NESSUNA IMPRESA È UN'ISOLA - Trentino Sviluppo

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
filiera se in essa si enucleano alcune imprese (le più disponibili a fare da battistrada) che si proiettano
verso il globale e verso l’immateriale, in una delle tante forme possibili. I cambiamenti richiesti
dalla globalizzazione e dalla smaterializzazione non devono necessariamente essere intrapresi da
tutte le imprese della filiera contemporaneamente, ma da alcune imprese soltanto, ovvero, le impreseleader
che esplorano pionieristicamente la nuova frontiera della globalità e della smaterializzazione,
e che con l’esperienza acquisita in ambito internazionale possono produrre ricadute cognitive sulle
reti di subfornitura ed eventualmente sugli imitatori più attenti e capaci. La questione chiave di
tale strategia è l’apertura del sistema che fa capo all’impresa committente: questa apertura è oggi
ammessa e perseguita dai committenti più accorti, ma costituisce un interesse chiave anche per i
subfornitori che investono nelle proprie competenze e relazioni, avviandosi a divenire “fornitori”
tout court. Perchè la posizione di dipendenza evolva verso una di interdipendenza e di cooperazione
È utile che il sistema di relazione in cui si sviluppa il rapporto tra fornitore e committente non sia
esclusivo, ma moderatamente aperto verso alternative e possibilità che stanno all’esterno.
2) Trovare nuovi committenti diversi dai tradizionali e dunque esterni al sistema locale o addirittura
internazionali;
Molte imprese di minori dimensioni, operanti in fasi intermedie della filiera, sviluppano
formule competitive originali e avviano percorsi autonomi di internazionalizzazione e ampliamento
del proprio sistema del valore, instaurando rapporti continuativi con attori esterni all’ambiente
locale. La crescente frequenza dei rapporti con soggetti esterni all’ambiente locale impone a queste
imprese l’adozione di meccanismi formali volti ad attivare e a supportare gli scambi di beni, servizi
ed informazioni che non si possono evidentemente avviare su basi sociali e culturali condivise,
come accade invece per le relazioni fortemente “localizzate” che coinvolgono gli attori distrettuali.
Tale strategia può essere attuata con diverse modalità, le più diffuse sono:
• La specializzazione/internazionalizzazione della subfornitura. In questo caso il soggetto di
riferimento è l’azienda subfornitrice, spesso artigiana, che si specializza nella realizzazione di
un componente o di una fase di lavorazione, industrializza il processo, sviluppa un patrimonio
di conoscenze tecnologiche di prodotto o di fase, amplia il mercato di riferimento oltre i clienti
locali. Percorsi di questo tipo possono anche partire dall’interno delle reti di subfornitura che si
organizzano intorno ad alcune imprese-leader, intrapresi da aziende che - grazie all’esperienza
acquisita nell’ambito della rete originaria - sviluppano capacità autonome e molto specializzate
di produzione. Un passaggio ulteriore si ha, quando la specializzazione si combina non solo
con l’ampliamento geografico del mercato, ma anche con la diversificazione degli sbocchi
settoriali La correlazione tra strategia di specializzazione e crescita dimensionale dell’impresa
non risulta scontata, anche se in letteratura esistono casi clamorosi al riguardo, in cui l’azienda
arriva ad assumere il ruolo di subfornitore globale .
• L’assunzione del ruolo di subfornitore-guida: formula imprenditoriale innovativa realizzata da
aziende subfornitrici che diventano organizzatori di reti a monte gestendo l’interfaccia con
clienti (industriali o di altro tipo) non necessariamente localizzati nel distretto e talvolta
dispersi a livello mondiale. Il prodotto realizzato da queste aziende è in genere complesso
e caratterizzato da elevata varietà e variabilità, il che richiede un adeguato sviluppo delle
6 Nei distretti mobilieri ci si imbatte con una certa frequenza in questa tipologia evoluta di subfornitura, sia con
riferimento alle specializzazioni di fase (tornitura, verniciatura, intarsio industriale etc.) che alla produzione di un’ampia
varietà di componenti. Un passaggio ulteriore si ha quando la specializzazione si combina non solo con l’ampliamento
geografico del mercato ma anche con la diversificazione degli sbocchi settoriali. Un esempio è offerto dal percorso
evolutivo della Ilcam di Manzano, che conduce una piccola impresa di curvatura del legno, completamente immersa nel
distretto, a ridefinire il prodotto (antine per cucine componibili) e a ricostruire in tappe successive le fonti del vantaggio
competitivo. Oggi l’azienda si autopercepisce come subfornitore globale, con un fatturato intorno ai cento miliardi e un
portafoglio-clienti che include importanti produttori sparsi in vari paesi del mondo (Grandinetti, 1998)