Anforderungen an agile Führungskräfte – agile
Know-how topsoft Fachmagazin 22-3 Anforderungen an agile Führungskräfte – agile Leadership Heute muss alles agil sein – auch Führungskräfte und das Leadership. Alle haben ihre eigene Interpretation davon, was «agil» bedeuten soll. Selbst das Wort «agil» wird sehr flexibel interpretiert. >> Roland Heini | SPOL AG Es gibt keine fixe Definition von «agile Leadership». Es wird laut Uni St. Gallen als «Überbegriff für Führungspraktiken, die das organisationale Lernen und Agilität vor dem Hintergrund laufender Adaption und Innovation in einer sich stetig ändernden Umwelt» gesehen. Wie ich es definiere: Agile Leadership hat zum Ziel sicherzustellen, dass sich eine Organisation laufend und mit grösstmöglicher Geschwindigkeit an die Veränderungen des Marktes bzw. Umfelds anpassen kann. Agile Leadership ist kein Selbstzweck, sondern möchte die Mitarbeitenden so führen und die Organisationseinheit so gestalten, dass auch in einem dynamischen, anspruchsvollen und schwierig voraus sagbaren Umfeld die bestmögliche Leistung erbracht wird. Es gibt viele ähnliche gelagerte Begriffe (z. B. Servant Leadership, Emergent Leadership, Shared Leadership), aber die Abgrenzung zu diesen hat in diesem Artikel keinen Platz. Ich versuche, aufgrund meiner Definition nachfolgend die wesentlichsten Aspekte für ein erfolgreiches «agile Leadership» aufzuzeigen. Ins Zentrum möchte ich die Abbildung «Das Wertegerüst der agilen Kultur» aus dem neuen Buch von Bruno Jenny stellen und gehe nachfolgend auf die wesentlichsten Aspekte daraus bezüglich agile Leadership ein. Agiles Leadership betrifft primär die Führung von Teams bzw. Mitarbeitenden, die sich selbst organisieren können (und wollen). Mitarbeitende, welche in kreative, anspruchsvolle Prozesse eingebunden sind oder auch diejenigen mit einem spezialisierten Know-how und entsprechender Erfahrung haben andere Bedürfnisse an den Stil, wie sie geführt werden, als Mitarbeitende in «einfachen», sich wiederholenden Prozessen. Diese erstgenannten Mitarbeitenden brauchen ein entsprechendes Umfeld, um die für die Unternehmung notwendige Innovation bzw. Kreativität umsetzen zu können. Gute Ideen werden nicht dann geboren, wenn die Unternehmung dies vorgibt, sondern dann, wenn die Mitarbeitenden sich darauf fokussieren können. Das Umfeld muss also erlauben, lösungsorientiert zu arbeiten. Es müssen also neue Wege gefunden werden, wenn die alten nicht funktionieren. Der Fokus liegt nicht primär auf der Analyse, weshalb etwas nicht funktioniert, sondern darauf, umgehend einen neuen Weg zu finden. Dieser Weg muss rasch umgesetzt werden können. Veränderungen müssen dort definiert werden können, wo sie auch anfallen und nicht irgendwo «weit oben». Damit dies nicht im Chaos endet, müssen die neuen und die bestehenden Handlungsweisen regelmässig reflektiert und daraus ggf. notwendige Anpassungen (Learnings) abgeleitet und umgesetzt werden. Und genau das soll agiles Leadership sicherstellen und fördern. Um diesen Zielen gerecht zu werden, sollten agile Leader (bzw. Leadership-Teams) die folgenden Prinzipien/Werte berücksichtigen: Um eine solche Organisation zu erreichen, ist Vertrauen wichtig. Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, dass diese ihr Bestes geben wollen. Damit verbunden auch das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führungsetage, dass ihre Arbeit geschätzt wird und konstruktive Ideen positiv aufgenommen und umgesetzt werden. Mit dem Vertrauen hängt zusammen, wie die Mitarbeitenden die Arbeiten erledigen. Müssen die Vorgesetzten jeden Schritt vorgeben und überwachen – nach dem KKK- Modell (kommandieren, kontrollieren, korrigieren)? Oder ist es dem Team freigestellt, wie die Arbeit umgesetzt wird? Die Reaktionsgeschwindigkeit steigert sich massiv, wenn die Arbeitsweise nicht zuerst durch (alle) Hierarchieebenen vordefiniert werden muss, sondern wenn die Teams sich selbst organisieren können. Sie wissen meist am besten, was funktioniert und was nicht. Das Schlagwort hierzu lautet «dezentralisierte Entscheidungen». Die Herausforderung an die agilen Leader besteht darin zu wissen, wo etwas vorgegeben und detailliert überwacht werden sollte und wo die Teams genügend Erfahrung und Kompetenzen haben, dies selbständig zu machen. Damit solche Teams eine hohe Leistung erreichen können, müssen sie nicht nur Auftragsdetails kennen, sondern auch die Grundidee/ Vision. Wo möglich, sollten sie auch in die Erarbeitung dieser Vision eingebunden werden. Hier ist eine starke Kommunikation durch die agilen Leader angesagt. Ganz wichtig ist auch, dass das Team laufend miteinander kommunizieren kann. So werden Missverständnisse schnell aufgedeckt und neue Lösungen kreativ gefunden. Der Autor Roland Heini ist dipl. Wirtschaftsinformatiker, agile Master und Mitglied der Geschäftsleitung der SPOL AG. Er arbeitet seit über 30 Jahren im Projektgeschäft, leitet agile sowie konventionelle Projekte und coacht Organisationen und Teams bei der Einführung oder Optimierung agiler Vorgehensweisen. www.spol.ch Kursangebote SPOL AG: www.pm-akademie.ch Publikation in Zusammenarbeit mit: VIW – Wirtschaftsinformatik Schweiz www.viw.ch | T +41 31 311 99 88 46
