CIRCOLARE SUL DISAGIO/BENESSERE
LAVORATIVO
GDAP 49427 DEL 6 FEBBRAIO 2009
– Totale conferma dell’atto di indirizzo e dei contenuti della circolare di luglio.
– Necessità di dare puntuale attuazione ai programmi da avviare nelle singole strutture.
– Simultaneità e omogeneità interventi per garantire a tutto il personale medesime opportunità.
– Attenzione a tutto il personale come portatore di disagio e non unicamente al personale di Polizia
penitenziaria, al di là della maggiore esposizione di questo profilo per la prossimità costante
all’utenza.
– Adozione di interventi concreti e spedibili nel breve e medio periodo, che non contrasta con interventi
di più ampia portata.
– Rivitalizzazione di esperienze e strumenti anche già attuati che vanno inseriti in un vero e proprio
piano di intervento per contrastare l’estemporaneità d’azione o la sporadicità.
– Promozione di incontri di sensibilizzazione per la definizione di un progetto teso al benessere
organizzativo.
– Pianificazione annuale per garantire costante attenzione/riflessione sul problema.
– Ruolo strategico formazione come supporto al cambiamento e al miglioramento organizzativo.
– Ricaduta a “cascata” della sensibilizzazione all’ascolto organizzativo dell’ISSP con ulteriori interventi
a livello decentrato.
– Ruolo dei provveditorati: promozione, stimolo, coordinamento e monitoraggio sui comportamenti
organizzativi nei singoli servizi penitenziari rispetto alle previsioni delle circolari.
– Conferenza dei dirigenti presieduta dal Provveditore che precede l’avvio della progettazione a
livello regionale (principio dell’interdipendenza).
– Le Direzioni generali, secondo gli ambiti di competenza, dovranno supportare le azioni che si svilupperanno
a partire dalla progettazione a livello locale.
– Collaborazione dei dirigenti responsabili nel monitoraggio e nella decodifica dei segnali di
disagio.

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Report del laboratorio su “l’ascolto
organizzativo” per direttori di istituto
penitenziario e comandanti di reparto
a cura di Francesco Avallone – titolare della Cattedra di Psicologia del Lavoro – Facoltà di
Psicologia 2 – Università di Roma “La Sapienza”
PREMESSA
Questo report costituisce un resoconto di sintesi del lavoro formativo svolto
con i Direttori di Istituto Penitenziario e i Comandanti di Reparto nell’ambito
del Laboratorio su “L’ascolto organizzativo”, promosso dall’Istituto
Superiore Studi Penitenziari del Dipartimento Amministrazione penitenziaria
del Ministero della Giustizia.
Il Laboratorio è stato pensato come occasione per restituire voce alle “esperienze
esperte” che, in questi anni, hanno garantito il funzionamento degli
Istituti penitenziari e come opportunità di esprimere, ripensare e ridefinire
il modo di essere e di agire dei ruoli professionali nell’organizzazione.
Il Laboratorio ha promosso un confronto e uno scambio di esperienze tra le
figure apicali degli Istituti penitenziari (direttori e comandanti di reparto) al
fine di mantenere condizioni di lavoro che assicurino il benessere fisico e
psicologico degli operatori, rafforzandone l’autostima, l’efficacia personale
e il senso di appartenenza.
Il Laboratorio ha adottato un metodologia che ha previsto un forte coinvolgimento
degli interessati chiamati a ricostruire la storia e il senso del proprio
lavoro e ad affrontare i temi del disagio lavorativo e dei possibili interventi
per promuovere migliore efficacia degli apporti professionali e migliore
qualità della vita di lavoro.
Il Laboratorio sì è svolto nell’arco temporale di dieci mesi (autunno 2008 –
estate 2009) è si è articolato in dieci edizioni, nove delle quali sono state
coordinate da Francesco Avallone, titolare della Cattedra di Psicologia del
Lavoro dell’Università “La Sapienza” di Roma e prorettore vicario della stessa
università, nell’ambito di una convenzione stipulata tra l’Istituto
Superiore Studi Penitenziari e la Facoltà di Psicologia 2. Il ruolo di conduzione
dei gruppi di lavoro è stato svolto da Fabio Pichi, Patrizia Trombetti,
Liliana Uccheddu, dell’Istituto Superiore Studi Penitenziari e da Nadia
Cersosimo della Casa di reclusione di Paliano.
Questo report è destinato al committente, a tutti coloro che hanno partecipato
alle dieci edizioni del Laboratorio come restituzione del lavoro da essi
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prodotto e all’Amministrazione penitenziaria del Ministero della Giustizia
nella speranza di fornire a tutti gli interessati utili elementi per la gestione
degli Istituti penitenziari e per la gestione del personale che in essi opera.
Il report è articolato in cinque punti:
a) i contenuti del Laboratorio e la popolazione dei partecipanti;
b) le immagini del lavoro negli Istituti penitenziari;
c) la mappa del disagio lavorativo;
d) gli interventi per promuovere il benessere organizzativo;
e) le competenze del direttore d’istituto e del comandante di reparto.
Nel report sono rigorosamente riportati i dati raccolti. I commenti dell’estensore
sono in corsivo al termine di ciascun paragrafo.
Sarei lieto di poter illustrare il lavoro svolto in ogni situazione che potrà
essere individuata.
24

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
I CONTENUTI DEL LABORATORIO E LA POPOLAZIONE DEI PARTECI-
PANTI
Il laboratorio – dopo le prime due edizioni che hanno consentito la definitiva
messa a punto del programma – si è sviluppato intorno a quattro aree
principali:
❑ espressione delle concezioni e delle emozioni legate al lavoro e al
ruolo negli Istituti penitenziari.
❑ mappatura del disagio lavorativo nelle organizzazioni penitenziarie:
individuazione delle forme del disagio, delle sue possibili cause e
conseguenze sulla prestazione lavorativa e sul clima organizzativo;
❑ individuazione delle principali azioni per migliorare l’ascolto e il
benessere del personale da prevedere nel Progetto di Istituto per la
promozione del benessere organizzativo;
❑ definizione delle competenze del direttore di istituto e del comandante
di reparto.
Per ognuna delle quattro aree suindicate è stato previsto un lavoro in piccoli
gruppi a composizione spontanea con il vincolo di assicurare, in ogni sottogruppo,
la contemporanea presenza di direttori e comandanti. L’esito del
lavoro è stato poi presentato e discusso in una sessione plenaria.
Un attento lavoro di valutazione dell’esperienza, che ha sempre visto la presenza
della Direzione dell’Istituto Superiore Studi Penitenziari, chiudeva il
Laboratorio.
L’invito a partecipare è stato rivolto a tutti i 204 istituti rivolgendosi ad una
popolazione potenziale di 380 persone. Al Laboratorio hanno effettivamente
aderito 180 istituti (88,2%) e 307 persone (80,8%). I direttori presenti sono
stati 138; i comandanti 169. La percentuale delle donne, tra i direttori, è del
46,4 %; mentre tra i comandanti è del 24,3%.
La tavola riportata a pagina seguente riepiloga i dati della partecipazione
per singolo Provveditorato evidenziando la percentuale di partecipazione, il
numero dei direttori e comandanti invitati e il numero dei presenti.
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Tav. 1 – Partecipazione al Laboratorio formativo “L’ascolto organizzativo”.
Provveditorato Percentuale di Direttori Comandanti Direttori Comandanti
regionale partecipazione invitati invitati presenti presenti
Potenza 100 3 3 3 3
Catanzaro 95,5 10 12 10 11
Padova 90,6 14 18 14 15
Cagliari 89,5 6 12 7 10
Perugia 87,5 4 4 3 4
Napoli 84.8 16 17 13 15
Ancona 84,6 6 7 5 6
Pescara 80,0 10 10 7 9
Torino 80,0 11 14 10 10
Milano 79,4 16 18 11 16
Genova 78,6 7 7 4 7
Roma 78,6 14 14 10 12
Palermo 78,0 24 26 17 22
Firenze 69,7 15 18 9 14
Bologna 69,6 11 12 8 8
Bari 66,7 10 11 7 7
TOTALE 80,8 177 203 138 169
380 307
LE IMMAGINI DEL LAVORO NEGLI ISTITUTI PENITENZIARI
Il primo lavoro del Laboratorio è consistito nel produrre, in sottogruppo, un
disegno per esprimere la propria concezione del lavoro. I partecipanti sono
stati invitati a realizzare una produzione grafica a partire dallo stimolo: “il
lavoro per me…”.
La tecnica impiegata, che coinvolge i partecipanti sia a livello cognitivo che
emotivo, è stata apprezzata ed ha costituito una base concreta, leggera e
rispettosa delle diverse letture individuali, per iniziare il lavoro del Laboratorio.
Una volta prodotto, il disegno veniva presentato in plenaria e gli altri sottogruppi
(quelli che non avevano partecipato alla sua predisposizione) cercavano
di comprendere quali concezioni del lavoro e quali emozioni erano
espresse dalle immagini costruite dai colleghi. Veniva così prodotto un
ampio materiale spontaneo e ricco di suggestioni utili per comprendere la
coscienza della rilevanza del ruolo sociale svolto, le difficoltà delle relazioni
all’interno del carcere, con l’Amministrazione e con la società civile ed
anche sentimenti di disagio e di sofferenza.
26

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Facciamo un esempio. Un sottogruppo produce questo disegno.
Al ritorno in plenaria, i membri degli altri gruppi che non avevano partecipato
alla sua predisposizione così commentano il disegno 2 :
❑ pur essendoci il fuoco non c’è fumo;
❑ l’idea del cuore esprime un senso di positività; un cuore che si lascia
cuocere a fuoco lento, il fatto che intorno non ci sia nessuno esprime
la solitudine dei ruoli, il cuore rappresenta noi, il nostro lavoro e le
difficoltà;
❑ il cuore rappresenta la passione;
❑ è un cuore che arde;
❑ è il nostro modo di intendere la passione che mettiamo nel nostro
lavoro, l’essere infilzati e sottoposti al calore del fuoco rappresenta il
metterci in difficoltà: è un cuore che cuoce a fuoco lento;
❑ è comunque un bel sistema già organizzato quindi ci sarà un consumatore
di questo cuore e il fatto che non ci sia il fumo significa che è
un cuore che non da fastidio e non disturba;
❑ è una rappresentazione che fa sorgere tante domande ad esempio chi
gira la manovella?
❑ chi mangia il cuore?
❑ chi ha fatto il fuoco?
❑ forse simboleggia la solitudine della situazione lavorativa che si vive;
❑ il cuore è pulsante:
❑ le gocce di sangue rappresentano la sofferenza;
❑ ci vuole un professionista per dare assistenza a questo cuore, un cardiologo;
❑ richiama una forma di cannibalismo; operatori penitenziari divorati;
2 Tre tutor hanno provveduto a trascrivere testualmente quanto detto nella discussione. Al termine
di ciascun Laboratorio le trascrizioni sono state confrontate e unificate.
27

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❑ è un cuore che chiede aiuto;
❑ è un cuore grande;
❑ è un cuore grande e dolorante e lo spiedo rappresenta le difficoltà
quotidiane;
❑ un cuore che chiede aiuto è un cuore che non ha aiuto;
❑ manca il sostegno.
Infine, il gruppo degli autori forniva la sua “interpretazione autentica” che,
nel caso del disegno riportato, è: “La rappresentazione grafica poneva l’attenzione
su due aspetti: la grande passione per il lavoro e il fatto che questa
passione, trafitta e cotta a fuoco lento, viene messa a dura prova nella
sua integrità, nel suo mantenimento, per le circostanze esterne.
L’aspetto che è stato colto dall’aula relativo al senso della solitudine è involontario,
forse è stato rappresentato inconsciamente. Siamo consapevoli di
chi ci trafigge, l’assenza della mano umana rappresenta la mancanza del
supporto ma il cuore nonostante tutto continua a battere”.
Così si procedeva con il secondo e poi con il terzo disegno di ciascun
Laboratorio. Una sintesi conclusiva sui tre disegni e sulle relative associazioni
chiudeva questa sessione.
Poiché le edizioni sono state dieci, si dispone di 30 disegni (vedi tavola A
dell’Appendice) e dei relativi commenti.
Non essendo interessati in questa sede ad approfondire singoli disegni ma
a ricostruire il lavoro collettivo svolto dai 307 direttori e comandanti e desiderando
evitare qualunque interpretazione frettolosa e soggettiva, i commenti
ai 30 disegni sono stati accorpati come se costituissero un unico testo
e trattati con un pacchetto statistico per l’analisi dei testi (T-Lab di Franco
Lancia), che consente di individuare i principali nuclei di significato espressi
dai partecipanti.
Il testo dei commenti dei gruppi ai disegni prodotti, è stato riportato integralmente.
L’analisi di questi testi, costituito dall’insieme di tutti i commenti
a tutti i disegni, ha generato un corpus molto ricco, costituito da 20.414
occorrenze (cioè parole diverse presenti nel testo).
Al fine di individuare alcune rappresentazioni condivise, espresse dai partecipanti
attraverso i disegni e narrate nel loro commento, l’intero corpus è
stato sottoposto ad una analisi del contenuto attraverso la procedura “tipologie
di contesti elementari” (frammenti di testo costituiti da paragrafi o da
parti di paragrafo) del software per l’analisi dei testi T-Lab.
È stata scelta una soluzione che sintetizza i testi prodotti in tre raggruppamenti
(cluster), che possono essere considerati altrettanti nuclei di rappresentazioni
del lavoro espresse dai direttori e dai comandanti. Nel primo raggruppamento
è ricompreso il 24,82%; nel secondo raggruppamento il
45,92%; nel terzo cluster il 25,24% dei commenti prodotti (vedi tavola 2).
28

Tav. 2 – Raggruppamenti (cluster) delle rappresentazioni del lavoro
di direttori e comandanti
50
40
30
20
10
0
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
CLUST-1 CLUST-2 CLUST-3
I tre cluster si dispongono sullo spazio fattoriale come illustrato alla tavola
3.
Il primo fattore, quello rappresentato dall’asse orizzontale, suddivide i commenti
dei partecipanti in due grandi nuclei. Sul polo sinistro troviamo le
rappresentazioni che parlano del “fuori” rispetto agli Istituti penitenziari; sul
polo destro le rappresentazioni che parlano del “dentro” degli istituti, in un
modo aderente alla realtà lavorativa reale.
Il secondo fattore, quello rappresentato dall’asse verticale, articola i commenti
dei partecipanti in due aree: quelli che (in alto) descrivono l’interno
del mondo penitenziario nei suoi aspetti oggettivi, di realtà concreta (“struttura”);
e quelli che (in basso) lo descrivono nei suoi aspetti più soggettivi
ed emotivi (“persone”).
Incrociando i due fattori sono stati ottenuti 3 cluster.
50
40
30
20
10
0
29

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Tav. 3 – Struttura fattoriale delle rappresentazioni del lavoro di direttori
e comandanti
Nella parte sinistra dello spazio fattoriale è collocato il cluster_2, che raggruppa
le parole elencate alla tavola B dell’Appendice.
I soggetti rappresentano il loro contesto lavorativo in modo dinamico
(verso, visione, obiettivo, dirigere, nave), ipotizzando scelte evolutive verso
un futuro positivo (sole, speranza, luna, ottimismo) ma anche i rischi connessi
(negativo, fondo). Gli attori sono soggetti attivi che cercano di comprendere
e interpretare la realtà che li circonda (vedere, capire, parlare) e
di integrare aspetti diversi dotandoli di significati soggettivamente diversi
(puzzle, costruzione, significato, sfondo, percezione).
Alcune unità di contesto elementare che caratterizzano il cluster_2 sono le
seguenti:
30
CL_2
Fattore 1
FUORI
Dinamismo
e
integrazione
0,8
0,6
0,4
0,2
CL_1
CL_3
0,0
-0,8 -0,6 -0,4 -0,2 -0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0
-0,2
-0,4
-0,6
Fattore 2
STRUTTURA
Fattore 2
PERSONE
Ambivalenza
delle
emozioni
Centralità e
distanza
del vertice
Fattore 1
DENTRO

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Il significato è stato colto: la barca è l’istituto
governato dal direttore e comandante che tengono
il timone. La tempesta sono i problemi,
l’ancora è l’evento critico passato e si va verso il
sole, verso un obiettivo. Gli scogli sono altri
eventi critici. Sullo scoglio c’è una sirena: la sirena
è simbolica, è il fato che attrae il personale
verso lo scoglio.
C’è un collegamento tra i vari elementi, un processo
vitale che si attiva con l’azione del sole
che scioglie il ghiacciaio, attraverso le piogge si
crea il corso d’acqua che con la sua azione purifica
e nutre la terra tanto da far generare. I colleghi
si impersonano negli elementi positivi nel
sole che crea e nell’acqua che purifica e fa crescere.
Le linee che ad un certo punto della fune si snodano
non sono segni casuali, bensì rappresentano
le scelte e le differenti decisioni che quotidianamente
si presentano al direttore ed al comandante.
Alcune delle linee sono dirette verso il
sole che dopo la crescita professionale rappresenta
il secondo elemento positivo del disegno.
In sintesi, le rappresentazioni del lavoro proposte da questo cluster possono
essere riassunte con l’etichetta “Dinamismo e integrazione per il
futuro”.
L’area destra dello spazio fattoriale è articolata dal secondo fattore, che
distingue, come detto, tra le rappresentazioni aggregate nel cluster_3 (in
alto), che descrivono l’interno del mondo penitenziario nei suoi aspetti
oggettivi, di realtà concreta (“struttura”); e quelle del cluster_1 (in
basso), che lo descrivono nei suoi aspetti più soggettivi ed emotivi (“persone”).
Nel quadrante superiore destro dello spazio fattoriale è collocato il cluster_3
che raggruppa i lemmi elencati alla tavola C dell’Appendice.
Il contesto lavorativo è rappresentato nei suoi aspetti di realtà organizzativa,
attraverso le figure professionali che gerarchicamente lo rappresentano
(direttore, comandante), la struttura (Amministrazione penitenziaria, car-
31

Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
cere, area, centrale, periferia, dimensione, struttura) e il riferimento agli
utenti (detenuto). Le persone sembrano anch’esse reificate (mano, occhio,
immagine, figura) e le relazioni risultano fondate su una condizione di
necessità (chiedere, bisognare, cercare, mancare, prendere), che non consente
di avvicinarsi del tutto (distante).
Alcune unità di contesto elementare che caratterizzano il cluster_3 sono le
seguenti:
In sintesi, le rappresentazioni del lavoro proposte da questo cluster possono
essere riassunte con l’etichetta “Centralità e distanza del vertice”.
Infine, nel quadrante inferiore destro dello spazio fattoriale è collocato il
cluster_1, che raggruppa le parole elencate alla tavola D dell’Appendice.
I soggetti rappresentano il proprio contesto lavorativo valorizzando la componente
umana che lo anima (operatore, interno, persona, soggetto, risor-
32
Per quanto un direttore e un comandante cercano
di essere comunicativi e per quanto puoi
delegare, comunque il personale finisce con il
chiederti un grosso sostegno e in questo bisogna
saper mediare perché essere troppo disponibili
a volte può essere un’arma a doppio taglio.
Alla fine la problematica ricade sul direttore e sul
comandante.
La torre rappresenta il carcere sia il direttore che
il comandante cercano di mantenere l’equilibrio.
I sindacati infieriscono sull’equilibrio precario e i
detenuti sono in balia, mentre l’Amministrazione
penitenziaria è assolutamente neutrale.
Sembra che oltre al carcere non ci sia riferimento
al mondo esterno, c’è una interiorizzazione. In
ogni caso c’è un ruolo propositivo nei disegni del
comandante e del direttore, c’è una idea creativa.
L’idea degli uffici superiori che sono distanti
è ricorrente, bisognerebbe chiedersi se ne
hanno coscienza.

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
se), le relazioni interpersonali che portano i membri a desiderare di essere
maggiormente un gruppo di lavoro integrato, per sentirsi meno soli (noi,
nostro, gruppo), e le emozioni che connotano e sostengono l’esperienza
professionale in senso positivo (passione, cuore, buono, fantasia, piacere)
ma anche negativo (difficoltà, solitudine, bilancia). È evidenziata la necessità
di un alto coinvolgimento emotivo per sostenere l’impegno e le responsabilità
professionali (responsabilità, problemi, intervenire) e per garantire
un risultato importante (istituzionale, grande, necessario, mandato, necessità)
che può essere ottenuto solo attraverso l’integrazione di diversi contributi
(periferia, centro) da parte di tutti (suonare, sistema, orchestra).
Alcune unità di contesto elementare che caratterizzano il cluster_1 sono le
seguenti:
Il sole rappresenta il nostro lavoro, è una visione
positiva ricca di luce e di calore che simboleggia
la nostra motivazione. All’interno di questo sole
che illumina c’è la figura di un uomo che porta
un carico, nel corso del lavoro del gruppo era
emersa l’immagine di Sisifo, che rappresenta
ognuno di noi provati come siamo dal peso delle
responsabilità.
Il volatile nel disegno che viene illuminato da un
raggio che rappresenta l’aspirazione di ognuno
di noi che con un lavoro che parte dal basso si
eleva attraverso l’aspirazione. I sassi sono le difficoltà
e le immagini che rappresentano il cambiamento
indicano la quiete della realizzazione.
Le insidie, rappresentate dagli animali, sono sia
interne all’organizzazione che esterne. Il viaggio
è difficoltoso con momenti belli e momenti critici
ma l’alpinista ama la montagna così come noi
mettiamo la passione nel nostro lavoro, il carico
dello zaino rappresenta l’insieme delle responsabilità
e delle competenze.
33

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In sintesi, le rappresentazioni del lavoro proposte da questo cluster possono
essere riassunte con l’etichetta “Ambivalenza delle emozioni”.
Fin qui i dati elaborati. Un commento personale finale.
La popolazione dei direttori e dei comandanti che ha partecipato al
Laboratorio su “Ascolto organizzativo” si presenta come un gruppo professionale
maturo, ricco di energia, in grado di leggere attentamente il contesto
interno ed esterno all’istituto penitenziario e consapevole del ruolo di
guida, di coordinamento delle risorse e della necessità di integrare esigenze
diverse in un piano coerente di azione gestionale. Differenze individuali,
pure rilevabili per età, storia, modelli di comportamento, non alterano questo
quadro complessivo.
Sul versante delle emozioni che colorano l’esperienza lavorativa prevalgono
sentimenti di solitudine e di abbandono o, comunque, di forte distanza dei
vertici regionali e centrali dell’Amministrazione verso i problemi quotidiani,
scanditi dalla scarsezza degli spazi e delle risorse, che – nella percezione
degli interessati – sono consegnati alla sola cura “locale”.
Sarebbe opportuno creare occasioni di incontro e di dialogo (nelle valutazioni
finali sono molto frequenti i ringraziamenti per il solo fatto di aver
potuto incontrare colleghi e condividere speranze e problemi); affidare a
gruppi di studio e di progetto l’elaborazione di piani di attività; creare gruppi
di consulenza e supporto prima di assumere decisioni di rilievo per
l’Amministrazione: in sostanza valorizzare l’apporto professionale e far
sentire che ogni responsabile “conta” per l’Amministrazione.
LA MAPPA DEL DISAGIO LAVORATIVO
Un secondo lavoro del Laboratorio è consistito nell’individuare forme,
cause e conseguenze del disagio lavorativo e organizzativo.
La modalità di lavoro prevista non era di mera esercitazione ma di riflessio-
34
Il nostro è un lavoro da soli, volevamo rappresentare
il nostro disagio. La certezza che si tratti
di un lavoro che nonostante tutto dà soddisfazione
è rappresentato dai due elementi positivi: il
fiore, peraltro colorato; e l’albero, disegnato
ricco di frutti con il doppio significato dei risultati
raggiunti e delle soddisfazioni avute .

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
ne e di sistematizzazione dell’esperienza. I partecipanti al Laboratorio sono
stati considerati “osservatori” professionali del disagio in grado di usare
categorie di classificazione e di ricondurre l’esperienza alle possibili fonti
del disagio.
Per gli obiettivi del Laboratorio non è stato esaminato il disagio tra detenuti
ma solo le diverse forme di disagio tra tutto il personale che opera all’interno
dell’istituto penitenziario.
Anche in questo caso, il materiale prodotto è stato copioso e per facilità di
lettura del lavoro svolto è stata predisposta la sintesi che si presenta.
Un primo strumento realizzato dai gruppi si riferisce agli indicatori visibili
del disagio.
Con tale espressione si indicano comportamenti osservabili e rilevabili che
possono essere assunti come sintomi e segnalatori di uno stato di disagio
personale. Ovviamente occorre che detti comportamenti non costituiscano
un evento episodico ma tendano a ripetersi nel tempo.
La pronta rilevazione di uno stato di disagio consente, qualora lo si ritenga
opportuno, di intervenire. In alcuni casi una “delicata” segnalazione di
attenzione – hanno detto alcuni partecipanti – consente alle persone interessate
di riflettere sui propri comportamenti. Nella tavola che segue (tav. 4)
è riportata una griglia per l’osservazione e la rilevazione delle situazioni di
disagio.
Più complesso è stato il lavoro dell’individuazione della cause del disagio.
Nel lavoro dei gruppi è stata tentata una categorizzazione delle cause che
ora, a posteriori, può assumere una tipologia sistematica.
Le cause sembrano collocarsi a livello di quattro diversi contesti:
a) il contesto della propria storia, della propria cultura e delle relazioni
familiari;
b) il contesto micro del lavoro, materializzabile nell’organizzazione delle
attività e delle relazioni all’interno del gruppo di lavoro;
c) il contesto macro del lavoro riferito all’organizzazione del sistema penitenziario
nel suo complesso;
d) il contesto culturale e della società civile esterno all’istituto penitenziario.
35

Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
Tav. 4 – Aree da osservare e comportamenti manifesti di disagio
Questa classificazione per contesti è confermata dalla letteratura di riferimento
e presenta il pregio di individuare le cause comunque in un problema
di relazione della persona con i suoi contesti di vita. Si evitano così altri
approcci (ad esempio la personalità degli interessati) che appaiono riduttivi
e, comunque, insuscettibili di intervento.
Per ciascuno dei quattro contesti individuati i partecipanti al Laboratorio
36
Aree da osservare Comportamenti manifesti di disagio
Cura esterna della persona
Tono emotivo nella relazione
e nella comunicazione
Stile di interazione nelle
relazioni interpersonali
Fuga dal lavoro
Errori sul lavoro
Tendenza alla dipendenza
Rapporto casa/lavoro
Sciatteria
Mancata cura del proprio aspetto esteriore
Invecchiamento precoce
Tensione, irascibilità, aggressività
Paure
Stato depressivo
Autocommiserazione, vittimismo, lamentazione
Protagonismo e delirio di onnipotenza
Conflittualità con i detenuti
Conflittualità con i colleghi
Indisponibilità a collaborare
Assenze e malattie sistematiche
Ricerca di incarichi diversi
Nomadismo sindacale
Disattenzione
Scarso rendimento
Stress
Disturbi psicosomatici
Esaurimento psicofisico (burn out)
Dipendenza dal gioco
Dipendenza da alcool
Dipendenza da droga
Litigi familiari
Separazioni

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
hanno stilato una lista di cause che, nella percezione e in base all’esperienza
degli interessati, possono far comprendere antecedenti remoti e prossimi
del disagio. Le terminologie usate sono quelle originariamente espresse
dagli interessati e consegnate in un file al termine dei lavori di gruppo. Data
l’elevatissimo numero di cause individuate si riportano quelle ricorrenti nei
vari gruppi.
Tav. 5 – Cause di disagio legate alla relazione con il contesto della
propria storia, della propria cultura e delle relazioni familiari
Scelta del lavoro dettata dalla necessità e scarto tra aspettative e realtà
Lontananza dal luogo di origine, dalla famiglia e transitorietà del modo di vivere
Fragilità personali e povertà culturale
Disarmonie familiari, separazioni e divorzi
Indebitamento
Mancanza di progettualità extralavorativa
Tav. 6 – Cause di disagio legate alla relazione con il contesto micro
del lavoro
Ambiente di lavoro inadeguato o insalubre (strutture fatiscenti; scarsa igiene; talora scarsa
qualità della mensa)
Lavorare costantemente in una situazione di emergenza
Eccessivi carichi di lavoro e non equa distribuzione del lavoro
Lavorare a contatto con le criticità del carcere (aggressioni, minacce, rischio di malattie)
Mancata certezza della programmazione dei turni
Mancanza di integrazione tra le aree
Mancanza del lavoro di squadra
Norme operative obsolete e inadeguate
Carichi emotivi sproporzionati
Interferenze delle organizzazioni sindacali
37

Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
Tav. 7 – Cause di disagio legate alla relazione con il contesto macro
del lavoro dell’organizzazione penitenziaria
Tav. 8 – Cause di disagio legate alla relazione con il contesto culturale
e della società civile esterno all’istituto penitenziario
Più ovvie appaiono, invece, le conseguenze che non sono molto diverse da
quelle che si rilevano in altri ambienti di lavoro quando il progetto personale
e professionale delle singole persone non riesce a trovare adeguate
forme di realizzazione nel contesto organizzativo e sociale.
Alla tav. 9 sono, comunque, riportate le principali conseguenze del disagio
degli operatori degli istituti penitenziari.
38
Abnormità della mission rispetto alle risorse messe a disposizione
Sovraffollamento degli istituti penitenziari
Insufficienza del personale rispetto all’attuale organizzazione del lavoro
Insufficienza di risorse economiche
Mancanza o scarsità di informatizzazione
Mancanza di formazione adeguata
Mancanza di prospettive di carriera
Scarsità di incentivi economici
Scarsa interlocuzione degli Uffici sovraordinati
Scarso interesse dell’Amministrazione per le dinamiche a livello periferico
Non equità dell’Amministrazione nell’assegnazione delle risorse alle varie sedi
Scarsa trasparenza nell’attuazione delle procedure di trasferimento, distacco, ecc.
Direttive poco chiare, inattuabili, ambigue
Scarsa valorizzazione dell’identità della polizia penitenziaria rispetto alle forze dell’ordine
Scarso riconoscimento sociale del ruolo degli operatori penitenziari
Scarsa visibilità se non per eventi negativi
Cattiva informazione sulla realtà penitenziaria.
Assenza di pubblicità sulle buone pratiche.

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Tav. 9 – Conseguenze del disagio degli operatori penitenziari
Disaffezione al lavoro o scarsa motivazione al lavoro o scarso rendimento sul lavoro
Incomunicabilità e conflittualità interpersonale e tra ruoli
Inefficienze operative e gestionali
Atteggiamenti di rassegnazione, di sfiducia, di solitudine
Fin qui i dati elaborati. Un commento personale finale.
Il lavoro svolto è pregevole. La tav. 4 può essere utilizzata dagli operatori
come una griglia di osservazione e “messa in stato di vigilanza” verso le
manifestazioni palesi del disagio.
Più articolata la riflessione sulle cause del disagio. Si può prendere atto che
alcune forme di disagio trovano la loro radice nella storia personale e “culturale”
dell’individuo e nelle fragilità personali. Personalmente non credo
che le organizzazioni possano risolvere questo tipo di problema ma l’esperienza
insegna che un buon lavoro, un ruolo dignitoso in un’organizzazione
possono attenuare alcuni limiti personali o addirittura indurre la persona
a riprendere in mano una parte della sua storia e tentare di introdurre
alcuni cambiamenti nella propria esistenza.
Il problema, in tal modo, si sposta sul versante organizzativo.
I nostri partecipanti non hanno censurato alcune forme di disagio dovute proprio
ad alcune carenze sul piano della gestione quotidiana del lavoro e, quindi,
riconducibili proprio ai ruoli di direzione e di coordinamento di un istituto
penitenziario: non si può eliminare il lavoro a contatto con le criticità del carcere
(aggressioni, minacce, ecc.) ma si può certamente intervenire per programmare
meglio i turni, per distribuire il lavoro con attenzione all’equità, per realizzare
una maggiore integrazione delle aree o per favorire il lavoro di squadra.
Queste sono responsabilità tipiche del direttore, del comandante e degli altri
capi area che, certo, richiedono osservazione di ciò che accade, disponibilità
all’ascolto, messa in gioco della propria persona, lucidità di intervento, competenze
che nel Laboratorio si è cercato di approfondire e di sostenere.
Altre responsabilità, invece, non possono attribuirsi ai responsabili della
gestione che, per definizione, operano all’interno di un sistema di regole, di
risorse date.
Da questo punto di vista i partecipanti al Laboratorio mandano un messaggio
chiaro sia al potere politico che all’Amministrazione penitenziaria.
Al potere politico rinviano problemi che non sono alla portata della stessa
Amministrazione: il sovraffollamento degli istituti penitenziari e la contraddizione
tra la mission affidata all’Amministrazione e la scarsità delle risorse
finanziarie ed umane disponibili.
39

Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
All’Amministrazione le richieste possono racchiudersi in tre parole: collaborazione
(tra centro e periferia); equità (nell’assegnazione delle risorse e
nelle pratiche gestionali); intraprendenza organizzativa (informatizzazione
e riorganizzazione del lavoro, comunicazione chiara).
Un discorso a parte riguarda la considerazione e il riconoscimento sociale
del lavoro svolto negli istituti penitenziari. Sappiamo che il carcere viene
espunto dalla considerazione collettiva perché evoca la violenza, la devianza,
la rottura della civile convivenza e che, quindi, a livello sociale si preferisce
“appaltare” agli addetti ai lavori la custodia di questa parte di umanità
ma qualche iniziativa pubblica di comunicazione del lavoro svolto dagli
istituti penitenziari potrebbe migliorare la percezione sociale di questo
mondo professionale magari per evidenziare le pregevoli attività che in
molti istituti vengono svolte in connessione con il territorio.
Le organizzazioni che sfuggono al desiderio delle azioni risolutive (che, a
mio avviso, non esistono) e che sono capaci di darsi strategicamente un
piano lucido, realistico e sostenibile di sviluppo organizzativo sono in
grado, anche grazie alle analisi proposte dai partecipanti al Laboratorio, di
individuare le azioni concrete che consentono di mantenere e di fare
manutenzione di un sistema organizzativo complesso che riguarda la stessa
evoluzione della convivenza civile.
GLI INTERVENTI PER PROMUOVERE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
Il terzo lavoro proposto ai partecipanti al Laboratorio è stato quello di individuare
– alla luce della mappa del disagio costruita – possibili interventi e
possibili azioni per migliorare l’ascolto e il benessere organizzativo.
Il problema non è stato posto a livello generale ed astratto ma la richiesta
era, in primo luogo, di contestualizzare gli interventi all’interno del singolo
istituto. Il lavoro prodotto riguarda, pertanto, sia attività che in tutto o in
parte sono già realizzate con soddisfazione sia attività che possono essere
rivitalizzate ed aggiornate sia attività che non sono mai state svolte.
Oltre alle azioni realizzabili all’interno dell’Istituto era anche richiesto di
prevedere eventuali ulteriori azioni da realizzarsi in collegamento con il territorio
e, infine, azioni auspicate a livello centrale o regionale.
Ai partecipanti è stato altresì comunicato che, anche in questo caso, non si
trattava di esercitarsi sul tema ma di approfittare dell’opportunità di lavorare
insieme per predisporre una sorta di pre-progetto da definire poi a livello
locale, anche con l’apporto degli altri responsabili d’area non presenti al
Laboratorio.
Anche in questo caso il lavoro prodotto risulta particolarmente copioso e,
per comodità di lettura, è stato raggruppato nelle seguenti tre categorie, che
40

includono le 30 proposte più ricorrenti:
a) Azioni realizzabili all’interno dell’Istituto;
b) Azioni realizzabili in collegamento con il territorio;
c) Azioni auspicate a livello centrale o regionale.
AZIONI REALIZZABILI ALL’INTERNO DELL’ISTITUTO
Le azioni realizzabili all’interno dell’Istituto per promuovere il benessere
organizzativo sono state ricondotte alle seguenti aree.
Area
dell’informazione
e della
comunicazione
Area della
partecipazione e
del lavoro di
gruppo
Area dell’informazione e della comunicazione
Le principali proposte riguardano:
1. Creazione di un sito d’istituto e informatizzazione della rete interna di PC
(rete intranet comprensiva di sistemi di supporto, testi unici consultabili
di ordini e/o disposizioni di servizio, ecc.).
2. Assegnazione di una casella di posta elettronica a tutto il personale da
utilizzare su PC dedicati dai quali sia possibile collegarsi alla rete intranet
o sui quali siano disponibili utili informazioni circa le iniziative e le notizie
dell’Amministrazione penitenziaria.
3. Segreteria informativa (tradizionale o informatica): domande precompilate,
assistenza alla compilazione, informazione capillare e tempestiva.
4. Conferenza di servizio “preventiva” alla realizzazione di una disposizione
e/o ordine di consegna oppure promozione di conferenze di servizio
ad hoc, ad esempio per l’analisi di un evento critico.
5. Briefing periodico con i responsabili dei vari settori anche per monitorare
ruoli e regole e verificare attività svolta.
6. Incontri con i singoli operatori o gruppi di operatori sui posti di servizio.
Area della partecipazione e del lavoro di gruppo
Le principali proposte riguardano:
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Area
dell’ambiente e
dell’organizzazione
del lavoro
41

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7. Predisposizione annuale di un progetto di Istituto, realizzato in compartecipazione
con i responsabili d’area
8. Creazione o incremento di Gruppi interprofessionali mirati alla realizzazione
di singoli progetti (es. impostazione nuove attività; studio del
benessere organizzativo nel singolo istituto; ecc.).
9. Formazione a costo “zero”, in orario di servizio, con le professionalità già
presenti in Istituto (es. corso di “primo soccorso, trasmissione malattie
infettive, illustrazione circolari ministeriali, ecc.”).
10. Coinvolgimento del personale nelle attività di formazione dei detenuti e
valorizzazione delle rappresentanze per la sicurezza sul lavoro.
11. Cene periodiche con il personale anche con il coinvolgimento delle
famiglie.
12. Box inserimento lettere per suggerimenti e bandi di concorso per
nuove idee su miglioramenti.
Area dell’ambiente e dell’organizzazione del lavoro
Le principali proposte riguardano:
13. Azioni di graduale miglioramento del confort dell’ambiente di lavoro e
della sicurezza sul lavoro.
14. Attivazione, in alcuni ambienti, della filodiffusione.
15. Automazione cancelli, impianti di videosorveglianza.
16. Attivare un Ufficio stampa e pubbliche relazioni per curare i rapporti
con gli organi di comunicazione, televisivi e di stampa.
17. Elaborare protocolli operativi con check list delle attività e delle
sequenze e tempi delle procedure.
Azioni realizzabili in collegamento con il territorio
Le principali proposte riguardano:
18. Favorire l’incontro diretto e la conoscenza delle singole Autorità locali
dimostrandosi disponibili al dialogo.
19. Incrementare l’attività di promozione e d’immagine facendo progetti
con le scuole: “Il carcere va a scuola e la scuola va al carcere”.
20. Attività di ordine pubblico in collaborazione con le altre Forze dell’ordine
su richiesta del Prefetto.
21. Convenzioni per l’edilizia agevolata.
22. Convenzioni con catene commerciali, asili nido, palestre, cinema, teatri,
centri benessere, strutture sportive, culturali, ricreative esterne, anche
per i nuclei familiari per usufruire dei servizi a prezzi agevolati.
23. Convenzioni con le sedi universitarie presenti sul territorio di riferimento,
ad esempio per promuovere tesi o dottorati e accogliere tirocinanti
24. Servizio di sostegno psicologico in strutture convenzionate esterne
42

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
all’Istituto, con garanzia di riservatezza e possibilità di affrontare un
disagio personale.
25. Organizzazione di convegni o giornate di studio monotematiche con
interventi di specialisti provenienti da Enti esterni (Università, Ordine
Avvocati, Magistratura, Dipartimenti dipendenti dall’Asl locale, etc.).
Azioni auspicate a livello centrale o regionale
Le principali proposte riguardano:
26. Creare reti di relazioni tra Istituti penitenziari per condividere le buone
prassi e creare spazi di riflessione, suggerimenti, procedure analoghe.
27. Standardizzazione e diffusione delle “pratiche” migliori di volta in volta
rilevate.
28. Selezione attitudinale all’ingresso e formazione all’ingresso più incentrata
sul ruolo specifico e regole chiare per la mobilità.
29. Visibilità e tutela dell’immagine rispetto ai media.
30. Revisione della rivista “Le due città” al fine di stimolare l’interesse del
lettore prevedendo spazi di interesse comune (es. consulenza fiscale e
legale) e rappresentare un punto di riferimento autorevole per la risoluzione
di problematiche comuni agli appartenenti all’Amministrazione
penitenziaria.
Fin qui i dati raccolti. Un commento personale finale.
È sorprendente che in una mezza giornata si producano tante idee e proposte
sorrette anche da uno schema di riferimento che spazia dal locale al globale,
dal piccolo intervento ad un vero cambiamento di mentalità. Resta da
vedere cosa gli interessati concretamente faranno in una situazione di routine
dove la creatività e l’intraprendenza non sempre sono sollecitate. Forse
questo processo che, nel Laboratorio è stato appena attivato, andrebbe seguito
e supportato.
Viene proposta un’evoluzione degli strumenti informatici e, allora, si potrebbe
incaricare un piccolo gruppo di direttori e comandanti di prevedere un sistema
semplice di intranet che potrebbe essere messo a disposizione di tutti. Viene
sollecitato un rapporto con le scuole e, allora, un piccolo gruppo di direttori e
comandanti o di educatori potrebbe pensare la costruzione di un pacchetto da
mettere poi a disposizione di tutti. Viene sollecitata la formazione decentrata e,
allora, un piccolo gruppo di direttori e comandanti potrebbe individuare 4-5
esperienze pilota da seguire e poi trasformarle, come un gruppo ha detto, in
“pillole” di formazione da veicolare via web a tutti gli istituti. E così via per
molti altri progetti. L’Istituto superiore studi penitenziari potrebbe fornire le
consulenze tecniche e metodologiche necessarie ma il lavoro dovrebbe essere
svolto da persone che operano nel territorio anche per rappresentare simbolicamente
ma attraverso il fare operativo una nuova sinergia tra centro e periferia.
43

Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
LE COMPETENZE DEL DIRETTORE D’ISTITUTO E DEL COMANDANTE
DI REPARTO
Il quarto ed ultimo lavoro proposto ai partecipanti al Laboratorio è stato
quello di individuare le competenze distintive del ruolo di direttore e del
ruolo di comandante di un istituto penitenziario.
I partecipanti erano invitati, prima a livello individuale e poi di piccolo
gruppo ad individuare 7 competenze distintive del ruolo di direttore e 7
competenze distintive del ruolo di comandante.
Al termine del Laboratorio, pertanto sono risultate disponibili, per ciascuno
dei due ruoli, 30 liste (tre liste per ogni edizione del Laboratorio) di competenze
in gran parte sovrapponibili.
Questo tipo di lavoro ha consentito, inoltre, di affrontare il tema della relazione
tra questi due ruoli nell’istituto penitenziario evidenziando molte aree
di omogeneità, specie sul piano delle competenze ma anche aree di differenziazione
di responsabilità.
Si è provveduto, in primo luogo ad individuare le macrocategorie di classificazione
delle competenze che, sulla base del lavoro svolto, sono risultate
quattro: tre riferibili alle competenze vere e proprie e la quarta riferita a
caratteristiche e capacità personali. I partecipanti hanno voluto mantenere
questa distinzione quasi a sottolineare che i relativi ruoli, per quanto possano
essere appresi e consolidati dall’esperienza, richiedono comunque il
ricorso al repertorio delle capacità personali ritenute insostituibili.
Le quattro categorie che raggruppano le competenze individuate sono:
Il numero delle competenze riportate nel prospetto di sintesi (vedi tavola
10) è superiore a 7 per tener conto di tutti gli apporti forniti e trascurando
alcune sfumature di linguaggio che spesso hanno designato con termini
diversi la stessa competenza.
Per comodità di lettura e per facilitare un immediato confronto, le due liste
di competenze sono presentate, alla tavola 10, affiancate.
44
Competenze
tecniche
Competenze
gestionali
Competenze
relazionali
Capacità
personali

Tav. 10 – Competenze distintive del direttore e del comandante dell’istituto
penitenziario
Competenze
tecniche
Competenze
gestionali
Competenze
relazionali
Capacità
personali
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Competenze del Direttore Competenze del Comandante
Conoscenze tecnico giuridiche
Competenze amministrative e
trasparenza e imparzialità
dell’azione amministrativa
Competenze tecnico operative
Individuazione obiettivi e
pianificazione priorità e azioni
Capacità organizzative e di coordinamento
Gestione delle relazioni sindacali
Gestione degli eventi critici
Capacità comunicative sia sul
piano cognitivo che emozionale
Capacità di gestire i conflitti e di
mediare
Capacità di empatia/ascolto
Capacità di assumere e gestire
la leadership del gruppo di
lavoro
Capacità di interlocuzione con
la comunità esterna e con le
altre istituzioni
Autorevolezza
Lealtà istituzionale
Equità super partes
Capacità di analisi e sintesi
Spirito pragmatico
Equilibrio
Consapevolezza del rischio e
capacità di decisione responsabile
Conoscenze tecniche, giuridiche,
informatiche, operative
Competenze investigative
Capacità di pianificazione, di
organizzazione e di gestione
Capacità di coordinamento del
personale e di gestione della
popolazione detenuta
Gestione degli eventi critici
Capacità di controllo e verifica
Capacità comunicative, relazionali
e di leadership
Capacità di gestire i conflitti e
di mediare
Capacità di empatia/ascolto
Capacità di coinvolgere e motivare
il personale
Capacità di interagire con le
altre figure professionali
Autorevolezza
Lealtà istituzionale
Trasparenza e imparzialità
Capacità di analisi e sintesi
Spirito pragmatico
Equilibrio
Consapevolezza del rischio e
capacità di decisione responsabile
45

Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
Questi i dati raccolti. Un commento personale finale.
Le liste individuate sono chiare, sintetiche, efficaci. Ribadiscono in modo
molto netto che i due ruoli considerati, direttore e comandante, sono due
ruoli tipicamente gestionali. Questo dato, assolutamente scontato per i partecipanti
dovrebbe, tuttavia, far riflettere per le inevitabili conseguenze sul
piano del reclutamento e della selezione ed anche sul piano della formazione
di ingresso. È evidente infatti che, se si condividono le competenze individuate
come distintive, il solo apparato tecnico giuridico è del tutto insufficiente
per immettersi e gestire questo ruolo essendo richieste conoscenze e
abilità professionali che appartengono all’ambito della previsione, della pianificazione
e della programmazione, dell’organizzazione del lavoro, del
coordinamento delle persone e, infine, del controllo dei flussi di attività e dei
risultati raggiunti. I ruoli gestionali chiedono, inoltre, proprio per il logorio
al quale sono inevitabilmente soggetti, di essere oggetto di formazione e di
aggiornamento ricorrente da realizzare non solo nella forma tradizionale
dell’aula ma anche nelle forme dello stage, della ricerca formativa e della
supervisione professionale.
LE CONCLUSIONI DEI PARTECIPANTI
Il laboratorio si chiudeva con un giro di valutazioni dei partecipanti sull’esperienza
formativa. Sono state raccolte le opinioni di tutti i 307 partecipanti.
Le loro valutazioni sono tutte positive, in alcuni casi addirittura entusiastiche.
I motivi dell’apprezzamento hanno riguardato:
❑ la scelta di far partecipare congiuntamente direttori e comandanti di
polizia penitenziaria;
❑ Il programma, la metodologia laboratoriale e i conduttori;
❑ lo scambio di esperienze con il raffronto diretto con realtà analoghe in
tutta Italia.
Nel corso della sessione di chiusura sono state anche sottolineate alcune
criticità del lavoro già esposte nei paragrafi precedenti.
A solo titolo di esempio si riportano 3 commenti di direttori e 3 commenti di
comandanti con i quali si chiude questo report.
Direttori
46
❑ È stato tutto interessante e stimolante per noi che siamo molto soli;
bello il confronto: è nuovo e da approfondire. Cose da segnalare: la
tempestività, in genere facciamo riflessioni quando è troppo tardi.

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
❑ Trovo molto originale la conduzione, misurata, squisita: molto semplice
ma molto efficace. Me ne vado contento, motivato, soddisfatto.
❑ Molto positiva l’esperienza dei sottogruppi: 5 direttori 5 comandanti,
abbiamo trovato equilibrio ritrovando lo stesso approccio.
Comandanti
❑ Momento formativo importante e positivo perché ha risvegliato conoscenze
che avevo ma che non erano sviluppate perché il quotidiano ti
assorbe senza permetterti di riflettere.
❑ Quello che è emerso, nel rapporto con i direttori, è che i comandanti
e direttori possono affrontare qualsiasi avversità.
❑ L’esperienza è stata estremamente positiva sotto tre aspetti. Il percorso
è stato valido e innovativo a livello didattico: conduzione eccezionale;
di gran rilievo il confronto tra le due figure apicali dell’istituto
che è stata un’esperienza formidabile; e ancor di più il confronto tra
realtà penitenziarie di diverse aeree geografiche. La formula del
laboratorio è valida ed efficace ed ha stimolato la presa di coscienza
rispetto alla finalità dell’azione lavorativa e formativa. Ci siamo resi
conto che nella vita comune e nella vita lavorativa la conflittualità
esiste e va affrontata.
47

Appendice tecnica
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Tavola A – RAPPRESENTAZIONI DEL LAVORO ATTRAVERSO I DISEGNI
La metafora della navigazione, della rotta, delle intemperie
49

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50
La metafora dei sentieri impervi, tortuosi, dell’ascesa

La metafora dell’equilibrio
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
La metafora del rapporto parte/tutto, dell’integrazione,del coordinamento
51

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52
La metafora del fuoco e del calore

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Tav. B – Elementi costitutivi del cluster 2
293 CONTESTI ELEMENTARI (C.E.) SU UN TOTALE DI 638 CLASSIFICATI,
PARI AL 45.92%
CAT. LEMMI E VARIABILI CHI2 C.E. IN CLU C.E. IN TOT
A sole 43,817 42 45
A disegno 25,366 40 50
A puzzle 18,087 15 15
A verso 17,355 19 21
A negativo 16,151 18 20
A nave 13,768 16 18
A strada 12,695 17 20
A mercato 11,962 10 10
A fondo 9,539 8 8
A vita 9,333 14 17
A polizia_penitenziaria 9,121 10 11
A acqua 7,999 11 13
A vedere 7,603 35 55
A capire 7,568 14 18
A visione 7,568 14 18
A dirigere 7,132 6 6
A bicicletta 7,132 6 6
A uccello 7,132 6 6
A barca 6,495 20 29
A speranza 6,143 11 14
A obiettivo 6,077 14 19
A costruzione 5,934 5 5
A scena 5,934 5 5
A significato 5,807 9 11
A parlare 5,639 7 8
A sfondo 5,639 7 8
A uomo 5,135 10 13
A io 4,884 18 27
A linea 4,74 4 4
S luna 4,74 4 4
S percezione 4,74 4 4
A sipario 4,74 4 4
S ottimismo 4,74 4 4
A mare 4,133 17 26
53

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Tav. C – Elementi costitutivi del cluster 3
161 CONTESTI ELEMENTARI (C.E.) SU UN TOTALE DI 638 CLASSIFICATI,
PARI AL 25.24%.
CAT. LEMMI E VARIABILI CHI2 C.E. IN CLU C.E. IN TOT
A direttore 73,884 35 44
A comandante 55,881 29 38
A amministrazione_penitenz 36,933 35 61
A carcere 24,218 19 30
A chiedere 22,586 9 10
A mano 20,216 15 23
A occhio 19,605 8 9
A donna 19,605 8 9
A bisognare 18,994 9 11
A mucca 13,614 9 13
A figura 12,079 10 16
A detenuto 11,718 12 21
A distante 10,836 5 6
A immagine 10,79 7 10
A arrivare 10,444 10 17
A bello 9,27 8 13
A torre 8,005 5 7
A centrale 7,101 7 12
A area 6,508 6 10
A periferia 5,963 5 8
A dimensione 5,511 4 6
A riuscire 5,335 8 16
A colori 5,085 9 19
A cercare 4,937 10 22
A alto 4,937 10 22
A mancare 4,653 7 14
A struttura 4,448 5 9
A prendere 4,448 5 9
54

Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Tav. D – Elementi costitutivi del cluster 1
184 CONTESTI ELEMENTARI (C.E.) SU UN TOTALE DI 638 CLASSIFICATI,
PARI AL 28.84%
CAT. LEMMI E VARIABILI CHI2 C.E. IN CLU C.E. IN TOT
A lavoro 94,756 58 76
A noi 92,461 37 38
A rappresentare 80,936 74 118
A nostro 54,426 32 40
A senso 33,612 19 23
A passione 32,743 13 13
A cuore 31,162 18 22
A equilibrio 28,734 17 21
A difficoltà 26,289 28 45
A solitudine 25,029 13 15
A operatore 23,835 20 29
A responsabilità 21,012 10 11
A interno 19,307 13 17
A mettere 19,189 14 19
A persona 18,517 9 10
A contesto 16,039 8 9
A lavorativo 15,14 14 21
A gruppo 13,768 15 24
A bilancia 13,584 7 8
A elementi 13,155 13 20
A suonare 12,434 5 5
A sistema 11,155 6 7
A terzo 11,155 6 7
A orchestra 11,155 6 7
A istituzionale 11,155 6 7
A grande 10,549 9 13
S necessario 9,932 4 4
S soggetto 9,932 4 4
S buon 9,932 4 4
S fantasia 9,932 4 4
S per_me 9,932 4 4
S braccio 9,932 4 4
S contraddistinguere 9,932 4 4
S mandato 9,932 4 4
A situazione 9,768 12 20
55

Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
A penitenziario 9,06 10 16
A rimanere 8,764 5 6
A primo 8,764 5 6
A risorse 8,763 9 14
A superiore 8,527 8 12
A ufficio 8,411 6 8
A periferico 8,411 6 8
A realtà 7,35 16 32
A morte 6,427 4 5
A gamba 6,427 4 5
A testa 6,427 4 5
A evidenziare 6,365 6 9
A certo 6,255 5 7
A problemi 6,255 5 7
A intervenire 6,255 5 7
A atleta 5,184 7 12
A centro 4,49 8 15
A attività 4,473 5 8
A sentire 4,473 5 8
A necessità 4,473 5 8
A in_piedi 4,223 4 6
A mostro 4,223 4 6
S piatto 4,179 3 4
S strumento 4,179 3 4
S società 4,179 3 4
S scalatore 4,179 3 4
S posto 4,179 3 4
S caduta 4,179 3 4
S emergere 4,179 3 4
S piacere 4,179 3 4
S assenza 4,179 3 4
S giusto 4,179 3 4
A esterno 4,043 7 13
A campo 4,043 7 13
56

Ringraziamenti
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Si ringraziano tutti i corsisti, senza i quali i Laboratori non avrebbero
potuto essere tali.
Si ringrazia infine il personale che ha partecipato e contribuito a generare e
a ricostruire i risultati di questo elaborato: Nadia Cersosimo, dirigente e
Direttore della CR di Paliano; Fabio Pichi, commissario di polizia penitenziaria
e Liliana Uccheddu, dirigente Area 1; per l’organizzazione: Patrizia
Trombetti, educatore, e Sebastiano Zinna, dirigente.
57

Note
Ministero 58
della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari

Note
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari 59

Note
Ministero 60
della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari

Note
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari 61

Note
Ministero 62
della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari

Note
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari 63

Cura grafica e revisione testi:
F. Angelo Vacca
Stampa:
Arti Grafiche Tilligraf Srl
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