Benessere organizzativo complessità ed emergenza

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Benessere organizzativo complessità ed emergenza all’Istituto, con garanzia di riservatezza e possibilità di affrontare un disagio personale. 25. Organizzazione di convegni o giornate di studio monotematiche con interventi di specialisti provenienti da Enti esterni (Università, Ordine Avvocati, Magistratura, Dipartimenti dipendenti dall’Asl locale, etc.). Azioni auspicate a livello centrale o regionale Le principali proposte riguardano: 26. Creare reti di relazioni tra Istituti penitenziari per condividere le buone prassi e creare spazi di riflessione, suggerimenti, procedure analoghe. 27. Standardizzazione e diffusione delle “pratiche” migliori di volta in volta rilevate. 28. Selezione attitudinale all’ingresso e formazione all’ingresso più incentrata sul ruolo specifico e regole chiare per la mobilità. 29. Visibilità e tutela dell’immagine rispetto ai media. 30. Revisione della rivista “Le due città” al fine di stimolare l’interesse del lettore prevedendo spazi di interesse comune (es. consulenza fiscale e legale) e rappresentare un punto di riferimento autorevole per la risoluzione di problematiche comuni agli appartenenti all’Amministrazione penitenziaria. Fin qui i dati raccolti. Un commento personale finale. È sorprendente che in una mezza giornata si producano tante idee e proposte sorrette anche da uno schema di riferimento che spazia dal locale al globale, dal piccolo intervento ad un vero cambiamento di mentalità. Resta da vedere cosa gli interessati concretamente faranno in una situazione di routine dove la creatività e l’intraprendenza non sempre sono sollecitate. Forse questo processo che, nel Laboratorio è stato appena attivato, andrebbe seguito e supportato. Viene proposta un’evoluzione degli strumenti informatici e, allora, si potrebbe incaricare un piccolo gruppo di direttori e comandanti di prevedere un sistema semplice di intranet che potrebbe essere messo a disposizione di tutti. Viene sollecitato un rapporto con le scuole e, allora, un piccolo gruppo di direttori e comandanti o di educatori potrebbe pensare la costruzione di un pacchetto da mettere poi a disposizione di tutti. Viene sollecitata la formazione decentrata e, allora, un piccolo gruppo di direttori e comandanti potrebbe individuare 4-5 esperienze pilota da seguire e poi trasformarle, come un gruppo ha detto, in “pillole” di formazione da veicolare via web a tutti gli istituti. E così via per molti altri progetti. L’Istituto superiore studi penitenziari potrebbe fornire le consulenze tecniche e metodologiche necessarie ma il lavoro dovrebbe essere svolto da persone che operano nel territorio anche per rappresentare simbolicamente ma attraverso il fare operativo una nuova sinergia tra centro e periferia. 43
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari LE COMPETENZE DEL DIRETTORE D’ISTITUTO E DEL COMANDANTE DI REPARTO Il quarto ed ultimo lavoro proposto ai partecipanti al Laboratorio è stato quello di individuare le competenze distintive del ruolo di direttore e del ruolo di comandante di un istituto penitenziario. I partecipanti erano invitati, prima a livello individuale e poi di piccolo gruppo ad individuare 7 competenze distintive del ruolo di direttore e 7 competenze distintive del ruolo di comandante. Al termine del Laboratorio, pertanto sono risultate disponibili, per ciascuno dei due ruoli, 30 liste (tre liste per ogni edizione del Laboratorio) di competenze in gran parte sovrapponibili. Questo tipo di lavoro ha consentito, inoltre, di affrontare il tema della relazione tra questi due ruoli nell’istituto penitenziario evidenziando molte aree di omogeneità, specie sul piano delle competenze ma anche aree di differenziazione di responsabilità. Si è provveduto, in primo luogo ad individuare le macrocategorie di classificazione delle competenze che, sulla base del lavoro svolto, sono risultate quattro: tre riferibili alle competenze vere e proprie e la quarta riferita a caratteristiche e capacità personali. I partecipanti hanno voluto mantenere questa distinzione quasi a sottolineare che i relativi ruoli, per quanto possano essere appresi e consolidati dall’esperienza, richiedono comunque il ricorso al repertorio delle capacità personali ritenute insostituibili. Le quattro categorie che raggruppano le competenze individuate sono: Il numero delle competenze riportate nel prospetto di sintesi (vedi tavola 10) è superiore a 7 per tener conto di tutti gli apporti forniti e trascurando alcune sfumature di linguaggio che spesso hanno designato con termini diversi la stessa competenza. Per comodità di lettura e per facilitare un immediato confronto, le due liste di competenze sono presentate, alla tavola 10, affiancate. 44 Competenze tecniche Competenze gestionali Competenze relazionali Capacità personali
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