SWSWetenswaardighe<strong>de</strong>n, april 2000, 9e jaargang, nummer 124 CompetentiesNe<strong>de</strong>rland doet aan competenties. Intensief en massaal. Congressen en beurzen voorP&O en aanverwante terreinen, zoals opleidingen, wor<strong>de</strong>n zelfs gecentreerd rondcompetenties en competentiemanagement. Hype of hoop?Albert KampermannCompetentiemanagement als <strong>nieuwe</strong>hype, een substituut voor beken<strong>de</strong> inzichtenwaarin alleen <strong>de</strong> kretologie veran<strong>de</strong>rt?Of hoop op een nieuw gedachtegoeddat katalyserend werkt in <strong>de</strong> vooruitgangvan <strong>de</strong> P&O-discipline? Na hetboek Management van competentiesgelezen te hebben, gaat het laatste gelukkigop. De auteurs Hoekstra en Van Sluijsschetsen een volledige analyse van competentiesen competentiemanagement ineen raamwerk van organisationele enindividuele aspecten. Het boek begintmet <strong>de</strong> strategische verankering van hetcompetentie<strong>de</strong>nken in het HR-beleid, met<strong>de</strong> complexe kenniseconomie als belangrijkstecontext voor competentiemanagement.De link tussen competenties en HRbeleidbestaat in <strong>de</strong> committment vanme<strong>de</strong>werkers; me<strong>de</strong>werkers moeten mentaleaan<strong>de</strong>len in <strong>de</strong> organisatie hebben.Met an<strong>de</strong>re woor<strong>de</strong>n, door het vormenvan constructieve open relaties tussenbetrokkenen en partijen aangaan<strong>de</strong> strategischezaken, door mid<strong>de</strong>l van goe<strong>de</strong>,open communicatie tussen partners dieelkaar serieus nemen, aldus <strong>de</strong> auteurs.Daarnaast is er het strategische belangvan het binnenhalen, on<strong>de</strong>rhou<strong>de</strong>n enver<strong>de</strong>r ontwikkelen van mensen in relatietot <strong>de</strong> strategisch belangrijke kennisgebie<strong>de</strong>nvan <strong>de</strong> organisatie; permanenteexpertiseontwikkeling. Daartussenbevindt zich het vlak van afstemming;afstemming van individuele perspectievenop organisatieperspectieven.Loopbaanbeleid is daarvan een resultante.Het loopbaanperspectief voor mensen iseen vorm van binding aan <strong>de</strong> organisatie,en als zodanig voor individu en on<strong>de</strong>rnemingvan strategisch belang (HR-planningen loopbaanvorming). In <strong>de</strong> hier geschetsterelaties komen gedragsrepertoire enexpertise als belangrijkste bestand<strong>de</strong>lentevoorschijn voor <strong>de</strong> competenties diemensen inbrengen in hun werk. De permanenteontwikkeling van vereiste <strong>nieuwe</strong>expertise en <strong>de</strong> uitbreiding van hetgedragsrepertoire vormen samen <strong>de</strong> basisvoor competentieontwikkeling en dusvoor competentiemanagement. Voor <strong>de</strong>organisatie is het belang gelegen in kerncompetenties:organisatiespecifieke combinatiesvan resources, die <strong>de</strong> organisatiein staat stellen tot het realiseren van competitiefvoor<strong>de</strong>el. En daarmee zijn we bijeen van <strong>de</strong> belangrijkste vragen aanbeland:hoe te komen van kerncompetentiesnaar individuele competenties? De directevertaalbaarheid van kerncompetentiesnaar (individuele) competenties is nochsimpel, noch direct, noch één-op-één. Derol van me<strong>de</strong>werkers zal zijn om <strong>de</strong> kerncompetentieste versterken en uit te bouwen,maar dat vereist een aparte analyse.De auteurs noemen <strong>de</strong> combinatie vankennis en ervaring expertise. In een complexesamenleving groeit daarnaast <strong>de</strong>behoefte aan mensen met een breed enveelzijdig gedragsrepertoire. Vooral hetlaatste staat sterk in <strong>de</strong> belangstelling.Naast <strong>de</strong> expertise die iemand heeftopgebouwd, is er in <strong>de</strong> feitelijke uitvoeringvan het werk een ‘finetuning’ nodig,<strong>de</strong> afstemming op <strong>de</strong> betreffen<strong>de</strong> situatiewaarin het werk zich voordoet. Effectiefhan<strong>de</strong>len is - zoals <strong>de</strong> auteurs noemen -pas mogelijk als iemand zijn expertiseook goed kan afstemmen op <strong>de</strong> situatie:personen, omstandighe<strong>de</strong>n, allerlei tij<strong>de</strong>lijkegegevens en kenmerken van <strong>de</strong> taak.Die afstemming vereist kwaliteiten vaniemand inzake gedrag, houding, aandacht,inleving en emotionele beheersing. Diekwaliteiten bepalen vervolgens <strong>de</strong> manier
SWetenswaardighe<strong>de</strong>n, april 2000, 9e jaargang, nummer 1Figuur 1Het mo<strong>de</strong>l bezigt <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong> formule:Effectiviteit in <strong>de</strong> situatie = [kennis + ervaring + inzicht]25x [gedrag + aandacht + emotie]. Met an<strong>de</strong>re woor<strong>de</strong>n:Competentie = expertise maal gedragsrepertoire.waarop iemand met een probleemomgaat, een taak aanpakt, met mensencommuniceert, enzovoort.De kern van competentiemanagement isvervolgens investeren in individuele competentieontwikkelingen mensen op hetbenutten daarvan aanspreken.Competentiemanagement is mogelijk;competenties kunnen in kaart gebracht,gemeten en beoor<strong>de</strong>eld wor<strong>de</strong>n. En netals bij expertise kunnen mensen zichgedragsrepertoire verwerven via leren:mensen kunnen zich ontwikkelen en zelfsvrij radicaal veran<strong>de</strong>ren in hun gedrag enemotionele stijl. Moeilijk, maar mogelijk.Een volgend hoofdstuk gaat in op hetontstaan en <strong>de</strong> ver<strong>de</strong>re verwerving vancompetenties. Vermel<strong>de</strong>nswaardig hieruitis in ie<strong>de</strong>r geval dat een competentie zeskenmerken bevat: (1) een latent vermogenvan <strong>de</strong> persoon, tot (2) effectiefpresteren, (3) in een bepaal<strong>de</strong> taak- ofprobleemsituatie, (4) op een wijze dieobjectief waarneembaar en te beoor<strong>de</strong>lenis. Competenties (5) vormen een combinatievan expertise en gedragsrepertoire enberusten uitein<strong>de</strong>lijk op temperament,persoonlijkheid en intelligentie.Competenties (6) zijn tot op zeker hoogteaan te leren en gericht te ontwikkelen.Voordat <strong>de</strong> auteurs overgaan tot enkelevoorbeel<strong>de</strong>n uit <strong>de</strong> praktijk, wordt nogge<strong>de</strong>gen ingegaan op het aspect van hetmanagen van competenties. Van belangdaarbij zijn <strong>de</strong> situationele competentieprogramma’s.Organisaties (maar ookme<strong>de</strong>werkers zelf ) ont<strong>de</strong>kken van tijd tottijd dat ze in een <strong>nieuwe</strong> situatie belan<strong>de</strong>n,waarvoor <strong>de</strong> competenties ontbreken.Snelle maatregelen zijn dan nodig;<strong>de</strong> externe situatieveran<strong>de</strong>ring dicteert<strong>de</strong> noodzaak en bepaalt <strong>de</strong> focus van situationelecompetentieontwikkeling (CO). Iknoem hier nog <strong>de</strong> belangrijkste kenmerkenvan situationele CO-programma’szoals <strong>de</strong> auteurs die aangeven:– Aard en richting van <strong>de</strong> veran<strong>de</strong>ringenin competentie-eisen wor<strong>de</strong>n afgeleid uit<strong>de</strong> externe veran<strong>de</strong>ringen die <strong>de</strong> aanleidingwaren en staan bij <strong>de</strong> start al vast.– De <strong>nieuwe</strong> competentie-eisen wor<strong>de</strong>nop grote groepen personeel collectief vantoepassing.– Het CO-programma is een eenmaligbedoel<strong>de</strong> actie die geen direct verbandheeft met het reguliere HR-beleid.Het zal dui<strong>de</strong>lijk zijn dat <strong>de</strong> lezer niet verstokenblijft van voldoen<strong>de</strong> aanwijzingenen tips dienaangaan<strong>de</strong>.Management van competenties gaat overhet verbin<strong>de</strong>n van <strong>de</strong> expertise over hetfunctioneren van mensen en het functioneren van organisaties in één taal, eenbegrijpelijke en rijke taal. Niet alleen zijn<strong>de</strong> auteurs erin geslaagd dit dui<strong>de</strong>lijk teformuleren en te presenteren. Het synergetischeffect dat uitgaat van hun bena<strong>de</strong>ring,heeft een grotere reikwijdte danenkel het boekje. Het boek is een mustvoor P&O’-ers die een energieke start nahun vakantie willen maken.Hoekstra, A., & Sluijs, E. van (1999).Management van competenties. Het realiserenvan HRM. Assen: GITP/Van Gorcum.ISBN 90 232 3466 9.
- Page 1 and 2: Postdoctorale opleiding totgezondhe
- Page 3 and 4: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 5 and 6: SWSWetenswaardigheden, april 2000,
- Page 7 and 8: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 9 and 10: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 11 and 12: SWSWetenswaardigheden, april 2000,
- Page 13 and 14: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 15 and 16: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 17 and 18: SWSWetenswaardigheden, april 2000,
- Page 19 and 20: SWSWetenswaardigheden, april 2000,
- Page 21 and 22: SWSWetenswaardigheden, april 2000,
- Page 23: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 27 and 28: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 29 and 30: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 31 and 32: SWetenswaardigheden, april 2000, 9e
- Page 33 and 34: SWSWetenswaardigheden, april 2000,