Benessere organizzativo complessità ed emergenza
Benessere organizzativo complessità ed emergenza
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Quaderni ISSP<br />
7<br />
Formazione<br />
Ricerca<br />
Valutazione<br />
Innovazione<br />
Ministero della Giustizia<br />
Dipartimento dell’Amministrazione<br />
Penitenziaria<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong><br />
<strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Ricerca-intervento sui climi organizzativi<br />
negli istituti penitenziari italiani<br />
Istituto Superiore di Studi Penitenziari
Ministero della Giustizia<br />
<br />
Dipartimento dell’Amministrazione<br />
<br />
Penitenziaria<br />
Quaderni ISSP<br />
Numero 7<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong><br />
<strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Ricerca-intervento sui climi organizzativi<br />
negli istituti penitenziari italiani<br />
Istituto Superiore di Studi Penitenziari<br />
Marzo 2010
Il contenuto del presente volume è scaricabile alle pagine intranet dell’ISSP<br />
http://issp.dap.giustizia.it/
INDICE<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Presentazione<br />
a cura di Luigia Culla .............................................................................. 5<br />
Prologo............................................................................................... 5<br />
Il ruolo dell’Istituto Superiore di Studi Penitenziari ....................... 5<br />
Il Metodo .......................................................................................... 8<br />
I Partecipanti e i Fe<strong>ed</strong>back ............................................................... 9<br />
Il Ruolo dei Tutor ............................................................................. 14<br />
Report e Meta-risultato ..................................................................... 14<br />
Sommario di possibili azioni ........................................................... 17<br />
Considerazioni e Riflessioni Conclusive .......................................... 18<br />
Box Informativi Circolari sul <strong>Benessere</strong> .......................................... 20<br />
Report sui Laboratori di Ascolto Organizzativo<br />
a cura di Francesco Avallone .................................................................. 23<br />
Premessa ........................................................................................... 23<br />
I contenuti del Laboratorio e la popolazione dei partecipanti ...... 25<br />
Le immagini del lavoro negli Istituti penitenziari ........................... 26<br />
La mappa del disagio lavorativo ..................................................... 34<br />
Gli interventi per promuovere il benessere <strong>organizzativo</strong> ............. 40<br />
Le competenze del direttore d’Istituto e del comandante di reparto . 44<br />
Le conclusioni dei partecipanti ........................................................ 46<br />
Appendice tecnica ................................................................................. 49<br />
Tav. A – rappresentazioni del lavoro attraverso i disegni ..................... 49<br />
Tav. B – elementi costitutivi del cluster 2 ............................................... 53<br />
Tav. C – elementi costitutivi del cluster 3 ............................................... 54<br />
Tav. D – elementi costitutivi del cluster 1 .............................................. 55<br />
Ringraziamenti ...................................................................................... 57<br />
3
Presentazione<br />
PROLOGO<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
a cura di Luigia Culla – Direttore dell’Istituto Superiore di Studi Penitenziari<br />
Lavorare in carcere è da sempre considerato emotivamente impegnativo<br />
tanto che la stessa Organizzazione Mondiale della Sanità nel 2007 pr<strong>ed</strong>ispone<br />
una guida d<strong>ed</strong>icata alla salute nelle carceri e al trattamento dello stress<br />
tra il personale carcerario, aspetto che influenza in modo più ampio la vita<br />
in un Istituto Penitenziario.<br />
Quando, nei primi mesi del 2008, i massimi vertici dell’Amministrazione<br />
penitenziaria si sono ritrovati intorno ad un tavolo per ragionare sul fenomeno<br />
dei ripetuti episodi di comportamenti suicidari agiti da personale di<br />
polizia penitenziaria nell’arco del volgere di pochi mesi, sono nate diverse<br />
idee che hanno trovato spazio di declinazione nelle due circolari cosiddette<br />
sul benessere 1 (si v<strong>ed</strong>ano box informativi pagg. 20-22).<br />
Dallo studio e dall’analisi dei fattori contribuenti a generare stress o ad<br />
amplificarlo si è giunti a circoscrivere le aree correlate a tali fattori.<br />
L’approccio al malessere del personale operante negli istituti penitenziari ha<br />
richiesto un rovesciamento di prospettiva, si è scelto un approccio di tipo<br />
preventivo teso cioè ad intervenire sulle aree critiche per rigenerare precondizioni<br />
di salute organizzativa nelle organizzazioni carcerarie. Era infatti<br />
opportuno delineare gli ambiti di responsabilità dei datori di lavoro/dirigenti<br />
nella ordinaria manutenzione dei meccanismi e dei processi implicati nel<br />
garantire benessere, sensibilizzandoli, piuttosto che delegare loro tipologie<br />
di interventi su disagio e malessere conclamato più pertinenti ad altre agenzie<br />
di servizio pubblico (servizio sanitario).<br />
IL RUOLO DELL’ISTITUTO SUPERIORE DI STUDI PENITENZIARI<br />
L’Istituto Superiore ha colto queste sollecitazioni ricomponendole in un<br />
quadro più ampio di attenzione al benessere del personale verso il quale la<br />
1 GDAP 230431 del 3 luglio 2008 e GDAP 49427 del 6 febbraio 2009.<br />
5
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
Pubblica Amministrazione era già stata orientata da una precisa direttiva del<br />
Ministro della Funzione Pubblica nel 2004.<br />
In questo percorso l’ISSP ha tenuto presenti i processi di rinnovamento che<br />
hanno investito la Pubblica Amministrazione a partire dagli anni ’90 e che<br />
hanno condotto ad una rivalorizzazione delle risorse umane, considerate<br />
leve del cambiamento grazie alla formazione nonché vero e proprio patrimonio<br />
di cui l’Amministrazione penitenziaria dispone.<br />
Si è scelto di tradurre le multiformi spinte culturali <strong>ed</strong> emergenziali attraverso<br />
un radicale processo di approfondimento e di analisi dei bisogni con la<br />
partecipazione di tutti i dirigenti che governano gli Istituti carcerari italiani e<br />
con i comandanti, figure di massimo riferimento per la polizia penitenziaria<br />
nella gestione di quel personale negli stessi Istituti.<br />
In questa ampia opera di ricerca-intervento (un percorso cioè che dalla<br />
conoscenza si traduce contestualmente in azione diretta al cambiamento)<br />
l’ISSP ha scelto come partner l’Università La Sapienza di Roma, ove la ricerca<br />
sul benessere nelle organizzazioni lavorative data oltre un quindicennio.<br />
Fin dai lavori preparatori era ferma la volontà dell’ISSP di coinvolgere in<br />
prima battuta e nello stesso momento formativo quegli operatori che negli<br />
istituti penitenziari, più di ogni altra figura professionale, assolvono la funzione<br />
di gestori di risorse umane: il direttore e il comandante di polizia<br />
penitenziaria, l’uno perché responsabile dell’intera governance della struttura,<br />
l’altro perché a capo del gruppo di operatori più numeroso e in contatto<br />
di maggiore prossimità con l’utenza, con le problematicità che ne derivano.<br />
Si è strategicamente scelta la formula della partecipazione congiunta della<br />
coppia direttore e comandante del m<strong>ed</strong>esimo istituto penitenziario per<br />
incentivare un cambiamento fattivo nelle relazioni a partire dall’esperienza<br />
romana del Laboratorio, da cui poi potesse promanare il miglioramento del<br />
clima nelle relazioni nelle rispettive s<strong>ed</strong>i operative locali. Oltre a ciò, si è<br />
ritenuto che la natura delle competenze di direttore e comandante, unita<br />
alla recente introduzione nella vita degli istituti del ruolo dei commissari,<br />
potesse aver generato nuove energie, possibilità in<strong>ed</strong>ite ma anche punti di<br />
impasse che la formazione sull’ascolto <strong>organizzativo</strong>, come si andava delineando,<br />
avrebbe concorso ad affrontare.<br />
Questo primo coinvolgimento non ha escluso altre figure, pur importanti,<br />
nella qualità della comunicazione e delle relazioni all’interno di un Istituto<br />
Penitenziario, si pensi ai capi-area, agli <strong>ed</strong>ucatori, ecc. I numeri ipotizzati<br />
erano però tali che si è deciso di innescare il processo a partire dai dirigenti<br />
e dai comandanti, per proseguire nel tempo localmente con azioni formative<br />
di prossimità, a cascata in tutta la penisola.<br />
Altro punto fermo per l’ISSP, fin dai lavori preparatori, è stato il voler valo-<br />
6
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
rizzare l’apporto esperienziale e il portato di conoscenza di coloro che<br />
avrebbero partecipato alla formazione. Vi era l’esigenza di pervenire ad un<br />
modello di formazione ove il gradiente di attivazione/partecipazione dei<br />
corsisti fosse elevato.<br />
Era molto importante favorire massima espressione delle buone prassi in<br />
essere e, oltre alla contestuale partecipazione di dirigente e comandante del<br />
m<strong>ed</strong>esimo Istituto Penitenziario, in tutte le <strong>ed</strong>izioni è stata garantita la rappresentazione<br />
dell’intera compagine delle realtà provv<strong>ed</strong>itoriali italiane per<br />
offrire spazio di scambio tra m<strong>ed</strong>esime figure professionali e mondi esperienziali<br />
diversi da nord a sud. È noto infatti come i territori in cui gli Istituti<br />
penitenziari insistono possano notevolmente contribuire sulla qualità della<br />
vita sia di detenuti che di operatori chiamati a prestare servizio in quel dato<br />
contesto socio-culturale. Rendere possibile il raffronto avrebbe aiutato a<br />
consolidare buone prassi già esistenti, a fornire rinforzo a coloro che tali<br />
buone prassi hanno promosso, a sostenerne e a favorirne l’estensione ad<br />
altri Istituti.<br />
La <strong>complessità</strong> dell’intero impianto del progetto sia rispetto alle finalità<br />
(generare pre-condizioni di salute organizzativa) che sul piano del metodo<br />
e della organizzazione ha orientato l’Istituto Superiore ad avvalersi della<br />
supervisione scientifica e della docenza del professor Francesco Avallone,<br />
titolare della Catt<strong>ed</strong>ra di Psicologia del Lavoro presso La Sapienza e pro-rettore<br />
della stessa Università.<br />
Questa scelta voleva sia garantire elevati standard ai corsisti sia ottenere un<br />
punto di vista terzo rispetto agli sviluppi della formazione proposta anche<br />
nei termini di possibile fe<strong>ed</strong>back agli Uffici Centrali.<br />
In quello che in definiva è anche un processo di rivisitazione di modelli<br />
gestionali <strong>ed</strong> organizzativi, l’apporto dell’ISSP – oltre all’innesco dei processi<br />
formativi con la prima tornata di formazione a livello centrale – è consistito<br />
nei seguenti punti:<br />
❑ impegno alla massima diffusione dei materiali prodotti dai Laboratori,<br />
vero e proprio frutto di un lavoro condiviso con i direttori e i comandanti<br />
di tutta Italia<br />
❑ definizione di proposte specifiche e rappresentative dei bisogni che<br />
possono essere utilizzate come linee-guida nella pr<strong>ed</strong>isposizione dei<br />
progetti per il benessere a livello decentrato<br />
❑ promozione di una cultura del lavoro e dell’organizzazione f<strong>ed</strong>ele alle<br />
specifiche esigenze locali nel rispetto del quadro di riferimento che<br />
circoscrive l’attenzione al benessere del personale<br />
❑ finanziamento di progetti che, attraverso attività di formazione (il progetto<br />
formativo di struttura), promuovono cambiamenti di processo<br />
per migliorare i climi organizzativi.<br />
7
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
IL METODO<br />
Ritornando sulle finalità dei Laboratori di ascolto <strong>organizzativo</strong>, è apparso<br />
doveroso orientare l’azione verso un mutamento fondamentale nei climi<br />
organizzativi e relazionali interni agli istituti penitenziari. Fattori questi che<br />
molto influiscono sul benessere fisico, psicologico e sociale a partire dai<br />
singoli per giungere ai gruppi di lavoro e a tutta collettività appartenente<br />
alla m<strong>ed</strong>esima articolazione del sistema.<br />
La centratura sull’ascolto <strong>organizzativo</strong> è stata scelta come chiave di volta,<br />
soprattutto sulla base della considerazione che le risorse umane, come già<br />
detto, siano l’unico vero e proprio patrimonio di cui l’Amministrazione<br />
penitenziaria disponga e che dunque debba essere oggetto di grande attenzione<br />
non solo formativa ma proprio gestionale, nella quotidianità operativa<br />
di tutti i servizi penitenziari.<br />
La forma utilizzata è stata quella del Laboratorio, modalità che prev<strong>ed</strong>e la<br />
partecipazione attiva dei corsisti e che vuole essere il volano di questo<br />
miglioramento <strong>organizzativo</strong> attento a tutte le risorse umane impiegate nei<br />
gangli più remoti dell’organizzazione penitenziaria del territorio italiano.<br />
Ogni Laboratorio è stato immaginato come vero e proprio spazio artigianale,<br />
un luogo fisico di scambio e di lavorazione condivisa di idee <strong>ed</strong> esperienze<br />
già implementate anche in funzione delle sensibilità e delle possibilità<br />
dei diversi territori. Ogni Laboratorio è stato a sua volta anche un esempio<br />
di metodologia orientata all’ascolto attivo e dunque <strong>organizzativo</strong> del<br />
personale.<br />
A questo fine ogni <strong>ed</strong>izione del Laboratorio ha previsto sessioni di lavoro su<br />
temi specifici di tre sotto-gruppi di partecipanti, in ognuno dei quali sono<br />
state rappresentate equamente le due professionalità coinvolte. Il prodotto<br />
di sotto-gruppo è stato sottoposto alla plenaria per essere condiviso, discusso,<br />
socializzato. Alla conclusione dei lavori in plenaria è seguita una lezione<br />
del docente abitualmente percepita dai partecipanti come una restituzione<br />
in chiave teorica degli apporti già emersi nel lavoro da loro già condiviso<br />
e discusso, una completa re-integrazione e ri-organizzazione dei materiali<br />
e riflessioni da loro stessi proposti.<br />
La metodologia adottata ha consentito ad ogni corsista di individuarsi operativamente<br />
riscoprendo i punti di forza e di debolezza del proprio agire<br />
quotidiano; da ciò sono derivati sia un rinforzo positivo e sia la possibilità<br />
di riflettere in condizioni di massima discrezione sugli aspetti del proprio<br />
operato e del proprio contesto lavorativo che ognuno ha potuto verificare<br />
essere più critici.<br />
Dopo la fase di preparazione in collaborazione con l’Università degli Studi<br />
La Sapienza di Roma, è stata realizzata all’inizio di settembre la prima <strong>ed</strong>i-<br />
8
zione sperimentale dei Laboratori di ascolto <strong>organizzativo</strong>.<br />
Si è trattata di <strong>ed</strong>izione sperimentale per la precisa volontà di testare direttamente<br />
con i corsisti l’impianto <strong>ed</strong> eventualmente ridefinirlo con la massima<br />
apertura verso l’apporto degli stessi, restituendo loro spazio di espressione.<br />
Per gli stessi motivi in questa prima <strong>ed</strong>izione si è favorita in tutti i modi la<br />
partecipazione volontaria di direttori-dirigenti di Istituti penitenziari e dei<br />
comandanti a capo del personale di polizia penitenziaria.<br />
Fin dai lavori di preparazione è stato molto chiaro che dai Laboratori sarebbe<br />
derivato del materiale utile e prezioso sullo stato, sulla temperatura dei<br />
climi organizzativi delle carceri italiane. Perciò in ognuna delle <strong>ed</strong>izioni dei<br />
Laboratori la Direzione dell’Istituto Superiore ha voluto uno spazio finale di<br />
diretto contatto con i corsisti per una valutazione complessiva dell’esperienza<br />
e per una ricostruzione compartecipata e collegiale sul tema del benessere<br />
e sul punto della situazione negli istituti penitenziari.<br />
I PARTECIPANTI E I FEEDBACK<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
L’iniziativa formativa si è svolta in dieci <strong>ed</strong>izioni, ha visto la partecipazione<br />
dell’88% degli istituti penitenziari italiani, ovvero 180 istituti su un totale di<br />
204 e, più nello specifico, si è registrata una presenza di partecipanti, tra<br />
direttori e comandanti, pari all’80,8%, ovvero 307 partecipanti effettivi su un<br />
totale di 380 partecipanti previsti.<br />
Totale Istituti Presenti<br />
24 Assenti<br />
12%<br />
180<br />
Presenti<br />
88%<br />
9
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
10<br />
400<br />
350<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
380<br />
Numero Partecipanti<br />
307<br />
177<br />
138<br />
Previsti<br />
Effettivi<br />
203<br />
169<br />
Totale Direttori Comandanti<br />
202<br />
105<br />
Donne;<br />
105; 34%<br />
74<br />
64<br />
Uomini;<br />
202; 66%<br />
128<br />
Uomini<br />
Donne<br />
41<br />
Totale Direttori Comandanti
Ispettori; 34; 11%<br />
Commissari; 135; 44%<br />
Ruolo di appartenenza<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Vice Direttori; 3; 1%<br />
Direttori; 135; 44%<br />
Direttori<br />
Vice Direttori<br />
Commissari<br />
Ispettori<br />
È risultata prevalente la presenza di uomini (66%), in particolare tra i<br />
comandanti, mentre è da notare che tale ultima funzione è ancora sovente<br />
svolta da appartenenti al ruolo degli ispettori.<br />
Dalla tabella n. 1 (pag. 26) sulla partecipazione per Provv<strong>ed</strong>itorato si può<br />
apprezzare l’adesione dei piccoli Provv<strong>ed</strong>itorati (Basilicata, Umbria), probabilmente<br />
facilitata e dal minor numero di istituti penitenziari di riferimento<br />
e dalla minore <strong>complessità</strong> organizzativa.<br />
In questo senso è ancor più apprezzabile l’efficienza nella partecipazione<br />
del Provv<strong>ed</strong>itorato del Triveneto, probabilmente segno di consapevolezza<br />
degli aspetti critici nei climi organizzativi delle proprie realtà ma anche<br />
segno positivo di investimento e di fiducia nelle possibilità offerte da parte<br />
del livello centrale dell’Amministrazione.<br />
Sorprende invece la partecipazione dei Provv<strong>ed</strong>itorati della Puglia,<br />
dell’Emilia-Romagna e della Toscana; rispetto ad altre pur complesse realtà<br />
provv<strong>ed</strong>itoriali dello scenario italiano, registrano il più alto tasso di assenza<br />
relativa del personale chiamato a partecipare (30% e 33%).<br />
Sui partecipanti è ancora interessante analizzare quanto emerso nella rielaborazione<br />
dei fe<strong>ed</strong>back registrati nel giro di tavolo finale, in cui si raccoglievano<br />
le conclusioni dei corsisti sull’attività svolta.<br />
11
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
Gran parte dei partecipanti ha apprezzato la scelta di far partecipare congiuntamente<br />
direttori e comandanti di polizia penitenziaria. Tale evenienza da un<br />
lato è stata considerata molto positiva per la possibilità di gettare le basi per<br />
una più stretta e solidale collaborazione nelle rispettive s<strong>ed</strong>i operative, in<br />
qualche caso si è trattato invece solo di un consolidamento di un’alleanza già<br />
funzionante e funzionale. Comunque questo aspetto è stato considerato<br />
spesso come unica/prima esperienza in questo senso che, da sola, permette<br />
di ri-circoscrivere rispettivi ambiti di competenza, rafforzare alleanze, ridefinire<br />
stili comunicativi anche dal confronto diretto con altre “coppie” di direttori<br />
e comandanti provenienti da altri Istituti penitenziari di tutte le zone d’Italia.<br />
Per apprezzamento dei partecipanti il corso si colloca al secondo posto perché<br />
attinente, tempestivo, ben articolato e necessario, ecc.<br />
Segue la metodologia laboratoriale e il docente, che sono stati apprezzati<br />
per svariati motivi:<br />
❑ La metodologia impiegata nella conduzione del laboratorio, proprio<br />
per come è stata concepita, ha avuto un gradiente di partecipazione<br />
attiva molto più “intenso” rispetto ad altri corsi di formazione proposti.<br />
Il lavoro in sottogruppi, la costruzione della mappa del disagio in<br />
ognuna delle realtà, la restituzione dei risultati in plenaria hanno permesso<br />
ad ogni partecipante di sentirsi molto attivo, importante per la<br />
specificità dei propri portati esperienziali. Ognuno si è sentito valorizzato<br />
e portatore di un bagaglio utilmente condivisibile e prezioso.<br />
12<br />
I Corsisti hanno particolarmente apprezzato ...<br />
La partecipazione congiunta Direttore e<br />
Comandante<br />
Il corso in sé (attinente, tempestivo, ben<br />
articolato e necessario)<br />
La metodologia<br />
Il docente<br />
Lo scambio di esperienze<br />
0 20 40 60 80 100
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
❑ Il docente, considerato efficace nello stile, addentro alla complessa<br />
realtà umano-organizzativa penitenziaria, gradevole.<br />
Un’altra fetta di partecipanti si è dichiarato molto soddisfatto dallo scambio<br />
di esperienze con il raffronto diretto con realtà analoghe in tutta Italia, con<br />
una netta prevalenza di comandanti. Questa categoria di personale, essendo<br />
in gran parte composta dai vice-commissari di più recente immissione<br />
nell’Amministrazione penitenziaria, sembrerebbe trarre più beneficio da<br />
corsi di formazione che permettono il confronto diretto con realtà analoghe<br />
di altre regioni d’Italia. Uno tra gli aspetti segnalati riguarda i processi risolutivi<br />
di criticità posti in essere ognuno nelle proprie realtà e che, rinvenuti<br />
anche in altri Istituti penitenziari, hanno avuto l’effetto di rinforzo positivo e<br />
di rassicurazione sulla bontà del proprio operato.<br />
Tra i fe<strong>ed</strong>back proposti a fine laboratorio i partecipanti hanno anche offerto<br />
dei suggerimenti che in molti casi hanno riguardato il perfezionamento<br />
dell’esperienza formativa soprattutto con l’allargamento della platea di corsisti<br />
coinvolti nei laboratori di Ascolto <strong>organizzativo</strong> agli altri capi-area<br />
dell’Istituto.<br />
In altri casi i partecipanti hanno considerato l’esperienza formativa s<strong>ed</strong>e<br />
idonea per segnalare al Dipartimento le difficoltà intrinseche al loro operato.<br />
Tali difficoltà inciderebbero sul clima <strong>organizzativo</strong> e quindi sulle condizioni<br />
di malessere/benessere del personale, sulle quali lo stesso<br />
Dipartimento avrebbe grande potere di intervento risolutivo.<br />
In particolare sono state evidenziate:<br />
❑ le relazioni sindacali: i rapporti con le organizzazioni sindacali sono<br />
rappresentate come ricorrente area critica della vita operativa negli<br />
Istituti penitenziari; la rappresentazione delle relazioni sindacali fornita<br />
dalla maggior parte dei partecipanti è lontana dallo scambio serio e<br />
rispettoso che le parti sociali devono intrattenere per gestire la convivenza<br />
lavorativa;<br />
❑ le regole relative ai distacchi e ai trasferimenti: questo versante condiziona<br />
le dimensioni generali di benessere/malessere, soprattutto tra<br />
poliziotti penitenziari; i partecipanti hanno segnalato la necessità di<br />
regole chiare, trasparenti e applicate a tutti nella m<strong>ed</strong>esima forma; le<br />
discriminazioni percepite minano il benessere e l’affezione al lavoro e<br />
all’Amministrazione oltre a mettere a dura prova l’organizzazione dei<br />
servizi;<br />
❑ la difficoltà per le figure apicali nelle strutture locali di utilizzare<br />
forme tempestive di ricompensa che fungerebbero da rinforzo positivo<br />
per il personale; in particolare sembra avvertita la necessita di evidenziare<br />
le eccellenze in ambito di attività strettamente istituzionali<br />
rafforzando la specificità identitaria del Corpo di polizia penitenziaria;<br />
13
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
14<br />
analogo ragionamento si ripropone rispetto a rilievi/annotazioni negative<br />
su comportamenti da disincentivare.<br />
IL RUOLO DEI TUTOR<br />
In ciascuna <strong>ed</strong>izione del laboratorio formativo l’ISSP ha previsto la partecipazione<br />
di tutor che hanno direttamente collaborato con il docente, costituendo<br />
presidio efficace per il monitoraggio delle attività nelle diverse fasi,<br />
fornendo indicazioni utili per la valutazione del clima d’aula e svolgendo<br />
una funzione di gestione organizzativa.<br />
La loro funzione prevalente è stata quella di facilitatori di processo all’interno<br />
dei sottogruppi durante le specifiche attività del laboratorio.<br />
Con la loro discreta presenza hanno cercato di favorire le dinamiche di<br />
gruppo e la circolarità nell’espressione delle idee, permettendo ai sottogruppi<br />
di produrre il risultato atteso nel rispetto dei tempi e delle modalità<br />
previste.<br />
Significativo poi è stato il lavoro da loro svolto di registrazione manoscritta<br />
degli apporti dei corsisti nelle discussioni in plenaria con il docente, nonché<br />
nei giri di tavolo finali. Solo questo lavoro certosino ha consentito la massima<br />
tesaurizzazione dei contributi dei partecipanti al laboratorio.<br />
La scelta dei tutor è stata particolarmente attenta; tenuto conto del profilo<br />
multi-professionale della formazione attivata, l’Istituto Superiore ha previsto<br />
la presenza di figure professionali eterogenee scelte tra un dirigente penitenziario,<br />
un dirigente di area 1, un commissario del Corpo e un <strong>ed</strong>ucatore.<br />
Il personale impiegato, tranne un’unica eccezione, era personale<br />
dell’Istituto Superiore di Studi Penitenziari.<br />
REPORT E META-RISULTATO<br />
Per il meritato approfondimento dei risultati si rimanda al report conclusivo<br />
sui Laboratori, pr<strong>ed</strong>isposto a cura del professor Francesco Avallone<br />
dell’Università La Sapienza di Roma (pag. 23).<br />
È sempre stato fermo intendimento dell’Istituto Superiore tenere in massimo<br />
conto, nella programmazione formativa centrale e regionale, di quanto<br />
emerso nel lungo e produttivo lavoro dei Laboratori.<br />
E, affinché l’importante testimonianza della periferia non venga dispersa,<br />
l’ISSP ha reso noti gli esiti agli Uffici Centrali e ai Provv<strong>ed</strong>itorati regionali per<br />
la realizzazione di piani d’azione coerenti e attagliati ai bisogni evidenziati.<br />
Tra i risultati ottenuti sembra qui opportuno ricordare che l’Associazione
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Italiana Formatori (settore nazionale Pubblica amministrazione), con il<br />
Comitato Scientifico dell’ VIII Edizione del Premio Basile per la formazione<br />
nella Pubblica amministrazione, ha conferito ai Laboratori di Ascolto <strong>organizzativo</strong><br />
la segnalazione di eccellenza. L’esperienza dei Laboratori, è sinteticamente<br />
illustrata nel CD allegato al volume Ricerca AIF 2009 sulla<br />
Formazione nella PA <strong>ed</strong> è stata premiata al sesto Convegno AIF a Palermo<br />
il 22 ottobre 2009.<br />
I dieci Laboratori hanno rappresentato la fase iniziale di un processo di<br />
cambiamento di più ampio respiro che prosegue nel tempo. In più di una<br />
regione è stato costituito un gruppo di lavoro orientato al benessere del<br />
personale, in altre la programmazione della formazione si è già orientata a<br />
incidere direttamente sulla qualità della comunicazione, sul maggiore coinvolgimento<br />
delle figure rappresentative dei diversi settori nelle decisioni e<br />
negli orientamenti specifici delle direzioni. In una parola, sulla reale compartecipazione<br />
degli operatori nei processi decisionali importanti per la vita<br />
dell’Istituto. Molti sono ancora, infine, i progetti di formazione di struttura<br />
sul benessere che mirano direttamente a far calare i livelli di stress con tecniche<br />
operative e di auto-gestione emotiva.<br />
È ora necessario evidenziare alcuni punti di forza tratti dall’esperienza fin<br />
qui condotta con i Laboratori.<br />
Il report de La Sapienza conferma la bontà delle intuizioni che hanno portato<br />
l’ISSP ad intraprendere la formazione sull’ascolto <strong>organizzativo</strong> a partire<br />
dalle figure apicali.<br />
Direttori e comandanti di reparto sono diretti responsabili dei processi di<br />
gestione delle risorse umane e di conseguenza dell’efficienza dell’organizzazione<br />
del lavoro, coinvolgerli ha consentito di rilevare gli indicatori di<br />
disagio del personale correlati a malessere <strong>organizzativo</strong> ma anche causa di<br />
scarsa efficienza dei servizi.<br />
Uno tra gli esiti dei Laboratori è che la compresenza dei due ruoli ha reso<br />
possibile una positiva ridefinizione degli ambiti di competenza, delle<br />
responsabilità che sui due ruoli gravano, un confronto sulle dinamiche relazionali<br />
problematiche originate a livello <strong>organizzativo</strong> dall’ingresso dei ruoli<br />
direttivi della polizia penitenziaria.<br />
Dai lavori di gruppo sono emerse informazioni molto preziose che, con la<br />
debita sistematizzazione, sono veri e propri strumenti di lettura della realtà<br />
operativa penitenziaria.<br />
Lo stato di salute delle organizzazioni penitenziarie, ricavato dallo sguardo<br />
d’insieme dei disegni prodotti da tutti i sotto-gruppi, riferisce di uno staff<br />
molto coinvolto e appassionato del proprio lavoro che persiste nel perseguimento<br />
della mission istituzionale nonostante le difficoltà pur oggettivamente<br />
rilevate (<strong>complessità</strong>, abnormità dei compiti rispetto al fluttuare con-<br />
15
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
tinuo delle situazioni, senso di abbandono e di isolamento). La capacità di<br />
integrare aspetti contrastanti in piani coerenti di azioni gestionali e la presenza<br />
di persistente coinvolgimento nel proprio mandato, permettono di<br />
fare una buona prognosi rispetto ai cambiamenti sugli stili di leadership e<br />
sulle iniziative da intraprendere negli Istituti penitenziari per un attento<br />
ascolto <strong>organizzativo</strong>.<br />
Dai lavori di mappatura del disagio è emersa un’autentica checklist (lista di<br />
controllo, Tav. 4 pag. 36) che identifica cosa verificare nell’osservazione del<br />
disagio manifesto. Lo strumento della checklist, utile di per sé stesso perché<br />
la spunta dei suoi elementi è il metodo sicuro per attività che richi<strong>ed</strong>ono<br />
particolare attenzione, lo è ancora di più in questo caso, essendo stata<br />
estrapolata dalla testimonianza dei 307 partecipanti e testimoni di ogni singola<br />
realtà penitenziaria del territorio. Assume in questo caso la valenza di<br />
una comprovata griglia di lettura della realtà umana nelle organizzazioni<br />
penitenziarie.<br />
La sistematizzazione delle cause del disagio, tratte da 307 testimoni privilegiati,<br />
è materiale unico per individuare gli ambiti che devono essere attinti nell’implementare<br />
mutamenti che generino presupposti di benessere <strong>organizzativo</strong>.<br />
In altre parole, le tavole dalla 5 alla 8 (pagg. 37-38) possono essere<br />
impiegate a tutti i livelli (periferico, interm<strong>ed</strong>io e centrale) per decidere dove<br />
e come orientare la propria programmazione sul tema della salute e del<br />
miglioramento <strong>organizzativo</strong> nel breve, m<strong>ed</strong>io e lungo periodo.<br />
Rappresentano a parere dell’Istituto Superiore delle ottime delimitazioni di<br />
campo e possono essere utilizzate come cartina di tornasole dell’azione<br />
dell’Amministrazione penitenziaria in tutte le sue proprie articolazioni; ciò<br />
non in termini di giudizio ma in una sorta di auto-analisi, di auto-valutazione<br />
utile a orientare le micro e le macro azioni sul piano cultural-<strong>organizzativo</strong>.<br />
Non si commenta ulteriormente il capitolo relativo alla specifica sugli interventi<br />
per promuovere il benessere <strong>organizzativo</strong> (pagg. 40-43) perché di<br />
adamantina chiarezza e per il quale valgono le positive considerazioni già<br />
espresse.<br />
L’esito dei Laboratori deve rappresentare spunto di riflessione per tutti e per<br />
gli Istituti; deve essere impulso a progetti utili a rimotivare il personale<br />
anche con il coinvolgimento dei responsabili delle aree, e con modalità di<br />
gestione finalizzate a migliorare il clima lavorativo e a infondere serenità<br />
nel personale consentendo, nel contempo, di ripensare i propri contesti<br />
organizzativi/lavorativi con approccio innovato.<br />
Le differenti realtà penitenziarie del territorio nazionale sono accomunate<br />
da problematiche e disagi che possono trovare possibilità di risoluzione rafforzando<br />
la professionalità e utilizzando degli strumenti acquisiti nel corso<br />
del Laboratorio: un meta-risultato dunque.<br />
16
SOMMARIO DI POSSIBILI AZIONI<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
L’obiettivo della salute organizzativa è proprio di una moderna <strong>ed</strong> efficiente<br />
Amministrazione, per perseguirlo è necessario intervenire sulle situazioni<br />
di conflittualità relazionali che trovano terreno favorevole in realtà lavorative<br />
ove convivono professionalità e ruoli molteplici e ove il disagio della<br />
popolazione detenuta si rinfrange inevitabilmente sugli uomini e sulle<br />
donne chiamati ad operare nelle strutture detentive.<br />
Nella prospettiva del benessere e della salute organizzativa la formazione<br />
ha ruolo di sostegno al cambiamento e, considerato il livello e la qualità<br />
della soddisfazione percepita dai partecipanti ai Laboratori, è necessario un<br />
piano d’azione costante che, su tematiche rilevanti, offra occasioni formative<br />
periodiche con il confronto tra i due ruoli e tra realtà territoriali diverse.<br />
È importante creare occasioni di incontro e di dialogo in tutti i sensi: affidando<br />
a gruppi di studio e di progetto l’elaborazione di piani di attività, creando<br />
gruppi di consulenza e di supporto a decisioni di rilievo per<br />
l’Amministrazione, prima di assumerle. In sostanza tutto ciò che è necessario<br />
a valorizzare l’apporto professionale e a far sentire che ogni responsabile<br />
è importante per l’Amministrazione.<br />
Altro nodo molto problematico, vulnus ricorrente nei dieci Laboratori, è<br />
dato dalla qualità delle relazioni sindacali. Considerata l’estrema criticità<br />
rilevata, l’Istituto Superiore ha considerato prioritario realizzare tempestivamente<br />
un corso di aggiornamento sulla negoziazione sindacale rivolto ai<br />
direttori.<br />
La problematica registrata della distanza tra centro e periferia può essere in<br />
parte superata con interventi di fluidificazione della comunicazione bi-direzionale<br />
incentivando l’uso di strumenti telematici.<br />
Il miglioramento della comunicazione deve rendere possibile la pubblicizzazione<br />
delle esperienze di eccellenza e delle buone prassi di molti Istituti<br />
del territorio, troppo spesso sconosciute e non valorizzate. Questo potrebbe<br />
essere ottenuto con l’istituzione di una sorta di vetrina delle eccellenze<br />
nel sito del Dipartimento.<br />
Molto lavoro dovrebbe essere indirizzato a curare il riconoscimento sociale<br />
del lavoro svolto negli Istituti penitenziari; un piano di comunicazione d<strong>ed</strong>icato<br />
sarebbe molto opportuno.<br />
Queste e molte altre sono le azioni auspicabili; il report in questo senso<br />
indica chiaramente molte strade di possibile intervento migliorativo su<br />
ambiti diversi.<br />
Oltre infatti ad un profondo <strong>ed</strong> ampio processo di sensibilizzazione al cambiamento<br />
sui partecipanti ai Laboratori, l’esperienza costituisce anche un<br />
importante <strong>ed</strong> approfondito studio con valenza di scientificità sullo stato di<br />
17
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
salute delle organizzazioni penitenziarie a partire da testimoni privilegiati.<br />
Gli Uffici Centrali e i Provv<strong>ed</strong>itorati potrebbero essere protagonisti considerando<br />
il report agenda di verifica preventiva o successiva di azioni, o di<br />
processi già in essere e da ri-valutare. Questo orientamento potrebbe permettere<br />
condizioni di lavoro più agevoli alle strutture periferiche, ove insiste<br />
nei fatti l’ingranaggio cardine della mission dell’Amministrazione penitenziaria.<br />
CONSIDERAZIONI E RIFLESSIONI CONCLUSIVE<br />
L’attività formativa dei Laboratori è stata consistente <strong>ed</strong> impegnativa sul profilo<br />
<strong>organizzativo</strong>, per il numero dei destinatari, per la peculiarità dell’intervento,<br />
per la <strong>complessità</strong> e l’attualità della tematica e, in ultimo, per l’utilizzo<br />
dei sui esiti, per la loro disseminazione.<br />
Il lavoro dunque è ancora lungo.<br />
Vale qui la pena ricordare, per evitare errate interpretazioni, che gli intenti<br />
dell’Amministrazione non devono essere ricondotti esclusivamente ai casi<br />
di suicidio accaduti tra il personale dell’Amministrazione penitenziaria.<br />
I comportamenti suicidari sono fenomeni complessi e frutto di concause di<br />
natura multifattoriale. Sono episodi che incidono così gravemente sull’esistenza<br />
di esseri umani che richi<strong>ed</strong>ono una lettura approfondita che abbracci<br />
tutti gli ambiti relazionali in cui l’individuo è inserito, non escludendo<br />
aprioristicamente lo specifico psichismo di cui ogni essere umano è dotato<br />
e che in questa s<strong>ed</strong>e può solo enunciarsi.<br />
Occorre sottolineare che l’ambiente lavorativo penitenziario, pur non<br />
essendo uno spazio di cura per il personale, può comunque essere spazio<br />
relazionale dove i segnali di malessere sono colti da una comunità sensibilizzata<br />
e, dove si può intervenire a correggere o a intraprendere nuove azioni/proc<strong>ed</strong>ure<br />
per permettere agli operatori di metabolizzare quegli stress<br />
che dal lavoro derivano (es. con il debriefing dopo eventi critici).<br />
A questo si deve tendere e, già questo, permetterebbe all’individuo sofferente<br />
di ri-orientarsi e intraprendere azioni tese a riconquistare un livello<br />
accettabile di benessere.<br />
Gli interventi già attuati, quelli che prev<strong>ed</strong>ono le circolari sul benessere e<br />
quelli che si sono sommariamente citati, vanno quindi ricondotti al cambiamento<br />
che l’Amministrazione penitenziaria si propone passando da una<br />
prospettiva centrata sul malessere ad un obiettivo qualificato quale quello<br />
dell’attenzione costante alla salute organizzativa.<br />
Ultimo tassello, per ora sottaciuto ma non meno importante, è che nel caso<br />
delle organizzazioni carcerarie l’approccio al benessere del personale e alla<br />
18
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
salute organizzativa sia in stretto rapporto con la sfera della vita detentiva.<br />
L’interdipendenza tra qualità della vita dei detenuti negli Istituti penitenziari<br />
e la qualità della vita lavorativa di chi in quei servizi opera, rende ancor<br />
più impervio incidere sul versante del benessere dell’organizzazione.<br />
Probabilmente è necessario un approccio davvero ampio. Si ritiene però<br />
che proprio da questa prospettiva possano nascere molte idee per il<br />
miglioramento dei climi organizzativi.<br />
Luigia Mariotti Culla<br />
Direttore Istiotuto Superiore Studi Penitenziari<br />
19
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
BOX INFORMATIVO N. 1<br />
ESTRATTO DELLA PRIMA CIRCOLARE SUL DISAGIO/BENESSERE LAVORATIVO<br />
GDAP 230431 DEL 3 LUGLIO 2008<br />
AZIONI A MEDIO E LUNGO TERMINE<br />
– Attività del gruppo permanente per il benessere, operante a livello centrale presso ISSP con la<br />
collaborazione della DGPF e di personale delle strutture locali. Ha compiti di analisi indirizzo e<br />
coordinamento delle iniziative sul piano locale.<br />
– Indagine conoscitiva ad opera del m<strong>ed</strong>esimo gruppo in collaborazione con mondo scientifico e<br />
accademico.<br />
– Rilancio dell’ascolto <strong>organizzativo</strong> con la formazione diretta alle figure apicali (direttori e comandanti<br />
di reparto).<br />
– Progetti di formazione mirati e d<strong>ed</strong>icati ai processi comunicativi.<br />
– La circolare è atto d’indirizzo per la programmazione del prossimo piano annuale della formazione.<br />
– Rivalutazione spazi organizzativi già esistenti come le conferenze di servizio, si prev<strong>ed</strong>e che:<br />
- possano essere opportunamente strutturate <strong>ed</strong> utilizzate come incontri tematici ad hoc;<br />
- possano essere il luogo ove siano trattati gli eventi critici post hoc.<br />
– Istituzione di specifici protocolli da seguire dopo eventi critici che si configurino come una verifica<br />
critica tra pari alla presenza dei responsabili coinvolti nelle singole circostanze (anche qui<br />
deve intervenire la formazione mirata allo scopo d’intesa tra le due agenzie formative (ISSP e<br />
Ufficio V – DGPF).<br />
– Nell’imm<strong>ed</strong>iato previsto che ciascun direttore si attivi per avviare incontri con piccoli gruppi per<br />
rivisitazione condivisa di eventi critici accaduti, da realizzare con le unità operative di volta in<br />
volta coinvolte.<br />
– Introduzione, sul lungo termine, di sessioni di verifica operativa strutturata per rielaborazione<br />
periodica – individuale e di sistema – di processi e di meccanismi lavorativi.<br />
AZIONI A BREVE E MEDIO TERMINE<br />
– Progetto per il benessere, tutta una serie di iniziative che chiamino a raccolta le capacità, gli interessi,<br />
la disponibilità dei singoli e che valorizzino le opportunità del territorio. Si parla di progetto<br />
perché deve essere abbandonata la logica della estemporaneità e della occasionalità.<br />
– Nella ricerca di risorse nuove <strong>ed</strong> aggiuntive si dovrà valutare come attivare e ri-orientare l’azione<br />
dell’Ente assistenza soprattutto nei termini di un ampliamento della platea degli aderenti e quindi<br />
dei beneficiari.<br />
– Ciascun direttore e dirigente responsabile di struttura ai diversi livelli organizzativi e in modo particolare<br />
in ogni IP, annualmente dovrà pr<strong>ed</strong>isporre il proprio progetto per il benessere fatto di iniziative<br />
concrete e significative di attenzione verso il personale (es. convenzioni con palestre del<br />
territorio per accessi preferenziali – prezzi e orari, sconti spesa in centri alimentari, ecc.).<br />
– Dovranno far parte dello stesso progetto tutte le iniziative di attenzione alla salubrità degli<br />
ambienti e delle condizioni generali delle strutture di accoglienza del personale (mense, caserme,<br />
sale per tempo libero ecc.). Focus sull’adeguatezza e il decoro delle condizioni alloggiative<br />
(caserme, alloggi, palestre, <strong>ed</strong>ilizia agevolata, ecc.).<br />
– Sottolineatura sulle sezioni detentive in quanto luogo di lavoro che, se vivibile per la popolazione<br />
detenuta, diventa spazio di lavoro più vivibile per gli operatori.<br />
20
SEGUE BOX INFORMATIVO N. 1<br />
RUOLO DELL’ISTITUTO SUPERIORE DI STUDI PENITENZIARI<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
– Monitoraggio azioni provv<strong>ed</strong>itoriali a cura del Gruppo permanente per il benessere.<br />
– Incarico all’ISSP di intensificare contatti già avviati con mondo scientifico, accademico e istituzionale<br />
per sviluppo di sinergie e collaborazione dirette alla individuazione delle migliori<br />
soluzioni.<br />
RUOLO DEI PROVVEDITORI REGIONALI<br />
– Attenzione dei provv<strong>ed</strong>itori regionali ad una interlocuzione attenta con le autorità a livello<br />
regionale per contribuire ad attirare risorse degli enti locali anche verso il mondo penitenziario<br />
inteso non solo come popolazione detenuta ma come mondo degli operatori penitenziari.<br />
– Indicazione dell’estensione di buone pratiche già esistenti in questo senso a sistema in tutto<br />
il territorio.<br />
– Indicazione di fornire un progetto regionale per il benessere; prima come atto di indirizzo e<br />
poi come atto di sintesi della politica regionale per il benessere e il contrasto del disagio.<br />
– Conferenza dei dirigenti della propria regione per illustrare mandato e per definire linee<br />
d’azione in ciascuna realtà.<br />
– Informazione di rimando al Dipartimento.<br />
21
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
22<br />
BOX N. 2<br />
ESTRATTO DELLA SECONDA CIRCOLARE SUL DISAGIO/BENESSERE<br />
LAVORATIVO<br />
GDAP 49427 DEL 6 FEBBRAIO 2009<br />
– Totale conferma dell’atto di indirizzo e dei contenuti della circolare di luglio.<br />
– Necessità di dare puntuale attuazione ai programmi da avviare nelle singole strutture.<br />
– Simultaneità e omogeneità interventi per garantire a tutto il personale m<strong>ed</strong>esime opportunità.<br />
– Attenzione a tutto il personale come portatore di disagio e non unicamente al personale di Polizia<br />
penitenziaria, al di là della maggiore esposizione di questo profilo per la prossimità costante<br />
all’utenza.<br />
– Adozione di interventi concreti e sp<strong>ed</strong>ibili nel breve e m<strong>ed</strong>io periodo, che non contrasta con interventi<br />
di più ampia portata.<br />
– Rivitalizzazione di esperienze e strumenti anche già attuati che vanno inseriti in un vero e proprio<br />
piano di intervento per contrastare l’estemporaneità d’azione o la sporadicità.<br />
– Promozione di incontri di sensibilizzazione per la definizione di un progetto teso al benessere<br />
<strong>organizzativo</strong>.<br />
– Pianificazione annuale per garantire costante attenzione/riflessione sul problema.<br />
– Ruolo strategico formazione come supporto al cambiamento e al miglioramento <strong>organizzativo</strong>.<br />
– Ricaduta a “cascata” della sensibilizzazione all’ascolto <strong>organizzativo</strong> dell’ISSP con ulteriori interventi<br />
a livello decentrato.<br />
– Ruolo dei provv<strong>ed</strong>itorati: promozione, stimolo, coordinamento e monitoraggio sui comportamenti<br />
organizzativi nei singoli servizi penitenziari rispetto alle previsioni delle circolari.<br />
– Conferenza dei dirigenti presi<strong>ed</strong>uta dal Provv<strong>ed</strong>itore che prec<strong>ed</strong>e l’avvio della progettazione a<br />
livello regionale (principio dell’interdipendenza).<br />
– Le Direzioni generali, secondo gli ambiti di competenza, dovranno supportare le azioni che si svilupperanno<br />
a partire dalla progettazione a livello locale.<br />
– Collaborazione dei dirigenti responsabili nel monitoraggio e nella decodifica dei segnali di<br />
disagio.
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Report del laboratorio su “l’ascolto<br />
<strong>organizzativo</strong>” per direttori di istituto<br />
penitenziario e comandanti di reparto<br />
a cura di Francesco Avallone – titolare della Catt<strong>ed</strong>ra di Psicologia del Lavoro – Facoltà di<br />
Psicologia 2 – Università di Roma “La Sapienza”<br />
PREMESSA<br />
Questo report costituisce un resoconto di sintesi del lavoro formativo svolto<br />
con i Direttori di Istituto Penitenziario e i Comandanti di Reparto nell’ambito<br />
del Laboratorio su “L’ascolto <strong>organizzativo</strong>”, promosso dall’Istituto<br />
Superiore Studi Penitenziari del Dipartimento Amministrazione penitenziaria<br />
del Ministero della Giustizia.<br />
Il Laboratorio è stato pensato come occasione per restituire voce alle “esperienze<br />
esperte” che, in questi anni, hanno garantito il funzionamento degli<br />
Istituti penitenziari e come opportunità di esprimere, ripensare e ridefinire<br />
il modo di essere e di agire dei ruoli professionali nell’organizzazione.<br />
Il Laboratorio ha promosso un confronto e uno scambio di esperienze tra le<br />
figure apicali degli Istituti penitenziari (direttori e comandanti di reparto) al<br />
fine di mantenere condizioni di lavoro che assicurino il benessere fisico e<br />
psicologico degli operatori, rafforzandone l’autostima, l’efficacia personale<br />
e il senso di appartenenza.<br />
Il Laboratorio ha adottato un metodologia che ha previsto un forte coinvolgimento<br />
degli interessati chiamati a ricostruire la storia e il senso del proprio<br />
lavoro e ad affrontare i temi del disagio lavorativo e dei possibili interventi<br />
per promuovere migliore efficacia degli apporti professionali e migliore<br />
qualità della vita di lavoro.<br />
Il Laboratorio sì è svolto nell’arco temporale di dieci mesi (autunno 2008 –<br />
estate 2009) è si è articolato in dieci <strong>ed</strong>izioni, nove delle quali sono state<br />
coordinate da Francesco Avallone, titolare della Catt<strong>ed</strong>ra di Psicologia del<br />
Lavoro dell’Università “La Sapienza” di Roma e prorettore vicario della stessa<br />
università, nell’ambito di una convenzione stipulata tra l’Istituto<br />
Superiore Studi Penitenziari e la Facoltà di Psicologia 2. Il ruolo di conduzione<br />
dei gruppi di lavoro è stato svolto da Fabio Pichi, Patrizia Trombetti,<br />
Liliana Ucch<strong>ed</strong>du, dell’Istituto Superiore Studi Penitenziari e da Nadia<br />
Cersosimo della Casa di reclusione di Paliano.<br />
Questo report è destinato al committente, a tutti coloro che hanno partecipato<br />
alle dieci <strong>ed</strong>izioni del Laboratorio come restituzione del lavoro da essi<br />
23
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
prodotto e all’Amministrazione penitenziaria del Ministero della Giustizia<br />
nella speranza di fornire a tutti gli interessati utili elementi per la gestione<br />
degli Istituti penitenziari e per la gestione del personale che in essi opera.<br />
Il report è articolato in cinque punti:<br />
a) i contenuti del Laboratorio e la popolazione dei partecipanti;<br />
b) le immagini del lavoro negli Istituti penitenziari;<br />
c) la mappa del disagio lavorativo;<br />
d) gli interventi per promuovere il benessere <strong>organizzativo</strong>;<br />
e) le competenze del direttore d’istituto e del comandante di reparto.<br />
Nel report sono rigorosamente riportati i dati raccolti. I commenti dell’estensore<br />
sono in corsivo al termine di ciascun paragrafo.<br />
Sarei lieto di poter illustrare il lavoro svolto in ogni situazione che potrà<br />
essere individuata.<br />
24
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
I CONTENUTI DEL LABORATORIO E LA POPOLAZIONE DEI PARTECI-<br />
PANTI<br />
Il laboratorio – dopo le prime due <strong>ed</strong>izioni che hanno consentito la definitiva<br />
messa a punto del programma – si è sviluppato intorno a quattro aree<br />
principali:<br />
❑ espressione delle concezioni e delle emozioni legate al lavoro e al<br />
ruolo negli Istituti penitenziari.<br />
❑ mappatura del disagio lavorativo nelle organizzazioni penitenziarie:<br />
individuazione delle forme del disagio, delle sue possibili cause e<br />
conseguenze sulla prestazione lavorativa e sul clima <strong>organizzativo</strong>;<br />
❑ individuazione delle principali azioni per migliorare l’ascolto e il<br />
benessere del personale da prev<strong>ed</strong>ere nel Progetto di Istituto per la<br />
promozione del benessere <strong>organizzativo</strong>;<br />
❑ definizione delle competenze del direttore di istituto e del comandante<br />
di reparto.<br />
Per ognuna delle quattro aree suindicate è stato previsto un lavoro in piccoli<br />
gruppi a composizione spontanea con il vincolo di assicurare, in ogni sottogruppo,<br />
la contemporanea presenza di direttori e comandanti. L’esito del<br />
lavoro è stato poi presentato e discusso in una sessione plenaria.<br />
Un attento lavoro di valutazione dell’esperienza, che ha sempre visto la presenza<br />
della Direzione dell’Istituto Superiore Studi Penitenziari, chiudeva il<br />
Laboratorio.<br />
L’invito a partecipare è stato rivolto a tutti i 204 istituti rivolgendosi ad una<br />
popolazione potenziale di 380 persone. Al Laboratorio hanno effettivamente<br />
aderito 180 istituti (88,2%) e 307 persone (80,8%). I direttori presenti sono<br />
stati 138; i comandanti 169. La percentuale delle donne, tra i direttori, è del<br />
46,4 %; mentre tra i comandanti è del 24,3%.<br />
La tavola riportata a pagina seguente riepiloga i dati della partecipazione<br />
per singolo Provv<strong>ed</strong>itorato evidenziando la percentuale di partecipazione, il<br />
numero dei direttori e comandanti invitati e il numero dei presenti.<br />
25
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
Tav. 1 – Partecipazione al Laboratorio formativo “L’ascolto <strong>organizzativo</strong>”.<br />
Provv<strong>ed</strong>itorato Percentuale di Direttori Comandanti Direttori Comandanti<br />
regionale partecipazione invitati invitati presenti presenti<br />
Potenza 100 3 3 3 3<br />
Catanzaro 95,5 10 12 10 11<br />
Padova 90,6 14 18 14 15<br />
Cagliari 89,5 6 12 7 10<br />
Perugia 87,5 4 4 3 4<br />
Napoli 84.8 16 17 13 15<br />
Ancona 84,6 6 7 5 6<br />
Pescara 80,0 10 10 7 9<br />
Torino 80,0 11 14 10 10<br />
Milano 79,4 16 18 11 16<br />
Genova 78,6 7 7 4 7<br />
Roma 78,6 14 14 10 12<br />
Palermo 78,0 24 26 17 22<br />
Firenze 69,7 15 18 9 14<br />
Bologna 69,6 11 12 8 8<br />
Bari 66,7 10 11 7 7<br />
TOTALE 80,8 177 203 138 169<br />
380 307<br />
LE IMMAGINI DEL LAVORO NEGLI ISTITUTI PENITENZIARI<br />
Il primo lavoro del Laboratorio è consistito nel produrre, in sottogruppo, un<br />
disegno per esprimere la propria concezione del lavoro. I partecipanti sono<br />
stati invitati a realizzare una produzione grafica a partire dallo stimolo: “il<br />
lavoro per me…”.<br />
La tecnica impiegata, che coinvolge i partecipanti sia a livello cognitivo che<br />
emotivo, è stata apprezzata <strong>ed</strong> ha costituito una base concreta, leggera e<br />
rispettosa delle diverse letture individuali, per iniziare il lavoro del Laboratorio.<br />
Una volta prodotto, il disegno veniva presentato in plenaria e gli altri sottogruppi<br />
(quelli che non avevano partecipato alla sua pr<strong>ed</strong>isposizione) cercavano<br />
di comprendere quali concezioni del lavoro e quali emozioni erano<br />
espresse dalle immagini costruite dai colleghi. Veniva così prodotto un<br />
ampio materiale spontaneo e ricco di suggestioni utili per comprendere la<br />
coscienza della rilevanza del ruolo sociale svolto, le difficoltà delle relazioni<br />
all’interno del carcere, con l’Amministrazione e con la società civile <strong>ed</strong><br />
anche sentimenti di disagio e di sofferenza.<br />
26
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Facciamo un esempio. Un sottogruppo produce questo disegno.<br />
Al ritorno in plenaria, i membri degli altri gruppi che non avevano partecipato<br />
alla sua pr<strong>ed</strong>isposizione così commentano il disegno 2 :<br />
❑ pur essendoci il fuoco non c’è fumo;<br />
❑ l’idea del cuore esprime un senso di positività; un cuore che si lascia<br />
cuocere a fuoco lento, il fatto che intorno non ci sia nessuno esprime<br />
la solitudine dei ruoli, il cuore rappresenta noi, il nostro lavoro e le<br />
difficoltà;<br />
❑ il cuore rappresenta la passione;<br />
❑ è un cuore che arde;<br />
❑ è il nostro modo di intendere la passione che mettiamo nel nostro<br />
lavoro, l’essere infilzati e sottoposti al calore del fuoco rappresenta il<br />
metterci in difficoltà: è un cuore che cuoce a fuoco lento;<br />
❑ è comunque un bel sistema già organizzato quindi ci sarà un consumatore<br />
di questo cuore e il fatto che non ci sia il fumo significa che è<br />
un cuore che non da fastidio e non disturba;<br />
❑ è una rappresentazione che fa sorgere tante domande ad esempio chi<br />
gira la manovella?<br />
❑ chi mangia il cuore?<br />
❑ chi ha fatto il fuoco?<br />
❑ forse simboleggia la solitudine della situazione lavorativa che si vive;<br />
❑ il cuore è pulsante:<br />
❑ le gocce di sangue rappresentano la sofferenza;<br />
❑ ci vuole un professionista per dare assistenza a questo cuore, un cardiologo;<br />
❑ richiama una forma di cannibalismo; operatori penitenziari divorati;<br />
2 Tre tutor hanno provv<strong>ed</strong>uto a trascrivere testualmente quanto detto nella discussione. Al termine<br />
di ciascun Laboratorio le trascrizioni sono state confrontate e unificate.<br />
27
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
❑ è un cuore che chi<strong>ed</strong>e aiuto;<br />
❑ è un cuore grande;<br />
❑ è un cuore grande e dolorante e lo spi<strong>ed</strong>o rappresenta le difficoltà<br />
quotidiane;<br />
❑ un cuore che chi<strong>ed</strong>e aiuto è un cuore che non ha aiuto;<br />
❑ manca il sostegno.<br />
Infine, il gruppo degli autori forniva la sua “interpretazione autentica” che,<br />
nel caso del disegno riportato, è: “La rappresentazione grafica poneva l’attenzione<br />
su due aspetti: la grande passione per il lavoro e il fatto che questa<br />
passione, trafitta e cotta a fuoco lento, viene messa a dura prova nella<br />
sua integrità, nel suo mantenimento, per le circostanze esterne.<br />
L’aspetto che è stato colto dall’aula relativo al senso della solitudine è involontario,<br />
forse è stato rappresentato inconsciamente. Siamo consapevoli di<br />
chi ci trafigge, l’assenza della mano umana rappresenta la mancanza del<br />
supporto ma il cuore nonostante tutto continua a battere”.<br />
Così si proc<strong>ed</strong>eva con il secondo e poi con il terzo disegno di ciascun<br />
Laboratorio. Una sintesi conclusiva sui tre disegni e sulle relative associazioni<br />
chiudeva questa sessione.<br />
Poiché le <strong>ed</strong>izioni sono state dieci, si dispone di 30 disegni (v<strong>ed</strong>i tavola A<br />
dell’Appendice) e dei relativi commenti.<br />
Non essendo interessati in questa s<strong>ed</strong>e ad approfondire singoli disegni ma<br />
a ricostruire il lavoro collettivo svolto dai 307 direttori e comandanti e desiderando<br />
evitare qualunque interpretazione frettolosa e soggettiva, i commenti<br />
ai 30 disegni sono stati accorpati come se costituissero un unico testo<br />
e trattati con un pacchetto statistico per l’analisi dei testi (T-Lab di Franco<br />
Lancia), che consente di individuare i principali nuclei di significato espressi<br />
dai partecipanti.<br />
Il testo dei commenti dei gruppi ai disegni prodotti, è stato riportato integralmente.<br />
L’analisi di questi testi, costituito dall’insieme di tutti i commenti<br />
a tutti i disegni, ha generato un corpus molto ricco, costituito da 20.414<br />
occorrenze (cioè parole diverse presenti nel testo).<br />
Al fine di individuare alcune rappresentazioni condivise, espresse dai partecipanti<br />
attraverso i disegni e narrate nel loro commento, l’intero corpus è<br />
stato sottoposto ad una analisi del contenuto attraverso la proc<strong>ed</strong>ura “tipologie<br />
di contesti elementari” (frammenti di testo costituiti da paragrafi o da<br />
parti di paragrafo) del software per l’analisi dei testi T-Lab.<br />
È stata scelta una soluzione che sintetizza i testi prodotti in tre raggruppamenti<br />
(cluster), che possono essere considerati altrettanti nuclei di rappresentazioni<br />
del lavoro espresse dai direttori e dai comandanti. Nel primo raggruppamento<br />
è ricompreso il 24,82%; nel secondo raggruppamento il<br />
45,92%; nel terzo cluster il 25,24% dei commenti prodotti (v<strong>ed</strong>i tavola 2).<br />
28
Tav. 2 – Raggruppamenti (cluster) delle rappresentazioni del lavoro<br />
di direttori e comandanti<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
CLUST-1 CLUST-2 CLUST-3<br />
I tre cluster si dispongono sullo spazio fattoriale come illustrato alla tavola<br />
3.<br />
Il primo fattore, quello rappresentato dall’asse orizzontale, suddivide i commenti<br />
dei partecipanti in due grandi nuclei. Sul polo sinistro troviamo le<br />
rappresentazioni che parlano del “fuori” rispetto agli Istituti penitenziari; sul<br />
polo destro le rappresentazioni che parlano del “dentro” degli istituti, in un<br />
modo aderente alla realtà lavorativa reale.<br />
Il secondo fattore, quello rappresentato dall’asse verticale, articola i commenti<br />
dei partecipanti in due aree: quelli che (in alto) descrivono l’interno<br />
del mondo penitenziario nei suoi aspetti oggettivi, di realtà concreta (“struttura”);<br />
e quelli che (in basso) lo descrivono nei suoi aspetti più soggettivi<br />
<strong>ed</strong> emotivi (“persone”).<br />
Incrociando i due fattori sono stati ottenuti 3 cluster.<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
29
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
Tav. 3 – Struttura fattoriale delle rappresentazioni del lavoro di direttori<br />
e comandanti<br />
Nella parte sinistra dello spazio fattoriale è collocato il cluster_2, che raggruppa<br />
le parole elencate alla tavola B dell’Appendice.<br />
I soggetti rappresentano il loro contesto lavorativo in modo dinamico<br />
(verso, visione, obiettivo, dirigere, nave), ipotizzando scelte evolutive verso<br />
un futuro positivo (sole, speranza, luna, ottimismo) ma anche i rischi connessi<br />
(negativo, fondo). Gli attori sono soggetti attivi che cercano di comprendere<br />
e interpretare la realtà che li circonda (v<strong>ed</strong>ere, capire, parlare) e<br />
di integrare aspetti diversi dotandoli di significati soggettivamente diversi<br />
(puzzle, costruzione, significato, sfondo, percezione).<br />
Alcune unità di contesto elementare che caratterizzano il cluster_2 sono le<br />
seguenti:<br />
30<br />
CL_2<br />
Fattore 1<br />
FUORI<br />
Dinamismo<br />
e<br />
integrazione<br />
0,8<br />
0,6<br />
0,4<br />
0,2<br />
CL_1<br />
CL_3<br />
0,0<br />
-0,8 -0,6 -0,4 -0,2 -0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0<br />
-0,2<br />
-0,4<br />
-0,6<br />
Fattore 2<br />
STRUTTURA<br />
Fattore 2<br />
PERSONE<br />
Ambivalenza<br />
delle<br />
emozioni<br />
Centralità e<br />
distanza<br />
del vertice<br />
Fattore 1<br />
DENTRO
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Il significato è stato colto: la barca è l’istituto<br />
governato dal direttore e comandante che tengono<br />
il timone. La tempesta sono i problemi,<br />
l’ancora è l’evento critico passato e si va verso il<br />
sole, verso un obiettivo. Gli scogli sono altri<br />
eventi critici. Sullo scoglio c’è una sirena: la sirena<br />
è simbolica, è il fato che attrae il personale<br />
verso lo scoglio.<br />
C’è un collegamento tra i vari elementi, un processo<br />
vitale che si attiva con l’azione del sole<br />
che scioglie il ghiacciaio, attraverso le piogge si<br />
crea il corso d’acqua che con la sua azione purifica<br />
e nutre la terra tanto da far generare. I colleghi<br />
si impersonano negli elementi positivi nel<br />
sole che crea e nell’acqua che purifica e fa crescere.<br />
Le linee che ad un certo punto della fune si snodano<br />
non sono segni casuali, bensì rappresentano<br />
le scelte e le differenti decisioni che quotidianamente<br />
si presentano al direttore <strong>ed</strong> al comandante.<br />
Alcune delle linee sono dirette verso il<br />
sole che dopo la crescita professionale rappresenta<br />
il secondo elemento positivo del disegno.<br />
In sintesi, le rappresentazioni del lavoro proposte da questo cluster possono<br />
essere riassunte con l’etichetta “Dinamismo e integrazione per il<br />
futuro”.<br />
L’area destra dello spazio fattoriale è articolata dal secondo fattore, che<br />
distingue, come detto, tra le rappresentazioni aggregate nel cluster_3 (in<br />
alto), che descrivono l’interno del mondo penitenziario nei suoi aspetti<br />
oggettivi, di realtà concreta (“struttura”); e quelle del cluster_1 (in<br />
basso), che lo descrivono nei suoi aspetti più soggettivi <strong>ed</strong> emotivi (“persone”).<br />
Nel quadrante superiore destro dello spazio fattoriale è collocato il cluster_3<br />
che raggruppa i lemmi elencati alla tavola C dell’Appendice.<br />
Il contesto lavorativo è rappresentato nei suoi aspetti di realtà organizzativa,<br />
attraverso le figure professionali che gerarchicamente lo rappresentano<br />
(direttore, comandante), la struttura (Amministrazione penitenziaria, car-<br />
31
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
cere, area, centrale, periferia, dimensione, struttura) e il riferimento agli<br />
utenti (detenuto). Le persone sembrano anch’esse reificate (mano, occhio,<br />
immagine, figura) e le relazioni risultano fondate su una condizione di<br />
necessità (chi<strong>ed</strong>ere, bisognare, cercare, mancare, prendere), che non consente<br />
di avvicinarsi del tutto (distante).<br />
Alcune unità di contesto elementare che caratterizzano il cluster_3 sono le<br />
seguenti:<br />
In sintesi, le rappresentazioni del lavoro proposte da questo cluster possono<br />
essere riassunte con l’etichetta “Centralità e distanza del vertice”.<br />
Infine, nel quadrante inferiore destro dello spazio fattoriale è collocato il<br />
cluster_1, che raggruppa le parole elencate alla tavola D dell’Appendice.<br />
I soggetti rappresentano il proprio contesto lavorativo valorizzando la componente<br />
umana che lo anima (operatore, interno, persona, soggetto, risor-<br />
32<br />
Per quanto un direttore e un comandante cercano<br />
di essere comunicativi e per quanto puoi<br />
delegare, comunque il personale finisce con il<br />
chi<strong>ed</strong>erti un grosso sostegno e in questo bisogna<br />
saper m<strong>ed</strong>iare perché essere troppo disponibili<br />
a volte può essere un’arma a doppio taglio.<br />
Alla fine la problematica ricade sul direttore e sul<br />
comandante.<br />
La torre rappresenta il carcere sia il direttore che<br />
il comandante cercano di mantenere l’equilibrio.<br />
I sindacati infieriscono sull’equilibrio precario e i<br />
detenuti sono in balia, mentre l’Amministrazione<br />
penitenziaria è assolutamente neutrale.<br />
Sembra che oltre al carcere non ci sia riferimento<br />
al mondo esterno, c’è una interiorizzazione. In<br />
ogni caso c’è un ruolo propositivo nei disegni del<br />
comandante e del direttore, c’è una idea creativa.<br />
L’idea degli uffici superiori che sono distanti<br />
è ricorrente, bisognerebbe chi<strong>ed</strong>ersi se ne<br />
hanno coscienza.
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
se), le relazioni interpersonali che portano i membri a desiderare di essere<br />
maggiormente un gruppo di lavoro integrato, per sentirsi meno soli (noi,<br />
nostro, gruppo), e le emozioni che connotano e sostengono l’esperienza<br />
professionale in senso positivo (passione, cuore, buono, fantasia, piacere)<br />
ma anche negativo (difficoltà, solitudine, bilancia). È evidenziata la necessità<br />
di un alto coinvolgimento emotivo per sostenere l’impegno e le responsabilità<br />
professionali (responsabilità, problemi, intervenire) e per garantire<br />
un risultato importante (istituzionale, grande, necessario, mandato, necessità)<br />
che può essere ottenuto solo attraverso l’integrazione di diversi contributi<br />
(periferia, centro) da parte di tutti (suonare, sistema, orchestra).<br />
Alcune unità di contesto elementare che caratterizzano il cluster_1 sono le<br />
seguenti:<br />
Il sole rappresenta il nostro lavoro, è una visione<br />
positiva ricca di luce e di calore che simboleggia<br />
la nostra motivazione. All’interno di questo sole<br />
che illumina c’è la figura di un uomo che porta<br />
un carico, nel corso del lavoro del gruppo era<br />
emersa l’immagine di Sisifo, che rappresenta<br />
ognuno di noi provati come siamo dal peso delle<br />
responsabilità.<br />
Il volatile nel disegno che viene illuminato da un<br />
raggio che rappresenta l’aspirazione di ognuno<br />
di noi che con un lavoro che parte dal basso si<br />
eleva attraverso l’aspirazione. I sassi sono le difficoltà<br />
e le immagini che rappresentano il cambiamento<br />
indicano la quiete della realizzazione.<br />
Le insidie, rappresentate dagli animali, sono sia<br />
interne all’organizzazione che esterne. Il viaggio<br />
è difficoltoso con momenti belli e momenti critici<br />
ma l’alpinista ama la montagna così come noi<br />
mettiamo la passione nel nostro lavoro, il carico<br />
dello zaino rappresenta l’insieme delle responsabilità<br />
e delle competenze.<br />
33
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
In sintesi, le rappresentazioni del lavoro proposte da questo cluster possono<br />
essere riassunte con l’etichetta “Ambivalenza delle emozioni”.<br />
Fin qui i dati elaborati. Un commento personale finale.<br />
La popolazione dei direttori e dei comandanti che ha partecipato al<br />
Laboratorio su “Ascolto <strong>organizzativo</strong>” si presenta come un gruppo professionale<br />
maturo, ricco di energia, in grado di leggere attentamente il contesto<br />
interno <strong>ed</strong> esterno all’istituto penitenziario e consapevole del ruolo di<br />
guida, di coordinamento delle risorse e della necessità di integrare esigenze<br />
diverse in un piano coerente di azione gestionale. Differenze individuali,<br />
pure rilevabili per età, storia, modelli di comportamento, non alterano questo<br />
quadro complessivo.<br />
Sul versante delle emozioni che colorano l’esperienza lavorativa prevalgono<br />
sentimenti di solitudine e di abbandono o, comunque, di forte distanza dei<br />
vertici regionali e centrali dell’Amministrazione verso i problemi quotidiani,<br />
scanditi dalla scarsezza degli spazi e delle risorse, che – nella percezione<br />
degli interessati – sono consegnati alla sola cura “locale”.<br />
Sarebbe opportuno creare occasioni di incontro e di dialogo (nelle valutazioni<br />
finali sono molto frequenti i ringraziamenti per il solo fatto di aver<br />
potuto incontrare colleghi e condividere speranze e problemi); affidare a<br />
gruppi di studio e di progetto l’elaborazione di piani di attività; creare gruppi<br />
di consulenza e supporto prima di assumere decisioni di rilievo per<br />
l’Amministrazione: in sostanza valorizzare l’apporto professionale e far<br />
sentire che ogni responsabile “conta” per l’Amministrazione.<br />
LA MAPPA DEL DISAGIO LAVORATIVO<br />
Un secondo lavoro del Laboratorio è consistito nell’individuare forme,<br />
cause e conseguenze del disagio lavorativo e <strong>organizzativo</strong>.<br />
La modalità di lavoro prevista non era di mera esercitazione ma di riflessio-<br />
34<br />
Il nostro è un lavoro da soli, volevamo rappresentare<br />
il nostro disagio. La certezza che si tratti<br />
di un lavoro che nonostante tutto dà soddisfazione<br />
è rappresentato dai due elementi positivi: il<br />
fiore, peraltro colorato; e l’albero, disegnato<br />
ricco di frutti con il doppio significato dei risultati<br />
raggiunti e delle soddisfazioni avute .
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
ne e di sistematizzazione dell’esperienza. I partecipanti al Laboratorio sono<br />
stati considerati “osservatori” professionali del disagio in grado di usare<br />
categorie di classificazione e di ricondurre l’esperienza alle possibili fonti<br />
del disagio.<br />
Per gli obiettivi del Laboratorio non è stato esaminato il disagio tra detenuti<br />
ma solo le diverse forme di disagio tra tutto il personale che opera all’interno<br />
dell’istituto penitenziario.<br />
Anche in questo caso, il materiale prodotto è stato copioso e per facilità di<br />
lettura del lavoro svolto è stata pr<strong>ed</strong>isposta la sintesi che si presenta.<br />
Un primo strumento realizzato dai gruppi si riferisce agli indicatori visibili<br />
del disagio.<br />
Con tale espressione si indicano comportamenti osservabili e rilevabili che<br />
possono essere assunti come sintomi e segnalatori di uno stato di disagio<br />
personale. Ovviamente occorre che detti comportamenti non costituiscano<br />
un evento episodico ma tendano a ripetersi nel tempo.<br />
La pronta rilevazione di uno stato di disagio consente, qualora lo si ritenga<br />
opportuno, di intervenire. In alcuni casi una “delicata” segnalazione di<br />
attenzione – hanno detto alcuni partecipanti – consente alle persone interessate<br />
di riflettere sui propri comportamenti. Nella tavola che segue (tav. 4)<br />
è riportata una griglia per l’osservazione e la rilevazione delle situazioni di<br />
disagio.<br />
Più complesso è stato il lavoro dell’individuazione della cause del disagio.<br />
Nel lavoro dei gruppi è stata tentata una categorizzazione delle cause che<br />
ora, a posteriori, può assumere una tipologia sistematica.<br />
Le cause sembrano collocarsi a livello di quattro diversi contesti:<br />
a) il contesto della propria storia, della propria cultura e delle relazioni<br />
familiari;<br />
b) il contesto micro del lavoro, materializzabile nell’organizzazione delle<br />
attività e delle relazioni all’interno del gruppo di lavoro;<br />
c) il contesto macro del lavoro riferito all’organizzazione del sistema penitenziario<br />
nel suo complesso;<br />
d) il contesto culturale e della società civile esterno all’istituto penitenziario.<br />
35
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
Tav. 4 – Aree da osservare e comportamenti manifesti di disagio<br />
Questa classificazione per contesti è confermata dalla letteratura di riferimento<br />
e presenta il pregio di individuare le cause comunque in un problema<br />
di relazione della persona con i suoi contesti di vita. Si evitano così altri<br />
approcci (ad esempio la personalità degli interessati) che appaiono riduttivi<br />
e, comunque, insuscettibili di intervento.<br />
Per ciascuno dei quattro contesti individuati i partecipanti al Laboratorio<br />
36<br />
Aree da osservare Comportamenti manifesti di disagio<br />
Cura esterna della persona<br />
Tono emotivo nella relazione<br />
e nella comunicazione<br />
Stile di interazione nelle<br />
relazioni interpersonali<br />
Fuga dal lavoro<br />
Errori sul lavoro<br />
Tendenza alla dipendenza<br />
Rapporto casa/lavoro<br />
Sciatteria<br />
Mancata cura del proprio aspetto esteriore<br />
Invecchiamento precoce<br />
Tensione, irascibilità, aggressività<br />
Paure<br />
Stato depressivo<br />
Autocommiserazione, vittimismo, lamentazione<br />
Protagonismo e delirio di onnipotenza<br />
Conflittualità con i detenuti<br />
Conflittualità con i colleghi<br />
Indisponibilità a collaborare<br />
Assenze e malattie sistematiche<br />
Ricerca di incarichi diversi<br />
Nomadismo sindacale<br />
Disattenzione<br />
Scarso rendimento<br />
Stress<br />
Disturbi psicosomatici<br />
Esaurimento psicofisico (burn out)<br />
Dipendenza dal gioco<br />
Dipendenza da alcool<br />
Dipendenza da droga<br />
Litigi familiari<br />
Separazioni
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
hanno stilato una lista di cause che, nella percezione e in base all’esperienza<br />
degli interessati, possono far comprendere antec<strong>ed</strong>enti remoti e prossimi<br />
del disagio. Le terminologie usate sono quelle originariamente espresse<br />
dagli interessati e consegnate in un file al termine dei lavori di gruppo. Data<br />
l’elevatissimo numero di cause individuate si riportano quelle ricorrenti nei<br />
vari gruppi.<br />
Tav. 5 – Cause di disagio legate alla relazione con il contesto della<br />
propria storia, della propria cultura e delle relazioni familiari<br />
Scelta del lavoro dettata dalla necessità e scarto tra aspettative e realtà<br />
Lontananza dal luogo di origine, dalla famiglia e transitorietà del modo di vivere<br />
Fragilità personali e povertà culturale<br />
Disarmonie familiari, separazioni e divorzi<br />
Indebitamento<br />
Mancanza di progettualità extralavorativa<br />
Tav. 6 – Cause di disagio legate alla relazione con il contesto micro<br />
del lavoro<br />
Ambiente di lavoro inadeguato o insalubre (strutture fatiscenti; scarsa igiene; talora scarsa<br />
qualità della mensa)<br />
Lavorare costantemente in una situazione di <strong>emergenza</strong><br />
Eccessivi carichi di lavoro e non equa distribuzione del lavoro<br />
Lavorare a contatto con le criticità del carcere (aggressioni, minacce, rischio di malattie)<br />
Mancata certezza della programmazione dei turni<br />
Mancanza di integrazione tra le aree<br />
Mancanza del lavoro di squadra<br />
Norme operative obsolete e inadeguate<br />
Carichi emotivi sproporzionati<br />
Interferenze delle organizzazioni sindacali<br />
37
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
Tav. 7 – Cause di disagio legate alla relazione con il contesto macro<br />
del lavoro dell’organizzazione penitenziaria<br />
Tav. 8 – Cause di disagio legate alla relazione con il contesto culturale<br />
e della società civile esterno all’istituto penitenziario<br />
Più ovvie appaiono, invece, le conseguenze che non sono molto diverse da<br />
quelle che si rilevano in altri ambienti di lavoro quando il progetto personale<br />
e professionale delle singole persone non riesce a trovare adeguate<br />
forme di realizzazione nel contesto <strong>organizzativo</strong> e sociale.<br />
Alla tav. 9 sono, comunque, riportate le principali conseguenze del disagio<br />
degli operatori degli istituti penitenziari.<br />
38<br />
Abnormità della mission rispetto alle risorse messe a disposizione<br />
Sovraffollamento degli istituti penitenziari<br />
Insufficienza del personale rispetto all’attuale organizzazione del lavoro<br />
Insufficienza di risorse economiche<br />
Mancanza o scarsità di informatizzazione<br />
Mancanza di formazione adeguata<br />
Mancanza di prospettive di carriera<br />
Scarsità di incentivi economici<br />
Scarsa interlocuzione degli Uffici sovraordinati<br />
Scarso interesse dell’Amministrazione per le dinamiche a livello periferico<br />
Non equità dell’Amministrazione nell’assegnazione delle risorse alle varie s<strong>ed</strong>i<br />
Scarsa trasparenza nell’attuazione delle proc<strong>ed</strong>ure di trasferimento, distacco, ecc.<br />
Direttive poco chiare, inattuabili, ambigue<br />
Scarsa valorizzazione dell’identità della polizia penitenziaria rispetto alle forze dell’ordine<br />
Scarso riconoscimento sociale del ruolo degli operatori penitenziari<br />
Scarsa visibilità se non per eventi negativi<br />
Cattiva informazione sulla realtà penitenziaria.<br />
Assenza di pubblicità sulle buone pratiche.
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Tav. 9 – Conseguenze del disagio degli operatori penitenziari<br />
Disaffezione al lavoro o scarsa motivazione al lavoro o scarso rendimento sul lavoro<br />
Incomunicabilità e conflittualità interpersonale e tra ruoli<br />
Inefficienze operative e gestionali<br />
Atteggiamenti di rassegnazione, di sfiducia, di solitudine<br />
Fin qui i dati elaborati. Un commento personale finale.<br />
Il lavoro svolto è pregevole. La tav. 4 può essere utilizzata dagli operatori<br />
come una griglia di osservazione e “messa in stato di vigilanza” verso le<br />
manifestazioni palesi del disagio.<br />
Più articolata la riflessione sulle cause del disagio. Si può prendere atto che<br />
alcune forme di disagio trovano la loro radice nella storia personale e “culturale”<br />
dell’individuo e nelle fragilità personali. Personalmente non cr<strong>ed</strong>o<br />
che le organizzazioni possano risolvere questo tipo di problema ma l’esperienza<br />
insegna che un buon lavoro, un ruolo dignitoso in un’organizzazione<br />
possono attenuare alcuni limiti personali o addirittura indurre la persona<br />
a riprendere in mano una parte della sua storia e tentare di introdurre<br />
alcuni cambiamenti nella propria esistenza.<br />
Il problema, in tal modo, si sposta sul versante <strong>organizzativo</strong>.<br />
I nostri partecipanti non hanno censurato alcune forme di disagio dovute proprio<br />
ad alcune carenze sul piano della gestione quotidiana del lavoro e, quindi,<br />
riconducibili proprio ai ruoli di direzione e di coordinamento di un istituto<br />
penitenziario: non si può eliminare il lavoro a contatto con le criticità del carcere<br />
(aggressioni, minacce, ecc.) ma si può certamente intervenire per programmare<br />
meglio i turni, per distribuire il lavoro con attenzione all’equità, per realizzare<br />
una maggiore integrazione delle aree o per favorire il lavoro di squadra.<br />
Queste sono responsabilità tipiche del direttore, del comandante e degli altri<br />
capi area che, certo, richi<strong>ed</strong>ono osservazione di ciò che accade, disponibilità<br />
all’ascolto, messa in gioco della propria persona, lucidità di intervento, competenze<br />
che nel Laboratorio si è cercato di approfondire e di sostenere.<br />
Altre responsabilità, invece, non possono attribuirsi ai responsabili della<br />
gestione che, per definizione, operano all’interno di un sistema di regole, di<br />
risorse date.<br />
Da questo punto di vista i partecipanti al Laboratorio mandano un messaggio<br />
chiaro sia al potere politico che all’Amministrazione penitenziaria.<br />
Al potere politico rinviano problemi che non sono alla portata della stessa<br />
Amministrazione: il sovraffollamento degli istituti penitenziari e la contraddizione<br />
tra la mission affidata all’Amministrazione e la scarsità delle risorse<br />
finanziarie <strong>ed</strong> umane disponibili.<br />
39
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
All’Amministrazione le richieste possono racchiudersi in tre parole: collaborazione<br />
(tra centro e periferia); equità (nell’assegnazione delle risorse e<br />
nelle pratiche gestionali); intraprendenza organizzativa (informatizzazione<br />
e riorganizzazione del lavoro, comunicazione chiara).<br />
Un discorso a parte riguarda la considerazione e il riconoscimento sociale<br />
del lavoro svolto negli istituti penitenziari. Sappiamo che il carcere viene<br />
espunto dalla considerazione collettiva perché evoca la violenza, la devianza,<br />
la rottura della civile convivenza e che, quindi, a livello sociale si preferisce<br />
“appaltare” agli addetti ai lavori la custodia di questa parte di umanità<br />
ma qualche iniziativa pubblica di comunicazione del lavoro svolto dagli<br />
istituti penitenziari potrebbe migliorare la percezione sociale di questo<br />
mondo professionale magari per evidenziare le pregevoli attività che in<br />
molti istituti vengono svolte in connessione con il territorio.<br />
Le organizzazioni che sfuggono al desiderio delle azioni risolutive (che, a<br />
mio avviso, non esistono) e che sono capaci di darsi strategicamente un<br />
piano lucido, realistico e sostenibile di sviluppo <strong>organizzativo</strong> sono in<br />
grado, anche grazie alle analisi proposte dai partecipanti al Laboratorio, di<br />
individuare le azioni concrete che consentono di mantenere e di fare<br />
manutenzione di un sistema <strong>organizzativo</strong> complesso che riguarda la stessa<br />
evoluzione della convivenza civile.<br />
GLI INTERVENTI PER PROMUOVERE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO<br />
Il terzo lavoro proposto ai partecipanti al Laboratorio è stato quello di individuare<br />
– alla luce della mappa del disagio costruita – possibili interventi e<br />
possibili azioni per migliorare l’ascolto e il benessere <strong>organizzativo</strong>.<br />
Il problema non è stato posto a livello generale <strong>ed</strong> astratto ma la richiesta<br />
era, in primo luogo, di contestualizzare gli interventi all’interno del singolo<br />
istituto. Il lavoro prodotto riguarda, pertanto, sia attività che in tutto o in<br />
parte sono già realizzate con soddisfazione sia attività che possono essere<br />
rivitalizzate <strong>ed</strong> aggiornate sia attività che non sono mai state svolte.<br />
Oltre alle azioni realizzabili all’interno dell’Istituto era anche richiesto di<br />
prev<strong>ed</strong>ere eventuali ulteriori azioni da realizzarsi in collegamento con il territorio<br />
e, infine, azioni auspicate a livello centrale o regionale.<br />
Ai partecipanti è stato altresì comunicato che, anche in questo caso, non si<br />
trattava di esercitarsi sul tema ma di approfittare dell’opportunità di lavorare<br />
insieme per pr<strong>ed</strong>isporre una sorta di pre-progetto da definire poi a livello<br />
locale, anche con l’apporto degli altri responsabili d’area non presenti al<br />
Laboratorio.<br />
Anche in questo caso il lavoro prodotto risulta particolarmente copioso e,<br />
per comodità di lettura, è stato raggruppato nelle seguenti tre categorie, che<br />
40
includono le 30 proposte più ricorrenti:<br />
a) Azioni realizzabili all’interno dell’Istituto;<br />
b) Azioni realizzabili in collegamento con il territorio;<br />
c) Azioni auspicate a livello centrale o regionale.<br />
AZIONI REALIZZABILI ALL’INTERNO DELL’ISTITUTO<br />
Le azioni realizzabili all’interno dell’Istituto per promuovere il benessere<br />
<strong>organizzativo</strong> sono state ricondotte alle seguenti aree.<br />
Area<br />
dell’informazione<br />
e della<br />
comunicazione<br />
Area della<br />
partecipazione e<br />
del lavoro di<br />
gruppo<br />
Area dell’informazione e della comunicazione<br />
Le principali proposte riguardano:<br />
1. Creazione di un sito d’istituto e informatizzazione della rete interna di PC<br />
(rete intranet comprensiva di sistemi di supporto, testi unici consultabili<br />
di ordini e/o disposizioni di servizio, ecc.).<br />
2. Assegnazione di una casella di posta elettronica a tutto il personale da<br />
utilizzare su PC d<strong>ed</strong>icati dai quali sia possibile collegarsi alla rete intranet<br />
o sui quali siano disponibili utili informazioni circa le iniziative e le notizie<br />
dell’Amministrazione penitenziaria.<br />
3. Segreteria informativa (tradizionale o informatica): domande precompilate,<br />
assistenza alla compilazione, informazione capillare e tempestiva.<br />
4. Conferenza di servizio “preventiva” alla realizzazione di una disposizione<br />
e/o ordine di consegna oppure promozione di conferenze di servizio<br />
ad hoc, ad esempio per l’analisi di un evento critico.<br />
5. Briefing periodico con i responsabili dei vari settori anche per monitorare<br />
ruoli e regole e verificare attività svolta.<br />
6. Incontri con i singoli operatori o gruppi di operatori sui posti di servizio.<br />
Area della partecipazione e del lavoro di gruppo<br />
Le principali proposte riguardano:<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Area<br />
dell’ambiente e<br />
dell’organizzazione<br />
del lavoro<br />
41
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
7. Pr<strong>ed</strong>isposizione annuale di un progetto di Istituto, realizzato in compartecipazione<br />
con i responsabili d’area<br />
8. Creazione o incremento di Gruppi interprofessionali mirati alla realizzazione<br />
di singoli progetti (es. impostazione nuove attività; studio del<br />
benessere <strong>organizzativo</strong> nel singolo istituto; ecc.).<br />
9. Formazione a costo “zero”, in orario di servizio, con le professionalità già<br />
presenti in Istituto (es. corso di “primo soccorso, trasmissione malattie<br />
infettive, illustrazione circolari ministeriali, ecc.”).<br />
10. Coinvolgimento del personale nelle attività di formazione dei detenuti e<br />
valorizzazione delle rappresentanze per la sicurezza sul lavoro.<br />
11. Cene periodiche con il personale anche con il coinvolgimento delle<br />
famiglie.<br />
12. Box inserimento lettere per suggerimenti e bandi di concorso per<br />
nuove idee su miglioramenti.<br />
Area dell’ambiente e dell’organizzazione del lavoro<br />
Le principali proposte riguardano:<br />
13. Azioni di graduale miglioramento del confort dell’ambiente di lavoro e<br />
della sicurezza sul lavoro.<br />
14. Attivazione, in alcuni ambienti, della filodiffusione.<br />
15. Automazione cancelli, impianti di videosorveglianza.<br />
16. Attivare un Ufficio stampa e pubbliche relazioni per curare i rapporti<br />
con gli organi di comunicazione, televisivi e di stampa.<br />
17. Elaborare protocolli operativi con check list delle attività e delle<br />
sequenze e tempi delle proc<strong>ed</strong>ure.<br />
Azioni realizzabili in collegamento con il territorio<br />
Le principali proposte riguardano:<br />
18. Favorire l’incontro diretto e la conoscenza delle singole Autorità locali<br />
dimostrandosi disponibili al dialogo.<br />
19. Incrementare l’attività di promozione e d’immagine facendo progetti<br />
con le scuole: “Il carcere va a scuola e la scuola va al carcere”.<br />
20. Attività di ordine pubblico in collaborazione con le altre Forze dell’ordine<br />
su richiesta del Prefetto.<br />
21. Convenzioni per l’<strong>ed</strong>ilizia agevolata.<br />
22. Convenzioni con catene commerciali, asili nido, palestre, cinema, teatri,<br />
centri benessere, strutture sportive, culturali, ricreative esterne, anche<br />
per i nuclei familiari per usufruire dei servizi a prezzi agevolati.<br />
23. Convenzioni con le s<strong>ed</strong>i universitarie presenti sul territorio di riferimento,<br />
ad esempio per promuovere tesi o dottorati e accogliere tirocinanti<br />
24. Servizio di sostegno psicologico in strutture convenzionate esterne<br />
42
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
all’Istituto, con garanzia di riservatezza e possibilità di affrontare un<br />
disagio personale.<br />
25. Organizzazione di convegni o giornate di studio monotematiche con<br />
interventi di specialisti provenienti da Enti esterni (Università, Ordine<br />
Avvocati, Magistratura, Dipartimenti dipendenti dall’Asl locale, etc.).<br />
Azioni auspicate a livello centrale o regionale<br />
Le principali proposte riguardano:<br />
26. Creare reti di relazioni tra Istituti penitenziari per condividere le buone<br />
prassi e creare spazi di riflessione, suggerimenti, proc<strong>ed</strong>ure analoghe.<br />
27. Standardizzazione e diffusione delle “pratiche” migliori di volta in volta<br />
rilevate.<br />
28. Selezione attitudinale all’ingresso e formazione all’ingresso più incentrata<br />
sul ruolo specifico e regole chiare per la mobilità.<br />
29. Visibilità e tutela dell’immagine rispetto ai m<strong>ed</strong>ia.<br />
30. Revisione della rivista “Le due città” al fine di stimolare l’interesse del<br />
lettore prev<strong>ed</strong>endo spazi di interesse comune (es. consulenza fiscale e<br />
legale) e rappresentare un punto di riferimento autorevole per la risoluzione<br />
di problematiche comuni agli appartenenti all’Amministrazione<br />
penitenziaria.<br />
Fin qui i dati raccolti. Un commento personale finale.<br />
È sorprendente che in una mezza giornata si producano tante idee e proposte<br />
sorrette anche da uno schema di riferimento che spazia dal locale al globale,<br />
dal piccolo intervento ad un vero cambiamento di mentalità. Resta da<br />
v<strong>ed</strong>ere cosa gli interessati concretamente faranno in una situazione di routine<br />
dove la creatività e l’intraprendenza non sempre sono sollecitate. Forse<br />
questo processo che, nel Laboratorio è stato appena attivato, andrebbe seguito<br />
e supportato.<br />
Viene proposta un’evoluzione degli strumenti informatici e, allora, si potrebbe<br />
incaricare un piccolo gruppo di direttori e comandanti di prev<strong>ed</strong>ere un sistema<br />
semplice di intranet che potrebbe essere messo a disposizione di tutti. Viene<br />
sollecitato un rapporto con le scuole e, allora, un piccolo gruppo di direttori e<br />
comandanti o di <strong>ed</strong>ucatori potrebbe pensare la costruzione di un pacchetto da<br />
mettere poi a disposizione di tutti. Viene sollecitata la formazione decentrata e,<br />
allora, un piccolo gruppo di direttori e comandanti potrebbe individuare 4-5<br />
esperienze pilota da seguire e poi trasformarle, come un gruppo ha detto, in<br />
“pillole” di formazione da veicolare via web a tutti gli istituti. E così via per<br />
molti altri progetti. L’Istituto superiore studi penitenziari potrebbe fornire le<br />
consulenze tecniche e metodologiche necessarie ma il lavoro dovrebbe essere<br />
svolto da persone che operano nel territorio anche per rappresentare simbolicamente<br />
ma attraverso il fare operativo una nuova sinergia tra centro e periferia.<br />
43
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
LE COMPETENZE DEL DIRETTORE D’ISTITUTO E DEL COMANDANTE<br />
DI REPARTO<br />
Il quarto <strong>ed</strong> ultimo lavoro proposto ai partecipanti al Laboratorio è stato<br />
quello di individuare le competenze distintive del ruolo di direttore e del<br />
ruolo di comandante di un istituto penitenziario.<br />
I partecipanti erano invitati, prima a livello individuale e poi di piccolo<br />
gruppo ad individuare 7 competenze distintive del ruolo di direttore e 7<br />
competenze distintive del ruolo di comandante.<br />
Al termine del Laboratorio, pertanto sono risultate disponibili, per ciascuno<br />
dei due ruoli, 30 liste (tre liste per ogni <strong>ed</strong>izione del Laboratorio) di competenze<br />
in gran parte sovrapponibili.<br />
Questo tipo di lavoro ha consentito, inoltre, di affrontare il tema della relazione<br />
tra questi due ruoli nell’istituto penitenziario evidenziando molte aree<br />
di omogeneità, specie sul piano delle competenze ma anche aree di differenziazione<br />
di responsabilità.<br />
Si è provv<strong>ed</strong>uto, in primo luogo ad individuare le macrocategorie di classificazione<br />
delle competenze che, sulla base del lavoro svolto, sono risultate<br />
quattro: tre riferibili alle competenze vere e proprie e la quarta riferita a<br />
caratteristiche e capacità personali. I partecipanti hanno voluto mantenere<br />
questa distinzione quasi a sottolineare che i relativi ruoli, per quanto possano<br />
essere appresi e consolidati dall’esperienza, richi<strong>ed</strong>ono comunque il<br />
ricorso al repertorio delle capacità personali ritenute insostituibili.<br />
Le quattro categorie che raggruppano le competenze individuate sono:<br />
Il numero delle competenze riportate nel prospetto di sintesi (v<strong>ed</strong>i tavola<br />
10) è superiore a 7 per tener conto di tutti gli apporti forniti e trascurando<br />
alcune sfumature di linguaggio che spesso hanno designato con termini<br />
diversi la stessa competenza.<br />
Per comodità di lettura e per facilitare un imm<strong>ed</strong>iato confronto, le due liste<br />
di competenze sono presentate, alla tavola 10, affiancate.<br />
44<br />
Competenze<br />
tecniche<br />
Competenze<br />
gestionali<br />
Competenze<br />
relazionali<br />
Capacità<br />
personali
Tav. 10 – Competenze distintive del direttore e del comandante dell’istituto<br />
penitenziario<br />
Competenze<br />
tecniche<br />
Competenze<br />
gestionali<br />
Competenze<br />
relazionali<br />
Capacità<br />
personali<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Competenze del Direttore Competenze del Comandante<br />
Conoscenze tecnico giuridiche<br />
Competenze amministrative e<br />
trasparenza e imparzialità<br />
dell’azione amministrativa<br />
Competenze tecnico operative<br />
Individuazione obiettivi e<br />
pianificazione priorità e azioni<br />
Capacità organizzative e di coordinamento<br />
Gestione delle relazioni sindacali<br />
Gestione degli eventi critici<br />
Capacità comunicative sia sul<br />
piano cognitivo che emozionale<br />
Capacità di gestire i conflitti e di<br />
m<strong>ed</strong>iare<br />
Capacità di empatia/ascolto<br />
Capacità di assumere e gestire<br />
la leadership del gruppo di<br />
lavoro<br />
Capacità di interlocuzione con<br />
la comunità esterna e con le<br />
altre istituzioni<br />
Autorevolezza<br />
Lealtà istituzionale<br />
Equità super partes<br />
Capacità di analisi e sintesi<br />
Spirito pragmatico<br />
Equilibrio<br />
Consapevolezza del rischio e<br />
capacità di decisione responsabile<br />
Conoscenze tecniche, giuridiche,<br />
informatiche, operative<br />
Competenze investigative<br />
Capacità di pianificazione, di<br />
organizzazione e di gestione<br />
Capacità di coordinamento del<br />
personale e di gestione della<br />
popolazione detenuta<br />
Gestione degli eventi critici<br />
Capacità di controllo e verifica<br />
Capacità comunicative, relazionali<br />
e di leadership<br />
Capacità di gestire i conflitti e<br />
di m<strong>ed</strong>iare<br />
Capacità di empatia/ascolto<br />
Capacità di coinvolgere e motivare<br />
il personale<br />
Capacità di interagire con le<br />
altre figure professionali<br />
Autorevolezza<br />
Lealtà istituzionale<br />
Trasparenza e imparzialità<br />
Capacità di analisi e sintesi<br />
Spirito pragmatico<br />
Equilibrio<br />
Consapevolezza del rischio e<br />
capacità di decisione responsabile<br />
45
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
Questi i dati raccolti. Un commento personale finale.<br />
Le liste individuate sono chiare, sintetiche, efficaci. Ribadiscono in modo<br />
molto netto che i due ruoli considerati, direttore e comandante, sono due<br />
ruoli tipicamente gestionali. Questo dato, assolutamente scontato per i partecipanti<br />
dovrebbe, tuttavia, far riflettere per le inevitabili conseguenze sul<br />
piano del reclutamento e della selezione <strong>ed</strong> anche sul piano della formazione<br />
di ingresso. È evidente infatti che, se si condividono le competenze individuate<br />
come distintive, il solo apparato tecnico giuridico è del tutto insufficiente<br />
per immettersi e gestire questo ruolo essendo richieste conoscenze e<br />
abilità professionali che appartengono all’ambito della previsione, della pianificazione<br />
e della programmazione, dell’organizzazione del lavoro, del<br />
coordinamento delle persone e, infine, del controllo dei flussi di attività e dei<br />
risultati raggiunti. I ruoli gestionali chi<strong>ed</strong>ono, inoltre, proprio per il logorio<br />
al quale sono inevitabilmente soggetti, di essere oggetto di formazione e di<br />
aggiornamento ricorrente da realizzare non solo nella forma tradizionale<br />
dell’aula ma anche nelle forme dello stage, della ricerca formativa e della<br />
supervisione professionale.<br />
LE CONCLUSIONI DEI PARTECIPANTI<br />
Il laboratorio si chiudeva con un giro di valutazioni dei partecipanti sull’esperienza<br />
formativa. Sono state raccolte le opinioni di tutti i 307 partecipanti.<br />
Le loro valutazioni sono tutte positive, in alcuni casi addirittura entusiastiche.<br />
I motivi dell’apprezzamento hanno riguardato:<br />
❑ la scelta di far partecipare congiuntamente direttori e comandanti di<br />
polizia penitenziaria;<br />
❑ Il programma, la metodologia laboratoriale e i conduttori;<br />
❑ lo scambio di esperienze con il raffronto diretto con realtà analoghe in<br />
tutta Italia.<br />
Nel corso della sessione di chiusura sono state anche sottolineate alcune<br />
criticità del lavoro già esposte nei paragrafi prec<strong>ed</strong>enti.<br />
A solo titolo di esempio si riportano 3 commenti di direttori e 3 commenti di<br />
comandanti con i quali si chiude questo report.<br />
Direttori<br />
46<br />
❑ È stato tutto interessante e stimolante per noi che siamo molto soli;<br />
bello il confronto: è nuovo e da approfondire. Cose da segnalare: la<br />
tempestività, in genere facciamo riflessioni quando è troppo tardi.
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
❑ Trovo molto originale la conduzione, misurata, squisita: molto semplice<br />
ma molto efficace. Me ne vado contento, motivato, soddisfatto.<br />
❑ Molto positiva l’esperienza dei sottogruppi: 5 direttori 5 comandanti,<br />
abbiamo trovato equilibrio ritrovando lo stesso approccio.<br />
Comandanti<br />
❑ Momento formativo importante e positivo perché ha risvegliato conoscenze<br />
che avevo ma che non erano sviluppate perché il quotidiano ti<br />
assorbe senza permetterti di riflettere.<br />
❑ Quello che è emerso, nel rapporto con i direttori, è che i comandanti<br />
e direttori possono affrontare qualsiasi avversità.<br />
❑ L’esperienza è stata estremamente positiva sotto tre aspetti. Il percorso<br />
è stato valido e innovativo a livello didattico: conduzione eccezionale;<br />
di gran rilievo il confronto tra le due figure apicali dell’istituto<br />
che è stata un’esperienza formidabile; e ancor di più il confronto tra<br />
realtà penitenziarie di diverse aeree geografiche. La formula del<br />
laboratorio è valida <strong>ed</strong> efficace <strong>ed</strong> ha stimolato la presa di coscienza<br />
rispetto alla finalità dell’azione lavorativa e formativa. Ci siamo resi<br />
conto che nella vita comune e nella vita lavorativa la conflittualità<br />
esiste e va affrontata.<br />
47
Appendice tecnica<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Tavola A – RAPPRESENTAZIONI DEL LAVORO ATTRAVERSO I DISEGNI<br />
La metafora della navigazione, della rotta, delle intemperie<br />
49
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
50<br />
La metafora dei sentieri impervi, tortuosi, dell’ascesa
La metafora dell’equilibrio<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
La metafora del rapporto parte/tutto, dell’integrazione,del coordinamento<br />
51
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
52<br />
La metafora del fuoco e del calore
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Tav. B – Elementi costitutivi del cluster 2<br />
293 CONTESTI ELEMENTARI (C.E.) SU UN TOTALE DI 638 CLASSIFICATI,<br />
PARI AL 45.92%<br />
CAT. LEMMI E VARIABILI CHI2 C.E. IN CLU C.E. IN TOT<br />
A sole 43,817 42 45<br />
A disegno 25,366 40 50<br />
A puzzle 18,087 15 15<br />
A verso 17,355 19 21<br />
A negativo 16,151 18 20<br />
A nave 13,768 16 18<br />
A strada 12,695 17 20<br />
A mercato 11,962 10 10<br />
A fondo 9,539 8 8<br />
A vita 9,333 14 17<br />
A polizia_penitenziaria 9,121 10 11<br />
A acqua 7,999 11 13<br />
A v<strong>ed</strong>ere 7,603 35 55<br />
A capire 7,568 14 18<br />
A visione 7,568 14 18<br />
A dirigere 7,132 6 6<br />
A bicicletta 7,132 6 6<br />
A uccello 7,132 6 6<br />
A barca 6,495 20 29<br />
A speranza 6,143 11 14<br />
A obiettivo 6,077 14 19<br />
A costruzione 5,934 5 5<br />
A scena 5,934 5 5<br />
A significato 5,807 9 11<br />
A parlare 5,639 7 8<br />
A sfondo 5,639 7 8<br />
A uomo 5,135 10 13<br />
A io 4,884 18 27<br />
A linea 4,74 4 4<br />
S luna 4,74 4 4<br />
S percezione 4,74 4 4<br />
A sipario 4,74 4 4<br />
S ottimismo 4,74 4 4<br />
A mare 4,133 17 26<br />
53
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
Tav. C – Elementi costitutivi del cluster 3<br />
161 CONTESTI ELEMENTARI (C.E.) SU UN TOTALE DI 638 CLASSIFICATI,<br />
PARI AL 25.24%.<br />
CAT. LEMMI E VARIABILI CHI2 C.E. IN CLU C.E. IN TOT<br />
A direttore 73,884 35 44<br />
A comandante 55,881 29 38<br />
A amministrazione_penitenz 36,933 35 61<br />
A carcere 24,218 19 30<br />
A chi<strong>ed</strong>ere 22,586 9 10<br />
A mano 20,216 15 23<br />
A occhio 19,605 8 9<br />
A donna 19,605 8 9<br />
A bisognare 18,994 9 11<br />
A mucca 13,614 9 13<br />
A figura 12,079 10 16<br />
A detenuto 11,718 12 21<br />
A distante 10,836 5 6<br />
A immagine 10,79 7 10<br />
A arrivare 10,444 10 17<br />
A bello 9,27 8 13<br />
A torre 8,005 5 7<br />
A centrale 7,101 7 12<br />
A area 6,508 6 10<br />
A periferia 5,963 5 8<br />
A dimensione 5,511 4 6<br />
A riuscire 5,335 8 16<br />
A colori 5,085 9 19<br />
A cercare 4,937 10 22<br />
A alto 4,937 10 22<br />
A mancare 4,653 7 14<br />
A struttura 4,448 5 9<br />
A prendere 4,448 5 9<br />
54
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Tav. D – Elementi costitutivi del cluster 1<br />
184 CONTESTI ELEMENTARI (C.E.) SU UN TOTALE DI 638 CLASSIFICATI,<br />
PARI AL 28.84%<br />
CAT. LEMMI E VARIABILI CHI2 C.E. IN CLU C.E. IN TOT<br />
A lavoro 94,756 58 76<br />
A noi 92,461 37 38<br />
A rappresentare 80,936 74 118<br />
A nostro 54,426 32 40<br />
A senso 33,612 19 23<br />
A passione 32,743 13 13<br />
A cuore 31,162 18 22<br />
A equilibrio 28,734 17 21<br />
A difficoltà 26,289 28 45<br />
A solitudine 25,029 13 15<br />
A operatore 23,835 20 29<br />
A responsabilità 21,012 10 11<br />
A interno 19,307 13 17<br />
A mettere 19,189 14 19<br />
A persona 18,517 9 10<br />
A contesto 16,039 8 9<br />
A lavorativo 15,14 14 21<br />
A gruppo 13,768 15 24<br />
A bilancia 13,584 7 8<br />
A elementi 13,155 13 20<br />
A suonare 12,434 5 5<br />
A sistema 11,155 6 7<br />
A terzo 11,155 6 7<br />
A orchestra 11,155 6 7<br />
A istituzionale 11,155 6 7<br />
A grande 10,549 9 13<br />
S necessario 9,932 4 4<br />
S soggetto 9,932 4 4<br />
S buon 9,932 4 4<br />
S fantasia 9,932 4 4<br />
S per_me 9,932 4 4<br />
S braccio 9,932 4 4<br />
S contraddistinguere 9,932 4 4<br />
S mandato 9,932 4 4<br />
A situazione 9,768 12 20<br />
55
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari<br />
A penitenziario 9,06 10 16<br />
A rimanere 8,764 5 6<br />
A primo 8,764 5 6<br />
A risorse 8,763 9 14<br />
A superiore 8,527 8 12<br />
A ufficio 8,411 6 8<br />
A periferico 8,411 6 8<br />
A realtà 7,35 16 32<br />
A morte 6,427 4 5<br />
A gamba 6,427 4 5<br />
A testa 6,427 4 5<br />
A evidenziare 6,365 6 9<br />
A certo 6,255 5 7<br />
A problemi 6,255 5 7<br />
A intervenire 6,255 5 7<br />
A atleta 5,184 7 12<br />
A centro 4,49 8 15<br />
A attività 4,473 5 8<br />
A sentire 4,473 5 8<br />
A necessità 4,473 5 8<br />
A in_pi<strong>ed</strong>i 4,223 4 6<br />
A mostro 4,223 4 6<br />
S piatto 4,179 3 4<br />
S strumento 4,179 3 4<br />
S società 4,179 3 4<br />
S scalatore 4,179 3 4<br />
S posto 4,179 3 4<br />
S caduta 4,179 3 4<br />
S emergere 4,179 3 4<br />
S piacere 4,179 3 4<br />
S assenza 4,179 3 4<br />
S giusto 4,179 3 4<br />
A esterno 4,043 7 13<br />
A campo 4,043 7 13<br />
56
Ringraziamenti<br />
<strong>Benessere</strong> <strong>organizzativo</strong> <strong>complessità</strong> <strong>ed</strong> <strong>emergenza</strong><br />
Si ringraziano tutti i corsisti, senza i quali i Laboratori non avrebbero<br />
potuto essere tali.<br />
Si ringrazia infine il personale che ha partecipato e contribuito a generare e<br />
a ricostruire i risultati di questo elaborato: Nadia Cersosimo, dirigente e<br />
Direttore della CR di Paliano; Fabio Pichi, commissario di polizia penitenziaria<br />
e Liliana Ucch<strong>ed</strong>du, dirigente Area 1; per l’organizzazione: Patrizia<br />
Trombetti, <strong>ed</strong>ucatore, e Sebastiano Zinna, dirigente.<br />
57
Note<br />
Ministero 58<br />
della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
Note<br />
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari 59
Note<br />
Ministero 60<br />
della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
Note<br />
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari 61
Note<br />
Ministero 62<br />
della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari
Note<br />
Ministero della Giustizia - DAP - Istituto Superiore Studi Penitenziari 63
Cura grafica e revisione testi:<br />
F. Angelo Vacca<br />
Stampa:<br />
Arti Grafiche Tilligraf Srl<br />
Roma