NESSUNA IMPRESA È UN'ISOLA - Trentino Sviluppo

A cura di Sergio Remi NESSUNA IMPRESA È UN’ISOLA
Consorzio BIM del Chiese
Repubblica Italiana
Ministero dello
Sviluppo Economico
Provincia autonoma
di Trento
Unione Europea
FESR
NESSUNA IMPRESA È UN’ISOLA
Indagine sulle filiere di subfornitura
della Valle del Chiese (Trentino)
Quaderni di territorio
volume 1
A cura di Sergio Remi
Gruppo di lavoro:
Claudio Filippi, Maria Luisa Oliari,
Walter Nardon, Iris Visentin
Consorzio BIM del Chiese

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
Sommario
Premessa 3
Presentazione 4
1. Gli obiettivi della ricerca 6
2. Filiere produttive e reti di impresa come soggetti di modernizzazione 9
2.1 Le medie imprese committenti 11
2.2 Le piccole imprese della subfornitura 14
2.3 Dipendenza o imprenditorialità? La piccola impresa ad un bivio 16
3. Le politiche della PAT a sostegno delle filiere produttive. 21
4. I dati quantitativi sulle reti d’impresa in Valle del Chiese 24
4.1 Il campione di imprese intervistate 24
4.2 Le tipologie di impresa 25
4.3 Forma giuridica e appartenenza a gruppi 27
4.4 Età dell’impresa e fasi di sviluppo 31
4.5 Genere e titolo di studio dell’imprenditore 33
4.5 Addetti e fatturato 35
4.6 La composizione del fatturato 44
4.9 Modalità di produzione 48
4.10 Strategie di esternalizzazione 50
4.11 Forme di cooperazione tra imprese 52
4.12 Mercati di vendita e di approvvigionamento 54
4.13 Tecnologie e conoscenze 56
4.14 Fattori di forza e di debolezza delle imprese 58
4.15 Gli obiettivi strategici delle imprese e le progettualità di sviluppo 61
4.16 Fattori di contesto necessari allo sviluppo delle imprese 64
4.17 L’accesso al credito 66
4.18 Rapporto con le associazioni di categoria 67
5. L’impresa in quanto subfornitrice 69
5.1 Numero di committenti e grado di dipendenza della subfornitura 69
5.2 Chi sono i committenti delle imprese subfornitrici della valle del Chiese 72
5.3 La localizzazione dei committenti 75
5.4 Il rapporto con i committenti 78
5.5 Le politiche di qualità lungo la filiera di subfornitura 82
5.6 Tempi di consegna e termini di pagamento dal punto di vista del subfornitore 83
6. L’impresa in quanto committente 84
6.1 Chi sono i subfornitori delle imprese committenti della Valle del Chiese 84
6.2 La localizzazione dei subfornitori 86
6.3 I rapporti con i subfornitori 87
6.4 Le politiche di qualità lungo la filiera di subfornitura 89

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
6.5 Tempi di consegna e termini di pagamento dal punto di vista dei committenti 91
7. Conclusioni: strategie d’impresa e progettualità di sistema 92
7.1 Le strategie delle imprese subfornitrici 94
7.1.1 L’area della subfornitura dipendente 94
7.1.2 Lo specialista “tendenzialmente” globale 94
7.1.3 Il subfornitore guida 96
7.2 Le strategie delle imprese committenti 97
7.2.1 La delocalizzazione di fasi della filiera 97
7.2.2 L’integrazione verticale 98
7.2.3 La selezione e qualificazione dei subfornitori 99
7.3 La governance del sistema 101
Postfazione 103
Le imprese che hanno partecipato all’indagine 105
Nota ai testi e ringraziamenti 109
Bibliografia 111

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
Premessa
Specificità territoriale e sviluppo economico spesso sono considerati antagonisti. Oggi però sta
diventando opinione comune la necessità di pensare questo rapporto in termini totalmente nuovi.
L’esperienza dei Patti territoriali in Provincia di Trento ha portato un esempio concreto di come
l’attenzione verso il territorio e le sue peculiarità possa essere un concreto valore aggiunto per lo
sviluppo socio-economico in zone altrimenti considerate svantaggiate.
Questo studio ha analizzato le relazioni produttive di un territorio del Trentino, la Valle del
Chiese, che ha goduto dell’esperienza dei patti territoriali, cercando di mettere in luce le relazioni
produttive delle imprese presenti sul territorio e provando a individuare nuove strategie per la
collocazione dell’attività imprenditoriale a livello locale su un mercato sempre più vasto e più
concorrenziale.
Un dato di partenza, che sottolinea la buona intuizione del progetto pattizio, è l’alto livello
di concertazione raggiunto da soggetti pubblici e privati sul territorio: un aspetto determinante
e di assoluta rilevanza, ma che questa ricerca dimostra non essere più comunque sufficiente per
rimanere competitivi.
L’apertura e la proiezione sui mercati esterni rappresentano oggi un dato di fatto non eludibile
anche dai sistemi di piccole dimensioni. Nel caso specifico della Valle del Chiese e del suo sistema di
subforniture radicato sul territorio, appare evidente come non sia più possibile rimanere solamente
legati ad una logica di sviluppo incentrata sulla produzione manifatturiera. Innovare non significa
solo migliorare gli aspetti produttivi, ma anche ricercare nuove soluzioni per lo sviluppo, partendo
dalle collaborazioni a livello locale, fino all’inserimento in un contesto internazionale.
La sfida per il futuro, in un territorio come quello trentino dominato da una serie di piccole
e medie imprese che non definiscono però un vero sistema distrettuale, è quella di riuscire a fare
sistema: fra singole realtà territoriali, ma con un’apertura sempre maggiore verso l’esterno.
Gianluca Salvatori
Assessore
alla programmazione, ricerca e innovazione
della Provincia autonoma di Trento

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
Presentazione
Il B.I.M del Chiese è da sempre impegnato per favorire il progresso economico e sociale delle
popolazioni e del territorio della Valle. Tale impegno ha trovato un importante sostegno negli
strumenti messi a disposizione dall’Unione Europea e dalla Provincia Autonoma di Trento, come
il progetto Leader II, il patto territoriale ed il programma comunitario Azioni Innovative. L’utilizzo
di questi strumenti ci ha consentito di avviare molte iniziative sia in campo sociale, sia in campo
economico, ma quello che più conta, ci ha permesso di consolidare un’attitudine al confronto
serrato e costante riguardo alle prospettive di sviluppo della nostra Valle. La capacità di collaborare
tra amministrazioni pubbliche, imprese, comunità locali è ormai un dato acquisito in Valle del
Chiese ed è un valore inestimabile che ci consente di essere protagonisti del nostro sviluppo. Il nostro
modo di vivere e di lavorare è oggi condizionato da processi che sono spesso difficili da interpretare.
La chiusura di importanti realtà industriali, la precarizzazione del lavoro, il venire meno di tante
sicurezze che davamo per acquisite, sono fenomeni che possono produrre spaesamento, ma rispetto
ai quali bisogna reagire consolidando la nostra capacità di fare rete per elaborare progetti di sviluppo
condivisi. Fare “patto territoriale” non è un fatto episodico, ma una pratica costante di governo
della nostra economia e del nostro territorio. La stessa riforma istituzionale avviata dalla PAT va
nella direzione di una sempre maggiore assunzione di responsabilità da parte delle comunità locali
nella definizione dei propri percorsi di sviluppo. Per accompagnare questo processo di assunzione
di responsabilità non basta la semplice delega di poteri agli enti locali, è necessario trasferire
metodologie e competenze che consentano di analizzare e comprendere le trasformazioni in atto
e di elaborare conseguenti progettualità attraverso modelli di programmazione partecipata. In tale
ottica, la Valle del Chiese, attraverso il BIM, è stato il primo territorio ad avere siglato un protocollo
di intesa con Trentino Sviluppo SpA e ad avvalersi delle competenze dell’agenzia provinciale che
oggi - grazie anche agli interventi del DOCUP - ha tra i suoi compiti prioritari quello sostenere le
tante realtà del Trentino nella progettazione di iniziative di sviluppo locale. Con Trentino Sviluppo
è stato definito un programma di azione teso ad integrare le molte risorse e capacità imprenditoriali
presenti nella Valle del Chiese, nei settori dell’agricoltura del turismo, dell’artigianato. La presente
pubblicazione è un primo prodotto di questa collaborazione tra il BIM del Chiese e Trentino
Sviluppo SpA, ma altre iniziative sono in corso di realizzazione come la costituzione di una ESCo di
Valle (Energy service company), un intervento di promozione dell’autoimprenditorialità e del lavoro
autonomo indirizzato ai giovani, la creazione di un agenzia per la promozione delle “vacanze in
baita”, la promozione di una filiera per la costruzione delle case in legno. Nel definire i possibili
percorsi di sviluppo della Valle del Chiese ci siamo particolarmente concentrati sulle imprese
manifatturiere, perché esse rappresentano lo “zoccolo duro” della nostra economia locale. La Valle
del Chiese ha una lunga tradizione manifatturiera, in particolare nel settore della meccanica con
forti integrazioni con l’area bresciana e nel settore del legno arredo. Si tratta di un tessuto diffuso di
piccole imprese che hanno saputo attraversare le varie congiunture economiche, spesso negative,
svolgendo anche un ruolo di compensazione rispetto alle crisi industriali succedutesi nel tempo sul
nostro territorio. L’imprenditorialità diffusa che caratterizza la nostra economia è un patrimonio
prezioso che va salvaguardato e aiutato ad evolvere in relazione alla nuove sfide che l’apertura
dei mercati ci impone. Il patto territoriale ci ha consentito di canalizzare importanti investimenti
a sostegno delle imprese, ma oggi ci sembra importante fare un salto di qualità nelle politiche
industriali del nostro territorio.
La presente ricerca ci restituisce l’immagine di un tessuto imprenditoriale sotto sforzo. Nel
testo viene usato il termine “esplorazione pluralistica” per descrivere l’impegno diffuso delle
nostre imprese, anche le più piccole, nell’esplorare nuove opportunità sui mercati sovralocali,

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
nel ricercare nuove integrazioni produttive tra imprese, nello sviluppo di sempre più alti livelli di
specializzazione che consentano di qualificare il posizionamento nelle filiere di subfornitura, nel
diversificare le proprie produzioni e nello sviluppare canali commerciali che consentano di operare
direttamente sui mercati finali.
L’innovazione tecnologica è ormai un dato in gran parte acquisito, ma sono molte le imprese
che lamentano la difficoltà di reperire manodopera specializzata e che sottolineano la necessità di
rafforzare il nostro sistema della formazione.
Alcune nostre realtà - ancora poche - hanno cominciato ad affacciarsi direttamente sui mercati
internazioni, altre - fortunatamente molte - lavorano in filiera con importanti imprese che già
operano a livello internazionale.
La ricerca descrive un processo di riposizionamento competitivo che le nostre imprese portano
avanti individualmente, in ordine sparso, ma sono anche molti gli imprenditori che sottolineano
l’esigenza di rafforzare la coesione interna al sistema produttivo locale per proiettarci con più forza
sui mercati esterni.
Sul territorio si evidenzia una fitta trama di relazioni produttive che si sono sviluppate in un
complesso rapporto di cooperazione e competizione tra le imprese. Sono ancora deboli i rapporti
di collaborazione stabili e formalizzati attraverso la costituzione di consorzi, gruppi di impresa,
contatti di collaborazione, progetti di filiera.
Oltre alla necessità di fare rete per essere più competitivi, la ricerca evidenzia una forte domanda
di competenze. La progettazione, il design, l’organizzazione produttiva, la commercializzazione,
l’approccio ai mercati, il rapporto con i clienti, la personalizzazione dei prodotti, diventano sempre
più importanti per competere nel nuovo mercato. Specialmente per imprese come le nostre che,
operando principalmente nel ciclo della subfornitura, hanno investito molto nella produzione,
delegando ad altri le funzioni terziarie e commerciali.
Dobbiamo investire molto nella crescita di un terziario locale, valorizzando il ruolo delle
piccole realtà di servizio alle imprese che sul nostro territorio cominciano a nascere, specialmente
nel campo della progettazione meccanica, dell’automazione, della consulenza informatica.
La presente ricerca non ha ambizioni accademiche, vuole semplicemente essere un percorso
di autoanalisi e di confronto con gli imprenditori. Le soluzioni non possono calare dall’alto, ma
devono essere individuate accompagnando le tante strategie d’impresa in un’ottica di sistema. Il
vero lavoro comincia adesso. Spero che gli imprenditori apprezzino questo sforzo e collaborino
attivamente per individuare insieme progetti che consentano di rafforzare la capacità competitiva
del nostro territorio.
Vigilio Nicolini
Presidente
B.I.M. del Chiese

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
1. Gli obiettivi della ricerca
La presente ricerca sulle relazioni produttive delle imprese della Valle del Chiese si colloca tra
le iniziative previste dal protocollo di intesa siglato tra B.I.M. del Chiese e Trentino Sviluppo spa. a
sua volta inserito nell’intervento DOCUP avviato dalla Provincia Autonoma di Trento a sostegno
dello sviluppo nelle aree obiettivo 2. Questo protocollo nasce dall’esigenza di dare uno sbocco
evolutivo all’esperienza del patto territoriale della Valle del Chiese, in particolare per quanto
riguarda il mantenimento e la valorizzazione del clima di collaborazione venutosi a creare tra i
soggetti dello sviluppo locale.
L’orientamento emerso a livello provinciale è quello di considerare conclusa la fase di
sperimentazione dei patti territoriali come strumento “straordinario” di promozione dello
sviluppo locale. Appare, comunque, plausibile che l’esperienza dei patti territoriali trovi una sua
valorizzazione all’interno della Riforma Istituzionale avviata dalla PAT, dando origine a nuove
forme di programmazione negoziata di carattere ordinario, estese anche a quei territori fino ad
oggi privi dei requisiti di eleggibilità per il finanziamento dei Patti Territoriali.
Ilprocessodidecentramentoalivellolocalediunaseriedifunzionidigovernoeprogrammazione
dello sviluppo socio-economico e territoriale in un quadro competitivo sempre più aperto e
complesso come quello attuale implica, infatti, la necessità di trasferire a livello locale saperi e
pratiche di programmazione capaci di superare l’approccio localistico insito nello strumento dei
Patti Territoriali.
Nell’attuale scenario competitivo non è più sufficiente rafforzare la coesione interna al
sistema locale. Le politiche di programmazione decentrata e negoziata dovranno essere finalizzate
ad incrementare la proiezione dei sistemi locali sui mercati esterni, valorizzando le competenze
distintive dei singoli territori. Questo implica una maggiore incentivazione di quei “fattori immateriali
dello sviluppo” che consentono al sistema locale di trovare un proprio ruolo e collocazione in
sistemi di mercato aperti alla competizione internazionale.
Le politiche industriali assumono in tale contesto un ruolo di assoluta rilevanza e, nell’ambito
del protocollo siglato tra BIM del Chiese e Trentino Sviluppo SpA, trovano uno specifico
riferimento nell’obiettivo di avviare iniziative volte a consolidare il tessuto imprenditoriale
della Valle del Chiese, con specifico riferimento alla integrazione delle filiere produttive,
alla valorizzazione di circuiti di subfornitura evoluta e alla promozione dell’innovazione e
dell’internazionalizzazione.
L’ipotesi di lavoro nasce dalla constatazione che, se è vero che nella realtà trentina non sono
individuabili specifiche realtà distrettuali, è anche vero che il Trentino rappresenta una piattaforma
di piccole e medie imprese che disegnano un articolato sistema di relazioni produttive con il
Veneto, la Lombardia, l’Emilia Romagna, l’Austria, la Germania, la Svizzera.
Nel caso specifico, la contiguità geografica tra le province di Trento e Brescia, attraverso
il naturale collegamento della Valle del Chiese, ha favorito lo sviluppo di importanti sinergie
produttive, in particolare nei settori della meccanica e del legno, che meritano di essere indagate
al fine di elaborare coerenti politiche di sostegno alla competitività delle imprese.
Il sistema di relazioni produttive istaurate con la provincia di Brescia è testimoniato dagli
stessi dati dell’ISTAT che individuano i Distretti industriali sulla base dei Sistemi locali del lavoro
(SLL) comprendendo i comuni di Bondone, Brione, Castel Condino, Cimego, Condino e Storo
all’interno del distretto meccanico delle valli bresciano (Figura 1).

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Figura 1 - Distretti Industriali (SLL) – ISTAT 2001
✔
SH2001_s.shp
Alimentari
Beni per la casa
Cartotecniche e polig.
Meccanica
Oreficeria, strum. musicali
Pelli, cuoio e calzature
Prodotti in gomma e plast.
Tessile e abbigliamento
Nei decenni scorsi la Valle del Chiese ha vissuto un processo di industrializzazione che in
buona parte si è alimentato di contaminazioni con il sistema distrettuale della fascia pedemontana
lombarda: come avvenuto in tante altre vallate alpine, si è verificato il tipico processo di “risalita a
salmone” del modello di industrializzazione diffusa.
Attualmente, in Valle del Chiese stanno venendo al pettine i problemi strutturali di una
zona che nel recente passato ha visto la crescita di una consistente presenza industriale, fatta di
piccole aziende che lavoravano in conto terzi, e di aziende più grosse (da settanta a centocinquanta
dipendenti) che avevano al di fuori dell’area i loro centri direzionali: anche unità produttive di
aziende multinazionali.
Nel corso degli anni ‘90 si è assistito alla chiusura di importanti realtà industriali. La prima
fu la Nicolini, fabbrica storica di Pieve di Bono, specializzata nella costruzione di bagni di qualità.
Successivamente, nel ’98 chiusero la Rheda e la FBZ di Condino ed il Calzificio di Storo, con circa
duecento lavoratori lasciati a casa. Negli ultimi tempi si è assistito alla chiusura della sede di Storo
della Lowara, industria vicentina affermata nella produzione di pompe idrauliche acquisita dalla
multinazionale americana ITT.
Finora la piccola impresa è riuscita a svolgere il ruolo di “camera di compensazione” rispetto
al processo di crisi industriale, riassorbendo buona parte della manodopera espulsa dalla grande
impresa. Nei tre poli di Storo, Darzo e Condino, con appendici a Pieve di Bono e a Roncone, sono
oggi concentrate decine di piccole imprese, che danno lavoro a migliaia di residenti. Accanto al
tessuto diffuso dell’artigianato sono cresciute imprese locali di maggiori dimensioni che hanno
saputo sviluppare produzioni di alto contenuto tecnologico e qualificati rapporti di subfornitura,
anche all’interno di filiere produttive internazionalizzate.
La realtà locale si chiede oggi cosa accadrà in futuro. Le riflessioni avviate nell’ambito del
Patto Territoriale hanno evidenziato la necessità di un ripensamento sullo sviluppo industriale
della zona, volto a far fronte alle situazioni di debolezza manifestatasi negli ultimi anni. Attraverso
l’elaborazione del patto territoriale il contesto locale cerca di dotarsi di strategie per:

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• consolidare il radicamento delle imprese esterne sul proprio territorio, aumentando i fattori di
attrattività di quest’ultimo;
• valorizzare lo spin off di competenze e professionalità indotto sul territorio dai processi di
ristrutturazione della grande impresa, attraverso meccanismi di creazione di impresa;
• accompagnare il tessuto produttivo nei processi di apertura dei mercati.
Il presente progetto di ricerca si colloca su una linea di continuità con le strategie definite dal
patto territoriale, ponendosi gli obiettivi di:
1) ricostruire la mappa delle filiere e delle relazioni produttive provinciali ed extraprovinciali in
cui sono coinvolte le imprese della Valle del Chiese;
2) ricostruire, attraverso interviste alle imprese committenti, i processi evolutivi delle filiere
produttive in termini di strategie di mercato, innovazione, internazionalizzazione;
3) indagare sulle modalità con cui le imprese di subfornitura (prevalenti nel contesto produttivo
della Valle del Chiese) affrontano i processi evolutivi della filiera (innovazioni di processo e di
prodotto, certificazione, logistica, ecc.);
4) individuare i nodi problematici su cui concentrare le politiche ed i progetti di sviluppo a
sostegno del tessuto produttivo della Valle del Chiese.
L’obiettivo complessivo della ricerca è volto ad un superamento delle tradizionali politiche
di sostegno alle imprese che, come avvenuto nell’ambito dei Patti territoriali, si sono fino ad oggi
prevalentemente concentrate sul sostegno agli investimenti per l’acquisto di attrezzature e la
realizzazione di aree artigianali. La necessità è oggi quella di:
• consolidare le “reti lunghe” di mercato, favorendo e rafforzando il posizionamento delle nostre
piccole imprese all’interno di reti e filiere produttive (o più in generale reti di imprese) in grado
di operare sui mercati internazionali.
• consolidare i “fattori immateriali” di sviluppo che sempre più ruolo svolgono all’interno
di un sistema produttivo di lungo raggio fondato sulla progressiva smaterializzazione delle
produzioni e sull’integrazione con i servizi.

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2. Filiere produttive e reti di impresa come soggetti
di modernizzazione
Quasi il 98 per cento delle imprese manifatturiere italiane conta meno di 50 dipendenti.
Di queste, quasi l’83 per cento ha meno di nove dipendenti. Eppure sono proprio le piccole a
costituire il motore trainante dell’economia italiana. E i dati lo dimostrano: il 25,5 per cento
dell’occupazione nel settore si deve a loro, così come il 14,3 per cento del valore aggiunto
dell’industria manifatturiera.
Il dato più interessante emerso dal “Rapporto sulla Piccola e Media Impresa Italiana 2007”,
realizzato da Unioncamere e Istituto Tagliacarne è la nuova propensione della piccola impresa
italiana a creare relazioni e aggregazioni. Dall’indagine emerge che a manifestare segnali di ripresa
più sensibile nel 2006 sono state proprio le imprese che, non potendo contare sulle dimensioni,
“fanno massa”.
Accanto al consolidamento delle relazioni di tipo verticale (evoluzione e qualificazione dei
rapporti di subfornitura attivate dalle medie e grandi imprese) crescono le relazioni orizzontali
tra piccole imprese di tipo equity 1 (gruppi di impresa, acquisizioni, fusioni) e no equity 2 (accordi di
cooperazione, joint venture, associazionismo). Molte Pmi hanno capito che per essere competitive
bisogna instaurare relazioni con altre imprese manifatturiere e di servizi a monte e a valle del ciclo
produttivo.
Da un punto di vista congiunturale, l’indagine sulle 3500 imprese del settore manifatturiero
(consuntivo 2006 e aspettative 2007), realizzata in occasione del Rapporto Pmi, mostra che a
manifestare segnali di una sensibile ripresa nel 2006-2007 sono state le imprese del Nord, quelle
distrettuali, e più in generale le imprese che hanno relazioni con altre imprese, quelle di medie
dimensioni, quelle della cosiddetta “Middle class” (ovvero la piccola impresa con caratteristiche
di media impresa) e le imprese esportatrici. Al contrario, presentano ancora performance deboli ed
in alcuni casi negative le imprese con meno di 9 addetti, quelle del Mezzogiorno, quelle orientate
soprattutto sul mercato domestico e le imprese “isolate”.
Tali dati portano a considerare in parte superata la visione declinista che individua nel
nanismo imprenditoriale il principale limite del sistema produttivo italiano. Emerge una nuova
specializzazione produttiva connessa alla capacità di produrre e commercializzare in reti che non
sono più necessariamente di livello locale: vi è in sostanza, un’evoluzione dal “capitalismo dei
distretti” al “capitalismo delle reti”.
Abbiamo certamente ancora un problema di “dimensioni aziendali”, che va però interpretato
in maniera corretta: esso non riguarda sempre e soltanto le dimensioni occupazionali, ma spesso
riguarda le dimensioni “strategiche”. Per crescere come sistema, l’Italia ha bisogno di puntare
1 Equity – Collaborazioni con partecipazione al capitale di rischio.
2 No equity – Accordi tra imprese senza partecipazione al capitale di rischio.
3 Nel rapporto Unioncamere Tagliacarne vengono definite “middle class” le imprese che pur essendo di piccole
dimensione hanno adottato strategie, investimenti e comportamenti organizzativi, relazionali e di mercato che
sono tipici di imprese più strutturate. In totale, in tale cluster rientrano 20 mila imprese che rappresentano il 3,7%
dell’universo delle imprese (nel 2005 rappresentavano il 2,8%). Queste imprese, si rileva nel rapporto, sono meglio
distribuite sul territorio rispetto alle medie imprese, anche se la presenza nel Nord del paese è numericamente molto
più forte che nel centro (14,9% del totale) e nel mezzogiorno (9,7% del totale). Da un punto di vista settoriale i
comparti di maggiore presenza della “middle class” sono il meccanico (18,1% del totale), il tessile-abbigliamento
(14,7%), la lavorazione prodotti in metallo (12,8%), elettronica-mezzi di trasporto (10,7%) e pelli, cuoio e calzature
(10,1%).

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sia sulle grandi che sulle medie imprese, ma ha anche bisogno di un tessuto di piccole imprese
efficienti, capaci di mantenere elevata la qualità dei prodotti, capaci di stare in filiera e pronte ad
integrarsi all’interno di reti più ampie.
Sull’efficienza dei sistemi locali di piccola impresa è ormai da tempo in corso un dibattito che
riguarda la capacità della nostra struttura economica di stare all’interno dei processi di globalizzazione
e della nuova economia. Nell’ambito di questo dibattito sono diversi gli analisti che parlano
di scarsa competitività dei sistemi di piccola impresa e della fine delle economie distrettuali. Secondo
questi analisti, se i mercati e le relazioni produttive sono ormai globalizzati, non hanno più
senso quelle che erano le risorse tipiche dei distretti:
• non hanno più senso i rapporti di contiguità tra le imprese, non è più necessario che committenti
e subfornitori siano vicini. Per questioni economiche può essere conveniente trovare i fornitori
all’altro capo del mondo, in paesi con un minor costo del lavoro;
• non hanno più senso i saperi condivisi sul territorio oggi i saperi codificati che servono alla
produzione, sono in gran parte formalizzati e facilmente trasferibili a distanza;
• non hanno più senso le relazioni fiduciarie di vicinato la conoscenza diretta tra le imprese è stata
sostituita con un complesso sistema di garanzie fatte di standard, certificazioni di qualità di
prodotto e di processo, rating, sistemi di controllo a distanza.
Quello che veramente conta è la capacità delle singole imprese di posizionarsi in cicli
produttivi e di mercato di livello internazionale, di inserirsi nella rete di connessioni informatiche,
di conoscere i codici di scambio internazionali, di certificarsi, ecc. Ed in effetti, molte aziende nei
nostri sistemi produttivi locali hanno sviluppato queste capacità e competenze.
In sostanza vi è una sorta di negazione del ruolo svolto dal territorio e dalle reti di relazioni
produttive di piccola impresa a livello locale. Si rompe la simbiosi esistente tra imprese e territorio.
A ben guardare, in questi ultimi anni le economie locali di piccola e media impresa, hanno subito
parecchie trasformazioni e anche parecchi traumi. Banalizzando, si può dire che è avvenuto un
processo di esplosione e selezione all’interno dei sistemi produttivi locali che si è manifestato in
diversi modi:
• c’è stata l’emersione di medie imprese che partendo dai distretti e dai sistemi produttivi locali
si sono internazionalizzate, globalizzate, sono diventate le cosiddette “multinazionali tascabili”,
che vanno per il mondo pur mantenendo un radicamento locale;
• c’è stata una fortissima selezione delle imprese di subfornitura su criteri di qualità (selezione
che ha colpito, in particolare, le imprese artigiane);
• c’è stata la creazione di relazioni produttive che non sono più circoscritte nell’ambito territoriale
locale o di distretto, ma ormai sono distribuite a livello planetario;
• c’è stata una differenziazione dei prodotti e dei servizi offerti in funzione delle nuove domande
di mercato (per questo sempre meno i distretti si identificano con un singolo prodotto,
c’è stato un duplice processo di differenziazione e specializzazione delle produzioni su nicchie
ad elevata sostenibilità economica);
• c’è stata poi un’apertura in entrata attraverso gli investimenti realizzati da imprese esterne e
gruppi multinazionali. Spesso i distretti sono diventati territori dove le multinazionali vengono
a fare shopping di imprese.
Nei sistemi produttivi locali si è venuta a disegnare una nuova e più complessa divisione del
lavoro e del rischio tra impresa e territorio. Sul territorio oggi troviamo una maggiore complessità
di attori economici:
• poche grandi imprese globali, le transnazionali;
• tante medie imprese che fanno investimenti diretti all’estero;
• una moltitudine di medie e piccole imprese che fanno export;
0

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• imprese virtuali, anche artigiane, che operano come general contractor;
• imprese artigiane subfornitrici che operano anche su reti internazionali;
• microimprese e tante forme di lavoro autonomo che operano nel ciclo dei servizi e della
consulenza.
La figura idealtipica dell’ “imprenditore mediocre” che, partendo dal sottoscala, ha dato origine
allo sviluppo delle nostre economie distrettuali ha perso la sua centralità. Chi ce l’ha fatta è
cresciuto ed oggi è una media impresa aperta alla competizione sui mercati internazionali, ben
oltre quindi lo spazio del distretto o del mercato locale. Sono questi imprenditori che hanno fatto
esplodere il distretto verso l’alto, facendo globalizzazione a medio e lungo raggio, ampliando la
rete delle relazioni produttive al di fuori del contesto locale.
2.1 Le medie imprese committenti
Le medie imprese sono però anche il catalizzatore attorno cui oggi si “ricondensa” il nostro capitalismo
molecolare e si ridisegnano le nuove filiere di produzione. Queste medie imprese fungono
da “porta di sistema” tra locale e globale, sono un meta-organizzatore capace di fare evolvere, di
innovare e di internazionalizzare, il loro retroterra di relazioni produttive. Partendo dalle strategie
evolutive delle medie imprese committenti (leader di filiera) si può capire come i processi di
innovazione si diffondono sul territorio, lungo i percorsi della subfornitura, e come possono essere
ulteriormente sostenuti ed incrementati.
La media impresa si presta molto bene a studiare l’economia della filiera entro cui l’impresa di
media dimensione è quasi sempre attiva e partecipe:
• in qualche caso, in un sistema frammentato come quello italiano, la media impresa è un’impresa
leader, che organizza o influenza un segmento di filiera fatto da molti subfornitori e da molti
autonomi centri di decisione;
• in altri casi, la media impresa costituisce il terminale italiano di una rete transnazionale di
grande scala e di grande ampiezza, dando luogo a quella dialettica tra locale e globale che
caratterizza le grandi reti di divisione del lavoro;
• infine, la media impresa è spesso un meta-organizzatore del territorio in cui è insediata, perché
il suo successo competitivo è strategicamente legato alla capacità di fare evolvere il retroterra
territoriale della subfornitura, nel senso e nei tempi richiesti dalla concorrenza.
A fronte della crisi, vera o presunta, delle economie distrettuali di piccola impresa sono molti
gli analisti che affidano le sorti evolutive del capitalismo italiano al ruolo che le medie imprese
saranno capaci di svolgere nello scenario internazionale. L’elenco di queste medie imprese è
fortunatamente lungo.
Un recente rapporto Mediobanca – Unioncamere 4 sottolinea il ruolo svolto da 3.925 medie
imprese italiane che vanno per il mondo, pur mantenendo un forte radicamento nei distretti
e nei settori storici del capitalismo manifatturiero italiano: meccanica, beni per la persona e la
casa, alimentare, gomma e plastica. Duemila di queste imprese si concentrano in 11 province da
Torino a Vicenza, passando per Milano, Brescia, Bergamo, lungo la Via Emilia arrivando sino alla
città adriatica. Delineano una geografia territoriale che coincide con il Club dei 15 che riunisce le
associazioni confindustriali più esposte e votate all’export.
4 “Le medie imprese industriali italiane” Unioncamere – Mediobanca 2006 (www.unioncamere.it)

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Figura 2 - Distribuzione territoriale delle medie imprese.
Variazione del numero di medie e grandi Imprese
manifatturiere nelle province italiane nel periodo -200
2
Le province distrettuali sono “generatrici” di medie
imprese manifatturiere
Province che hanno creato il
maggior numero di medie imprese
Province che hanno creato il
maggior numero di medie imprese
Treviso + Forlì-Cesena + 2
2 Brescia + 2 0 Reggio Emilia + 2
Bergamo + Ancona + 22
Vicenza + 2 Mantova + 2
Pesaro Urbino + Modena + 2
Teramo + Prato + 20
Bari + 2 Padova +
Pordenone + 2
Fonte elaborazione Fondazione Edison su dati Istat
La distribuzione territoriale delle 3.925 medie imprese
italiane individuate da Unioncamere-Mediobanca
Il 79,6% di queste imprese ha l’intera produzione manifatturiera in Italia. Quelle cresciute nei
distretti insistono più delle altre nella dimensione provinciale. Solo un 20,4% ha delocalizzato,
con stabilimenti produttivi all’estero (10,5%) o con rapporti stabili di subfornitura con aziende
estere (9,9%).
Ogni media impresa è servita mediamente da 244 fornitori che altro non sono che quelle
piccole imprese e quel pulviscolo di artigianato che agganciandosi alle filiere produttive
alimentano i distretti e le piattaforme produttive del made in Italy. In tal senso, il rapporto
Mediobanca Unioncamere descrive il capitalismo italiano come un “capitalismo a grappolo”:
3.925 medie imprese globalizzate che attraverso le reti di subfornitura aggregano 140.000
piccole imprese. Medie imprese che acquistano “fuori delle mura” (cioè dai piccoli) l’80% dei
prodotti e dei servizi di cui hanno bisogno. Se per produrre è centrale il radicamento territoriale,
(tenendo insieme la subfornitura di qualità e l’economia dei servizi), per commercializzare si
va nel mondo: l’87% delle imprese ha clienti nei mercati esteri. I mercati di sbocco sono quelli
dell’Unione Europea a 25 con particolare primazia del mercato tedesco e della nuova Europa
ad Est.
I dati della ricerca Unioncamere - Mediobanca segnalano anche un’alta tenuta dei distretti
industriali nell’internazionalizzazione a prescindere dalle specializzazioni produttive. Se
guardiamo al territorio ci accorgiamo che le crisi e le eccellenze tagliano in orizzontale il tessuto
produttivo. Ci sono imprese nei settori tradizionali del made in Italy che ce l’hanno fatta, che

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competono brillantemente sui mercati internazionali e altre che perseverano nella ricerca di
un mercato domestico che non esiste più. Nei fatti non esiste una crisi dei sistemi produttivi
locali in quanto tali. Esiste una situazione di obbiettiva difficoltà di alcuni settori tradizionali e
ad alta densità di manodopera che sono particolarmente esposti alla concorrenza asimmetrica
asiatica. Il modello distrettuale in tanti altri settori continua a funzionare discretamente, non
solo per l’efficienza delle sinergie tra le imprese delle filiere ma anche, come abbiamo visto,
come “incubatore” di aziende leader capaci di conquistare un ruolo di leadership sui mercati
internazionali.
Il vantaggio competitivo delle imprese più dinamiche si fonda su fattori quali l’innovazione
tecnologica e il recupero di efficienza, la riorganizzazione complessiva dei processi, la qualità del
prodotto, il servizio al cliente e la riduzione del lead time di filiera, l’orientamento permanente
all’innovazione di prodotto e all’offerta di varietà.
Le imprese che si affacciano direttamente sul mercato finale hanno avviato processi di
riqualificazione delle relazioni di fornitura, attraverso una valutazione comparata delle imprese
subfornitrici, condotta non solo sulle variabili di costo, ma anche sulla diversa capacità delle
aziende sub-fornitrici di adeguarsi a determinati standard codificati di prestazione. Si rinuncia al
deterrente (che ha certamente funzionato in passato) della facile sostituibilità dei subfornitori,
sostenuto dall’intensa concorrenza orizzontale ad ogni stadio della filiera e comunque attenuato
da elementi di cooperazione. In base al nuovo orientamento, la selezione avviene ex-ante o nelle
fasi iniziali del rapporto, successivamente la sostituzione o l’abbandono da parte del subfornitore
sono interpretati dal committente come costi non recuperabili (sunk costs).
Il consolidamento di reti di fornitura a livello locale, consente alle imprese leader di
raggiungere un maggior livello di flessibilità nei confronti del mercato, grazie all’utilizzo
di competenze sedimentatesi a livello locale. In quest’ottica tendono ad instaurarsi legami
preferenziali e stabili con fornitori selezionati in grado di rispondere a standard definiti,
diminuisce la sostituibilità degli attori relativamente ad alcune fasi del processo produttivo,
aumenta la specificità degli investimenti in conoscenza associati ai rapporti di scambio di beni
e servizi.
Schematizzando, si può dire che queste medie imprese committenti hanno adottato, in materia
di subfornitura, una logica selettiva che opera a tre livelli:
• il primo corrisponde all’orientamento a de-localizzare in varie forme le attività relative alle
prime fasi della filiera produttiva, a dimostrare che sono aumentati i gradi di libertà dei
committenti nella scelta della localizzazione dei subfornitori;
• il secondo livello si riferisce alla re-internalizzazione di alcune fasi del ciclo produttivo, come
emerge dalle strategie di integrazione verticale messe in atto da alcune imprese-leader, in
particolare attraverso la creazione di gruppi di impresa;
• il terzo livello investe la qualità delle relazioni con i subfornitori: l'impresa che presidia il
mercato finale è portata a selezionare e riqualificare la rete dei subfornitori cui fa ricorso, a
promuoverne le competenze e la capacità di partecipare attivamente ai progetti innovativi, a
sviluppare rapporti collaborativi e stabili.
I tre livelli sono evidentemente collegati, in quanto la riduzione della platea dei subfornitori
distrettuali (derivante dalle de-localizzazioni e/o dalle re-internalizzazioni) risulta associata alla
riqualificazione delle relazioni produttive entro un diverso schema di regole prestazionali.
A fronte di una domanda che diviene più selettiva si assiste, all’interno dei sistemi produttivi
locali, al fenomeno tipico delle fasi di transizione competitiva: la marginalizzazione di una parte
dell’universo delle piccole aziende subfornitrici e l’evoluzione dell’altra.

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2.2 Le piccole imprese della subfornitura
La necessità di incrementare i processi di internazionalizzazione e di innovazione deve
necessariamente confrontarsi con i limiti imposti dalla piccola dimensione di impresa che
caratterizza i nostri sistemi produttivi locali. Non si può chiedere ad un’impresa artigiana di fare
autonomamente ricerca e sviluppo o di esplorare i mercati esteri (non ne ha le risorse), però si può
aiutare l’impresa artigiana ad essere attivamente partecipe all’interno di filiere produttive e
reti di impresa in cui si fa innovazione e internazionalizzazione.
Questo implica un’evoluzione del posizionamento delle piccole imprese all’interno della catena
di produzione del valore verso un concetto di subfornitura “di qualità”, che coinvolge le competenze
distintive, la capacità di iniziativa, le risorse relazionali del subfornitore, e che sarà sempre più
importante (anche per il committente) ma dovrà avvalersi di un sistema di relazioni più evoluto, in
cui sia possibile realizzare una maggiore condivisione di conoscenze, responsabilità, rischi.
La subfornitura, specialmente in alcuni settori, come la meccanica o il legno, non è più la
fornitura dipendente di qualche anno fa in cui l’impresa committente esternalizzava la semplice
esecuzione di una particolare fase del ciclo produttivo. I dati della ricerca, riportati nei successivi
paragrafi, evidenziano come già oggi le piccole imprese subfornitrici della Valle del Chiese sono
attivamente coinvolte nelle fasi di progettazione, industrializzazione, commercializzazione del
prodotto, fasi che implicano l’utilizzo di competenze e codici di scambio complessi.
Non è vero, come alcuni sostengono, che nella piccola impresa e nell’impresa artigiana non
c’è innovazione. Oggi gran parte del tempo di lavoro di un piccolo imprenditore è dedicato a
gestire e rafforzare quelli che sono i fattori immateriali di produzione: l’organizzazione, la finanza, la
commercializzazione, l’innovazione di processi e prodotti, la logistica, la sicurezza, l’ambiente, la
progettazione, i marchi, la certificazione, l’immagine, la comunicazione.
Sempre più la piccola impresa è impegnata ad acquisire e produrre linguaggi complessi
e sempre più tali linguaggi rappresentano le discriminanti per il successo della sua attività. Le
piccole imprese oggi fanno già integralmente parte dell’economia moderna e globalizzata. E questa
modernità nel tessuto delle nostre microimprese la troviamo:
• nel riferimento a mercati e a reti di produzione sempre più ampi, non più solo di dimensione
locale;
• nell’uso di risorse tecnologiche, organizzative, gestionali sempre più complesse;
• nella crescente formalizzazione delle relazioni produttive e dei relativi codici di scambio;
• nella progressiva smaterializzazione delle produzioni e nell’integrazione con i servizi.
Quando la rete produttiva comincia ad essere una rete di processo estesa territorialmente, magari a
livellointernazionale,c’èbisognodisviluppareconnettoriartificialicherendanoefficacelacomunicazione
tra imprese, tra i diversi segmenti della produzione, e questo ha costretto molte piccole imprese e imprese
artigiane a sviluppare linguaggi, codici, competenze, che diventano parte preponderante della
produzione. A titolo esemplificativo possiamo considerare come connettori artificiali:
• i sistemi di qualità che specificano le caratteristiche dei prodotti e dei processi e ne garantiscono
il rispetto;
• i linguaggi scientifici, tecnici, manageriali condivisi, che riducono l’ambiguità della comunicazione;
• gli standard e le norme che rendono facile e affidabile lo scambio tra i diversi operatori di rete;
• i laboratori di prova e misura, che rendono oggettive le caratteristiche tecniche dei prodotti e
dei processi;
• i codici CAD e gli oggetti virtuali costruiti secondo metodologie condivise a livello internazionale;
• i servizi e i canali logistici che spostano merci e persone da un punto all’altro della rete;

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• i sistemi di assicurazione, assistenza tecnica, garanzia e pagamento;
• i media della comunicazione a distanza (internet ecc.);
• i canali di accreditamento presso i clienti e gli altri operatori della rete (le catene di franchising,
le griffes, i marchi ecc.).
Questi sono tutti codici di scambio che ormai sono entrati con forza nella quotidianità delle
piccole imprese. O perlomeno, di certo, sono entrati nella produzione delle imprese che operano
nei cicli della subfornitura, che proprio sulla capacità di internalizzare o meno questi linguaggi
hanno dovuto subire una feroce selezione attuata dai loro committenti.
Nei fatti, la sempre maggiore preponderanza di fattori immateriali nella produzione ha tolto
all’impresa artigiana i suoi tradizionali caratteri distintivi (la manifattura, il coinvolgimento del
titolare nella produzione, il sapere pratico, la dimensione locale del mercato e delle relazioni
personali), e la fa sempre più assomigliare per un verso, all’impresa industriale che usa tecnologie e
linguaggi complessi in un mercato globalizzato, e per l’altro ad un’impresa di terziario qualificato,
in cui la manualità della produzione materiale è stata in buona parte sostituita dall’applicazione
di saperi complessi.
È sempre più difficile distinguere l’artigianato dall’industria e dal terziario, perché oggi
artigianato, industria e terziario, parlano sostanzialmente gli stessi linguaggi complessi di una
produzione che si fa sempre più immateriale il cui valore aggiunto è dato da conoscenze, qualità,
simboli e servizi.
Artigianato, piccola impresa e grande impresa non sono mondi separati. Le imprese si
incontrano e collaborano a prescindere dalle loro dimensioni. La crescita dell’economia dipende
dalla valorizzazione dello scambio reciproco. Il nostro sistema produttivo è “uno solo”: un sistema
produttivo in cui operano grandi imprese transnazionali, medie imprese che si affacciano sui
mercati internazionali, piccole imprese e tessuto diffuso degli artigiani che operano nei cicli della
subfornitura di qualità, imprese terziarie e lavoratori autonomi che operano nel ciclo dei servizi.
In tale quadro va inoltre evidenziato che il potenziale innovativo del nostro sistema produttivo
non è solo nell’innovazione tecnologica in senso stretto, quanto piuttosto nella capacità di fare
“produzioni complesse” che hanno un elevato grado di originalità perché si sviluppano in modo
differente, in funzione del contesto sociale, culturale, territoriale. Produzioni complesse che si
fondano sull’utilizzo:
• di conoscenze applicative, cioè la capacità di interpretare i bisogni del mercato e proporre
soluzioni originali;
• di conoscenze organizzative, cioè la capacità di sviluppare flessibilità e adattabilità ai mercati;
• di conoscenze connettive, cioè la capacità di muoversi in filiere, distretti, reti di cooperazione,
di pescare le competenze dove ci sono, quando servono, di sviluppare reti di collaborazione a
geometria variabile che si creano e si disfano in funzione delle domande e degli andamenti dei
mercati.
Non è la tecnologia che disegna la scena in cui si sviluppano le conoscenze applicative,
organizzative, connettive, ma è vero, semmai, il contrario: sono queste ultime a dare forma alle
strategie aziendali e a chiamare in causa l’innovazione tecnologica ogni volta che serve e nella
misura in cui serve.
Il dispiegarsi dell’economia della conoscenza non rende affatto obsoleto il rapporto con il
territorio e le sue culture produttive, ma lo pone semmai su un piano più complesso. Oggi l’impresa
è competitiva non in base a quanti sono gli addetti dentro le mura, ma in base all’estensione e
articolazione delle sue reti: di mercato, di collaborazione, di supporto a nuove funzioni.

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Più le imprese sono piccole e più devono economizzare lo scarso capitale di cui dispongono,
facendo leva sull’outsourcing, ossia sul capitale degli altri. In altre parole, più le imprese sono
piccole e più devono “inventarsi” forme originali di modernizzazione dei loro cicli produttivi,
che non passano per forti investimenti di capitali (che non potrebbero fare), ma per alleanze,
collaborazioni, specializzazioni, focalizzazioni su nicchie produttive ad elevata sostenibilità.
Il gioco dell’innovazione si basa sullo scambio delle conoscenze. Dallo scambio di informazioni
ed esperienze tra diverse unità produttive spesso si realizzano innovazioni pari - e probabilmente
anche migliori - di quelle che nascono nei laboratori di ricerca. I circuiti di uso della conoscenza
e dell’innovazione non sono più esclusivamente interni ai confini proprietari di singole
imprese, ma sono oggi circuiti tipicamente di filiera.
2.3 Dipendenza o imprenditorialità? La piccola impresa ad un bivio
La subfornitura tradizionale nasce dalla scomposizione dei prodotti e dei cicli produttivi in
molti apporti specializzati (componentistica, lavorazioni, servizi), destinati ad essere ricomposti a
valle per formare il prodotto finito. Le imprese che sono insediate, a valle, sul mercato dei prodotti
finiti traducono la loro domanda in una domanda di componenti, lavorazioni e servizi che si
rivolge, a monte, verso le imprese subfornitrici. Queste non hanno dunque, di regola, un rapporto
diretto col mercato di destinazione finale del loro prodotto o servizio, ma sono intermediate dalle
imprese committenti.
Questo diverso rapporto col mercato è all’origine dello squilibrio strutturale tra committente e
subfornitore. Tra impresa di subfornitura e committente si è formato tradizionalmente un rapporto che
è fondamentalmente di dipendenza. Possono esserci diversi gradi di dipendenza, e diversi meccanismi
che la “amministrano” e la riproducono. Si deve guardare al ruolo che le parti del contratto riescono ad
esercitare nella fissazione dei prezzi, nella pattuizione delle clausole della fornitura, nella definizione
della qualità della prestazione. Il potere contrattuale di ciascuna parte, nella relazione, dipende da
molte cose, ma specialmente dalle competenze e dallo spirito di iniziativa possedute.
Analizzando i modelli di relazione produttiva che si dispiegano sul territorio si possono
trovare:
• imprese di subfornitura contraddistinte da una maggiore sofferenza economica e che
più direttamente sembrano subire le strategie di gerarchizzazione praticate dalle imprese
committenti;
• contrapposta a questa situazione di difficoltà troviamo imprese di subfornitura più dinamiche
e decisamente proiettate in mercati nazionali ed esteri (corrispondenti in buona misura al
modello dell'esplorazione pluralistica );
• altre imprese di subfornitura intraprendono percorsi più mediati di apertura, nei quali è
riconoscibile il ruolo delle imprese-leader (committenti) nel guidare la transizione verso forme
più evolute di produzione e di rapporto con il mercato.
Non basta, pertanto, rilevare il potere contrattuale che agisce sulle singole relazioni. Occorre
vedere più in là: ricostruire la catena di fornitura, ossia il sistema del valore nei diversi anelli; e
5 Modelli evolutivi di “esplorazione pluralistica”, si osservano quando alcuni soggetti che tradizionalmente operano solo
all’interno del sistema locale (ad esempio, imprese di subfornitura) intraprendono scelte strategiche orientate alla maggiore
autonomia e all’internazionalizzazione. È la rete produttiva nel suo complesso ad aprirsi ai mercati esterni al sistema locale,
attraverso una pluralità di punti e di livelli di relazione con l’esterno (produttori di beni strumentali, imprese di filiera,
imprese terminali, imprese terziarie, istituzioni distrettuali), mantenendo al contempo relazioni di rete locali.

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considerare il modo con cui ciascuna relazione di subfornitura contribuisce con la sua peculiarità
(di dipendenza, cooperazione, concorrenza) al risultato complessivo del sistema. Lo studio della
subfornitura come “anello” di una catena produttiva estesa, è oggi particolarmente rilevante se si
tiene conto che il rapporto di subfornitura costituisce, in molti sistemi, uno degli epicentri della
crisi che interessa il sistema più ampio.
Mettere sotto “controllo” il sistema della subfornitura significa monitorare un campo ad
elevata criticità. Si tratta, in sostanza di registrare, per ogni sistema della subfornitura, i cambiamenti
nell’organizzazione dei cicli produttivi e nelle relazioni tra committenti e sub-contractors, i processi
di selezione dei fornitori, le spinte verso la qualificazione della fornitura (standard, certificazione
di qualità, sistemi di comunicazione, interattività), le strategie di ricerca di sbocchi alternativi a
quelli tradizionali.
Il problema di un monitoraggio e di una trasformazione governata dei sistemi di relazione tra
imprese si pone in modo urgente, tenuto conto del fatto che l’evoluzione competitiva in corso
genera rilevanti effetti di spiazzamento di intere fasce di piccole imprese, artigiane in particolare. La
subfornitura costituisce, da questo punto di vista, il punto critico su cui concentrarsi per misurare
i ritmi e le direzioni delle trasformazioni in corso e tarare gli interventi da compiere.
La globalizzazione ha rimescolato in profondità le carte del gioco competitivo, non perchè
penalizza i sistemi locali (come si diceva fino a poco tempo fa), ma perchè impone ai sistemi locali
e alle piccole imprese la ricerca di formule imprenditoriali nuove, di nuovi “modelli di business”.
Quelle formule o quei modelli che mettono in grado la piccola impresa e il sistema produttivo
locale di utilizzare a proprio vantaggio le risorse della globalizzazione, in modo da non limitarsi a
subire, ma da assumere come proprio il nuovo terreno della competizione.
I nostri sistemi produttivi locali hanno sviluppato soprattutto una competenza manifatturiera:
la loro forza sta nel saper produrre a costi bassi beni materiali di buona qualità e in piccola serie,
adattandosi velocemente alla richiesta del committente o del mercato finale. La loro capacità di
governare le fasi a valle della catena del valore – commercializzazione, distribuzione, pubblicità,
moda, servizio al cliente finale – è estremamente limitata.
Oggi, con l’emergere di concorrenti a basso costo che si situano proprio nella manifattura, e
con l’estensione globale dei mercati, che allontana e diversifica i potenziali clienti, la manifattura
rischia di essere l’osso che lascia agli altri – ai produttori dei significati immateriali – per così dire,
la polpa del business.
La smaterializzazione della produzione deriva dal fatto che i prodotti acquistano una quota
crescente di valore in funzione delle loro qualità “immateriali” come il disegno, il significato,
il livello di servizio, l’affidabilità che esse hanno per l’utilizzatore. Nella catena del valore sta
crescendo la quota del valore che è attribuita a chi fornisce questi tipi di servizi (ideativi, estetici,
comunicativi, di garanzia, ecc.) rispetto a chi svolge un puro ruolo manifatturiero.
Sempre più le funzioni di manifattura standard hanno margini decrescenti; mentre il valore si
concentra nelle funzioni di servizio (produrre piccole serie, per impieghi ad hoc, dare un prodotto/
servizio personalizzato, fornire una prestazione just in time, garantire una certa qualità o un
certo risultato) e in funzioni cognitive (ideazione, progettazione, design, moda, comunicazione,
commercializzazione, controllo, ecc.) In ambedue i casi, l’immateriale conta più del materiale,
l’uomo più della macchina.
Dietro questi fenomeni non stanno solo circostanze di breve termine (instabilità, apertura di
certi mercati prima chiusi ecc.), ma tendenze a lungo termine che si rafforzeranno col passare del
tempo. In particolare spingono nelle direzioni sopra indicate alcune caratteristiche della domanda

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(più sofisticata, più simbolico-immateriale, più varia e variabile) e la risposta che questa domanda
tende a trovare in un’offerta che è capace di autoalimentarla, sulla base delle nuove tecnologie della
comunicazione (comunicazione interattiva e multimediale a distanza) e dell’intelligenza artificiale
(automazione flessibile).
L’evoluzione tecnologica richiede alle nostre imprese un più forte investimento in competenze
interne (conoscenze e ricerca) e in media comunicativi (informatica, telematica, linguaggi formali,
livelli di istruzione e formazione del personale). Il progressivo passaggio dalla logica push (produzione
per il magazzino in funzione di previsioni di vendita) alla logica pull (produzione “tirata” dal
mercato) nell’organizzazione della produzione, avrà effetti sempre più importanti sul rapporto
fornitore-cliente (interattività comunicativa, co-progettazione, condivisione dei linguaggi e della
qualità).
Vi è, poi, un ulteriore elemento di crisi dei nostri sistemi produttivi di piccola impresa, che non
viene dalla globalizzazione, ma nasce dall’interno: dall’esaurimento delle risorse locali. I sistemi
di piccola impresa, in passato, sono cresciuti in estensione, mettendo al lavoro – con tecnologie
moderne – quote crescenti di lavoratori disoccupati o sotto-occupati, provenienti da settori a bassa
produttività (come l’agricoltura e il terziario tradizionale). Le fabbriche si sono moltiplicate grazie
alla disponibilità, in loco, di lavoratori in eccedenza. Oggi tutto è cambiato: le riserve di lavoro
locale si sono esaurite, un po’ per il successo ottenuto dalle produzioni distrettuali, e un po’ per
quel processo di de-natalità che promette di ridurre notevolmente, anche per il futuro, le forze di
lavoro disponibili. Va inoltre aggiunto che nel territorio, quasi ovunque in Italia, la crescita delle
aziende e la loro ulteriore moltiplicazione è strozzata da una strutturale carenza di aree e da un
preoccupante sovraccarico delle infrastrutture e dell’ambiente.
Globalizzazione, smaterializzazione ed esaurimento della crescita estensiva pongono vincoli
severi alla crescita dei sistemi produttivi locali nei prossimi anni. Per un verso ridanno fiato alle
economie di scala, legate alla capacità di operare su un ambiente vasto e differenziato come
l’economia della globalità e della smaterializzazione, dall’altro rompono con la cultura storica dei
sistemi produttivi locali, basata sulla contiguità fisica, sul rapporto diretto tra persone, sul sapere
pratico e sulla ripetitività e stabilità dei rapporti (stessi fornitori, stessi clienti), nello spirito del clan
familiare o locale.
A fronte di questi cambiamenti le piccole imprese che operano nel ciclo della subfornitura
possono “resistere” riducendo i prezzi, tagliando i costi all’osso o investendo in nuove macchine,
ma alla fine c’è il rischio che strategie soltanto difensive non riescano a raggiungere il traguardo di
consolidare relazioni produttive e di mercato che si vanno comunque sfilacciando.
Per reggere le sfide della competizione globale la piccola impresa deve essere in grado oggi di
riconfigurare il proprio sistema del valore attraverso un investimento relazionale, sia all’interno
che all’esterno del sistema produttivo locale, ed un investimento cognitivo nella creazione di
una competenza distintiva a carattere fortemente specializzato. Tre sono le strategie di risposta
all’altezza della sfida:
1) Condividere la strategia del committente, o comunque del leader, che sta costruendo la propria catena
transnazionale del valore e che ha bisogno di alleati, proprio per superare lo startup iniziale.
Per una piccola impresa che opera in un sistema di subfornitura, il problema del riposizionamento
competitivo si pone attraverso il suo essere parte attiva di una filiera che si evolve, che investe e rischia
quanto serve per superare gli ostacoli che si trova di fronte. Se la filiera in cui ci si trova non è vitale,
bisogna con urgenza cercarsene un’altra e cominciare a guardarsi seriamente in giro in cerca di nuovi
soci, nuovi luoghi, nuove alleanze. Dal punto di vista competitivo, si può giudicare vitale la propria

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filiera se in essa si enucleano alcune imprese (le più disponibili a fare da battistrada) che si proiettano
verso il globale e verso l’immateriale, in una delle tante forme possibili. I cambiamenti richiesti
dalla globalizzazione e dalla smaterializzazione non devono necessariamente essere intrapresi da
tutte le imprese della filiera contemporaneamente, ma da alcune imprese soltanto, ovvero, le impreseleader
che esplorano pionieristicamente la nuova frontiera della globalità e della smaterializzazione,
e che con l’esperienza acquisita in ambito internazionale possono produrre ricadute cognitive sulle
reti di subfornitura ed eventualmente sugli imitatori più attenti e capaci. La questione chiave di
tale strategia è l’apertura del sistema che fa capo all’impresa committente: questa apertura è oggi
ammessa e perseguita dai committenti più accorti, ma costituisce un interesse chiave anche per i
subfornitori che investono nelle proprie competenze e relazioni, avviandosi a divenire “fornitori”
tout court. Perchè la posizione di dipendenza evolva verso una di interdipendenza e di cooperazione
È utile che il sistema di relazione in cui si sviluppa il rapporto tra fornitore e committente non sia
esclusivo, ma moderatamente aperto verso alternative e possibilità che stanno all’esterno.
2) Trovare nuovi committenti diversi dai tradizionali e dunque esterni al sistema locale o addirittura
internazionali;
Molte imprese di minori dimensioni, operanti in fasi intermedie della filiera, sviluppano
formule competitive originali e avviano percorsi autonomi di internazionalizzazione e ampliamento
del proprio sistema del valore, instaurando rapporti continuativi con attori esterni all’ambiente
locale. La crescente frequenza dei rapporti con soggetti esterni all’ambiente locale impone a queste
imprese l’adozione di meccanismi formali volti ad attivare e a supportare gli scambi di beni, servizi
ed informazioni che non si possono evidentemente avviare su basi sociali e culturali condivise,
come accade invece per le relazioni fortemente “localizzate” che coinvolgono gli attori distrettuali.
Tale strategia può essere attuata con diverse modalità, le più diffuse sono:
• La specializzazione/internazionalizzazione della subfornitura. In questo caso il soggetto di
riferimento è l’azienda subfornitrice, spesso artigiana, che si specializza nella realizzazione di
un componente o di una fase di lavorazione, industrializza il processo, sviluppa un patrimonio
di conoscenze tecnologiche di prodotto o di fase, amplia il mercato di riferimento oltre i clienti
locali. Percorsi di questo tipo possono anche partire dall’interno delle reti di subfornitura che si
organizzano intorno ad alcune imprese-leader, intrapresi da aziende che - grazie all’esperienza
acquisita nell’ambito della rete originaria - sviluppano capacità autonome e molto specializzate
di produzione. Un passaggio ulteriore si ha, quando la specializzazione si combina non solo
con l’ampliamento geografico del mercato, ma anche con la diversificazione degli sbocchi
settoriali La correlazione tra strategia di specializzazione e crescita dimensionale dell’impresa
non risulta scontata, anche se in letteratura esistono casi clamorosi al riguardo, in cui l’azienda
arriva ad assumere il ruolo di subfornitore globale .
• L’assunzione del ruolo di subfornitore-guida: formula imprenditoriale innovativa realizzata da
aziende subfornitrici che diventano organizzatori di reti a monte gestendo l’interfaccia con
clienti (industriali o di altro tipo) non necessariamente localizzati nel distretto e talvolta
dispersi a livello mondiale. Il prodotto realizzato da queste aziende è in genere complesso
e caratterizzato da elevata varietà e variabilità, il che richiede un adeguato sviluppo delle
6 Nei distretti mobilieri ci si imbatte con una certa frequenza in questa tipologia evoluta di subfornitura, sia con
riferimento alle specializzazioni di fase (tornitura, verniciatura, intarsio industriale etc.) che alla produzione di un’ampia
varietà di componenti. Un passaggio ulteriore si ha quando la specializzazione si combina non solo con l’ampliamento
geografico del mercato ma anche con la diversificazione degli sbocchi settoriali. Un esempio è offerto dal percorso
evolutivo della Ilcam di Manzano, che conduce una piccola impresa di curvatura del legno, completamente immersa nel
distretto, a ridefinire il prodotto (antine per cucine componibili) e a ricostruire in tappe successive le fonti del vantaggio
competitivo. Oggi l’azienda si autopercepisce come subfornitore globale, con un fatturato intorno ai cento miliardi e un
portafoglio-clienti che include importanti produttori sparsi in vari paesi del mondo (Grandinetti, 1998)

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20
competenze di progettazione. A differenza del caso precedente la specializzazione non si riferisce
al mercato ma al presidio di un cluster di conoscenze e di tecnologie produttive: l’impresa
occupa un anello intermedio che incrocia diverse catene del valore. La prima dimensione
del vantaggio competitivo è la flessibilità, ossia la capacità di presidiare una molteplicità di
destinazioni e di esigenze di clienti diversi nell’ambito della propria attività specializzata. Un
secondo connotato distintivo di questi subfornitori di “scopo” consiste nel funzionare da
capofila per reti di subfornitori di primo livello.
3) Integrarsi a valle, magari avvalendosi per le forniture degli altri terzisti locali, e interfacciarsi
direttamente con il mercato.
Il tentativo di trovare una soluzione efficace al problema degli sbocchi di mercato è un aspetto
che diverse piccole imprese dinamiche condividono con i più complessi modelli strategicoorganizzativi
delle imprese-leader. Naturalmente, nei due casi, risultano diverse le formule e i percorsi
che conducono l’impresa a superare quello che in passato ha rappresentato un cronico punto di
debolezza di molti sistemi produttivi locali: la modesta capacità di presidiare i mercati esteri (e
quello nazionale). La strategia di “discesa” verso il mercato spesso si accompagna al mantenimento
dell’attività conto terzi, che affianca la vendita sul mercato finale. Si possono enucleare tre possibilità
per le piccole imprese che operano (o cercano di operare) sul mercato finale.
• Strategie di nicchia: una situazione ricorrente è rappresentata da piccole imprese che realizzano
prodotti finiti e intraprendono strategie di nicchia ad elevata sostenibilità. Opzioni strategiche
di questo tipo possono essere fondate sull’evoluzione del prodotto per usi specifici, la
differenziazione spinta per segmenti circoscritti del mercato, la capacità di realizzare prodotti
specifici e appropriati in relazione alle caratteristiche della domanda di particolari mercati.
• Terziarizzazione commerciale: è intrapresa dalla piccola impresa manifatturiera che modifica
radicalmente il rapporto tra attività produttiva e funzione commerciale a favore di
quest’ultima, con intensità che può variare dalla società commerciale pura o di progettazione/
commercializzazione a quella che invece mantiene all’interno le fasi terminali dell’assemblaggio
e del confezionamento dei prodotti. Al di là di queste differenze, la configurazione delineata
implica comunque un considerevole investimento in risorse di marketing.
• Cooperazione orizzontale: se i tradizionali consorzi promossi dal soggetto pubblico o associativo
per operare nel campo della promozione/vendita attraversano una fase di crisi e di ripensamento,
sono emerse nei sistemi produttivi locali nuove forme di cooperazione orizzontale. Dai diversi
consorzi nati dal basso piuttosto che dall’alto, da imprese che condividono un progetto, in
genere relativo alla commercializzazione o alla produzione di servizi, alla formazione o a
politiche di trasferimento tecnologico. Il processo generativo del consorzio si distingue dalle
modalità tradizionali per la forte selettività, solitamente la base associativa risulta quasi sempre
circoscritta ad un nucleo limitato di imprese.
Un’ampia varietà di formule imprenditoriali consente al sistema produttivo locale nel suo
complesso di aprirsi ai mercati attraverso una pluralità di punti e di livelli di relazione con l’esterno
(produttori di beni strumentali, imprese di filiera, imprese terminali, imprese terziarie), mantenendo
al contempo relazioni di rete locali. Emergono subfornitori fortemente internazionalizzati
(specialisti globali), che comunque mantengono rapporti con il sistema locale, ma anche inedite
specializzazioni di sistema, innovative e altrettanto globali. Le funzioni integrative da “sistemista”
(funzione di collegamento tra produttori specializzati e utilizzatori particolari) non sono esclusivo
appannaggio delle imprese leader, ma anche di piccole imprese particolarmente dinamiche.
Pur diventando nesso territoriale di reti più ampie, il sistema produttivo locale tende –
attraverso la coesistenza di diverse formule imprenditoriali - a mantenere la propria identità e la
tipica coesione sistemica.

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3. Le politiche della PAT a sostegno delle filiere produttive
Sul piano delle politiche pubbliche il supporto a progettualità di filiera presenta diversi
vantaggi:
• la possibilità di valorizzare il ruolo delle imprese leader presenti sul territorio che, in virtù della loro
proiezione sui mercati internazionali, possono fungere da “porta di sistema” collegando il sistema
produttivo locale ai mercati globali e fungere da meta-organizzatore capace di fare evolvere, di
innovare e di internazionalizzare, il loro retroterra territoriale di relazioni produttive;
• la possibilità di sostenere la crescita e la qualificazione del tessuto diffuso della piccola impresa e
dell’impresa artigiana che, partecipando attivamente alle filiere di produzione, partecipano anche
a processi di innovazione e internazionalizzazione che singolarmente non potrebbero affrontare,
evolvendo verso forme di produzione e d’impresa sempre più qualificate e complesse;
• infine, la possibilità di contrastare i processi di delocalizzazione delle imprese in aree a minor costo
del lavoro, puntando sul radicamento delle stesse all’interno di un contesto produttivo locale
fondato su un sistema evoluto di subfornitura di qualità e su una ricca dotazione di competenze.
Gli elementi portanti della strategia della Provincia Autonoma di Trento (PAT) in materia di
politica industriale possono essere così sintetizzati:
a) forte incentivazione della ricerca svolta dalle imprese, confermando l’elevata intensità delle
agevolazioni, anche a fronte di un’esplosione delle domande, grazie alla destinazione di
maggiori risorse finanziarie;
b) rafforzamento delle politiche di contesto;
c) maggiore selezione dei progetti d’investimento, con la messa a punto di un nuovo sistema
di priorità cui sono riconosciuti adeguati livelli di incentivi, unitamente al mantenimento
di un sostegno degli investimenti a priorità generica, seppur in misura ridotta rispetto alla
situazione precedente;
d) semplificazione delle procedure amministrative.
Il sistema degli incentivi provinciali resta nel suo insieme rivolto alla generalità delle imprese,
poiché si ritiene che in un sistema produttivo sostanzialmente despecializzato, con una predominanza
di piccole dimensioni aziendali, sia ragionevole puntare non solo sulle iniziative di grande evidenza
economica e tecnologica e sulla ricerca di frontiera, ma anche sull’innovazione trasversale e diffusa
della base produttiva esistente, che nel suo complesso ha fin qui mostrato una buona capacità di
resistenzaaiciclinegatividell’economia.Infatti,anchenell’individuazionedellenuovepriorità(crescita
dimensionale, innovazione, qualità e promozione delle piccole imprese) si è mantenuto il criterio
della caratterizzazione dell’investimento a prescindere dal settore cui le imprese appartengono.
Nell’attuale contesto competitivo, le imprese trentine esprimono esigenze articolate, che
richiedono alle politiche industriali una diversificazione degli interventi, al fine di rendere ancora
più efficace l’azione di governo locale dell’economia. Una possibile strada è già indicata nella
disciplina attuativa della legge provinciale /1999, approvata dalla Giunta provinciale con la deliberazione
n. 2804 di data 22 dicembre 200 , che, pur nell’ambito di un contesto produttivo differenziato,
sottolinea l’opportunità di caratterizzare e consolidare i rapporti di collaborazione e le reti tra
imprese all’interno di specifiche filiere produttive individuate dalla Giunta provinciale sulla
base di appositi progetti .
7 Vedasi deliberazione Giunta provinciale n. 2804/200 citata, ed allegati relativi al settore industria – allegato B, punto 1.1.11,
comma , lett. b), c), d) – e al settore artigianato – allegato C, punto .1.1, comma 4, )
2

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L’obiettivo da perseguire è il rafforzamento della base produttiva trentina, anche valorizzando
la presenza di imprese a capitale esterno e la loro stretta integrazione con l’imprenditoria locale,
specie alla presenza di una riconosciuta competenza tecnologica.
In tale ottica, l’azione stimolatrice pubblica si orienta alla qualificazione delle relazioni
intercorrenti all’interno del sistema produttivo, accompagnando le evidenti trasformazioni della
struttura organizzativa e produttiva delle imprese che sempre più adottando modelli relazionali
complessi fondati su rapporti e alleanze strategiche, reti di forniture, rapporti contrattuali
innovativi.
Nei fatti, in provincia di Trento la valorizzazione delle filiere produttive e dei processi di
integrazione tra imprese è stata perseguita sin dall’inizio dell’applicazione della legge provinciale
6/1999 e, coerentemente con le vocazioni del territorio, è stata declinata in vari modelli di
intervento:
• le attività del settore estrattivo hanno trovato un importante riferimento nelle
politiche volte al riconoscimento del “Distretto del porfido e delle pietre trentine”
ed al rafforzamento dei legami tra imprese in termini di partnerships, rapporti commerciali,
integrazioni produttive, rapporto con il mercato del lavoro;
• nel settore legno sono attive diverse iniziative che fanno capo al progetto “Sistema legno
Trentino” volto a valorizzare tutta la catena di processi produttivi che permettono di ottenere
il prodotto finito – identificabile anche attraverso marchi e con caratteristiche originali –
coltivato, lavorato o assemblato in Trentino;
• in altri settori produttivi, la legge provinciale 11 marzo 2005, n. 3, prevede specifici incentivi
per i “patti di prodotto”, ovvero agevolazioni per consorzi e società consortili costituiti tra
imprese al fine di favorire la produzione in forma integrata di beni o servizi che rispondano ad
esigenze di riconoscibilità dei valori qualitativi, organizzativi ed etici del sistema economico
locale;
• il Programma di sviluppo provinciale per la XIII legislatura, prevede un progetto per la creazione
di un “Distretto tecnologico per l’energia e per l’ambiente”, in questo caso l’azione
della pubblica amministrazione è rivolta a creare le condizioni per la costruzione di un legame
forte con il territorio, concentrando gli interventi, e a rendere più ricco di risorse e opportunità
l’ambiente in cui l’impresa attua il proprio progetto industriale.
• infine, uno specifico riferimento alla valorizzazione delle filiere di subfornitura e del ruolo
di imprese leader può essere trovato nel progetto “Filiera Dana” volto a radicare il ruolo
produttivo della multinazionale americana, specializzata nella produzione di assali per
fuoristrada e trattori, nel contesto locale attraverso l’incentivazione di iniziative di trasferimento
tecnologico e di formazione lungo tutta la filiera di subfornitura.
I modelli di intervento sopra elencati, alcuni dei quali caratterizzati da un approccio
sperimentale, fanno chiaramente riferimento a diverse strategie di cooperazione ed integrazione dei
cicli produttivi (distretti, consorzi, filiere di subfornitura, patti di prodotto) a differenti strutture di
collaborazione e tipologie di imprese. Nel loro complesso denotano, comunque, una forte volontà
di orientare le politiche industriali della PAT verso una promozione di reti di impresa capaci di
incrementare l’integrazione e la competitività internazionale del sistema produttivo trentino.
Il provvedimento della Giunta Provinciale relativo al “Progetto filiera Dana” 8 parte dal
presupposto delle “evidenti trasformazioni della struttura organizzativa e produttiva delle imprese e
dei loro confini” e dei “ modelli relazionali complessi fondati su rapporti e alleanze strategiche, reti di
8 Deliberazione della Giunta provinciale n. 1325 del 30 giugno 2006
22

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forniture, rapporti contrattuali innovativi” e dichiara lo stato scopo strategico di “valorizzare le funzioni
che le imprese mettono in campo nell’attuare tali variegate tipologie organizzative e nel coordinare, su basi
tendenzialmente orizzontali, segmenti di complesse attività produttive”.
In effetti – si legge ancora nelle premesse del documento – “ fra le singole imprese appartenenti
a strutture reticolari che, di fatto già operano e che il presente progetto intende far emergere, si istaura
infatti per lo più una relazione fondata non su di un potere eteronomi, ma sull’interdipendenza reciproca
e sul reciproco scambio di informazioni, di professionalità espresse dal personale in esse occupato. Tali
modificazioni dell’organizzazione produttiva e tali fenomeni d’interazione reticolari non riguardano ambiti
dimensionali predeterminati, né coinvolgono esclusivamente situazioni interne al sistema economico locale;
infatti in alcuni casi, la rete di relazioni tra imprese trentine rappresenta un segmento di una rete più ampia
che si estende a livello nazionale o internazionale”
2

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4. I dati quantitativi sulle reti d’impresa in Valle del Chiese
4.1 Il campione di imprese intervistate
La raccolta delle informazioni presso le imprese è stata effettuata attraverso la somministrazione
di un questionario strutturato ai titolari delle imprese (e in qualche caso anche a dipendenti, a patto
che fossero ben consapevoli degli aspetti indagati). Considerate le tematiche e gli obiettivi anche
conoscitivi dell’indagine, i questionari sono stati compilati con la presenza dell’intervistatore, in
modo da chiarire all’istante ogni dubbio su eventuali domande o modalità di risposta.
Sono stati raccolti in totale 6 questionari, somministrati prevalentemente agli imprenditori,
come si può vedere dalla tabella seguente, in quanto più titolati a rispondere al questionario.
Tabella 1Qualifica dell’intervistato.
2
Frequenza Percentuale
Imprenditore , %
Dipendente , %
altro 0 0, %
Totale 00%
Le aziende intervistate hanno sede nella Valle del Chiese e nell’area della “busa” di Tione e
sono operanti nei settori alimentare, cartastampa, chimica e plastica, ferro e leghe, legno arredo,
meccanica, tessile abbigliamento, vetro ceramica.
Come si può osservare dalla seguente tabella, l’85,4% delle aziende intervistate hanno sede in
Valle del Chiese ed operano prevalentemente nei settori del legno arredo e della meccanica.
L’estensione dell’indagine ad alcune imprese localizzate nei comuni nella zona della “busa” di
Tione (14,6%) è stata motivata dall’esistenza di rapporti produttivi con le imprese della Valle del
Chiese.
Tabella 2 Numero di aziende intervistate suddivise per comprensorio e settore di appartenenza
Settore
Comprensorio Totale
Chiese Giudicarie
Alimentare 2 0 2
Cartastampa 0
Chimica e Plastica 2 0 2
Legno Arredo 2
Meccanica
Tessile Abbigliamento 0
Vetro Ceramica 2 0 2
Totale 2
Percentuale , % , % 00,0%
9 Il panel di riferimento è stato determinato contattando le imprese manifatturiere dell’area (escluso edilizia) e
intervistando le imprese che si sono dichiarate disponibili. L’indagine non ha carattere scientifico, ma si caratterizza
come un intervento di animazione e ricerca-azione finalizzato alla co-progettazione di interventi a sostegno del sistema
imprenditoriale locale.

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Tabella - Numero di aziende intervistate suddivise per Comune e settore di appartenenza
Comune
Alimentare
Carta stampa
Chimica e
Plastica
Settore
Ferro e Leghe
Legno Arredo
Meccanica
Tessile
Abbigliamento
Totale
interviste realizzate
Totale imprese sul
Territorio
(escluse costruzioni)
Bersone 0 0 0 0 0 0 2 2
Bondo 0 0 0 0 0 0 0
Brione 0 0 0 0 0 0 0
Castel Condino 0 0 0 0 0 0 0 2
Cimego 0 0 2 0 0
Condino 0 2 0 0 0 0
Lardaro 0 0 0 0 0 0 0
Pieve di Bono 0 0 0 2 0 0
Preore 0 0 0 0 0 2 0 0 2
Ragoli 0 0 0 0 0 0 2
Roncone 0 0 0 0 0
Stenico 0 0 0 0 0 0 0
Storo 0 2 0 2 2 2
Tione 0 0 0 0 0 0
Totale 2 2 0 2 2
4.2 Le tipologie di impresa
Lo strumento utilizzato per l’indagine è un questionario strutturato composto di 80 domande,
organizzato in tre parti:
- parte prima: informazioni sull’imprenditore e l’impresa
- parte seconda: informazioni sull’impresa in quanto subfornitrice 10
- parte terza: informazioni sull’impresa in quanto committente.
Alla prima parte hanno quindi risposto tutte le imprese che hanno partecipato all’indagine,
mentre per la seconda e la terza parte vi è stata la compilazione solo se pertinente con l’attività
dell’azienda.
I dati riportati in fig.3 e tab. 4 consentono di verificare la rappresentatività delle tre diverse
tipologie di imprese considerate in totale:
• il 16% delle imprese analizzate assume il ruolo di committente,
• il 35% svolge funzione di subfornitura,
• il 49% ricopre una posizione intermedia nella filiera produttiva, commissionando attività a
terzi e, allo stesso tempo, effettuando lavorazioni per conto di altre imprese.
10 Per subfornitura si intendono qui le seguenti attività:
- Lavorazioni effettuate per conto di terzi, su materiali o semilavorati eventualmente forniti dal cliente;
- Prodotti (parti, componenti, insiemi, attrezzature, ecc.) più o meno complessi realizzati per conto di altre aziende,
su disegni o su specifiche di fabbricazione stabilite dai committenti stessi;
- Servizi tecnico-industriali (progettazioni, prove, analisi, collaudi, installazioni, manutenzioni, trasporti, ecc.) svolti
per conto di altre aziende.
Vetro Ceramica
ISTAT 2001
2

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Figura - Distribuzione percentuale tipologie di imprese
2
Impresa fornitrice
35%
L’IMPRESA OPERA PREVALENTEMENTE COME:
Impresa committente
16%
Impresa mista
49%
Tabella 4 - Numero aziende per parte del questionario compilato e dichiarazione di come opera prevalentemente l’azienda
L’impresa opera
prevalentemente
come:
Parti del questionario compilate
Compilato
solo la prima
parte
Compilata
la seconda
parte
Compilata la
terza parte
Compilate
entrambe le
parti
Totale
Percentuali
nel Nord Est
Percentuali
nel Nord
Ovest
Impresa
fornitrice
0 2 0 ( %) % %
Impresa
committente
2 2 0 ( %) 2 % %
impresa mista 2 0 0 ( %) % 2 %
Totale 0 ( 00%) 00% 00%
Confrontata con i risultati di altre indagini 11 , si osserva come la distribuzione percentuale
delle imprese committenti “pure” in Valle del Chiese (16%) risulta inferiore rispetto alle stesse
sia del Nord Est (24%) che del Nord Ovest (43%). Dato che può essere interpretato – come vedremo
meglio in seguito - con l’appartenenza a reti produttive in cui la committenza è in buona parte
esterna al sistema locale.
Il dato più interessante rispetto al posizionamento delle imprese nella filiera, riguarda il
diverso peso relativo delle imprese “miste” (49% in Valle del Chiese, 1% nel Nord Est, 2 % nel
Nord Ovest) che denota la diffusa presenza di processi di esplorazione pluralistica da parte della
subfornitura locale.
Molte imprese integrano attività conto terzi e conto proprio, mettendo le proprie capacità
produttive e la loro capacità di organizzare un loro ciclo a monte a servizio di imprese committenti,
11 Rapporto di Ricerca ‘L’evoluzione dei distretti industriali italiani ’, condotta per conto di Confartigianato, giugno 1998,
Consorzio A.A.STER e Laboratorio Network

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ma mantenendo al contempo un accesso diretto al mercato e, in alcuni casi, anche un marchio
proprio.
La composizione tipologica per settori risponde solitamente ai caratteri strutturali del ciclo
industriale (maggiore o minore scomponibilità in fasi produttive distinte), nonché ai modelli
organizzativi e di mercato dei singoli settori (tipo di prodotto, maggiore o minore presenza di
imprese leader, di gruppi, ecc.). Nel settore del legno arredo l’integrazione del ciclo produttivo
è mediamente più elevata, per questo è più facile che un’impresa abbia relazioni conto proprio
con il mercato finale. Per contro, le imprese della filiera meccanica tendono a svolgere la
propria attività all’interno di reti di fornitura, per questo gli operatori finali sono un numero
minore.
Tale regola non sembra valere per le imprese della valle del Chiese, dove i due settori
presentano una distribuzione tipologica più o meno simile (tab.5). Le imprese che
accedono direttamente al mercato finale avvalendosi di integrazioni produttive a monte
(committenti + miste) sono il 68% delle imprese del settore meccanico ed il 64,7% delle imprese
del settore legno intervistate.
Tabella Distribuzione delle diverse tipologie di impresa per settore.
Impresa
fornitrice
Impresa
committente
impresa mista Totale
Alimentare 0 2
Cartastampa 0
Chimica e Plastica 0 2
Ferro e Leghe 0 0
Legno Arredo 2
Meccanica 2 0
Tessile Abbigliamento 0 0
Vetro Ceramica 0 2
Totale
4.3 Forma giuridica e appartenenza a gruppi
Un altro fattore importante per caratterizzare il campione di imprese considerato è la forma
giuridica che consentente di studiare il percorso di “maturazione” organizzativa che va dalla forma
individuale alle società di capitali.
Le società di capitale non solo danno la possibilità di limitare il rischio, ma consentono anche
– nella forma della Srl pluripersonale – di acquisire con una certa facilità soci e di modificare la
struttura societaria del rischio e del capitale.
Naturalmente, le Srl e le Spa sono strutture che richiedono una certa formalizzazione della
contabilità, dei poteri e degli atti societari, segnando un punto di distacco – almeno sul piano
formale – dall’identificazione tra azienda e persona che prevale ancora in molte microaziende. La
forma giuridica, in questo senso, è un indizio piuttosto rilevante di evoluzione organizzativa.
Come si vede dalla seguente figura 4, la ditta individuale è ormai nettamente in minoranza
(18%) nel campione.
2

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Abbiamo uno sviluppo in senso societario (con la Snc) e sviluppi nel senso della limitazione
delle responsabilità (Srl e Spa) che insieme arrivano al 36%.
Quasi la metà delle imprese adotta la forma giuridica della società in nome collettivo (44%),
ma abbondano anche le società a responsabilità limitata (29%) che consentono di limitare la
responsabilità giuridica, separando - per questa via – il patrimonio personale e familiare da quello
aziendale vero e proprio.
2
Solo il 7% del campione assume, invece, la forma della SpA.
Figura 4 Percentuale imprese per forma giuridica
S.r.l.
29%
S.p.a.
7%
Ditta individuale
18%
S.n.c.
44%
Il settore meccanico è quello che presenta la percentuale più alta di imprese di capitali (40%)
contro il 29,4% nel settore legno.
Tabella Imprese per forma giuridica e settori di appartenenza
Settore
S.a.s.
2%
Forma Giuridica dell’azienda
ditta
individuale
S.a.s. S.n.c. S.r.l. S.p.A.
Totale
Alimentare 0 0 0 2
Cartastampa 0 0 2
Chimica e Plastica 0 0 0 2
Ferro e Leghe 0 0 0 0
Legno Arredo 2
Meccanica 2 0
Tessile Abbigliamento 0 0 0 0
Vetro Ceramica 0 0 0 2
Totale 2 2 2
La maggior parte delle imprese di subfornitura “pura” sono ditte individuali o società di
persone, anche se si rilevano 6 casi di subfornitrici con la forma giuridica di Srl.
Le sette S.p.a. svolgono tutte il ruolo di committenti: come committenti pure (1) o imprese
miste (6).

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Tabella 7 Imprese per forma giuridica e tipologia di impresa
Forma giuridica
Totale
ditta individuale
impresa
fornitrice
Tipologia dell’impresa
impresa
committente
impresa mista
S.a.s. 0 2
S.n.c. 2
S.r.l. 2
S.p.A. 0
Totale
L’appartenenza a gruppi è un altro indicatore della struttura di relazioni tra imprese.
La formazione dei gruppi è nei fatti una forma di integrazione verticale 12 attuata attraverso
l’acquisizione (o creazione) di aziende subfornitrici o comunque complementari al ciclo produttivo.
Si tratta di un modello che può essere in molti casi interpretato come la “formalizzazione” di
rapporti inter-aziendali di filiera e che segna in molti casi una fase cruciale nella crescita delle
imprese: non una crescita per via interna (con l’ampliamento della base occupazionale) bensì per
linee esterne, attraverso l’acquisizione (o la creazione ex novo) di unità produttive, nella maggior
parte dei casi legate al core business aziendale e aggregate in forma gerarchica sotto un’impresa
leader ben riconoscibile sul mercato.
I principali benefici derivati dalla formazione del gruppo, riguardano la possibilità di favorire
la specializzazione delle attività produttive, di accedere a mercati di dimensioni di più ampie e
di sviluppare maggiori opportunità di business rispetto a quanto sarebbe possibile operando
singolarmente.
Nell’ambito del campione analizzato solo 6 imprese (ossia il 6,3%) dichiarano di far
parte di un gruppo. Tali valori risultano omogenei alla situazione riportata in altre ricerche su
sistemi produttivi locali, nelle quali le percentuali delle aziende in gruppi nel Nordest e nel Nord
Ovest risultavano rispettivamente del 9,7% e 6,4%.
Ad eccezione della Cartiera di Carmignano, le altre aziende facenti parte di gruppi appartengono
ai settori della meccanica e del legno arredo.
Nel settore legno le aziende controllanti hanno tutte sedi in valle, si tratta quindi di gruppi
locali con, eventualmente, imprese controllate estere. Le imprese controllate dalle aziende
intervistate sono localizzate: in Trentino (3 casi), in Slovacchia (un caso) ed in Svizzera (un
caso).
Nel settore della meccanica l’articolazione dei gruppi è più complessa: si individuano aziende
capogruppo sia locali (anche con partecipazioni in aziende estere) che extralocali. Le imprese
controllate dalle aziende locali hanno sede: in Trentino (2 casi), in provincia di Brescia (un caso),
in Polonia (un caso), in Cina (un caso).
12 Nella microeconomia e nel management strategico, il termine integrazione verticale descrive uno stile di possesso e
di controllo. Compagnie integrate verticalmente sono unite attraverso una gerarchia e condividono un proprietario
comune. Di solito ogni membro della gerarchia si occupa di prodotti differenti e i prodotti insieme soddisfano un
bisogno comune. Tramite questo approccio strategico, la compagnia può godere di molti benefici: il controllo dei processi
e delle fonti, la riduzione dei rischi di stockout delle scorte, impiego degli slack di capacità produttiva, l’eliminazione
dei contrasti con i fornitori a monte, una maggiore customizzazione dei prodotti o dei servizi erogati, lo sfruttamento di
economia di scala (con lo svantaggio di perdere specializzazione) e la conservazione del talento organizzativo.
2

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Tabella 8 Sede delle imprese controllate per settore di appartenenza dell’impresa controllante
0
Settore
Sede della impresa controllata Cartastampa
Legno
Arredo
Brescia 0 0
Calliano (TN) 0 0
Cina 0 0
Meccanica
Condino (TN) 0 2 0 2
Polonia 0 0
Slovacchia 0 0
Storo (TN) 0 2
Svizzera 0 2
Norvegia 0 0
Totale 2 2
Totale
Le imprese controllanti esterne al sistema locale sono 3 hanno sede: in provincia di Brescia
(meccanica), in provincia di Reggio Emilia (meccanica) ed in Svizzera (carta stampa).
Come si può vedere dalla seguente tabella 9, l’appartenenza ad un gruppo è associata ad una
forma giuridica più complessa, come la Srl o la Spa.
Tabella 9 Numero di aziende per forma giuridica e appartenenza ad un gruppo
Forma
giuridica
dell’azienda
Appartenenza
ad un Gruppo Totale Percentuale
SI NO
Percentuale
nel Nord Est
Percentuale
nel Nord Ovest
ditta
individuale
0 % , % , %
S.a.s.
S.n.c.
0
0
2
2
2
2
2%
%
0% %
S.r.l. 2 2 2 % 2, % ,2%
S.p.A. 2 % , % , %
Non indicato - - - - - , %
Totale 0 00% 00% 00%
La seguente tabella 10 evidenzia come l’appartenenza a gruppi riguardi tutte le posizioni nella
filiera, con una netta predominanza delle imprese miste.
Tabella 10 Imprese per appartenenza a gruppi e posizione nella filiera
Appartenenza ad un gruppo
SI NO
Fornitrice 2
Committente
Mista
Totale 0
Un’impresa può essere formata da una sola unità produttiva oppure da un insieme di unità
produttive (imprese multi-localizzate o multi-plant). Relativamente a questo aspetto le imprese

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della valle del Chiese sono quasi tutte mono-localizzate con l’eccezione di 9 aziende che
hanno dichiarato di avere unità locali in altre località. Tra queste, ovviamente, le capofila dei
gruppi viste precedentemente.
4.4 Età dell’impresa e fasi di sviluppo
Prendendo in considerazione l’anno di fondazione delle aziende intervistate, si nota
una certa stratificazione nel tempo ed un gruppo consistente di aziende nate tra il 1995 ed il
2005.
Figura Numero di aziende per anno di fondazione.
nr aziende fondate
14
12
10
8
6
4
2
0
1870-1874
1875-1879
1880-1884
1885-1889
1890-1894
1895-1899
1900-1904
1905-1909
Anno di fondazione dell'azienda
1910-1914
1915-1919
1920-1924
1925-1929
1930-1934
1935-1939
1940-1944
1945-1949
1950-1954
anno di fondazione
1955-1959
1960-1964
1965-1969
1970-1974
1975-1979
1980-1984
1985-1989
1990-1994
1995-1999
2000-2004
2005-2007
Questo dato è probabilmente conseguenza delle trasformazioni che molte imprese realizzano
a fronte di uno sviluppo che comporta una modifica al proprio status giuridico. In altre parole,
molte di queste aziende sono nate da precedenti realtà imprenditoriali, spesso ditte individuali che,
per meglio operare nel mercato, decidono di strutturarsi secondo forme giuridiche più complesse,
anche in conseguenza del ricambio generazionale.
Per quanto è necessario sottolineare le opportune cautele sulla generalizzabilità dei dati rilevati,
è d’altro canto significativo osservare come si evidenzi la presenza di imprese con una tradizione
produttiva consolidata nel tempo. Questo aspetto assume un particolare rilievo alla luce delle
considerazioni tratte dalla oramai ampia letteratura empirica sui sistemi produttivi locali che ha
documentato la notevole vivacità della demografia aziendale: molte imprese nascono e molte,
invece, cessano l’attività. Tuttavia, a partire dai dati rilevati con questa indagine si può aggiungere
che la mobilità imprenditoriale avviene anche in presenza di un “ceppo resistente” di imprese
che attraversano le diverse fasi congiunturali e mantengono nel tempo la continuità della propria
presenza produttiva.
L’ipotesi di un cospicuo nucleo di imprese che hanno in tempi recenti modificato la propria
forma giuridica, è suggerita anche dal dato relativo all’eredità imprenditoriale: ben il 42%
degli imprenditori intervistati ha ereditato l’impresa dal padre, percentuale in linea con la realtà
del Nord Ovest (44%) e meno con quella del Nord Est (14,5%).

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Figura Percentuale di imprese che sono state ereditate dal padre e imprese che non lo sono state
2
SI
NO
L’IMPRENDITORE HA EREDITATO L’IMPRESA DEL PADRE
58%
42%
La fascia di età degli imprenditori maggiormente rappresentata è quella dei quaranta
- cinquantenni, anche se permane in attività un buon numero di imprenditori nati prima degli
anni ’50.
I dati rilevano anche una significativa presenza di imprenditori nati dopo il 1970, ciò porta a
pensare che il problema dell’eredità imprenditoriale in Valle del Chiese non sia particolarmente
pregnante. Dato ulteriormente confermato dal fatto che in ben 25 imprese (26% delle intervistate)
i figli sono coinvolti nell’impresa, con funzioni – com’è tipico nella piccola dimensione di impresa
- sia direttive, sia operative.
Figura 7 Numero di imprenditori per anno di nascita dello stesso
nr imprenditori
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1930-
1934
1935-
1939
1940-
1944
Anno di nascita dell'imprenditore
1945-
1949
1950-
1954
1955-
1959
1960-
1964
anno di nascita
1965-
1969
1970-
1974
1975-
1979
1980-
1984
1985-
1989

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
Come illustrato nella seguente tabella 11, che riporta la disaggregazione dei valori secondo
l’occupazione svolta dall’intervistato prima dell’attuale attività imprenditoriale,
il campione si divide esattamente in due: un 50% svolgeva un’attività autonoma, l’altro 50%
svolgeva un’attività dipendente.
Tabella 11. Numero di aziende per lavoro precedente dell’imprenditore
Nella stessa
impresa
In altra impresa
stesso settore
Lavoratore autonomo 2
Lavoratore dipendente 2
Totale
In altra impresa
di altro settore
Totale
Nel 50% di intervistati che svolgevano precedentemente un’attività autonoma, prevalgono
quelli che operavano nella stessa impresa (31 casi), presumibilmente nell’impresa fondata dal
padre o da altri congiunti, o da loro stessi fondata.
Nel 50% di intervistati che svolgevano precedentemente un lavoro dipendente, prevalgono
quelli che operavano in un’altra impresa dello stesso settore (24 casi), confermando come lo spin
off aziendale continui a rappresentare un’importante modalità di formazione di nuove imprese.
Significativo anche il dato riguardante gli imprenditori che precedentemente svolgevano un
lavoro dipendente nella stessa impresa (15) e che successivamente hanno rilevato l’impresa o sono
stati cooptati nella compagine sociale della stessa. Anche in questo caso probabilmente si tratta di
figli di imprenditori inizialmente assunti come dipendenti.
4.5 Genere e titolo di studio dell’imprenditore
Com’è tradizione nelle ricerche rivolte al mondo della piccola impresa, vi è un’ampia
percentuale di uomini (fig.8). Interessante risulta comunque la percentuale di imprenditrici, ben
il 13% (Italia 23.9%, Trentino A.A. 20,5%). Considerando il settore, le imprenditrici operano nel
settore meccanica e legno arredo.
Figura 8 Numero di aziende per genere dell’imprenditore
maschio
femmina
87%
GENERE DELL’IMPRENDITORE
13%

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Tabella 12 Numero delle aziende per genere dell’imprenditore e settore di appartenenza
Settore
Genere dell’imprenditore
Maschio femmina
Totale
Alimentare 2 0 2
Cartastampa 0
Chimica e Plastica 2 0 2
Ferro e Leghe 0
Legno Arredo
Meccanica 2 0
Tessile Abbigliamento 0
Vetro Ceramica 2
Totale 2
Poco più della metà degli imprenditori ha un titolo di studio pari al diploma di scuola
media superiore, il 31% di licenza media inferiore e l’8% la laurea.
Figura 9 Percentuale di aziende per titolo di studio dell’imprenditore
Incrociando il titolo di studio dell’imprenditore con il settore, si osserva che i settori nei quali
gli imprenditori hanno la laurea sono Meccanica, Cartastampa e Legno Arredo.
Tabella 1 Numero di aziende per titolo di studio dell’imprenditore e settore di appartenenza
Settore
licenza elementare
licenza media inferiore
diploma scuola media superiore
laurea
TITOLO DI STUDIO DELL’IMPRENDITORE
8% 6%
55%
d12 - titolo di studio dell’imprenditore
licenza
elementare
licenza media diploma scuola
inferiore media superiore
laurea
Totale
Alimentare 0 0 2
Cartastampa 0 0
Chimica e Plastica 0 0 2 0 2
Ferro e Leghe
Legno Arredo
0 0 0
Meccanica 0 0
Tessile Abbigliamento 0 0 0
Vetro Ceramica 0 0 2
Totale 0 2
31%

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4.5 Addetti e fatturato
Nel complesso, gli occupati nelle 96 aziende coinvolte nella ricerca ammontano ad un totale di
979 addetti per un valore medio pari a 10,2 occupati per impresa. In questo calcolo sono comprese
tutte le figure: titolare, soci, familiari, dipendenti. La percentuale media di operai tra gli addetti è
del 71% 13 .
Il seguente grafico descrive le imprese sulla base del numero di addetti. Coerentemente con i
dati di livello nazionale, la quasi totalità delle imprese si colloca nella fascia con 20 o meno addetti.
Più del 50% delle imprese intervistate è classificabile nella categoria della “microimpresa” secondo
i valori soglia definiti dalla commissione europea 14 .
Figura 10 Numero di aziende per classi di numero di addetti occupati nell’impresa
Numero
aziende
30
25
20
15
10
5
0
Numero di Addetti occupati nell'impresa
Micro Impresa (n=55) Piccola Impresa (n=37) Media Impresa (n=4)
29
26
Considerando oltre al numero di addetti anche i valori soglia del fatturato si ottiene la seguente
tabella 14 (i casi mancanti sono quelli relativi alla non comunicazione del fatturato).
13 Dev. St. 0,25
14 Con decisione dell’8 maggio 2003, la Commissione Europea ha adottato una nuova definizione di imprese di dimensioni
ridottissime (microimprese) e piccole e medie (PMI): decisione utilizzata a partire dal il 1° gennaio 2005 che modifica i
massimali finanziari rispetto alla prima definizione comunitaria di PMI (1996). Qui di seguito si riproducono i cosiddetti
“valori di soglia” pubblicati dalla Commissione di Bruxelles.
Categoria di impresa Numero di dipendenti Fatturato Volume totale di bilancio
Media impresa < 2 0 ≤ € 0 milioni ≤ € milioni
Piccola impresa < 0 ≤ € 0 milioni ≤ € 0 milioni
Microimpresa < 0 ≤ € 2 milioni ≤ € 2 milioni
La struttura dimensionale delle imprese in Italia secondo tali valori soglia, risulta essere la seguente (2003):
27
100
Microimpresa .2 0.000 , %
Piccola impresa .000 , %
Media impresa .000 0. %
TOTALE PMI . .000 , %
Grande impresa .000 0, %
10
Numero di addetti
3
1

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Tabella 14 Imprese per numero di addetti e classi di fatturato
Addetti
< 2 mln
di euro
Classi di fatturato
>2, 10, 0, < 0 addetti 2 2 2
> 0, 00 0 0
Totale
Totale
La consistente quota di committenti “pure” rientranti nella categoria della microimpresa (9
casi) porta ad ipotizzare l’esistenza di processi di terziarizzazione commerciale 15 , con la conseguente
esternalizzazione di buona parte del processo produttivo.
È anche interessante notare che nessuna impresa con più di 50 addetti svolge il ruolo di
committente “puro”. Tali imprese si collocano a monte (una fornitrice) o comunque a livello
intermedio (4 miste) della filiera.
Rispetto ai tre anni precedenti gli addetti sono cresciuti nel 35,4% delle aziende intervistate,
sono diminuiti nell’11,5% dei casi, mentre sono rimasti stabili nel restante 53,1% delle
aziende.(fig. 11).
La crescita degli addetti negli ultimi tre anni è stata dichiarata dal 40,8% delle imprese
meccaniche e dal 33,3% delle imprese del legno arredo. (Tab.16)
La crescita degli addetti ha riguardato: il 28,1% delle imprese subfornitrici, il 33,3% delle
imprese committenti ed il 44,5 delle imprese miste (tab 17).
15 La Terziarizzazione commerciale viene intrapresa dalla piccola impresa manifatturiera che modifica radicalmente il
rapporto tra attività produttiva e funzione commerciale a favore di quest’ultima, con intensità che può variare dalla
società commerciale pura o di progettazione/commercializzazione a quella che invece mantiene all’interno le fasi
terminali dell’assemblaggio e del confezionamento dei prodotti. Al di là di queste differenze, la configurazione delineata
implica comunque un considerevole investimento in risorse di marketing.

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Figura 11 Andamento occupazionale negli ultimi tre anni
53,1 %
Tabella 1 Andamento dell’occupazione negli ultimi tre anni per settore
35,4 %
11,5 %
Andamento degli addetti negli ultimi 3 anni
cresciuti diminuiti rimasti stabili
Alimentare 0 2
Cartastampa 0
Chimica e Plastica 0 2
Ferro e Leghe 0 0
Legno Arredo 2 20
Meccanica 20 2
Tessile Abbigliamento 0 0
Vetro Ceramica 0 0 2 2
Totale
Tabella 17 Andamento dell’occupazione negli ultimi tre anni per posizionamento nella filiera
Tipologia dell’impresa
Addetti Fornitrice Committente Mista
cresciuti 20
diminuiti
rimasti stabili 20 22
Totale 2
Totale
Totale
Considerando invece la classe di fatturato, emerge che poco più del 40% delle aziende
dichiara di avere un fatturato che va da 100.000 euro a 1 milione di euro, e come si può osservare
dalla tabella 19, il numero di addetti è associato con la classe di fatturato.

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Tabella 18 Numero di aziende per classe di fatturato
Nr aziende Percentuale
< 00.000 , %
00.000- mln 0 , %
mln - mln 2 2 , %
mln - 0 mln ,2 %
0 mln - 0 mln , %
Totale rispondenti , 0%
Non risponde 2 2, 0%
Totale 00,00%
Tabella 19 Numero e percentuale di aziende per classe di fatturato e numero di addetti
classe addetti Totale
Fatturato

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Tabella 20 Numero di aziende per percentuale di crescita negli ultimi tre anni e previsto per i prossimi anni.
nr aziende
30
25
20
15
10
5
0
Numero di aziende per tasso di crescita
-20
-10
-5
0
1
2
3
4
5
6
8
10
12
15
20
25
30
40
50
60
80
100
Percentuale di crescita
Tabella 21 Valori medi di crescita del fatturato negli ultimi tre anni per settore
Settore
Numero
imprese
Valore minimo
Valore
massimo
tasso di crescita negli ultimi tre
anni
tasso previsto di crescita nei
prossimi tre anni
Media per
settore
Deviazione
Standard
Alimentare 2 20 00 0,0 ,
Cartastampa - 0 0 , ,
Chimica e Plastica 2 - 0 0 0,0 ,
Ferro e Leghe ,0
Legno Arredo 2 -20 0 0, ,
Meccanica 0 00 2 , ,0
Tessile Abbigliamento 20 20 20,0
Vetro Ceramica 2 2 0 2 ,0 2,
Non risposte
Totale

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Tabella 22 Tipologie di impresa per tassi di crescita del fatturato negli ultimi tre anni
Tasso di crescita ultimi tre anni
0
Tipologia di impresa
Fornitrice Committente Mista Totale
-20 0 0
- 0 0 2
0 0 22
0 0
2 0 0
0 0
0 0
0 0
2 0 2
0 2
20 2
2 0 0 2 2
0
0 2
0 0 2
0 0 0
00 2 2
Total 0
Figura 12 Box plot 17 Tipologie di impresa per tassi di crescita del fatturato negli ultimi tre anni
Tasso di crescita ultimi tre anni
100
80
60
40
20
0
-20
54
31
impresa fornitrice
impresa committente
Impresa opera prevalentemente come
impresa mista
17 Il box plot rappresenta con dei rettangoli e dei baffi la distribuzione dei valori. La barra al centro di ciascun rettangolo
è la mediana, gli estremi dei rettangoli i quartili (il che significa che dentro quel quadrato sono contenute la metà
delle risposte del settore), mentre i baffi danno un’indicazione di come sono distribuiti i rimanenti casi. I punti isolati
rappresentano gli outlier. Al centro di ciascun rettangolo, un numero che rappresenta il numero di casi (in questo caso
aziende) che sono rappresentate dal grafico
13
53
46
2

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Tabella 2 Imprese per settori e i tassi di crescita del fatturato negli ultimi tre anni
Tasso di crescita ultimi tre anni
Alimentare
Cartastampa
Chimica e
Plastica
Ferro e Leghe
Settore Totale
Legno Arredo
Meccanica
Tessile
Abbigliamento
-20 0 0 0 0 0 0 0
Vetro
Ceramica
- 0 0 0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 0 0 2 0 0 22
0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 2 0 0
2 0 0 0 0 0 2 0
0 0 0 0 2 0 0
20 0 0 0 2 0 2
2 0 0 0 0 0 2 0 0 2
0 0 0 0 0 2 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 2 0 0 2
0 0 0 0 0 0 0 0
00 0 0 0 0 0 0
Totale 2 2 2 2 0
Relativamente alle previsioni di crescita del fatturato nei prossimi tre anni, le
aziende che dichiarano un tasso previsto di crescita negativo appartengono alle classi più piccole
di fatturato (meno di un milione di euro). In queste classi inoltre vi è oltre la metà delle imprese
che dichiarano un mercato stabile.

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Tabella 24 Numero di aziende per tasso di crescita del fatturato previsto per i prossimi anni e per classe di fatturato
Tasso
previsto
di crescita
nei prossimi
tre anni
2

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Tabella 2 Imprese per posizione nella filiera e tasso previsto di crescita del fatturato nei prossimi tre anni
Tasso previsto di crescita nei prossimi tre anni
Impresa opera prevalentemente come
impresa fornitrice impresa committente impresa mista Totale
- 0 0 0
- 0 0
0 2 2
0 2
2 0 0
0
0 0
0 0
2 2
0 0
0 0
2 0 0
20 2
2 0 0
0 0
0 0 2
0 0 0
0 0 0
00 0 2
Totale 0
Figura 1 Tipologie di impresa per tassi di crescita del fatturato previsto nei prossimi tre anni
Tasso previsto di crescita nei prossimi tre anni
100
80
60
40
20
0
-20
29
31
impresa fornitrice
13
impresa committente
Impresa opera prevalentemente come
51
35
88
46
2
impresa mista

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Tabella 27. Numero aziende per tasso di crescita del fatturato previsto nei prossimi tre anni e settore di appartenenza
d20 - tasso
previsto
di crescita
nei prossimi
tre anni
Alimentare
Cartastampa
Chimica e
Plastica
Ferro e Leghe
Settore
Legno Arredo
Meccanica
Tessile
Abbigliamento
Vetro
Ceramica
- 0 0 0 0 0 0 0 0
- 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 2
Totale
0 0 0 0 0 0 2
2 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 2 0 0
20 0 0 0 2 0 0 2
2 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 2 0 0
0 0 0 0 0 0 2 0 0 2
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
00 0 0 0 0 2 0 0
Totale 2 2 0 2 0
4.6 La composizione del fatturato
La composizione del fatturato delle imprese intervistate è data principalmente da prodotti di
subfornitura e da prodotti propri commercializzati sul mercato finale. Più ridotte le percentuali
mediane di fatturato imputabili a lavorazioni in conto terzi a servizi tecnico industriali e alla
commercializzazione di beni rivenduti senza trasformazione.
Tabella 28 Mediana della composizione percentuale del fatturato dichiarata (la mediana è calcolata considerando
solo i valori delle aziende che hanno inserito una percentuale)
Composizione % del fatturato
Numero di
rispondenti
Minimo
%
Massimo
%
Valore medio
delle risposte
%
A) Servizi tecnico industriali 2 00 , %
B) Lavorazioni effettuate in conto terzi 20 00 , %
C) Prodotti di subfornitura 00 0, %
D) Prodotti propri 2 00 , %
E) Commercializzazione di beni rivenduti
senza trasformazione
00 22, %

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Nel settore del legno arredo il valore medio del fatturato in subfornitura si attesta sul 90%,
mentre nel settore meccanico sull’80%.
Figura 14 Valore medio del fatturato realizzato in sub-fornitura per settore
% di Fatturato da prodotti di Subfornitura
100
80
60
40
20
0
90
Cartastampa
93 2
Chimica e
Plastica
Ferro e Leghe
Settore
Legno Arredo
Meccanica
Nel settore del legno arredo il valore medio del fatturato derivante dalla vendita di prodotti
propri si attesta sul 20%, mentre nel settore meccanico sul 22%.
Figura 1 Valore medio del fatturato realizzato dalla vendita di prodotti propri per settore
% di Fatturato da Prodotti Propri
100
80
60
40
20
0
4
90 2
Alimentare
01
Chimica e
Plastica
01
20
98
Legno Arredo
Settore
21
70
22
80
Meccanica
35
99
01
Tessile
Abbigliamento
01
Vetro Ceramica
90 2
Vetro Ceramica

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Le principali produzioni delle imprese della Valle del Chiese, segnate nel questionario e
suddivise per prodotti di subfornitura, prodotti propri, lavorazioni e servizi, sono riportate nella
seguente tabella 29.
Tabella 29 Elenco delle produzioni della Valle del Chiese per settore e tipologia
MECCANICA
Prodotti subfornitura Prodotti propri Lavorazioni e Servizi
Attrezzature meccaniche Automazioni per segherie e trafilerie Affilature utensili
Cancelli in ferro Avvolgimenti motori, pompe
Assemblaggio
componenti meccaniche
Capannoni industriali Bagni prefabbricati Assemblaggio gruppi idraulici
Carpenteria metallica Cerniere per serramenti
Assistenza tecnica
e manutenzione impianto
Carpenteria per impianti di risalita Frese per legno Avvolgimento motori
Componenti meccanici
di alta precisione
Impianti industriali Forature
Componentistica auto Lame circolari e a nastro Fresature e smerigliature
Filo metallico per industria Macchine e automazioni per l’industria Impiantistica civile
Gru – Carri ponte Macchine lavorazione legno Impiantistica industriale
Impianti elettrici industriali Periferiche sistemi informatici Lattoneria
Impianti energia solare Porte metalliche Lavorazioni meccaniche a disegno
Impianti fissi e mobili di stoccaggio
e lavorazione
Prodotti acciaio a caldo e a freddo Lavorazioni meccaniche di precisione
Impianti gas Prodotti derivati industria acciaio Lavorazioni tondo per edilizia
Impianti idraulici civili e industriali Puntelli per edilizia Montaggio impianti industriali
Impianti per industria del legno
Reti elettrosaldate, fili metallici, fili
metallici plastificati
Prove e analisi
Impianti per industria alimentare Ricambi meccanici Ramatura acciaio
Impianti di telefonia Sistemi di climatizzazione Stampaggio e verniciatura lamiere
Istallazioni di reti Sistemi domotici per alberghi Torniture meccaniche
Lamiere stampate piegate per
elettrodomestici
Software gestionali Zincatura
Macchinari per industria Tubi barre tondi lamiere profilati
Macchine lavorazione gomma Utensileria
Macchine lavorazione legno
Macchine movimento terra
Pentole e casalinghi in rame
Pezzi meccanici industria del legno
Pompe periferiche di superficie
Ponteggi per edilizia
Portoni in ferro
Puntalini
Quadri elettrici
Schede elettroniche
Serramenti acciaio
Stampi acciaio
Stampi alluminio
Stampi per fusione
Stampi per materie plastiche

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
MECCANICA
Prodotti subfornitura Prodotti propri Lavorazioni e Servizi
Stampi presso fusi
Tondino di ferro tagliato a misura
Travi reticolari tondo lamiera
LEGNO ARREDO
PRODOTTI SUBFORNITURA PRODOTTI PROPRI LAVORAZIONI E SERVIZI
Carpenteria varia Case in legno Taglio boschi
Elementi per sedie e tavole Cucine alta gamma Lavorazioni di carpenteria
Griglie in legno Forme in legno rivestite in pelle Lavorazioni di segheria
Imballaggi in legno
ÿegnetto mattoncini in legno
per rivestimenti
Montaggio villaggi cantiere
Mobili per interni ed esterni Mobili Posa in opera tetti
Mobili su misura Pallets Produzione cippato
Pallets Pannelli fonoassorbenti Riparazione divani e poltrone
Pavimenti in legno Poggioli e scale in legno Taglio tetti
Perline e rivestimenti in legno Prefabbricati in legno per cantieri Vendita mobili
Porte e finestre in legno Rivestimenti in legno
Prefabbricati in legno Serramenti in legno interni ed esterni
Scale e poggioli in legno Travature e tavolate
Segati per edilizia
Segati per imballo
Semilavorati in legno
Tetti in legno
Travi in legno lamellare
Tronchi tagliati e lavorati (segue)
PLASTICA
PRODOTTI SUBFORNITURA PRODOTTI PROPRI LAVORAZIONI E SERVIZI
Cuffie filtro carburatori Serramenti in PVC per esterni
Manopole e maniglie per
elettrodomestici
Infissi in PVC
Prodotti per cererie
Componenti stampati
CARTA STAMPA
PRODOTTI SUBFORNITURA PRODOTTI PROPRI LAVORAZIONI E SERVIZI
Moduli prestampati Stampe su commessa
Scatole e prodotti cartotecnici
Carte speciali per imballo
Pannelli in cartone
Carte siliconate
Espositori

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ALIMENTARE
PRODOTTI SUBFORNITURA PRODOTTI PROPRI LAVORAZIONI E SERVIZI
Precotti di carni e verdure Salumi tipici Sevizi catering
VETRO CERAMICA
Carne salada
PRODOTTI SUBFORNITURA PRODOTTI PROPRI LAVORAZIONI E SERVIZI
Vetrate tagliafuoco Vetrate artisiche Sabbiature e mosaici a specchio
TESSILE
Oggettistica in vetro
Vetri per porte
PRODOTTI SUBFORNITURA PRODOTTI PROPRI LAVORAZIONI E SERVIZI
4. Modalità di produzione
Tende per interni e esterni
Come illustrato nel seguente grafico nel 45% delle imprese intervistate la produzione avviene
per pezzi unici.
Figura 1 Percentuale di aziende per modalità di produzione prevalente
Media serie
18%
Piccola serie
31%
PRODUZIONE PREVALENTE
Grande serie
6%
Pezzi unici
45%
La tabella 17 seguente evidenzia come i pezzi unici sono realizzati prevalentemente da aziende
miste, così come le grandi serie, mentre l’impresa subfornitrice lavora principalmente su produzioni
di piccola serie.

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
Figura 17 Numero di aziende per modalità di produzione e tipologia di impresa
pezzi
unici
piccola
serie
media
serie
grande
serie
Totale
Tipologia di impresa
impresa fornitrice
impresa
committente
impresa mista Totale
Nr aziende 2 2
Percentuale 2 , % , 0% , 0% 00,00%
Nr aziende 2
Percentuale ,2 % 20, % ,0 % 00,00%
Nr aziende
Percentuale , % , % , % 00,00%
Nr aziende
Percentuale , % , % , % 00,00%
Nr aziende
Percentuale , % , % , % 00,00%
Il 46% delle imprese del settore meccanico lavora prevalentemente nella produzione di pezzi
unici. Tale percentuale nel settore legno arredo è del 44%.
Tabella 0 Settori per modalità prevalente di produzione
Modalità di produzione prevalente
Settore pezzi unici piccola serie media serie grande serie Totale
Alimentare 0 0 2
Cartastampa 0 2
Chimica e Plastica 0 0 2
Ferro e Leghe 0 0 0
Legno Arredo 0
Meccanica 2 0
Tessile Abbigliamento 0 0 0
Vetro Ceramica 2 0 0 0 2
Totale 2
Coerentemente ai dati sopra riportati la modalità prevalente di produzione è per commessa.
In tutti i settori la produzione direttamente trainata dalla domanda (demand-driven) è pressoché
assoluta.
Tabella 1 Percentuali di produzione su commessa per settore di appartenenza delle aziende
N. imprese Minimo Massimo Media
Alimentare 00 00 00
Cartastampa 00 00 00
Deviazione
standard
Chimica plastica 2 0 0 0,0 2 ,
Ferro e leghe 00 00 00
Legno arredo 2 0 00 , ,0
Meccanica 20 00 , ,
Tessile abbigliamento 00 00 00
Vetro Ceramica 2 00 00 00

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
Nei casi in cui è presente una modalità di produzione in serie, questa si accompagna comunque
ad una quota ridotta di produzione per il magazzino. La percentuale di produzione mediana
di destinazione del prodotto è del 30% di prodotti realizzati per il magazzino.
Tabella 2 Percentuali di produzione per il magazzino per settore di appartenenza delle aziende
0
N. imprese Minimo Massimo Media
Alimentare 00 00 00
Deviazione
standard
Chimica e plastica 2 0 0 0,0 2 ,
Legno arredo 00 , ,
Meccanica 2 00 , ,
4.10 Strategie di esternalizzazione
L’aspetto innovativo dell’outsourcing non sta nel generico ricorso al mercato per
l’approvvigionamento di beni intermedi, ma nel fatto che il peso dell’outsorcing nella catena del
valore delle imprese stia, a livello generale, crescendo significativamente. La tendenza è quella di
mantenere all’interno dell’impresa le attività della gestione caratteristica, basate sulle competenze
chiave e quelle con forte potenziale di sviluppo, su cui si fonda il vantaggio competitivo di lungo
termine, delegando all’esterno tutte le altre funzioni.
Il dato dell’esternazione di attività aziendali è letto da molti analisti come un indicatore
del processo di specializzazione e terziarizzazione delle imprese, determinato dalla maggiore
incidenza dei servizi, e dalla scelta di favorire le lavorazioni a maggiore valore aggiunto. Le scelte
di outsourcing, il processo decisionale del make or buy 18 , i processi di spin off, sono caratteristiche
salienti dell’impresa post-fordista: un modello snello, flessibile, capace di adattarsi con velocità
ai cambiamenti. Non più dunque accentramento di funzioni “intra muros”, ma modelli a rete
fortemente interconnessi con una pluralità di altri soggetti d’impresa.
Rispetto a tale dato dell’esternalizzazione, si può osservare che la maggior parte delle
imprese intervistate ha mantenuto invariato l’equilibrio tra attività interne ed
esterne, né sembrano in vista cambiamenti rilevanti nei prossimi anni. L’indagine sulle imprese
della Valle del Chiese ha evidenziato solo 12 casi in cui l’impresa ha esternalizzato in maniera
stabile lavorazioni precedentemente svolte in azienda; ulteriori 5 casi riguardano l’esternalizzazione
di attività di servizio e 6 casi la produzione di semilavorati (tab.33).
18 Per Make or buy si intende la scelta di un’azienda costruire o di effettuare al proprio interno (make), oppure di acquistare
all’esterno (buy), un componente, un prodotto o un servizio necessario alla produzione. La scelta si basa sul raffronto
dei costi totali da sostenere nei due casi, tenendo conto inoltre sia delle caratteristiche di reperibilità all’esterno (e
quindi di eventuali criticità), sia delle risorse disponibili a questo fine all’interno dell’ azienda. Si tratta di una scelta
strategica fondamentale per la gestione d’azienda, che definisce il livello di integrazione delle attività (a monte e a
valle) e determina anche la struttura dei costi, l’organizzazione e il posizionamento sul mercato. L’opzione make offre
soprattutto il vantaggio di garantire un controllo diretto sull’attività, sugli approvvigionamenti e sulla qualità del
prodotto/servizio. Consente inoltre di mantenere eventuali segreti industriali. L’opzione buy (o mercato) offre invece il
vantaggio di comportare minori costi fissi e quindi minore capitale immobilizzato, consentendo una maggiore flessibilità
della produzione. In generale l’esternalizzazione delle attività aumenta con la maturità del settore industriale, perché
aumentano i vantaggi di specializzazione e le economie di scala.

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Tabella Imprese che hanno esternalizzato o internalizzato processi lavorativi negli ultimi anni
(erano possibili più risposte)
Negli ultimi 3 anni l’impresa: Lavorazioni Servizi Semilavorati Totale
Ha portato all’interno produzioni in precedenza
svolte all’esterno
2
Ha portato all’esterno produzioni in precedenza
svolte all’interno
2 2
Ha mantenuto invariata la situazione 2
Totale
Le stesse previsioni sui futuri assetti del modello organizzativo delle aziende non sembrano
modificare sostanzialmente tale situazione (tab 34). Nella maggior parte dei casi i confini
dell’impresa rimangono delimitati e non sembrano emergere strategie di apertura in tal senso.
Si rilevano, al contrario, casi di backsourcing, ovvero, il ritorno delle fasi del processo produttivo
all’interno dell’azienda.
Tabella 4 Imprese che intendono esternalizzare o internalizzare processi lavorativi nei prossimi anni
(erano possibili più risposte)
Per i prossimi 3 anni l’impresa prevede di: Lavorazioni Servizi Semilavorati Totale
Portare all’interno produzioni in precedenza svolte
all’esterno
0 2
Portare all’esterno produzioni in precedenza svolte
all’interno
2
Mantenere invariata la situazione 2
Totale 2
Il settore maggiormente orientato all’esternalizzazione è quello della meccanica in quanto
è quello che consente maggiormente un’organizzazione decentrata nella produzione di singoli
componenti che poi sono completati ed assemblati nella fase finale. Anche per questo settore
si tratta comunque di un processo limitato con una tendenza alla diminuzione (solo 4 imprese
meccaniche dichiarano l’intenzione di esternalizzare fasi della produzione nei prossimi tre anni).
Tabella Settori per processi di esternalizzazione passati e futuri
Alimentare
Settore
Totale esternalizzazione
Precedenti tre anni
Totale esternalizzazione
prossimi tre anni
Cartastampa 0 0
Chimica e Plastica 0 0
Ferro e Leghe 0 0
Legno Arredo
Meccanica 0
Tessile Abbigliamento 0 0
Vetro Ceramica 0 0

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Tabella Settori per processi in internalizzazione passati e futuri
2
Settore
Totale internalizzazione
Precedenti tre anni
Totale internalizzazione
prossimi tre anni
Alimentare 0 2
Cartastampa 0 0
Chimica e Plastica 0 0
Ferro e Leghe 0 0
Legno Arredo
Meccanica
Tessile Abbigliamento 0 0
Vetro Ceramica 0
4.11 Forme di cooperazione tra imprese
Le imprese non sono entità del tutto autonome che prescindendo l’una dall’altra condividono
semplicemente la contiguità fisica in un determinato territorio, ma formano un sistema o rete di
relazioni produttive.
La cooperazione tra imprese, nelle varie forme in cui può realizzarsi, è ormai ritenuta uno
strumento indispensabile per l’impresa che voglia competere con successo e svilupparsi nello
scenario complesso dell’economia globale. In tale scenario la singola impresa non può fare esclusivo
ricorso alle sue forze, ma deve necessariamente collegarsi con appropriate risorse e competenze
esterne.
Tradizionalmente, tra imprese si instaurano forme di cooperazione verticale (l’impresa
costruisce rapporti esclusivamente con i propri clienti e i propri fornitori), ma sono diffusi anche
rapporti di cooperazione/competizione orizzontale nei vari stadi della filiera produttiva.
L’ottica competitiva su base locale non è mai eccessivamente spinta e non è raro che imprese
in competizione tra loro, attivino forme di cooperazione implicita (non formalizzata, basata
su legami deboli), per far fronte a problemi contingenti di mercato o di produzione.
Tale tipo di cooperazione (informale orizzontale implicita) risponde al principio della reciprocità,
in quanto si tratta di praticare azioni di collaborazione che si attende siano ricambiate in situazioni
analoghe. È proprio la dimensione territoriale a giocare un ruolo decisivo in questa forma di
cooperazione, in quanto la vicinanza e la continuità delle relazioni consente un controllo sul
vissuto “morale”, oltre che economico, dei propri concorrenti, che fornisce il presupposto affinché
i comportamenti cooperativi possano aver luogo.
Raramentequestacollaborazioneinformaleorizzontaleimplicitatrovaelementidiformalizzazione
e si trasforma in collaborazione orizzontale esplicita come ad esempio la formazione di consorzi.
Le imprese della valle del Chiese non sfuggono a questa regola generale. Le realtà che
aderiscono a qualche forma di consorzio tra imprese sono solo 10 (6 meccaniche, 3
Legno arredo e una del settore alimentare). (tab.37)
Anche le altre forme di collaborazione formalizzata tra imprese (accordi, joint venture,
partecipazioni) si attestano su valori molto bassi. (Tab 38)

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Tabella 7. Aziende che aderiscono a qualche forma di consorzio e tipologia di consorzio al quale aderiscono
Settore
Consorzi di acquisto
con altre imprese
Consorzi di sviluppo
tecnologico
Consorzi di
promozione
Consorzi di vendita
) Meccanica si si no no
2) Meccanica si no no no
) Legno Arredo si no no si
) Meccanica si no no no
) Alimentare no si si si
) Legno Arredo no si no no
) Meccanica no si no no
) Meccanica no si no no
) Meccanica no no si no
0) Legno Arredo no no si no
Tabella 8 Numero e percentuale di aziende per forme di collaborazione attivate (erano possibili più risposte)
Forme di cooperazione attivate Nr. aziende Percentuale
Partecipazione a consorzi di acquisto con altre imprese , %
Partecipazione a consorzi di sviluppo tecnologico ,2 %
Partecipazione consorzi promozione prodotto , %
Partecipazione a consorzi di vendita 2 2,0 %
Accordi commerciali di fornitura materie prime ,0 %
Accordi commerciali di fornitura componenti/servizi , %
Accordi di joint venture ,0 %
Accordi di gestione del canale/marchio 2 2,0 %
Accordi per lo sviluppo tecnologico di prodotto/processo 2 2,0 %
Accordi per esportazione/internazionalizzazione ,2 %
Partecipazione finanziaria con altre imprese ,2 %
Altro* ,2 %
* La categoria altro comprende: sviluppo progetti edili chiavi in mano; associazioni temporanee di imprese per partecipazione
gare d’appalto, accesso a servizi per norme tecniche in vigore in paesi esteri; acquisto occasionale di materie prime,
collaborazione per nuova società che fa stampaggio di materiale plastico
Le domande contenute nel questionario non hanno consentito di indagare le ragioni di tale
scarsa propensione a partecipare ad iniziative di carattere consortile, comunque, l’ampia letteratura
esistente in materia evidenzia che i problemi principali nella formazione di consorzi riguardano
una serie di questioni:
• per i singoli imprenditori i vantaggi derivanti dall’attivazione del Consorzio sono difficilmente
percepibili nel breve periodo a fronte di una chiara visibilità dei costi (monetari e non), non è,
infatti, un caso che tali forme aggregative nascono spontaneamente in condizioni particolari
dei mercati di riferimento delle imprese (boom o crisi) perché è in tali fasi che le percezioni
degli attori sull’iniziativa collettiva si modificano con maggiore facilità;
• le iniziative Consortili necessitano di competenze (manageriali) specifiche, perché pur essendo
l’attività consortile un’attività tipicamente imprenditoriale, essa è "cosa a se" rispetto alle
singole imprese consorziate;
• il consolidamento dei consorzi è ostacolato dalla relativa mancanza di fiducia tra consorziati.
Ciò si ripercuote sia sul tema della condivisione di informazioni che su quello della fiducia nel
management consortile (specie se il vertice del Consorzio è costituito dagli stessi imprenditori);

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• le stesse esperienze consortili sorte per iniziativa di realtà pubbliche o associative sono spesso
risultate deboli, a causa dell’alto tasso di politicizzazione e del basso tasso di imprenditorialità
che hanno caratterizzato in modo diffuso l’esperienza consortile in Italia.
Va comunque detto che, se l’attuale partecipazione delle imprese della Valle del Chiese a forme
di cooperazione formalizzata si presenta molto bassa, sono molti gli imprenditori che hanno
segnalano l’esigenza di rafforzare l’integrazione del sistema produttivo locale: sia in senso
verticale, attraverso progettualità di filiera, sia in senso orizzontale, attraverso la costituzione di consorzi.
Come vedremo nel capitolo 4.15 nella fase attuale emergono esigenze riguardanti:
• iniziative volte all’ampliamento e consolidamento di filiere di subfornitura fondate su un alto
livello di integrazione produttiva e di condivisione strategica;
• iniziative consortili con una base associativa circoscritta a poche imprese che condividono
un progetto, in genere relativo alla commercializzazione o alla produzione di servizi, alla
formazione o a politiche di trasferimento tecnologico;
• società commerciali costituite da imprese per l'acquisto di materie prime o la vendita di
prodotti, con lo scopo di organizzare un’offerta congiunta nei mercati esteri e di centralizzare
le attività necessarie a migliorare la penetrazione di tali mercati;
• accordi (anche informali) per la realizzazione congiunta di attività ad elevato investimento
e rischio, come la ricerca e progettazione, o per acquisire i requisiti necessari ad accedere a
determinati mercati, esteri o di segmento, come ad esempio l’opportunità di offrire gamme di
prodotti complementari o portafogli-prodotti caratterizzati da elevata varietà.
4.12 Mercati di vendita e di approvvigionamento
La percentuale di composizione del fatturato mediana, utilizzata per indicare i mercati di
vendita, rappresenta il valore medio della percentuale di fatturato realizzata in una particolare
destinazione di vendita.
Nel complesso 81 imprese intervistate realizzano mediamente il 51, % del proprio
fatturato sul mercato provinciale.Significativoildatorelativoalle74imprese(77%delcampione)
che dichiarano di realizzare una quota mediana di fatturato (31,3%) sul mercato lombardo.
Tabella 9 Mediana della percentuale di fatturato a seconda della destinazione delle vendite.
Destinazione %
delle vendite
Nr imprese Minimo Massimo Media
Deviaizone
standard
Provincia di Trento % 00% , % ,
Provincia di Bolzano % 0% , % ,
Lombardia 2% 00% , % 2 ,2
Veneto 0 2% 0% 2 , % 2 ,
Emilia Romagna 2 % 0% 20, % ,
Piemonte % 0% , % ,0
Altre regioni d’Italia 2 % 0% , % ,2
Austria % 20% , % ,
Germania 2% 0% 2 ,0% ,
Svizzera 2% 0% , % 20,0
Altri Stati Europei % % 2 ,0% 2 ,
Nord-America 2 % 20% ,0% ,2
Estremo Oriente 2 0% 20% ,0% ,
Est Europa (non UE) 2% 0% , % ,
Altro % 0% ,0% 2,0

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Le imprese che dichiarano di realizzare una quota del proprio fatturato sui mercati esteri
sono 21, ossia il 22% delle imprese intervistate.
Tabella 40 Imprese per quota di fatturato su mercati esteri
% di vendita all’estero Nr. di aziende
%
%
% 2
0%
%
20%
2 %
0%
%
0%
%
0% 2
00%
Totale 2
Il mercato di approvvigionamento di riferimento delle imprese resta la provincia di
Trento, ad eccezione dei macchinari e delle tecnologie, acquistate prevalentemente in Lombardia.
Quest’ultima regione registra anche un elevato numero di imprese che dichiarano di rifornirsi di
materie prime e/o componenti e, in misura minore, di lavorazioni e prodotti di subfornitura.
Tabella 41 Numero di aziende per mercati prevalenti di approvvigionamento dell’impresa e tipologia di approvvigionamento
Materie prime e/o
componenti
Macchinari e
tecnologie
Provincia di Trento 2
Lavorazioni e
servizi
Prodotti di
subfornitura
Provincia di Bolzano 0 0
Lombardia 2
Veneto 2 2 0 2
Emilia Romagna 2
Piemonte 2
Altre regioni d’Italia 0
Austria 2 0 0
Germania 0 0
Svizzera 0 0
Altri Stati Europei 2 0
Nord-America 2 0 0
Estremo Oriente 2 0 0 0
Est Europa (non UE) 2 0 0 0
Altro 2 0
Come evidenziato dalla seguente tab. 42 le relazioni produttive con la Lombardia - e come
vedremo in seguito in particolare con i distretti bresciani - riguardano principalmente le imprese
meccaniche. La tab. 43 evidenzia il ruolo svolto da Austria e Germania come paesi fornitori di
legname per le imprese locali del settore Legno e Arredo.

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Tabella 42 Numero imprese del settore MECCANICA per mercati prevalenti di approvvigionamento dell’impresa e
tipologia di approvvigionamento
Materie prime
e/o componenti
Macchinari
e tecnologie
Lavorazioni
e servizi
Provincia di Trento 20 2
Prodotti
di subfornitura
Provincia di Bolzano - -
Lombardia 2 2 0
Veneto
Emilia Romagna 2
Piemonte 2 - -
Altre regioni d’Italia 2 -
Austria - - -
Germania 2 - -
Svizzera 2 - -
Altri Stati Europei - -
Nord-America - - - -
Estremo Oriente - - -
Est Europa (non UE) - - - -
Altro 2 -
Tabella 4 Numero imprese del settore LEGNO ARREDO per mercati prevalenti di approvvigionamento dell’impresa
e tipologia di approvvigionamento
Materie prime
e/o componenti
Macchinari
e tecnologie
Provincia di Trento 2 2
Lavorazioni
e servizi
Prodotti
di subfornitura
Provincia di Bolzano 2 - -
Lombardia 0
Veneto
Emilia Romagna - -
Piemonte - 2 -
Altre regioni d’Italia - -
Austria 2 - -
Germania - -
Svizzera - - -
Altri Stati Europei - -
Nord-America - - -
Estremo Oriente - - -
Est Europa (non UE) 2 - - -
Altro - - - -
4.13 Tecnologie e conoscenze
L’impresa della valle del Chiese è da tempo un’impresa moderna, in linea con le migliori
tecnologie in tutti i campi. Si tratta chiaramente di in processo di innovazione incrementale
che riguarda tecnologie relativamente assestate e che non comportano grossi investimenti a
rischio.

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Ben il 79% delle aziende dichiara di utilizzare Macchine Tradizionali, il 57% Macchine a controllo
Numerico e il 46% Macchine utensili controllate da computer; il 44% Progettazione assistita da
computer (CAD). Diffusi anche l’utilizzo della posta elettronica e del sito Internet aziendale, presenti
rispettivamente dall’88% e dal 64% delle imprese. È inoltre interessante notare, ai fini della nostra
indagine, come 13 imprese utilizzino reti WAN per comunicare con fornitori e/o clienti.
Tabella 44 Numero di aziende per tecnologie utilizzate
Tecnologie utilizzate dall’azienda
nr
di aziende Percentuale
- Macchine tradizionali %
- Macchine a controllo numerico (CN/CNC) %
- Centri di lavorazione %
- Macchine utensili controllate da computer %
- Macchine dotate di laser 20 2 %
- Robot di lavoro %
- Robot di manipolazione %
- Robot dotati di funzioni base di movimentazione materiale %
- Robot riprogrammabili multifunzionali %
- Sistemi flessibili di produzione (FMS) 2 %
- Ingegnerizzazione e programmi CAE 2 %
- Progettazione assistita da computer CAD 2 %
- CAM (utilizzo del computer per effettuare la produzione di progetti CAD) 2 %
- CAD digitale (utilizzo di macchine per controllare la produzione) 2 2 %
- Stoccaggio e spostamento automatico dei materiali %
- Mezzi programmabili e interfacciabili per carico materiali, prodotti, utensili %
- Sensori automatici per controllo dei processi produttivi 2 2 %
- Sensori automatici per controllo specifiche dei prodotti %
- Posta elettronica %
- Sito internet %
- Rete locale (LAN) per comunicazione tra progettazione e produzione %
- Rete locale (LAN) per controllo produzione 2 2 %
- Rete (WAN) per comunicazioni con subfornitori e/o clienti %
- Sistema di controllo e programmazione delle attività produttive 0%
L’11% delle imprese dichiara di disporre di brevetti propri, mentre ben il 28% dichiara di
avere sviluppato o messo a punto in proprio particolari tecnologie.
Tabella 4 Numero e percentuale di aziende per brevetti e licenze utilizzate
Know how, brevetti, licenze Nr aziende
Percentuale
sul totale interviste
L’azienda dispone di brevetti propri %
L’azienda dispone di brevetti acquistati da terzi %
L’azienda opera su licenze di terzi %
L’azienda ha sviluppato o messo a punto in proprio
particolari tecnologie
2 2 %
A conferma delle modalità tipicamente pratico-contestuali dei processi di apprendimento
tecnico nei sistemi di piccola impresa (learning by doing), l’acquisizione delle conoscenze avviene

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prevalentemente attraverso autoformazione al lavoro (85% dei casi) o per trasferimento
dai committenti/clienti/fornitori (70%).
La partecipazione a fiere si conferma come un altro importante canale di acquisizione di
conoscenze (54%), mentre solo nel 13% dei casi tale acquisizione avviene attraverso l’assunzione
di lavoratori più istruiti o qualificati.
Tabella 4 Numero di aziende per modalità di acquisizione delle conoscenze tecnologiche e commerciali (percentuale
calcolata sul totale delle aziende intervistate)
Vie attraverso le quali l’impresa acquisisce le conoscenze tecnologiche
e commerciali di cui ha bisogno
nr Aziende Percentuale
- per trasferimento dai committenti/clienti/fornitori 0%
- per autoformazione nel lavoro 2 %
- attraverso l’assunzione di lavoratori più istruiti o qualificati 2 %
- attraverso corsi di formazione esterni %
- attraverso corsi di formazione interni 22 2 %
- per acquisizione nelle fiere di settore 2 %
- da corsi organizzati da associazioni di categoria, Camera di Commercio,... 2 2 %
- altro %
4.14 Fattori di forza e di debolezza delle imprese
Il piccolo imprenditore razionalizza la sua condizione competitiva dando di se stesso
un’immagine che somma fattori di forza e di debolezza, che si rincorrono sul filo del ragionamento.
Ma, nell’autocoscienza, è raro che i secondi prevalgano, anche se rimangono permanentemente
sullo sfondo a suggerire un approccio umile, graduale, alle cose.
Vista da se medesima, la piccola impresa si qualifica per i vantaggi competitivi centrati: sulla
capacità di adattamento alle specifiche dei committenti/clienti (64%), sulle capacità relazionali con i
committenti/clienti (36%), sulla capacità di fare ed offrire qualità (52%) anche in relazione al buon livello
tecnologico della produzione (31%). Tutti vantaggi incentrati sulle capacità personali dell’imprenditore,
ma anche sul fatto di disporre di una manodopera specializzata (29%) flessibile e polivalente (27%).
Tabella 47 Fattori di forza delle imprese (percentuale calcolata sul totale aziende intervistate)
Fattori di forza dell’impresa nr Aziende Percentuale
manodopera specializzata 2 2 %
manodopera flessibile e polivalente 2 2 %
qualità di beni e servizi offerti 0 2%
livello tecnologico della produzione 0 %
capacità di adattamento alle specifiche dei committenti/clienti %
capacità di relazione e rapporto con i committenti/clienti %
sviluppo di reciprocità con committenti o subfornitori primari %
reputazione e affidabilità del marchio 20%
potenzialità di penetrazione di nuove nicchie di mercato %
prezzi competitivi %
accessibilità a incentivi creditizi e/o finanziamenti pubblici 0 0%
accessibilità ai mercati internazionali 2 2%
altro 0 0%

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Le competenze chiave da cui l’azienda ricava i suoi vantaggi competitivi sono prevalentemente
di tipo relazionale: con ciascun cliente si stabilisce un rapporto corretto, puntuale, diretto, di tipo
fiduciario. Per questo motivo è il titolare stesso che si occupa di creare, sviluppare, alimentare
questo tipo di relazioni che diventano personali, continuative e durature nel tempo, tese sempre a
rispettare le richieste e le scadenze fissate dal cliente stesso.
La flessibilità produttiva è il concetto chiave su cui si incardina la competitività dell’impresa
della Valle del Chiese. Flessibilità produttiva che assume essenzialmente due forme:
• l'elasticità, cioè la capacità di adeguare i propri livelli produttivi alle variazioni quantitative
della domanda (attraverso l'uso flessibile del fattore lavoro, nonché le relazioni di
decentramento produttivo che a sua volta la piccola impresa può allacciare nelle fasi a monte
della filiera);
• la flessibilità in termini qualitativi, da leggersi come capacità di modificare le caratteristiche
dell'output produttivo in relazione alle variazioni richieste dagli acquirenti. (specializzazione,
capacità di realizzare pezzi unici fuori standard, tempi di consegna, ecc.).
Combinando la flessibilità produttiva con livelli elevati di specializzazione si definisce
la formula imprenditoriale per riprodurre il proprio vantaggio competitivo. Così facendo,
ci si allontana anche da una visione statica dell’impresa artigiana dipendente, in quanto
viene a delinearsi la base sulla quale l’impresa può costruire un suo percorso di evoluzione
competitiva.
Tra specializzazione e flessibilità esiste, infatti, una sorta di complementarità dinamica di
notevole importanza che mette in moto un processo di apprendimento che è la base di sviluppo
della capacità innovativa della piccola impresa, sia sul piano del processo che sul piano del prodotto.
La flessibilità non potrebbe esprimersi senza il supporto del know-how tecnologico-produttivo e
delle competenze aziendali che la specializzazione consente di acquisire. Al contempo, lo stesso
esercizio della flessibilità offre nuove occasioni di arricchimento del patrimonio di conoscenze
specializzate dell’impresa.
Specializzandosi, la piccola impresa accumula uno specifico know-how tecnologicoproduttivo,
aspetto fondamentale nel determinare la capacità di fornire una prestazione adeguata
(qualità dell’output, tempi di consegna). La specializzazione consente inoltre all’impresa di
ridurre la complessità: consente di concentrarsi sulla funzione del produrre, e di attestarsi su
una specifica nicchia di mercato (da intendersi, in questo caso, come fase specifica di una filiera
produttiva) 19 .
Ma, è anche per questo motivo che la flessibilità incontra il suo limite superiore proprio
nella specializzazione produttiva, vista come vincolo all’omogeneità tecnologica dei prodotti. Il
processo di apprendimento aziendale che trova le proprie radici nelle competenze accumulate nel
tempo (learning by doing), non consente ancora di procedere verso una crescente standardizzazione
della produzione, industrializzando i processi e razionalizzando l’organizzazione produttiva,
incrementando i volumi, e avviando una progressiva diversificazione dei clienti e dei mercati
territoriali di sbocco e di approvvigionamento.
19 Tradizionalmente la posizione occupata dall’impresa di subfornitura nella catena della subfornitura si caratterizza per
bassi indici di autonomia nei confronti dei mercati. Tale condizione si configura generalmente come un meccanismo
di riduzione della complessità esistente nell’ambiente competitivo esterno, la cui gestione viene così delegata alla
committenza. In questo modo l’impresa artigiana non deve investire risorse nella conoscenza del mercato e nella
gestione dei rapporti esterni, concentrandosi su funzioni eminentemente produttive.

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
Quest’ultimo aspetto contribuisce a far sì che la flessibilità tenda a rimanere una
qualità operativa e non si traduca in flessibilità strategica, cioè in capacità di cambiare
l’orientamento produttivo e la formula imprenditoriale in relazione allo spettro di opportunità/
minacce che provengono dai mercati.
È questo il passaggio evolutivo critico per le imprese di subfornitura: da una “specializzazione
adattiva” (adeguamento alle esigenze dei principali committenti) ad una “specializzazione selettiva”,
autopropulsiva, autonoma ed interattiva. In altri termini si rende necessario il passaggio dalla
semplificazione della funzione di interfaccia con il mercato alla graduale capacità di gestire relazioni
commerciali complesse, attraverso:
• un investimento in conoscenza interna per sviluppare e approfondire le proprie competenze
distintive (formazione risorse umane, ricerca & sviluppo, progettazione e design, marketing e
comunicazione aziendale, ecc.);
• la costruzione e/o l’adesione a reti a monte (organizzazione dei rapporti con i propri
subfornitori tramite processi di comunicazione e cooperazione) e a valle (raggiungimento dei
canali distributivi per comunicare ed interagire con clienti affidabili e bisogni differenziati e
lontani);
• la “specializzazione selettiva” del proprio “mestiere” nella rete per esercitare un ruolo
specifico che valorizzi le proprie conoscenze e competenze in relazione alle altre conoscenze e
competenze presenti nella rete stessa (specialista, sistemista, connettore).
Se in passato la forza competitiva della piccola impresa derivava principalmente da un
sapere contestuale e specifico, oggi sempre più la capacità di competere nelle reti aperte della
globalizzazione richiede di saper produrre conoscenza de-contestualizzata, trasferibile – e
quindi codificata, comunicabile verso l’esterno – e, al tempo stesso, la capacità di accedere
e valorizzare la conoscenza formale esistente all’esterno, nelle reti relazionali. Molte imprese
artigiane stanno sperimentando tale cambiamento strategico, seguendo percorsi diversi, ma
tutti caratterizzati dalla progressiva fuoriuscita dalla condizione di dipendenza dal sistema di
committenza locale.
Le difficoltà incontrate in questi processi evolutivi sono confermate dai fattori di debolezza
segnati dagli imprenditori.
Il problema maggiormente sentito dagli imprenditori della Valle del Chiese è la difficoltà di
reperimento di manodopera specializzata (65%) cui delegare parte dei problemi posti dai
crescenti livelli di specializzazione e flessibilità imposti dai mercati.
I problemi di organizzazione della produzione a fronte di una forte variabilità della
domanda espressa dai committenti e delle difficoltà di organizzare la rete di fornitura a monte,
sono segnalati dal 27% delle imprese, e l’introduzione di nuove tecnologie di processo dal
20% delle imprese.
I problemi relativi al mercato, ovvero, al mancato controllo del canale commerciale,
all’introduzione sul mercato di nuovi prodotti sostitutivi e alla difficoltà di selezionare
committenti affidabili sono segnati a pari merito dal 17% delle imprese.
La diffusione di nuovi competitori locali e internazionali sono segnati rispettivamente
dal 14 e dal 13% delle imprese.
0

BIM della Valle del Chiese Trentino Sviluppo SpA
Tabella 48 Fattori di debolezza dell’impresa (percentuale calcolata sul totale aziende intervistate)
Fattori di debolezza dell’impresa nr Aziende Percentuale
difficoltà di reperimento della manodopera specializzata 2 %
difficoltà di reperimento della manodopera comune 2 22%
difficoltà di reperimento di manager preparati e affidabili %
introduzione di nuovi prodotti sostitutivi %
introduzione nel settore di nuove tecnologie di processo 20%
problemi di organizzazione della produzione 2 2 %
difficoltà di comunicazione del marchio %
diffusione di nuovi competitori locali %
difficoltà di selezione di committenti affidabili %
problemi di selezione di nuovi subfornitori locali/nazionali %
emersione di nuovi competitori internazionali 2 %
problemi di reperimento di risorse finanziarie per gli investimenti %
debolezze di controllo del canale commerciale e di fornitura %
vincoli al reperimento di servizi (pubblici/privati) utili all’operatività %
vincoli legati alla localizzazione (logistici-infrastrutturali) %
Altro %
4.15 Gli obiettivi strategici delle imprese e le progettualità
di sviluppo
La maggior parte delle imprese indicano come obiettivi strategici il contenimento dei
tempi di produzione (42%) e a pari merito lo sviluppo della qualità del prodotto e
la riduzione dei costi di produzione (39%). La necessità di aumentare il livello di
flessibilità aziendale è segnalato dal 28% delle aziende. Si tratta di obiettivi coerenti con un
sistema di relazioni produttive incentrate sulla subfornitura, in cui ad assumere rilevanza sono
le esigenze del committente in termini di puntualità di consegna, rispetto delle specifiche e
flessibilità della produzione.
L’obiettivo di certificare i prodotti e l’azienda è perseguito da un numero relativamente
limitato di aziende (20%), ciò può essere spiegato dal fatto che un buon numero di imprese
sono già certificate (il 64% delle imprese di subfornitura dichiara di avere una qualche forma di
certificazione) ma anche dal fatto, come vedremo in seguito, che i processi di qualificazione della
fornitura attivati dalle imprese committenti spesso non richiedono la certificazione di qualità, ma
si basano, in prevalenza, su procedure di verifica e controlli interni.
Gliobiettiviriguardantil’ampliamento dell’exportelosviluppo dell’internazionalizzazione
si collocano invece agli ultimi posti nella graduatoria delle priorità. Anche in questo
caso il dato risulta coerente con un’organizzazione produttiva comunicante con l’esterno (e con
l’estero) solo nei punti terminali della catena del valore. Nei fatti, la strategia sui mercati
esteri è in gran parte delegata alle imprese committenti esterne all’area.

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Tabella 49 Numero di aziende per obiettivi strategici segnati (percentuale calcolata sul totale delle aziende intervistate)
2
Attuali obiettivi strategici dell’impresa nr Aziende Percentuale
- riduzione costo del lavoro 2 22%
- riduzione costi di produzione %
- contenimento tempi di produzione 0 2%
- aumentare la flessibilità 2 2 %
- sviluppare la qualità prodotto %
- certificazione del prodotto o dell’azienda 20%
- ridurre la difettosità %
- accrescere la personalizzazione prodotto 0 0%
- allargare la gamma dei prodotti 20 2 %
- incrementare l’integrazione del ciclo produttivo %
- accrescere i servizi al cliente %
- allargare la rete di relazioni/fornitura 0 0%
- ampliare il grado di autonomia operativa %
- potenziare la credibilità e l’immagine dell’impresa %
- ampliare l’export %
- sviluppare l’internazionalizzazione %
- altro %
Una disaggregazione degli obiettivi strategici per tipologia di impresa evidenzia come:
• le imprese committenti “pure” hanno come principale obiettivo la riduzione del costo del
lavoro aumentando al contempo la qualità e la personalizzazione del prodotto;
• le imprese subfornitrici “pure” hanno come principale obiettino la riduzione dei costi e dei
tempi di produzione aumentando al contempo la flessibilità aziendale;
• le imprese miste sommano gli obiettivi strategici delle precedenti tipologie di imprese,
segnalando, però, anche un più articolato quadro di obiettivi orientati all’apertura del proprio
mercato e alla definizione del proprio marketing mix (prezzo, prodotto, comunicazione,
distribuzione).
Tabella 0 Obiettivi strategici per tipologia di impresa
Obiettivi strategici:
impresa
fornitrice
Tipologia di impresa
impresa
committente
- riduzione costo del lavoro 0
impresa
mista
- riduzione costi di produzione 2 0
- contenimento tempi di produzione 0 2
- aumentare la flessibilità
- sviluppare la qualità prodotto
- certificazione del prodotto o dell’azienda 0
- ridurre la difettosità 2 2 0
- accrescere la personalizzazione prodotto 20
- allargare la gamma dei prodotti
- incrementare l’integrazione del ciclo produttivo 2
- accrescere i servizi al cliente 0
- allargare la rete di relazioni/fornitura 2
Totale

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Obiettivi strategici:
impresa
fornitrice
Tipologia di impresa
impresa
committente
impresa
mista
- ampliare il grado di autonomia operativa 2 2
- potenziare la credibilità e l’immagine dell’impresa 0 2
- ampliare l’export 0
- sviluppare l’internazionalizzazione 0
Totale 2
Totale
Al fine di meglio sostanziare gli obiettivi di carattere strategico, in chiusura di intervista è stato
chiesto agli imprenditori di indicare quali progetti (di impresa o di territorio) avrebbero presentato
all’interno di un ipotetico “patto territoriale” incentrato sulla valorizzazione dei fattori immateriali
d’impresa e sul rafforzamento delle reti lunghe di mercato.
Il carattere “aperto” della domanda non ha consentito di fare una quantificazione statistica,
comunque, la semplice aggregazione ed elencazione degli item consente di avere un’idea sulle
principali esigenze manifestate dalle imprese della Valle del Chiese.
1. Progettualità (esigenze) riguardanti reti di impresa e di territorio
• sostegno alla costituzione e al consolidamento di filiere produttive
• progetti per la qualificazione della subfornitura
• favorire la crescita e lo sviluppo di consorzi
• creazione di marchi di tutela/commercializzazione
• certificazione e valorizzazione delle produzioni locali
• qualificare i servizi a supporto delle imprese (es. progettazione, informatica, automazione,
pianificazione e controllo, lingue, sicurezza, ecc...)
• sviluppo dell’imprenditorialità locale,
• promozione e assistenza passaggio generazionale
• maggiore conoscenza del tessuto produttivo locale (opportunità di incontro e scambio tra
imprese)
• attivare politiche di tipo distrettuale (piani e progetti di distretto)
• incrementare e qualificare i servizi terziari specialistici (ricerca e sviluppo, trasferimento
tecnologico, ecc.)
• incrementare lo sfruttamento energetico delle biomasse forestali
• promozione dell’edilizia sostenibile e del risparmio energetico
• politiche di integrazione manodopera extracomunitaria
2. Progettualità (esigenze) riguardanti la presenza sui mercati
• creazione di consorzi di vendita e centrali d’acquisto
• ricerca ed esplorazione nuovi mercati (anche all’estero)
• relazioni con imprese converter nel bresciano (stampisti meccanica)
• conoscenza committenti/fornitori anche esterni al contesto locale
• supporto alla politiche commerciali
• assistenza allo sviluppo di nuovi prodotti e progetti di diversificazione produttiva
• assistenza brevetti
• assistenza al lancio di nuovi prodotti
• politiche di marchio e strategie di marketing nelle regioni confinanti (diverse segnalazioni
rivolte all’Emilia Romagna)
• strategie commerciali per circuiti di alta gamma (arredamento)

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• partecipazione a fiere (nazionali ed estere)
• promuovere forme di turismo sostenibile come strategia di marketing utili anche per le imprese
manifatturiere
• progetti rivolti a qualificare la comunicazione di impresa e alle strategie di marketing
• progetti rivolti all’aumento della produttività ed al contenimento dei costi
• progetti rivolti alla produzione just in time
3. Progettualità (esigenze) riguardanti la formazione ed organizzazione del personale
• promuovere le attività delle Scuole superiori nelle Giudicarie e le relazioni scuola/imprese
• ripristinare e riqualificare la presenza di una scuola professionale (un tempo a Storo)
• progetti di formazione permanente (specialistica)
• progetti di formazione specializzata per le figure manageriali
• progetti di qualificazione di dipendenti, fornitori,
• assistenza nella ricerca di personale qualificato
4. Progettualità (esigenze) riguardanti i rapporti con le istituzioni
• sburocratizzazione
• defiscalizzazione
• rete di servizi pubblici decentrata più efficiente
• esigenza di servizi più puntuali da parte delle sedi territoriali delle associazioni di categoria
• migliore strategia di comunicazione delle associazioni di categoria nei confronti delle imprese
(in merito a servizi già attivati, ma non noti ad aziende di realtà periferiche)
• liberalizzazioni
5. Progettualità (esigenze) riguardanti le infrastrutture per la produzione
• reti tecnologiche (fibra ottica, banda larga e connessioni veloci)
• sviluppo di logistica di filiera (trasporti, magazzino)
• strade e trasporti (collegamenti con il bresciano)
• spazi produttivi
4.16 Fattori di contesto necessari allo sviluppo delle imprese
Come era logico aspettarsi, secondo le aziende intervistate, i fattori di contesto che conteranno
nei prossimi 3 anni per aumentare la competitività delle imprese sono la riduzione del carico
fiscale e contributivo (per il 58% delle imprese) e le infrastrutture logistiche (per il 51%
dei casi).
Al di là dell’aspetto “politico” assunto dalla variabile fiscale/contributiva, il peso rilevante
attribuito alle infrastrutture logistiche, ma anche ai servizi di distribuzione commerciale
(32%) indica come l’intensità dei rapporti di scambio tra imprese richieda adeguati supporti
logistici di interconnessione dei diversi attori del sistema e/o della rete di fornitura.
Questi dati possono risultare in parte scontati, tuttavia impressiona l’ampio distacco da
qualsiasi altra iniziativa di politica attiva per l’impresa. Ad esempio, solo il 20% conta sulla ricerca
ed il 17% su servizi innovativi forniti alle imprese. Come a dire che gli imprenditori si
sentono sufficientemente in grado di definire autonomamente le proprie strategie competitive e
individuano nella pressione fiscale e nei vincoli amministrativi (30%) il principale ostacolo
alla piena espressione di questa strategia.

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Tabella 1 Numero di aziende per fattori di contesto che conteranno nei prossimi anni per migliorare le capacità
competitive dell’impresa. (percentuale calcolata sul totale delle aziende intervistate)
Fattori di contesto che conteranno nei prossimi 3 anni
per migliorare le capacità competitiva dell’impresa
nr Aziende Percentuale
- Infrastrutture logistiche %
- Servizi di distribuzione commerciale 2%
- Buone relazioni industriali 2%
- Scuola %
- Formazione professionale %
- Ricerca 20%
- Infrastrutture telematiche %
- Riduzione del carico fiscale e contributivo %
- Servizi innovativi forniti alle imprese %
- Delegificazione e sburocratizzazione 2 0%
- altro 2 2%
In realtà, una qualche base ideologica in questa affermazione è difficile da nascondere: ad
esempio, il fatto che la terza preferenza in ordine ai fattori di competitività sia accordata alla
formazione (35%) fa pensare che, comunque, si ritenga necessario un investimento di risorse
pubbliche aggiuntive che possono essere ricavate solo attraverso politiche redistributive.
Una generale preferenza delle imprese locali verso processi di autorganizzazione emerge
anche dall’indicazione di quelli che sono gli interlocutori più importanti per migliorare
la competitività dell’impresa (tab. 52).
L’individuazione di nuovi partner industriali (61%) e, soprattutto, commerciali (63%) è
la strategia ritenuta più idonea per aumentare la propria competitività. Significativa, in tal senso,
anche la sottolineatura riguardante i rapporti con distretti e aree sistema (29%) e con una
rete di servizi efficiente (25%). Si tratta, nel complesso, di dati che confermano un’esigenza,
già precedentemente evidenziata, di una maggiore integrazione del sistema produttivo.
Tabella 2. Numero di aziende per soggetti con i quali è importante avere rapporti per migliorare le capacità
competitive dell’impresa. (percentuale calcolata sul totale delle aziende)
Soggetti con i quali l’azienda ritiene importante avere rapporti
per migliorare la capacità competitiva dell’impresa
nr Aziende Percentuale
- Rapporti con nuovi partners industriali %
- Rapporti con nuovi partners commerciali 0 %
- Rapporti con distretti/aree sistema 2 2 %
- Rapporti con una rete di servizi efficiente 2 2 %
- Rapporti con Associazioni di categoria %
- Rapporti con le Università/centri di ricerca %
- Rapporti con la Pubblica Amministrazione %
- Rapporti con la Camere Commercio %
- Rapporti con la scuola e con la formazione professionale 2 2 %
- Rapporti con Banche locali 2 %
- Rapporti con Banche Nazionali 0 0%
- altro (specificare) %

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L’interesse delle imprese nei confronti della scuola e della formazione professionale (28%)
viene senz’altro confermato: in realtà, è proprio questo l’unico “attore istituzionale” a ricevere un alto
livello di consenso delle imprese rispetto alle politiche di miglioramento della competitività.
Ciò che, tuttavia, sembra opportuno rilevare è la distanza tra l’interesse dimostrato per la scuola
e la formazione professionale da un lato e l’Università e i centri di ricerca dall’altro (16%).
Se le imprese sono consapevoli dell’importante funzione svolta dalla scuola e dalla formazione
professionale, percepiscono tuttavia come ancora poco appropriato il contributo delle Università e
dei centri di ricerca alla crescita della propria competitività.
Non sembrano emergere altri attori istituzionali forti ai quali le imprese si sentono di affidare
il compito di attuare politiche di modernizzazione. Pubblica amministrazione e categorie
economiche sono indicate a pari merito dal 17% delle imprese, mentre la Camera di Commercio
raccoglie un esiguo 3% di consensi. Se torniamo indietro alla tabella 47, è interessante notare come
nessuna impresa abbia segnalato, tra i propri fattori di forza, il fatto di essere localizzata in
una provincia autonoma e quindi di poter accedere ad importanti sistemi di incentivazione
finanziaria.
Un’ultima considerazione: è significativo anche il fatto che nessuna impresa abbia indicato
le banche nazionali come interlocutore strategico, mentre le banche locali sono indicate nel
13% dei casi.
4.17 L’accesso al credito
La quasi totalità delle realtà imprenditoriali non ha difficoltà a reperire i finanziamenti
necessari al proprio sviluppo perché, oltre all’autofinanziamento (57% dei casi) possono
disporre di credito bancario a buone condizioni (59%).
Tabella Difficoltà incontrate dalle aziende nel reperire finanziamenti (percentuale calcolata sul totale delle
imprese intervistate)
L’azienda ha difficoltà nel reperire i finanziamenti necessari al suo sviluppo? nr Aziende Percentuale
- NO, perchè si autofinanzia %
- NO, perchè ha accesso al credito agevolato 2 22%
- NO, perchè può avere credito bancario a buone condizioni %
- NO, perchè è aiutata da qualche Consorzio fidi %
- SI, perchè la banca richiede eccessive garanzie %
- SI, perchè il tasso di interesse è troppo elevato 2 2%
- altro %
Seppur non in maniera esplicita, tali dati sottolineano lo stretto legame esistente tra la
struttura imprenditoriale locale ed il sistema del credito cooperativo, fortemente radicato
in tutto il territorio trentino. Il radicamento locale delle casse rurali costituisce indubbiamente
un importante vantaggio competitivo determinato da una serie di fattori: la conoscenza diretta
del cliente, il clima di fiducia e per certi versi di familiarità, l’autonomia decisionale, la velocità
delle risposte, così come la percezione che il cliente ha di mettere i soldi nella “propria” banca a
vantaggio della crescita del territorio.
Viene comunque da chiedersi se il fatto che il sistema del credito non emerga dalle interviste
come ambito problematico – come del resto il fatto che nessuna impresa abbia segnalato l’esigenza di

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avere rapporti con banche di livello nazionale - non denoti anche l’assenza di una domanda di
servizi finanziari più sofisticati ed una scarsa consapevolezza delle profonde trasformazioni che
attraversano il mondo del credito e conseguentemente gli aspetti di gestione finanziaria delle imprese.
Se, fino ad oggi il sistema delle BBC – e dei Confidi - ha accompagnato egregiamente la crescita
del tessuto produttivo locale, non bisogna nascondersi che sono diversi i processi economici e
politici che oggi pongono sotto stress questo modello di mutualità. A tale proposito basta citare
gli accordi di Basilea 2 20 che tenderanno a rimodellare le relazioni tra banche e piccole imprese,
tradizionalmente incentrate su conoscenze contestuali, per portarle su un piano più formale, dove
a prevalere saranno strumenti di valutazione quali bilanci, analisi del circolante, crediti e debiti,
budget, etc. O ancora, i processi di concentrazione bancaria – e degli stessi Confidi- che inducono
un tendenziale sradicamento del sistema del credito dal territorio, con conseguente indebolimento
delle relazioni con il tessuto delle imprese, ma anche una più probabile diffusione dei metodi di
rating 21 avanzato, ovvero di criteri basati su parametri di valutazione oggettivi. È per tale ragione
che l’apparente non problematicità del rapporto tra imprese e sistema del credito, non deve, a
nostro parere, escludere una politica di accompagnamento delle imprese su tematiche
riguardanti la gestione finanziaria delle stesse.
4.18 Rapporto con le associazioni di categoria
Il 67% delle imprese interviste aderisce a Confartigianato, il 17% a Confindustria, mentre il
9% non aderisce ad alcuna associazione di categoria.
Tabella 4 Numero di aziende per associazione di categoria alla quale sono iscritte (percentuale calcolata sul totale dei casi)
Associazioni di categoria alle quali è iscritta l’impresa nr Aziende Percentuale
- Confartigianato (Associazione artigiani) %
- CAN 0 0%
- CLAAI 0 0%
- API 0 0%
- Confindustria %
- Confcommercio (Unione commercio, turismo e servizi) 2 2%
- Confesercenti 0 0%
- Confcooperative 0 0%
- Lega Cooperative 0 0%
- Confagricoltura 0 0%
- Coldiretti 0 0%
- Altro 0 0%
- Nessuna associazione %
20 Basilea 2 è un documento che definisce, a livello internazionale, i requisiti patrimoniali delle banche in relazione ai
rischi assunti dalla stessa. Secondo Basilea II le banche dei paesi aderenti dovranno classificare i propri clienti in base alla
loro rischiosità, attraverso procedure di rating. Dovranno, successivamente, accantonare delle quote di capitale definite
in base al livello di rischio dei rapporti di credito accordati per tutelarsi dai rischi assunti.
21 Il rating è l’insieme di procedure di analisi e di calcolo grazie al quale una banca valuta quanto un cliente sia rischioso
e quanto sarà produttivo in futuro, se gli venisse concesso il credito che chiede. Basilea II introduce la possibilità, per
gli istituti di credito, di affiancare ai rating emessi dalle agenzie specializzate, rating prodotti al proprio interno. Ciò
significa che le banche potranno dotarsi di strumenti particolareggiati volti alla misurazione del rischio. Basilea II,
inoltre, darà alle banche una maggior discrezionalità nelle decisioni imprenditoriali di quelle imprese che chiedano un
credito: in questo senso la banca diventa una sorta di consulente-controllore di qualità dell’impresa.

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I servizi forniti dalle associazioni costituiscono il motivo principale di adesione da parte delle
imprese. È soprattutto su questo versante, per così dire, strumentale che le imprese riconoscono il
valore (e giustificano il senso) delle associazioni.
I servizi più utilizzati sono di tipo tradizionale. È, infatti, l’assistenza amministrativa
e fiscale a risultare la più usata tra i servizi associativi (38 aziende), seguita dall’assistenza
sindacale (23 aziende), dalla formazione (17 aziende), dall’assistenza al credito (10 aziende)
e dall’aggiornamento tecnico (9 aziende).
Tabella Soddisfazione media rispetto al servizio utilizzato e numero di aziende che dichiarano di utilizzare il
servizio (scala utilizzata: 1=poco soddisfatto, 2=abbastanza soddisfatto, = molto soddisfatto)
Giudizio sui servizi erogati
Soddisfazione media
(tra chi usa il servizio)
nr aziende che dichiarano
di utilizzare il servizio
assistenza sindacale 2,0 2
assistenza amministrativa e fiscale 2,
assistenza al credito 2,2 0
assistenza commerc/distribuzione - 0
assistenza all’export 2,0
assistenza formazione professionale 2,
assistenza aggiornamento tecnico 2,0
altro 2,0
Per quanto riguarda i servizi relativi all’assistenza alla commercializzazione e all’export, non
sembra che le imprese esprimano un particolare interesse. Non appare, peraltro, che sussistano
particolari differenziazioni nelle valutazioni sulla qualità dei servizi utilizzati: le imprese si
dichiarano generalmente abbastanza soddisfatte.
Vale rilevare come il grado di soddisfazione nei confronti dei servizi associativi risulti
strettamente correlato con l’utilizzo degli stessi, ovvero, i servizi forniti dalle associazioni sono
utilizzati solo se effettivamente sono in grado di generare utilità. Come avviene nel mercato
concorrenziale, è l’exit piuttosto che la voice il sistema di protesta più utilizzato, il che pone le
associazioni di rappresentanza di fronte ad un problema non banale di rapporto verso i propri
associati, i quali assumono sempre più i caratteri di clienti invece che di iscritti. Con tutto ciò che
questo comporta in termini di strategie di rappresentanza.
Questo dato suggerisce, anche dalla prospettiva delle associazioni di categoria, di guardare alla
subfornitura con un’ottica meno sindacale e più industriale, meno orientata alla costruzione di
tutele legislative e più alla valorizzazione delle risorse umane e professionali, al rafforzamento delle
capacità imprenditoriali, alla crescita di competenze tecnologiche e di mercato.
Una tale azione di rafforzamento non andrebbe a favore delle sole imprese di subfornitura,
che dovranno comunque puntare a mercati più aperti e su economie di scala congruenti con gli
investimenti in conoscenza, ma anche a quelle committenti, che potranno contare su una qualificata
rete locale di fornitura come una delle fonti primarie del proprio vantaggio competitivo. In questo
senso una politica di rafforzamento e qualificazione della subfornitura dei sistemi produttivi locali
costituisce la condizione necessaria di una rinnovata politica associativa.

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5. L’impresa in quanto subfornitrice
Una parte del questionario somministrato era rivolto esclusivamente alle imprese che
svolgono produzioni in subfornitura conto terzi, anche se una parte di queste, come già precisato
in premessa, effettua parzialmente lavorazioni conto proprio e/o opera come committente per
altre imprese (imprese miste).
In questo capitolo di commento ai dati cercheremo di riassumere gli elementi essenziali che
connotano l’attività di subfornitura, prestando una particolare attenzione al grado di apertura dei
rispettivi mercati, nonché ai rapporti con i committenti.
I dati riportati in questo capitolo si riferiscono a 33 imprese di subfornitura e a 46 imprese
miste (in quanto subfornitrici). In totale a 82 imprese (3 imprese compilano questa parte del
questionario pur dichiarandosi imprese committenti).
5.1 Numero di committenti e grado di dipendenza della subfornitura
Un primo aspetto da sottolineare riguarda la rilevanza della plurifornitura (fig.18). Il maggior
numero di imprese si colloca nella fascia tra 5 e 30 committenti, quindi con un buon livello di
diversificazione del proprio portafoglio clienti.
Figura 18 Numero di committenti dell’impresa
numero delle
imprese
25
20
15
10
5
0
13
22
Tabella Numero di committenti per impresa
Numero di committenti dell'impresa
21
da 1 a 4 da 5 a 10 da 11 a
30
n. risposte minimo massimo media Deviazione standard
2 00 , 0,
10
da 31 a
50
9
da 50 a
100
numero di committenti per impresa
7
da 100 a
500
2
oltre i 500

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Dal grafico è possibile anche notare come le situazioni di maggiore dipendenza da uno o pochi
committenti locali, riguardi un numero limitato di imprese (solo 13 imprese hanno meno di 4
committenti).
Tale dato, preso singolarmente, non è necessariamente indicativo di uno stato di debolezza:
un numero selezionato di committenti può, infatti, costituire per i subfornitori il risultato di
relazioni produttive basate sulla qualità. In altri termini, se la monocommittenza vincola entro
relazioni captive 22 il campo di iniziativa dei fornitori, un numero non elevato di committenti può
denotare anche l’appartenenza ad un sistema di relazioni selezionato sul piano della qualità e
potenzialmente cooperativo.
Un dato che aiuta a precisare il carattere dei rapporti con la committenza è il peso sul
fatturato del committente principale. Dalla tabella seguente si rileva come per 23 aziende,
l’incidenza del principale committente sul totale del fatturato si attesti sotto il 10%. Nel complesso
la stragrande maggioranza di imprese si attesta al di sotto del 30%. Solo in 13 casi l’incidenza del
principale committente supera il 50% del fatturato dell’azienda subfornitrice e solo un’impresa
realizza il 100% del proprio fatturato con un unico committente.
Tabella 7 Numero di aziende per classe di incidenza del principale committente sul totale del fatturato
0
classe % di incidenza del principale committente sul totale del fatturato nr aziende
da % a 0% 2
da % a 20%
da 2 % a 0%
da % a 0%
da % a 0%
da % a 0%
da % a 0%
da % a 0%
da % a 0% 0
da 0% a 00%
Tabella 8 Incidenza media del principale committente sul totale del fatturato
Nr imprese Minimo Massimo Media Deviazione Standard
0 2 00 2 ,2 2 ,2
Dall’incrocio tra numero di committenti e incidenza sul fatturato del principale
committente si possono trarre indicazioni sul grado di autonomia o dipendenza dei subfornitori.
Un rapporto con un numero limitato di committenti ed il prevalere di un committente che
ha una forte incidenza percentuale sul fatturato dell’impresa subfornitrice delinea, in genere, un
rapporto in cui il potere contrattuale è fortemente squilibrato a favore del commettente. L’impresa
subfornitrice non ha, in questo caso, un’autonoma conoscenza del mercato finale di sbocco e ha
limitate possibilità di trovare clienti diversi dal committente principale.
22 Per subfornitura captive si intende una subfornitura di carattere dipendente, in cui le funzioni di commercializzazione
del prodotto e le decisioni di marketing vengono lasciate a poche imprese specializzate.

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Il potere contrattuale di ciascuna parte, nella relazione, dipende da molte cose, ma specialmente
dalle competenze e dallo spirito di iniziativa possedute. Tutti fattori che si traducono in un
parametro decisivo: la capacità o meno che il committente ha di sostituire lo specifico subfornitore,
controbilanciata dalla capacità che, al contrario, il subfornitore ha di fare a meno delle commesse
dello specifico committente. Il subfornitore, in genere, cerca di sfuggire al controllo concorrenziale
che il committente esercita su di lui costruendosi possibilità di sbocchi alternativi, da
usare per controbilanciare il potere contrattuale del committente.
La figura 19 individua un’area estremamente limitata di imprese di subfornitura che potremmo
arbitrariamente definire dipendenti. Sono solo 8 le imprese che hanno meno di 10 committenti ed
un’incidenza del principale committente sul proprio fatturato pari o superiore al 60%. Come visto
dai dati precedentemente riportati il valore medio del numero dei committenti per impresa è di
58,1 con un livello di incidenza del principale committente sul proprio fatturato del 29,2%.
Figura 19 Grado di dipendenza della subfornitura – posizionamento delle imprese per numero di committenti e
incidenza sul fatturato del principale committente)
Incidenza % del principale committente sul fatturato
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
100
AREA SUBFORNITURA “DIPENDENTE”
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Numero committenti
VALORI MEDI
Ciò significa che le imprese si subfornitura della Valle del Chiese sono attivamente impegnate
a ridurre il proprio grado di dipendenza, diversificando la propria committenza e (nel caso delle
miste) ricercando autonomi sbocchi sui mercati finali.
Ciò può però anche significare che le stesse imprese committenti non usano una forma
univoca di relazioni di fornitura, riconoscendo molto probabilmente che se per alcune lavorazioni
è necessario un alto grado di dipendenza (in questi casi l’impresa di subfornitura è, di fatto, un’unità
decentrata dell’impresa madre), in altri casi le forniture possono essere meglio svolte da imprese
che mantengono una maggiore autonomia.
Anche all’interno di una condizione di dipendenza non mancano, di solito, elementi di
cooperazione tra committenti e subfornitori. Una certa cooperazione si realizza, ad esempio, quando
il committente cerca di favorire, nel suo stesso interesse, il consolidamento tecnico ed operativo

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dei subfornitori, o quando, al contrario, i subfornitori hanno tutto interesse a sostenere le capacità
competitive del committente che li “rappresenta” sul mercato finale.
Come vedremo più avanti, la segmentazione della subfornitura per gradi di dipendenza/
autonomia connota anche altre caratteristiche della formula imprenditoriale e spiega in gran parte
le diverse performance (o la sofferenza) delle aziende.
5.2 Chi sono i committenti delle imprese subfornitrici
della valle del Chiese
Il committente tipo delle imprese della valle del Chiese è un’impresa di produzione
(86% dei casi) di media e grande dimensione (59% dei casi) e che opera sul mercato internazionale
(51% dei casi).
Figura 20 Partizione delle aziende per tipo di attività del committente
2
distribuzione
14%
TIPO DI ATTIVITà DEL COMMITTENTE
Figura 21 Partizione delle aziende per dimensione del committente
piccola
36%
DIMENSIONE DEL COMMITTENTE
piccolissima
5%
grande
32%
media
27%
produzione
86%

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Figura 22 Partizione delle aziende per raggio di azione del committente
mercato internazionale
51%
RAGGIO D’AZIONE DEL COMMITTENTE
mercato locale
14%
mercato regionale
14%
mercato nazionale
21%
È evidente come il fatto di avere committenti che operano a livello internazionale costituisca
per le imprese di subfornitura un fattore di forza, ma anche di rischio. L’apertura internazionale
dei committenti è una delle vie attraverso le quali la fornitura partecipa attivamente ai processi di
estensione del mercato, ma è anche una sfida che le imprese di subfornitura devono affrontare per
rispondere alle maggiori opportunità di scelta che il committente ha di fronte nel momento in cui
costruisce relazioni con altri mercati.
La seguente tabella 59 - che elenca i principali committenti segnalati dalle imprese di
subfornitura della Valle del Chiese - evidenzia come tra i committenti siano da annoverare diversi
gruppi multinazionali.
Tabella 9 I principali committenti delle imprese della Valle del Chiese (l’elenco è costruito sulle segnalazioni dei
subfornitori disponili a indicare le proprie referenze commerciali)
• 2 A - Torino
• Alieco srl – carri trinciamiscelatori - Bolzano
• Aluk Group SpA – Infissi in alluminio – Verona
• Anzelini legnami – Trento
• ATP - Brescia
• Automazioni industriali Srl – Automazione impianti e attrezzature - Brescia
• Azzolini - Trento
• B.C.B. srl – strutture in legno – Brescia
• Barbieri Legnami - Mantova
• Bellesini snc – tende da sole – Verona
• Bonomi – Trento
• Cami – prodotti per edilizia - Brescia
• Camping Gas - Brescia
• Candy – elettrodomestici - Milano
• Cartotecnica Veneta SpA - Flexible packaging materials – Padova
• Cimadom – Trento
• CMV Valentini Legno - Trento

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• Coopsette – impianti industriali – Rovigo
• Cosmi Grant - Trento
• Costa & Righi – Macchine lavorazioni legno – Vicenza
• Cucine Bianchi - Trento
• Dana – semiassi per trattori e fuoristrada - Trento
• Dell’Orto SpA – Carburatori – Milano
• Donati SpA – Brescia
• Edilcorma – Trento
• Edilsort – Trento
• Ediltione – Trento
• Elettrolux – elettrodomestici – Reggio Emilia
• Elfi – Milano
• Elvi - Milano
• Falconi – Società di ingegneria - Bergamo
• Falconi – società ingeneria - Bergamo
• Feralpi SpA – siderurgia - Milano
• Ferrari auto SpA – Modena
• Filippi - Pordenone
• FIS srl – maniglie - Brescia
• Fisher & Paykel – healtcare -
• Florian Legno SpA – Treviso
• Fonerie Marchesi SpA – Torino
• Form SpA - Milano
• Franke SpA – piani cottura – Vicenza
• Gambarotta – Trento
• Ggr - Milano
• Ghidini Alluminium – fonderia
• Gjform – fusti divani - Trento
• GKN Birfield – Automotive – Gran Bretagna
• GPM. Verona
• Gruppo Riva Acciao SpA - Milano
• Gruppo Rubner – case in legno - Brescia
• Gruppo Wurth - utensileria
• Icras – Trento
• Impresa Merli – Trento
• Innova – Trento
• Isaf SpA - Trento
• Ivars SpA - componentistica in plastica, legno e metallo per sedie d’ufficio- Brescia
• Lamborghini – auto - Modena
• Lanzini illuminazione – Corpi illuminanti industriali e stradali – Brescia
• Laufenberg – Firenze
• Lcs - Milano
• Leitner – impianti di risalita - Bolzano
• Lowara – pompe
• Mantovani - Verona
• Marangoni Pneumatici - Trento
• Marchesi Tione - Trento
• Mariani SpA – Lavorazioni meccaniche - Trento

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• Maserati – auto- Modena
• Meneghetti Spa – Piani cottura cucine a gas cappe aspiranti – Vicenza
• MGM – Milano
• Mondi – Germania
• Nicolini Vittorino – Trento
• Nuova Saimpa – Trento
• Panizzetti – Bergamo
• Pederzoli Romeo – Trento
• Poncial - Trento
• Pressofusioni Moretti – Brescia
• Pribo - Trento
• RBM SpA – componenti per impianti idrotermici – Brescia
• Rigotti – lattoneria - Trento
• Rochling automotive –
• Rossaro - Trento
• Ruffoni srl – Casalinghi – Verbania
• Salati e Montepietra - Svizzera
• SAME – Trattori – Bergamo
• Sanyo Argoclima – Sistemi di climatizzazione - Brescia
• Sapes SpA - Trento
• Selecta SpA - Trento
• Seppie - Bolzano
• Silvelox SpA – portoni garage – Trento
• Silvestri pallets – Trento
• Sipla – Brescia
• Sistem – costruzioni – Bologna
• SK Wellman - Brescia
• Skilled – macchine movimento terra – Australia
• Sottovia Germano – Trento
• Stacco srl- Udine
• Stilopress – rubinetterie – Brescia
• Storti SpA – Mantova
• STP - Brescia
• Tartufunghi - Bologna
• Tecnoclima Spa - impianti condizionamento – Trento
• Turres – Bolzano
• Unite - Germania
• Vaglia costruzioni - Trento
• Vibropress snc – Pressofusioni - Brescia
• Watts Intermes srl – condizionamento aria – Bolzano
• Whirpool – elettrodomestici – Varese - Trento
5.3 La localizzazione dei committenti
Nell’intervista è stato chiesto alle imprese di subfornitura di indicare la localizzazione dei loro 5
principali committenti. Le risposte evidenziano come le imprese di subfornitura della Valle del Chiese
operano essenzialmente per imprese committenti localizzate nel Nord Italia (fig. 23).

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Oltre alla provincia di Trento - in cui è localizzata la maggioranza dei principali committenti sia
delle imprese subfornitrici meccaniche, sia del settore legno arredo - tra le province di localizzazione
dei committenti spicca Brescia, ad ulteriore conferma delle forti relazioni produttive instaurate con
i distretti del bresciano, in particolare nella meccanica.
Questi dati evidenziano un processo di apertura di “medio raggio” del sistema locale che, nel
settore del legno arredo si concentra nelle province del Nordest, in particolare lungo la direttrice
del Brennero, mentre nel settore meccanico arriva a comprendere anche le province lombarde e
piemontesi a maggiore specializzazione nel settore della meccanica (figg. 24 e 25).
Figura 2 Localizzazione e numero dei principali committenti delle imprese di subfornitura della Valle del Chiese

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Figura 24 Localizzazione e numero dei principali committenti delle imprese di subfornitura Legno Arredo della Valle
del Chiese
Figura 2 Localizzazione e numero dei principali committenti delle imprese di subfornitura meccanica della Valle del
Chiese

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L’azienda subfornitrice, spesso artigiana, che si specializza nella realizzazione di un componente
o di una fase della lavorazione, industrializza il processo, sviluppa un patrimonio di conoscenze
tecnologiche di prodotto o di fase e amplia il proprio mercato di riferimento oltre il contesto
locale.
È sulla base di questo processo – ma ancor di più del numero di imprese coinvolte - che
si evince quel percorso di “esplorazione pluralistica” già più volte richiamato e che risponde
all’imperativo strategico di superare quello che in passato ha rappresentato un cronico punto
di debolezza delle imprese di subfornitura di molti distretti industriali italiani: ovvero il fatto
di operare all’interno di una rete contestuale chiusa e la modesta capacità di presidiare i mercati
esterni al sistema locale.
In tale contesto di apertura non mancano casi di committenza sovranazionale. In
particolare sono 7 i committenti consolidati localizzati all’estero: in Germania (2 committenti
settore carta) Svizzera (1 committente settore legno), Gran Bretagna (1 committente settore
meccanica), Stati Uniti (1 committente settore meccanica), Nuova Zelanda (1 committente settore
plastica) e Australia (1 committente settore meccanica).
Ma il dato più interessante rispetto al processo di internazionalizzazione (evidenziato nella
precedente Fig 22) è che oltre la metà delle imprese intervistate opera comunque
all’interno di filiere internazionalizzate: il 51% delle imprese di subfornitura
dichiarano, infatti, di lavorare per committenti che - pur essendo diversamente
localizzati - operano sui mercati internazionali.
Sebbene l’incremento dell’export non rappresenti – come abbiamo visto nelle tabella 50 –
un obiettivo strategico delle imprese della Valle del Chiese. I dati sopra riportati suggeriscono
l’opportunità di attivare politiche per l’internazionalizzazione, non tanto incentrate su fattori
di carattere direttamente mercantile (esplorazione mercati internazioni per individuare nuove
opportunità di export o committenza internazionale), quanto piuttosto mediate da politiche di
specializzazione che consentano alle imprese di inserirsi in filiere di subfornitura che, pur avendo
committenti nazionali, operano a livello internazionale.
5.4 Il rapporto con i committenti
La subfornitura tradizionale si è formata su una matrice di origine fordista: la parcellizzazione
dei prodotti, dei cicli e dei lavori della fabbrica fordista corrisponde alla parcellizzazione delle
commesse tra un universo di subfornitori che sono fortemente controllati e dipendenti da un
unico committente. Non tutti i modelli di piccola impresa e di subfornitura hanno questa matrice,
ma molti la ricordano da vicino.
Si tratta di situazioni in cui il ruolo di progettazione complessiva del ciclo, il rapporto col
mercato, il possesso della tecnologia sono “centralizzati” presso l’impresa committente; gli
operatori che stanno in linea sono, come nell’impresa fordista, fondamentalmente degli esecutori.
In quanto esecutori di progetti governati da un’intelligenza esterna, i subfornitori devono costare
poco, essere intercambiabili (in modo da non dare loro alcun potere contrattuale), essere flessibili
alle esigenze del committente.
Come abbiamo già detto, si tratta di un rapporto tutto sbilanciato, in termini di dipendenza,
a favore del committente che usa l’indotto della subfornitura come un “polmone” di flessibilità a
basso costo rispetto alle proprie lavorazioni interne e alle funzioni “ricche” che svolge in esclusiva
(le funzioni tecnologiche, di progettazione e commercializzazione, in primis).

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Tuttavia, nell’esperienza italiana, il rapporto di subfornitura si è col tempo evoluto da questa
matrice iniziale, allontanandosi dagli stereotipi fordisti. L’imprenditore artigiano o il piccolo
industriale hanno messo la loro intelligenza valutativa, la loro capacità di assumere rischi e la loro
capacità relazionale al servizio della catena complessiva del valore, nell’interesse proprio ma anche
del committente. La dipendenza si è così in parte attenuata, gli elementi cooperativi hanno preso
rilievo, la sostituibilità è divenuta meno unidirezionale.
Le attuali tendenze del rapporto di fornitura tendono ad approfondire questa direzione di
marcia e a renderla l’unica possibile, a lungo termine, per le operazioni da svolgere in Italia dove
il costo del lavoro è elevato.
Un indicatore importante per capire come si configura il rapporto di subfornitura quindi
il grado di dipendenza o autonomia è la ripartizione del lavoro tra committente e
subfornitore.
Vista dal lato delle imprese di sub fornitura intervistate, la ripartizione del lavoro con il
committente si attesta su elevati livelli di autonomia e qualità delle prestazioni.
Nei fatti l’unica funzione che continua ad essere di specifica competenza del committente è la
rilevazione delle esigenze di mercato (67,5% dei casi analizzati).
Per il resto, le imprese di subfornitura rivendicano un proprio ruolo nella determinazione dei
principali fattori immateriali di produzione:
• il 54,7 delle imprese dichiarano di svolgere autonome funzioni di ricerca e sviluppo;
• il 38,5% di farsi carico della progettazione del prodotto da fornire o comunque di
contribuire alla progettazione (per un ulteriore 30,8%)
• il 73,7% di farsi carico della progettazione dei macchinari necessari alla
produzione;
• l’83,8 di farsi carico della formazione del personale.
Accanto al rivendicato onore di farsi carico di funzioni pregiate, permangono gli oneri del
trasporto e degli investimenti in scorte, gestiti dal subfornitore rispettivamente nel 61,5% e
dell’84,5% dei casi.
Tabella 0 Ripartizione del lavoro con il principale committente
Subfornitore Committente Entrambi Totale
ricerca e sviluppo nr imprese 22 2
rilevazione delle esigenze di
mercato
progettazione del prodotto da
fornire
progettazione/ costruzione
di specifiche macchine
del prodotto da fornire
percentuale , % 2 , % ,0% 00,0%
nr imprese 2
percentuale 22, % , % 0, % 00,0%
nr imprese 0 2 2
percentuale , % 0, % 0, % 00,0%
nr imprese 2
investimento in scorte nr imprese 0
percentuale , % ,0% 2, % 00,0%
percentuale , % , % ,2% 00,0%
trasporto del prodotto nr imprese 2
percentuale , % 2 , % , % 00,0%
formazione del personale nr imprese 2 2 0
percentuale , % 2, % , % 00,0%

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La subfornitura della Valle del Chiese si percepisce come subfornitura di specializzazione.
Secondo le imprese di subfornitura intervistate il committente sceglie di ricorrere alle loro prestazioni
perché non ha capacità interne disponibili (71%) e per utilizzare le specifiche competenze del
subfornitore (66%). Flessibilità e costi incidono su tale scelta rispettivamente per il 51 ed il 40%
dei casi.
Tabella 1 Numero di aziende per motivi per i quali il committente principale dell’impresa ricorre
alla subfornitura
0
Motivi per i quali il committente principale
dell’impresa ricorre alla subfornitura
nr imprese
Percentuale sulle imprese che operano
in sub-fornitura
perché non ha capacità disponibili %
per rimanere flessibile 2 %
per usare le competenze del sub-fornitore %
per risparmiare sul costo 0%
altro 2 2%
Competenza (40%) e flessibilità (32%) sono le principali fonti del vantaggio competitivo
rispetto alla concorrenza di altri subfornitori. Le politiche di prezzo per far fronte alla concorrenza
sono indicate nel 21% dei casi.
Figura 2 Perché il vostro principale committente si rivolge a voi invece che ai vostri concorrenti?
MOTIVI PER I QUALI IL COMMITTENTE SI RIVOLGE ALL’IMPRESA
per le competenze
40%
altro
7%
per il prezzo
21%
per la flessibilità
32%
Come si evince dalla seguente tabella 62, operare all’interno del mercato di subfornitura
presenta alcuni vantaggi e aspetti rassicuranti, in primo luogo il fatto di avere sbocchi di
mercato relativamente sicuri (62% dei casi). Nei fatti, operando in subfornitura, la piccola
impresa abbatte i costi di commercializzazione e riduce i rischi di mercato a breve termine.
La subfornitura si caratterizza come una scelta aziendale che consente di confrontarsi con una
domanda per certi versi “garantita”, di ottenere prezzi di vendita convenienti (12%) e, in rari casi,
di essere aiutati finanziariamente dal committente (4%).
Si rilevano, comunque, tensioni rivolte all’uscita dal mercato di subfornitura: il 17% delle
imprese dichiara di vendere in subfornitura perché al momento non ha altre possibilità, mentre il

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6% utilizza l’esperienza acquisita operando in subfornitura per vendere sul mercato il resto della
produzione.
Tabella 2 Numero di aziende per vantaggi delle imprese nel vendere in subfornitura (percentuale sulle imprese che
operano in sub-fornitura)
Vantaggi delle imprese nel vendere in sub-fornitura nr imprese Percentuale
gli sbocchi di mercato sono più sicuri 2%
il committente mi aiuta con i finanziamenti e agevolazioni %
il prezzo di vendita è conveniente 0 2%
in questo modo faccio esperienza e vendo sul mercato il resto della produzione %
al momento non ho altre possibilità %
altro %
La puntualità delle consegne (98%), le precisioni specifiche (57%) e la continuità del rapporto
di subfornitura (56%) sono percepiti dalle imprese di subfornitura come i requisiti più importanti
richiesti dai committenti.
Tabella Requisiti più importanti richiesti dai committenti
Requisiti più importanti richiesti dai committenti nr imprese
Percentuale sulle imprese
che operano in sub-fornitura
continuità %
puntualità di consegna 0 %
interazione sistematica %
rispetto di prescrizioni 0%
precisione specifiche %
puntualità pagamenti %
flessibilità controllo %
disponibilità incentivi 0 0%
investimenti in attrezzature o servizi 2 2%
altro %
L’azienda di subfornitura ha ricevuto finanziamenti dai committenti mai o quasi mai nell’89%
dei casi considerati, mentre solo il 3,7% dichiara che ha ricevuto dai committenti dei finanziamenti.
Il 67% delle aziende intervistate ritiene che il ricorso alla subfornitura non rappresenti per il
committente una modalità per ridurre il proprio fabbisogno finanziario.

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Figura 27 Modalità di riduzione del fabbisogno finanziario del committente
2
RIDUZIONE DEL FABBISOGNO FINANZIARIO DEL COMMITTENTE
GRAZIE AGLI INVESTIMENTI DEI SUBFORNITORI
si, notevolmente
(scorte)
17%
si, un pò
10%
si, notevolmente
(attrezzature)
3%
altro
3%
no, o in maniera
irrilevante
67%
5.5 Le politiche di qualità lungo la filiera di subfornitura
Nel 64,6% delle imprese di sub-fornitura ha adottato specifiche politiche di qualità. Nel 62,3%
di questi casi il subfornitore ha avviato autonomamente il processo di certificazione, mentre nel
28,3% dei casi la certificazione è stata indotta o, comunque, concordata con i committenti.
Il 63,4% dei subfornitori hanno “subito” politiche di selezione e qualificazione attivate dai
propri committenti (11,0% solo da uno dei committenti, il 35,4% da alcuni e il 17,1% da tutti i
committenti). Il procedimento di selezione e qualificazione ha richiesto la certificazione di qualità
nel 24,4% dei casi.
Dopo la politica di qualificazione della fornitura le vendite al committente più importante
sono aumentate nel 14,6% dei casi, rimaste invariate nel 46,3% (nessuna impresa dichiara che
sono diminuite).
La politica di qualificazione del rapporto di subfornitura avviata dal committente ha previsto
l’imlementazione:
• di scambi di informazione sulle politiche del prodotto e sulle vendite nel 51% dei casi;
• di rapporti di cooperazione nella progettazione del prodotto da fornire nel 22% dei casi;
• di attività ricerca e sviluppo in comune nel 9% dei casi;
• di programmi CAD in comune e di allacciamenti a rete per la gestione degli ordini nel 7% dei
casi.

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Figura 28 Modalità di qualificazione della fornitura avviata dai committenti
LA POLITICA DI QUALIFICAZIONE DELLA FORNITURA AVVIATA DAL COMMITTENTE PREVEDE:
programmi CAD
comuni
7%
allacciamenti a rete
per la gestione dell’ordine
7%
rapporti di cooperazione
nella progettazione
22%
ricerca e sviluppo
in comune
9%
altro
4%
scambi di informazioni
sulle politiche
del prodotto
e delle vendite
51%
5.6 Tempi di consegna e termini di pagamento dal punto di vista
del subfornitore
Il numero medio di giorni dal momento in cui è emesso un ordine di produzione (ordine
interno o ordine dal cliente) al momento in cui è consegnato il prodotto è di 34,78 giorni.
In 41 casi, ossia per quasi la metà delle aziende sub-fornitrici, non è possibile fare una media,
poiché dipende dal prodotto commissionato.
Per quanto riguarda i tempi di pagamento – che, com’è noto, rappresenta una questione
piuttosto controversa nei rapporti di fornitura – va sottolineato che il tempo medio in cui i
committenti pagano le commesse (dal giorno di consegna del prodotto al giorno del pagamento)
è di circa 85,80 giorni.
I termini di pagamento:
• sono fissati con contratto formale nel 42,7% delle imprese, mentre sono consuetudinari per il
56,1% delle imprese.
• sono generalmente rispettati dalla controparte una volta fissati nel 86,6% dei casi, mentre non
lo sono nel 11,0%.
• sono uguali per i contraenti nel 28,0% dei casi, mentre sono diversi nel 63,4% dei casi.

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6. L’impresa in quanto committente
Nel campione di imprese intervistate le imprese che svolgono il ruolo di committenti sono 55
(committenti “pure” + miste) e di seguito le percentuali sono calcolate rispetto a queste aziende.
6.1 Chi sono i subfornitori delle imprese committenti della Valle
del Chiese
Il grafico seguente evidenzia come la maggior parte delle imprese committenti si avvalga di un
numero limitato (< 10) – e quindi si presume selezionato - di subfornitori.
Figura 29 Numero di aziende intervistate committenti per numero di subfornitori
numero delle
imprese
25
20
15
10
5
0
Numero dei subfornitori dell'impresa
21
25
da 1 a 4 da 5 a 10 da 11 a
30
6
0
da 31 a
50
2
da 50 a
100
numero di subfornitori per impresa
1
da 101 a
500
0
oltre i 500
Il subfornitore tipo delle imprese committenti della Valle del Chiese è un’impresa di
produzione nel 78% dei casi e di servizio nel 22% dei casi (fig. 28).
Sul piano dimensionale prevale la piccola e piccolissima impresa (59%), ma vi è anche
un’importante quota di medie e grandi imprese (41%) (fig. 29).
Ancor più omogenea è la distribuzione dei dati riguardanti il raggio di azione del subfornitore
sui vari mercati, nei quali comunque si evidenzia che il 27% delle imprese di subfornitura
operano a livello internazionale, mentre il 28% opera a livello nazionale.

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Figura 0 Distribuzione percentuale del tipo di attività del principale subfornitore
TIPO DI ATTIVITà DEL PRINCIPALE SUB-FORNITORE
servizi
22%
Figura 1 Distribuzione percentuale della dimensione del principale subfornitore
DIMENSIONE DEL PRINCIPALE SUBFORNITORE
piccolissima
25%
piccola
34%
grande
14%
Figura 2 Distribuzione percentuale del raggio d’azione del principale subfornitore
produzione
78%
media
27%
RAGGIO D’AZIONE DEL PRINCIPALE SUB-FORNITORE
mercato
internazionale
27%
mercato
nazionale
28%
mercato
locale
27%
mercato
regionale
18%

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6.2 La localizzazione dei subfornitori
L’impresa committente della Valle del Chiese ha la produzione ben piantata
sul territorio: in ben 89 casi il subfornitore è localizzato in provincia di Trento o in regioni
confinanti quali il Veneto e, in particolare, la Lombardia che, ancora una volta, si riconferma
come ambito privilegiato delle relazioni produttive delle imprese della Valle del Chiese
(tab.50).
I dati sulla localizzazione delle imprese di subfornitura evidenziano anche come le imprese
committenti della Valle del Chiese non perseguano strategie delocalizzative della propria
filiera di produzione. È, infatti, interessante notare come vi è un solo caso di delocalizzazione
del rapporto di subfornitura in paesi a basso costo del lavoro (Estremo Oriente).
Tab. 0 Distribuzione mediana della provenienza percentuale degli acquisti in subfornitura
Provenienza degli acquisti
in subfornitura
Mediana della % di acquisti
Nr aziende che hanno segnato
una percentuale
Provincia di Trento 0% 0
Provincia di Bolzano 0%
Lombardia 0%
Veneto 20%
Emilia Romagna 0%
Piemonte 2 %
Altre regioni d’Italia 20% 2
Austria 0%
Germania 20%
Svizzera 20%
Altri Stati Europei %
Nord-America 0% 0
Estremo Oriente 20%
Est Europa (non UE) 0% 0
Altro 0% 0
La vicinanza con il subfornitore si dimostra importante nelle strategie di reclutamento dei
committenti in cui contano gli elementi fiduciari e le economie di agglomerazione all’interno
delle filiere a specificità territoriale. Una delle possibili motivazioni alla base dell’ancora forte
legame ai fornitori “di prossimità” è, infatti, riconducibile all’incidenza dei semilavorati sul
totale degli acquisti. Tale circostanza si ricollega ancora una volta ai vantaggi localizzativi e al
legame che le imprese committenti hanno rispetto alle tradizioni produttive del territorio in cui
operano.
Le aziende acquistano subforniture sia in forma di “prodotti” (produzione su commessa),
ovvero, parti componenti, dispositivi, attrezzature realizzate in base a precise indicazioni sulle
specifiche tecniche da seguire, sia in forma di lavorazioni in conto terzi su materiali e semilavorati
forniti direttamente dall’azienda committente.
Le lavorazioni che le aziende committenti della Valle del Chiese acquistano in conto terzi,
i servizi tecnici o i prodotti di subfornitura che l’azienda acquista da fornitori abituali sono le
seguenti divise per settore di appartenenza dell’impresa (tab.64)

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Tabella 4 Servizi, lavorazioni e prodotti commissionati in subfornitura per settore di appartenenza dell’impresa
committente
Settore Alimentare: cottura prodotti, tagli e disossaggio carni, verdure precotte.
Cartastampa: plastificazione, taglio carta, verniciature speciali, trasporto e magazzinaggio
prodotto, ricambi e manutenzioni meccaniche degli impianti.
Chimica Plastica: produzione e manutenzione stampi, verniciature, cromature.
Legno arredo:, porte grezze, pannelli semilavorati, perlinature, profili, maniglie, telai,
assemblaggi, lavorazioni varie (taglio, sagomature, piallature, verniciature, finiture), pose in
opera e montaggi, tagli pelle, piani da cucina in acciaio o pietra, complementi in metallo e vetro,
vetri su misura, ferramenta (cerniere, maniglie), velux, design, comunicazione e pubblicità.
Meccanica: schede elettroniche da assemblare, lamiere tagliate e piegate su misura, travi in ferro,
laminati, pezzi meccanici a disegno, lavorazioni meccaniche, assemblaggio parti meccaniche,
montaggio impianti, attrezzature specifiche, carpenteria media/leggera, componenti, centraline
aerodinamiche, riduttori, cuscinetti, impianti elettrici, trasporti, produzione e manutenzione
stampi, tempera, zincature, zincatura a caldo elettrolitica,affilature, tornitura, fresatura,
lucidatura, cromatura, fusione, tranciatura, tornitura, verniciatura, sabbiatura, trattamenti
termici, saldature, taglio plasma, rettifiche, portastampati, taglio tubi, progettazione software,
progettazione meccanica.
Vetro ceramica: pose in opera, tempera, lavorazioni vetri.
Gli acquisti del principale sub-fornitore sul totale degli acquisti incidono mediamente per il
17,65%. Il valore mediano della percentuale degli acquisti in subfornitura effettuati in Provincia di
Trento sul totale degli acquisti effettuati dalle imprese committenti è del 70%; 50% in Lombardia,
20% in Veneto.
6.3 I rapporti con i subfornitori
La complessità delle relazioni che si sviluppano tra committenti e subfornitori fa sì che
nella selezione e valutazione dell’offerta le aziende committenti debbano effettuare scelte basate
su una molteplicità di fattori che caratterizzano l’azienda subfornitrice e/o ne qualificano le
prestazioni.
L’importanzadeiparametriqualitativi(competenza,flessibilità,livellotecnologico)ècomunque
sottolineata dalle motivazioni per cui l’impresa ricorre alla subfornitura e su cui, evidentemente,
devono puntare i subfornitori per conservare se non accrescere le proprie quote di mercato.
Come si evince dalla seguente figura 32, nella maggior parte dei casi i subfornitori sono utilizzati
perché hanno competenze specialistiche (42 segnalazioni) che il committente non possiede (39
segnalazioni) ed evidentemente non è interessato - o è troppo complesso - internalizzare. Tale
dato conferma il carattere di specializzazione delle imprese di subfornitura della
Valle del Chiese.
Interessante è anche il dato riguardante le capacità dei subfornitori di essere flessibili
rispetto alle esigenze dei committenti (33 segnalazioni), mentre un ruolo minore sembra avere la
convenienza comparata della scelta buy rispetto a quella make in termini di costo, segnalata da 23
committenti.

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Figura Numero delle aziende per motivi per i quali le imprese ricorrono ai subfornitori
numero delle
imprese
Motivi per i quali le imprese ricorrono ai subfornitori
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
42
perché hanno le
competenze
specialistiche
necessarie
33
perché sono
39
23
flessibili rispetto abbiamo all'interno sono vantaggiosi
alle nostre
esigenze
perché non
capacità
disponibili
motivi
perché i prezzi
Come si può osservare dal grafico 34 seguente, il rispetto dei tempi di consegna, la
continuità del rapporto di subfornitura e più in generale le garanzie sul rispetto della
qualità, sono i parametri di valutazione più importanti. Al contrario le capacità finanziarie
(capacità di fare investimenti in tecnologie e scorte, flessibilità rispetto ai tempi di pagamento)
rappresentano aspetti secondari nella scelta dei subfornitori.
Ancora debole si presentano le necessità di integrazione sistematica tra le attività del
committente e quelle del subfornitore (solo 4 segnalazioni). Aspetto confermato dalla netta
separazione tra il lavoro svolto dal committente e quello svolto dal subfornitore, evidenziata dalla
seguente tabella 65.
Figura 4 Numero di aziende per principali requisiti richiesti ai subfornitori
50
45
40
35
30
numero delle imprese 25
20
15
10
5
0
Requisiti più importanti richiesti ai subfornitori
24
50
4
23
19
12
continuità puntualità interazione rispetto di precise flessibilità elasticità
1
18
qualità
consegna sistematica prescrizioni specifiche prestazioni finanziaria prodotto
altro
11
qualità
finiture
4
investimenti
in
attrezzature
e servizi
0 0
altro

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Se si confronta la tabella 65 con la precedente tabella 60 risulta evidente come, dal punto di
vista dei committenti, il ruolo del fornitore è più di tipo esecutivo rispetto a quanto percepito
dagli stessi subfornitori. Il subfornitore esegue semplicemente le specifiche tecniche definite dal
committente, oppure la subfornitura assume la configurazione di una semplice transazione di beni
o servizi relativamente standardizzati.
Tabella Ripartizione del lavoro con il principale subfornitore
ricerca e sviluppo
rilevazione delle esigenze di mercato
progettazione del prodotto da fornire
progettazione/ costruzione di specifiche
macchine del prodotto da fornire
investimento in scorte
trasporto del prodotto
formazione del personale
Committente Subfornitore Entrambi Totale
nr imprese 0 2
percentuale ,2% ,2% , % 00,0%
nr imprese 2
percentuale 2, % , % , % 00,0%
nr imprese 0
percentuale ,0% ,0% ,0% 00,0%
nr imprese 2 0
percentuale ,0% , % , % 00,0%
nr imprese 2
percentuale , % , % , % 00,0%
nr imprese 2 2
percentuale , % , % , % 00,0%
nr imprese
percentuale , % 0, % , % 00,0%
L’eventuale collaborazione riguarda la progettazione dell’output fornito dal subfornitore (16%
dei casi) e la formazione del personale (13,7%).
Nella maggioranza dei casi il committente mantiene le funzioni di: ricerca e sviluppo (71,2%);
rilevazione delle esigenze di mercato (82,7%); progettazione del prodotto da fornire (76%); trasporto
del prodotto (55,8%).
Le funzioni maggiormente delegate al subfornitore sono invece: la progettazione/costruzione
di specifiche macchine per il prodotto da fornire (57,5%); l’investimento in scorte (58,7%) e la
formazione del personale (70,6%).
6.4 Le politiche di qualità lungo la filiera di subfornitura
Il 47,3% delle imprese committenti delle Valle del Chiese ha attivato politiche di selezione
e qualificazione della fornitura. Di queste, per il 76,9% il procedimento di qualificazione non
richiede comunque la certificazione di qualità, ma si basa essenzialmente su procedure di verifica
interna del prodotto fornito.
La certificazione dei subfornitori è richiesta solo nei 23,1% dei casi. Gli acquisti dai subfornitori
sono aumentati a seguito della certificazione per il 23,1% dei casi, mentre sono rimasti uguali per
il restante 76,9% delle imprese.
Il coinvolgimento del subfornitore nell’ambito di politiche di qualità prevede:
• scambi di informazione sulle politiche del prodotto e delle vendite in 19 casi;
• rapporti di cooperazione nella progettazione del prodotto da fornire in 8 casi;

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• allacciamento in rete per la gestione degli ordini in 5 casi;
• utilizzo di un comune software di progettazione in 4 casi;
• ricerca e sviluppo in comune in due casi.
Figura Distribuzione della politica di qualificazione della fornitura avviata nei confronti dei subfornitori
0
la politica i di qualificazione della fornitura avviata nei confronti
dei subfornitori prevede:
19
20
numero delle
imprese
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
scambi di
informazioni
sulle politiche
del prodotto e
delle vendite
8
rapporti di
cooperazione
nella
progettazione
5
allacciamenti a
rete per la
gestione
dell'ordine
4
programmi
CAD comuni
2
ricerca e
sviluppo in
Solo un’impresa ha concesso finanziamenti ai subfornitori, mentre 14 imprese dichiarano che
il ricorso alla subfornitura consente di ridurre il proprio fabbisogno finanziario, in quanto sono gli
stessi subfornitori a fare investimenti in scorte ed attrezzature.
comune
Figura Numero di aziende per contributo dei subfornitori a ridurre il fabbisogno finanziario
numero delle
imprese
Contributo dei sub-fornitori a ridurre il fabbisogno finanziario
del committente
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
41
no, in minima parte si, in certa misura si, notevolmente
9
(scorte)
4
si, notevolmente
(attrezzature)
altro
1
1 0
altro

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6.5 Tempi di consegna e termini di pagamento dal punto di vista
dei committenti
Il tempo medio di evasione degli ordini da parte dei subfornitori dal conferimento dell’ordine alla
consegna per il prodotto principale di subfornitura è di circa 21,4 giorni. Per 16 imprese non si può
fare una media, in quanto la tempistica dipende dal prodotto di subfornitura commissionato.
Il tempo medio in cui è pagata la commessa (dal giorno della consegna del prodotto al giorno
del pagamento) è di circa 71,70 giorni.
I termini di pagamento sono uguali per i vari subfornitori per il 45,5% delle imprese committenti,
diversi per il restante 54,5%. Inoltre, sono relativamente indipendenti dall’andamento della
congiuntura per l’85,5% delle imprese, mentre variano solo per il 7,3%.

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7. Conclusioni: strategie d’impresa e progettualità
di sistema
Il principale dato che emerge dall’indagine sui sistemi di subfornitura della Valle del Chiese è
il confine sfumato che caratterizza il posizionamento delle imprese nella filiera: si è al contempo
fornitori e committenti; il reddito d’impresa è formato da prodotti di subfornitura, ma anche da
una quota rilevante (e si auspica crescente) di prodotti propri.
L’equilibrio dell’impresa è il risultato di due bisogni:
• da un lato, la necessità di fare riferimento ad un mercato conosciuto, per certi versi “garantito”,
com’è quello della subfornitura locale (comprendendo nella dimensione locale anche l’area
bresciana);
• dall’altro lato, la necessità di evolvere, interfacciandosi direttamente con i mercati finali o,
quantomeno, con altri possibili committenti esterni al contesto locale.
La dimensione locale continua a svolgere un ruolo importante. Sul territorio della valle
del Chiese si sono sedimentate competenze e specializzazioni – in particolare nei settori della
meccanica, del legno arredo e dell’edilizia – che continuano ad essere alla base di un fitto
sistema di relazioni produttive. Sul territorio si trovano i fornitori, i committenti, ma anche
forme di collaborazione, prevalentemente informali, con altre imprese dello stesso settore, o
operanti in settori affini.
Il territorio comunque non basta più. Le nicchie di specializzazione e di mercato in cui
si è fino ad oggi cresciuti cominciano ad essere sature. L’infittirsi della competizione a livello
locale - ma si cominciano ad intravedere anche concorrenti esteri - impone alle imprese della
Valle del Chiese una diversificazione produttiva e la ricerca di nuovi interlocutori industriali e
commerciali.
Gli stessi rapporti consolidati di subfornitura si fanno più complessi: aumentano i
gradi di specializzazione, flessibilità, innovazione tecnologica e organizzativa richiesta dai
committenti.
Anche l’organizzazione della produzione incentrata sulla realizzazione di pezzi unici o piccole
serie, si fa più complicata. L’adeguamento tecnologico all’aumentata complessità della domanda
non sembra essere un problema rilevante, lo è invece la difficoltà di trovare in loco manodopera
specializzata e servizi qualificati.
A fronte di questi problemi, quello che emerge con forza è un processo di esplorazione pluralistica,
ovvero, la proiezione del sistema produttivo locale verso l’esterno, in tanti e diversificati punti della
filiera (produttori di beni strumentali, imprese di filiera, imprese terminali, imprese di servizio),
mantenendo al contempo relazioni di rete locale.
Si va delineando una nuova e più complessa divisione del lavoro tra imprese e tra sistemi
territoriali diversi. Le complementarietà tra le fasi della catena del valore, molto più di un tempo,
sono ricercate al di fuori dell’ambito locale.
Per il momento si tratta di una proiezione di “medio raggio”, orientata verso regioni del nord
Italia, in cui, però si cominciano ad individuare anche diversi punti di contatto con i mercati esteri.
Sono 21 le imprese che realizzano una quota del proprio fatturato sui mercati esteri; 7 imprese sono
i committenti consolidati all’estero; ma il dato più interessante è che oltre la metà delle imprese
intervistate opera comunque all’interno di filiere internazionalizzate: il 51% delle imprese
2

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di subfornitura dichiarano, infatti, di lavorare per committenti che operano sui
mercati internazionali, tra i quali diversi importanti gruppi multinazionali.
L’esplorazione pluralistica è un processo alimentato da dinamiche spontanee e da individualità
imprenditoriali: si va per il mondo in ordine sparso. Più che sulla capacità di costituire alleanze
tra imprese e gruppi capaci di competere su mercati più vasti, il processo di apertura si fonda sui
fattori di specializzazione e flessibilità che consentono alle singole imprese di inserirsi in reti di
fornitura sovralocali.
La strategia maggiormente seguita è quella di continuare a fare riferimento al mercato
della subfornitura, allargando però la platea dei possibili committenti esterni al contesto
locale. Accanto a questa strategia si rileva un tentativo diffuso di affrancamento dal mercato
di subfornitura, interfacciandosi direttamente sul mercato finale con un marchio e prodotti
propri.
La costituzione o adesione a gruppi di impresa appare una strategia poco praticata: solo
6 imprese dichiarano di far parte di un gruppo. Ugualmente ridotta è la partecipazione a
consorzi: le realtà che aderiscono a qualche forma di consorzio tra imprese sono solo 10 sulle
96 analizzate.
Vi è comunque la netta e diffusa percezione dei limiti connessi a percorsi di apertura praticati
singolarmente dalle imprese e sono molti gli imprenditori che segnalano l’esigenza
di rafforzare l’integrazione e la proiezione del sistema produttivo locale nel suo
complesso: sia in senso verticale, attraverso alleanze di filiera, sia in senso orizzontale, attraverso
la costituzione di consorzi.
Chiaramente all’interno del processo di esplorazione pluralistica le imprese non sono tutte
uguali e si definiscono diverse formule imprenditoriali e strategie di riposizionamento competitivo,
che però hanno tutte in comune il fatto di potere esprimersi solo all’interno di una fitta rete di
relazioni tra imprese.
Sulla base di alcuni indicatori si è cercato di produrre dei cluster, rappresentativi delle diverse
caratteristiche e strategie che caratterizzano le imprese della Valle del Chiese, al fine di esplicitarne
i bisogni e individuare specifici percorsi di accompagnamento.
Naturalmente, tali cluster vanno letti come delle semplificazioni: le strategie delineate non
sono necessariamente alternative, anzi in diversi casi possono anche integrarsi.
Figura 7 Schema riassuntivo dei cluster di imprese in base alle strategie di riposizionamento competitivo
Imprese committenti “pure”
Imprese miste (sia committenti che subfornitrici)
Imprese subfornitrici “pure”
Imprese subfornitrici dipendenti
Imprese subfornitrici specialiste “tendenzialmente” globali
Totale imprese 96
Imprese subfornitrici guida 20
Imprese committenti che delocalizzano le subforniture in paesi a basso costo del lavoro
Imprese committenti che fanno integrazione verticale attraverso la formazione di gruppi
Imprese committenti che fanno integrazione verticale internalizzando fasi produttive
Imprese committenti che fanno filiera selezionando e qualificando la subfornitura locale

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7.1 Le strategie delle imprese subfornitrici
7.1.1 L’area della subfornitura dipendente23
L’area della subfornitura caratterizzata da una maggiore dipendenza - in verità scarsamente
rappresentata nel campione di imprese analizzate – è impegnata a far fronte al processo di selezione
attivato dalle imprese committenti. Si tratta di imprese caratterizzate da una maggiore difficoltà
economica, che operano quasi esclusivamente conto terzi e orientano quasi tutto il fatturato verso
un unico o comunque pochi committenti.
La riduzione dei costi di produzione e l’aumento della flessibilità rappresentano gli obiettivi
strategici maggiormente perseguiti da questo tipo di imprese. Per far fronte ai rischi di una possibile
marginalizzazione, cui questo tipo di imprese sono soggette, diventa importante accompagnarle
in percorsi di qualificazione e rafforzamento competitivo da attuare attraverso politiche per
l’innovazione, la formazione professionale e imprenditoriale, che gli consentano di transitare
verso forme più evolute di subfornitura e rapporto con i committenti.
Di fondamentale importanza per questo tipo di imprese è la possibilità di inserirsi in percorsi
mediati di apertura, nei quali è evidente il ruolo che possono svolgere alcune imprese committenti
nel guidare la transizione verso forme più evolute di produzione e di rapporto con il mercato.
I cambiamenti richiesti dalla globalizzazione e dalla smaterializzazione non devono
necessariamente essere intrapresi da tutte le imprese della filiera contemporaneamente, ma da alcune
imprese soltanto, ovvero, le imprese-leader che esplorano pionieristicamente la nuova frontiera
della globalità e della smaterializzazione, e che con l’esperienza acquisita in ambito internazionale
possono produrre ricadute cognitive sull’intera rete di subfornitura.
Per le imprese della subfornitura dipendente il problema del riposizionamento competitivo
si pone attraverso l’essere parte attiva di una filiera che evolve. Se la filiera in cui ci si trova non è
vitale, bisogna con urgenza cercarsene un’altra e cominciare a guardarsi seriamente in giro in cerca
di nuove alleanze. Dal punto di vista competitivo, si può giudicare vitale la propria filiera se in
essa si enucleano alcune imprese (le più disponibili a fare da battistrada) che si proiettano verso il
globale e verso l’immateriale, in una delle tante forme possibili.
In sostanza si tratta di collegarsi a filiere in formazione condividendo la strategia del
committente, o comunque del leader, che sta costruendo la propria catena transnazionale del
valore e che ha bisogno di alleati, proprio per superare lo start up iniziale.
7.1.2 Lo specialista “tendenzialmente” globale 24
Rientrano in questa categoria le imprese che operano nella subfornitura, producendo beni
intermedi o servizi per l’industria e che ricercano sempre maggiori livelli di specializzazione
all’interno della propria nicchia di mercato.
23 Rientrano in questa cluster le imprese che rispondono a questi criteri:
- imprese che operano in subfornitura = 81
- imprese con meno di 10 committenti = 23
- imprese con incidenza del principale committente sul fatturato superiore al 50% = 17
- imprese che non collaborano alla progettazione del prodotto da fornire = 8
24 Rientrano in questa cluster le imprese che rispondono a questi criteri:
- imprese che operano in subfornitura = 81
- imprese con committenti che operano a livello nazionale/internazionale = 57
- imprese che collaborano alla progettazione del prodotto da fornire = 39

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Lo specialista è, in sostanza, la piccola impresa con una conoscenza completa e continuamente
aggiornata in uno specifico settore/nicchia di attività. Il vantaggio competitivo di questa impresa
è:
• da un lato, fortemente focalizzato su lavorazioni, soluzioni tecnologiche e/o competenze
particolari che hanno le proprie radici in anni di esperienza specifica e non sono facilmente
imitabili da imprese concorrenti.
• dall’altro lato, dalla possibilità/capacità di interfacciarsi – in modo modulare – con una rete
settoriale ampia, e quindi la possibilità di raggiungere numerosi clienti su diversi mercati.
La divisione del lavoro cognitivo con i committenti è solitamente elevata: l’impresa con il
proprio prodotto e/o servizio si interfaccia con la rete di produzione e contribuisce attivamente a
determinare processi di innovazione. Il processo di apprendimento è fondato sulla possibilità di
ricevere input informativi dall’esterno e di immettere output conoscitivi nella rete produttiva.
La correlazione tra strategia di specializzazione e crescita dimensionale dell’impresa non risulta
essere scontata: in letteratura esistono, infatti, casi clamorosi di aziende arrivate ad assumere il
ruolo di subfornitore globale pur mantenendo una piccola dimensione di’impresa.
La sopravvivenza e lo sviluppo dello specialista è legata alla possibilità di essere visibile,
riconosciuto ed interattivo in una rete vasta di relazioni produttive in modo da poter replicare al
massimo la propria conoscenza specialistica.
L’obiettivo strategico è sostanzialmente quello di instaurare rapporti con un sistema di
committenza più ampio, stabile ed evoluto, ma anche con imprese fortemente terziarizzate che
svolgono il ruolo di connettori con il mercato e con altri specialisti (es. converter).
La crescente frequenza dei rapporti con soggetti esterni all’ambiente locale impone inoltre
a queste imprese l’adozione di linguaggi e meccanismi formalizzati e trasferibili a distanza
volti ad attivare e a supportare gli scambi di beni, servizi ed informazioni che non si possono
evidentemente avviare su basi sociali e culturali condivise, come accade invece per le relazioni
fortemente “localizzate”.
A fronte di questa esigenza il limite principale dello specialista sta proprio nell’instaurare
il rapporto con il mercato. Le risorse aziendali disponibili sono prevalente investite nella
specializzazione, trascurando tradizionalmente la funzione commerciale.
Nel processo di ampliamento del portafoglio-clienti e dell’orizzonte geografico di riferimento,
l’impresa si trova ad affrontare alcuni tipici problemi di marketing. Si tratta di un salto di qualità
non da poco, trattandosi di aspetti quasi inesistenti nella configurazione tradizionale dell’impresa
artigiana. Più in particolare, l’impresa deve sviluppare competenze di marketing:
• per affrontare l'incremento di complessità che un portafoglio clienti più ampio ed eterogeneo
inevitabilmente genera;
• per servire mercati territoriali distanti e talvolta caratterizzati da differenze che è importante
conoscere per ottenere risultati soddisfacenti;
• per selezionare e utilizzare al meglio canali distributivi in grado di affiancare il rapporto diretto
con i clienti industriali;
• per adottare specifiche forme di comunicazione (ad esempio, l'impresa può vendere attraverso
un proprio catalogo);
• per individuare le politiche di prodotto vincenti.
La sfida che caratterizza l’impresa specialista riguarda il passaggio da una flessibilità strettamente
operativa (rapido adeguamento alle esigenze espresse dai committenti) a una flessibilità nei
confronti del mercato. Quest’ultima va intesa come capacità di captare dall’ambiente-mercato

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problemi irrisolti ed esigenze anche latenti, e di tradurle sul piano dell’innovazione di prodotto/
processo: valorizzando quelle abilità di problem solving che l’impresa specialista ha progressivamente
acquisito, e sviluppando una nuova capacità di interazione con i clienti.
Acquisire questo grado superiore di flessibilità significa anche affrontare un più complesso
problema di marketing, che ha valenza strategica (monitoraggio della domanda) e relazionale
(capacità di interagire con la domanda): si tratta di un secondo salto di qualità nell’approccio al
mercato, un secondo traguardo lungo il percorso evolutivo dell’azienda subfornitrice.
7.1.3 Il subfornitore guida 25
Le funzioni di collegamento tra produttori specializzati e utilizzatori particolari non sono di
esclusivo appannaggio delle imprese committenti, ma anche di piccole imprese particolarmente
dinamiche che assumono il ruolo di subfornitori guida.
I subfornitori-guida sono le aziende subfornitrici che diventano organizzatori di reti a monte
gestendo l’interfaccia con i committenti (non necessariamente localizzati a livello locale) e
decentrando alcune fasi produttive ad altre imprese (subfornitori di primo livello).
La prima dimensione del vantaggio competitivo del subfornitore guida è la flessibilità, ossia
la capacità di presidiare una molteplicità di destinazioni e di esigenze di clienti diversi nell’ambito
della propria attività specializzata. A differenza del caso precedente, la specializzazione non si
riferisce al mercato, ma al presidio di un cluster di imprese, di conoscenze e di tecnologie produttive:
l’impresa occupa un anello intermedio che incrocia diverse catene del valore.
Un secondo connotato distintivo di questi subfornitori di “scopo” consiste nel funzionare da
capofila per reti di subfornitori di primo livello. La capacità di governare cicli produttivi estesi,
configura una strategia da “piccoli-leader” della propria rete.
L’esplorazione delle reti di fornitura è accompagnata da un ricorso sistematico a politiche della
qualità e, in misura decisamente maggiore della media, dell’adozione di sistemi di certificazione.
Il prodotto realizzato da queste aziende è in genere complesso e caratterizzato da elevata
varietà e variabilità, il che richiede un adeguato sviluppo delle competenze di progettazione,
organizzazione e logistica.
Il livello di decentramento attivato verso i subfornitori di primo livello arriva spesso a
configurare un vero è proprio processo di terziarizzazione commerciale. Si modifica, in sostanza,
il rapporto tra attività produttiva e funzione commerciale a favore di quest’ultima, con intensità
che può variare dall’impresa che mantiene all’interno solo le fasi terminali dell’assemblaggio e del
confezionamento, alla società commerciale pura o di progettazione/commercializzazione.
Il processo di terziarizzazione prende corpo con la valorizzazione dell’intelligenza progettuale
(terziaria) di cui l’impresa è depositaria: se un’impresa fonda il proprio vantaggio competitivo su
questo tipo di risorsa, essa sarà portata a esternalizzare alcune (nei casi estremi, tutte) operazioni
manifatturiere, per concentrarsi sulla funzione di progettazione/innovazione. Nella casistica
ascrivibile a questo percorso evolutivo, il caso limite è rappresentato dalla piccola impresa orientata
alla pura realizzazione di prototipi.
25 Rientrano in questa cluster le imprese che rispondono a questi criteri:
- imprese miste = 48
- imprese con committenti che operano a livello nazionale/internazionale = 37
- imprese con subfornitori di 1° livello a livello locale =28
- imprese che hanno avviato attività di selezione e qualificazione della propria rete di subfornitura= 20

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Al di là di queste differenze, la configurazione delineata implica comunque un considerevole
investimento in risorse di marketing. L’integrazione a monte si accompagna, infatti, anche a
processi di integrazione a valle, verso il prodotto finito.
Queste sono le imprese subfornitrici in cui si rileva maggiormente la tendenza ad un progressivo
passaggio dal mercato di subfornitura al mercato finale e dove il fatturato derivante dall’attività
conto terzi, si affianca a crescenti quote di vendita di prodotti propri.
Per quanto concerne il rapporto con la domanda, in questo tipo di impresa l’appropriazione
delle politiche tradizionali del marketing mix tende a perdere rilievo, mentre assume massima
importanza l’adozione di un approccio di marketing il più possibile relazionale o interattivo,
tendente cioè a mantenere in condizioni ottimali il sistema di relazioni (catena esterna del valore)
in cui l’impresa è inserita, al quale partecipano i clienti industriali, i subfornitori di primo livello che
essa utilizza, le altre imprese di produzione con cui eventualmente attiva rapporti di cooperazione,
le imprese del terziario tecnologico ai cui servizi ricorre.
Il mantenimento e la crescita di queste relazioni costituisce una risorsa strategica fondamentale,
che affianca le conoscenze e le competenze di cui l’impresa dispone al suo interno. Adottare un
deciso approccio di marketing interattivo significa, appunto, gestire in modo appropriato e a tutto
campo le relazioni della catena esterna del valore.
7.2 Le strategie delle imprese committenti
L’impresa committente all’interno del sistema produttivo locale svolge spesso un ruolo da metaorganizzatore
del territorio in cui è insediata, perché il suo successo competitivo è strategicamente
legato alla capacità di fare evolvere il retroterra territoriale della filiera in cui opera, nel senso e nei
tempi richiesti dalla concorrenza. Le imprese committenti possono attuare a tale proposito diverse
strategie, non necessariamente alternative, ma spesso tra loro integrate.
7.2.1 La delocalizzazione di fasi della filiera 26
La delocalizzazione di fasi di subfornitura è un processo che da alcuni anni è ampiamente
praticato in diversi distretti e sistemi produttivi locali, a dimostrazione del fatto che sono aumentati
i gradi di libertà dei committenti nella scelta della localizzazione dei propri subfornitori.
La proiezione della catena del valore attuata dalle imprese committenti si sviluppa lungo diverse
direttrici: dal presidio dei mercati di sbocco e di quelli delle materie prime, alla de-localizzazione
di alcune subforniture, allo sviluppo di relazioni strategiche con fornitori di servizi in ambito
nazionale o internazionale.
Questa apertura multidirezionale ha implicazioni rilevanti sul sistema locale in quanto
prendono corpo processi di sostituzione e di pressione evolutiva che si sviluppano in
primo luogo sull’offerta locale di subforniture, ma che possono riguardare anche i tradizionali
intermediari di acquisto e di commercializzazione o le strutture terziarie locali (banche, centri di
servizio, strutture fieristiche etc.). In generale, tutte le relazioni locali sono selezionate e la loro
qualità spinta verso standard più elevati.
26 Rientrano in questa cluster le imprese che rispondono a questi criteri:
- imprese che operano come committenti (committenti “puri” + miste) = 63
- imprese che hanno subfornitori in paesi a basso costo del lavoro (estremo oriente – est europa) = 3

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Le scelte delocalizzative si rivolgono in prevalenza verso paesi a basso costo del lavoro e
risultano più intense ed estese nelle imprese che operano nella fascia bassa del loro mercato di
riferimento, o realizzano produzioni che possono essere programmate con più largo anticipo, per
le quali la variabilità della domanda non costituisce una particolare fonte di complessità (e quindi
di valore).
La tipologia delle attività maggiormente coinvolte include le operazioni manifatturiere più vicine
alla materia prima, quelle a più alto contenuto di lavoro e a minore complessità produttiva e cognitiva,
ossia le attività in cui la cooperazione tra fornitore e committente risulta meno significativa.
I dati della ricerca evidenziano come le imprese committenti della Valle del Chiese non
perseguano significative strategie delocalizzative della propria filiera di produzione
in paesi a basso costo del lavoro. Vi è, infatti, da rilevare un solo caso di delocalizzazione del
rapporto di subfornitura in Cina e due casi di imprese locali capogruppo che hanno controllate
estere (in Slovacchia ed in Polonia).
Vi sono, inoltre, quatto casi di ricorso a imprese di subfornitura localizzate in Germania,
Austria, Svizzera e un altro stato europeo non specificato, che con tutta probabilità si caratterizzano
come forniture di carattere specialistico e non sono certo determinate da fattori di costo.
Nella stragrande maggioranza dei casi, l’impresa committente della Valle del Chiese continua
ad avvalersi di un sistema di subfornitura sostanzialmente locale (provincia di Trento o regioni
confinanti quali il Veneto e, in particolare, la Lombardia).
Tale circostanza sottolinea il legame che le imprese committenti locali continuano
ad avere con le tradizioni produttive del territorio. Ad incidere sulla scelta dei subfornitori
è l’importanza dei parametri qualitativi (competenza, flessibilità, livello tecnologico) dati che
sottolineano il carattere di specializzazione delle imprese di subfornitura locali.
In merito alla proiezione esterna della catena del valore, le esigenze (e le strategie) espresse
dalle imprese committenti della Valle del Chiese si rivolgono (più che alla sostituzione dei rapporti
di fornitura a monte) alla qualificazione delle fasi a valle che consentono di interfacciarsi con il
mercato finale: personalizzazione del prodotto, reti commerciali, politiche di marchio, servizi post
vendita, ecc.
7.2.2 L’integrazione verticale 27
Una seconda strategia utilizzata dalle imprese committenti per ridefinire il proprio
posizionamento competitivo si riferisce alla re-internalizzazione di alcune fasi del ciclo produttivo
attraverso l’acquisizione di aziende subfornitrici o investimenti interni all’impresa in fasi del ciclo
produttivo precedentemente decentrate.
La logica del controllo strategico della filiera produttiva è alla base della creazione e diffusione
dei gruppi di impresa (soprattutto quelli di tipo “formale”), un fenomeno ormai consolidato
all’interno del nostro tessuto economico e che riguarda anche la piccola dimensione di impresa.
27 Rientrano in questa cluster le imprese che rispondono a questi criteri
Strategie di integrazione verticale attraverso la formazione di Gruppi:
- imprese committenti (committenti “pure” + miste) = 63
- imprese che fanno parte di gruppi con funzioni di capogruppo= 5
Strategie di integrazione verticale attraverso internalizzazione di fasi:
- imprese committenti (committenti “pure” + miste) = 63
- imprese che hanno o intendono internalizzare fasi produttive = 17

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Le imprese acquisiscono la configurazione del gruppo attraverso diverse modalità ed in
particolare tramite operazioni di shopping di altre aziende del distretto al fine di ottenere maggiori
livelli di razionalizzazione e controllo della filiera (integrazione verticale).
Si tratta di un modello che può essere in molti casi interpretato come la “formalizzazione”
di rapporti inter-aziendali di filiera e che segna in molti casi una fase cruciale nella crescita delle
imprese: non una crescita per via interna (con l’ampliamento della base occupazionale) bensì per
linee esterne, attraverso l’acquisizione (o la creazione ex novo) di unità produttive, nella maggior
parte dei casi legate al core business aziendale e aggregate in forma gerarchica sotto un’impresa
leader ben riconoscibile sul mercato.
I principali benefici derivati dalla formazione del gruppo, riguardano la possibilità di favorire la
specializzazione delle attività produttive, d’accedere a mercati di dimensioni più ampie e di sviluppare
maggiori opportunità di business rispetto a quanto sarebbe possibile operando singolarmente.
I dati del rapporto evidenziano come le imprese della Valle del Chiese appartenenti ad un
gruppo (sia come controllanti che controllate) sono 6. Ad eccezione della Cartiera di Carmignano,
le altre aziende facenti parte di gruppi appartengono ai settori della meccanica e del legno arredo.
Nel settore legno le aziende controllanti hanno tutte sede in valle, e quindi si tratta di gruppi locali.
Nel settore della meccanica l’articolazione dei gruppi è più complessa: si individuano aziende
capogruppo sia locali che extralocali.
Come abbiamo visto nel precedente paragrafo, la partecipazione a gruppi può rappresentare
una modalità di internazionalizzazione che l’impresa attua attraverso l’acquisizione di controllate
estere, per accedere a subforniture in paesi a basso costo del lavoro o per presidiare mercati esteri
di sbocco, (le imprese della Valle del Chiese hanno controllate in Cina, Slovacchia, Polonia e
Svizzera).
Se la formazione di gruppi è una modalità di integrazione verticale relativamente poco praticata
in Valle del Chiese (solo 6 imprese sulle 96 indagate appartengono ad un gruppo), più diffuso
sembra essere il processo di internalizzazione di fasi produttive precedentemente delegate
all’esterno (14 imprese hanno fatto backsourcing negli ultimi tre anni e altre 9 intendono farlo
nel prossimo futuro). Il backsourcing risponde alla necessità di acquisire un maggiore controllo su
funzioni e fasi produttive a maggior valore aggiunto o particolarmente strategiche per l’azienda.
7.2.3 La selezione e qualificazione dei subfornitori 28
Il fatto che in Valle del Chiese non si rilevino significativi processi di delocalizzazione di
fasi della filiera di subfornitura, non significa che le imprese committenti non abbiano attivato
processi di selezione e qualificazione dei propri subfornitori.
Il vantaggio competitivo delle imprese più dinamiche si fonda su fattori quali l’innovazione
tecnologica e il recupero di efficienza, la riorganizzazione complessiva dei processi, la qualità del
prodotto, il servizio al cliente e la riduzione del lead time di filiera, l’orientamento permanente
all’innovazione di prodotto e all’offerta di varietà. A fronte di questi mutamenti, le imprese-leader
adottano in materia di subforniture una logica selettiva che investe la qualità delle relazioni con i
subfornitori.
28 Rientrano in questa cluster le imprese che rispondono a questi criteri:
- imprese committenti (committenti “puri” + miste) = 63
- imprese con subfornitori a livello locale = 37
- imprese che hanno avviato concrete politiche di qualificazione dei propri fornitori = 14

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L’impresa che presidia il mercato finale è portata a selezionare e riqualificare la rete dei
subfornitori cui fa ricorso, a promuoverne le competenze e la capacità di partecipare attivamente
ai progetti innovativi, a sviluppare rapporti collaborativi e stabili. Si rinuncia al deterrente (che ha
certamente funzionato in passato) della facile sostituibilità dei subfornitori, sostenuto dall’intensa
concorrenza orizzontale ad ogni stadio della filiera. In base al nuovo orientamento, la selezione
avviene ex-ante o nelle fasi iniziali del rapporto, successivamente la sostituzione o l’abbandono da
parte del subfornitore sono interpretati dal committente come costi non recuperabili (sunk costs).
Nell’ambito delle reti di subfornitura che fanno capo alle imprese-leader si rafforza in
genere l’interazione cooperativa, anche se talvolta le citate azioni di selezione e riqualificazione
determinano un’evidente gerarchizzazione del sistema delle aziende subfornitrici.
La selezione/riqualificazione delle relazioni sembra rappresentare, quantomeno in
prospettiva, la strada privilegiata attraverso cui le imprese committenti della Valle del Chiese
ridefiniscono il proprio posizionamento competitivo.
Quasi la metà delle imprese committenti delle Valle del Chiese ha, infatti, attivato nel recente
passato politiche di selezione e qualificazione della fornitura.
Raramente, le politiche di selezione della subfornitura prevedono la certificazione di qualità
(anche perché spesso le imprese subfornitrici hanno già adottato autonomamente una qualche
forma di certificazione). Molto più spesso si fondano sulla conoscenza diretta delle imprese
fornitrici e su procedure di verifica interna della qualità dell’input fornito. Essenziali, nella scelta
del subfornitore, risultano anche il rispetto dei tempi di consegna e la continuità del rapporto.
Il rapporto di prossimità con il subfornitore è importante per il fatto che diverse imprese
committenti hanno adottato o stanno adottando modelli di produzione fondati sul just in time che
prevedono una stretta interazione operativa con i propri subfornitori.
Le politiche di qualificazione attivate dalle imprese committenti prevedono interazioni e
confronti costanti con il subfornitore che comprendono: scambi di informazione sulle politiche
del prodotto e delle vendite; rapporti di cooperazione nella progettazione del prodotto da
fornire; allacciamento in rete per la gestione degli ordinativi; utilizzo di un comune software di
progettazione; ricerca e sviluppo in comune.
In prospettiva, lo sviluppo e la qualificazione delle filiere di subfornitura si configura come la via
maestra per definire efficienti politiche volte a consolidare le reti di impresa in Valle del Chiese.
Le strategie delle imprese committenti sono oggi orientate alla definizione di modelli di
produzione flessibile, in diretta simbiosi con le richieste di mercato; modelli che prevedono
il passaggio da una logica push (produzione “spinta” dalle previsioni di vendita di prodotti
relativamente standardizzati) ad una logica pull (produzione “tirata” dal mercato e relativa a
prodotti caratterizzati da una forte variabilità).
Nella ridefinizione di tale assetto organizzativo l’impresa committente deve necessariamente
rivolgersi a fornitori locali, al fine di garantire lead time molto contenuti e dotati di adeguati livelli
di specializzazione e flessibilità produttiva, che sono necessari al fine di garantire gli adeguati livelli
qualitativi e far fronte alla variabilità e personalizzazione delle produzioni.
Emergono, ed emergeranno sempre più in futuro, esigenze di sperimentazione e
implementazione di metodologie di supply chain management e di gestione delle risorse (ERP)
in grado di coordinare le funzioni di progettazione, produzione, gestione magazzino, logistica,
commercializzazione all’interno di un sistema di “impresa allargata” comprendente tutti i soggetti
appartenenti filiera.
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7.3 La governance del sistema
Nonostante il vitalismo dei percorsi d’impresa appena descritti, la riproduzione di un “equilibrio
dinamico” tra concorrenza e cooperazione all’interno di reti di impresa non rappresenta un esito
scontato, e può richiedere il contributo positivo di alcuni attori istituzionali.
Un ruolo importante è assunto più direttamente dal soggetto pubblico, il quale si propone
- entro un quadro concertativo (patti territoriali, politiche industriali condivise, pianificazione
strategica di area vasta) - come fulcro (o meta-organizzatore) di nuove coalizioni territoriali, con
l’obiettivo di realizzare progetti di innovazione ambientale orientati alla ricostruzione dal basso e
alla modernizzazione dei fattori contestuali del vantaggio competitivo.
Il riferimento non è comunque solo alle forme istituzionali del “governo locale” ma anche
a sistemi di governance intermedi, attivati dalle associazioni di rappresentanza, dal sistema del
credito, dai centri di servizio.
Attraverso il mantenimento di un clima di fiducia tra gli operatori e la capacità di generare
esternalità positive nell’ambiente locale, tutte queste istituzioni possono contribuire in misura
rilevante a garantire la tenuta sistemica dell’economia locale e ad assicurare flessibilità e consenso
nei processi di riposizionamento competitivo delle imprese.
Si tratta di avviare una politica industriale volta a premiare i comportamenti cooperativi
delle imprese, ad incentivare la complementarità e le connessioni interaziendali, la formazione
di complessi economici integrati e dinamici, di sistemi produttivi completi.
L’idea sottostante a tale approccio è che il successo economico è un esito che dipende, oltre
che dai talenti imprenditoriali, dalla qualità dell’ambiente socio-istituzionale locale e dall’intensità
delle relazioni formali e tacite tra gli attori, ovvero dal capitale sociale (fiducia, reciprocità,
cooperazione, reputazione).
Accanto a ciò occorre sostenere un forte investimento cognitivo, specialmente nelle fasi a valle
delle filiere di produzione che consentono di interfacciarsi con i mercati e di dialogare con clienti
e consumatori finali.
Una politica di sostegno al riposizionamento strategico delle imprese non può essere calata
dall’alto, ma deve partire dalle capacità auto-organizzative delle stesse imprese. Si tratta, in
tal senso, di accompagnare i tanti e diversi percorsi di riposizionamento competitivo avviati dalle
imprese della Valle del Chiese e precedente schematizzati.
Come evidenziato dalle istanze raccolte presso il campione di imprese, i campi di intervento
più promettenti nell’attivazione di politiche a sostegno delle imprese della Valle del
Chiese sembrano essere:
• le reti di impresa e territorio: patti di filiera, qualificazione della subfornitura, formazione di
consorzi, passaggio generazionale, nuova imprenditorialità.
• il rapporto con il mercato: sistemi di garanzia, politiche di marchio, reputazione del sistema,
conoscenza dei mercati, strategie di marketing e comunicazione d’impresa, creazione di reti
commerciali.
• la formazione: incentivazione del rapporto scuola - impresa, organizzazione di un’offerta
pluralistica di progetti formativi, mirati alla cultura imprenditoriale, alla creazione di nuove
competenze e figure professionali da immettere nel mercato del lavoro locale, a soddisfare
le esigenze formative relative alle risorse umane specializzate già acquisite dalle imprese,
all’integrazione dei lavoratori immigrati nell’impresa;
• la valorizzazione dei servizi terziari: crescita e valorizzazione del terziario locale, avvio di
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nuove iniziative imprenditoriali nel campo dei servizi alle imprese, promozione dell’utilizzo di
servizi specialistici e degli investimenti in conoscenza all’interno delle imprese, connessione
con servizi pregiati esterni al contesto locale;
• lo sviluppo di reti logistiche e telematiche: che consentano un più efficiente trasferimento
di merci, persone e informazioni;
• la finanza d’impresa: sostenere la crescita di una cultura finanziaria nelle imprese, la
trasparenza dei bilanci aziendali, il rapporto tra credito e microimpresa, la valutazione degli
start-up, il rating dell’impresa;
• l’efficienza energetica: costituzione della Esco di valle in grado di gestire interventi di
risparmio energico nelle imprese, promozione dell’edilizia sostenibile e delle costruzioni in
legno, valorizzazione delle biomasse forestali e di altre fonti energetiche alternative.
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Postfazione
Con questo volume ci si è posti l’ obiettivo di fornire una valutazione aggiornata su cosa
stia accadendo nella subfornitura della Valle del Chiese e quali siano le politiche economiche
appropriate per accompagnare la transizione verso nuove forme di aggregazione produttiva più
adeguate alle nuove coordinate della competizione internazionale.
Nel tempo aree contigue si sono caratterizzate come sistemi produttivi autopropulsivi e
sostanzialmente chiusi verso l’ esterno.
L’ analisi condotta dal team di Sergio Remi porta ad individuare alcune strategie correttive ma
integrate per il futuro:
• delocalizzazione di fasi della filiera;
• integrazione verticale;
• selezione e qualificazione dei subfornitori.
Ritengo che l’ apertura verso l’ esterno non va concepita solo in chiave di delocalizzazione
produttiva, ma è essenziale, ai fini dell’ internalizzazione delle conoscenze, la contaminazione
tra saperi e competenze esterne e quelle interne alla filiera; è così che si rafforza la capacità
innovativa.
Si impone quindi il passaggio da reti locali a reti internazionali che siano integrate nei processi
di fornitura e di commercializzazione dei prodotti anche al fine di poter intercettare, attraverso
una presenza diretta, la nuova domanda proveniente dai paesi emergenti.
In generale tali aree hanno perciò di fronte una sfida organizzativa-manageriale che li obbligherà
ad impegnare all’ estero maggiori risorse umane e finanziarie (ciò fra il resto è molto coerente con
il Piano Provinciale per l’ internazionalizzazione).
Potrebbero essere utili per il sistema produttivo anche strumenti di immigrazione temporanea,
con l’ obiettivo di individuare gli immigrati con maggiore capitale umano; i legami che queste
comunità mantengono con il territorio fa si che gli immigrati più evoluti possano essere formati in
modo da essere delle figure professionali utili alle imprese che si internazionalizzano.
Da questa esperienza della Valle del Chiese si evince che i criteri fondamentali che dovrebbero
guidare un disegno di opportuni interventi su scala provinciale si possono riassumere in:
• censimento e selezione delle eccellenze presenti sul nostro territorio (dal punto di vista dell’
accreditamento tecnologico)
• trasferimento tecnologico verso le piccole e medie imprese (attività in corso tramite le aquile
blu di Trentino Sviluppo, ma da potenziare)
• coordinamento a livello nazionale affinché l’ effetto netto sul sistema paese di interventi di
politica industriale fortemente localizzati sia utile, e quindi deve esistere un’ attività che eviti
duplicazioni.
In pratica i territori, cresciuti con la vocazione di subfornitura, hanno basato il loro sviluppo
sulla fase manifatturiera della filiera, trascurando le fasi a monte (invenzione e valorizzazione delle
idee) e a valle (commercio, marketing, logistica e distribuzione).
I rischi sono:
• frammentazione in processi troppo atomizzati, che ha impedito l’ accumulazione di conoscenze
e la crescita dimensionale;
• autoreferenzialità, poco permeabile alle collaborazioni esterne ed internazionali;
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• provincialità del patrimonio cognitivo del contesto.
L’ emancipazione culturale dell’ area è stata bloccata dal non capire l’ intangibile del mercato,
dove prodotti e servizi si trasformano, incorporando sempre più una parte di utilità immateriale e
di evocazione simbolica.
Dobbiamo quindi accompagnare tali aree attraverso un guado dove la creatività e l’ inventiva
costituiranno il futuro.
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Quanti studenti Eramus sono a Pieve di Bono o a Storo?
Il futuro è nelle mani di territori illuminati, guidati e pianificati in modo consapevole, abile a
rinnovare il proprio patrimonio di conoscenze a partire da un ripensamento di se stessi.
Dalla profonda conoscenza che ho di alcuni imprenditori locali, che hanno fra il resto
partecipato alla ricerca, ritengo che ci sono i margini per far si che ciò accada.
Alessandro Garofalo
Presidente
Trentino Sviluppo spA

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Le imprese che hanno partecipato all’indagine
Si ringraziano le seguenti imprese per la loro partecipazione all’indagine:
ABETE TRE S.N.C. DI POLETTI STEFANO & C. S.N.C. Brione
AERPLAST DI SCAGLIA GIUSEPPE & C. S.N.C. Storo
ARTELEGNO DI RADOANI MIRCO Cimego
B.P.Z. SNC DI PANZERI FRANCESCO & C. Storo
BAGATINI E GRASSI S.N.C. Condino
BI.XILO DI BAGATTINI ILARIO Condino
BOMÈ SILVIETTO e DARIO & C. S.N.C. Pieve di Bono
BORDIGA FRANCESCO S.P.A. Storo
BOTTEGA DEL LEGNO DI POLETTI GEVAN Cimego
BRUGNONI LARREDAMBIENTE S.N.C. DI BRUGNONI GIUSEPPE & F.LLI Storo
BT SISTEM S.R.L. Condino
C.F.B. S.P.A. Condino
C.I.D. STAMPI S.N.C. DI CHIAPPANI VITO & C. Tione
C.M.V COSTRUZIONI MECCANICHE VALENTINI S.P.A. Roncone
C.M.V. VAlLENTINI LEGNO S.R.L. Roncone
CARPENTERIA GIUDICARIESE DI MARINI NARCISO & C. S.A.S. Storo
CARPENTERIA METALLICA DI AMISTADI GIANBATTISTA, VIRGILIO & C. S,N.C. Roncone
CARTIERA DI CARMIGNANO S.P.A. Condino
CASTEL LEGNO S.N.C. DI BERGHI AUGUSTO - ALBERTO & RIGOTTI GIULIAN Stenico
CEBO SISTEMI S.N.C. DI ANDREA AMICI E LORENZO SALVATERRA Tione
CIARA LEGNAMI S.R.L. Storo
COMEC DI CATTARINA LUCIO E ROBERTO & C. S.N.C. Storo
COSTRUZIONI MECCANICHE SCARPARI - DI BAZZOLI MARISA Storo
CREARTISTIC DI VALENTI AGOSTINO & C. S.N.C. Roncone
CUCINE BIANCHI SNC DI TONINI TRANQUILLO & C. S.N.C. Storo
DIMEC S.R.L. Pieve di Bono
E-BUILDINGS S.R.L. Condino
ELETTROTECNICA STORESE S.R.L. Storo
EUROFER SNC DI ANTONINI MARIA & C. Cimego
EUROPAN GLASS S.R.L. Storo
F.LLI FERRETTI DI FERRETTI LUCILLO - GIOVANNI & FIGLI S.N.C. Storo
FAB DI MAZZACCHI ZEFFERINO E BUGNA S.N.C. Bersone
FALEGNAMERIA BELLOTTI BRUNO & C. S.N.C. Stenico
FALEGNAMERIA BOMÈ DI BOMÈ IVANO S.R.L. Lardaro
FALEGNAMERIA BUGNA TULLIO Pieve di Bono
FALEGNAMERIA F.LLI CASTELLANI DI CASTELLANI LEONARDO & C. S.N.C. Ragoli
FALEGNAMERIA FRANCESCHETTI FRANCO & C. S.N.C. Pieve di Bono
FALEGNAMERIA SPADA DI SPADA ARTURO & C S.A.S. Condino
FER STAFF DI LOMBARDI LUCIANO S.N.C. Storo
FRAME S.R.L. Storo
FRANCESCHETTI GIUSEPPINA & C. S.N.C. Castel Condino
G&G IMPIANTI S.R.L. Storo
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GALANTE FRATELLI S.R.L. Condino
GASTROCHEF ALLEGRA S.R.L. Cimego
GIRARDINI LEGNO S.N.C. DI GIRARDINI GIORGIO & C. Tione
GIRARDINI S.R.L. Tione
I.L.L.E.N. S.N.C. DEI F.LLI BUTTERINI LUCA E SILVIO S.N.C. Condino
ILLE PREFABBRICATI S.P.A. Pieve di Bono
INNOVA S.R.L. Pieve di Bono
ITALPUMPS S.R.L. Storo
L.P. STAMPI S.N.C. DI LEONARDI ENZO & PERIOTTO MASSIMILIANO S.N.C. Tione
LAMET INTERNATIONAL S.P.A. Preore
LEGNO PIU’ S.R.L. Condino
LITOCARTOTECNICA VALSABBINA S.R.L. Storo
LOMBARDI FRANCO & C. S.N.C. Condino
M.B.P. MECCANICA SNC DI PANELATTI WALTER & C. S.N.C. Condino
M2 SNC DI FABIO CASTELLANI E C Preore
MANU - STAMPI DI ISEPPI GUIDO Tione
MASTERLEGNO S.N.C. Storo
METALFIL S.N.C. DI GHIZZI GEOM. GIANFRANCO E MANZONI VILMA S.N.C. Storo
METALMA S.N.C. DI GIORGIO MARCHESI & C. Storo
MOBILIFICIO TAFFELLI FEDELE & C. S.N.C. Pieve di Bono
NICOLINI VITTORINO & C. S.N.C. Bersone
NICOLLI LEGNAMI DI NICOLLI GIANCARLO Stenico
NICOLLI TECNO LEGNO DI NICOLLI MASSIMO Stenico
NUOVA SAIMPA S.R.L. Cimego
O.M.P. PICCINELLI S.R.L. Storo
O.M.R. SNC - DI GIACOMINI ONORIO & C. S.N.C. Ragoli
OFFICINA MECCANICA GUALDI ROBERTO & C. S.N.C. Condino
PAISOLI SANDRO Storo
PANDOLFI ETTORE Roncone
PONCIAL MALCOTTI S.R.L. Storo
PRIBO S.R.L. Lardaro
R.A. UTENSIL DI PIZZINI GIAN FRANCO E FABIANO S.N.C. Storo
RAMELT DI TACCAGLINO DONATO & C. S.N.C. Storo
S.A.G. DI LUCCHINI OMAR E FABIO S.N.C. Storo
S.B.P SAMBINELLI G & C S.R.L. Storo
S.T.C. DI SALVAGNI CAMILLA Condino
SAI SERRAMENTI DI SAI LUIGI Storo
SAI SERRAMENTI DI SAI MAURIZIO & BRUNO S.N.C. Storo
SALVADORI ELIDO Storo
SANIKA S.R.L. Storo
SAPES OFFICINE GIUDICARIESI S.P.A. Storo
SERAFIN DI SERAFIN ANTONIO E VIRGINIO S.N.C. Storo
SORINO S.R.L. Condino
STAMPI E LAVORAZIONI MECCANICHE DI MARINI MAURO Storo
STORO LEGNO S.R.L. Storo
SVR - DI SAI VINCENZO & C. S.N.C. Storo
TECNOSTAMPI DI ZONTINI GIANVITTORIO & C.S.N.C. Storo
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TERMOIDRAULICA BONETTI EUGENIO Bondo
TESSIL MONFRÍ DI ZONTINI PAOLO E ALBERTO & C. S.N.C. Storo
TIPOGRAFIA ALTO CHIESE SNC DI RADOANI STEFANO E VAIA GIUSEPPE & C S.N.C. Condino
TIPOGRAFIA SCARPARI DI SCARPARI GIANCARLO & DOMENICO S.N.C. Storo
VI-DA S.R.L. Storo
VIZETA ARREDO LEGNO DI ZONTINI VIGILIO Storo
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Nota ai testi e ringraziamenti
La presente ricerca sulle relazioni produttive delle imprese della Valle del Chiese si colloca tra le
iniziative previste dal protocollo di intesa siglato tra B.I.M. del Chiese e Trentino Sviluppo spa nell’ambito
nell’intervento DOCUP avviato dalla Provincia Autonoma di Trento a sostegno dello sviluppo nelle aree
obiettivo 2.
Nell’impostazione della ricerca ci si è ispirati a categorie interpretative sul fenomeno della subfornitura
(illustrate nel capitolo 2) elaborate in diverse ricerche sui sistemi produttivi locali realizzate nell’ambito di
una collaborazione tra il Laboratorio NETWORK diretto da Enzo Rullani ed il Consorzio AASTER diretto
da Aldo Bonomi.
La ricerca è frutto di una lunga fase di impegno sul campo, condotta nei Comuni della Valle del Chiese
nella primavera-estate del 2007. In questa prima parte del progetto la collaborazione del Consorzio BIM
del Chiese ed in particolare di Maria Luisa Oliari è risultata determinante.
Conclusa la rilevazione, l’elaborazione dei dati e la riflessione che ha portato alla sintesi complessiva
è stata condotta dal gruppo di ricerca nel corso di varie riunioni tenutesi presso la sede di Trentino Sviluppo
a Rovereto.
La maggior parte del lavoro sul territorio, relativo ad interviste e colloqui con i referenti istituzionali,
è stata svolta da Maria Luisa Oliari e da Claudio Filippi. Walter Nardon, oltre ad un contributo nella
fase delle interviste, ha collaborato alla definizione del Rapporto e all’editing dello stesso. Alle competenze
statistiche di Iris Visentin si deve invece il lungo lavoro che ha permesso di informatizzare i dati quantitativi
raccolti, di riorganizzarli e di renderli fruibili secondo le varie esigenze emerse dall’analisi. Sergio Remi ha
coordinato il progetto, a lui si deve buona parte dell’impegno sul campo, come pure la definizione e la
stesura finale del Rapporto.
Si ringraziano Gianluca Salvatori, Vigilio Nicolini, Diego Loner e Nicoletta Clauser per avere reso
possibile la realizzazione di questa ricerca e per il loro costante impegno affinché le politiche di sviluppo
trovino un concreto riferimento nei bisogni e nelle progettualità espresse sul territorio da sindaci, imprese
e comunità locali.
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Bibliografia
• Bersani P. (2005) “Distretti, bisogna rafforzare la filiera, in “Il Sole 24 Ore”, 8 novembre
• Bonomi A. – Rullani E. (2005) “Piccole imprese crescono. Fare rete in un’area metropolitana”
Camera di Commercio di Milano Ed. Egea
• Consorzio A.A.S.Ter (2001) “Rapporto sui principali distretti industriali italiani” rapporto di
ricerca per conto di Confartigianato nazionale
• Consorzio A.A.S.Ter. – Laboratorio Network (1998) “L’evoluzione dei distretti industriali
italiani“ rapporto di ricerca per conto di Confartigianato nazionale
• Consorzio A.A.S.Ter. – Laboratorio Network (200) “Il vantaggio competitivo delle imprese
artigiane: reti e saperi” rapporto di ricerca per conto di Confartigianato nazionale con il
contributo di BNL
• Grandinetti R. (1998), "Evoluzione del distretto industriale e delle sue formule imprenditoriali:
il caso dell'area della sedia", Economia & Management.
• Marini D. (2005) “Non sparate sui distretti” in “Il Sole 24 Ore”, 3 novembre
• Mariotti S. (2006) “Una politica per l’internazionalizzazione dei distretti industriali” in
Quintieri B. (2006)
• PAT – Allegato alla D.G.P. n. 1325 del 30 giugno 2006 “Progetto di sostegno alle filiere
produttive”
• Rullani E. (2003) “Media impresa ovvero economia di filiera: una linea di analisi poststrutturalista
per il sistema produttivo italiano” in Mediobanca – Unioncamere “Le medie
imprese italiane”
• Unicredit Banca – Comitato locale di Trento e Bolzano (2005) “Competere da piccoli. Qualità
e specializzazione, una sfida per le piccole imprese trentine” Banca & Territorio
• Unicredit Banca (2004) “Il capitalismo dei piccoli” Osservatorio piccole imprese Unicredit
Banca
• Unioncamere – Istituto Tagliacarne (2007) “Rapporto sulla piccola e media impresa”
• Unioncamere – Mediobanca (2006) “Le medie imprese industriali italiane”
• Unioncamere (2007) “Rapporto Unioncamere 2007 – L’economia reale dal punto di osservazione
delle camere di commercio”
• Fortis M. (2005) “Il made in Italy nel nuovo mondo: protagonisti, sfide, azioni” Ministero
attività produttive

Finito di stampare nel mese di febbraio
da Esperia Srl - Lavis (TN)

La ricerca è stata realizzata nell’ambito del DOCUP progetto “Animazione imprenditoriale nelle aree obiettivo
2 della provincia di Trento” e nell’ambito del Protocollo di intesa siglato tra B.I.M. della Valle del Chiese e
Trentino Sviluppo SpA.