Download pdf (1,3 MB) - Henk-Jan Panneman

De uitkomsten waren soms verrassend. Boven alle verwachtingen
bleek Lombok bijvoorbeeld een winstgevend kantoor te zijn, omdat
er behoorlijke spaarsaldi waren. De prestaties van de Lange Viestraat
vielen in de eerste jaren tegen. Een kantoor midden in de stad bleek
minder aantrekkelijk voor bedrijven dan men dacht. Op basis van de
rentabiliteitscijfers werd bepaald wat er met een kantoor moest
gebeuren.
Van der Mark was al sinds 1967 werkzaam binnen de Raboorganisatie.
De opgedane kennis van de Rabobankcultuur kwam hem
goed van pas. Het bleek dat zijn voorgangers die van buiten de bank
kwamen de interne verhoudingen niet altijd even goed konden
inschatten. “Ze bespraken zaken met hun klanten die je binnen een
coöperatieve structuur eerst met het Bestuur besprak.” Dat Bestuur
was volgens Van der Mark vrij dominant aanwezig. Bij de Rabobanken
in Mijdrecht en Wateringen waar hij had gewerkt, was van
een Bestuur niet zoveel te merken geweest. “Als ik er nu op terug kijk,
denk ik dat het Bestuur te dominant was. Het hield Pot wel erg goed
in de gaten.” Als hoofd commerciële zaken was hij verantwoordelijk
voor het managen van de bijkantoren. Hij adopteerde als het ware de
kindjes van Pot. “Het was niet eenvoudig voor Pot om het leiden van
de kantoren los te laten”, zegt Van der Mark. “Maar hij liet me mijn
gang gaan, al ging het soms wat moeizaam.”
De OR maakt zich sterk
Het invoeren van een managementlaag onder directieniveau leverde
echter niet voldoende op. Volgens Henk de Vries, die zich in 1979
verkiesbaar stelde voor een nieuwe ondernemingsraad, belandde het
rapport van Bierings en Draisma in een la. Hij kan zich niet herinneren
dat er op de werkvloer ook maar iets merkbaar was van de democratisering.
Pot denkt daar anders over. Hij herinnert zich de vele bijeenkomsten
met kantoorbeheerders op de Tiberdreef nog levendig.
De onvrede over de structuur van de interne organisatie bleef
bestaan. Hoe de top zou moeten functioneren was nog steeds
onduidelijk. “Achteraf denk ik dat het geen goede zaak is geweest om
de laag van onderdirecteuren in te voeren”, zegt Van der Mark.
“De onderdirecteuren kwamen uit de organisatie, zij konden teveel
op de oude voet doorgaan. Er is nooit gesproken over het stellen van
nieuwe doelen. De namen van de functies veranderden, maar
inhoudelijk bleef het werk hetzelfde.”
In de tijd zelf is er nooit op die manier over gesproken. Het
Bestuur zag het niet, wilde het niet zien of wist misschien niet hoe
een ommekeer teweeg te brengen. In ieder geval werd er nog enige
tijd op de oude voet doorgedacht. De Vries sprak met Lindeboom en
Van der Mark over hoe het tij te keren. De Vries werd gepolst of hij
eens met Pot wilde gaan praten. Dat leek een hachelijke onderneming,
want De Vries vond het nodig om zich te verzekeren voor
rechtsbijstand en lid te worden van een vakbond. “Als het me de kop
zou kosten, wilde ik ergens verhaal kunnen halen.” De Vries besloot
zich in te zetten voor een beter werkklimaat. Hij stapte op Pot af en
vroeg hem in een persoonlijk gesprek na te willen denken over zijn
functioneren.
De Vries was niet de eerste die de arbeidsomstandigheden aan de
kaak stelde. Voor hem had de OR zich vanaf zijn oprichting in 1973
daar sterk voor gemaakt. Het gewenste resultaat werd echter lang
niet altijd bereikt. Daarbij had de OR moeite met het optreden van
92 93