Motiverende gespreksvoering

Motiverende
gespreksvoering

Motiverende gespreksvoering
Generaliserende samenvatting van het eindwerk van Kathleen Dillen (Academiejaar 2008-2009)
Inleiding
We motiveren anderen omdat we een doel voor ogen hebben.
Maar heeft u al eens nagedacht over de manier waarop u dat doet?
Als u iets niet kan bereiken of krijgen wat doet u dan?
Gaat u anderen verplichten, manipuleren, omkopen,…?
Dit zijn manieren om iets te bereiken, maar zijn ze wel juist?
Ik voel me er niet altijd goed bij om iemand te verplichten. Daarom ben ik de uitdaging
aangegaan om een nieuwe en effectieve methode te zoeken. Ik heb me toegespitst op
de motiverende gespreksvoering.
Maar kan men met motiverende gespreksvoering de intrinsieke motivatie van mensen om nieuwe
akties te ondernemen en/of te verandereneffectief bevorderen ? Vanuit de praktijkervaring
concludeer ik alvast dat het niet eenvoudig is om mensen te motiveren.
Motiverende gespreksvoering beschrijft een gespreksstijl, dewelke toepasbaar zou moeten zijn
binnen verschillende settings. De motiverende gespreksvoering zou ondersteuning kunnen
bieden door een proces van intrinsieke motivering op gang te brengen door mensen aan te zetten
om meer na te denken over wat ze willen bereiken.
Wanneer dit proces niet door één enkel persoon wordt uitgevoerd, maar door heen heel team
wordt ondersteund, kunnen we veronderstellen dat dit de kans op succes zal doen toenemen. De
continuiteit is hierbij zeer belangrijk.

Motivatie
“De mens hunkert tot op zekere hoogte naar realisatie van zijn doeleinden en oogmerken, eerder
dan dat hij door blinde impulsen en driften wordt gedreven. De mens richt zich op het behoud
van het leven. Hij heeft een utopische impuls, een begeerte om de uiterlijke wereld te verbeteren,
verkeerde dingen recht te zetten.” Dit is de definitie van motivatie volgens Maslow (1970).
Barker (2008) deelt de motivatie in als
negatief of positief,
duidelijk of subtiel
tastbaar of ontastbaar.
Motivatie lokt op zijn beurt gedrag uit, op basis van drie aspecten:
Allereerst de arousal, dit houdt in dat de motivatie het gedrag opwekt,
vervolgens bepaalt motivatie de richting van het gedrag
en als laatste de duur van het gedrag.
De belangrijkste soorten motivatie
Dit zijn de soorten die de mens leiden naar een bepaald gedrag of reactie.
Er zijn volgens Dhert (2002) en Van Laere (2008) drie soorten motivatie.
intrinsieke motivatie: het doel van de activiteit is gelegen in de activiteit zelf.
Binnen de intrinsieke motivatie treffen we vier vormen aan,
1. de intellectuele nieuwsgierigheid, dit is de kennis om kennis.
2. de behoefte aan competentie en efficientie zijn,
3. persoonlijke oorzakelijkheid:
iedereen heeft behoefte aan autonomie, zelfbepaling of controle.
4. prestatiemotivatie of faalangst. (Dhert, 2002)(Van Laere, 2008)
extrinsieke motivatie: de persoon verwacht van een activiteit dat deze leidt tot positieve
gevolgen die niet direct verbonden zijn aan het gedrag.
geïnternaliseerde motivatie: de persoon wil voldoen aan de regels en verwachtingen
van de omgeving (… en doet enkel wat hij denkt dat er van hem verwacht wordt.)

Motivatie heeft ook drie componenten.
gereedheid: het klaar zijn om te veranderen: de persoon weet wat hij wil en kan
prioriteiten stellen. Vaak heeft een persoon relatieve prioriteiten, dit houdt in dat de
persoon wel wil, maar niet kan. De oorzaak ligt bij het tekort aan gereedheid, dit moet
niet beschouwd worden als een innerlijke afweer. Het moet beschouwd worden als
informatie over de volgende stap naar verandering toe.
bereidheid: de mate waarin iemand verandering wil, wenst of nastreeft. Het is het
waargenomen belang van een bepaalde verandering of discrepantie tussen de situatie en
het doel.
vermogen: Ook hier geldt dat mensen vaak wel willen veranderen, maar niet kunnen. In
dit geval omdat zij de algemene effectiviteit – dit is: geloof in de verandering zelf - én de
persoonlijke effectiviteit – geloof in zichzelf - nog onvoldoende ontwikkeld hebben.
(Miller & Rollnick, 2005)
Besluit :
De verschillende vormen van motivatie zullen bepalen of een persoon al dan niet bereid
is om te veranderen. Een persoon zou intrinsiek gemotiveerd moeten zijn om zijn eigen
doelen na te kunnen streven.
Hierbij moeten ook de drie componenten van motivatie aanwezig zijn voordat bepaalde
stappen ondernomen kunnen worden. Als die niet aanwezig zijn, kan er geen verandering
optreden.

Motiverende gespreksvoering
Motiverende gespreksvoering is een gespreksstijl. Het is een clientgerichte en directieve methode.
Het heeft als doel de intrinsieke motivatie te vergroten zodat verandering optreedt door
ambivalentie te verkennen en deze op te lossen. Het is als dusdanig een algemene, continue
basishouding, die steeds nagestreefd moet worden en dus niet alleen van toepassing is tijdens de
op verandering of activering gerichte gesprekken met de cliënt.
De algemene principes, die hierbij gelden, zijn:
1. het opbouwen van een vertrouwensrelatie,
2. het ontwikkelen van discrepantie,
3. het meebewegen met de weerstand en
4. het ondersteunen van de persoonlijke effectiviteit. (Schippers, 2000)
Motiverende gespreksvoering stoelt op drie belangrijke peilers:
Opbouwen van een vertrouwensrelatie door Cooperatie:
Je biedt betrokkenheid en ondersteuning aan bij het zelfonderzoek van de client. Zo
creëer je een positieve interpersoonlijke sfeer die verandering stimuleert.
Je moet hiervoor een vertrouwensrelatie opbouwen, zodat de client zich op zijn gemak
voelt bij jou. Dit gebeurt door empathie uit te drukken en dus reflectief te luisteren. De
client voelt zich aanvaard en begrepen. Het is van belang dat je hem niet beoordeelt,
bekritiseert of beschuldigt. Dit zorgt ervoor dat je de eigenwaarde van de client
ondersteunt. Je kan bv jezelf voorstellen zodat de client ook iets over jou weet, of laten
weten dat je er echt bent voor hem, dat hij met al zijn vragen bij jou terecht kan.
Evocatie: je moet motivatie uitlokken, opdat de cliënt intrinsieke motivatie bekomt.
Hiertoe ontwikkel je discrepantie door opzettelijk directief te zijn. Dit doe je vanuit
het perspectief van de client. Je vergroot, de discrepantie tussen zowel het huidig gedrag
als de ruimere doelen en waarden, zodat je een cognitieve dissonantie opwekt.
In het algemeen streef je ernaar dat de client zelf de redenen voor verandering aandraagt,
omdat mensen zich dikwijls overtuigen door wat ze zichzelf horen zeggen in plaats van
door wat anderen aanbrengen.
vb. je vraagt naar de wens van de cliënt (wat wil je?) en je vraagt vervolgens hoe de
situatie er nu uitziet in vergelijking met die wens. (wat heb je?) De cliënt zal hier wel enig
verschil merken. Ook al verwoordt hij het niet, toch zal hij er over nadenken.
Vervolgens beweeg je mee met de weerstand. Je beantwoordt een aanval niet met
directe tegenstand, maar volgt de impulsen en gebruikt ze in je eigen voordeel. Dit met
groot respect voor het individu en met begrip voor weerstand, tegenzin en ambivalentie.
Bedenk dat weerstand een signaal is om van benadering te wisselen.
vb. Je vraagt persoonlijke dingen. De persoon weigert hierover iets te zeggen. Dit
accepteer je en je licht dit ook toe: “ Ik begrijp dat je dit niet wil zeggen tegen mij. Het is
niet eenvoudig om tegen een vreemde iets persoonlijk te zeggen. Je laat hem dan met
rust en stelt geen vragen meer.
Ten slotte ondersteun je de persoonlijke effectiviteit van de cliënt: Je zorgt dat hij
meer vertrouwen krijgt in zijn eigen vermogen om met hindernissen om te gaan. Op deze
manier kan de persoon daadwerkelijk veranderen.

Naast deze principes zijn er nog drie andere belangrijke beginselen:
onvoorwaardelijke acceptatie: je veroordeelt het gedrag van de ciënt niet!
Het uiteindelijke doel is harmonie van wensen en gedrag te creeren. Er is dus geen directe druk
tot gedragsverandering.
vb. Iemand heeft zijn taak niet of slecht uitgevoerd. Je vraagt naar de reden en biedt hem de
kans om te antwoorden of hij al dan niet zijn taak uitgevoerd heeft. Hij kan ook verantwoorden
waarom hij dit nog niet gedaan heeft.
constructieve zelfconfrontatie: hier ontdekt de client de tegenstrijdigheden van zichzelf. Dit is
noodzakelijk om tot verandering van gedrag te komen.
vb. De cliënt zegt in een gesprek tegen je dat het probleem bij hem de angst is om naar
gezinsverpleging te moeten. Vorig gesprek had hij nochtans angst om hier te moeten blijven. Dit
is tegenstrijdig. Hier kan je op reageren door aan te halen wat hij vorige keer zei en te zeggen
dat je het nu niet goed begrijpt. Hierdoor gaat hij beide pistes verkennen. (Schippers, 2002)
Autonomie: De verantwoordelijkheid voor verandering ligt bij de client, hij heeft
beslissingsrecht. (Miller & Rollnick, 2005)

Strategieën en technieken
Strategieen die bijdragen tot een motiverende gespreksvoering zijn:
Uitdrukken van empathie,
Niet-moralistische houding
Actief luisteren,
Niet direct aandragen van een oplossing,
Opwekken van een discussie
Inzicht krijgen in de balans tussen kennis, gevoelens en gedrag
Naast de strategieen zijn de gesprekstechnieken ook belangrijk.
Deze delen zich in nonverbale, basisgesprekstechnieken en complexe gesprekstechnieken.
Non-verbaal zijn van belang:
- oogcontact,
- eenzelfde houding als de client nastreven
- zich open, ontspannen opstellen
- een rustige en zachte stem
- gelaatsuitdrukkingen tonen.
Basisgesprekstechnieken zijn: - reflecteren,
* papegaaien (exact herhalen)
* inhoud reflecteren
* conflict reflecteren (voor- en nadelen opsommen)
* gevoel reflecteren (onderliggende emoties)
- concretiseren
- samenvatten.
Complexe gesprekstechnieken: - positief heretiketteren
- provoceren (advocaat van de duivel spelen)
- columbo (zich eerder onhandig en dom opstellen;
en de client als deskundige aanzien)

Fasen binnen de motiverende gespreksvoering
Het verloopt volgens twee fasen:
het bouwen aan motivatie om te veranderen en
Het versterken van betrokkenheid bij de verandering.
Fase 1. Bouwen aan motivatie om te veranderen door:
De eerste fase heeft als doel het oplossen van de ambivalentie en het bouwen aan
motivatie om te veranderen.
1. Er zijn mensen die weinig belang hechten aan veranderen én weinig vertrouwen
vertonen om te veranderen.
2. Hiernaast heb je clienten die weinig belang tonen, maar wel veel vertrouwen hebben
om te veranderen. Zij zijn er nog niet van overtuigd dat ze willen veranderen.
3. Als laatste treffen we clienten aan die veel belang tonen, maar weinig vertrouwen
4. hebben waardoor ze wel willen veranderen maar denken het niet te kunnen.
Bij al deze clienten werk je binnen deze fase aan datgene wat zij nodig hebben, aan het
belang, het vertrouwen of aan beide. (Miller & Rollnick, 2005)
I. ORBS:
A. het stellen van open vragen
Het stellen van open vragen is het eerste punt van de ORBS-structuur.
Het heeft als doel een sfeer van aanvaarding en vertrouwen te creeren. Binnen deze sfeer krijgt
de client de mogelijkheid om te verkennen wat hem bezighoudt. Daarom is het van belang een
open vraag te stellen, die het onderzoeksthema bepaalt.
vb. Hoe gaat het met je? Wat is juist het probleem? En wat nog?
B. reflectief luisteren.
Hier is het van belang op welke manier je reactie geeft op wat de cliënt zegt.
Mensen zeggen niet altijd wat ze bedoelen. Je moet je dus bij elke uiting van de client af vragen
wat hij wil zeggen. Eventueel ga je doorvragen om de noden van de cliënt zo goed mogelijk te
begrijpen. Je reflecteert vervolgens de geuite emoties.
C. Bevestigen van de cliënt
Je kan in je antwoord bv complimenten of uitingen van waardering geven en begrip tonen zodat
de cliënt bevestigd wordt in zijn interpretatie van de realiteit. Dit is uiterst belangrijk omdat
hierdoor de sterke kanten en inspanningen van de client worden opgemerkt.
D. Samenvatten
Als laatste punt van de ORBS-structuur komt het samenvatten.
Het is wel belangrijk om de gesprekken steeds te evalueren. Op deze manier ga je na of de client
hier iets aan gehad heeft en of hij zich goed voelt bij het gesprek. Je moet je er bewust van
blijven dat het vaak om beladen thema’s gaat.

II. UITLOKKEN VAN VERANDERTAAL.
Dit heeft als doel een strategie te ontwikkelen voor de oplossing van de ambivalentie.
Eens de client zijn probleem heeft geuit en zijn doelen heeft geformuleerd kan hij hier
aan gaan werken. Het is niet vanzelfsprekend. Hij moet eerst nog klaar zijn om te
veranderen. Volgende punten helpen in het proces tot verandering.
Het is verstandig om verschillende methoden te gebruiken om variatie aan te brengen. Op deze
manier wordt de client voorturend geprikkeld om verandertaal te creëren.
De verschillende methoden zijn:
o
o
o
o
o
o
o
De belangenliniaal gebruiken, hier stel je twee vragen; ‘Waarom zit u op … en niet op nul?’
en ‘Wat zou u nodig hebben om van … naar (een hoger nummer) te gaan?’
De beslissingsbalans onderzoeken, zowel praten over de positieve als de negatieve
aspecten van het huidige gedrag.
Uitweiden over een thema alvorens door te gaan naar een volgend thema. vb. Dit moet je
eens nader uitleggen, want dit kan ik nog niet goed volgen. Geef eens een voorbeeld. Wat
nog meer?
Vraag om een voorstelling te maken van de uiterste consequenties die aan het gedrag van
nu vastzitten. Eventueel vragen naar de beste consequenties die met het verwezenlijken
van een verandering samenhangen.
Terugkijken naar tijden voordat het probleem bestond en dit vergelijken met de huidige
situatie.
Vooruitkijken naar de tijd na een verandering van het probleem. Hierop kan je anticiperen
door te vragen hoe alles eruit zou zien als er geen verandering komt. Vervolgens kan je
de wondervraag stellen: “Hoe zou je leven zijn als al je problemen, waarvoor je hier zit
opgelost zijn?”
Doelen en waarden verkennen, nagaan wat het belangrijkste is in de client zijn leven. Hier
kunnen punten aan bod komen waarop het huidig gedrag niet in overeenstemming is.
(Miller & Rollnick, 2005) (Bakker & Bannink, 2008) (Van Laere, 2008)

Motivationele conflicten
Doordat verandertaal opgeroepen wordt, ontstaat bij de client vaak ambivalentie en zit
hij met een conflict in zich. Hij kan niet alle doelen nastreven en moet dus keuzes maken. Deze
zijn niet altijd even gemakkelijk waardoor hij een motivationeel conflict ervaart.
Als eerste type heb je het toenaderings-toenaderingsconflict.
De persoon is hier even sterk gemotiveerd voor twee doelen, maar hij moet een keuze maken.
Hij moet dus een van de twee doelen laten vallen. Dit conflict is snel oplosbaar omdat het altijd
wel voordelig is.
vb. iets gaan drinken met vrienden: gezellig bijpraten, nog eens weg thuis die film op
televisie kijken: mooie film, rustig.
Een volgend conflict is het toenaderings-vermijdingsconflict.
Dit houdt in dat er zowel een negatieve als een positieve beleving hoort bij een doel. De persoon
voelt zich dus even sterk aangetrokken en afgeschrikt door een doel. Het is moeilijk op te lossen
omdat de vermijdingstendens sneller stijgt dan de toenaderingstendens.
vb. roken -> positief: doet deugd, is goed negatief: ongezond, ik ruik ernaar
Hiernaast bestaat het vermijdings-vermijdingsconflict.
Hier zijn twee onaangename alternatieven aanwezig zijn. De cliënt wil ze beiden vermijden, maar
zal toch een doel moeten kiezen.
vb. met de auto naar het werk: file, gaat lang duren met de trein naar het werk: is vuil en ik
weet niet goed hoe ik de trein moet nemen
Een laatste conflict is het dubbel toenaderings-vermijdingsconflict.
Hier moet de persoon een keuze maken tussen twee gewenste doelen. Als hij een doel kiest, dan
kan hij het andere niet bereiken waardoor het eerste doel een negatieve betekenis krijgt. Dit
leidt ertoe dat hij ten opzichte van beide doelen een toenaderings-vermijdings-conflict creeert.
(De Man & Janssens, 2006)
vb. gaan werken -> positief: ervaring opdoen, geld verdienen negatief:nog niet genoeg
weten, later misschien niet hogerop geraken Versus : voort studeren-> positief: meer kennis,
meer werkmogelijkheden negatief: nog langer bezig, laat aan gezin beginnen.
De persoon herkent en erkent deze conflicten niet altijd. Iedereen reageert hier anders
op, wat zich uit in verschillende manieren van coping. Het is van belang dat je hem hier begeleidt
naar het (h)erkennen van zijn conflict zodat hij dit kan oplossen.
Het soort conflict hangt af van de client. Als we terugkijken naar het fasenmodel van Prochaska
en Diclemente, kunnen we er van uitgaan dat het conflict niet in elke fase hetzelfde is. Zo zal er
in het begin helemaal geen conflict zijn omdat de client dit helemaal nog niet ervaart. Vanaf dat
de client zich bewust wordt van een probleem, treedt er een conflict op. Het gaat dan in het
begin om een toenaderingsvermijdingsconflict: Hij merkt op dat er een probleem is, maar weet
nog geen oplossing voor het probleem. Eens hij begint te zoeken en tot een mogelijke oplossing
komt ontstaat het dubbel toenaderings-vermijdings-conflict. Hij begint zich dan vragen te stellen
omtrent het huidig gedrag en de verandering. Hier moet hij een moeilijke knoop doorhakken.

Cirkel van invloed
Om een probleem bij de horens te vatten is het belangrijk eerst te na te gaan hoeveel
invloed de client heeft. Dit wil zeggen dat de client een situatie al dan niet aan kan.
Een goed middel om dit te weten te komen is de cirkel van invloed
Cirkel van invloed
- geen controle
- invloed of indirecte controle
- directe controle of directe controle over te krijgen
In situaties waarin mensen geen invloed kunnen uitoefenen op zichzelf of op de omgeving, voelen
ze zich machteloos, waardoor ze anderen willen veranderen of zich zorgen maken over de dingen
waar ze geen invloed op hebben.
Er zijn hier drie categorieen van factoren die belangrijk zijn:
de dingen waar je directe controle over hebt of kunt krijgen,
de dingen waar je enkel indirecte controle over hebt
en de dingen waar je helemaal geen controle over kunt hebben.
Soms is het nodig de client bewust te maken van deze drie categorieen, zodat hij merkt dat niet
alles te veranderen is of dat sommige dingen echt wel te veranderen zijn.
Je gaat hiervoor samen met de client aan een cirkel van positieve invloed werken. Dit kan bv
door de client deze te laten tekenen. Binnenin zet hij zichzelf en gaat hij na op welke dingen hij
veel invloed heeft en op dewelke hij weinig invloed heeft. Dit vergroot de grip op de
werkelijkheid.
Vervolgens kan je met hem zoeken naar manieren om de cirkel van invloed te vergroten, indien
de client dit nodig vindt. De reactie van de cliënt maakt meteen duidelijk of hij zijn cirkel al dan
niet wil vergroten, met andere woorden; of hij al dan niet wil veranderen. (Van Laere, 2008)

III. Ook moeten we WERKEN AAN HET VERTROUWEN.
Het ontbreekt de client soms aan vertrouwen om te kunnen veranderen. Hier moet je
vertrouwenstaal uitlokken en versterken. Je behoudt de ‘methoden om te beginnen’, (zie hierna),
maar gebruikt ze in combinatie met de volgende methoden:
- Terugkijken op vroegere successen
- Sterke kanten en hulpmiddelen benadrukken, bv door uit te weiden wanneer de client een
sterke kant van zichzelf benoemt.
- Brainstormen over de manier waarop verandering tot stand zou kunnen komen
- Informatie en advies geven, (eerst toestemming vragen aan de client.)
- Herkaderen, dit houdt in dat je een mislukking gaat benoemen als een poging en deze gaat
prijzen. Het is een noodzakelijke stap naar winst.
- Hypothetische verandering, een mogelijke verandering benoemen en over nadenken.
- Reageren op vertrouwenstaal door reflectief te luisteren en verdere gedachtenvorming te
stimuleren. (Miller & Rollnick, 2005)
Fase 2: Betrokkenheid bij de verandering versterken.
Er zijn na verloop van tijd verschillende kenmerken voor gereedheid van verandering zichtbaar.
Deze kenmerken ontstaan geleidelijk en zijn dus niet direct duidelijk. De kenmerken voor
gereedheid voor verandering zijn:
- Afgenomen weerstand
- Minder discussie rond het probleem
- Zelf oplossen
- Verandertaal
- Vragen over verandering
- Toekomstgericht denken, voor zich zien
- Experimenteren
“Op de top van de berg komt het er vooral op aan dat je de client overhaalt om samen langs de
andere kant af te dalen. Wees er attent voor dat de client wellicht nog niet stabiel genoeg is om
de top alleen af te dalen. Het is belangrijk het juiste pad naar beneden te gaan en niet terug naar
het diepste dal te gaan waar hij vandaan komt.” (Miller & Rollnick, 2005)
Wanneer de client meer inzicht begint te krijgen in zichzelf en zijn prioriteiten (wensen), komt het
er daarom op aan over te gaan naar de tweede fase: de betrokkenheid bij de verandering
versterken. Ook hier gebeurt dit door ORBS:
a. Open vragen blijven stellen zodat de wensen en plannen van de client uitgelokt worden.
b. Reflectief luisteren
c. Cliënt blijven bevestigen
d. Samenvatten of Recapituleren: De situatie opnieuw samenvatten, zodat we kunnen
bepalen wat er gedaan moet worden.
e. Bijkomend geven we informatie en advies als de client hierom vraagt en toestemming
geeft. (Miller & Rollnick, 2000)

Onderhandelen over een verander-plan
Om te veranderen moet je met de client samen onderhandelen en tot een gezamenlijk besluit
komen. Dit proces bestaat uit het vaststellen van realistische doelen waarnaar de client het liefst
wil streven en het afwegen van keuzen die tot de verandering leiden. Daarnaast is het opstellen
van een plan en het uitlokken van betrokkenheid onontbeerlijk. (Miller & Rollnick, 2005)
Valkuilen
Het is nooit de bedoeling zaken op te leggen. Typische valkuilen in een motiveringsgesprek zijn :
Ondervragen :
In een patroon van vraag en antwoord terecht komen, waardoor de client een passieve rol speelt.
Ter voorkoming geldt de algemene vuistregel: ‘Stel nooit drie vragen na elkaar’.
Partijdigheid:
In een conflictsituatie een kant te kiezen. Vaak leidt dit ertoe dat de client de andere kant kiest.
Voorbarige thematisering / Richting van het gesprek bepalen
De dissonantie die als gevolg hiervan ontstaat kan de cliënt ontmoedigen en bij hem defensieve
reacties uitlokken. Het is daarom van belang om eerst te beginnen met de zorgen van de client
en hierop te focussen. Andere thema’s kunnen later aan bod komen.
Schuldvraag stellen
Het thema schuld ligt ook heel gevoelig. Het stellen van de schuldvraag leidt vrijwel altijd tot den
defensieve opstelling. Het is dus belangrijk om het thema schuld irrelevant te maken.
Ambivalentie onderschatten
Wanneer een persoon dissonant is, dan wijst dit op het weerstandsgedrag van de client.
Weerstand ontstaat binnen een relatie als verandering gevraagd of geëist wordt, wanneer de
gevraagde verandering hoger is dan de mate van gereedheid voor verandering.
Door te snel over te stappen op het onderwerp “verandering”, zal de cliënt blokkeren.
Gevolg: “De cliënt trekt zich terug in zijn stelling” en er verandert voorlopig niets.
Oplossingen aandragen / Te snel advies geven:
Motiveringsgesprekken gaan over “de ander”. De client is dus de deskundige, want hij kent
zichzelf het best. Het is onze taak om te reflecteren en te herkaderen, niet om zelf keuzes in de
plaats van de ander te maken
De wet voorschrijven.
Hierdoor zal weerstand ontstaan bij de client en zal hij niet snel geneigd zijn om te veranderen.
De verantwoordelijkheid en keuzevrijheid moet dus altijd bij de client liggen om verandering te
beogen. (Miller & Rollnick)

Paradox
Het gezegde wil dat je iemand anders niet kan (intrinsiek) motiveren. Motiverende
gespreksvoering is in deze context als middel om tot verandering te komen een paradoxaal
gegeven omdat de vraag naar motivatie, het gesprek, vaak zelfs niet uitgaat van de persoon zelf.
Op deze manier is het niet eenvoudig om iemand intrinsiek gemotiveerd te krijgen.
Het is daarom des te belangrijker dat de cliënt duidelijk weet waarom hij overgaat tot actie en dat
hij dit doet uit eigen belang. Zoniet is de kans groot dat hij achteraf zal terugkomen op zijn
beslissing.
Het is van belang om een veel ruimere basishouding te creeren die steunt op de principes van
motiverende gespreksvoering. Het gaat dan om een houding, die je consequent voortdurend
toepast, zowel tijdens informele als tijdens formele contacten. Wanneer motivering vanuit een
team beoogt wordt, moet heel het team hierbij betrokken worden, zodat die basishouding als het
ware een voedingsbodem wordt die de cliënt kan ervaren en die hem richting verandering duwt.
Het veranderingsproces vereist soms dat wij het onderwerp “verandering” op de agenda plaatsen,
maar er tezelfdertijd op letten de client beslissingsrecht te geven, zodat initiatiefname en verantwoordelijkheid
duidelijk bij hem blijven liggen. Hierdoor zal hij meer handelen op basis van
intrinsieke motivatie.
Stappenplan
Motiverende gespreksvoering is het voortdurend aftasten of de ander bereid en in staat is tot een
volgende stap in het veranderproces.
Dit verloopt als volgt:
1. Te wijzigen gedrag aan de orde stellen. Dit door de “ORBS”-strategie + informatie en advies
geven op aanvraag cliënt.
2. Samen met de cliënt vaststellen of hij bereid en in staat is om zijn gedrag te bespreken.
- Indien ‘ja’: direct naar volgende stap.
- Indien ‘nee’: samen vaststellen wat voor hem het actueel probleem is.
Verder focussen op dit probleem en de tijd nemen om een sterkere en
veiligere relatie op te bouwen.
3. Samen vaststellen of hij het belangrijk genoeg vindt om zijn gedrag te wijzigen.
Methode: onder andere door verandertaal op te roepen.
4. Samen met de client vaststellen of hij in staat is en er op dit moment aan toe is
om zijn gedrag te veranderen.
5. Het vertrouwen in het eigen kunnen versterken door aandacht te besteden aan succes
ervaringen (met gedragswijziging) in het verleden en het benadrukken van positieve
elementen. Hier wordt dus gebruik gemaakt van verandertaal.
6. Samen vaststellen welke veranderingen in aanmerking komen, dat wil zeggen welke doelen
moeten worden vastgesteld.
7. Samen vaststellen welke wegen worden bewandeld om het doel te bereiken. (Schippers, 2002)

Bereidheid tot veranderen
De benadering van een cliënt is bij voorkeur aangepast aan het niveau van zijn intinsieke
bereidheid tot veranderen.
De URICA vragenlijst (University Rhode Island Change Assessment) meet de intrinsieke
bereidheid om te veranderen. Via deze test kan ook afgeleid worden in welke fase de client zich
bevindt volgens het fasenmodel van Prochaska en Diclemente. Meteen krijgt men ook enig
inzicht in de situatie van de cliënt. Omdat het in de praktijk meestal niet mogelijk is de cliënt
zelf de vragenlijst te laten invullen, vullen wij die zelf in en toetsen eventueel met de bevindingen
van collega’s.
De benadering van de cliënt wordt vervolgens afgestemd op het niveau van zijn bereidheid tot
veranderen, voornamelijk met de weerstand.
Motiveren lukt zelden meteen. Praktisch intervenieert men best op basis van korte gesprekken
(vb 30 minuten). Binnen deze sessies gaat men samen met de client na wat zijn situatie is: wat
hij ervaart, wat zijn wensen en problemen zijn. Hier moet zowel een herkenning als erkenning
van de situatie aan bod komen. Vervolgens zoekt men met de client naar mogelijke oplossingen
voor verandering. Wanneer mogelijk verdient het aanbeveling te werken met concreet materiaal,
waardoor de thema’s visueel voorgesteld worden en het idee beter blijft hangen bij de client.
Aangezien het de bedoeling is dat deze gesprekken inzicht gevend zijn voor de cliënt, zal men er
rekening mee houden dat zij voor hem vrij beladen kunnen zijn.
Praktisch kan men bv themagesprekken plannen rond:
1. opbouwen van vertrouwen,
2. coping of hoe iemand omgaat met gebeurtenissen,
3. creeren van verandertaal door wensen te formuleren
4. situaties waarin client veel en weinig invloed heeft.
5. Het maken van een planning
6. Het beeld van de client over de benadering.
Tijdens de gesprekken wordt bijzondere aandacht gegeven aan het bevestigen van de
cliënt en wordt feedback gebruikt om de client te laten kennis maken met zichzelf.
Na vier sessies : intrinsieke bereidheid om te veranderen herevalueren om na te
gaan of er een evolutie merkbaar is en om te checken welke problemen de cliënt
ervaart.
Aandachtspunten
Vooral bij oudere mensen, die reeds heel wat verandering meegemaakt hebben, ervaart men
geregeld weerstand tegen het principe zelf van de verandering. Ze hechten meer belang aan de
aanpassing van de omgeving. Dan pas kunnen ze zich echt ontplooien en zullen ze zich beter
voelen. Vaak zullen zij slechts gemotiveerd zijn om te veranderen als eerst de omgeving
verandert.

Clienten in de Actiefase zijn door middel van concrete opdrachten makkelijker te motiveren en
komen er gemakkelijker toe hun wensen te formuleren.
Motiverende gespreksvoering geeft de cliënt meer inzicht in zijn situatie en ideeën. Het helpt
hem zich een duidelijker beeld te vormen van wat hij wil. Zijn wensen ook effectief realiseren
blijkt in de praktijk niet altijd even eenvoudig.
Motiverende gespreksvoering is een boeiende gespreksstijl. Toch is het niet vanzelfsprekend
omdat je voortdurend attent moet zijn op de verschillende signalen en op je eigen reacties.
Motiveren is iets dat je moet leren.
Verandering en weerstand
Het model van Prochaska & Diclemente laat zien hoe een persoon zal evolueren
gedurende zijn veranderingsproces.
Men onderscheidt verschillende fasen in de veranderingsproces, die mekaar opvolgen
in een chronologisch verloop:
Het proces zelf verloopt evenwel niet lineair maar is een cyclus. De meeste mensen blijven
ergens in dit proces steken waardoor ze dit nog eens opnieuw moeten doorlopen. (Kok, 2002)
1. voorbeschouwing,
2. overpeinzing,
3. beslissing,
4. actieve verandering,
5. consolidatie
6. terugval
1. In de voorbeschouwingsfase heeft de client niet de intentie iets aan zijn gedrag te
veranderen. Hij laat dan ook veel ontkenning en weerstand merken. De client kan als gevolg van
de externe druk wel een schijnverandering vertonen. Deze verandering duurt niet lang, hij hervalt
in zijn oude gewoonten. Het is hier zaak contacten te leggen en behouden met de client.
(Schoofs, 2008). Bakker en Bannink (2008) noemen de clienten in deze fase bezoekertypisch
omdat ze aangesproken of gestuurd zijn en ze zelf geen probleem ervaren.
2. Als hij overgaat naar de overpeinzingsfase, begint hij te twijfelen over zijn probleem, is zich
bewust dat er iets niet spaak loopt, maar plaatst het probleem nog buiten zichzelf. (projectie).
(Schoofs, 2008) De client is klaagtypisch. Hij ervaart een lijdensdurk, maar ziet zichzelf niet als
deel van het probleem en/of de oplossing. De ander of de wereld moet volgens hem veranderen.
(Bakker & Bannink, 2008)
3. Vervolgens treedt de beslissingsfase op.
- Hij besluit om effectief over te gaan tot het voorbereiden van de verandering van zijn gedrag
- maar zoekt hier nog een veranderingsstrategie voor. Je kan hem hier helpen met het kiezen
van een veranderingsstrategie. De strategie moet aanvaardbaar en haalbaar zijn voor de client.
- Binnen deze fase is er weerstand mogelijk, dit duidt op onzekerheid ten opzichte van het
veranderingsproces, faalangst of angst. (Schoofs, 2008)
- Vanaf het moment dat hij zichzelf als een deel van het probleem en/of de oplossing ziet en
bereid is tot gedragsverandering, is de client klanttypisch. (Bakker & Bannink, 2008)

Deze fasen zijn samen de acute fase. Hier is het belangrijk om kleine, positieve gebeurtenissen
en persoonlijke successen te benadrukken. Je gaat na wat de client verwacht, wat zijn behoeften
zijn, wat zijn probleem of vraag is. Je toont een accepterende houding naar de client toe.
Dit is een belangrijke fase omdat het van belang is dat de gesprekken niet onderbroken worden.
Je aansluiten bij de ideeën van de cliënt kan in dit opzicht zeer behulpzaan zijn. (Kraan, De Wit,
Kolling & Vos, 1997)
4. Hierna komt hij in de actiefase. Waar hij daadwerkelijk zijn gedrag verandert en zelf bepaalt
op welke manier (hoe, waar, wanneer) hij dit zal doen. Als de client succeservaringen opdoet,
dan zal zijn zelfwaarde stijgen en zal hij meer gemotiveerd zijn om te blijven veranderen. De
belangrijke anderen uit de omgeving moeten hem binnen deze fase actief steunen. Ze moeten
bijvoorbeeld de kleine stappen in de vooruitgang zien en deze bekrachtigen.
5. In de consolidatiefase wordt het gedrag bestendigd. Er ontstaat eigenlijk een nieuwe
gewoonte. Dit is belangrijk om terugval te voorkomen. (Schoofs, 2008)
De actie- en consolidatiefase zijn gelijk aan de continueringsfase. Terugval voorkomen kan
bewerkstelligd worden door meer verantwoordelijkheid en initiatief bij de client te leggen. Het
gaat hier om een samenwerkingsrelatie. Je kan hier hier begeleiden, maar zeker niet over.
(Kraan, De Wit, Kolling & Vos, 1997)
6. Als laatste fase heb je de terugval. Hier hervallen mensen in hun oude patroon waardoor ze
het proces nog eens zullen doorlopen. (Schoofs, 2008) Terugval is een onderdeel van het
veranderingsproces en is een belangrijk leermoment is. De client doorloopt de veranderingscirkel
opnieuw en hij ontleedt zijn probleemgedrag zodat hij meer inzicht verwerft. Zaak is om een
verhoogde betrokkenheid en meer kennis van het probleem te creëren bij de client. Niet elke
client doorloopt de laatste fase, sommigen eindigen bij de vorige. Vele clienten hervallen nog
eens. De terugval en wat hierna volgt, kan als onderhoudsfase gezien worden. Als laatste
ga je recidieven voorkomen, dit is de onderhoudsfase. Hier is een werkrelatie aanwezig. Deze
kenmerkt zich door een coachende, counselende rol, waarbij je de eigen verantwoordelijkheid van
de client stimuleert. (Kraan, De Wit, Kolling & Vos, 1997)
Bij weerstand moeten we er attent op zijn dat we goed reageren. Dit kan door
1. Reflecteren (herhalen laatste woorden, inhoud herhalen, gevoelens herhalen)
2. versterkt reflecteren (in overdreven vorm weerspiegelen wat de client zegt)
3. tweezijdig reflecteren (het conflict of de ambivalentie weergeven).
4. de blikrichting veranderen,
5. herkaderen (informatie in een nieuw licht zien) of heretiketteren
6. meegaan en verdraaien (roll with resistance)
7. keuzevrijheid en zelfsturing bij de client benadrukken. (Miller & Rollnick, 2005)

Reageren op weerstand
Wanneer er weerstand optreedt is het belangrijk dat de onenigheid terug op één lijn gebracht kan
worden. Het is dus belangrijk dat beide gesprekspartners op gelijke hoogte staan met elkaar,
zodat de weerstand verdwijnt of verminderd.
Een belangrijke manier van reageren is het reflectief reageren.
Binnen deze vorm zijn drie manieren aanwezig.
1: Eenvoudig reflecteren,
Dit houdt in dat je toont dat je de persoon erkent.
vb. Ik merk dat dit moeilijk voor je is.
2: Het Gevoel reflecteren
Op een empathische manier weerspiegelen wat de ander gezegd heeft (reflectie op gevoelsniveau).
Eventueel kan men hier enigszins overdrijven om verandertaal uit te lokken (versterkte
reflectie.)
vb. Als ik het goed begrijp, dan maakt het je woest van binnen dat niet iedereen je begrijpt.
3: Het Probleem reflecteren
Tweezijdige reflectie, met weergave van beide kanten van de ambivalentie.
vb. Langs de ene kant wil je wel helpen, maar langs de andere kant durf je niet goed.
Andere mogelijke reacties om op weerstand te reageren :
de blikrichting veranderen.
De aanvankelijke bezorgdheid onschadelijk maken en de aandacht richten op een gemakkelijker
thema.
vb. We hebben het hier genoeg over gehad en gaan het eens over iets anders hebben, wat vind
je van ….
Herkaderen
De opmerkingen van de client in een ander kader plaasen, waardoor de informatie in een nieuw
licht bezien wordt dat zinvoller is en de verandering beter ondersteunt.
vb. Je zegt dat je kopzorgen hebt en dat je die niet wilt. Als je het van de andere kant bekijkt is
dit ook wel een manier om goed na te denken over jezelf en moet je dit misschien toch toelaten.

Meegaan en verdraaien
Dit betekent dat je eenstemmig bent met de client, maar toch nog ruimte houdt om de richting
en het op gang komen van de verandering te beinvloeden.
vb. Ik begrijp dat je niet graag praat over privé-situaties, dit is iets dat tussen ons blijft dus je
mag het gerust vertellen, je vertelt wat je wil vertellen.
De keuzevrijheid en zelfsturing benadrukken
Dit geeft een onderstreping van hun vrijheid.
Het is een goede manier om te vermijden dat het vrijheidsgevoel van je gesprekspartner in
gevaar komt.
vb. Als het even niet gaat, dan geef je het gewoon aan. Dan stop ik even, jij bepaalt hoe ons
gesprek loopt.
Onder een hoedje spelen.
Hier gebruik je omgekeerde psychologie. Je beweegt mee in de richting van de client. Hierdoor
maak je de discussie onschadelijk en lok je verandertaal uit.
vb. Je wil dus niet graag naar de vergadering gaan. Dat heb je duidelijk laten merken en nu weet
ik dat ook. (Miller & Rollnick, 2005)
Besluit
Het fasenmodel van Prochaska en Diclemente is een cyclus die de client doorloopt.
Je past je interventies aan aan het stadium waarin de client zich bevindt.
In de eerste drie fasen leg je de nadruk op kleine, positieve gebeurtenissen en op
persoonlijke successen. Je gaat na wat de client verwacht en neemt een accepterende houding
aan.
In de vierde en vijfde fase voorkom je terugval door meer verantwoordelijkheid en initiatief bij de
client te leggen. Je neemt hier een een begeleidende houding aan.
In de laatste fase voorkom je recidieven door stimulering van de eigen verantwoordelijkheid van
de client. Je creëert hier een werkrelatie van waar uit je samenwerkt met de cliënt.
Weerstand kan in elke fase optreden. Dit moeten we merken doordat de client dit aangeeft via
bepaalde uitspraken of bepaald gedrag.
Wees er altijd op gericht om weerstand te verminderen of op te lossen. Dit kan door
verschillende technieken te gebruiken. Hierdoor zal het gesprek beter verlopen en wordt er soms
even stil gestaan bij het probleem dat de client ervaart.

AANDACHTSPUNTEN
Volgende punten mogen niet uit het oog verloren worden, zoniet zal de interventie nutteloos
blijven:
Inzicht
Beperkt inzicht kan ervoor zorgen ervoor dat de client niet begrijpt wat je bedoelt.
Een stapsgewijze benadering is aanbevolen om het optreden van weerstand te beperken.
Een persoon heeft inzicht wanneer hij zijn situatie ten volle begrijpt. Dit is niet altijd vanzelfsprekend.
Inzicht is medebepalend voor de medewerking die de client verleent. Het beinvloedt
het vermogen van de client om te reflecteren op zijn eigen psychisch functioneren. Deze reflectie
is van belang bij het ontdekken van zijn innerlijk conflict, zijn ambivalentie.
Overdracht en tegenoverdracht
Overdracht en tegenoverdracht moeten in acht gehouden worden opdat een goede relatie kan
ontstaan.
Overdracht en tegenoverdracht is het geheel der onbewuste factoren (motivaties, interpretaties,
streefdoelen, gevoeligheden) die iemands emotionele reacties en gedragingen bepalen tegenover
anderen.
Overdracht noemt men datgene wat de client voelt tegenover de gesprekspartner.
Tegenoverdracht betreft de onbewuste instelling van de gesprekspartner tegenover de client.
Overdacht en tegenoverdracht beschrijven dus de fantastische betekenis die iemand heeft voor
iemand anders, en die hij grotendeels bepaalt uit onbewuste, onbevredigde behoeften, en uit de
frustraties die met die onbevredigdheid verband houden.
Tegenoverdracht kan onmogelijk vermeden worden. Probeert je er gewoon zoveel mogelijk
bewust van te zijn, zodat jij het tijdig kunt doorzien en corrigeren.

VERANDERING EN COPING
Mensen worden voortdurend geconfronteerd met verschillende soorten verandering:
Lichamelijke veranderingen: verschillende factoren beïnvloeden de gezondheidstoestand,
namelijk somatische, sociale, psychologische en economische factoren. In zekere mate bepalen
deze factoren het adequaat of inadequaat gedrag van de persoon.
Veranderende opgevingsfactoren hebben een invloed op het bevattingsvermogen doordat zij het
niveau van aandacht en concentratie beïnvloeden.
Veranderende doelen: in functie van wijzigingen in leef-, gezins- en beroepssituatie moeten
regelmatig bevredigende aanpassingen gezocht worden aan gewijzigde omstandigheden.
Copingstrategieën
Onder coping verstaat men de pogingen van een individu om bepaalde belastende situaties,
gekenmerkt door pijn, bedreiging of uitdaging, de baas te worden. Copingstijlen verschillen van
persoon tot persoon omdat de stijlen relatief makkelijk te veranderen zijn.
De copingstijlen zijn onderverdeeld in probleemgerichte en emotiegerichte stijlen.
Bij emotiegerichte coping tracht de persoon de emotionele respons op een stressvolle
situatie onder controle te brengen door
deze te vermijden,
door emotionele sociale steun te zoeken of
door expressie van emoties.
Bij probleemgerichte coping
gebruikt hij middelen om stressvolle situaties aan te pakken of te veranderen,
ontwikkelt hij ontspannende activiteiten,
zoekt hij sociale steun om problemen te bespreken of
ontwikkelt hij geruststellende gedachten. (de Vries, 2007) (Vermeiren, 2005)
Hij beschikt hiervoor over vijf mogelijke technieken van coping
1. prestatietechnieken
Dit houdt in dat men probeert om een moeilijke situatie het hoofd te bieden door een
grotere inzet te vertonen. Men tracht de uitwendige situatie in gunstige zin te beinvloeden
zodat de moeilijke situatie draaglijker wordt.
vb. sporten als reactie op bedreiging van de gezondheid door stress of verminderende
lichamelijke conditie. (assertieve reactie)
2. agressief forceren
Dit gebeurt door het gebruik van agressief geweld en door blind forceren. Wanneer het
bestaan bedreigd wordt zal men de stresserende situatie proberen te veranderen.
vb. Een ouder wordende heeft het moeilijk met het snijden van zijn vlees. Wanneer de
dochter het bestek afneemt en zegt: “Ik zal dat wel voor u doen”, reageert de oudere door
het bestek terug uit de handen te rukken en te zeggen: “Laat mij dat doen, ik kan dat zelf
wel !” (agressieve reactie)

3. aanpassen
Het gedrag in overeenstemming brengen met de veranderende omstandigheden.
(assertieve reactie)
4. defensief gedrag ontwikkelen
Dit wil zeggen dat onaangename, bedreigende of pijnlijke situaties ontkend worden,
waardoor er geen verandering optreedt.
vb: ook hier bv “Ik kan dit wel alleen, dus laat me met rust.” Ondanks duidelijke
moeilijkheden om een bepaalde taak uit te voeren. (subassertieve reactie)
5. vluchttechnieken
Het problematisch karakter van de situatie wordt erkend, maar de persoon vindt zichzelf
niet capabel om de noodzakelijke verandering te bewerken door actief in te grijpen.
Daarom trekt hij zich fysiek of mentaal terug en distantiëert hij zich van bepaalde
gegevens.
vb. Een oudere ging regelmatig mee een kaartje leggen op café. De laatste tijd komt hij
niet meer. Dit komt doordat hij niet goed meer kan volgen in het gesprek en zich
niet zo lang meer kan concentreren. Hij beseft dit maar al te goed, maar wil niet dat
de anderen dit weten. Dus besluit hij niet meer te gaan. (Godderis, Van De Ven & Wils,
1992).
Vluchttechnieken komen vaak voor bij mensen met een depressie zich vaak in de laatste
groep bevinden. (subassertieve reactie) Het is dan de bedoeling hen bewust te maken
van de andere mogelijkheden omtrent coping.
Vormen van coping
Naast de technieken zijn er ook verschillende vormen van verwerking of aanpassing
aan de problemen:
1. regressie:
terugvallen op een vorig ontwikkelingsstadium, bv manifesteren van primitieve
afhankelijkheidsgevoelens kan erop wijzen dat de persoon teruggrijpt naar vroegere infantiele
gedrags- en gevoelspatronen. Hij valt dan terug op het verlangen voortdurend gekoesterd of
verzorgd worden, met als mogelijk gevolg dat hij egoistisch wordt, alle belangstelling opeist,
zich onredelijk opstelt, mort als hij zijn zin niet krijgt en zijn omgeving gaat tiranniseren.
2. depressie:
Problemen en pijnlijke teleurstellingen kunnen leiden tot introversie, herkauwen, piekeren,
angstige zelf-observatie en herhaaldelijk zelfbeklag. De persoon heeft een zekere mate van
agressie en richt die zichzelf. Dit leidt tot een toenemend negatief gekleurde preoccupatie, die
soms kan uitmonden in een verlangen naar het einde, in een bezig zijn met de dood. Hierbij
moeten we in acht houden dat dit geen depressie is maar wel kan leiden tot een depressie.
3. ontkenning:
De persoon weigert de gewijzigde situatie in te zien of te erkennen.
4. delegeren:
De eigen niet vervulde wensen worden overgedragen op anderen, van wie verwacht wordt dat
zij realiseren wat de persoon zelf nooit heeft kunnen verwezenlijken.

5. aanvaarding, gelatenheid of berusting:
Treedt op wanneer er voldoende overeenstemming is tussen het ik-ideaal en de gewijzigde
realiteit. Komt tot uiting als de persoon zich heeft aangepast aan de omstandigheden en deze
ook kan aanvaarden. (Godderis, Van De Ven & Wils, 1992)
Aandachtspunten
Gebeurtenissen en veranderingen die samenhangen met de levensfase spelen dus een
belangrijke rol in het ontstaan van psychische stoornissen. Bij ouderen bv ontstaat er een
grotere neiging tot terugblikken en introspectie (reminiscentie). Ze hebben vaak een ‘nu-ofnooit’-gevoel
waardoor de weerstand tegen verandering verkleint. Hierbij lijkt het besef van het
naderend levenseinde te komen.
Veranderingen kunnen evenwel evenzeer een belasting zijn, waardoor de kwaliteit van leven
vermindert.
Procescategorieën van weerstandsgedrag
Er zijn verschillende procescategorieen, die ertoe leiden dat de client weerstandsgedrag gaat
vertonen.
in discussie gaan.
De zorgvuldigheid of deskundigheid van de ander betwisten : dingen in twijfel trekken, de ander
niet serieus nemen of vijandig reageren
interrumperen.
Bij interrumperen valt hij op een defensieve manier in de rede: Hij praat doorheen het gesprek,
terwijl de ander nog aan het woord is. Hij onderbreekt hem ook met duidelijke boodschappen,
bijvoorbeeld ‘dat weet ik wel’ of ‘hou op zeg’.
ontkennen.
Dit gebeurt op verschillende manieren:
- door de schuld van de problemen te verschuiven naar anderen,
- door het oneens te zijn en hierbij geen alternatief te kunnen aangeven.
- Sommigen verontschuldigen zich voortdurend,
- anderen herhalen dat ze geen enkel risico wensen te lopen.
- Velen bagatelliseren het probleem
- anderen drukken zich heel pessimistisch uit over zichzelf.
- tegenzin hebben omdat zij bij de weinigen behoren die hun gedrag niet aangepast hebben en
daarom aangeven geen zin te hebben om te veranderen.
negeren of niet volgen
Ook dit is eigenlijk een vorm van ontkennen, maar hier komen andere reacties aan bod: de
persoon volgt oplettend, maar geeft geen antwoord, of reageert door iets te zeggen dat helemaal
niets met het onderwerp / de vraag te maken heeft.
Bij herhaling van de vraag geeft de persoon mogelijk helemaal geen reactie, zegt hij niets of hij
wijkt uit om de richting van het gesprek te veranderen. (Miller & Rollnick, 2005)

Het bewust zijn van deze processen werkt psychologisch en uitdagend en leidt tot (over)-
compensatie.
Het is dus belangrijk om je hiervan bewust te zijn en een goede relatie op te bouwen met de
client zodat er een wederzijds vertrouwen is. Overdracht en tegenoverdracht kan zich zeer fel
manifesteren waardoor een goede verstandhouding met de client niet meer mogelijk is. Dit staat
de behandeling in de weg en moet dus zeker vermeden worden.
Gezondheidsproblemen
Mensen die zich niet goed voelen, geneesmiddelen nemen, onder zware stress gebukt gaan, …
ondervinden moeilijkheden. Hiermee rekening houden zorgt ervoor dat de cliënt zich begrepen
en gesteund voelt.
Basishouding
Zoals ik al eerder heb gezegd, is de motiverende gespreksvoering een paradoxaal gegeven. Je
nodigt zelf iemand uit tot een gesprek en toch moet deze persoon na verloop van tijd intrinsiek
gemotiveerd zijn voor een bepaalde (gedrags)verandering. Dit klinkt heel verwarrend en komt
ook bij toepassing in de praktijk best verwarrend.
Daarom is het belangrijk om de motiverende gespreksvoering te integreren als een basishouding.
Iedereen binnen de organisatie neemt deze attitude aan, zodat de benadering voor de client
minder verwarrend overkomt. Op deze manier wordt hij door iedereen op een waardige manier
betrokken bij de verwachte verandering en heeft hij de touwtjes zelf in handen. Het is dus de
bedoeling dat intrinsieke motivatie op gang komt door de client door alle betrokkenen op de
juiste manier te motiveren. Wanneer de cliënt ervaart dat hij van iedereen steun ervaart, zal hij
sneller geneigd zijn verandering te overwegen.

TOETSING IN DE PRAKTIJK
1: Vertrekpunt: Invullen van de URICA-vragenlijst
De University Rhode Island Change Assessment (URICA) is een zelfrapportage instrument. Het
meet de intrinsieke bereidheid om te veranderen. De vragenlijst bestaat uit 32 testitems, die
worden gescoord op een vijfpuntenschaal. De testitems verdelen zich in vier subschalen, die
gelijk zijn aan vier van de zes fasen van het fasenmodel (Prochaska & Diclemente):
voorbeschouwing, overpeinzing, actie en gedragsbehoud (dus niet aan beslissing en terugval).
Enkele onderzoekers (Carry, et.al. 1999) raden aan om in plaats van vier fasen gebruik te maken
van clusters. Deze worden gebruikt om overeenkomstige patronen vast te stellen. (Leenarts &
van der Knaap, 2007)
Betrouwbaarheid en validiteit:
Er wordt verondersteld dat een hoge score op de URICA overeen zou komen met hogere mate
van bereidheid om te veranderen. Na vijftien maanden follow-up bleek dat de motivatie van
individuen, die minder gemotiveerd waren meer toenam als gevolg van een benadering op basis
van motiverende gesprekken, dan wanneer ze cognitieve gedragstherapie kregen.
De URICA is nuttig voor het meten in welke fase de client zich bevindt.
De URICA is evenwel niet bruikbaar voor het voorspellen van de progressie van de cliënt.
Ik vul de lijst zelf in en neem de test vervolgens ook af van de client. Op deze manier kan ik
vergelijken of de resultaten overeenstemmen.
Vervolgens:
Verschillende gesprekken voeren om stap voor stap het proces naar een intrinsieke motivatie en
vervolgens verandering te bewerkstelligen. Deze geprekken worden uitgevoerd met
beeldmateriaal, zodat het voor de client gemakkelijker is om over zijn problemen en gevoelens te
spreken. Hiernaast zullen ook gesprekken plaatsvinden om dieper in te gaan op wat de client
vertelt.
De gesprekken zijn voornamelijk inzichtgevend. Dit houdt in dat ze stof opleveren die aanzet tot
nadenken over zichzelf en over de omgeving. Cliënten leren dingen te koppelen aan elkaar en
krijgen inzicht in de verschillende situaties waarmee ze worstelen.
2. Motiverende gesprekken : 1 e gesprek: collage
Beeldmateriaal :
Als kennismaking ga ik samen met de client een collage maken. Zowel de client als ikzelf gaan in
tijdschriften prenten zoeken, die toepasselijk zijn op ons zelf. Nadat de collage af is leggen we
deze kort uit aan elkaar. Hier kan ik doorvragen om nog meer dingen te weten te komen.
Het doel van deze sessie is een kennismaking en het opstarten van een vertrouwensrelatie.
Daarom is het belangrijk dat ik als hulpverlener participeer aan de activiteit. Het vertrouwen moet
namelijk van beide kanten komen. In de nabespreking is er ook ruimte voor een probleemverkenning.
Dit doel is belangrijk voor de volgende interventies. Op deze manier ontdek ik wat de
visie van de client is omtrent zijn probleem.

3. Motiverende gesprekken : 2 e gesprek: tijdlijn
Binnen de motiverende gespreksvoering, is het taak om een vertrouwensrelatie op te bouwen
met de client. Dit wordt bereikt door reflectief te luisteren en de client te accepteren zoals hij is.
Ik laat hem zijn verhaal doen.
En vraag dan door op dingen, die gelinkt kunnen worden zijn situatie of probleem.
Om de cliënt aan te zetten om bewust na te denken over zijn situatie of probleem.
Waarbij ik er attent op blijf dat ik niet te veel vragen stel, zodat de client vooral zelf
aan het woord is.
Samen met de client stel ik ook een tijdlijn op. Op deze tijdlijn staan drie belangrijke momenten
in zijn leven, waavan minstens één positief en één negatief moment. Bovendien vraag ik ook om
een wens formuleren, iets dat de cliënt graag nog zou willen doen in de toekomst.
Het is dus de bedoeling even stil te staan bij het verleden en toekomst. Hierbij gaat de cliënt in
zichzelf kijken door terug te kijken en vooruit te kijken.
Ik maak ook zelf een levenslijn zodat er meer veiligheid is. De client leert mijn levenslijn kennen
en ik die van de client. Hierbij wordt de vertrouwensrelatie nog eens extra in de verf gezet.
Ik ga dus ontdekken wat belangrijke momenten waren in de client zijn leven en hoe hij hierop
dan reageerde. Welke manier van coping heeft hij gehanteerd?
In de nabespreking is het mijn taak om door te vragen zodat ik meer te weten kom over het
copinggedrag en de invloed op zijn leven.
Bij het formuleren van een wens geef ik hem de mogelijkheid naar iets te verlangen dat hij nog
niet heeft. Bij deze wens vraag ik door: ‘Hoe kan je dit bereiken?’ Dit kan leiden tot verandertaal.
Op het einde maak ik een korte samenvatting om alles nog eens op een rijtje te zetten en de
client bewust te maken van wat hij gezegd heeft. Hier ga ik voornamelijk de verandertaal
benadrukken.
4. Motiverende gesprekken : 3 e gesprek : Cirkel van invloed
Binnen deze sessie leg ik uit wat de cirkel van invloed wil zeggen. Dit doe ik aan de hand van
voorbeelden. We tekenen verschillende cirkels. Zo tekenen we er een met veel invloed en een
met weinig invloed.
Opdat de client de cirkel van invloed beter begrijpt, geef ik een voorbeeld van een situatie waarop
ik wel invloed heb en een waarop ik geen invloed heb. Hierna vraag ik hem zelf twee situaties te
beschrijven. Dit geeft me een idee over het gedrag van de client in moeilijkere situaties.
De volgende opdracht die ze krijgen is nadenken over een metafoor rond hun eigen persoon.
Indien dit niet vlot gaat, vraag ik eerst eigenschappen te geven over zichzelf. Deze kunnen we
vervolgens linken aan een voorwerp of dier. Het gevonden metafoor tekent de client in de
binnenste cirkel. Dit wordt dan besproken om te kijken hoe de client zichzelf inschat.
Ik maak hier ook zelf een metafoor, zodat er weer veiligheid geboden wordt. Omdat dit niet het
eenvoudigste gesprek is, vind ik het mijn taak om de client goed te begeleiden en te bevestigen.
Zo zal ik complimenten geven opdat de client nog meer zal durven zeggen.

5. Motiverende gesprekken : 4 e gesprek: hoe zien anderen mij?
Voordat ik dit gesprek begin, vraag ik aan de client welke personen belangrijk zijn voor hem.
Indien mogelijk vraag ik deze personen enkele positieve en negatieve kenmerken aan te duiden
op een lijst. Deze kenmerken moeten echter wel van toepassing zijn op de client. Ik stel ook zef
een lijst op.
Vervolgens bespreek ik dit samen met de client en observeer ik de lichaamstaal bij het vermelden
van de verschillende kenmerken. Ik vraag onmiddellijk bij elk kenmerk of hij hiermee akkoord
gaat. Op deze manier gaan we het lijstje af.
Hierna vraag ik bij welk positief en welk negatief kenmerk hij zich het best kan vinden. Ik vraag
ook bij welke twee hij zich het minst kan vinden. Vervolgens vraag ik of hij dit verwacht had.
Bij elke vraag zal ik doorvragen naar het gevoel dat dit teweeg brengt. Op deze manier schep ik
verduidelijking.
Deze sessie heeft als doel de client te laten inzien dat anderen ook een mening hebben over hem.
Hierbij gaan we na of deze meningen gelijk zijn met die van de client. De client begint (on)bewust
na te denken over zijn gedrag naar anderen toe. Dit kan hem zowel bevestigen als confronteren.
Hier is het dan interessant om te kijken hoe hij hierop reageert. Accepteert hij deze gegevens of
verwerpt hij deze eerder?
6. Hertesting URICA
Na het vierde gesprek neem ik de URICA test opnieuw af om te kijken of de client zich al dan niet
in een hogere fase bevindt in het fasenmodel van Prochaska & Diclemente.
Indien dit niet het geval is, wijst dit op een niet evolueren via deze methodiek en moet er nog
voort gewerkt worden aan het opwekken van verandertaal en vertrouwenstaal.
Indien dit wel het geval is, kan er naar een volgende stap gegaan worden. Dit zou dan het zoeken
naar een actieplan voor een bepaalde verandering kunnen zijn.
Na de testafname vraag ik de client waarom hij deelneemt aan de gesprekken. Ik vraag hem
hier diep over na te denken. Afhankelijk van wat de client antwoordt, weet ik over welk soort
motivatie hij beschikt. (intrinsiek, extrinsiek, geïnternaliseerd)
3. Motiverende gesprekken : 5 e gesprek: planning maken
ik vraag de cliënt om een planning te maken; bv over wat hij dat weekend gaat doen. Hierbij
bevraag ik het gevoel naar het weekend toe en vraag ik hier verder op door. Ik vraag hen deze
planning ook uit te voeren. Na het weekend zal terug een bespreking plaats vinden om de
planning te evalueren. Ik vraag naar dingen, die goed en slecht gegaan zijn en laat hen nadenken
over hoe dit zou komen. Men kan hier verschillende dingen antwoorden, men kan de oorzaak
toeschrijven aan zichzelf, aan de omgeving of men kan zeggen ‘ik weet het niet’.
Als de client de oorzaak toeschrijft aan zichzelf, dan geef ik hem een compliment omdat hij dit
durft toe te geven. Ik vraag hem of hij het probleem heeft kunnen oplossen. Indien dit niet het
geval is, kunnen we samen naar mogelijke oplossingen zoeken om een volgende keer sterker in
de schoenen te staan.
Als de client de oorzaak toeschrijft aan een ander, dan speel ik advocaat van de duivel en vraag
ik voorzichtig of het niet mogelijk zou kunnen zijn dat hij zelf de oorzaak zou kunnen zijn. Indien

hij hier fel op reageert is het de bedoeling om mee te gaan met de weerstand en hem toch gelijk
te geven. Door een andere oorzaak te laten horen, zal hij er wel over beginnen nadenken. Dit
wijst er op dat hij toch nog geen verandering ziet en problemen toeschuift op de omgeving. Hier
moet dan nog fel gewerkt worden aan verandertaal zodat de client het echte probleem kan zien.
Of, de client zeggen dat hij het niet weet. Dan som ik een aantal mogelijke oorzaken op.
Vervolgens kan de client er een kiezen. Hierna kan er doorgepraat worden over de oorzaak.
3. Motiverende gesprekken : 6 e gesprek: beoordeling van de gesprekken
Als eerste vraag ik waarom de cliënt hij deelneemt aan de gesprekken. Het antwoord leert mij
het soort motivatie van de client (intrinsiek, extrinsiek of geïnternaliseerd).
Hierna vraag ik of de client daarnaast nog aan andere activiteiten deelneemt. Per activiteut
vraag ik waarom hij deelneemt, of hij deze al dan niet graag doet en waarom. Op deze manier
krijg ik als hulpverlener een beter beeld van zijn idee over de nuttige activiteiten.
- Als een activiteit aangenaam is voor de client en hij benoemt waarom dit zo is, dan wekt hij bij
zichzelf nog meer motivatie op om deel te nemen.
- Als een activiteit onaangenaam of ontgoochelend is, en hij uitlegt waarom dit zo is, dan krijgen
zowel hijzelf als ik een beeld van de situatie. Hierbij kan nagegaan worden of de aangehaalde
reden afhangt van de omgeving, een specifiek persoon of de client zelf. Dit alles hangt weer
samen met het soort motivatie van de client.
Vervolgens leg ik het nut en de doelen uit van de activiteiten die onaangenaam zijn voor de
client. Hierdoor zou hij meer zicht kunnen krijgen op de zaak en zich misschien toch meer
kunnen vinden in de therapie. Op deze manier zal er geleidelijk aan meer verandering optreden
en neemt hij niet meer deel omdat het moet, maar omdat hij weet dat hij hierdoor zal evolueren.

BIJLAGE 1 : URICA
URICA (Long Form) - (University of Rhode Island Change Assessment)
There are FIVE possible responses to each of the items in the questionnaire:
1 = Strongly Disagree / 2 = Disagree / 3 = Undecided / 4 = Agree / 5 = Strongly Agree
P r o b l e m :
______________________________________________________________
1. As far as I'm concerned, I don't have any problems that need changing.
2. I think I might be ready for some self-improvement.
3. I am doing something about the problems that had been bothering me.
4. It might be worthwhile to work on my problem.
5. I'm not the problem one. It doesn't make much sense for me to be here.
6. It worries me that I might slip back on a problem already changed, so I am here to seek help
7. I am finally doing some work on my problem.
8. I've been thinking that I might want to change something about myself.
9. I have been successful in working on my problem but I'm not sure I can keep up the effort.
10. At times my problem is difficult, but I'm working on it.
11. Being here is a waste of time for me because the problem doesn't have to do with me.
12. I'm hoping this place will help me to better understand myself.
13. I guess I have faults, but there's nothing that I really need to change.
14. I am really working hard to change.
15. I have a problem and I really think I should work at it.
16. I'm not following through with what I had already changed as well as I had hoped,
and I'm here to prevent a relapse of the problem.
17. Even though I'm not always successful in changing, I am at least working on my problem.
18. I thought once I had resolved my problem I would be free of it,
but sometimes I still find myself struggling with it.
19. I wish I had more ideas on how to solve the problem.
20. I have started working on my problems but I would like help.
21. Maybe this place will be able to help me.
22. I may need a boost right now to help me maintain the changes I've already made.
23. I may be part of the problem, but I don't really think I am.
24. I hope that someone here will have some good advice for me.
25. Anyone can talk about changing; I'm actually doing something about it.
26. All this talk about psychology is boring. Why can't people just forget about their problems?
27. I'm here to prevent myself from having a relapse of my problem.
28. It is frustrating, but I might be having a recurrence of a problem I thought I had resolved.
29. I have worries but so does the next guy. Why spend time thinking about them?
30. I am actively working on my problem.
31. I would rather cope with my faults than try to change them.
32. After all I had done to try to change my problem,
every now and again it comes back to haunt me.

Scoring
HABITSlab (2004) geeft twee manieren om de URICA te scoren. Ik pas ze allebei toe om te
kijken of de resultaten met elkaar overeenstemmen. Op deze manier kan ik de testresultaten
controleren.
De testitems behoren tot vier van de zes fasen van het transtheoretische model en zijn dus te
verdelen in vier subschalen.
- Voorbeschouwing: 1, 5, 11, 13, 23, 26, 29
- Overpeinzing: 2, 8, 12, 15, 19, 21, 24
- Actie: 3, 7, 10, 14, 17, 25, 30
- Gedragsbehoud: 6, 16, 18, 22, 27, 28, 32
Het is de bedoeling dat we de items van elke subschaal optellen en de som delen door zeven. Zo
krijgen we van elke subschaal een gemiddelde.
Om de bereidheid te verkrijgen moeten we de gemiddeldes van overpeinzing, actie en gedragsbehoud
optellen. Vervolgens verminderen we dit met het gemiddelde van de voorbeschouwing.
De uitkomst komt overeen met een bepaalde fase waarin de persoon zich zou bevinden:
- ≤ 8 is de voorbeschouwingfase
- 8 – 11 is de overpeinzingfase
- 12 – 14 is de Actiefase
Er is ook nog een tweede manier van interpretatie. Hiervoor zijn de testitems eveneens verdeeld
in vier subschalen, net als bij voorgaande scoring.
De items van elke subschaal worden hier opgeteld. Deze score zetten we om naar een Tscore
Als we voor elke subschaal een T-score hebben gevonden, kunnen we dit in een grafiek plaatsen.
Op deze manier kunnen we zien in welke fase iemand zich bevindt.

Figuur 8.4 Cluster van actie

TANSLATION OF ARTICLE IN ENGLISH
Have you ever considered ways in which to motivate others? We
motivate others
because we have a goal. But, what do you do, if you can’t achieve
something? Are you going to force others, manipulate, bribe...? These
are some ways to achieve what you want, but are they correct
strategies? I don’t always feel comfortable when I oblige someone to
do what they don’t want to do. That’s the reason why I went in search
of a new and effective
method. I have focused on the technique of motivating interviewing.
My research question reads as follows: ‘Can one with motivating
interviewing the
intrinsic motivation advance for participation in therapies by
psychogeriatric clients,
who suffer from depression?’
This is a lot to absorb, therefore I will summarise the question by
explaining to you
what the intervention contains. After an intervention comes an
evaluation with a
conclusion as a result.
In the beginning I asked you if you already thought about how to
motivate other
people. In case you’ve done this before, you can compare this with the
things I will tell
you. In case you haven’t thought about it, I advise you to retrieve
information from the
following.
Because of my practical experience I conclude that it isn’t easy to
motivate people so
they will participate in therapy.
At the work field they asked me to investigate the effectiveness of
motivating
interviewing. This intrigued me because I myself had experienced
difficulties and I
wanted to evolve.
Research question
Motivating interviewing has only be applied with persons who have an
alcohol or drug
problem. Probably it has already been applied to other target groups,
but I couldn’t
find any literature on it.
Motivating interviewing describes an interview style, this would be
applicable in the
different settings. Inside the psychogeriatry you often see ‘revolving
door patients’. The
motivating interviewing should be an extra support to the other
therapies in the
healing. This process accelerates because the client is going to think
more about what
he wants to achieve. This will make him intrinsically motivated. This
process will not
only be acted by myself, but through the whole team. The continuity is
hereby
important.
Target
As already mentioned, I focus on psychogeriatric clients who suffer
from a reactive
depression. This means along Cuyvers (2001) that a depression is
caused by events
from outside.
As people age, physical and mental changes occur. They retire, they
move home or
they get institutionalised. This often happens without their approval.
These are
extremely confrontational experiences for the elderly. It gives a
reaction with this
person. Everyone reacts in his own way. Godderis, Van de Ven en Wills
(1992) notice
several forms of coping.
Regression is a fall back on the primitive dependency feelings. The
elderly will demand
attention and grumble.
Depressive position characterizes introversion, brooding, self pity,...
Denying of the physical and/ or psychic decline.
Acceptation advances when there is an accordance between the ideal
about oneself and
the reality of getting older.
10
Motivation
There are three forms of motivation according to Dhert (2002) and
Van Laere (2008).
The first one is intrinsic motivation, the goal of the activity lies in the
activity itself.
Next we have the extrinsic motivation, the person expects that the
activity leads to
positive consequences. The last form is the internalized motivation, it
advances when a
person wants to meet the rules and expectations of the environment.
This is often
present with the clients.
Motivation also has three components. The first on is readiness, the
person knows what
he wants and is able to make priorities. The second component is
willingness, this is
the degree to which someone wants change. The last one is ability,
otherwise said the
degree of faith that the client has in the change. (Miller & Rollnick,
2005)
Motivating interviewing
Motivating interviewing is an interview style. It is a client centred and
directive method.
It ‘s goal is to increase intrinsic motivation so that change occurs by
exploring
ambivalence and by solving this. (Miller & Rollnick, 2005)
The general principles that are concerned are: the construction of a
relationship of
trust, the developing of discrepancy , the movement with the
resistance and the
support of the personal effectiveness. (Schippers, 2000)
Inside the motivating interviewing are two marked phases. The first
phase is the
building of motivation to change. We do this by: asking open
questions, listening
reflectively, affirming the client, synthesizing and provoking language
of change.
The provoking of language of change can be among asking the miracle
question (how
would it be, if all your problems were gone?) or by looking back at the
past, before the
problem began.
We also need to work on trust by looking back at earlier successes,
underlining the
strong sides and appliances, giving information and advice.
When the client starts to get more notion of himself and his priorities
(wishes), he can
go to the next phase, which is amplify the involvement with change.
The situation will be synthesized again so we can decide what has to
be done, this is
called recapitulation. We also have to ask open questions so the
wishes and plans of
the client will be provoked. The last thing we do, is give information
and advice (when
the client asks and gives permission). (Miller & Rollnick, 2005)
Motivating interviewing is a paradoxical concept because the
professional helper asks
the client to go with him for a conversation. This is often an obligation.
In this way it
isn’t easy to get the client intrinsically motivated. That is why it is
important to involve
the whole team in the motivating interviewing. This will give the client
the experience
that everyone has the same attitude and he will develop faster.
Change and resistance
The model of Prochaska & Diclemente shows how a person will develop
during his
process of change. It has several phases. In the precontemplation
phase the client has
no intention to change something about his behaviour. He will display
a lot of denial
and resistance.
When he passes over to the consideration phase, he starts to doubt
his problem, but he
places it outside himself.
Thereafter he advances to the decision phase. He proceeds to change
his behaviour,
but he is looking for a strategy for change.
Hereafter he arrives in the action phase. In this phase he will literally
change his
behaviour and will decide in which way this happens.
In the consolidation phase the behaviour will be made sustainable.
The last phase is the decline. In this phase people backslide into their
old pattern
whereby they will go through the process again. (Schoofs, 2008)
11
When there is resistance, we need to be alert so we will react
correctly. This is made
possible by a simple reflection, a strong reflection (reflect an
exaggerated form of what
the client says) or a two sided reflection (report the ambivalence). We
can also change
the focus, express otherwise (see information in a new light) and
accentuate freedom
of choice and self control whit the client. (Miller & Rollnick, 2005)
Focus points
These include certain elements which one must take into
consideration.
Restricted disease awareness and dementia result in the client not
always
understanding what one means. With these people a step by step
approach is
recommended so that not too much resistance develops .
Transmission and contratransmission must be taken into consideration
so that a good
relationship can develop.
Medication results in unpleasant complications, the client must be
understood if he
experiences problems.
Basic attitude must be integrated so that the client can experience the
motivating
interviewing more quickly and so that it ‘s easier to apply. Thus it is
the task of the
colleges to apply motivating interviewing continually.
Practical study
I start with the client by taking an assessment, URICA (University
Rhode Island Change
Assessment). It measures the intrinsic willingness to change. By this
test one can also
deduce in which phase the client finds them self according to the
phase model of
Prochaska and Diclemente. As a result of this assessment I gain a
better understanding
of the client and their problem.
After this I conduct various other sessions so that I can achieve
intrinsic motivation
step by step. The sessions are conducted with material so that the
client is more easily
able to speak about their problems and feelings. The sessions are
insightfully organized
and are therefore very demanding for the client. After this a discussion
occurs so that
one can go deeper into the matters raised by the client.
I conduct six sessions in total, each session has a different goal.I work
around the
cultivation of trust, round coping or how someone deals with the
events, round the
creation of language change by formulating wishes and round
situations where the
client is little or much influenced. I lead the client on a journey of self
discovery and
confront him with himself by getting others to write down his
characteristics. After four
sessions a retest of the URICA follows to see if there is a marked
evolution and to see
what problems they are now experiencing. After this I make a
weekend plan with the
client and ask the client to assess the therapy.
It is also important to inform the team of the method being used. In
this way the basic
attitude can be adopted and the client will understand and accept the
intervention.
The execution of the practical was not simple. I had only one client
that could complete
the sessions because of prematurely resign.
A client told me that she would change if she was younger. These
people had already
experienced so much change, that they were not willing to experience
even more
disruption. They attached much importance to the adaptation of the
environment. Only
in the correct environment could they fully develop and feel better
about them self.
I also noted that there were secondary pathologies, these made the
intervention no
easier. The continuity of motivating interviewing is still useful with
these target group.
It is also handy to make adaptations during the sessions and to give
extra confirmation
at the client.
The willingness for participation at the therapy is remarkable different
for each one.
They have different reasons.
Clients in the action phase can be motivated easier by concrete tasks
and are capable
to formulate their own wishes.
12
Conclusion
To go back to my research question I can conclude that motivating
interviewing gives
the client more insight into them self and their ideas. The client knows
what he wants,
but this is not always easy to achieve. The older clients will only
change if their
environment changes. Then and only then can they fully develop and
participate with
full enthusiasm.
The goal of the therapies must be clear to motivate people.
There are therefore an accumulation of factors, that insure that the
client is intrinsically
motivated to participate.
I have experienced that motivating interviewing is an uplifting
interview style. Though
it must be said it is not self–evident because you must be aware of the
different signals
and your own reaction to the signals. Motivation is something that you
must learn.
Literatuurlijst
- Cuyvers, G. (2001). Psychopathologie. Mechelen: Wolters Plantyn.
- Dhert, S. (2002). Algemene didactiek: motivatie
Gevonden op 26 augustus 2008 op het internet:
- https://www.kuleuven.be/algdid/didfyn1.php3?klikt=cmaps5tmo312-01&gr=1&studnr=
- Godderis, J., Van de Ven, L. & Wils, V. (1992). Handboek geriatrische psychiatrie. Leuven –
Appeldoorn: Garant.
- Miller, W.R. & Rollnick, S. (2005). Motiverende gespreksvoering: een methode om mensen voor
te bereiden op verandering. Londen: Ekklesia.
- Schippers, G.M. (2002). Motiverende gespreksvoering. Maandblad Geestelijke Volksgezondheid,
57, 250-265.
Gevonden op 23 september 2008 op het internet:
- www.vchivaids.venvn.nl/uploaded/FILES/Motiverende%20gespreksvoering.doc
- Schoofs, L. (2008) Stoornissen door alcohol en drugs. Onuitgegeven nota’s bij een cursus voor
het tweede jaar van de opleiding Ergotherapie, Katholieke Hogeschool Kempen, Departement
Gezondheid & Chemie Geel.
- Van Laere, M. (2008) Motiverende gespreksvoering. Onuitgegeven nota’s bij de korte cursus
motiverende gespreksvoering, Educatieve Academie.
Original summary in English by Kathleen Dillen: