N. 5 - Settembre/Ottobre 2006 - cerca - Fiba

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A cosa portano le grandi manovre del credito? di Matteo Ghisellini e Andrea Scaglioni RISIKO FINANZIARIO Il sistema bancario italiano ha cambiato struttura La partita di vertice pare essersi conclusa. In meno di un anno il sistema bancario italiano ha cambiato struttura. Avevamo tre gruppi medio grandi (Unicredit, Sanpaolo, Intesa), oggi abbiamo due gruppi di taglia europea. Unicredit, europeo oltre che per dimensione anche per mercati dopo gli acquisti all’Est e la fusione con Hvb; Intesa – San Paolo, europea al momento per dimensione ma con i muscoli per diventarla anche sui mercati. Due banche medie, Antonveneta e Bnl sono possedute la prima dal gruppo olandese Abn Amro e la seconda dai francesi di Paribas. Due grandi gruppi con un solido insediamento in Italia era un obiettivo minimo per un paese che è comunque tra le principali economie del mondo. Forse si poteva puntare a tre, coinvolgendo Mps e Capitalia rispettivamente con San Paolo e Intesa ma la strada non si è dimostrata percorribile. → segue da pag. 3 Ne emerge un’idea di banca alla quale tendere, capace di innovare il modo di produrre valore (rispettoso della centralità delle persone ed alieno al mal di budget); di riequilibrare a favore dei lavoratori, della clientela, della comunità di riferimento, la ripartizione del valore prodotto; di uscire dalle ossessioni di breve periodo che impediscono la proiezione strategica; di realizzare governance partecipative aperte agli stokeholders a partire dai lavoratori azionisti. In questo contesto prende avvio la seconda generazione di concentrazioni bancarie. La brevi note storiche che precedono ci consentono di delinearne le specificità. FOCUS Lavoro Bancario e Assicurativo - settembre/ottobre 2006 6 Nei prossimi mesi è alla lega inferiore per dimensioni che si dovrà guardare e cioè a Capitalia, Monte dei Paschi e alle Popolari che potranno comportare assestamenti importanti ma che non sembrano comunque in grado di incidere sui già definiti rapporti di forza. Rimane il nodo Generali, di cui Unicredit è azionista importante attraverso Mediobanca, e che sono a loro volta azionisti di Intesa – San Paolo, gruppo con il quale le Generali hanno importanti rapporti operativi; un triangolo anomalo, complicato dal fatto che con le Generali ha a che fare anche Capitalia, anch’essa importante azionista di Mediobanca. Questo quadro di estrema sintesi porta a stimare in 100 miliardi il valore in euro per le fusioni ed acquisizioni sul mercato italiano nel 2006 con una accelerazione nel secondo semestre dopo che nel primo il totale si era fermato a 39 miliardi. Ogni generazione rivendica, infatti, la propria identità, spesso irriducibile. Perciò il dialogo intergenerazionale è opportuno e fecondo. La seconda generazione ha il carattere distintivo della contendibilità proprietaria europea. La battaglia di retroguardia in difesa dell’italianità delle banche e la fine ingloriosa dei suoi protagonisti, un mix inquietante tra concezione feudale della banca centrale ed avventurismo predatorio di provincia, ci dicono che le concentrazioni sovrannazionali domineranno la scena nel lungo periodo. Le concentrazioni europee scatenano ulteriori concentrazioni nazionali. L’unica risposta alle scalate europee consiste nell’alzarne il costo, aumentando il più possibile la capi-
Ma questi processi di riassetto a quali sinergie portano e con quali conseguenze? È davvero la crescita dimensionale la via di crescita della redditività? E quali sono i reali impatti sui lavoratori e sulla clientela? “Le fusioni bancarie in media generano scarsi benefici per gli azionisti. Le economie di scala e le sinergie, spesso indicate come importanti motivazioni alla base delle integrazioni, in realtà non sono molto rilevanti per l’acquirente che è invece mosso dalla volontà di trasferire ed utilizzare il proprio know how sulla preda e dal desiderio di espandere il proprio Istituto come fosse un impero”. Questo è quanto emerge da un recente studio elaborato dal servizio studi di Bankitalia da dove si evince altresì che “i prezzi pagati dal compratore sono particolarmente elevati, soprattutto se vanta un’ampia disponibilità di risorse finanziarie e se il management della banca acquirente è in carica da lungo tempo”. Lo studio sottolinea altre spigolature interessanti. Ad esempio “il prezzo per l’acquisto è spesso proporzionale alla differenza di efficienza operativa tra acquirente e preda, il che equivale a dire che spesso una banca di alto profilo finisce per strapagarne una meno ricca e meno patrimonializzata”. “Anche la Corporate Governance fa la differenza, ad esempio l’acquisi- talizzazione di borsa attraverso fenomeni di fusione e di controllo. La fusione tra S. Paolo e Banca Intesa appartiene strutturalmente a questa dinamica. Ed è la condizione per ulteriori concentrazioni sovrannazionali. La dialettica tra concentrazioni europee e concentrazioni nazionali attiva processi circolari e cumulativi di lungo periodo. Essi coinvolgono aziende e sistemi altamente competitivi in virtù della prima generazione di concentrazione. Esistono le condizioni per contenere, modulare nel tempo, azzerare le ricadute occupazionali negative derivanti dalle inevitabili economie di scala, superando il deficit occupazionale della prima generazione di concentrazioni. A questo obiet- FOCUS zione di banche popolari richiede un premio superiore nell’offerta così come quando l’Istituto è quotato in borsa e dunque la valutazione è molto più semplice”. Grave è anche il fatto che “il prezzo pagato per l’acquisizione è proporzionale agli anni che gli amministratori delegati hanno trascorso a capo della banca”. Ciò vorrebbe significare che dopo una lunga carriera o forse una volta conquistata la credibilità e la libertà per chiudere un grande deal (affare), i manager guardano più alla propria grandeur che non al portafoglio dei soci. Da ultimo “la diminuzione della concorrenza rende più facili i cartelli tra banche che alla fine omogeneizzano i costi a loro favore senza contare che attraverso le fusioni, oltre al generale contenimento di oneri amministrativi e dei costi operativi, diventa di fatto possibile concretizzare la razionalizzazione (tagli?) del personale”. Le buone aggregazioni sono invece quelle dettate dalla scelta di crescere avendo in mente un preciso modello di business nel medio lungo periodo e non fusioni alimentate dalla sola necessità ad esempio di difendersi (è il caso di San Paolo – Intesa? Si guarderà ad acquisizioni all’estero per competere su un terreno inter- Lavoro Bancario e Assicurativo - settembre/ottobre 2006 7 nazionale oppure il tanto pubblicizzato accordo non è altro dovuto all’esigenza “difensiva” di ingrassarsi per non essere scalabili dall’estero?) La fusione tra istituti è un segnale di vivacità del sistema bancario se la crescita delle principali banche italiane andrà a ridurre la distanza che le separa dalle altre banche europee basandosi su un preciso piano industriale e su di una sana Governance (a proposito, chi sorveglierà i sorveglianti nel nuovo modello duale proposto da Intesa – San Paolo?) nell’ottica di una maggiore efficienza e di un innalzamento del grado di concorrenza a vantaggio della clientela. Clientela che in questo decennio di aggregazioni ha sperimentato su di sé il tentativo delle banche di recuperare una redditività di breve periodo attraverso azioni mirate su ridefinizione dei conti correnti (sempre più conti di gestione e sempre meno strumenti di risparmio), collocamento di prodotti tivo le oo.ss. dovranno dedicare con intelligenza e determinazione la propria iniziativa negoziale. Indagini di mercato realizzate nelle principali economie avanzate documentano, con rigore, che una quota di clientela bancaria oscillante tra il 30% e il 40% è disposta a pagare lo stesso prezzo o un prezzo leggermente superiore per prodotti che incorporano valore sociale e/o ambientale. La seconda generazione di concentrazione deve interrogarsi, diversamente dalla prima, sulla potenzialità di crescita di aziende di credito capaci di dare un mercato ai valori della compatibilità, sostenibilità, responsabilità sociale/ambientale. Gli stessi principi dovranno ispirare la distribuzione del valore prodotto tra tutti gli stokeholder a partire dai lavorato-
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