Download pdf (1,3 MB) - Henk-Jan Panneman

den gemaakt tussen particuliere klanten en bedrijfsklanten.
De dienstverlening aan de particuliere klant werd gekarakteriseerd
door een hoge mate van standaardisering en zou vanuit de bijkantoren
moeten plaatsvinden. Voor dit massale en derhalve sterk procedurele
werk zou een groot personeelsbestand met een algemeen
kennisniveau nodig zijn. De dienstverlening aan de bedrijfsklant was
daarentegen individueel van aard en diende gericht te zijn op het
gehele bedrijf van de klant. Een brede deskundigheid was voor deze
relatie vereist. Om een vertrouwensrelatie tussen bank en klant te
kunnen opbouwen was het wenselijk dat de klant zich kon richten tot
de – nu zo vertrouwde – accountmanager. Deze accountmanager
moest naast kennis van het bedrijf van de klant en van de bank
beschikken over uitstekende contactuele en representatieve eigenschappen
en indien nodig te rade kunnen gaan bij deskundigen
elders binnen de bank, aldus Bierings en Draisma in 1975.
Over het leiderschap van Pot waren beide heren niet mild.
“De sterk dominerende invloed” van de directeur was hen
opgevallen.Volgens de onderzoekers werd die invloed veroorzaakt
door “karaktereigenschappen, intelligentie, langdurige ervaring,
maar ook de grote inzet van de heer Pot. Het zijn deze persoonlijke
eigenschappen en verworvenheden die in belangrijke mate hebben
bijgedragen tot de expansie van de bank. Het zijn echter deze zelfde
eigenschappen die de vorming van een krachtig kader onder de
directeur kunnen bemoeilijken”. Zou het niet beter zijn als de
directeur meer afstand nam van de details en daartegenover voldoende
tijd vrijmaakte voor coördineren en begeleiden, zo vroegen
Bierings en Draisma zich af.
Het Bestuur bleef volhouden, en werd daarin gesteund door de Raad
van Toezicht, dat “de leiding die van de directeur uitgaat een autoritair
karakter vertoont en dat het de bedoeling is deze leiding om te
buigen naar een meer democratische opzet”. Het Bestuur kon zich
echter niet verenigen met het verwijt dat de moeilijkheden binnen
de bank uitsluitend aan het optreden van de directeur waren toe te
schrijven. Bestuurslid Bartels stak na het verschijnen van het rapport
van Bierings en Draisma de hand in eigen boezem. In een schriftelijke
reactie op dat rapport, mede ondertekend door de overige bestuursleden,
vroeg hij zich af in hoeverre de dominerende invloed van de
directeur te wijten was aan de houding en handelswijze van het
Bestuur en de Raad van Toezicht in het verleden. En in hoeverre
bevorderen de (te geringe) capaciteiten van de naaste medewerkers
de houding van de directeur, zo schreef Bartels in augustus 1975. Hij
leek daarmee het advies van Bierings en Draisma, om de directeur te
verzoeken zijn taken maximaal te delegeren, te relativeren. Het rapport
was slechts een discussiestuk, schreef hij eerder in zijn reactie en
het zou nog enige jaren duren voordat duidelijk was hoe de structuur
van de bank eruit kwam te zien. Toch was het allerminst de bedoeling
dat het rapport in de la verdween. Bartels adviseerde met een uitspraak
van J.F. Kennedy om niet uit te stellen tot morgen wat vandaag
kan: “…it reminds us of what the great French Marshal Lyauty
once said to his gardener. ‘Plant a tree tomorrow’ and the gardener
said. ‘It won’t bear fruit for a hundred years’. ‘In that case’ Lyauty said
to the gardener ‘plant it this afternoon.’”
88 89