Ką žinome apie mokyklų lyderystę.pdf - Lyderių laikas

7. Lyderių ugdymas ir pareigų perėmimas tapo svarbesni nei
anksčiau
Daugelyje išsivysčiusių šalių tiksi demografinė „laiko bomba“. Reikia kuo skubiau spręsti
šią problemą, todėl NCSL tyrinėjo padėtį Anglijoje ir galimus šios problemos sprendimo būdus
(NCSL, 2006a). Ši problema iš esmės yra demografinio pobūdžio – 2009–2012 m. daugiau nei
vidutiniškai mokyklų lyderių ruošiasi išeiti į pensiją, ir rengiama mažiau nei vidutiniškai
mokytojų ir lyderių – per mažai, kad būtų galima pakeisti išėjusius į pensiją darbuotojus. Be to,
Anglijoje reikia labai daug laiko parengti mokytojus vadovavimui ir užimti artimiausiais metais
atsiradusias laisvas darbo vietas.
Tai Anglijoje ir kitose šalyse reiškia du dalykus:
1. Reikės daug daugiau mokyklų lyderių, nei yra pastaruoju metu.
2. Reikės daugiau lyderių, negu galima parengti šiuo metu, remiantis dabartiniu
personalo tobulėjimo metodu.
Be to, demografinę problemą sustiprina vyraujanti neigiama nuomonė apie mokyklų
lyderių darbą ir vaidmenis – ypač atskaitomumo ir darbo krūvio atžvilgiu. Daugeliui asmenų,
kurie galėtų tapti vadovais, nepatinka tokia lyderystė. Tačiau dažniausiai toks suvokimas
pasitaiko tarp asmenų, kurie turi mažai ar neturi jokios patirties ilgesnį laiką vadovauti mokyklai.
Tam tikrą laiką vadovavusieji mokyklai darbuotojai nurodo, kad ši patirtis turi du privalumus:
atskleidžia pasitenkinimą keliančius veiksnius, apie kuriuos nekalba kai kurie dirbantys mokyklų
vadovai; be to, dirbdama lyderio darbą didžioji dauguma asmenų sužinojo, kad gali dirbti šį
darbą, taip pat padidėjo pasitikėjimas savimi ir noras užimti lyderio poziciją.
Todėl NCSL pataria, kad šiai demografinei problemai išspręsti reikia kuo greičiau surasti
asmenų, turinčių gebėjimų tapti lyderiais. Tai reiškia anksti atskleisti talentą, patarti šiems
asmenims ir juos ugdyti, taip pat suteikti įvairių vadovavimo galimybių – ir savoje, ir kitose
mokyklose – taip plečiant žinias apie mokyklų aplinką ir tipus bei didinant sektinų vadovų
vaidmenų modelių skaičių.
Be to, NCSL pabrėžia, kad šį nacionalinį iššūkį galima įveikti pasinaudojant vietinėmis
grupėmis mokyklose, kuriose prisiimama atsakomybė kurti talentų fondą. Nacionaliniu lygmeniu
reikia vykdyti kampaniją apie vadovavimą ir skatinti susidomėjimą juo, nes didžioji dalis
vyriausiųjų mokytojų labai palankiai vertina šį darbą. NCSL mano, kad lyderystės grupės
nariams suteikus daugiau vadovavimo patirties, vyriausiojo mokytojo vaidmuo būtų suvokiamas
palankiau, taip pat padidėtų šių asmenų pasitikėjimas savimi ir jie suvoktų galintys dirbti šį
darbą.
Dž. Koteris ir D. Koenas (John Kotter & Dan Cohen) (2002, 11 psl.) teigia, kad žmonės
retai keičiasi taikant racionalų „analizė–mąstymas–pokytis“ procesą. Kur kas dažniau pokyčiai
pasiekiami pagal „matymas–pojūtis–pokytis“ eiliškumą. Vyriausiasis mokytojas turi taikyti tokį
procesą, kuris padėtų žmonėms įžvelgti ir pamatyti naujas galimybes, išgyventi įvairius potyrius,
ugdyti naujus įgūdžius, panaudoti turimus įgūdžius kitomis sąlygomis ir turėti galimybę su
pasitikėjimu bei sėkmingai dirbti (žr. M. Fulanas, 2003, 2 psl.).
17