Wirtschaftsinformatik
Wirtschaftsinformatik Schweiz 61 umzusetzen. Heute braucht es neue Betriebsmodelle, die mehr Kreativität fördern, Fehler zulassen und insbesondere auch schneller Ergebnisse liefern. Darüber hinaus wird ein kultureller Wandel gefordert, der von Unternehmen verlangt, den Status quo ständig infrage zu stellen, viel mehr zu experimentieren und sich mit dem Scheitern vertraut zu machen. Dies bedeutet manchmal, dass man sich von etablierten Geschäftsprozessen entfernt, auf denen Unternehmen aufgebaut wurden, zugunsten relativ neuer Praktiken, die sich noch im Aufbau befinden. Das ist mit etwas mehr agilem Mindset aber längst nicht getan. Die Prinzipien der Zusammenarbeit im Unternehmen müssen überarbeitet werden. «Die grosse Mehrheit der Schweizer KMU sind digitale Dinosaurier» Martin Andenmatten auch schnell sein und den ständig veränderten Business- Bedarf in der zu bauenden Lösung adaptieren können. Diese aktuell herausfordernde Zeit wird mit dem englischen Akronym «VUCA» bezeichnet. Der Begriff beschreibt die Volatilität (V-Volatility), die Ungewissheit (U-Uncertainity), die Komplexität (C-Complexity) und die Mehrdeutigkeit (A-Ambiguity) einer völlig unklaren Situation, in der sich die Betriebe wiederfinden. Die einzige Gewissheit ist, dass alle Unternehmen ganz ähnliche Herausforderungen haben und dass das vorhandene Wissen oder auch die Erfahrungen, damit umzugehen, nicht ausreichend vorhanden sind. Die aktuellen Strukturen in vielen Organisationen können mit der geforderten Dynamik nicht umgehen und werden so zum Problem. Das über Jahrzehnte bewährte Betriebsmodell «Plan – Build – Run» hat mittlerweile ausgedient. Die Wasserfall- Methode mag früher gute Dienste geleistet haben, wenn es darum ging, breit abgestimmte Lösungen zu planen und Business unD it Getrennt Eines dieser Prinzipien ist der konsequente Fokus auf die Business-Bedürfnisse und auf den Unternehmenserfolg. Jedoch allen Beteuerungen zum Trotz: Der Rösti-Graben zwischen Business und IT-Organisationen ist immer noch eine der grössten Herausforderungen. Alle bekannten und gängigen Standards und Frameworks versuchen seit Jahrzehnten, mit Prozessen, Grundsätzen und Empfehlungen zu helfen, dieses Problem für CIOs Erfolg versprechend zu klären: Tun wir in der IT-Organisation die richtigen Dinge? Mit Business-IT-Alignment-Ansätzen wird vielfach versucht, die Informatik näher an den Fachbereichen auszurichten. Es werden IT-Strategien erstellt, die sich an der Business-Strategie orientieren, jedoch in erster Linie eine technologische Ausrichtung für die nächsten Jahre manifestieren. Demand Management wird eingeführt, um die Bedürfnisse des Geschäfts strukturierter erfassen zu können. Letztlich wandern diese Bedürfnisse in die tayloristisch geprägten Strukturen der IT-Organisation und werden verwässert aufgrund technischer Schulden, sprich schlechter und ungenügender architektonischer Grundlagen, Einschränkungen von Standards oder rigider Sicherheitsvorgaben. Der IT-Organisation als Fabrik für Business- Lösungen fehlt in aller Regel der Blick auf die Wertschöpfungskette. Was aus IT-Services an «Value» entsteht, liegt aus Sicht der IT in der Verantwortung des Business. IT-Organisationen versuchen, sich als verlässlicher IT- Service-Provider zu etablieren und die Business-Bedürfnisse mit Service Level Agreements möglichst gut abzusichern. Dies funktioniert bereits sehr gut, solange es sich um die Bereitstellung von Standarddiensten handelt. Business und IT sind dabei aber noch lange kein Team. Vielmehr ist das Business immer noch der Auftraggeber und die IT-Organisation entsprechend der Auftragnehmer. Man muss sich ernsthaft fragen, ob dies in Zeiten von «VUCA» noch genügt. Die digitale Transformation von Unternehmen läuft nicht nach einem vordefinierten
62 Wirtschaftsinformatik Schweiz Muster ab und kann auch nicht einfach so beauftragt werden. Kreative Lösungen müssen gemeinsam gefunden und es muss experimentiert werden können. Da kann weder die IT-Organisation einfach auf klare Anforderungen pochen noch kann das Business von der IT Fantasielösungen erwarten. Es braucht eine andere Qualität der Zusammenarbeit – eine strategische Partnerschaft auf Augenhöhe. Nur – diese strategische Partnerschaft kann man sich nicht einfach selbst in eine IT-Strategie schreiben. Um als gleichwertiger, strategischer Partner anerkannt zu werden, muss sich die IT-Organisation diesen Nimbus verdienen. Gemeinsame Digital-Strategie Das Business ist sich sehr wohl bewusst, dass heute die Technologie eine wichtige Rolle spielt, wenn es darum geht, sich mit dem Markt zu entwickeln und den Wert für die Kunden kontinuierlich zu steigern. Der CIO spielt dabei eine Schlüsselrolle in der digitalen Transformation des Betriebs, wenn es darum geht, die Lücken zwischen den Erwartungen des bereits auf Digitalisierung ausgerichteten Marktes mit dem heute oft noch analogen Geschäft zu schliessen. Dies geht nicht, indem sich das Business eine Strategie verschreibt, ohne die zentralen Ressourcen zu berücksichtigen. Es kann auch nicht genügen, wenn die IT-Organisation versucht, eine IT-Strategie aus der Business-Strategie abzuleiten. Solange mehrere Strategien vorhanden sind, bestehen auch unterschiedliche Verantwortlichkeiten. Es braucht vielmehr eine zentrale digitale Strategie, die vom Business und der IT-Organisation gemeinsam getragen wird. Gemeinsam getragen heisst auch gemeinsame Verantwortung (Shared Ownership) des Business-Erfolgs und der Risiken bei der Umsetzung der Strategie. Sämtliche Bereiche im Unternehmen – inklusive der IT-Organisation – tragen den Erfolg der digitalen Strategie. Jeder gewinnt oder scheitert gemeinsam im Team. Kein Bereich versagt allein. Wenn ein Bereich – ob Business Unit oder IT-Organisation – nicht in der Lage ist, seine Strategiekomponente umzusetzen, sind alle involviert und es werden gemeinsam Entscheidungen getroffen, wie das Problem angegangen werden kann. Die Absicht allein genügt jedoch nicht. Wie bereits erwähnt, braucht es ein neues Betriebsmodell, das auf völlig anderen Prinzipien beruht. Die IT-Organisation muss sich nicht «alignen» respektive auf das Business ausrichten, sondern mit dem Business konvergieren. Konvergieren heisst hier integrieren und aktiv am Business partizipieren. Business Relationship Management Die CIOs müssen nun die zentrale Frage stellen, wie dies erreicht werden kann. Wie kann sich die IT-Organisation in 10. Mai 2019: VIW-Generalversammlung Der VIW Wirtschaftsinformatik Schweiz ist in diesem Jahr Gast in den Räumen des Instituts für Jungunternehmen IFJ in Schlieren. Im Vorfeld der Generalversammlung erläutert IFJ-Geschäftsführer Simon May in seinem Referat, warum das nächste Google aus der Schweiz kommt. Der Experte gibt Einblicke in die Schweizer Start-up-Szene. Eine Registrierung für den kostenfreien Anlass ist noch bis zum Dienstag, 29. April 2019 möglich. Anmeldung unter: www.viw.ch Zukunft positionieren und reorganisieren, damit ihre Rolle über die Position des auftragserfüllenden Service Providers hinaus zu einem konvergenten strategischen Partner des Business verlagert werden kann? Der Wandel von der Position eines IT-Service-Providers zu einem strategischen Partner erfordert Zeit und eine klare und detaillierte Roadmap. Gross angelegte agile Transformationen können vielleicht einen Beitrag leisten – aber in aller Regel beschäftigt sich die IT mit dem Erlernen neuer Arbeitsmethoden und damit wieder einmal primär mit sich selbst. Dabei sollten eher die Beziehungen zu den Business- Einheiten im Vordergrund stehen. Business Relationship Management, kurz BRM, ist dabei die Schlüsseldisziplin zur Erlangung der strategischen Partnerschaft und dabei der beste Hebel, um den grössten Business-Mehrwert zu erzielen. BRM ist allerdings nicht bloss ein Prozess, der die Verfahren der Beziehungen mit dem Business regelt. Das BRM Institute (www.brm.institute) positioniert Business Relationship viel breiter. Es ist eine die ganze IT-Organisation betreffende Capability, Disziplin und auch Rolle zur Sicherstellung des optimalen Mehrwerts für das Unternehmen. BRM ist also eine Fähigkeit der IT-Organisation, als Verbinder, Orchestrator und Navigator für das Business so zu agieren, um mit geeigneten Werkzeugen, Techniken und Methoden die gemeinsame Verantwortung der Geschäftsergebnisse tragen zu können. Das heisst, diejenigen Mitarbeiter mit den notwendigen Kompetenzen und Skills zu haben sowie auch die notwendigen Technologien und Methoden einzusetzen und diese Capabilities auch tatsächlich zu besitzen und zu beherrschen. Um eine optimale Beziehung zwischen Business Units und IT-Organisation aufzubauen, müssen beide Seiten, das heisst sowohl die IT als Service Provider als auch die Fachbereiche selbst, betrachtet werden. Das Business Relationship Management Maturity Model (BRMM) wurde vom BRM Institute entwickelt und bietet eine Möglichkeit, die Reife der Beziehung zwischen einem Provider (wie der IT- Organisation, dem HR und Finance) und seinen Business Units zu ermitteln und zu verstehen. Das BRMM bildet ein fünfstufiges Reifegrad-Kontinuum ab: Erstens «Ad hoc», zweitens «Order Taker», «Service Provider», «Trusted Adviser» und schliesslich fünftens «Strategic Partner», wobei der letztere Level ein anzustrebender Idealzustand ist, in dem die Business-Provider-Beziehung die Erwartungen sowohl der IT-Organisation als auch seiner Business Units erfüllt. Auf dieser Ebene wird die Beziehung systematisch gemanagt und kontinuierlich verbessert. Der Weg dorthin ist lang. Anfangen lässt sich dies bereits mit einer neuen Sprache. Die Sprache ist wichtig, weil sie direkten Einfluss darauf hat, wie wir denken und welche Botschaften wir kommunizieren. In Anlehnung an das Framework vom BRM Institute sind hier ein paar zentrale Begriffe neu positioniert: ■■ Capabilities – nicht Prozesse Wenn wir heute demonstrieren wollen, ob wir bestimmte Disziplinen in der IT beherrschen, verweisen wir oft auf das Vorhandensein von Prozessen: Demand Management, Portfolio Management oder Service Level Management. Wir sollten aber unser Augenmerk viel stärker auf die Capabilities legen, auf die Fähigkeit, diese Disziplin im Rahmen der Bereitstellung von Produkten und Services sichtbar zu machen und hinter den Kulissen aktiv zu leben. Das heisst, die Mitarbeiter mit den notwen digen
