Download pdf (1,3 MB) - Henk-Jan Panneman

Democratisering
Maximale delegatie door de directeur zou voor een cultuuromslag
binnen de bank moeten zorgen. Pots medewerkers moesten meer
taken en beslissingsbevoegdheden krijgen. Van delegeren ging een
scholende werking uit, volgens Bierings en Draisma, waardoor een
betrouwbaar bedrijfskader kon worden gevormd. Dit delegatievraagstuk
stond niet op zichzelf. Pot vertoonde misschien autoritaire
trekken, maar halverwege de jaren zeventig ging er een democratiseringsgolf
over Nederland heen. Tot ver in de jaren zeventig waren
bedrijven sterk hiërarchisch georganiseerd. Er was weinig ruimte
voor medewerkers om mee te denken; van meebeslissen was al helemaal
geen sprake. Langzaam maar zeker werd autoritair gedrag
echter taboe, vooral door de toenemende mondigheid van werknemers.
Het leidde tot onvrede en soms tot verzet bij het personeel.
Vooral de welzijnssector is berucht om zijn roep om inspraak, hetgeen
dikwijls leidde tot het oprichten van commissie na commissie
om elkaars werk te kunnen controleren. De universitaire wereld had
in de jaren zestig een democratiseringsgolf gehad, met als hoogtepunt
de bezetting van het Amsterdamse Maagdenhuis in 1969. Als
vanzelf had dit zijn neerslag op organisatiestructuren van bedrijven,
dus ook van Rabobank Utrecht.
De Utrechtse bank had er sinds 1973 een inspraakorgaan bij: de
Ondernemingsraad (OR), die was voortgekomen uit de personeelscommissie.
Deze uit zeven leden bestaande OR was overigens niet
alleen opgericht vanuit de wens om te mogen meedenken over de
organisatie, maar ook omdat de bank het aantal werknemers had
bereikt waarbij een OR wettelijk ingesteld diende te worden. De OR
sprak zich in 1975 onomwonden uit voor de integrale overname van
de adviezen van Bierings en Draisma op het vlak van democratisering.
Te beginnen met het vormen van een tussenlaag van een drietal
directoraten die geleid zouden worden door een onderdirecteur. In
1978 was er sprake van om een vierde onderdirecteur aan te stellen
omdat het middenkader niet sterk genoeg was. De positie van de
onderdirecteuren werd kwetsbaar genoemd omdat ze onvervangbaar
waren, terwijl er sprake was van overbelasting. Zover kwam het
echter niet.
De directoraten Particulieren en Interne Zaken zouden respectievelijk
geleid worden door de al in dienst zijnde werknemers J. van der Mark
en D.J. Lindeboom. De jurist A. van Dijk, in 1978 opgevolgd door
K.H.M. van Spaendonck, werd aangetrokken om leiding te geven aan
het directoraat Bedrijven. Lindeboom werkte sinds 1969 bij de bank.
Hij was daar begonnen als assistent kantoorbeheerder, maar na een
half jaar werd hij gevraagd voor de functie hoofd administratie.
In 1976 werd die functie omgevormd tot onderdirecteur interne
zaken. Lindeboom kreeg meer ruimte dan Van der Mark omdat Pot
altijd al minder betrokken was geweest bij het administratieve proces
dan bij het aansturen van de bijkantoren. “Pot was heel duidelijk en
direct,” aldus Lindeboom. “Ik wist wat ik aan hem had, hij zou me
nooit in de rug aanvallen. Dat heb ik altijd zijn kracht gevonden.”
Lindeboom vroeg zich af hoe er efficiënter gewerkt kon worden en
ontwikkelde een systeem om de kantorenrentabiliteit te berekenen.
Hiermee kon hij zien welke bijdrage ieder kantoor leverde aan de
rentabiliteit van de organisatie.
90 91