Digitalisierung scheitert oft an der
Wirtschaftsinformatik SchweizDigital Business in Privatsektor und VerwaltungDigitalisierung scheitertoft an der OrganisationViele Unternehmen und Verwaltungen investieren in digitale Initiativen, neue Plattformen oder künstlicheIntelligenz. Trotzdem verfehlen viele Transformationsprogramme ihre Ziele. Die Ursachen liegen meistnicht in der Technologie, sondern in organisatorischen Faktoren.VON CORINNE STAUBDIE AUTORINCorinne Staubist Mitglied der Geschäftsleitung, SeniorConsultant und Trainerinbei der BKI AG sowieMitglied der FachgruppeHERMES von eCH.www.bki.chDigital Business bedeutet mehr als die Einführungneuer Technologien. Entscheidend ist die Fähigkeiteiner Organisation, Prozesse, Entscheidungswegeund Geschäftsmodelle mit neuen technologischenMöglichkeiten zu kombinieren. Digitale Transformationverändert deshalb nicht nur Systeme, sonderndie Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten,Entscheidungen treffen und Wert schaffen. Währendtechnologische Innovationen in rasantemTempo voranschreiten, fällt es vielen Organisationenschwer, Schritt zu halten – ein zentraler Grundfür das Scheitern zahlreicher Digital-Business-Initiativen.Was sind die Ursachen?1. STRATEGIE MIT PROJEKTEN VERWECHSELTViele Digitalstrategien bestehen aus einer Sammlungvon Projekten oder Technologien. Eine guteStrategie beantwortet jedoch eine grundlegendereFrage: Welche Rolle soll Digitalisierung künftig imGeschäftsmodell spielen? Erfolgreiche Unternehmendefinieren zuerst den angestrebten Kundennutzen,die notwendigen Prozessveränderungenund die fehlenden Kompetenzen. Erst danach werdengeeignete Technologien ausgewählt.2. PROZESSE BLEIBEN UNVERÄNDERTOft werden neue Technologien in bestehende Abläufeintegriert, ohne die Prozesse selbst neu zugestalten. Das Ergebnis sind zusätzliche Tools beiweitgehend unveränderter Arbeitsweise. ErfolgreicheOrganisationen analysieren gemeinsam mitden Mitarbeitenden reale Arbeitsabläufe, identifizierenVerzögerungen und vereinfachen Entscheidungswege.Organisationsentwicklung stellt denübergeordneten Rahmen dar, der Veränderungsprozessestrukturiert und bündelt. In diesem Sinnelassen sich Personalentwicklung und Teamentwicklungals Massnahmen auffassen, die dieseLernprozesse auf die personelle Ebene tragen. Eineffizientes Team besteht aus aktiven Einzelnen; umden Einzelnen zu fördern, braucht man ein gutfunktionierendes Team.3. MITARBEITENDE WERDEN ZU SPÄT EINBEZOGENTransformation wird häufig zentral geplant und anschliessendausgerollt. Mitarbeitende erleben Veränderungendadurch als Vorgabe statt als gemeinsamesProjekt. Erfolgreiche Organisationen schaffenRäume für Mitgestaltung, Pilotprojekte und Innovationen.Entscheidend ist, dass gute Ideentatsächlich umgesetzt werden. Google förderte dieslange durch die sogenannte 20-Prozent-Zeit, bei derMitarbeitende einen Teil ihrer Arbeitszeit für eigeneInnovationsprojekte einsetzen konnten. Die Fähigkeitvon Organisationen zur kontinuierlichen Selbsterneuerungkann gezielt angeregt und gefördertwerden. Selbsterneuerungspotenziale auf kollektiverEbene (Teams, Projekte, Organisationseinheiten)können sich entfalten, wenn sich Prozesse nicht anbürokratischen Prinzipien, sondern an Dezentralität,Eigenverantwortung und Mitunternehmertumorientieren.4. LEADERSHIP COMMITMENT BLEIBTOBERFLÄCHLICHFührungskräfte unterstützen Transformationsprogrammeoft offiziell, ändern ihr eigenes Verhaltenaber kaum. Mitarbeitende orientieren sich jedochstark am Verhalten ihrer Vorgesetzten. EfolgreicheOrganisationen investieren deshalb gezielt in LeaBild: BKI AG78www.computerworld.ch Computerworld 2/2026
