Download pdf (1,3 MB) - Henk-Jan Panneman

organisatie in zijn geheel de behoefte ontstaan aan andere
deskundigheid. Een proces dat overigens in verschillende sectoren,
zoals de gezondheidszorg, merkbaar was. Uit een onderzoek bleken
grote verschillen te bestaan tussen het functioneren van directeuren
van de Rabobanken. Er waren banken waar kassiers weliswaar goed
konden rekenen, maar niet meer voldeden aan de eisen van het
moderne bankvak. Het onderzoek naar de structuur van de gehele
organisatie, dat in 1975 uitmondde in een structuurrapport, was
vooral een aanzet tot gemeenschappelijk beleid. Dit betekende meer
coördinatie van de activiteiten van de aangesloten banken. Hoewel
dit rapport in Utrecht ongetwijfeld bijdroeg aan de reflectie op de
eigen structuur, werd het niet met open armen ontvangen.
Intensivering van de contacten was een gevoelig punt omdat
aangesloten banken hun onafhankelijkheid in het geding zagen
komen.
A.J. Bierings en W.J.H. Draisma van Rabobank Nederland namen in
overleg met het Utrechtse Bestuur de taak op zich om de structuur en
de leiding aan een kritische onderzoek te onderwerpen. Pot, die al
vaker te kennen had gegeven een extern bureau te willen inschakelen,
was niet van het verzoek van het Bestuur op de hoogte. Hij
beschouwde de actie van het Bestuur als gezagsondermijnend en
verliet dan ook geïrriteerd de eerstvolgende vergadering met het
Bestuur en de Raad van Toezicht. Maar ook de Raad van Toezicht wist
van niets, liet het verbaasde lid M. Buurmeijer weten. Bij de Raad van
Toezicht bestond de indruk dat het Bestuur de problemen te zeer en
te eenzijdig op de schouders van de directeur legde. Het Bestuur
verdedigde zijn solistische optreden met het argument dat de
directeur direct betrokken was bij het advies dat Rabobank
Nederland zou uitbrengen. Bovendien, zo ging het Bestuur verder,
lag de verantwoordelijkheid voor de organisatorische ontwikkeling
en het personeelsbeleid bij haar en niet bij de directeur. De Raad van
Toezicht en de directeur hadden daarbij niets te vrezen. Rabobank
Nederland bracht alleen een advies uit. Het Bestuur zou beslissen of
en in hoeverre dat advies zou worden opgevolgd.
De voornaamste conclusie van Bierings en Draisma, in de wandelgangen
wel eens ‘Black & Decker’ genoemd, luidde dat het door
onduidelijke organisatiestructuur niet helder was hoe de gezagsverhoudingen
zouden moeten zijn en wie welke verantwoordelijkheden
had. De formele en informele organisatiestructuur verschilden teveel
van elkaar. Eenzelfde soort kritiek kwam er op de communicatie
tussen het Bestuur en de Raad van Toezicht: het contact ging voortdurend
via de directeur die als communicatiemedium optrad. In een
wenselijke situatie zouden Bestuur en Raad van Toezicht vaker rechtstreeks
met elkaar in contact treden, zonder tussenkomst van de
directeur.
Maatwerk
Een duidelijke organisatiestructuur was niet het enige punt van aandacht.
Hoe de marktpositie behouden moest worden kwam eveneens
in het rapport ter sprake. De klantgerichte aanpak moest de
marktgerichte aanpak in de toekomst vervangen. De dienstverlening
moest zoveel mogelijk worden afgestemd op de klant. ‘Maatwerk’
zou dat later gaan heten. De basis voor de huidige manier van
werken werd daarmee gelegd. Hierbij moest een onderscheid wor-
86 87