De uitdaging - Het Ondernemersbelang

van mee lijkt een recept voor mislukking.
Maar juist hier toont zich de kracht van het
familiebedrijf. Jeroen Bos kon en kan steunen
op de expertise van zijn broer, die al in het
bedrijf werkzaam was, en op die van zijn vader,
die er na de overname drie dagen in de week
actief in bleef.
Stelselmatig
Los van alle economische en bedrijfsmatige
groei is er de psychologische. Een deel van de
ondernemers wordt niet in het diepe gegooid
maar heel geleidelijk vertrouwd gemaakt met
alle ins and outs van het ondernemerschap.
Harald Manders, van Manders Fietsen in
Deurne, is typisch zo’n ondernemer: “Ik sleutel
al mee aan fi etsen vanaf mijn twaalfde en
ik zit nu al zo’n dertien jaar samen met mijn
ouders in de VOF. Zo heb ik stelselmatig kennis
kunnen maken met alle aspecten van het
bedrijf, van het fi etsenmaken en –verkopen
tot het leiding geven aan een zaak met acht
personeelsleden en 1000 vierkante meter
oppervlakte. Ik kon ook op mijn beurt zelf het
voortouw nemen met nieuwe ontwikkelingen,
zoals de introductie van elektrische fi etsen.”
Niet alléén maar ondernemen
Maar het bewerkstelligen van groei en het
garanderen van continuïteit zijn niet alleenzaligmakend,
vindt Richard Cox, directeur van
Taxibedrijf van der Zanden in Helmond. “Ik
erken wel dat groei goed is. In onze branche
is het zelfs levensnoodzakelijk, want ik heb
veel kleinere taxibedrijven in de loop der jaren
weggevaagd zien worden, simpelweg omdat
ze niet durfden te investeren in uitbreiding. Wij
deden dat wel en we zijn getransformeerd van
een bedrijf met slechts 3 voertuigen naar een
met 65 taxi’s en 80 medewerkers. Maar er is
ook nog zoiets als een leven buiten het bedrijf,
en omdat ik al 45 ben en ook maar één keer
leef wil ik over 5 jaar precies weten waar ik sta
met mijn onderneming. Met andere woorden:
wie van de volgende generatie mij gaat opvolgen,
zodat ik ook nog van andere levenszaken
kan gaan genieten dan van het ondernemen.”
Meer openheid
Het probleem van de opvolging, daar komt het
altijd weer op neer binnen familiebedrijven. De
vraag wie de onderneming in een volgende
fase van haar bestaan gaat leiden, hoe dit de
verhoudingen tussen leidinggevenden en
aandeelhouders zal beïnvloeden, tussen de
‘koude’ en de ‘warme’ kant van de familie en
tussen de generaties, speelt in de praktijk
permanent. Want zodra de nieuwe directeur
de oude is opgevolgd kan hij eigenlijk al
beginnen te denken aan zijn eigen opvolging.
Jos van der Hulst is van mening dat deze vraag
tegenwoordig minder makkelijk tot confl icten
leidt dan vroeger: “omdat zowel zakelijke als
persoonlijke kwesties onder de dertigers en
veertigers van nu beter bespreekbaar zijn dan
onder de ouderen blijft er minder onder tafel
hangen. Bovendien mag je het je kinderen onderhand
niet meer aandoen ze eenzijdig voor
te bestemmen voor je opvolging. Die keuze
moeten ze zelf kunnen maken, in alle duidelijkheid.
Ook daarom heerst er tegenwoordig
meer openheid binnen de families.”
Familiestatuut
Die openheid kan het best toch wat ondersteund
worden door de familiale communicatie
boven het keukentafelniveau te tillen. “In
sommige familiebedrijven lijkt alles zich min
of meer vanzelf te regelen, zoals bij Van der
Valk, maar in de meeste is van tijd tot tijd wat
bijsturing nodig,” aldus Mr. Michel Ambags,
van Ambags Advocaten in Eindhoven. “Wat
helpt is de instelling van een zogenaamd
‘familiestatuut’, een code waarin je veel
verhoudingen, zoals die tussen de dagelijkse
leiding en de aandeelhouders die geen bestuursfunctie
uitvoeren, kunt regelen. Je moet
dat ook wel, want voor je het weet krijg je een
patstelling, bijvoorbeeld met twee familieleden
die elk 50% van de aandelen hebben. Een
bank zal in zo’n geval pas fi nanciering geven
als je die patstelling hebt doorbroken. Twee
andere, veelgebruikte bijsturingsmechanismen
zijn een aandeelhoudersovereenkomst en
een zogeheten STAK, een certifi cering van de
aandelen, waarbij het stichtingsbestuur de
probleemoplossende instantie wordt.”
Genootschap
Accountants, notarissen maar zeker ook
bepaalde advocaten kunnen eigenaren van
familiebedrijven helpen bij het voorkomen
van dergelijke problemen en eventueel – via
mediation – vastgelopen communicatie
weer vlottrekken en oplopende confl icten oplossen.
Maar ondernemers kunnen ook zelf al
veel doen, simpelweg door zich te spiegelen
aan andere familiebedrijven. “Brabant heeft
relatief veel familiebedrijven. Alleen Zeeland
heeft er nog meer. En die bedrijven verenigen
zich in een genootschap voor grote en een
voor middelgrote bedrijven,” aldus Marc Sol,
directeur van Sol Business Consultancy in
Nuenen. “De problemen met opvolging en
aandeelhouders binnen de familie spelen
namelijk overal, binnen de Brabantia’s en
Van Bommels met honderden werknemers
evengoed als binnen de ondernemingen met
tien of twintig medewerkers. Als ik zie hoe
goed de bijeenkomsten van het genootschap
bezocht worden, ook door eigenaren van
grote bedrijven, dan kan ik niet anders dan
concluderen dat ze er zeer veel baat bij
hebben met elkaar van gedachten te wisselen
en te horen hoe de anderen iets aanpakken.
Het bewijst ook hoe actueel en springlevend
het familiebedrijf blijft, voor de mensen die er
in werken en voor de Brabantse economie in
haar geheel.”
het ONDERNEMERS BELANG
13