utfordringene - Statoil

mestre 

utfordringene 

Statoil og bærekraftig utvikling 2006

Nøkkeltall 

Finansielle data1 2006 2005 2004 

Driftsinntekter 425 166 387 411 301 443 

Resultat før finans, andre poster, skatt og minoritetsinteresser 116 881 95 043 65 085 

Årets resultat 40 615 30 730 24 916 

Kontantstrøm benyttet til investeringsaktiviteter 

Avkastning på gjennomsnittlig, 

40 084 37 664 31 959 

sysselsatt kapital etter skatt 27,1% 27,6% 23,5% 

Operasjonelle data 

Olje- og naturgassproduksjon 

(tusen fat o.e. per dag) 1 135 1 169 1 106 

Sikre oljeog gassreserver (millioner fat o.e.) 4 185 4 295 4 289 

Produksjonskostnader (NOK/fat) 26,6 22,2 23,3 

Reserveerstatningsrate (3-års gjennomsnitt) 0,94 1,02 1,01 

Miljø 2 

Oljesøl (kubikkmeter) 156,7 442 186 

Utslipp av karbondioksid (millioner tonn) 10,0 10,3 9,8 

Utslipp av nitrogenoksider (tonn) 31600 34 700 31 100 

Utslipp av mulige miljøfarlige kjemikalier (tonn) 15 40 167 

Energiforbruk (TWh) 49,4 50,4 48,1 

Gjenvinningsgrad for avfall 0,73 0,76 0,76 

Helse og sikkerhet 

Personskadefrekvens3 5,7 5,1 5,9 

Alvorlig hendelsesfrekvens3 2,1 2,3 3,2 

Sykefravær4 3,5 3,5 3,2 

Dødsulykker3 0 2 3 

Organisasjon 

Trivsel i jobben5 4,6 4,6 4,6 

Andel kvinnelige ledere6* 26% 25% 26% 

Fagorganiserte (i prosent av antall ansatte) i Statoil ASA * 70 72 73 

Utgifter til forskning og utvikling (FoU) 7 1 225 1 066 1 027 

1 Finansielle data i millioner kroner. 

2 Data omfatter Statoil-operert virksomhet. 

Definisjoner på sidene 30, 32, 38, 39 og 40. 

3 Data omfatter Statoil-ansatte og leverandører. 

Definisjoner på sidene 27. 

4 Totalt registrerte dager med sykefravær i prosent av mulige 

arbeidsdager (Statoil-ansatte). 

5 Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen (GPS). 

Skala: 1 (lavest) - 6 (høyest). 

6 Nytt rapporteringssystem implementert. 

7 I millioner kroner. 

* Estimater. 

Dette er nøkkelindikatorer for Statoils prestasjoner. Flere er inkludert 

i lederes prestasjonskontrakter. For en mer utfyllende oversikt over 

rapporteringsindikatorer, se Statoils årsrapport 2006. 

www.statoil.com

Tiltak og resultater 

På denne siden har vi skjematisk framstilt et utvalg av til sammen 35 forbedringsmål som vi omtaler i de forskjellige kapitlene i rapporten. 

Målene omtales gjennom beskrivelse av tiltakene og graden av resultatoppnåelse. 

En fargekode med grønt, gult og rødt forteller hvorvidt tiltaket er gjennomført, fortsatt under arbeid eller ikke gjennomført. 

Kapittel Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007 

Helse og arbeidsmiljø 

Side 23-24 

Sikkerhet 

Side 25-26 

Sikkerhet 

Side 25-26 

Klima 

Side 30-33 

Mål om null skadelige 

utslipp 

Side 38-40 

CSR retningslinjer og 

forpliktelser 

Side 49-50 

Tilrettelegge arbeidsforholdene for å øke 

den reelle pensjonsalder. 

Unngå dødsulykker og større ulykker som 

setter liv, helse, miljø og materielle verdier i 

fare. 

Oppnå merkbar forbedring i personskadefrekvens 

og frekvens for alvorlige 

hendelser. 

Fortsette tiltak for å redusere de årlige 

utslippene av klimagasser med 1,5 mill. 

CO 2 -ekvivalenter innen 2010. 

Gjennomføre utestående aksjoner for 

å oppnå målet om null skadelige utslipp 

til sjø. 

Utvikle en «verktøykasse» for utvikling og 

evaluering av landspesifi kke strategier for 

samfunnsansvar. 

Ikke gjennomført Under arbeid Gjennomført 

Gjennonsnittlig pensjonsalder i Statoil er 

62,3 år. 

0 dødsulykker. Videre satsing på arbeid mot fallende 

gjenstander. Nytt ledertreningsprogram. 

Økte krav til risikovurderinger. 

Økning i personskadefrekvens (fra 5,1 til 

5,7 i 2006). Alvorlig hendelsesfrekvens 

har gått ned (fra 2,3 til 2,1). 

Tiltak som bidrar til 67 prosent av målet i 

2010 er utført. 

Målet synes å bli nådd. Flere felt har i 

løpet av 2005 og 2006 iverksatt tiltak 

for utslippsreduksjoner. 

Målet om å øke den reelle pensjonsalder 

opprettholdes. Etablert seniorpolitikk 

iverksettes. 

Systematisk opplæring av entreprenørpersonell 

som skal arbeide på Statoils 

landanlegg. 

Arbeide videre med tiltak for å nå målet i 

2010 gjennom små og store tiltak, 

eksempelvis Snøhvit. 

Gjennomføre utstående aksjoner for å 

oppnå målet om null skadelige utslipp til 

sjø. Måle effekt av tiltakene. 

Gjennomført. Utvikle opplæringsmodul for CSR 

planlegging og implementering, inkludert 

en revurdering av CSR Guidance Tool. 

*Oppnådde resultater oppnås ved å sammenligne den faktiske utslippsmengden med den utslippsmengden vi ville hatt dersom ikke særskilte tiltak ble iverksatt.

Det handler om å mestre utfordringer 

Unge ansatte representert ved (t.v.) Camilla Vatne Aamodt, Torunn Bogenes, Mikael 

Solymar og Børge Rygh Sivertsen overrekker her et CO 2 -nøytralitetspass til konserndirektør 

for Helse, miljø og sikkerhet, Nina Udnes Tronstad. 

Etter initiativ fra unge Statoil-medarbeidere kjøpte selskapet i 2006 utslippskvoter 

for CO 2 som oppveier utslipp fra ansattes reisevirksomhet. Det er ikke et stort tiltak, 

sammenlignet med selskapets totale utslipp, men det forteller om vilje til å mestre 

utfordringer knyttet til arbeidet med bærekraftighet. 

Det handler også om å mestre utfordringer når Statoil har gitt seg i kast med de to 

krevende prosjektene Halten CO 2 og Energiverk Mongstad. På grunn av den kraftige 

økningen i oppmerksomheten om global oppvarming, og med Statoils erfaring fra CO 2 - 

behandling, er dette et naturlig tema å belyse i denne rapporten. 

– For Statoils tillit i samfunnet blir det viktig å videreføre en offensiv holdning til å fi nne 

løsninger som kan bidra til å redusere utslippene av klimagasser, sier konsernsjef Helge 

Lund i et intervju på side 5.

Innholdsfortegnelse 

Et bærekraftig Statoil 2 

Konsernsjef Helge Lund 4 

Resultater og hendelser i 2006 8 

Statoil i dag 9 

Historien om Statoil 10 

Verdier og styringsprinsipper 11 

Mennesker og bedrift 14 

Intervju med konserndirektør for HR 16 

Bedriften og de ansatte 19 

Våre leverandører 22 

Helse og arbeidsmiljø 23 

Sikkerhet 25 

Miljø 28 

Klima 30 

Tema: I tet på fangst og lagring av CO2 34 

Konsekvensutredninger 38 

Mål om null skadelige utslipp 38 

Biologisk mangfold 42 

Produkter 44 

Samfunnsansvar 46 

Utfordringer 48 

CSR retningslinjer og forpliktelser 49 

Tilnærming og partnere 52 

Tema: Statoil i Aserbajdsjan 54 

Økonomi og ringvirkninger 60 

Vedlegg 

GRI-indeks 66 

Global Compact 69 

Rapport fra Ernst & Young 70 

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 1

Et bærekraftig Statoil 

Lars Olve Haukeland var en av 118 norske ungdommer som fi kk lærlingplass på Statoils offshoreinstallasjoner og landanlegg i 2006. Han er lærling 

i automasjon på Sleipner-plattformene, og utfører vedlikehold på instrumenter. - Jeg synes jeg har fått en super læreplass, sier Haukeland. 

2 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Ansatte ved Statoils forskningssenter på Rotvoll i Trondheim er langt fremme på å teste og utvikle teknologi. Her studerer forskningsdirektør 

Svenn Ferry Utengen og avdelingsdirektør Charlotte Bolkan en prøve med diesel fremstilt av naturgass. 

Bærekraftig utvikling handler om hvordan vi driver vår forretning og 

hvordan vi tar samfunnsansvar. Vi rapporterer i dette kapittelet og i de tre 

påfølgende kapitlene om konsernets virksomhet som har betydning for vår 

tilslutning til prinsippene for bærekraftig utvikling. 

Denne rapporteringen er viktig for vurderingen av vår virksomhet. Vi er 

avhengig av tilgang til nye ressurser for å vokse og skape verdier for våre 

eiere og for de samfunn vi har virksomhet i. Tilgangen til nye ressurser er igjen 

avhengig av at myndigheter, beslutningstakere og ulike interessenter i de land 

vi ønsker å drive virksomhet i, har tillit til oss. 

Ved å rapportere om de resultater vi har fått til og om utfordringer vi står 

overfor ønsker vi å bidra aktivt til å bygge tillit. 



Konsernsjef Helge Lund: 

- Vi møter større krav 

med nye løsninger 

– Jeg er ikke et øyeblikk i tvil om at den kraftige 

økningen i oppmerksomheten om global 

oppvarming fører til større krav til industrien, og 

kanskje spesielt til oljeog gasselskapene. For 

Statoils tillit i samfunnet blir det viktig å 

videreføre en offensiv holdning til å fi nne 

løsninger som kan bidra til å redusere utslippene 

av klimagasser. 

– Men kravene til oss blir større også på etikkområdet. 

Ikke bare fordi verden generelt blir mer 

opptatt av denne type spørsmål, men også fordi 

folk investerer mer og mer av sine midler i 

pensjonsfond. De vil vite hva de investerer i. For 

oss betyr det å vise at det er kvalitet og 

sammenheng mellom det vi sier og det vi gjør. 

Det er Statoils konsernsjef Helge Lund som 

trekker frem disse temaene som svar på 

spørsmål om hva som fremstår som de viktigste 

utfordringene i Statoils arbeid for bærekraftig 

utvikling. 

Lund understreker imidlertid at etikkarbeidet og 

innsatsen for å redusere utslipp av klimagasser 

ikke er utfordringer Statoil har satt på kartet i 

dag eller i går. 

– Når jeg snakker med medarbeidere i forskjellige 

deler av virksomheten, opplever jeg at dette 

arbeidet i Statoil er preget av et helhetssyn og at 

det er rotfestet i hele virksomheten. Vårt uttalte 

mål om null skader på mennesker og miljø er 

forankret i vår forpliktelse til å arbeide for en 

bærekraftig utvikling. Vi har valgt å ha en 

offensiv holdning til CO -utfordringene. Vi 

2 

kunne i prinsippet gjort det motsatte, og vært 

mer passive, men det har aldri vært et tema. Vi 

har arbeidet med begrensing av CO -utslipp i 

2 

mange år. Det er også et bevis på at ledere og 

medarbeidere tar arbeidet med bærekraftig 

utvikling på alvor. 

– Global oppvarming, forårsaket først og fremst 

av CO -utslipp, overskygger nå fullstendig 

2 

‘‘ 


Det har lenge vært 

klare indikasjoner 

på en sammenheng 

mellom menneskelig 

aktivitet og global 

oppvarming. 

” 


‘‘ 

Vi må hele tiden stille 

spørsmålet om vi er 

offensive nok. 

6 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 

” 

ethvert annet miljøproblem. Er det overraskende? 

– Det er vel kanskje mulig å se det helt 

annerledes og sette spørsmålstegn ved at vi 

reelt sett ikke har reagert sterkere før nå. Det 

har lenge vært klare indikasjoner på en 

sammenheng mellom menneskelig aktivitet og 

global oppvarming. Det er derfor kanskje større 

grunn til å være overrasket over at vi ikke har 

vært raskere ute med å sette i verk globale 

mekanismer. Men de siste par årene er 

problemet blitt konkret og virkelig for hver 

enkelt av oss. Derfor er jeg mer optimistisk i dag 

med sikte på å mobilisere politisk og industriell 

kraft til å fi nne løsninger. 

– Frykter du at oljeog gassindustrien kan bli 

gjort til syndebukk? 

– Det er alltid en fare for det. Men for å unngå 

å få et slikt stempel på oss må vi vise hva vi får 

til i praktisk handling, sier Helge Lund og viser 

til at Statoil så langt har bidratt sterkt til 

reduserte utslipp gjennom lagring av CO og 2 

gjennom energieffektivisering. CO -utslipp per 

2 

produsert oljemengde på Statoil-opererte felt 

ligger på 32 prosent av gjennomsnittet for 

industrien. 

– Jeg tror mange av løsningene fi nnes langs to 

utviklingsbaner. Den ene er at politikerne klarer 

å iverksette effektive og globale virkemidler, slik 

at vi kan sette inn støtet der virkningen er 

størst, det vil si gjennom effektiv kvotehandel 

og andre tilsvarende mekanismer. 

– Den andre utviklingsbanen er teknologi. Her 

må industrien gå foran og fi nne løsninger, mens 

politikerne må skape insentiver som stimulerer 

til utvikling av ny teknologi. Jeg ønsker at Statoil 

skal markere seg på begge disse områdene ved 

å ta i bruk de globale virkemidlene og ved å bidra 

offensivt innenfor teknologiutvikling. 

– Hvilke teknologiambisjoner har Statoil nå? 

– Det er viktig å minne om at teknologi ikke kan 

vedtas. Teknologi må utvikles. Vårt beste bidrag 

er ikke å formulere barske målsetninger, men å 

utrette noe industrielt som gjør at vi selv og de 

som jobber sammen med oss kommer videre. 

Vi må hele tiden stille spørsmålet om vi er 

offensive nok, sier konsernsjefen. Han mener 

Statoil er offensiv gjennom lanseringen av to 

svært krevende prosjekter i 2006: 

Byggingen av Energiverk Mongstad og 

samarbeidet med Shell om utbyggingen av 

verdens største offshoreprosjekt der planen er 

at CO skal injiseres i feltene Heidrun og 

2 

Draugen for å oppnå økt oljeutvinning. 

I dette prosjektet kan CO bli en ressurs i en 

2 

verdikjede, slik at den ikke lenger er et miljøproblem 

som må fjernes gjennom fangst og lagring 

av klimagassen. Men Helge Lund maner til 

edruelighet: 

– Selv om vi kan skape verdier ved å bruke CO2 for å oppnå økt utvinning, vet vi at dette er 

veldig komplekst og krevende. Vi må derfor 

også fortsette å arbeide med initiativ og 

prosjekter som bare har lagringsperspektivet i 

seg. Lagring er et viktig tiltak for å bekjempe 

CO -problemene. 

2 

– Jeg er opptatt av at norske teknologiprosjekter 

knyttet til CO -rensing ikke bare blir 

2 

spennende i Norge. Vi må anlegge et globalt 

perspektiv når vi utvikler denne teknologien, og 

vi må få kostnadene som er knyttet til rensing 

og deponering så langt ned at teknologien kan 

få internasjonal anvendelse. Dersom vi sammen

med mange gode samarbeidspartnere kunne få 

ned kostnadene, vil norskutviklet renseteknologi 

kunne bli tatt i bruk som et globalt virkemiddel. 

Det er ikke bare på miljøområdet konsernsjefen 

er opptatt av at tilnærmingen må være global. 

Det gjelder i like stor grad utfordringene knyttet 

til hvordan Statoil arbeider, hvilke verdier 

selskapet står for og hvordan de praktiseres. 

– Vi må basere oss på verdier og etiske 

prinsipper som er like fundamentale og bærende 

uansett om vi er i Angola, Nigeria, Algerie eller 

Norge, sier Helge Lund. 

Han understreker at det er en utfordring for 

Statoil når betydelige oljeog gassressurser 

forvaltes av land med svake styringsstrukturer. 

God ressursforvaltning kan stimulere vekst og 

redusere fattigdom i stor skala, men store 

inntektsstrømmer kan også føre til korrupsjon 

og til ressursbruk som går til uproduktiv 

virksomhet. Resultatet kan bli ensrettede 

økonomier med dårlig konkurranseevne og som 

er svært sårbare overfor svingninger i oljeog 

gassprisene. 

– For Statoil er det avgjørende å forstå og 

håndtere de risikoer som fi nnes i land vi går inn i 

og for vår virksomhet der. Men like viktig er 

samarbeidet med myndighetene i vertsland der 

vårt siktemål er å påvirke utviklingen i positiv 

retning. I løpet av 2006 har vi videreutviklet 

retningslinjer og strategier for å styrke vårt 

bidrag på dette området, sier Helge Lund. 

– I praksis innebærer dette at vi praktiserer 

åpenhet og innsyn om våre inntekter, våre 

investeringer og hva vi betaler i skatter og avgifter 

i landene vi har virksomhet i. Åpenhet om 

økonomiske transaksjoner er et viktig virkemiddel 

mot korrupsjon. Vi må også være tydelige i 

vår holdning til menneskerettigheter og 

arbeidslivsstandarder, og med basis i vår egen 

virksomhet skal vi skape positive ringvirkninger 

for å støtte utviklingsambisjonene i vertslandet. 

– Det kommer fra tid til annen frem krav om at 

selskapet må promotere sine verdier sterkere. 

Hva er ditt syn på det? 

– Våre verdier gjelder uansett hvor vi er, og vi 

formidler dem bredt til myndigheter, partnere og 

interessenter. Men vi vil ikke påtvinge våre 

verdier på andre. Vi skal være oss veldig bevisst 

at vi er et industrikonsern med virksomhet i 

mange land med vidt forskjellige verdisett. Vi må 

konsentrere oss om de oppgavene vi er satt til å 

løse. 

– Statoils lokale virksomhet og praksis skal 

utvikles i tråd med konsernets verdier. Vi må vise 

hvordan vi arbeider med lokale og globale 

leverandører og hvordan vi jobber sammen med 

lokalsamfunnene. Innenfor et slikt mandat kan vi 

forvalte på en måte som gir respekt og integritet 

overalt hvor vi er i verden. 

– Opererer Statoil med en tålegrense for 

tilstedeværelse i land som bryter prinsipper som 

er viktige for Statoil – på samme måte som 

investeringsfond velger vekk selskaper de ikke vil 

investere i? 

– For meg er den kritiske linjen at hvis vi ikke kan 

drive vår virksomhet på en ansvarlig måte, og i 

tråd med verdigrunnlaget vårt og vår etikkplattform, 

så bør ikke vi være i det landet. Kan vi 

ikke utvikle en god, lønnsom og langsiktig 

virksomhet med basis i vårt verdigrunnlag, bør vi 

heller fi nne andre steder å være. 

‘‘ 

‘‘ 


Åpenhet om økonomiske 

transaksjoner 

er et viktig virkemiddel 

mot 

korrupsjon. 

” 

Vårt beste bidrag 

er ikke å formulere 

barske målsetninger, 

men å utrette noe 

industrielt. 

” 



Resultater og hendelser i 2006 

Best på bærekraft for tredje gang 

For tredje år på rad er Statoil rangert av Dow 

Jones’ Sustainability World Index som verdens 

beste oljeog gasselskap på bærekraft. I 

begrunnelsen heter det at selskapet integrerer 

bærekraft som et viktig element i sin verdiskaping 

og strategiske planlegging. 

Statoil peker seg også ut når det gjelder å utvikle 

den menneskelige kapitalen. «I en industri som 

strever med alvorlig mangel på dyktig arbeidskraft, 

er det et viktig konkurransefortrinn å 

lykkes i å tiltrekke seg, beholde og utvikle 

dyktige medarbeidere. På dette området er 

Statoil best,» heter det i vurderingen. 

Andre utmerkelser 

I 2006 befestet vi vår posisjon som konstituent 

av bærekraftindeksen FTSE4Good. Denne 

indeksen måler selskaper etter globalt anerkjente 

standarder for bærekraft og tilrettelegger for 

investering i disse. I tillegg ble selskapet på ny 

inkludert i Goldman Sachs’ bærekraftindeks. På 

denne indeksen er Statoil rangert som nummer 

tre blant verdens oljeog gasselskaper etter BG 

og Shell. Videre fi kk Statoil utmerkelsen Best in 

Class av Storebrand for ledende innsats innenfor 

miljø- og samfunnsansvar. 

Statoil ble i 2006 tildelt en internasjonal pris av 

The International Association for Impact Assessment 

(IAIA)for sitt arbeid med konsekvensutredninger. 

Reiser CO -nøytralt 

2 

Som første norske selskap kjøper Statoil kvoter 

for utslipp av CO som oppveier utslipp fra 

2 

reisevirksomhet og drift av klima-anlegg i 

bygninger. En gruppe unge ansatte som har fått i 

oppgave å utfordre selskapet i miljøspørsmål, 

har tatt initiativet til dette tiltaket. 

(side 31) 

Energiverk Mongstad 

Fangst av CO på Energiverk Mongstad (EVM) 

2 

kan sette Norge på verdenskartet som pådriver 

for lavutslipp. Statoil, norske myndigheter og 

inviterte industriselskaper skal danne et selskap 

for å forbedre teknologien for CO -fangst fra 

2 

forbrenningsgasser. (side 36) 

Horton-saken avsluttet 

Statoil inngikk i oktober 2006 et forlik med 

amerikanske myndigheter om Statoils kontrakt 

med Horton Investments knyttet til forretningsutvikling 

i Iran. (side 13) 

Sterkere forpliktelse til biologisk mangfold 

Statoils miljøpolitikk er revidert i 2006. 

Hensynet til biologisk mangfold er nå styrket 

ved at det er fastlagt som et prinsipp å søke og 

opprettholde biologisk mangfold. (side 42) 

Ti år med HMS-pris 

Konsernsjefens pris for helse, miljø og sikkerhet 

ble i 2006 delt ut for tiende gang. Det var 93 

nominerte kandidater. Årets vinner var 

overingeniør i brønnteknologi Johan Kolstø, som 

fi kk prisen for sin innsats mot fallende gjenstander 

overrakt av konserndirektør Nina Udnes 

Tronstad. (side 27) 

Halten CO skal gi mer olje og gass 

2 

Shell og Statoil inngikk i 2006 en avtale om å 

samarbeide om å utvikle et storskala anlegg for å 

bruke CO til økt oljeutvinning. (side 36) 

2 

Skatter og avgifter 

I 2006 betalte Statoil 104,5 milliarder kroner i 

skatter og avgifter. 30,3 milliarder kroner var 

betalte skatter og avgifter utenfor Norge. 74,2 

milliarder kroner ble betalt i Norge. (side 61)

Statoil i dag 

Statoil er et integrert oljeog gasselskap med 

basis i Norge. Selskapet er den ledende aktør på 

norsk sokkel og har i tillegg kraftig vekst i den 

internasjonale produksjonen. 

Produksjonen utenfor Norge utgjør 15,7 prosent 

av samlet produksjon i 2006, som kom opp i 

1 135 000 fat oljeekvivalenter per dag. 

Statoil er representert i 34 land og driver 

letevirksomhet og produksjon i 15 av disse. Ved 

utgangen av 2006 var antall ansatte 25 435. 

Statoil er en av verdens største oljeselgere og en 

Mexico 

USA 

www.statoil.com/statoils_verden 

Venezuela 

Brasil 

betydelig selger av naturgass i det europeiske 

markedet. 

Selskapet driver omfattende industriell virksomhet, 

har 1 803 servicestasjoner i de skandinaviske 

landene, Polen, de baltiske stater og Russland. 

Statoil er blant verdens mest miljøeffektive 

produsenter og transportører av olje og gass. 

Selskapets mål er å skape verdier for eierne 

gjennom lønnsom og sikker drift og bærekraftig 

forretningsutvikling uten skade på mennesker 

og miljø. 

Tyrkia 

Iran 

Saudi-Arabia 

Aserbajdsjan 

Norge 

Danmark 

Færøyene 

Storbritannia 

Irland 

Belgia 

Frankrike 

Sverige Estland 

Latvia 

Russland 

Litauen 

Polen 

Tyskland Kasakhstan 

Georgia 

Algerie 

Egypt 

Qatar 

Libya 

De forente 

arabiske emirater 

Nigeria 

Angola 


Singapore 

Kina 

Indonesia 


Statoils konsernsjef Helge Lund (t.v.) og Hydros 

konsernsjef Eivind Reiten kom sammen til Statoils 

hovedkontor i Stavanger på ettermiddagen 18. 

desember 2006. Noen timer før hadde de offentliggjort 

planen om å fusjonere Statoil og Hydros oljeog 

gassvirksomhet. 


Historien 

Statoil ble etablert i 1972 gjennom vedtak i 

Stortinget. Statoil var 100 prosent eid av den 

norske stat og ble tildelt rollen som myndighetenes 

forretningsmessige redskap i utviklingen av 

oljeog gassvirksomheten i Norge. 

I 1974 fant Mobil Statfjord-feltet i Nordsjøen, 

som fi kk enorm betydning for Statoils utvikling. 

Selskapet fi kk store utfordringer knyttet til 

utbyggingen av Statfjord, som var et av verdens 

største oljefelt til havs. Statoils eierandel er 44 

prosent. Feltet kom i produksjon i 1979, og åtte 

år senere overtok Statoil som operatør. 

I 1980-årene ble Statoil en stor aktør i det 

europeiske gassmarkedet gjennom å inngå 

omfattende kontrakter og bygge ut og operere 

gasstransportsystemer og terminaler. 

I samme tiår gikk Statoil tungt inn i foredling og 

markedsføring i de skandinaviske landene og 

skaffet seg et omfattende nett av servicestasjoner. 

I Danmark og Sverige skjedde det gjennom 

kjøp av Essos bensinstasjoner, raffi neri og 

petrokjemisk industri. 

På norsk sokkel foregikk det en rivende 

teknologisk utvikling. Statoil ble utover i 1990årene 

et ledende selskap innen fl ytende 

produksjonsanlegg og havbunnsutbygginger. 

Selskapet vokste kraftig, ekspanderte i 

produktmarkedene og satset på internasjonal 

leting og produksjon i allianse med BP. 

Statoil ble delprivatisert i 2001. Aksjen noteres 

på børsene i Oslo og New York. Selskapet styrket 

sin posisjon på norsk sokkel, og internasjonal 

letevirksomhet og produksjon er i kraftig vekst 

utover i tiåret. I desember 2006 anbefalte 

styrene i Statoil og Hydro å fusjonere Statoil og 

Hydros oljeog gassvirksomhet. 

Den 1. oktober 2006 var det nøyaktig ti år siden de første gassleveransene startet fra Troll-feltet i Nordsjøen. 

Daglig produseres det vel 100 millioner kubikkmeter gass som føres fra den østlige delen av feltet til behandlingsanlegget 

på Kollsnes i Hordaland.

Verdier og styringsprinsipper 

Våre verdier og styringsprinsipper er forpliktende 

for hvordan vi opptrer, arbeider og samarbeider 

internt og eksternt. Statoil har klare vekstmål, og 

for å sikre fortsatt vekst er vi avhengig av tilgang 

til ressurser og at omverdenen har tiltro til oss 

som selskap. Tiltro er den aksept vi får i samfunnet 

basert på hvordan ulike miljøer og interessenter 

vurderer vår virksomhet. 

Statoilboken 

Statoils viktigste styringsprinsipper er i 2006 

samlet i en publikasjon som har fått navnet 

Statoilboken. Formålet med boken er tosidig: Å 

tydeliggjøre hvilke verdier, prinsipper og krav 

som ligger til grunn for selskapets virksomhet og 

å fremstille disse i en samlet og lett forståelig 

oversikt. 

Boken beskriver Statoils styringssystem inndelt i 

fi re hovedområder: 

• Verdier, helse, miljø, sikkerhet, sikring og 

etikk. 

• Ledelse og partnerskap mellom medarbeidere 

og bedrift. 

• Prestasjonsbasert styring. 

• Konsernprinsipper som regulerer våre 

handlinger og beslutninger innen viktige 

områder. 

I tillegg inneholder boken beskrivelser av ulike 

kravspesifi kasjoner og arbeidsprosesser. 

Verdier 

HMS 

Etikk 

Medarbeidere og 

lederskap 

Prestasjonsbasert styring 

Konsernprinsipper 

Felles funksjonskrav 

Forretningsområdenes organisasjon og krav 

Figuren (nederst) viser hvordan styringssystemet 

er bygget opp. 

Styringssystemet har tre hovedmål: 

• Forsterke verdier, ledelsesprinsipper og 

etiske standarder. 

• Sikre etterlevelse av formelle eksterne og 

interne krav. 

• Skape gode resultater gjennom beslutninger 

av høy kvalitet, effektiv og presis gjennomføring 

og kontinuerlig læring. 

Verdier 

Vi søker medarbeidere som identifi serer seg med 

våre verdier, og vi bruker verdiene i utviklingen 

og evalueringen av våre ansatte. Felles verdier er 

viktig for vår evne til å håndtere de hyppige 

endringene i omverdenen og for å møte kravene 

til god virksomhetsstyring. Det skaper trygghet 

og en forståelse for hva som er akseptabelt og 

hva som ikke er det. Forpliktelsen til å etterleve 

våre verdier og lederprinsipper i ord og handling 

er ikke gjenstand for kompromiss. 

Helse, miljø og sikkerhet 

Vårt overordnede mål er null skade på mennesker 

og miljø og null ulykker eller tap. 

Helse, miljø og sikkerhet er et linjeansvar i 

Statoil. Ledelsen har et særskilt ansvar, men den 

enkelte medarbeider har også et ansvar for at 

målene nås. 

Vi 

i Statoil 

HMS 

Vårt mål er null skade 

Alle ulykker kan forebygges. 

En høy standard innen helse, miljø, sikkerhet og sikring - HMS - 

har verdi i seg selv. 

• Vi innarbeider HMS i all forretningsvirksomhet og skaper 

sikre og sunne arbeidsplasser. 

• Vi driver vår virksomhet i samsvar med våre etiske prinsipper. 

• Vi velger leverandører ut fra engasjement og oppnådde 

resultater. 

• Vi involverer våre interessenter og kommuniserer våre 

ambisjoner og resultater. 

• Vi forplikter oss til å redusere negative virkninger av våre 

aktiviteter og produkter på helse og miljø. 

• Vi evaluerer og forbedrer våre resultater kontinuerlig. 

Iverksettelse er et lederansvar - etterlevelse er ansattes 

forpliktelse. 

Du og jeg har et felles ansvar for å ta vare på 

hverandre og miljøet! 

Helge Lund 

Konsernsjef 

 

 


Another place av Antony Gormley. 

Foto: Dag Myrestrand 


Irina Romero, 

trainee 

- Hvordan kan vi skape engasjement for 

bærekraftig utvikling blant bedriftens 

egne ansatte? 

– Bærekraftig utvikling innebærer at man 

har et bredt syn på allmen velferd, et 

langsiktig perspektiv på konsekvensene av 

dagens aktiviteter og at man samarbeider 

globalt for å oppnå gangbare løsninger. 

Kulturelt mangfold er grunnleggende for en 

ny strategi for bærekraftig utvikling. Det 

miljøet vi har arvet og som vi gir videre til 

fremtidige generasjoner, er en kombinasjon 

av natur og kultur. 

Tenkning rundt bærekraftig utvikling må 

iverksettes helt fra man starter å skape 

aktiviteter i selskapet. Vi må sette i gang 

programmer som har store muligheter til å 

bringe folk sammen. Ledere bør prøve å 

bygge nettverk mellom selskaper; nettverk 

der man kan arbeide med felles strategier for 

bærekraftig utvikling og der man kan bidra til 

det langsiktige arbeidet. 

Selskapet kan sørge for at det blir laget 

fremtidsbilder med så mange ulike perspektiver 

som mulig. I scenariene kan man også 

konsentrere seg om forretningens rolle og se 

på hvordan sammenhengen mellom 

samfunn, forretninger og miljø kommer til å 

utvikle seg de kommende årene samt 

hvordan vi kan bidra til positive endringer. 


Etikk i Statoil 

Vår verdiskaping skal være tuftet på høy etisk 

standard som også danner grunnlaget for vårt 

forhold til eiere, ansatte, partnere, kunder, 

leverandører, myndigheter og andre interessenter. 

Styringsmodellen 

Statoils styringsmodell er presentert i Statoilboken. 

Styringsmodellen binder sammen forretningsambisjoner 

og organisasjons- og medarbeiderutvikling. 

Den omhandler prosessen fra 

ambisjoner fastlegges via gjennomføring til 

resultater er oppnådd og vurdert, og den 

beskriver hvordan organisasjon og medarbeidere 

Antikorrupsjon 

I 2006 gjennomførte over 1 000 nøkkelpersoner 

i Statoil et egetutviklet seminar i 

antikorrupsjonsarbeid. Det er samtidig laget 

et eget e-læringsprogram om antikorrupsjon 

som ble lansert i mars 2007 og som er rettet 

mot alle ansatte i Statoil. 

Arbeidet med etiske spørsmål er regelmessig 

arbeider for å realisere ambisjonene. Dette 

kretsløpet har vi kalt «Ambisjon til handling». 

Formålet er å identifi sere og gjennomføre tiltak 

som er nødvendige for at vi skal kunne oppfylle 

våre langsiktige ambisjoner. 

I «Ambisjon til handling» omsettes våre langsiktige 

ambisjoner til mer kortsiktige, strategiske 

mål. Målene og nødvendige tiltak fastsettes 

innenfor følgende fem leveranseområder: 

• Mennesker og organisasjon. 

• Helse, miljø og sikkerhet. 

• Operasjoner. 

• Marked. 

• Økonomi. 

Områdedirektørene Øyvind Bratsberg (t.v.), Anne Therese Hestenes, Astrid Sørensen og konserndirektør Terje 

Overvik får opplæring av Solveig Haaland i hvordan en dialogduk kan brukes i medarbeidersamtaler. 

på dagsorden i konsernledelsen og i forretningsområdenes 

ledergrupper ved at de 

opptrer som etikk-komitéer. 

Ansatte har også i fl ere år kunnet fremme 

etiske dilemma gjennom Statoils «etikkhjelpelinje».

«Ambisjon til handling» blir fulgt opp i vårt 

prestasjonsevalueringssystem. Ut fra målene og 

tiltakene i «Ambisjon til handling» settes 

individuelle mål for både leveranse og atferd – to 

dimensjoner som vektes likt i evalueringen av 

alle våre medarbeidere. 

People@Statoil 

Siden januar 2006 har vi tatt i bruk en prosess vi 

kaller People@Statoil til å følge opp våre 

medarbeidere. Hensikten er å sikre en systematisk 

og god personellutvikling for alle ansatte i 

tråd med Statoils verdier og forretningsutfordringer. 

People@Statoil-dialogen foregår mellom ansatt 

og leder. Det avtales både faglige mål og 

personlige utviklingsmål. 

Virksomhetsstyring 

God eierstyring og selskapsledelse (Corporate 

Valgkomiteen 

Konsernrevisjonen 

Avslutning av Horton-saken 

I oktober 2006 inngikk Statoil et forlik med 

amerikanske myndigheter vedrørende Statoils 

kontrakt fra 2002 med Horton Investments ltd. 

knyttet til forretningsutvikling i Iran. Avtalene 

med de amerikanske myndighetene avslutter 

alle utestående forhold under Horton-saken i 

forhold til amerikansk lovgivning. 

Generalforsamlingen 

Bedriftsforsamlingen 

Styrets 

kompensasjonskomite 

Styret 

Konsernsjefen 

Governance) er en forutsetning for en sunn og 

bærekraftig bedrift. Vår styringsstruktur og våre 

kontrollmekanismer sikrer at virksomheten 

drives på en forsvarlig og lønnsom måte til beste 

for våre ansatte, aksjonærer og øvrige samfunnsinteresser. 

Statoils vedtekter og den norske allmennaksjeloven 

danner den juridiske rammen for vår drift. 

Vedtektene beskriver formålet med vår 

virksomhet og angir de overordnede oppgaver 

som tilfaller generalforsamlingen, bedriftsforsamlingen 

og styret i selskapet. 

En detaljert beskrivelse av vår styringsstruktur 

presenteres i Statoils årsrapport i kapittelet 

«Eierstyring og selskapsledelse» og på våre 

nettsider: http://www.statoil.com/cg 

Styrets 

revisjonskomite 

Ekstern revisor 

Som et ledd i avtalen med de amerikanske 

myndighetene har Statoil engasjert en 

konsulent for en treårsperiode. Konsulenten 

skal vurdere Statoils internkontrollsystem og 

retningslinjer knyttet til overholdelse av U.S 

Foreign Corrupt Practises Act. 

Ahmed Nadir Dib, 

trainee 


– Hvordan kan vi skape engasjement for 

bærekraftig utvikling blant bedriftens 

egne ansatte? 

– Statoils ansatte er konsernets viktigste 

kapital. Målet er å skape verdier gjennom 

lønnsomme operasjoner og bærekraftig, 

kommersiell utvikling. Statoils felles verdier 

er et grunnlag for bærekraftig utvikling. 

Verdiene beskrives i dokumentet Vi i Statoil. 

De skildrer oppførsel og kvaliteter som er 

viktige for hvordan vi skal arbeide, gjøre 

forretninger og utvikle nye forretningsmuligheter. 

En måte å skape forpliktende holdninger 

overfor bærekraftig utvikling på er at 

ansatte stadig er bevisste på hvor viktig det 

er for vår generasjon å opprettholde 

fordelene vi har av ressursutvikling og av å 

være nyskapende innen drivstoff. I tillegg må 

vi forsikre oss om at også fremtidige 

generasjoner vil kunne ha en god kvalitet i 

livene sine. 

For å bidra til bærekraftig utvikling kan vi 

starte en informasjonskampanje med 

seminarer, møter og reklamering på 

intranettet og i konsernpublikasjonene. Det 

bør være tilgjengelig oppdaterte retningslinjer 

der det blir oppfordret til erfaringsoverføring 

mellom ansatte. 


Mennesker og bedrift 

Statoils letesjef for Algerie, David Poole, jakter på hydrokarboner under Sahara-ørkenens sanddyner. I november 2006 startet boringen av den 

første brønnen i den 23 000 kvadratkilometer store Hassi Mouina-lisensen. Det er første gang Statoil er operatør for leteboring på land. 


Mange trinn hjelper lærling Linda Renate Stokka opp i høyden på Sleipner A i Nordsjøen. Statoils anlegg i havet og på land gir Linda og 

kollegaene hennes utfordrende og fremtidsrettede karrieremuligheter i oljeog gassbransjen. 

Høy oljepris gjennom lang tid har ført til kraftig økning i letevirksomhet 

og investeringer i ny produksjonskapasitet. Funn som gjøres i dag er 

gjennomgående mindre, men mer krevende å bygge ut. Dette har ført til 

press på alle innsatsfaktorer, vansker i hele industrien med å innfri uttalte 

produksjonsmål og sterk konkurranse om dyktig fagpersonell. 

Statoil møter disse utfordringene med å: 

• Utvikle lønnsomme forretninger, maksimal verdiskaping på norsk sokkel og 

internasjonal vekst. 

• Stille strenge krav til sikkerhet, effektiv drift og være teknologisk innovativ. 

• Utvikle en sunn, prestasjonsorientert bedriftskultur der medarbeiderutvikling, 

styring og ledelse er integrert i forretningsstrategien. 



Konserndirektør for Personal og organisasjon Jens R. Jenssen, er opptatt av å utvikle medarbeidere og bygge bedriftskultur.

Tema: 

- Viktigst at verdier 

blir praktisert 

«Det er om gjennomføringen kampen står. Utfordringen har aldri 

vært å formulere de fi ne ordene og utforme de beste konseptene 

for hvordan en bedrift skaper en vinnerkultur. Det handler om 

hvem som får det til å virke i praksis, med presisjon og en kvalitet 

som gir bedriften og den ansatte gevinster». 

Det sier Statoils konserndirektør for Personal og 

organisasjon, Jens R. Jenssen. Han er klar i sin 

vurdering av hvor kreftene skal settes inn i 

utviklingen av Statoil-kulturen. 

– Vi har defi nert en tydelig retning. Statoil skal 

være globalt konkurransedyktig og en unik 

arbeidsplass for prestasjoner og utvikling. Vi har 

utviklet svært gode og praktiske verktøy, men vi 

er ennå ikke fl inke nok på gjennomføring. Det er 

der vi må legge tyngden nå. Det som skaper 

vinnere, er ydmykhet overfor utfordringene, 

tett oppfølging og utholdenhet i gjennomføringen, 

sier Jenssen. 

Han trekker frem tre forhold når han blir spurt 

om bedrifter som over tid leverer gode 

resultater har spesielle kjennetegn. 

– Utviklingen av menneskene samt styring og 

ledelse må være integrert i selskapets strategi. 

Nøkkelord er kartlegging av den kompetanse 

selskapet trenger og utvikling av medarbeidernes 

kompetanse, prestasjoner og holdninger. 

• Bedriften har klart formulerte verdier som 

legges til grunn for hele virksomheten. 

Utviklingen av menneskene er dypt forankret 

i verdigrunnlaget. 

• Verdiene er dypt forankret hos den enkelte 

leder og hos den enkelte medarbeider. Det 

betyr at verdiene praktiseres i den daglige 

jobben. 

– Kan man drive en større bedrift uten et uttrykt 

verdigrunnlag? 

– Verdier er et utrykk for den kulturen man 

ønsker å ha i en bedrift. Det er aldri et spørsmål 

om man vil ha en kultur eller ei. Den får vi 

uansett, fordi der mennesker kommer sammen, 




oppstår det en kultur. Det valget du har er hvor 

systematisk og tydelig du vil være i å arbeide 

med å forme og utvikle denne kulturen. 

Har alltid vært tydelig 

– Statoil har valgt å være tydelig og synlig. 

Selskapet har alltid hatt et aktivt forhold til å 

utvikle bedriftskulturen. 

– Følgelig bygger dette arbeidet på en lang 

tradisjon og en bevissthet om at systematisk 

kulturbygging er viktig både for forretningen, 

omdømmet og ikke minst i forholdet til de ansatte. 

– Er en bedrift sårbar dersom den ikke kommuniserer 

verdier? 

– Det er den. De ansatte har ikke noen synlig 

standard å jobbe for. Jeg vil si det så sterkt at det 

er en rettighet å bli informert om hvordan 

bedriften forholder seg til viktige verdispørsmål. 

Det skaper trygghet og en forståelse for hva 

som er akseptabelt og hva som ikke er det. 

Verdsetter tydelighet 

– I Statoil erfarer vi at mange som er interessert 

i å jobbe hos oss, gir uttrykk for at de setter pris 

på holdningene og verdiene våre og på at vi 

forteller at vi har klare forventninger når det 

gjelder å etterleve dem. Hvis vi var utydelige her, 

ville vi stilt svakere i et stramt arbeidsmarked 

med kamp om talentene. 

– Er konklusjonen at suksessbedriften lykkes 

fordi den får forretningsstrategier og medarbeider- 

og organisasjonsutvikling til å fungere 

sammen? 

– Ja, og i teorien er dette enkelt. Men det er 

utfordrende å få til i praksis, og det krever hardt 

arbeid og utholdenhet. 

– Hvis det var lett og kunne fi kses med et 

fi ngerknips, da hadde det vært mange fl ere 

bedrifter som hadde vært i den klassen vi skal og 

må være i. 

– Her må vi legge stein på stein. Gjennomføringen 

krever møysommelig arbeid fra lederne, fra 

ansatte og fra de tillitsvalgte. Alle må dra i samme 

retning og dele det samme verdifundamentet. 

Trenger en «verktøykasse» 

– Våre ledere har en spesielt viktig oppgave med 

å få gjennomføringen til å virke. Men vi trenger 

også en «verktøykasse» med hjelpemidler som 

gir rammer, retningslinjer og føringer for 

arbeidet, sier Jens R. Jenssen og viser til 

Statoilboken. Den er utarbeidet i løpet av 2006 

og samler Statoils verdier, ledelse, viktige 

bestemmelser, retningslinjer og prosesser som 

berører alle ansatte. 

– Jeg er svært stolt av den boka. I mange bedrifter 

fi nner du ikke en slik. Den er ikke et resultat 

av teoretisk skrivebordsarbeid. Innholdet er 

testet mot virkeligheten gjennom en omfattende 

og deltakende prosess. 

Mål og prestasjoner 

– På hvilken måte vil People@Statoil bidra til å 

knytte forbindelsen mellom konsernets 

forretningsstrategi og den enkelte medarbeiders 

rolle og innsats? 

– People@Statoil er et viktig verktøy for å 

utvikle menneskene i Statoil. Det er et verktøy 

for å tydeliggjøre forholdet mellom ambisjon og 

handling, om mål og prestasjoner og for å gi 

ærlige tilbakemeldinger og stimulere til endring 

og utvikling. Din leder skal informere deg om de 

strategiske målene slik at dere sammen kan 

sette nye personlige mål. De grunnleggende 

spørsmålene som skal diskuteres er disse: 

– Hva er jobben min og målene mine? Hva er 

ansvaret mitt? Hvordan gjør jeg jobben min? 

Hvilke utviklingsbehov har jeg, og hvordan 

gjennomfører jeg dem? Hva er potensialet mitt 

og ønskene mine fremover? 

– Det er enkle, men grunnleggende spørsmål. 

Det er krevende å få til gode dialoger om dem. 

Det krever trening og motivasjon, åpenhet og 

vilje. Men det er helt avgjørende for å skape en 

sunn, prestasjonsorientert bedriftskultur hvor 

mennesker presterer og utvikler seg, trives og 

føler tilhørighet.

Bedriften og de ansatte 

Intens konkurranse om innsatsfaktorer og 

ressurser 

Olje- og gassindustrien har de siste årene hatt 

glede av høye oljeog gasspriser. Samtidig har 

oljeindustriens omgivelser endret seg og er nå 

karakterisert av hardere konkurranse om 

lisenser, operatørskap, innsatsfaktorer og 

erfarne medarbeidere. 

For å opprettholde konkurranseevnen må vi hele 

tiden arbeide med produktivitetsforbedringer og 

sikre langsiktig vekst i produksjon og reserver. 

Det er også viktig å stadig forbedre anskaffelsesprosesser 

og rekruttering samt å sikre at 

selskapet beholder sine mest kvalifi serte medarbeidere 

så lenge som mulig. 

Statoils strategi er å utvikle lønnsomme forretningsmuligheter 

med maksimal verdiskaping på norsk 

sokkel samt sikre internasjonal vekst. Samtidig som 

det stilles strenge krav til kapitaldisiplin. 

Statoil kan vise til betydelige forbedringer de 

senere år og har nå en sterk posisjon, strategisk 

og fi nansielt. Statoil har videreutviklet robuste 

strategier og planer som underbygger målet om 

langsiktig vekst. 

Reserveerstatning 

For å skape vekst er det nødvendig å øke oljeog 

gassreservene mer enn vi tar ut i produksjon. Vi 

kan sikre vekst gjennom kjøp av reserver 

(uorganisk vekst) og gjennom letevirksomhet og 

økt utvinningsgrad fra eksisterende felt (organisk 

vekst). Reserveerstatning på kort sikt oppnås 

gjennom å få frem utbyggingsprosjekter for 

godkjenning, gjennom økt oljeog gassutvinning 

fra feltene vi opererer og gjennom å få tilgang til 

nye reserver og ressurser gjennom oppkjøp eller 

andre former for uorganisk vekst. Organisk vekst 

er og vil fortsatt være viktigst for Statoil, selv om 

uorganisk vekst har fått større betydning de siste 

årene. Statoil har kjøpt seg inn i oljeog gassfelt 

og leteområder i fl ere land. Noen av de største 

oppkjøpene har skjedd i Nord-Afrika og Mexicogolfen. 

Statoil har internasjonale posisjoner i 

områder hvor vi kan ha teknologiske fortrinn som 

kan benyttes til å øke oljeog gassproduksjonen. 

Statoil har oppnådd en gjennomsnittlig 

reserveerstatningsrate på 94 prosent i perioden 

2004-2006. Det er ikke er tilfredsstillende for å 

sikre langsiktig vekst. Vi må øke innsatsen for å 

sikre oss nye ressurser i tiden fremover, blant 

annet gjennom opptrapping av leteaktiviteten. 

Statoil er operatør for 28 felt med en produksjon 

på omkring 2,6 millioner fat oljeekvivalenter per 

dag. Gjennomsnittlig utvinningsgrad er 52 

prosent, noe som er svært høyt i oljeog 

gassindustrien. Statoil utvikler nye teknologier 

Inge Myhre jobber med boring og komplettering på Kristin-plattformen i Norskehavet. Han har arbeidet med olje 

og gass over hele verden i 36 år, de siste 19 årene for Statoil. – Ikke en dag har vært kjedelig. Jeg lærer noe nytt 

hele tiden, forteller han. 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

KOMPETANSE 

Utnytter 

kompetanse 

i jobben 


Resultater fra arbeidsmiljøundersøkelsen 

i 2006 

Tabellene på denne siden og de neste 

sidene, viser enkeltresultater fra arbeidsmiljøundersøkelsen 

Global People Survey 

(GPS) som gjennomføres hvert år i 

konsernet. 

Systematisk 

videreutvikling 

4,6 - 4,6 4,1 - 4,2 

Vurdering av muligheten for å utnytte kompetanse 

og ferdigheter i jobben, systematisk videreutvikling og 

karrieremuligheter etter kjønn 2006. 

Kilde: GPS 

Mann Kvinne 

KARRIEREMULIGHETER 

2004 2005 2006 

4,2 - 4,2 4,3 - 4,4 4,4 - 4,5 

“Jeg er tilfreds med mine karrieremuligheter i Statoil.” 

Mann Kvinne 

Kilde: GPS 


6 

5 

4 

3 

2 

1 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

STOLTHET OVER Å JOBBE I STATOIL 

2002 2003 2004 2005 2006 

5,2 5,1 5,2 5,3 5,2 

“Overfor mine venner omtaler jeg Statoil som et godt 

selskap å jobbe for.” 

Kilde: GPS 

STATOILS AMBISJONER 

2002 2003 2004 2005 2006 

4,7 4,5 4,8 4,9 5,0 

“Jeg tror på Statoils ambisjoner om å bli et anerkjent 

internasjonalt oljeog gasselskap.” 

Kilde: GPS 


og kompetanse for å kunne øke produksjonen 

ytterligere fra reservoarene. Ambisjonen er å nå 

en utvinningsgrad gjennom feltets levetid på 55 

prosent for felt med havbunnsinstallasjoner og 

70 prosent for plattformbaserte brønner. 

Utvikling 

Videreutvikling av Statoil som et konkurransedyktig, 

internasjonalt konsern krever kontinuerlige 

forbedringsprosesser. Gode endringsprosesser 

krever dialog med ansatte og vilje til 

omstilling. 

Det er nødvendig å kontinuerlig gjennomføre 

forbedringer og endringer for å hevde oss i hard 

internasjonal konkurranse. Vi har brukt betydelige 

ressurser på å etablere nye forretningsmuligheter i 

Mexicogolfen, samtidig som vi har valgt å 

konsentrere nedstrømsvirksomheten til Skandinavia 

og Østersjø-området. Som en konsekvens har 

vi solgt vår bensinstasjonskjede i Irland. 

Endringer er nødvendige, men vil ofte berøre 

våre medarbeidere direkte. Særlig krevende er 

endringene når de innebærer nedbygging av 

virksomhet på ett område, samtidig som 

selskapet har behov for ny kompetanse og nye 

medarbeidere på andre områder. 

2007 vil bli et spesielt år for Statoil fordi det 

planlegges en sammenslåing av Statoils og 

Hydros virksomheter innenfor olje og gass. 

Dette kommer til å berøre ansatte i begge 

selskaper der selskapene har virksomhet. 

Dialog 

Det er vår holdning at åpen dialog og kommunikasjon 

med ansatte er nøkkelen til å gjennomføre 

ryddige og gode omstillingsprosesser. Vi 

ønsker å være klare på hvorfor utvikling og 

endring skjer på et så tidlig tidspunkt som mulig, 

og vi søker å involvere ansatte i arbeidet. Både 

på organisatorisk og regionalt nivå er det 

opprettet samarbeidsorganer som bidrar til åpen 

dialog, hvor de ansatte har mulighet til å drøfte 

saker med ledelsen. Disse organene blir også 

benyttet til å orientere ansatte om vår forretningsvirksomhet. 

Hvordan disse formelle 

samarbeidsorganene fungerer varierer noe fra 

land til land, avhengig av nasjonal lovgivning og 

lokal samarbeidstradisjon mellom arbeidstakere 

og arbeidsgiver. I EU/EØS-området deltar 

ansattrepresentanter fra alle land der vi har 

virksomhet i vårt Europeiske samarbeidsutvalg. 

Dette samarbeidet er basert på en avtale som 

senest ble forlenget i 2006. 

Statoil er i dialog med eksterne interessegrupper 

i spørsmål om arbeidslivsforhold. En viktig 

partner er International Federation of Chemical, 

Energy, Mines and General Workers’ Union 

(ICEM). ICEM er en global føderasjon av 

fagforbund som organiserer over 20 millioner 

medlemmer i 125 forskjellige land. Statoil har 

siden 1998 hatt en egen avtale med ICEM om 

utveksling av informasjon. 

Våre prinsipper 

Våre gode erfaringer med samarbeid og godt 

forankrede arbeidslivsstandarder er det beste 

utgangspunkt for gode relasjoner internt og 

eksternt. 

Statoil støtter opp om grunnleggende arbeidslivsstandarder 

som er forankret i ILOs konvensjoner 

og i FNs partnerskapsprogram med internasjonalt 

næringsliv, «Global Compact». I vår 

virksomhet vil konvensjonene om frihet fra diskriminering 

i arbeidslivet og retten til å organisere 

seg og føre kollektive forhandlinger være sentrale 

– ikke bare i forhold til vår egen virksomhet, men 

også i forhold til leverandører vi samarbeider med. 

Slike viktige prinsipper danner grunnlag både for 

konsernets verdier og for personalpolitikken. 

Her nedfelles holdninger og retningslinjer som 

benyttes i organisasjonen for å sikre rettferdige 

arbeidsvilkår for våre ansatte. 

Resultater 

Alle ansatte oppfordres til å delta i Statoils 

konserndekkende, årlige kultur- og arbeidsmiljøundersøkelse, 

«Global People Survey» (GPS). 

Den viser at de ansatte opplever det positivt å 

arbeide i Statoil. 

• Resultatene fra 2006-undersøkelsen var på 

fl ere områder de beste siden vi startet de 

årlige målingene. Tilliten til vår evne til 

endring og forbedring, og til å utnytte og 

utvikle kompetanse, er forbedret. 

• Troen på at vi vil lykkes med våre internasjonale 

ambisjoner er styrket.

• De som arbeider på norsk sokkel, er mer 

fornøyde på alle indikatorer. 

• Tilliten til konsernledelsen er på samme høye 

nivå som i 2005. 

• Karrieremulighetene i Statoil oppleves som 

bedre. 

De ansattes vurdering av områder som sikkerhet 

og ledelse er på samme nivå som tidligere år. 

De eneste områdene hvor det er tilbakegang 

gjelder spørsmålene om samarbeid mellom 

bedrift og fagforeninger og utveksling av 

Planlagte tiltak 2005 Resultater 2005 Planlagte tiltak 2006 

Oppnå 20 prosent kvinneandel i 

lederposisjoner i forrentingsområdene. 

Øke antallet ledere blant lokalt 

ansatte i internasjonal 

virksomhet. 

Innføre konserndekkende 

retningslinjer for rekruttering i 

løpet av første halvår 2005. 

Videreutvikle og effektivisere 

Statoilskolen i forhold til 

forrentingsmål. 

Utvikle og iverksette felles 

konsernsystem for fastlegging av 

mål, prestasjoner og utvikling av 

ledere og medarbeidere. 

Kvinneandelen blant ledere i 

to av fem forretningsområder 

ligger under 20 prosent. 

Antall ledere rekruttert er 

stabilt. 

Målet opprettholdes. 


Gjennomført. Iverksettes Utarbeide en felles personal- 

etter at felles personalpolitikk politikk for konsernet. 

for konsernet er på plass. 

Forbedringsprogram for 

videreutvikling av 

skolekonseptet, metoder 

og teknologi er igangsatt. 

Etablere Prosjektakademiet for 

utvikling av Statoils 

prosjektkompetanse. 

Gjennomført. Videreutvikles i 2006, bl. a. med 

på etablere en felles 

kompetansemodul i konsernet 

og gjennomføre full 

verdiundersøkelse for alle 

ansatte. 

Bærekraftig utvikling – tiltak for 2007 

Mangfold 

I 2006 hadde vi spesifi kke mål knyttet til likestilling og lokalt 

ansatte ledere. Større mangfold, herunder økt likestilling og 

fl ere internasjonale ledere er gjennomgående målsetting ved 

rekruttering og sammensetning av lag og ledergrupper. Det vil 

derfor bli lagt vekt på dette i våre ulike personalprosesser, både 

ved at enkeltpersoner utvikles mot defi nerte stillinger og ved at 

personellutvelgelse vil måtte tilfredsstille målsettingen om 

mangfold, særlig ved sammensetning av ledergrupper. 

Personellutvikling og personellfordeling 

”People@Statoil” er et viktig redskap for å kunne gjennomføre 

personellutvikling i Statoil. ”People@Statoil” vil bli videreutviklet 

med nye funksjoner etter bedriftens behov. I tillegg vil det være 

fokus på å øke kvaliteten i gjennomføring blant annet ved å 

gjennomføre fl ere opplæringstiltak. 

Gjennom ”People@Statoil”-dialogen avtales opplæringstiltak i 

Statoilskolens regi innen en rekke områder. Statoils tilbud om 

hjemme-pc (IT-skrittet) krever videre at hver deltaker 

gjennomfører opplæringstiltak på fritiden. Statoilskolens 

elektroniske læretilbud vil i 2007 bli gjort tilgjengelig via 

hjemme-pc, og bedriftsrelevante læretilbud kan da benyttes av 

alle IT-skritt deltakere. 

personell på tvers av organisasjonsenheter. Det 

er også en tendens til at fl ere medarbeidere 

opplever at arbeidsmengden er for høy og at 

vurdering av kostnadseffektiviteten er mer 

negativ. 

Lav gjennomtrekk av arbeidskraft, særlig i 

morselskapet med under 1 prosent, indikerer 

også at arbeidsvilkårene oppleves som gode. I 

nedstrømsvirksomheten, som tradisjonelt har 

høy gjennomtrekk, arbeider en for å snu denne 

trenden. Det har gitt positive resultater. 

Resultater 2006 

Kvinneandelen i 

forretnings-områdenes 

ledergrupper er nå 26 

prosent totalt, eneste under 

mål er UPN med 18 prosent 

(opp 2 prosent fra 2005). 

Gjennom året har andel 

internasjonale ledere økt fra 

39 prosent til 46 prosent. 

Ny personalpolitikk; ”People 

Partnership” er integrert i 

”The Statoil Book” som 

inneholder alle overordnede 

styringskrav i konsernet. 

Prosjektakademiet er 

etablert og i drift. 

”People@Statoil” er videreutviklet 

som et integrert 

personellutviklingsverktøy. 

Den ansatte og leder skal i 

fellesskap defi nere 

utviklingsbehov og 

prestasjonsmål samt 

evaluere oppnådde resultat. 

Fusjon 

I desember 2006 ble det inngått avtale mellom Statoil og Norsk 

Hydro om at Hydros oljeog gassdivisjon skal fusjoneres med 

Statoil. Hydros olje og gassdivisjon omfatter ca 5 000 ansatte. 

I 2007 starter integrasjonsplanlegging som blant annet vil 

innebære utforming av den nye organisasjonen. Dette innbærer 

aktiviteter som utnevning av nye ledere, fordeling av personell 

samt integrasjon av begge fi rmas prosedyrer og systemer. På 

personalområdet vil det kreve samordning av personalpolitikk, 

lønns- og arbeidsvilkår etc. 

Ved sammenslåingen skal likeverdigheten mellom selskapene 

gjenspeiles ved tildeling av stillinger og oppgaver. Prosessen må 

bidra til bygging av en felles bedriftskultur som kan legge 

grunnlag for trygg og sikker drift av våre anlegg og 

installasjoner samt videre utvikling av et internasjonalt konsern. 

Gjennomføring av prosessen vil stille store krav til et godt 

samarbeid med fagforeningene i begge organisasjonene. 

Statoils arbeidsmiljøundersøkelse ”Global People Survey” vil 

være et verktøy som kan måle ansattes meninger om hvordan 

fusjonsprosessen gjennomføres. 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

TRIVSEL I JOBBEN 


2002 2003 2004 2005 2006 

4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 

“Alt i alt: Hvort godt vil du si du trives i din jobb?” 

Kilde: GPS 

KUNNSKAP OG FERDIGHETER 

2002 2003 2004 2005 2006 

4,5 4,6 4,6 4,6 4,6 

“Jeg får anledning til å utnytte min kompetanse og 

mine evner med dagens arbeidsoppgaver.” 

Kilde: GPS 


Leif Sande, 

forbundsleder i Industri Energi 

– Hvordan kan Statoil bidra til at internasjonale 

arbeidslivsstandarder og gode samarbeidsforhold 

utvikles i land der Statoil driver 

virksomhet? 

– Statoil skiller seg klart fra de fl este oljeselskapene 

ved å ha inngått en global avtale med den 

internasjonale føderasjonen for kjemi-, energi - 

og gruvearbeideres fagforeninger, ICEM, som 

har 20 millioner medlemmer. Avtalen er 

gjensidig forpliktende og inneholder relevante 

menneskerettigheter nedfelt av FNs organisasjon 

for arbeidslivet (ILO). Den understreker 

spesielt de ansattes rettigheter. Statoil viser 

med dette en vilje til å hente synspunkter fra en 

kritisk motpart i arbeidslivsspørsmål. Dette er av 

største betydning for erfaringsoverføring og 

styrker selskapet og fagbevegelsen. 

Statoil tegnet verdens første globale avtale med 

Industri Energi (tidligere NOPEF) og ICEM i 

1998. Siden den tid er nær 40 globale avtaler 

blitt laget etter dette mønsteret. Industri Energi 

har årelang erfaring med Statoil i land som Polen, 

Litauen, Aserbajdsjan, Nigeria og USA. 

Praktiseringen av den globale avtalen er svært 

positiv. 

Statoil er et internasjonalt forbilde i forholdet 

mellom konsernet og de ansatte og deres 

fagforeninger. For fagbevegelsen er dette 

Statoils viktigste eksportartikkel. Derfor ønskes 

Statoil velkommen av fagbevegelsen. Vi vil gjøre 

vårt for at dette ryktet skal opprettholdes også i 

det foreslåtte selskapet Statoil/Hydro. 


Våre leverandører 

Statoil har på verdensbasis rundt 26 000 

leverandører. Selskapet kjøpte varer og tjenester 

for 67,7 milliarder kroner i 2006. Dette er varer 

og tjenester som Statoil som operatør bruker til 

leting etter og utvinning av olje og gass, til 

utbyggingsprosjekter og til drift og vedlikehold 

av anlegg til havs og på land. Beløpet omfatter 

ikke innkjøp av råolje, raffi nerte produkter, gass, 

metanol, fast eiendom eller andre varer for 

videresalg. 

Statoil arbeider jevnlig med å videreføre nære 

og tette relasjoner til våre leverandører. 

Anskaffelse i Statoil er som hovedregel basert på 

konkurranse med tilstrekkelig antall tilbydere. 

Leverandørene som inviteres til å tilby er prekvalifi 

siert. Pre-kvalifi seringen dokumenteres og 

er basert på følgende kriterier: 

• Leverandørens tidligere erfaringer. 

• Evne til å møte tekniske og operasjonelle krav. 

• Krav til styring av HMS. 

• Krav til kvalitetssikring. 

• Kommersielle og fi nansielle forhold. 

Statoils leverandører skal alltid opptre i henhold 

til lokal lovgivning og samtidig møte Statoils 

krav, som blant annet inkluderer arbeidstakerrettigheter 

og etikk. Statoil deltar jevnlig i og 

støtter aktiviteter som kan gi våre leverandører 

bedre evne til å gjennomføre høyere standarder 

på områdene nevnt ovenfor. 

Våre leverandører velges ut på grunnlag av 

objektive, etterprøvbare og forhåndsdefi nerte 

kriterier som vi har gitt eksempler på ovenfor. 

Oljeselskapene på norsk kontinentalsokkel har i 

fellesskap etablert en ordning for kvalifi sering av 

leverandører av varer og tjenester gjennom et 

system som kalles «Achilles FKO». 

Vi har sammen med andre selskaper gått aktivt 

inn for at bransjen skal arbeide for å utvikle og ta 

i bruk krav som fremmer god eierstyring 

gjennom hele verdikjeden. «Achilles FKO» vil bli 

benyttet i dette arbeidet. Det er gjennomslag 

for at kartlegging av leverandørenes samfunnsansvar 

skal foretas og bli en del av de kravene 

som stilles til dem fra vår bransje – nasjonalt og 

globalt. Dette kravet til samfunnsansvar blir nå 

systematisk iverksatt, men det kommer til å ta 

noe tid før data foreligger og kan tas hensyn til 

av de enkelte selskaper i deres evaluering av 

leverandører. 

Statoil har tatt initiativ til at de reviderte norske 

industristandarder for kontrakter blir skjerpet 

med sikte på å motarbeide korrupsjon. Vi har 

gjennomgått våre egne standarder og skjerpet 

kravene, særlig ved kjøp av intellektuelle 

tjenester. 

Det er forbudt for en person å ha fl ere ulike roller 

i anskaffelsesprosessen. Videre er det klare krav 

til habilitet. Det er også regler om når og 

hvordan en leverandørs integritet skal klareres 

for at man skal kunne sikre at et forretningsforhold 

ikke medfører uønsket risiko. 

HMS-kvalifi sering 

Sentrale leverandører og leverandører av 

spesielt viktige varer og tjenester skal være 

HMS-faglig kvalifi sert for arbeidet. Slik 

kvalifi sering kan være generell og uavhengig av 

en bestemt leveranse, eller den kan knyttes til et 

bestemt oppdrag. Leverandørene skal planlegge 

og drive sin virksomhet slik at de lever opp til 

Statoils krav og standarder. 

Statoil har utviklet et program for økt sikkerhet 

med vekt på risikoforståelse og betydningen av 

egen atferd, kalt Kollegaprogrammet. Dette 

programmet inkluderer også ansatte hos våre 

leverandører.

Helse og arbeidsmiljø 

Statoil er svært opptatt av å unngå helserisiko 

knyttet til virksomheten både på land og sokkel. 

Vi har i mange år arbeidet med tiltak som 

reduserer risiko, blant annet gjennom kontinuerlig 

forbedring av styrende dokumentasjon og 

risikovurderinger. 

De siste årene er det gjennomført fl ere 

forsknings- og utviklingsprosjekter for å utvikle 

nye risikostyringsverktøy innen helse og 

arbeidsmiljø. Eksempler på prosjekter er 

«ChemiRisk», «ErgoRisk» og «StøyRisk». De to 

første verktøyene er for lengst tatt i bruk i 

selskapet, mens det siste ferdigstilles av 

Oljeindustriens Landsforening (OLF). 

Større kunnskap 

Vi får stadig større kunnskap om helserisiko 

knyttet til arbeidsmiljøet, og forhold knyttet til 

risiko er i dag bedre kjent. Det foreligger mer 

informasjon om mulig helsefare, stoffer som er 

mindre farlige er tatt i bruk og arbeidsprosesser 

er blitt endret for å redusere risikoen. Bedre 

verneutstyr utvikles, og det følges grundig opp 

at utstyret benyttes riktig. 

Det kan dokumenteres at det tekniske og fysiske 

arbeidsmiljøet stadig blir bedre. Det skyldes at 

kunnskapsnivået har økt og at den tekniske 

utviklingen refl ekterer denne kunnskapen. Et 

eksempel er redusert støynivå på nyere 

installasjoner som følge av at helse- og 

arbeidsmiljøkrav, samt tett oppfølging, har 

påvirket planlegging og teknisk utforming. 

Som et viktig ledd i det kontinuerlige arbeidet 

med å forbedre det tekniske og fysiske 

arbeidsmiljøet i selskapet deltar Statoil også i 

fl ere forskningsprosjekter. Eksempler på disse 

er: 

- Helse, mestring og skiftarbeid: Et forskningsprosjekt 

som gjennomføres i samarbeid med 

Statens arbeidsmiljøinstitutt. Det kom i stand 

delvis etter ønske fra fagforeningene. 

Prosjektet er banebrytende fordi det er 

forsket lite på sammenhengene mellom 

skiftarbeid og mestring. 

- Legionella-forekomst i saltvann: Et prosjekt 

som gjennomføres sammen med Sintef. 

Resultatene fra prosjektet vil kunne medføre 

endrede prosedyrer for vannhåndtering 

offshore. 

- Utvikling av Ergo-risk: Et verktøy som 

utvikles sammen med Universitetet i Bergen. 

Hensikten med verktøyet er å kunne vurdere 

risiko ved fysiske arbeidsoperasjoner for å 

hindre at ansatte får muskel- og skjelettplager. 

Ti år med lavt sykefravær 

Sykefraværet i Statoil ASA var 3,5 prosent i 

2006. Dette er atskillig lavere enn landsgjennomsnittet. 

Statistisk sentralbyrås oversikt over 

de tre første kvartalene i 2006 viser at 

sykefraværet var på 6,9 prosent på landsbasis. 

De siste ti årene har sykefraværet variert 

mellom 3,0 og 3,6 prosent i Statoil. Snittet er 

3,4 prosent. Sykefraværet blant Statoil-ansatte 

har vært stabilt lavt i en tiårsperiode. 

Norske myndigheter, Næringslivets Hovedorganisasjon 

(NHO) og Landsorganisasjonen (LO) 

inngikk en avtale om inkluderende arbeidsliv (IA) 

i 2001. Året etter ble Statoil ASA en del av IAavtalen. 

Hovedmålene for avtalen er å følge opp 

sykemeldte, få ned sykefraværet, legge 

arbeidsforholdene til rette for ansatte med 

nedsatt funksjonsevne samt å øke den reelle 

pensjonsalderen. 

Viktig å forebygge 

Statoil ASA har i mange år arbeidet etter IAprinsippene. 

Selskapet har innført tiltak som 

lindrer og forebygger sykdom. Målet er å gripe 

inn før helseplager gir seg utslag i sykefravær. 

Mange forebyggende tiltak er blitt innført, som 

kampanjer for å få ansatte til å sykle til jobben, 

spise sunt og mosjonere. 

På slutten av 1990-tallet ble nærværsarbeid 

innført i forpleiningen på sokkelen. Et av 

virkemidlene var å innføre nettverksmøter der 

den sykemeldte sammen med lege, leder og 

verneombud diskuterer mulighetene for å 

komme raskt tilbake til jobb. 

10 

8 

6 

4 

2 

1989 

1990 

1991 

1992 

1993 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

DØDSULYKKEFREKVENS 

SYKEFRAVÆR 

NHO-gjennomsnitt* 


2002 2003 2004 2005 2006 

7,59 2,17 2,85 1,90 0 

Definisjon: Antall dødsulykker per 100 millioner 

arbeidstimer (Statoil-ansatte og leverandører). 

FRAVÆRSSKADEFREKVENS 

5 10 15 20 25 

Definisjon: Summen av antall dødsulykker og antall 

fraværsskader per million arbeidstimer 

(Statoil-ansatte og leverandører). 

Statoil 

SSB ** 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

Definisjon: Totalt registrerte dager med sykefravær i 

prosent av mulige arbeidsdager (Statoil-ansatte). 

* Næringslivets Hovedorganisasjon 1995 - 2002 

**Statistisk sentralbyrå 2003-2006 (per 3. kv. 2006) 



Faiga Karim (t.v.) og Ahmed Hammodan handler med gass på kortsiktige kontrakter for Statoil i London. 

Nedsatt funksjonsevne 

Det stilles høye krav til offshoreansattes helse. 

Alternativet for de som mister helsesertifi katet 

er at de må over i annet arbeid i Statoil eller 

utenfor selskapet. 

Statoils pensjonsalder er 67 år for ansatte på 

land og 65 år for sokkelansatte. Mange 

pensjonerer seg før. Statoil ASA har innført en 

plan for seniortiltak for å få fl ere til å bli lenger i 

jobbene sine. I dag er gjennomsnittlig pensjonsalder 

i Statoil 62,3 år. En rekke fl eksible 

ordninger er blitt innført i et eget seniorprosjekt 

som i 2006 har vært konsentrert om disse 

punktene: 

• Informasjon og dialog for å tilrettelegge 

Ta i bruk IA (inkluderende arbeidsliv)metodikk 

i hele konsernet. 

Dialogmøter med ansatte som er 

langtidssykmeldt. Tilrettelegging som 

optimaliserer, samt tiltak som stimulerer 

til nærvær. 

arbeidsoppgaver slik at eldre arbeidstakere 

sikres meningsfylt arbeid og muligheter til å 

utvikle sin kompetanse. 

• Mentorordning for å sikre bedre kompetanseoverføring 

og veiledning for yngre ansatte. 

Ansatte over 55 år skal nomineres til 

mentorroller av sine ledere. 

• Ansatte over 62 år som fortsetter i full jobb 

får en ekstra ferieuke. 

• Prøveordning hvor ansatte kan kombinere 80 

prosent jobb med pensjon fra fylte 62 år. Den 

ansatte får lønn og pensjon som til sammen 

utgjør 90 prosent av grunnlønn. Pensjonsgrunnlaget 

opprettholdes. Ordningen er 

søknadsbasert og forutsetter at arbeidssituasjonen 

tillater at den ansatte går over til deltid. 


Opprettholde det lave nivået på 

sykefravær i konsernet. 

Tilrettelegge arbeidsforholdene for å 

øke den reelle pensjonsalder. 

3,5 prosent. Målet opprettholdes. Videreføre etablert 

opplegg for nærværs- og attføringsarbeid. 

Gjennonsnittlig pensjonsalder i Statoil er 

62,3 år. 

Særskilt seniorpolitikk skal utarbeides. Senior-politikk 80 prosent arbeid, 90 

prosent lønn og 100 prosent 

pensjonsgrunnlag. Leder skal gi 

tilrettelegging for ansatte over 55 år 

m.m. 

Målet om å øke den reelle pensjonsalder 

opprettholdes. Etablert seniorpolitikk 

iverksettes. 


Ta i bruk etablert system for kjemikaliestyring 

i hele konsernet.

Sikkerhet 

Internasjonal vekst og et høyt aktivitetsnivå på 

norsk sokkel stiller store krav til vår evne til å 

operere sikkert. Det er derfor en prioritert 

oppgave å håndtere sikkerhet i nye geografi ske 

områder der kulturen og forståelsen for 

sikkerhetsarbeid er svakere utviklet enn på 

norsk sokkel. 

For å oppnå gode resultater legger Statoil stor 

vekt på samarbeid med leverandørbedriftene. 

De viktigste satsingsområdene for å nå målet 

om null skader er: 

• Bedre sikkerhetskulturen. 

• Forhindre oljeog gasslekkasjer. 

• Redusere faren for fallende gjenstander. 

Statoil har i mange år arbeidet systematisk for å 

redusere alvorlige hendelser. Vi har lagt stor vekt 

på å rapportere hendelser, tilløp til hendelser 

eller tilstander som kan få alvorlige konsekvenser. 

Det har ikke vært dødsfall i forbindelse med 

selskapets virksomhet i 2006. Det ble registrert 

107 millioner arbeidstimer. Antallet alvorlige 

hendelser har gått ned, mens antallet personskader 

har økt. Personskadefrekvensen og 

alvorlig hendelsesfrekvens ser slik ut målt i antall 

hendelser per millioner utførte arbeidstimer: 

Alvorlig hendelsesfrekvens har gått ned fra 3,2 i 

2004 til 2,1 i 2006. Det måles i antall alvorlige 

«røde» hendelser per millioner utførte arbeidstimer 

hvor både tilløp og faktiske skader inngår. 

Det har også vært en nedgang i ran fra 2004 

(158 tillfeller) til 2006 (64 tillfeller). 

For et operatørselskap er det svært viktig å 

unngå gasslekkasjer. Vi har arbeidet aktivt med 

problemet og har fått til en kraftig reduksjon i 

antall gasslekkasjer på våre anlegg til havs og på 

land. Produksjonen på Visund-plattformen i 

nordre del av Nordsjøen var imidlertid stengt i 

fi re måneder i 2006 etter en alvorlig gasslekkasje. 

Fallende gjenstander 

Fallende gjenstander representerer stor fare og 

kan gjøre alvorlig skade på personell. Det er i 

2006 gjort en systematisk innsats for å unngå 

at farlige situasjoner oppstår. Konsernsjefens 

pris for helse, miljø og sikkerhet gikk i 2006 til 

dette arbeidet. 

Gransking 

For å styrke granskingskompetansen i selskapet 

er det opprettet en egen gruppe som skal lede 

granskinger av de mest alvorlige HMS-relaterte 

hendelsene. Gruppen, som begynte sitt arbeid i 

2006, skal også bidra til læring og erfaringsoverføring 

i konsernet. Granskingsgruppen er 

etablert som en enhet i konsernrevisjon for å 

sikre uavhengighet i granskingsoppdragene. 

Kollegaprogrammet 

Kollegaprogrammet for bedre sikkerhet er blitt 

en bærebjelke i Statoils arbeid for sikker atferd. 

Programmet skal stimulere enkeltmennesker og 

organisasjonsenheter til å arbeide med å 

forbedre egen atferd og å unngå feilhandlinger. 

Målet er å skape en skadefri hverdag. Ved 

utgangen av 2006 har mer enn 30 000 

personer deltatt. 

Positiv utvikling 

Innsatsen i Kollegaprogrammet virker. Både 

Statoils egne målinger og undersøkelser foretatt 

av International Research Institute of Stavanger 

(IRIS) forteller om en positiv utvikling i sikkerheten. 

IRIS sier i en statusrapport før undersøkelsen 

er ferdig at selskapskulturen er styrket og at 

hovedelementene i programmet, på fagspråket 

kalt barrierer, har økt forståelsen for hva som 

kan hindre ulykker. Tradisjonelt har det i 

sikkerhetsarbeidet vært mye oppmerksomhet 

rundt tekniske barrierer, men Kollegaprogrammet 

har styrket og utvidet barrieretenkingen 

ved å vektlegge atferd. Spesielt barrieren 

«Omtanke for hverandre» har hatt positiv effekt 

i Statoil og hos selskapets leverandører. Én 

endring er at ansatte i samarbeidende selskaper 

og hos leverandører sier at det er blitt lettere å 

snakke med ledere og medarbeidere i Statoil om 

sikkerhetstemaer. De føler seg mer likeverdige 

og inkludert i driften, forteller IRIS’ undersøkelser. 

Erik Syrstad, 

landsjef, Statoil Libya 


– Hvordan kan Statoil bidra til at internasjonale 

arbeidslivsstandarder og gode 

samarbeidsforhold utvikles i land der 

selskapet driver virksomhet? 

– En grunnleggende oppgave er å lære og å 

forstå mest mulig om vertslandene og å 

tilnærme oss kultur og religion med 

nysgjerrighet, respekt og ydmykhet. Vi er 

stolte over Statoils verdier og selskapskulturen 

som vi bringer med oss ut i verden. 

Samtidig må vi være oppmerksomme på de 

lokale verdiene og tradisjonene og legge 

igjen våre forutinntatte holdninger hjemme. 

I Libya er tradisjonelle verdier rundt familielivet 

og verdier som respekt, vennskap, hjelpsomhet 

og generøsitet sterke og levende. For en 

utenlandsk gjest med et åpent sinn blir det 

raskt tydelig at i dette samfunnet er det ikke 

nødvendigvis slik at respekt kjøpes for penger. 

Relasjoner i arbeidslivet starter med 

relasjonene mellom lokalt ansatte og 

utstasjonerte ved det lokale Statoilkontoret. 

Samspillet må tuftes på gjensidig 

forståelse og respekt. Dette kan virke 

innlysende og lett – men krever tid og 

engasjement fra ledelsen. De ansatte skal 

oppleve at vi arbeider etter verdiene våre 

hver dag. Vi må bruke tid til å diskutere hvilke 

forventninger de lokalt ansatte har til 

verdiene og hvilken betydning de legger i ord 

som profesjonell, sannferdig og omtenksom. 

Slik kan vi komme frem til en felles forståelse 

av hva verdiene betyr i det daglige arbeidet. 


Helikoptere stasjonert på noen av feltene til 

havs sikrer raskt transport til sykehus om 

sykdom eller skader inntreffer. Her fra 

Heidrun-plattformen i Norskehavet. 


Helikopterberedskap på sokkelen 

Statoils søke- og redningstjeneste (Search and 

Rescue Service, SAR) utførte 168 oppdrag i 

Nordsjøen og Norskehavet i 2006. Rundt 70 

prosent av oppdragene gjaldt akutt sykdom, og 

de øvrige gjaldt skader. I tillegg ble det utført 

mange beredskaps- og evakueringsoppdrag. 

SAR-tjenesten ivaretar den akuttmedisinske 

beredskapen for personell på faste installasjoner 

og for mannskaper på forsynings- og standbyfartøy. 

To helikoptre inngår i tjenesten; ett er 

stasjonert på Statfjord-feltet i Tampen-området 

og ett på Heidrun-feltet i Norskehavet. Tjenestene 

ble etablert i henholdsvis 1981 og 2001. 

Helikoptrene har både sykepleier og redningsperson 

om bord under utrykning. Sykepleierne 

er spesialutdannet innenfor anestesi- eller 

intensivbehandling, og de hospiterer hvert år i 

akuttavdelinger ved sykehus. 

Helikoptrene er en viktig del av områdeberedskapen 

i Tampen- og Halten/Nordlandområdene. 

SAR-maskinen på Tampen inngår 

også i beredskapen på britisk sektor og tar 

oppdrag for Shell UK. Statoils samlede SARtjeneste 

er en viktig ressurs for de norske 

hovedredningssentralene. 

Rask behandling viktig 

Ved akutt sykdom og alvorlige skader er det 

avgjørende at behandlingen kommer i gang 

tidligst mulig. Pasientene får behandling på 

stedet og underveis til sykehusene i Bergen, 

Kristiansund eller Trondheim. 

På Tampen har antallet hjerte- og karsykdomstilfeller 

økt betydelig de siste 15 årene, og 

utgjør i dag over 40 prosent. Økningen kan 

skyldes at gjennomsnittalderen hos de 

sokkelansatte øker og at livsstilssykdommer 

begynner å bli markante. 

Samarbeid om akuttmedisin 

Under oppdrag samarbeider SAR-mannskapet 

med Statoils vaktleger i Stavanger, Bergen eller 

Kristiansund. Alle prosedyrer kvalitetssikres av 

leger ved Haukeland sykehus i Bergen. Statoil 

samarbeider med seksjon for akuttmedisin om 

den akuttmedisinske standard og om vedlikehold 

av prosedyrer. 

I dag utføres medikamentell behandling på 

infarktpasienter på plattformene. Pasientinformasjon 

overføres fra installasjonen via Internett 

til hjertespesialister på land. Behandlingen settes 

i gang etter at spesialisten har verifi sert en 

diagnose. Samtidig begynner legene på 

sykehuset å forberede mottak av pasienten. 

Flere offshoreansatte er blitt reddet etter infarkt 

fordi behandlingen kom i gang på feltet. 


Unngå dødsulykker og større ulykker 

som setter liv, helse, miljø og materielle 

verdier i fare. 

Oppnå merkbar forbedring i 

personskadefrekvens og frekvens for 

alvorlige hendelser. 

Oppfølgingsaktiviteter til 

Kollegaprogrammet. 

0 dødsulykker. Videre satsing på arbeid mot fallende 

gjenstander. Nytt ledertreningsprogram. 

Økte krav til risikovurderinger. 

Økning i personskadefrekvens (fra 5,1 

til 5,7 i 2006). Alvorlig hendelsesfrekvens 

har gått ned (fra 2,3 til 2,1). 

Oppfølgingsaktiviteter gjennomført i 

henhold til programmet. 

Systematisk opplæring av entreprenørpersonell 

som skal arbeide på Statoils 

landanlegg. 

Videreføre oppfølging av Kollegaprogrammet 

nasjonalt og internasjonalt. 

Utarbeide proaktive sikkerhetsindikatorer.

Ti år med HMS-pris 

Konsernsjefens pris for helse, miljø og sikkerhet 

ble utdelt for tiende gang i 2006. Den gikk til 

overingeniør i brønnteknologi, Johan Kolstø, og 

en gruppe som har arbeidet med å identifi sere 

og redusere faren for fallende gjenstander i 

oljeindustrien. 

Johan Kolstø har arbeidet med problemområdet 

siden slutten av 1990-årene. I 2003-2004 ble 

det etablert egne inspeksjonsgrupper og et 

system for inspeksjon som dekker alle områder 

innenfor bore- og brønnaktivitetene på faste 

installasjoner og rigger. Siden 2004 har 

gruppene besøkt alle Statoil-opererte og 

innleide faste og fl ytende installasjoner på norsk 

sokkel for å identifi sere risiko for fallende 

gjenstander. Til sammen er det gjort 20 000 

risikofunn, og antallet alvorlige hendelser med 

fallende gjenstander innenfor boring, brønn og 

produksjon er halvert de siste par årene. 

Det er også blitt utarbeidet en håndbok for 

beste praksis, Sikker sikring. I boken er det brukt 

bilder for å illustrere hver sikkerhetsanbefaling. 

I juryens vurdering av vinneren heter det: 

«Fallende gjenstander er en av de største trusler 

for å gjøre alvorlig skade på personell. Kandidaten 

har gjennom mange år vært sentral i 

arbeidet mot fallende gjenstander og har tatt i 

bruk nye virkemidler. Arbeidet har gitt påviselige 

resultater. Statoils innsats har ført til bransjeinitiativ 

innen området.» 

Prisen er opprettet for å synliggjøre og belønne 

god HMS-innsats. Ifølge konsernsjef Helge Lund 

er prisen blitt en prestisjefylt utmerkelse. Den er 

gjenstand for økende oppmerksomhet fra 

offentligheten, og den har slått rot i organisasjonen 

og hos samarbeidspartnere. 

Det var hele 93 nominerte til HMS-prisen for 

2006. Alle Statoil-ansatte kan foreslå kandidater til 

prisen, som tildeles for god innsats innenfor ett 

eller fl ere av feltene: helse- og arbeidsmiljø, ytre 

miljø, sikkerhet, beredskap og sikring. Prisen kan 

deles ut til enkeltpersoner, grupper eller organisatoriske 

enheter i konsernet, leverandørselskaper 

eller andre som har oppdrag for Statoil. 

- Sikkert utstyr, sikre arbeidsprosesser og sikker atferd. Innsatsen vår er rettet mot hele verdikjeden, sier Johan 

Kolstø. Han fi kk konsernsjefens HMS-pris 2006 på vegne av en gruppe som har jobbet med å identifi sere og 

redusere faren for fallende gjenstander. 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

PERSONSKADEFREKVENS 


2002 2003 2004 2005 2006 

6,0 6,0 5,9 5,1 5,7 

Definisjon: Summen av antall dødsulykker, antall 

fraværskader, antall tilfeller av alternativt arbeid etter 

skade og andre personskader eksklusiv førstehjelpsskader 

per million arbeidstimer (Statoil-ansatte og 

leverandører). 

ALVORLIG HENDELSESFREKVENS 

2002 2003 2004 2005 2006 

3,8 3,2 3,2 2,3 2,1 

Definisjon: Summen av antall uønskede hendelser 

med stor alvorlighetsgrad per million arbeidstimer 

(Statoilansatte og leverandører). 

En uønsket hendelse er en hendelse eller et 

hendelsesforløp som har forårsaket eller kunne ha 

forårsaket personskade, sykdom og/eller skade på/ 

tap av materiell, miljø eller tredjepart. 

NULLTANKEGANG I PRAKSIS 

2002 2003 2004 2005 2006 

5,0 5,0 5,1 5,1 5,1 

“I min enhet ligger nulltankegangen (ingen ulykker, 

skader eller tap) til grunn for planlegging og utførelse 

av vårt arbeid.” 

Kilde: GPS 


Miljø 

Fylle tanken på en bil som ikke forurenser? Ja, det er mulig. Hydrogen kan bli en viktig energibærer i fremtiden, blant annet som drivstoff i 

kjøretøyer av denne typen. Statoil er sterkt engasjert i teknologiske og kommersielle prosjekter der det blir arbeidet med miljøtilpassede drivstoff. 


Å jobbe med olje og gass i havet innebærer miljørisiko. Statoils mål om null skadelige utslipp til sjø ligger likevel fast. Boreoperasjonene som 

ble startet på Snøhvit-feltet i Barentshavet i 2004 ble avsluttet i august 2006 uten skadelige utslipp. 

Konsekvensene av global oppvarming forårsaket først og fremst av CO 2 - 

utslipp overskygger ethvert annet miljøproblem, og vil med all sannsynlighet 

resultere i strengere krav til operasjonell drift i oljeog gassindustrien. Operasjonelle 

krav skjerpes i retning av ikke å akseptere noen form for skadelige 

utslipp til sjø, og tiltak skjerpes for å bevare biologisk mangfold. Drivstoffmarkedene 

er i endring med økende innblanding av bio komponenter. 

Statoil møter disse utfordringene med å: 

• Satse sterkt på miljø- og klimaforskning for å fi nne nye løsninger for å 

redusere CO 2 -utslipp. 

• Utvikle kompetanse langs hele CO 2 -kjeden. 

• Være ledende selskap på biodrivstoff i sine markeder. 

• Fortsatt være i fremste rekke i utviklingen av ulike miljøstyringsverktøy. 


Millioner 

tonn 

10 

8 

6 

4 

2 

UTSLIPP AV KARBONDIOKSID (CO2) 

2002 2003 2004 2005 2006 

8,9 10,0 9,8 10,3 10,0 

Definisjon: Totalt utslipp av karbondioksid (CO2) fra 

Statoil-operert virksomhet (i millioner tonn). 

CO2-utslipp omfatter alle utslippskilder som turbiner, 

kjeler, ovner, motorer, fakler, boring av lete- og 

produksjonsbrønner, brønntesting/brønnopprenskning 

samt restutslipp fra naturgass på Sleipner T. 

Distribusjon av produkter (med egne tankbiler, båter, 

bane) til kunder (privat, bedrift, bensinstasjon, flyplass) 

inngår. Støttetjenester som helikoptertrafikk, forsynings- 

og standbyskip og skytteltankere inngår ikke. 


Klima 

Energieffektivisering 

Statoils mål er innen 2010 å oppnå, gjennom 

ulike tiltak, en årlig reduksjon på 1,5 millioner 

tonn CO -ekvivalenter i forhold til utslippsnivå- 

2 

ene uten disse tiltakene. Vi har gjennomført over 

100 små og store tiltak og er på god vei til å nå 

målet. Statoils utslipp av CO , som følge av 

2 

selskapets operatørrolle og ikke basert på 

eierandeler var i 2006 på 10 milloner tonn. For 

norsk sokkel var utslippene 40,2 kg CO per 2 

produsert enhet o.e. Utslippsmengden i 2005 

var 10,3 millioner tonn. 

CO 2 -nøytrale ansatte 

Statoil tar ansvar for å redusere selskapets 

utslipp av karbondioksid. 

Statoil iverksatte i 2006, som første selskap i 

Norge, kjøp av kvoter for utslipp av CO som 2 

oppveier utslipp fra reisevirksomhet og fra 

oppvarming/nedkjøling av selskapets lokaler. 

Disse kvotene kjøpes og tas ut av verdens 

kvotemarked, og de kommer ikke til å bli brukt til 

andre formål. Slik vil en tilsvarende mengde CO2 bli redusert eller unngått et annet sted i verden. 

Hovedhensikten med prosjektet er å øke 

bevisstheten og kunnskapen omkring 

selskapets klimaforpliktelser, miljøutfordringer 

og betydningen av Kyoto-protokollen. 

Utslippene fra Statoils reisevirksomhet og 

oppvarming/nedkjøling av lokaler er estimert til 

rundt to tonn karbondioksid per person per år, 

eller litt mindre enn 50 000 tonn per år for hele 

selskapet. Selv om dette tallet tilsvarer mindre 

enn 0,5 prosent av selskapets totale CO - 2 

utslipp, er tiltaket en god illustrasjon på Statoils 

innsatsvilje til å redusere CO -utslippene totalt. 

2 

Kvotekjøpet er ikke et enkeltstående tiltak, men 

vil bli gjennomført årlig. 

Kvotene til prosjektet får selskapet blant 

annet gjennom investeringer i Verdensbankens 

Community Development Carbon Fund 

De største bidragene til energieffektivisering 

oppnår vi ved å designe nye anlegg slik at de 

bruker så lite energi som mulig. Eksempler på 

energieffektive anlegg er Åsgard B, Kvitebjørn, 

Kristin, Snøhvit, Gjøa og Energiverk Mongstad. 

Vi har oppnådd et energiforbruk per produsert 

tonn olje og gass som er under halvparten av 

bransjens gjennomsnitt. Når vi i tillegg har 

energiproduksjon med effektive gassturbiner, og 

utstrakt bruk av varmegjenvinning, er våre CO - 2 

utslipp per produsert tonn olje og gass rundt 

tredjeparten av bransjens gjennomsnitt. 

Anne Margrethe Mellbye (t.h.) delte ut bevis på at 

Statoil-ansatte reiser og jobber CO 2 -nøytralt. 

(CDCF). Fondet støtter CO -reduserende 

2 

prosjekter i utviklingsland. 

Prosjektet er fremmet av Energy - en gruppe 

unge Statoil-ansatte som skal utfordre 

selskapet på miljø-området 

I november 2006 lanserte Statoil Sverige 

tjenesten Klimanøytralt forbruk. Gjennom en 

frivillig miljøavgift får forbrukerne mulighet til 

å nøytralisere sine utslipp av CO når de fyller 

2 

tanken eller kjøper produkter til oppvarming 

ved Statoils stasjoner. Samtidig lanserte 

Statoil Sverige en Klimakalkulator, for at 

kundene skal kunne regne ut hva det koster å 

gjøre forbruket klimanøytralt. Den enkelte 

kunde og bedrift kan fylle inn sitt årsforbruk 

av oljeprodukter på kalkulatoren som er lagt 

ut på www.statoil.se/klimat

Reduserte utslipp fra Gjøa 

Gjøa-feltet utenfor kysten av Sogn og Fjordane er 

et godt eksempel. Plan for utbygging og drift ble 

levert i desember 2006 basert på at feltet i 

hovedsak skal elektrifi seres, i stedet for at det 

kunne fått en konvensjonell løsning, der 

kraftbehovet ville blitt dekket av turbiner på 

feltet. Dette kan redusere de årlige utslippene av 

CO med opptil 110 000 tonn. I tillegg blir det en 

2 

årlig reduksjon av NOx på opptil 100 tonn. Gjøa, 

kommer i produksjon i 2010. Gjøa er, sammen 

med Troll, eksempel på elektrifi sering fra land til 

sokkelen. Begge vil trekke på elektrisitet fra 

Nord-Hordaland der Energiverket Mongstad vil 

være en sentral produsent av elektrisitet fra 

2010 . Denne løsningen vil bidra til at energiverket 

som nå bygges på Mongstad kommer til å få 

en svært høy virkningsgrad. Gjøas resterende 

kraftbehov vil bli dekket av én gassturbin med en 

varmegjenvinningsenhet som skal gi varme til 

prosessanlegget på plattformen. 

Null fakling på norsk sokkel 

Statoil følger Norges krav om null fakling på norsk 

sokkel, og har som mål å ha null fakling av overskuddsgass. 

Enkelte av våre installasjoner er ikke i 

mål. Det fakles på vårt tungoljeprosjekt Sincor i 

Venezuela og på Mongstad-raffi neriet på land i 

Norge. Dette er noe vi arbeider aktivt med å 

redusere. Vi er deltaker i Global gas fl aring reduction 

program (GGFR), som administreres av Verdens- 

banken. GGFR-medlemskapet innebærer en forpliktelse 

til å redusere fakling som skyldes driftsmessige 

forstyrrelser. Statoil bidrar aktivt med å formidle 

våre erfaringer om faklingsteknologi fra norsk 

sokkel. GGFR besluttet i 2006 å videreføre sitt 

arbeid frem til 2009, og har fått stor oppslutning fra 

internasjonale selskap og myndigheter. 

Kyoto-mekanismene 

EUs kvotehandel for CO ble etablert i januar 

2 

2005. Norge innførte kvotehandel for samme 

installasjoner som EU, ekskludert virksomheten 

som allerede er underlagt CO -avgift. Statoil har 

2 

bygget opp kompetanse og systemer og deltar 

aktivt i handelen med utslippskvoter. CO - 2 

transaksjonene gjøres gjennom ledende børser 

som European Climate Exchange og NordPool, 

men også bilateralt. 

Statoil forutsetter at oljeog gassvirksomheten 

blir inkludert i kvotehandelssystemet fra 2008. 

Statoil arbeider med muligheter som genererer 

sertifi serte utslippsreduksjoner i henhold til Kyotoprotokollen. 

Statoils kompetanse innen CO - 2 

håndtering kan dermed brukes til å realisere 

prosjekter som gir reduksjon i klimagassutslipp 

utenfor Norge. 

Kyoto-protokollens mekanismer, Felles 

gjennomføring (Joint Implementation) og Grønn 

Børge Brende, 

stortingsrepresentant (H), nestleder i 

energi- og miljøkomiteen 

Miljø 

- Hva er de mest effektive tiltakene oljeog 

gassindustrien kan gjennomføre for å 

motvirke klimaendringene? 

- Norge har i Kyoto-protokollen fra 1997 

forpliktet seg til å begrense veksten i de 

totale klimagassutslippene til én prosent fra 

1990 og til perioden 2008-2012. Vi skal ta i 

bruk Kyoto-mekanismene i tillegg til 

nasjonale tiltak. Disse består blant annet av 

den grønne utviklingsmekanismen, som 

innebærer at man får godskrevet her hjemme 

investeringer i klimatiltak i utviklingsland. 

Er en enig om at en står overfor en global 

utfordring, må en også gå for de mest 

kostnadseffektive tiltakene for å få en 

snarest mulig og størst mulig reduksjon i 

klimagassutslippene, i tillegg til de nasjonale. 

På dette området er det mulig for oljeog 

gassindustrien å bidra til å redusere de 

globale utslippene i tråd med Norges 

forpliktelser. 

Når det gjelder nasjonale tiltak for å redusere 

klimagassutslippene fra oljeog gassindustrien, 

kommer man ikke unna en økt elektrifi 

sering av sokkelen. Samtidig som vi 

diskuterer om vi skal bygge gasskraftverk på 

land i Norge - med eller uten CO -håndtering 

2 

- produserer gasskraftverk på sokkelen kraft 

uten noen form for CO -håndtering. 

2 

Anleggene slipper ut mer CO i forhold til 

2 

produsert energi enn det et moderne 

gasskraftverk uten CO -håndtering på land 

2 

ville ha gjort. 


mrd Sm 3 

0,50 

0,40 

0,30 

0,20 

0,10 

Tusen 

tonn 

250 

200 

150 

100 

50 

Tusen 

tonn 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

FAKLING 

2002 2003 2004 2005 2006 

0,25 0,28 0,26 0,29 0,25 

Definisjon: Fakkelgass (mrd Sm3) fra Statoil-operert 

virksomhet på norsk kontinentalsokkel. 

UTSLIPP AV FLYKTIGE 

ORGANISKE FORBINDELSER (nmVOC) 

2002 2003 2004 2005 2006 

160 133 100 68 56,8 

Definisjon: Utslipp av flyktige organiske forbindelser 

(nmVOC) fra Statoil-operert virksomhet på norsk 

kontinentalsokkel (bøyelasting inkludert) (i tusen tonn). 

UTSLIPP AV 

NITROGENOKSIDER (NOx) 

2002 2003 2004 2005 2006 

26,4 29,9 31,1 34,7 31,6 

Definisjon: Utslipp av nitrogenoksider (NOx) fra 

Statoil-operert virksomhet (i tusen tonn). 


utviklingsmekanisme (Clean Development 

Mechanism) gir land med Kyoto-forpliktelser 

anledning til å gjennomføre utslippsreduserende 

tiltak i andre land. Hensikten er å utløse de mest 

kostnadseffektive utslippsreduksjonene på 

tvers av landegrensene. 

I 2006 ble den første avtalen om sertifi kater 

undertegnet for et prosjekt i Kursk-regionen i 

Russland. Det ventes at klimagassutslippene 

reduseres med totalt 1,2 millioner tonn CO - 2 

ekvivalenter i perioden 2008-2012 ved tetting 

av gasslekkasjer på ledningsnettet i regionen. 

Statoil står som kjøper av disse kvotene i denne 

femårsperioden. 

I tillegg er det arbeidet med prosjekter i Algerie, 

Iran, Kina og Mexico. En avtale med Pemex i 

Mexico om reduksjon av fakkelgass på feltet Tres 

Hermanos ble signert tidlig i 2007. Prosjektet 

ventes å gi to millioner tonn CO -ekvivalenter 

2 

over en tiårsperiode. 

Fornybar og ny energi 

Forretningsenheten Ny energi skal drive 

forretningsutvikling innenfor områder som 

reduksjon av klimagassutslipp, økt bruk av 

renere energibærere og utvikling av nye 

energiløsninger gjennom satsing på hydrogen, 

energieffektivitet, fornybar energi og CO - 2 

håndtering. 

Den økende oppmerksomheten om energisikkerhet 

og behovet for reduserte klimagassutslipp 

styrker grunnlaget for Statoils forretningsutvikling 

innenfor disse områdene. 

Statoil Ny Energi arbeider med løsninger som kan 

gi mer effektiv energiutnyttelse hos brukerne i 

form av redusert forbruk og reduserte utslipp av 

klimagasser. 

Kombinert kraft- og varmeproduksjon, CHP 

(Combined heat and power), også kalt 

kogenerering, gir høy utnyttelse av energiråstoffet. 

CHP er EUs viktigste enkelttiltak for å 

redusere energiforbruket. CHP øker i tillegg 

forsyningssikkerheten og minsker utslippet av 

klimagasser. EU legger til rette for at de 

enkelte land gjennom nasjonale støtteordnin- 

ger kan øke andelen av sin energiproduksjon 

basert på kogenerering. 

Gjennom om lag 90 prosent eierskap i det 

danske selskapet EC Power driver Statoil 

utvikling og produksjon av småskala kogenereringsanlegg. 

Anleggene som drives av naturgass 

eller diesel gir 10-20 kW elektrisitet pluss den 

dobbelte varmemengden. Anleggene markedsføres 

i Tyskland, Storbritannia og Danmark. I 

tillegg vurderer Statoil forretningsmuligheter 

relatert til større CHP-anlegg. 

Energi fra avfallsdeponier 

Gjennom det norske selskapet Energikilden AS, 

der vi har en eierandel på 82 prosent, er vi 

engasjert i kogenerering fra avfallsdeponigass. 

Avfallsdeponigass er en energikilde som ved 

forbrenning gir CO - reduksjon, fordi avfallsde- 

2 

ponigass, i hovedsak metan, har en større 

klimaeffekt enn CO . Energikilden har i løpet av 

2 

2006 satt i drift sitt hittil største anlegg - 

Knivåsen energianlegg - som leverer vannbåren 

varme til et boligfelt som er under utbygging 

ved Drammen. Anlegget består av en gassmotor 

med kapasitet til å produsere 830 kW elektrisitet 

og ca. 1 000 kW varme. 

Energikilden har ved utgangen av 2006 i drift 

seks energianlegg med en total produksjonskapasitet 

på 3000 kW «grønn» elektrisitet. 

Produksjonen i 2006 var om lag 12,8 millioner 

kWh. Dette er en økning fra 9,5 millioner kWh i 

2005 og tilsvarer årsforbruket til 640 boliger. 

Verdens første tidevannsmølle 

Statoil er medeier i selskapet Hammerfest Strøm 

AS, som utvikler teknologi for å produsere energi 

fra tidevannsstrømninger. Statoil har bidratt 

med prosjektledelse. Selskapet har utviklet og 

installert en 300 kW prototyp, som er den første 

tidevannsmøllen i verden som generer elektrisitet 

som leveres direkte til strømnett på land. 

Tidevannsmøllen er installert på 50 meters dyp i 

Kvalsundet ved Hammerfest. Den har vært i 

drift i over tre år med gode resultater. Prosjektet 

er et godt eksempel på hvordan teknologi fra 

oljeog gassproduksjon kan benyttes i 

utviklingen av teknologi for fornybar energi.

Brenselcellesamarbeid med Volvo 

Statoil og Volvo etablerte i 2005 selskapet 

Powercell AB, som skal utvikle og kommersialisere 

hydrogen- og brenselcelleteknologi. Det 

første produktet er et hjelpeaggregat til 

elektrisitetsproduksjon i tyngre kjøretøy. 

Produktet reformerer diesel til hydrogen, som 

brukes i en brenselcelle som leverer elektrisitet 

til sjåførens sovekabin når bilen står stille. 

Hjelpeaggregatet bidrar til at tomgangskjøring 


Fortsette arbeidet for å inkludere 

petroleumssektoren i Norge i 

kvotehandelssystemet fra 2008. 

Fortsette tiltak for å redusere de årlige 

utslippene av klimagasser med 1,5 mill. 

CO 2 -ekvivalenter innen 2010. 

Avventer fortsatt avklaring fra norske 

myndigheter. 

Norges første hydrogenstasjon 

Statoil har lang tradisjon på å være tidlig ute 

med nye og miljøtilpassede drivstoffer. Vi 

ønsker å bidra til teknologi- og næringsutvikling 

og jobber systematisk med å få praktisk 

erfaring med hydrogen som drivstoff. 

Tiltak som bidrar til 67 prosent av målet 

i 2010 er utført. 

I august 2006 åpnet Norges første hydrogenstasjon 

i Stavanger. Stasjonen er et demonstrasjonsprosjekt 

som den første tiden vil 

betjene et begrenset antall kjøretøy. 

Stasjonen representerer starten på den norske 

hydrogenveien (HyNor) og den skandinaviske 

hydrogenveien. Stasjonen tilbyr både ren 

hydro gen og en blanding av hydrogen og 

naturgass, kalt hytan. 

Satsingen på hydrogen er langsiktig. Vi 

samarbeider med mange aktører innenfor fl ere 

bransjer og deltar også i en rekke nasjonale og 

internasjonale fora. I 2006 overtok Statoil 

styreledervervet i Norsk Hydrogenforum, og 

fra januar 2007 ivaretar vi også ledervervet for 

den norske hydrogenveien HyNor. 

blir eliminert. På et amerikansk vogntog vil det gi 

en årlig klimagassreduksjon på ca. 30 tonn CO2 per kjøretøy. I tillegg reduseres utslipp av NOx 

og partikler reduseres betydelig. Felttest av 

produktet er planlagt i 2008/2009. 

Statoil leverer også fornybar energi gjennom 

trepellets til oppvarming og biodrivstoff for 

kjøretøy. 

Strategi for oppfylling av eksponering i 

regimet for kvotehandel fra 2008. 

Arbeide videre med tiltak for å nå målet i 

2010 gjennom små og store tiltak, 

eksempelvis Snøhvit. 

Forslag til løsninger for at CO 2 - fangst og 

-lagring kan godkjennes som CDMprosjekter 

(grønn utviklingsmekanisme). 

Samferdselsminister Liv Signe Navarsete deltok 

under åpningen av Statoils hydrogenpumpe på Forus 

utenfor Stavanger. 

www.statoil.com/nyenergi 

Kvotehandel 

Miljø 

Kyoto-protokollen forplikter at industrilandene 

reduserer utslipp av gasser som bidrar 

til økt drivhuseffekt og klimaendringer. 

Gjennom Kyoto-protokollen kan industrilandene 

gjennomføre sine kutt på fl ere måter 

på tvers av landegrensene: 

1. Kvotehandel: Muliggjør kjøp og salg av 

kvoter landene er tildelt gjennom Kyoto. 

2. Joint Implementation (Felles gjennomføring): 

Gjør det mulig å oppnå kreditter for 

investering i utslippsreduserende 

prosjekter i land som har Kyotoforpliktelser 

om CO -kutt. 

2 

3. Clean Development Mechanism (Grønn 

utviklingsmekanisme): Gjør det mulig å 

oppnå kreditter for investeringer i 

prosjekter i u-land som ikke selv har 

Kyoto-forpliktelser om CO -kutt. 

2 

Kvotehandel i EU 

I EUs kvotesystem fastsetter hvert EU-land 

den totale utslippsmengden av klimagasser 

som bedrifter har lov til å slippe ut i en viss 

periode. Utslipp av ett tonn CO tilsvarer én 

2 

kvote. Hver enkelt virksomhet tildeles så en 

gitt andel kvoter, enten gratis eller gjennom 

auksjon. For å oppnå utslippsreduksjoner, 

settes den totale kvotemengden lavere enn 

de forventede utslippene. De virksomheter 

som har større kvote enn de trenger, kan 

selge til andre. De virksomheter som ikke har 

nok kvoter tilstrekkelig til å dekke sine 

utslipp, må enten redusere utslippene eller 

kjøpe kvoter. 

CO -kvoter er en kostnadseffektiv måte å 

2 

redusere de globale utslippene på. Siden 

kvotene har en verdi og kan omsettes, vil de 

stimulere til utslippsreduserende tiltak der 

de billigste tiltakene og prosjektene blir 

gjennomført først. 



Tema: 

I tet på fangst 

og lagring av CO 2 

FNs Klimapanel kom 2. februar 2007 med sin første klimavitenskapelige 

rapport siden 2001, hvor de er tydeligere enn før i sine 

konklusjoner og advarsler. 

I Halten CO -prosjektet i Midt-Norge vil Statoil og Shell bruke CO som et kommersielt verktøy i en verdikjede, før den lagres trygt under havbunnen. Lykkes vi vil 

2 2 

det bety et gjennombrudd for industriens evne til å bidra med å redusere klimagassutslippene. 

I stedet for å slippe ut CO til atmosfæren fra gasskraftverket på Tjeldbergodden (se illustrasjon), er planen å fange opp og sende CO tilbake til Draugen - og 

2 2 

Heidrun-feltene i havet. Her skal den brukes til å vaske ut ekstra olje fra reservoarene. CO -gassen skal etterpå lagres i geologiske formasjoner i dypet. 

2 

Gasskraftverket gir Draugen og Heidrun elektrisitet. Plattformene trenger derfor ikke drive kraftproduksjon til eget forbruk, og reduserer slik sine utslipp til et 

minimum. Kraftverket skal også forsyne industri og husholdninger i landsdelen med elektrisitet.

Statoil erkjenner i sin klimastrategi at det er en 

sammenheng mellom produksjon og forbruk av 

fossilt brennstoff, utslipp av karbondioksid 

(CO ) og global oppvarming. Som et oljeog 

2 

gasselskap er Statoil en del av problemet, men vi 

jobber også aktivt med å bli en del av løsningen. 

Fire områder utgjør pilarene i innsatsen for å 

redusere virkningen av vår virksomhet på 

klimaet: 

• Bruke den tilgjengelige energien stadig mer 

effektivt. 

• Utvikle renere energibærere. Målet er å 

skape en lønnsom forretning på grunnlag av 

bærekraftig energiproduksjon og økt bruk av 

fornybar energi. 

• Bruke kvotehandel med CO (inkludert Kyoto- 

2 

mekanismene) og EU ETS (EU Emission 

Trading Scheme) som viktigste verktøy for å 

få til kostnadseffektive reduksjoner i globale 

utslipp. CDM (Clean Development Mechanisms) 

og JI-prosjekter (Joint Implementation 

Projects). Bidra aktivt i arbeidet med å sikre 

kvotehandel også etter 2012 som er 

tidshorisonten for Kyoto-avtalen. 

• Arbeide aktivt med å konkretisere og implementere 

løsninger for fangst og lagring av CO . 2 

Store på fangst og lagring 

Statoil blir sett på som verdensledende når det 

gjelder fangst og lagring av CO . Mange av de 

2 

rundt 15-20 kraftverkprosjektene med fangst 

og lagring av CO som er lansert av andre 

2 

selskaper de siste to årene har søkt å dra nytte 

av konsernets erfaringer. 

Statoil står overfor store CO -utfordringer i den 

2 

videre utvikling av den internasjonale virksomheten. 

Dette skyldes delvis at oljen eller gassen 

som skal produseres er tyngre eller er mer 

forurensende enn olje og gass fra norsk sokkel, 

og at det vil kreve mer energi å produsere den. 

I 2006 har Statoil beveget seg fra å håndtere 

CO i brønnstrømmen, som i Sleipner området 

2 

og Snøhvit, til nå å planlegge for en reduksjon av 

CO -utslippene fra en større del av virksomhe- 

2 

ten, som raffi nerivirksomhet og kraftproduksjon. 

Fem store 

«Lykkes vi ikke med fangst og lagring av CO til 2 

en akseptabel pris, kommer verden til å befi nne 

seg i en svært vanskelig situasjon,» konstaterte 

Claude Mandil, lederen i Det internasjonale 

energibyrået (IEA), i et intervju med Statoil 

magasin i 2006. 

For tiden er Statoil involvert i fem storskala, 

kommersielle fangst- og lagringsprosjekter: 

CO -injisering på Sleipner-området 

2 

Statoils miljøfl aggskip er CO -deponeringen fra 

2 

Sleipner Vest i Nordsjøen. I oktober 2006 var 

det ti år siden selskapet begynte med injeksjon 

av CO i undergrunnen. I denne tiårsperioden er 

2 

det lagret rundt én million tonn CO årlig i en 

2 

geologisk formasjon ca. 1 000 meter under 

havbunnen. Samlet tilsvarer dette nær ett års 

CO -utslipp fra all petroleumsvirksomhet på 

2 

norsk sokkel. 

Før produksjonen fra Sleipner Vest kom i gang 

var det kjent at naturgassen inneholdt 4-9,5 

prosent CO . De europeiske gasskjøperne ville 

2 

ikke akseptere et CO -innhold i gassen på mer 

2 

enn 2,5 prosent. Løsningen ble å skille ut CO fra 2 

naturgassen på mottaks- og behandlingsplattformen 

Sleipner T. I stedet for å slippe den ut 

valgte vi å injisere den i undergrunnen, gjennom 

en brønn på Sleipner A-plattformen. 

Slik fi kk Statoil verdens første CO -fjerningsan- 

2 

legg på en offshoreinstallasjon, og ble også det 

første oljeselskapet i verden som lagret klimagassen 

under havbunnen. Mye læring fra dette 

prosjektet er gjort tilgjengelig for andre initiativ, 

forskningsmessige og forretningsmessige. 

CO -injisering på Snøhvit 

2 

Fra det Statoil-opererte Snøhvit-feltet i 

Barentshavet skal det produseres gass til et 

nedkjølings- og utskipningsanlegg for fl ytende 

naturgass (LNG) på Melkøya utenfor Hammerfest. 

Når produksjonen starter i 2007, skal 

gassen sendes i en 143 kilometer lang rørledning 

fra feltene på sokkelen til Melkøya. 

Før gassen gjøres fl ytende skal CO skilles ut og 

2 

sendes i rørledning tilbake til Snøhvit-feltet. Der 

skal den injiseres i et saltvannsfylt, geologisk lag 

under selve gassfeltet. 

Rundt 700 000 tonn CO skal lagres hvert år. 

2 

Dette reduserer utslippet av CO med vel 40 

2 

Miljø 


Kai B. Lima (t.v.) fra Statoil og Thorbjørn 

Nyland fra Shell leder Halten CO 2 -prosjektet. 


prosent, sammenliknet med om denne hadde 

vært sluppet til atmosfæren. Et overvåkingsprogram 

som er delvis fi nansiert av EU skal følge 

med på hva som skjer med den lagrede CO - 2 

gassen. Overvåkningen er et viktig ledd i en 

samordnet aksjon for å lære mest mulig av de 

tidlige prosjektene av denne typen verden over. 

Dette blir første gang CO transporteres fra land 

2 

tilbake til et reservoar til havs. Behandlingen av 

CO fra Snøhvit-feltet setter en standard for 

2 

fremtidige utbygginger i et sårbart, arktisk klima. 

CO -injisering på In Salah 

2 

På In Salah-feltet i den algeriske delen av Sahara 

samarbeider Statoil med BP og Sonatrach om et 

CO -injeksjonsprosjekt på land. Gassproduksjo- 

2 

nen på feltet kom i gang i 2004. På årsbasis skal 

om lag 1,2 millioner tonn CO injiseres i en 

2 

saltvannsfylt, geologisk formasjon. 

Halten CO -prosjektet 

2 

Statoil og Shell undersøker mulighetene for å 

etablere en CO -verdikjede med utgangspunkt i 

2 

et gasskraftverk på Tjeldbergodden i Midt- 

Norge som skal forsyne CO for økt utvinning til 

2 

Draugen- og Heidrun-feltene i Norskehavet. 

Selskapene vurderer også mulighetene for å 

elektrifi sere plattformene. Dette vil medføre at 

offshore-installasjonene nærmer seg null utslipp 

av både CO og nitrogen oksider (NOx). 

2 

CO -verdikjeden består av: 

2 

• Et 860 MW gasskraftverk i tilknytning til 

Statoils metanolanlegg på Tjeldbergodden 

som skal produsere 7,1 TWh årlig. 

• Et CO -fangstanlegg som skal fange ca. 85 

2 

prosent av CO -en fra kraftverkets 

2 

eksosgass. 

• En CO -rørledning som skal transportere 

2 

rundt 2,5 millioner tonn årlig til bruk for økt 

oljeutvinning på Draugen-feltet og senere på 

Heidrun-feltet. CO -en vil deretter lagres 

2 

permanent i undergrunnen. 

Om lag 6TWh elektrisitet blir tilgjengelig til 

lokalt nett. Dette tilsvarer ca. 5 prosent av 

Norges årlige vannkraftproduksjon per i dag. 

Den fangede CO -gassen tilsvarer rundt 5 

2 

prosent av Norges totale klimagassutslipp, eller 

utslippene fra rundt 1 million personbiler. 

Valg av teknologikonsept skal gjøres innen 

utgangen av 2007. Investeringsbeslutning er 

planlagt til slutten av 2008. Etter en eventuell 

beslutning kan anleggene være bygget og satt i 

drift i årskiftet 2011/2012. 

En etablering av en CO -verdikjede blir viktig for 

2 

Statoil og Shells mål om bærekraftig utvikling, 

og vil være et av de største CO -prosjektene i 

2 

verden i dag. Prosjektets samfunnsnytte i et 

lokalt og regionalt perspektiv er også betydelig. 

Stabil kraftproduksjon i Midt-Norge kommer til 

å bidra til å løse den langsiktige kraftsituasjonen i 

landsdelen. 

En utbygging forutsetter at andre industri- og 

kraftselskaper i Midt-Norge engasjerer seg. 

Prosjektet er også avhengig av betydelig statlig 

fi nansiering og deltakelse. 

Energiverk Mongstad 

Energiverk Mongstad (EVM) blir sannsynligvis 

Norges største tiltak for energieffektivisering. 16. 

januar 2007 begynte anleggsarbeidet på Statoils 

industritomt på Mongstad i Hordaland. Der skal 

det bygges et kraftvarmeverk som etter planen 

skal være ferdig i begynnelsen av 2010. Kraftvarmeverket 

skal forsyne oljeraffi neriet med varme 

og elektrisitet og vil produsere elektrisitet til bruk 

i Nord-Hordaland regionen og på Troll- og Gjøafeltene 

i Nordsjøen. Det skal drives av overskuddsgass 

fra raffi neriet og av gass som leveres 

fra Troll gjennom en ny rørledning fra mottaksanlegget 

på Kollsnes. 

Utbyggingsprosjektet er et ledd i arbeidet med å 

styrke, videreutvikle og forbedre energieffektiviteten 

til Mongstad-anleggene. I fremtiden vil 

en betydelig del av raffi neriets energitilførsel 

komme i form av spillvarme fra kraftvarmeverket. 

Høy utnyttelse av spillvarme gir kraftvarmeverket 

en høy energiutnyttelse/virkningsgrad. 

Energieffektiviteten vil være ca. 70 

prosent ved oppstart. Når fremtidige anlegg på 

Mongstad gradvis knyttes til kraftvarmeverket, 

vil energieffektiviteten øke til om lag 80 

prosent. 

Kraftvarmeverket er en del av EVM. De totale 

investeringene for EVM er beregnet til i 

overkant av fi re milliarder kroner. Danske DONG

Energy skal bygge, eie og drive kraftvarmeverket 

i 20 år på lisens fra Statoil. 

Oljeraffi neriet skal oppgraderes og kobles til 

kraftvarmeverket. 

Mongstad CO2 Statoil, staten og inviterte industriselskaper skal 

danne et teknologiselskap for å forbedre 

teknologien for fangst av CO fra forbrennings- 

2 

gasser. Det er første gang staten og store 

industriselskap skaper et selskap som skal 

kvalifi sere teknologi og redusere kostnadene ved 

CO -håndtering. Testing av ny teknologi skal 

2 

foregå på Mongstad og vil være basert på 

aktuelle forbrenningsgasser fra raffi neriet og 

kraftvarmeverket. 

Samlede CO 2 -utslipp fra det nye kraftvarmever- 

Fangst og lagring av CO 2 

Statoil har erfaring fra Sleipner-området med 

å fange karbondioksid (CO ) fra naturgass 

2 

under veldig høyt trykk. Under slike trykk kan 

vi teoretisk rense den CO -rike naturgassen 

2 

med vann, for deretter å ta vannet ut og slippe 

ned trykket til atmosfærenivå. Da slippes CO2 ut under trykk akkurat som når vi åpner en 

fl aske mineralvann. Ved CO -fangst fra 

2 

naturgass brukes i praksis en blanding av vann 

og et kjemikalie fra gruppen aminer, som til 

sammen gir høyere effektivitet. 

Hvis oppgaven er å fange CO fra røykgass fra 

2 

en gassturbin, blir prosessen vesentlig 

vanskeligere fordi vi har atmosfærisk trykk og 

et høyt innhold av oksygen. Dagens prosesser 

for CO -fangst fra røykgass består også av å 

2 

bruke en blanding av vann og et amin. Denne 

væsken settes i kontakt med røykgassen i et 

stort vasketårn. Aminet som benyttes må ha 

en større evne til å binde CO til seg enn det 

2 

som brukes for naturgass. Aminet må heller 

ikke kunne ødelegges i en oksygenholdig 

atmosfære. For å frigjøre CO fra aminet må 

2 

ket sammen med eksisterende utslipp fra 

raffi neriet ville blitt rundt 2,7 millioner tonn årlig 

fra 2010. Første steg med CO -håndtering vil 

2 

fange ca. 100 000 tonn CO årlig. Det skal stå 

2 

ferdig omtrent samtidig med at kraftvarmeverket 

kommer i drift. Transport og lagring av den 

fangede CO -en skal håndteres av norske 

2 

myndigheter. Den endelige lagringsløsningen er 

ennå ikke fastlagt. 

Neste steg blir et fullskala-anlegg for CO - 2 

fangst fra kraftvarmeverket og andre aktuelle 

utslippskilder av CO ved raffi neriet. Fullskala- 

2 

anlegget kan få kapasitet til å fange over to 

millioner tonn CO årlig. 2 

Endelig beslutning om størrelse og type 

fullskala-anlegg skal tas i 2012. 

vann/aminblandingen kokes opp, og det er 

energikrevende og kostbart. 

Når CO er fanget, gjenstår det å tørke vannet 

2 

ut. Da kan CO pumpes inn i rørledninger uten 

2 

at gassen forårsaker korrosjon. 

Store mengder CO transporteres lettest i 

2 

rørledninger. Den kan også transporteres i 

tankskip, nedkjølt i væskeform og under 

trykk. Rørledningstransport er svært 

effektivt, siden CO en er i væskeform og har 

2 

vesentlig lavere friksjon enn både vann og olje. 

CO - lagring i undergrunnen skjer i nøye 

2 

utvalgte geologiske formasjoner hvor 

sannsynligheten for at klimagassen skal lekke 

ut til atmosfæren, er minimal. I praksis betyr 

det porøse formasjoner med tette, overliggende 

bergarter. Hvilke krav som skal stilles til 

valg av lagringsformasjon og til overvåking av 

utviklingen under og etter injeksjon, kommer 

til å stå høyt på lovgivernes agenda i mange 

land. 

Dr. Fatih Birol, 

sjefsøkonom i organisasjonen 

International Energy Agency (IEA) 

Miljø 

– Hva er de mest effektive tiltakene oljeog 

gassindustrien kan gjennomføre for å 

motvirke klimaendringene? 

- I 2006-utgaven av World Energy Outlook 

blir det i fremtidsbildet om alternativ politikk 

– Alternative Policy Scenario – skissert at 

energirelaterte CO -utslipp kan bli betydelig 

2 

redusert frem mot 2030. Nesten 80 prosent 

av reduksjonen kan komme fra effektiv 

produksjon og bruk av energi, mens en 

overgang til lav eller null bruk av karbondrivstoff 

kan føre til en reduksjon på 20 prosent. 

Oljeselskapene kan spille en stor rolle i 

arbeidet med å redusere utslippene gjennom 

å gå inn for bruk av mer effektiv teknologi i 

oppstrømsvirksomheten – særlig for 

produksjon av ikke-konvensjonell olje. 

Selskapene kan skaffe til veie industriell 

ekspertise som kan få fart på utviklingen av 

biodrivstoff som alternativ til konvensjonelt 

drivstoff i transportsektoren. De kan også 

fremskaffe ekspertise og investeringskapasitet 

til å støtte den videre teknologiske 

utviklingen av fornybare energikilder. 

På lengre sikt er bidraget fra oljeselskapene 

avgjørende for å redusere kostnadene ved 

fangst og lagring av CO . Slik fangst og 

2 

lagring er nøkkelen til å overvåke konsentrasjonen 

av CO -utslipp i atmosfæren de 

2 

kommende tiårene. 


12 000 

10 000 

8 000 

6 000 

4 000 

2 000 

Tonn 

1,000 

750 

500 

250 

EIF (Environmental impact factor) 

2002 2003* 2004 2005 2006 

5 918 2 772 4 355 3 951 

EIF (Environmental Impact Factor) viser utvikling i 

beregnet skadepotensial fra planlagte utslipp av 

produsert vann til sjø inkl. bidrag fra naturlige 

kjemiske komponenter og tilsatte produksjonskjemikalier. 

Den viser summen av EIF-verdier for 

Statoil-opererte installasjoner på norsk sokkel. 

*Data for 2003 foreligger ikke. 

UTSLIPP AV MULIGE 

MILJØFARLIGE KJEMIKALIER 

2002 2003 2004 2005 2006 

411 367 167 40 15 

Definisjon: Utslipp av mulige miljøfarlige kjemikalier til 

sjø fra Statoil-operert virksomhet på norsk kontinentalsokkel 

(i tonn). Mulige miljøfarlige kjemikalier defineres 

i henhold til nasjonalt lovverk. 


Konsekvensutredninger 

I forbindelse med all ny forretningsvirksomhet er 

det en forutsetning at vi har best mulig kunnskap 

om de områdene som berøres av prosjektene, for 

at vi skal kunne ta nødvendige hensyn til 

virkninger på helse, miljø og samfunn. Statoil 

utarbeider derfor omfattende konsekvensutredninger. 

I 2006 er det gjennomført grunnlagsundersøkelser 

og konsekvensutredninger forut 

for innsamling av seismikk i Libya, og konsekvensutredninger 

forut for leteboring på land i Algerie. 

På norsk sokkel er det gjennomført konsekvensutredning 

for utbyggingen av Gjøa-feltet. 

Konsekvensutredninger er et viktig virkemiddel 

for å integrere hensynet til helse, miljø og 

sikkerhet i prosjektplanleggingen. I rørledningsprosjektet 

Langeled klarte en på denne måten å 

unngå skadevirkninger på hummerfi sket langs 

rørtraséen utenfor kysten av Storbritannia. 

Regionale konsekvensutredninger har i de siste 

Mål om null skadelige utslipp 

På grunn av en økning i utslipp av produsert vann 

fra petroleumsvirksomheten på norsk sokkel 

satte norske myndigheter mål om null skadelige 

utslipp innen utgangen av 2005, omtalt som 

«nullutslippsarbeidet». Statoil leverte i 2003 

forpliktende planer til Statens Forurensningstilsyn 

(SFT) om hvordan dette målet skulle oppnås. 

Utvikler av miljøstyringsverktøy 

Statoil har ledet utviklingen av miljøstyringsverktøyet 

Environmental Impact Factor (EIF) for 

utslipp av produsert vann. EIF har vært benyttet 

som standard verktøy av oljeselskapene på 

norsk sokkel de siste fem-seks årene og er 

akseptert benyttet som miljøstyringsverktøy av 

myndighetene. 

Verktøyet brukes til å rangere ulike teknologiløsninger 

og til å gi et godt beslutningsgrunnlag for 

å velge de tiltak som gir størst miljøgevinst. 

Miljørisikoen knyttet til utslipp av produsert 

vann kan reduseres gjennom minimal bruk av 

12 årene blitt benyttet for å gi et bedre bilde av 

de samlede virkninger av all petroleumsvirksomhet 

på norsk sokkel. Dette har vært et felles løft 

der de fl este selskaper på norsk sokkel har vært 

involvert, og der Statoil har hatt en ledende 

rolle. I 2006 ble en oppdatering av den regionale 

konsekvensutredningen for Nordsjøen ferdigstilt. 

Denne er ute til offentlig høring i 2007. Det 

er ventet at utredningen vil være til stor nytte 

både for myndigheter og for selskaper i 

forbindelse med planlegging og godkjenning av 

nye utbyggingsprosjekter i Nordsjøen. 

Statoil ble i 2006 tildelt en internasjonal pris av 

The International Association for Impact Assessment 

(IAIA)for sitt arbeid med konsekvensutredninger. 

I begrunnelsen peker IAIA på at 

Statoil får prisen for sitt fremragende arbeid 

med å vektlegge miljøhensyn i sin oljeog 

gassvirksomhet, både regionalt og globalt. 

kjemikalier, utskifting av miljøfarlige kjemikalier 

med mer miljøvennlige alternativer, rensing av 

produsert vann, injeksjon av vann og kjemikalier 

og reduksjon i vannproduksjon. 

Status i nullutslippsarbeidet 

Statoil har siden 2003 arbeidet kontinuerlig med 

å redusere utslipp av mulige miljøfarlige 

kjemikalier til sjø fra virksomheten på norsk 

sokkel. Utslipp av miljøfarlige kjemikalier er 

redusert med 96 prosent i perioden 2003 til 

2006. Myndighetenes vurdering i 2006 er at 

målet for reduksjon av tilsatte farlige kjemikalier 

i stor grad er nådd. 

Forventede og planlagte utslippsreduksjoner for 

olje og naturlig forekommende stoffer i 

produsert vann er forsinket for fl ere Statoilinstallasjoner 

på norsk sokkel. Statfjord har 

installert den nye renseteknologien CTour, men 

har erfart problemer i oppstartsfasen på to av 

installasjonene. Statens Forurensingstilsyn vil i

2008 få endelig tilbakemelding på om målene 

for nullutslippsarbeidet er oppnådd. 

Utviklingen i miljørisikoen knyttet til utslipp av 

produsert vann fra Statoil-opererte felt er 

redusert med 67 prosent i 2006 sammenlignet 

med nivået i 2000. Dette er oppnådd til tross for 

en økning i vannmengden i samme periode. 

Nye verktøy er under uttesting og omfatter 

utslipp til sjø i forbindelse med boring og utslipp 

til luft. Det foregår for tiden også en utvikling av 

miljøstyringsverktøy for akutte utslipp av olje til 

sjø, utslipp fra landanlegg til sjø og utslipp til jord 

og ferskvann fra aktiviteter på land. 

Boring og miljø 

Statoil har i samarbeid med syv andre oljeselskaper 

videreutviklet EIF-konseptet til også å 

omfatte utslipp fra boring. Verkøyet kan benyttes 

til å vurdere miljørisiko for ulike utslippsløsninger, 

eksempelvis transport av kaks med vedheng av 

vannbasert borevæske til land som alternativ til 

utslipp til sjø, lokalisering av ankersystem for å 

unngå ødeleggelse av viktige naturressurser som 

korallrev samt valg av mest mulig miljøvennlige 

kjemikalier benyttet ved boring. 

Det ferdige verktøyet blir nå testet. Det er 

benyttet i tilknytning til utslipp fra boring av 

letebrønnene Edvarda i Norskehavet og 

Tornerose i Barentshavet i 2006. EIF-verktøyet 

er også planlagt benyttet i forbindelse med 

Statoils internasjonale leteoperasjoner i 2007. 

Reduserte utslipp til luft 

Statoil har i et nært samarbeid med fl ere 

forskningsinstitusjoner siden 2002 utviklet et 

miljøstyringsverktøy, EIF-luft, for å vurdere 

nytten av og kartlegge den beste miljøløsningen 

for utslippsreduksjoner til luft fra vår olje og 

gassvirksomhet. Dette omfatter først og fremst 

nitrogenutslipp, men gjelder også utslipp av 

svoveldioksid og VOC. Verktøyet er ferdigutviklet 

og blir testet på fl ere installasjoner. 

EIF-luft kan gi svar på hva som er den beste 

lokaliteten for å redusere utslippene og hvilket 

tiltak som er det beste på det konkrete anlegget. 

Verktøyet kan anvendes for nitrogenutslipp på 

installasjoner offshore, på land og fra skip. 

Beregningsverktøyet tar hensyn til den totale 

avsetning og økosystemets sårbarhet for hver 

geografi ske lokalitet innenfor det berørte 

området. Det er lagt stor vekt på å estimere 

Tusen 

tonn 

25 

20 

15 

10 

5 

1,00 

0,80 

0,60 

0,40 

0,20 

Tusen 

tonn 

100 

80 

60 

40 

20 

AVFALL 

(EKSKL. FARLIG AVFALL) 

2002 2003 2004 2005 2006 

14,5 18,2 21,2 24,4 23,9 

Definisjon: Total mengde avfall til deponi og gjenvinning 

(ekskl. farlig avfall) fra Statoil-operert 

virksomhet (i tusen tonn). 

GJENVINNINGSGRAD FOR AVFALL 

Miljø 

2002 2003 2004 2005 2006 

0,68 0,67 0,76 0,76 0,73 

Definisjon: Gjenvinningsgraden omfatter næringsavfall 

for Statoil-operert virksomhet, og angir mengde 

avfall til gjenvinning i forhold til total avfallsmengde 

(farlig avfall inngår ikke). 

FARLIG AVFALL 

2002 2003 2004 2005 2006 

29,2 114,8 

83,9 89,9 61,4 

Definisjon: Total mengde farlig avfall fra Statoils 

største landanlegg og virksomhet på norsk 

kontinentalsokkel (i tusen tonn). Farlig avfall 

defineres i henhold til det enkelte lands lovverk. 


m3 

500 

400 

300 

200 

100 

OLJESØL 

2002 2003 2004 2005 2006 

200 288 186 442 157 

Definisjon: Utilsiktede oljeutslipp til ytre miljø fra 

Statoil-operert virksomhet (m3) 

Rapporteringsreglene for oljesøl ble endret i 2006 

for å samsvare med internasjonale standarder. Kun 

søl som når ytre miljø er inkludert fra 2006. 

Alle utilsiktede oljeutslipp som når ytre miljø fra Statoiloperert 

virksomhet inngår i figuren. For nedstrømssidens 

markedsvirksomhet ble også søl som ikke nådde ytre miljø 

inkludert før 2006. 


påvirkningen i de områdene hvor utslipp 

vurderes. De miljøfaktorene som er inkludert i 

modellen så langt, er avsetning av nitrogen, 

forsuring av overfl atevann og jord, overgjødsling 

av vegetasjon og produksjon/nedbryting av 

ozon. 

Gjennom måling av EIF-luftverdier for ulike 

utslippsscenarier kan miljørisikoen knyttet til 

hvert av scenariene sammenlignes. EIF-luft er i 

utgangspunktet utviklet for norske forhold, men 

dersom en har tilgang til relevante data fra andre 

deler av verden, er det mulig å videreutvikle 

konseptet slik at det kan anvendes internasjonalt. 

Oljevern og uhellsutslipp 

I 2006 har Statoil jobbet med fl ere forskningsaktiviteter 

for å styrke oljevernberedskapen i 

arktisk klima og isfylte farvann. Norske 

myndigheter har gitt uttrykk for at det er behov 

for mer kunnskap om gjennomføring av 

oljevernaksjoner i nordlige farvann, spesielt om 

vinteren med mørke og kulde. 

Statoil og Eni inngikk sommeren 2006 en treårig 

intensjonsavtale for å styrke oljevernberedskapen 

i nordområdet. Sammen med Eni vil vi 

jobbe for at ny teknologi blir testet og tatt i bruk. 


nmVOC utslippsreduksjon offshore 

bøyelasting. Alle installerte anlegg i 

normal drift for å møte reduksjonskravet 

i 2006. 3-4 nye anlegg planlegges 

installert for å møte krav i 2007. 

Gjennomføre utestående aksjoner for å 

oppnå målet om null skadelige utslipp 

til sjø. 

Godkjenne og iverksette beregningsverktøy. 

Utvikle bedre brukergrensesnitt 

for EIF luft. Videre utvikling av EIF 

utslipp fra landanlegg til sjø. 

«Area specifi c drilling waste 

management plan» skal 

ferdigstilles. 

2 anlegg installert i 2006. nmVOC 

reduksjon for bøyelasting skjer gjennom 

VOC Industrisamarbeid for alle 

eierselskaper i felt som bøyelastes. 

Samlet nmVOC reduksjon fra feltene 

inkludert Heidrun var 50 774 tonn. 

nmVOC reduksjon for lagring var 

28 510 tonn. Regularitet for anleggene 

har vært lavere enn krav. 

Målet synes å bli nådd. Flere felt har i 

løpet av 2005 og 2006 iverksatt tiltak 

for utslippsreduksjoner. 

EIF luft, EIF boring og EIF akutt er under 

uttesting. Første versjon av EIF 

landanlegg m/utslipp til sjø er ferdig 

vurdert mhp. giftigheten av utslipp. 

Utviklingen av EIF landanlegg m/utslipp 

til jord og ferskvann er påbegynt. 

Plan er ferdigstilt og tatt i bruk for 

borekampanjen i Hassi Mouina. 

I tillegg vil vi skaffe til veie mer kunnskap om 

oljevernberedskap i kystsoner. Det er satt i gang 

forskningsprosjekter for å øke kunnskapen om 

oljeforurensing i nordnorsk klima og et prosjekt 

for utvikling av kjemiske bekjempelsesmetoder i 

kyst- og strandsoner. 

Statoil har støttet fl ere forskningsprosjekter som 

har ledet frem til ny kunnskap og teknologi som 

vil bidra til økt effektivitet av oljevernberedskapen 

ved operasjoner i isbelagte områder. I 2006 

ble et stort internasjonalt forskningsprosjekt 

initiert og fi nansiert av seks oljeselskaper. I dag 

leder Statoil styringskomiteen. Dette er et treårig 

prosjekt som gjennom omfattende 

laboratorieforsøk, feltforsøk i Canada, Svalbard 

og i iskanten i Barentshavet kommer til å gi 

selskapene økt kunnskap om oljens spredningsmønster 

under ulike isforhold samt kunnskap om 

ny teknologi tilpasset operasjoner i isfylte 

farvann. 

Statoils smøreoljefabrikk i Nynäshamn i Sverige 

hadde et oljeutslipp 29. september 2006 på 

104 m3 . Oljevernberedskapen fungerte 

effektivt. Totalt rant 31 m3 ut i havet. Ifølge 

kystvakten havnet maksimalt 65 liter utenfor 

lensene. 

nmVOC utslippsreduksjon offshore 

bøyelasting. 1 anlegg installeres i 2007. 

Alle skip som bøyelaster olje på norsk 

sokkel vil ha NMVOC reduksjonsanlegg. 

Forbedring av regularitet pågår. 

Gjennomføre utstående aksjoner for å 

oppnå målet om null skadelige utslipp til 

sjø. Måle effekt av tiltakene. 

Implementere EIF luft og EIF boring. 

Videreutvikle og teste EIF landanlegg 

m/utslipp til sjø. Teste EIF akutt. 

Plandokumentet vil bli oppdatert etter 

som erfaring og kunnskap vokser. 

Ferdigstille aksjonsplan for å redusere NOx 

mest kostnadseffektivt etter avgift satt 

av norske myndigheter.

Yrende liv på havets bunn 

Et unikt miljøsamarbeid mellom Statoil og 

ledende havforskere viser at det yrende livet 

på havbunnen i begrenset grad påvirkes av 

boreaktiviteter. 

Krabber, skjell og fi sker fi nner tilbake til sitt 

gamle «nabolag» så snart oljeselskapene er 

ferdige med å bore. 

Sammen med et av verdens ledende 

havforskningssenter, National Oceanographic 

Centre i Southampton, har Statoil siden i fjor 

deltatt i banebrytende miljøstudier av 

havbunnen. Prosjektet, kalt SERPENT 

(Scientifi c and Environmental ROV Partnership 

using Existing Industrial Technology), er 

et eksempel på hvordan oljeindustrien og 

forskningsinstitusjoner kan samarbeide, til 

felles nytte. 

Samarbeidet går ut på at forskerne låner ledig 

kapasitet på fjernstyrte undervannsfartøy 

tilknyttet Statoils fl yttbare boreinnretninger 

for å ta prøver, observere og fi lme livet på 

havbunnen. Dette gir dem mulighet til å 

innhente data i farvann og på dyp de ellers 

ikke hadde fått tilgang til. Så langt har dette 

resultert i at havforskerne har oppdaget både 

nye arter og ny atferd hos kjente arter. 

Statoil får på sin side økt innsikt i hvordan 

boreoperasjoner påvirker havbunn og 

megafauna, det vil si svamper, krabber, større 

skjell og fi sker. Resultatene fra de første studiene 

på norsk sokkel gir grunn til optimisme 

både for miljøet og oljenæringen. 

Studiene viser at boringen bare fører til en 

begrenset nedslamming av havbunnen nær 

borestedet. Selv innenfor en radius på 100 

meter observeres et yrende liv. 

Statoil bruker i hovedsak såkalte grønne, 

miljøvennlige kjemikalier i all borevirksomhet. 

Det er ikke rapportert funn av giftige kjemikalier 

som skader havbunnen. Påvirkningen er av 

midlertidig karakter. Livet på havbunnen går 

tilbake til det normale etter endt boreoperasjon. 

I 2006 ble det gjennomført studier på 

letebrønnene Uranus, Edvarda og Morvin i 

Norskehavet, Tornerose i Barentshavet og 

Brugdan utenfor Færøyene. Det har gitt ny 

kunnskap om biologien i Barentshavet, 

Norskehavet og i færøysk farvann. I 2007 

fortsetter studiene ved tre nye brønner. 

Studiene fi nansieres gjennom Statoils 

forskningsprogram FIND Hydrocarbons. 

Miljø 


FERSKVANNSFORBRUK 

mill. m 

8 

3 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

2004 2005 2006 

6,4 6,8 7,6 

Definisjon: Ferskvannsforbruk er alt ferskvann som 

forbrukes fra offentlige anlegg, brønner, innsjøer, 

bekker og elver for Statoil-operert virksomhet. 


Biologisk mangfold 

Biologisk mangfold omfatter alle levende 

organismer og deres økosystem. Det biologiske 

mangfoldet har stor betydning som kilde for 

mat, medisiner og naturressurser. I tillegg har 

det stor betydning i åndelig, kulturell og estetisk 

sammenheng. Bevaring av biologisk mangfold er 

et nøkkelelement i bærekraftig utvikling og står 

sentralt i Statoils miljøarbeid. 

Vann er en sårbar ressurs som trenger fornuftig forvaltning. 

Prinsipper for bruk av vann 

Vann er uunnværlig for alt liv og er også sterkt 

integrert i oljeog gassvirksomheten. 

Miljøimplikasjonene knyttet til forbruk og 

forurensing av vann er betydelige, og utgjør 

en av industriens store utfordringer. 

Statoils aktiviteter produserer og håndterer 

store mengder vann og vi følger her prinsippet 

om null skade på mennesker og miljø. Vi har 

lang erfaring med å ta vare på vannressurser, 

og det gjelder særlig vannrensing og 

forebygging av forurensing. 

Redusere forbruket 

Statoil har i 2006 utviklet et nytt styringsprinsipp 

for vann: Vi skal kontinuerlig lete etter 

måter å redusere bruk av ferskvann samt verne 

kvaliteten gjennom design og operasjon av 

våre anlegg, ved gjenbruk, og ved å aktivt 

forhindre vannforurensing. Statoils økte 

internasjonale aktivitet gir oss nye utfordringer. 

Målet er å håndtere vannressurser på en 

Statoils miljøpolitikk er revidert i 2006, og 

hensynet til biologisk mangfold er blitt ytterligere 

fremhevet. Det er fastlagt som et prinsipp 

at vi skal søke å opprettholde biologisk mangfold 

og viktige økosystemfunksjoner.Vi har satt i 

gang arbeid med å sikre en mer helhetlig 

integrering av miljø, sosiale og helsemessige 

forhold samt utfordringer knyttet til biologisk 

bærekraftig måte, og med stor årvåkenhet i 

områder med knappe vannressurser. 

Vannproduksjon 

I letelisensen Hassi Mouina i Algerie inngikk 

Statoil i slutten av 2006 en avtale med lokale 

myndigheter i landsbyen Fatis om å sikre 

landsbyen vannressurser. I Fatis bor 3 500 

mennesker som i dag er uten lokal ferskvannkilde. 

Statoil skal bore en brønn og sette opp 

et vanntårn, både til eget bruk og til landsbyen 

gjennom egen ledning. 

Vannforskning 

Statoil øker sine forskningsaktiviteter 

innenfor områder som rensing av produsert 

vann og avfallsvann, reinjesering av produsert 

vann og avsaltingsprosesser for å produsere 

rent prosessvann. Vi mener at våre erfaringer 

fra vannhåndtering knyttet til virksomheten 

på norsk sokkel kan videreføres til andre 

områder.

mangfold. Vi legger i 2007 opp til en gjennomgang 

av Statoils operasjoner og aktiviteter i de 

ulike foretningsområdene med det overordnede 

mål å bidra positivt til bevaring av biologisk 

mangfold. 

Arktis, Midtøsten og Nord-Afrika 

Statoil deltar i en arbeidsgruppe for biologisk 

mangfold under organisasjonene International 

Petroleum Industry Environmental Conservation 

Association (IPIECA) og International Association 

of Oil- & Gas Producers (OGP). Målsettingen 

med gruppen er å øke oppmerksomheten på 

dette området innen petroleumsindustrien 

generelt, og å videreutvikle retningslinjer og 

verktøy for å bevare det biologiske mangfoldet. 

Vi var i 2006 aktivt med i organisering og 

gjennomføring av temamøter om biologisk 

mangfold og petroleumsaktiviteter i Arktis og i 

tørre områder i Midtøsten og Nord-Afrika. 

Samarbeider med FN 

Statoil er partner i Proteus-programmet, som 

ble satt igang av World Conservation Monitoring 

Centre (WCMC). WCMC er et overvåkingssenter 

under FNs miljøprogram UNEP. Proteus er et 

samarbeid mellom internasjonale organisasjoner 

og bedrifter, og har med deltakere fra fl ere 

oljeselskaper. Proteus-programmet gir tilgang til 

relevant og pålitelig informasjon om biodiversitet 

gjennom et desentralisert system av 

databaser. 

I 2006 besluttet partnerne i Proteus-programmet 

å prioritere en full oppdatering av databasen 

for vernede områder innen FNs neste miljø- og 

utviklingstoppmøte i 2012. Statoil samarbeider 

også med UNEP Grid-Arendal, et lignende FNsenter 

for miljøinformasjon for å teste og 

videreutvikle metoder for integrert økosystemforvaltning 

og involvering av lokalsamfunn i det 

nordlige Russland. 

Marint biologisk mangfold 

Våre miljøovervåkningsaktiviteter omfatter i 

større grad enn tidligere biodiversitet på dypt 

vann i Norskehavet. Blant annet deltar Statoil i 

SERPENT-programmet (se artikkel på side 41), 

hvor utstyr som brukes i tilknytning til våre 

undervannsinstallasjoner også benyttes til 

kartlegging og overvåkning. Videre deltar vi 

sammen med fl ere andre oljeselskap i et stort, 

internasjonalt samarbeidsprosjekt som skal 

fremskaffe bedre kunnskap om effekten av støy 

som påføres sjøpattedyr og andre marine 

organismer. 

Statoil deltar også i styringsgruppen for et 

program som kartlegger forskning på sjøfugl. 

Selskapet tok initiativ til programmet i samarbeid 

med Norsk Institutt for Naturforskning, og 

det ble i 2005 satt i gang for Lofoten-Barentshavområdet 

med bidrag fra Oljeindustriens 

Landsforening, Miljøverndepartementet og 

Olje- og energidepartementet. 


Studier pågår for å konkretisere 

selskapets utfordringer i forhold til 

biologisk mangfold. 

Videreføre samarbeidet og bidra til 

gjennomføring av internasjonal 

konferanse om konsekvensutredning. 

Delta i program for kartlegging i 

tilknytning til boreaktiviteter, 

videre utvikle SEAPOP-programmet og 

delta i forskningsprogram om marin støy. 

* IAIA (International Association of Impact Assessment) 

En studie på utfordringer i arktiske 

områder og integrert økosystem 

forvalting er gjennomført med UNEP 

Grid Arendal. Utfordringer knyttet til 

biodiversitet; i de ulike konkrete 

prosjektene. 

Konferansen IAIA06 (800 delegater fra 

90 land) i Stavanger i samarbeid med 

Miljøverndepartementet. Statoil var 

hovedsponsor og aktivt med i 

planlegging og gjennomføring. 

Sjøfuglprogrammet SEAPOP iverksatt i 

området Lofoten-Barentshavet. 

Utarbeide oversikt over miljøaspekter 

knyttet til biodiversitet i ulike 

foretningsområder, herunder eks. på tiltak 

som gir positive bidrag til bevaring av 

biologisk mangfold. 

Pådrive uformelle faglige nettverk innen 

konsekvens-utredninger rettet mot 

utviklingshjelp gjennom Norads program 

«Olje for utvikling» og oljeog 

gassutvikling i Artiske områder. 

SEAPOP videreføres. Støtte prosjekt med 

merking av ismåke med satelittsendere i 

norsk og russisk Arktis. 

Miljø 



Produkter 

Statoil produserer og selger et bredt spekter av 

produkter som er utviklet både fra fossile og 

fornybare kilder. Vår ambisjon er å utvikle 

effektive produkter som møter kundenes behov, 

og som har lavest mulig ressursforbruk og 

miljøpåvirkning. 

Enhver produktfremstilling krever energi og 

medfører utslipp til luft, vann og jord. Ofte er 

det slik at jo renere et produkt er, jo mer energi 

krever produksjonsprosessen. I Statoil krever vi 

livsløpsanalyser for alle nye produkter og 

blandekomponenter. Dette gjelder også ved 

innføring av nye raffi neriprosesser, dersom det 

er forventet at miljøegenskapene endres 

vesentlig. 

Statoil samarbeider med det faglige bransjeforumet 

CONCAWE om undersøkelse av energibruk 

og utslipp fra drivstoff, fremstillingsprosesser og 

motorteknologi. Datagrunnlaget som kommer 

frem gjennom dette arbeidet, er utgangspunktet 

for valg av miljøriktige løsninger. 

Konvensjonelt drivstoff vil dominere 

Vi må hele tiden videreutvikle produktkvaliteten 

for å være på høyde med den nyskapingen som 

fi nner sted blant annet innen motor- og 

avgassrenseteknologi. Konvensjonelle drivstoff 

kommer til å dominere i mange år fremover. 

Statoil arbeider derfor med å gjøre bensin og 

diesel mer miljøvennlig. Forbedrede drivstoff, i 

kombinasjon med moderne motorer og 

avgassrensesystemer, kan gjøre konvensjonell 

teknologi miljømessig konkurransedyktig. 

Utvikling av smøremidler 

Omtanke for miljøet omfatter også håndtering 

og utvikling av smøremidler. I et forskningsprosjekt 

sammen med Luleå Tekniske Høgskole har 

Statoil Lubricants i Sverige studert hvilke 

baseoljer som gir minst energitap i turbinlagre. 

Statoils spesielt utvalgte syntetiske ester 

(kjemisk blanding av fettsyrer og alkoholer) ga 

best resultat. Resultatet av produktutviklingen 

er blant annet turbinoljen TurbWay SE, som 

anvender denne baseoljen. Statoil kan derfor 

levere et høypresterende produkt som er 

energibesparende, biologisk nedbrytbart og 

basert på fornybare råvarer. 

Mindre CO -utslipp med bruk av biodrivstoff 

2 

Bruk av biodrivstoff er et av få CO -reduserende 

2 

alternativer i transportsektoren. Det er grunnen 

Statoil-stasjonen Amager Landevej i København tilbyr danske bilister Bio95, blyfri bensin tilsatt fem prosent etanol. 

Statoil har som ambisjon å bli ledende på biobensin og biodiesel i markedene der vi selger drivstoff.

til at fl ere land, spesielt EU-landene og USA, har 

etablert ambisiøse mål og handlingsplaner for 

økt bruk av biodrivstoff. Det internasjonale 

energibyrået, IEA, anslår i sin siste analyse, 

World Energy Outlook 2006, at bruken av 

biodrivstoff i EU kommer til å øke fra 2 millioner 

tonn i 2004 til mellom 27 og 36 millioner tonn i 

2030. 

Bruk av biodrivstoff gir reduserte utslipp av 

drivhusgasser fordi produksjonen er basert på 

fornybare råstoffer. Samtidig vurderer Statoil 

også problemstillingene som er forbundet med 

produksjon av biodrivstoff. Vi arbeider aktivt 

med utfordringene knyttet til klimapåvirkning, 

biodiversitet og samfunnsmessige konsekvenser 

for å kunne ta de rette strategiske valgene. 

Statoils ambisjon er å kunne bidra til en 

reduksjon av CO -utslipp ikke bare i egen 

2 

virksomhet, men også ved å tilby våre kunder 

drivstoff med økende innhold av biokomponenter. 

Statoil ønsker å være ledende på bioprodukter 

i våre markeder. Anslagsvis førte Statoils salg 

av biodrivstoff i Skandinavia, Polen og Baltikum i 

2006 til en reduksjon i de totale CO -utslippene 

2 

på 67 000 tonn. 

Sverige er største marked 

Sverige er Statoils største marked for biodrivstoff. 

All 95-oktan bensin og diesel vi selger i 

Sverige har inntil 5 volumprosent biokomponenter 

innblandet. I tillegg selger vi E85, som er 

bensin med 85 prosent bioetanol, fra 190 

stasjoner. Vi solgte om lag 20 millioner liter E85 i 

Sverige i 2006 og 1,3 millioner liter biogass fra 

fi re biogass-stasjoner. Statoil Sverige har som 

mål å selge E85 fra 260 stasjoner innen 

utgangen av 2007. 

I Danmark er Statoil det eneste oljeselskapet 

som tilbyr bensin med inntil 5 prosent bioetanol 

- kalt Bio95. Salget av denne kvaliteten startet 

sommeren 2006. 

I Norge begynte vi med å blande inntil 5 prosent 

biodiesel i autodiesel høsten 2006. I løpet av 

første halvår 2007 kommer vi til å ha dette 

drivstoffet på om lag 200 stasjoner. Salget av 

E85 er allerede i gang ved enkelte stasjoner i 

Oslo. 

I Latvia og Litauen ble det solgt bensin og diesel 

med inntil 5 prosent biokomponenter i 2006. 

Trepellets utgjør et alternativ til fyringsolje, 

naturgass og elektrisitet. Statoil er en betydelig 

leverandør av trepellets i Skandinavia og vil satse 

videre på dette produktet. I 2006 var salgsvolumet 

på 140 000 tonn. 


Statoil skal i løpet av 2007 erstatte 3 

prosent av sitt drivstoffsalg med 

biodrivstoff. 

www.statoil.com/produkthandel 

Miljø 


Samfunn 

Oljerørledningen Baku-Tbilisi-Ceyhan (BTC) ble åpnet i 2006. Statoil er partner i ledningen som bukter seg 1 768 kilometer fra Aserbajdsjan via 

Georgia til middelhavskysten i Tyrkia. Lengden tilsvarer avstanden mellom London og Roma. 


Brødrene Baruz og Novruz Azizgulu Azizgulu oglu fl yttet i 2006 til landsbyen Sangachal nær Baku. Der arbeider guttenes far som sveiser ved 

et mekanisk verksted. Den aserbajdsjanske familien håper på bedre privatøkonomi om far får jobb på oljeterminalen i Sangachal. 

Over 90 prosent av verdens påviste oljeog gassreserver befi nner seg i 

land utenfor OECD. Dersom ressursene forvaltes på en god måte, kan det 

stimulere til vekst og redusere fattigdom i stor skala i disse landene. Men med 

svake styringssystemer kan store og konsentrerte inntektsstrømmer føre til 

korrupsjon, uproduktiv ressursbruk og sosial uro. 

Statoil møter disse utfordringene gjennom å bidra til bærekraftig utvikling 

basert på våre kjerneaktiviteter i de landene vi arbeider: 

• Gjøre valg basert på hvordan de påvirker våre egne og våre vertssamfunns 

interesser. 

• Sikre åpenhet, anti-korrupsjon og respekt for menneskerettigheter og 

arbeidslivs standarder. 

• Skape positive ringvirkninger basert på vår kjernevirksomhet for å støtte 

våre vertslands utviklingsambisjoner. 



Utfordringer 

Å bidra til en bærekraftig, ressursdrevet 

utvikling er ikke bare en etisk forpliktelse. Det er 

også noe myndighetene i vertslandene 

forventer av oljeselskaper som inviteres til å 

delta i utviklingen av deres nasjonale ressurser. 

Stiller større krav til industrien 

Høye oljepriser har skapt fornyet bevissthet om 

petroleumsressursenes strategiske og økonomiske 

verdi. Mer enn to tredeler av verdens 

gjenværende oljereserver kontrolleres av 

nasjonale oljeselskaper. Vertsmyndighetene har 

økt lisensavgifter og skatter. De har satt høye 

mål for lokal deltakelse med hensyn til anskaffelser 

og sysselsetting og har trukket det 

samfunnsmessige bidraget inn i vurderingen av 

anbud. Land som sitter på hydrokarboner, 

forventer bredere utviklingseffekter av 

ressursrikdommen sin. De forventer også at 

oljeog gasselskapene bidrar til dette. 

Over 90 prosent av verdens påviste oljeog 

gassreserver befi nner seg i land utenfor OECD1 . 

Verdens energiforbruk ligger an til å øke med 70 

prosent frem til 2030. Land utenfor OECD 

forventes å stå for tre fjerdedeler av denne 

økningen. Den globale energisikkerheten vil være 

helt avhengig av en stabil utvikling i disse økonomiene. 

Dersom disse landenes oljeog gassressurser 

forvaltes på en god måte, kan dette stimulere til 

vekst, redusere fattigdom og bidra til stabil utvikling. 

Dårlig forvaltning kan føre til det motsatte. 

Iboende risiko 

Vellykket ressursforvaltning forutsetter at en 

erkjenner de risikoer som fi nnes. Rikelig tilgang 

på olje og gass kan føre til at annen eksport 

fortrenges, og det samme gjelder for utenlandske 

investeringer. Det kan også føre til at det 

ikke investeres i utdanning og andre langsiktige 

tiltak. Resultatet kan bli ensrettede økonomier 

med dårlig konkurranseevne som gjør befolkningen 

sårbar når prisene faller eller ressursene tar 

1 BP Statistical Review of World Energy 2006 

slutt. Store og konsentrerte inntektsstrømmer 

kan resultere i korrupsjon og uproduktiv 

ressursbruk, både i offentlig og privat sektor. I 

verste fall kan konkurransen om tilgang til 

ressursene ende i voldelige konfl ikter. 

Statoil som aktør 

Erfaringene viser at ingen av disse risikoene er 

umulige å unngå. Ressursrikdommer er en sterk 

drivkraft for vekst og bærekraftig utvikling når 

de forvaltes på en god måte. Dette har vi sett 

eksempler på i fl ere land både i nord og sør. 

Statoil har selv vært en sentral aktør i forvaltningen 

av den norske petroleumsformuen som 

blir viet mye oppmerksomhet i nye oljeland 

verden over. Oljeselskapene kan ikke på egen 

hånd forhindre uheldige utslag, men de kan 

samarbeide med myndigheter i vertsland for å 

redusere risikoene og påvirke utviklingen i 

positiv retning. I løpet av 2006 videreutviklet 

Statoil sine retningslinjer og strategier for å 

styrke sitt bidrag på dette området.

CSR retningslinjer og forpliktelser 

I 2006 sluttførte Statoil en gjennomgang av sine 

styrende dokumenter, og nye retningslinjer for 

samfunnsansvar ble innlemmet som ett av seks 

konsernprinsipper. Vårt samfunnsbidrag til 

bærekraftig utvikling skal være basert på vår 

kjernevirksomhet i de landene hvor vi arbeider. 

Vi forplikter oss til å: 

• Foreta valg basert på hvordan de virker inn på 

våre interesser og interessene til vertssamfunnene. 

• Sikre åpenhet, antikorrupsjon og respekt for 

menneskerettigheter og arbeidslivsforhold. 

• Generere positive ringvirkninger fra vår 

kjernevirksomhet for å støtte våre vertssamfunns 

utviklingsambisjoner. 

Forstå og håndtere risiko 

For å redusere de negative konsekvensene for 

samfunnene som berøres av vår virksomhet er 

det avgjørende å forstå og håndtere de risikoer 

som fi nnes både for samfunnet og for vår 

virksomhet. De nye retningslinjene for sam- 

funnsansvar fastsetter en prosedyre for styring 

av samfunnsmessig risiko for alle Statoils 

operasjoner, gjennom dialog med interessenter, 

landrisikovurdering og konsekvensutredning av 

prosjekter. 

Åpenhet og menneskerettigheter 

Åpenhet og korrupsjonsbekjempelse er 

avgjørende for å oppnå et godt styresett. Det er 

også en forutsetning for effektive markeder og 

bærekraftig utvikling. Gjennomgangen av 

Statoils styrende dokumentasjon i 2006 

nedfelte åpenhet som et grunnleggende 

prinsipp. 

Respekt for menneskerettigheter og standarder i 

arbeidslivet er en annen grunnstein. Dersom de 

ikke respekteres, er dette et brudd på Statoils 

etiske retningslinjer som også kan få alvorlige 

rettslige følger. Statoils forpliktelser innen 

menneskerettigheter ble i 2006 nedfelt i vårt 

verdi- og CSR-dokument. Et styringssystem for å 

Statoil samarbeider med Pomor-universitetet og Arkhangelsk State Technical University i den russiske byen 

Arkhangelsk. På sistnevnte underviser professor Anatoly Zolotukhin, teknisk direktør ved Statoils Moskva-kontor. 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

SOSIALT ANSVAR 

2002 2003 2004 2005 2006 

4,5 4,2 4,6 4,6 4,7 

“Jeg har tillit til at Statoil viser samfunnsansvar og 

handler i tråd med grunnleggende menneskerettigheter 

der selskapet etablerer seg.” 

Kilde: GPS 

Samfunn 


Anne Stenhammer, 

statssekretær i Utenriksdepartementet 

- Det er blitt satt i gang ulike initiativ for å 

få større åpenhet om pengestrømmene i 

oljebransjen. Hvilken virkning har disse 

initiativene? 

- Det er en prioritert oppgave for Norge å 

bidra til at en større andel av verdens 

ressursinntekter brukes på en måte som 

fremmer sosial og økonomisk utvikling. Økt 

åpenhet er en forutsetning for at befolkningen 

i ressursrike stater skal kunne stille krav 

til hvordan inntektene anvendes. Dette er 

grunnen til at Norge støtter opp om Extractive 

Industries Transparency Initiative og til at 

vi forfølger åpenhet som prinsipp for både 

ressurs- og inntektsforvaltning gjennom 

«Olje for utvikling»- programmet. 

Det er ingen lett oppgave å legge til rette for 

en bredere inntektsfordeling. Ressursinntekter 

utgjør ofte en viktig del av maktgrunnlaget 

for regimer som ikke ser seg tjent med 

endring. 

Jeg tror likevel vi vil se fremgang dersom 

selskaper, investorer, regjeringer og det sivile 

samfunn fortsatt arbeider sammen i EITI og 

lignende initiativ. Jeg er glad for at Statoil og 

Norsk Hydro har vist vei på dette området, 

blant annet ved å publisere sine betalinger til 

vertsland. Fra norsk side markerer vi vårt 

lederskap blant annet gjennom å være vertsland 

for EITIs nye internasjonale sekretariat. 


sikre respekt for grunnleggende menneskerettigheter 

er opprettet og skal videreutvikles i 2007. 

Våre forpliktelser har solid forankring 

Statoils forpliktelser innen menneskerettigheter 

og åpenhet er forankret i en rekke internasjonale 

initiativer. Blant disse er først og fremst FNs 

Global Compact-prinsipper for menneskerettigheter, 

standarder i arbeidslivet og korrupsjonsbekjempelse, 

samt Voluntary Principles on 

Security and Human Rights som gjelder bruk av 

sikkerhetstjenester. Statoil vil inkludere 

referanser til disse initiativene i sine kontrakter 

med leverandører og partnere der det er 

relevant. I våre krav og retningslinjer vies 

urbefolkninger og arbeid i konfl iktområder, hvor 

utfordringene på menneskerettighetsområdet 

kan være spesielt store, særlig oppmerksomhet. 

Når det gjelder åpenhet, har Statoil gitt sin 

tilslutning til Extractive Industries Transparency 

Initiative (EITI) (se side 52), Verdens økonomiske 

forums Partnering Against Corruption 

Initiative (PACI) og Global Compact-prinsippet 

om korrupsjonsbekjempelse. I tillegg støtter 

Statoil Transparency International gjennom en 

konsernavtale. 

Skape positive ringvirkninger 

Olje- og gassindustrien har et stort potensial til å 

stimulere til økonomisk vekst. Krav til spesialiserte 

faglige kunnskaper og teknologi kan 

imidlertid føre til at den direkte gevinsten 

forbeholdes få, mens andre holdes utenfor. 

Statoils strategi for samfunnsansvar tar sikte på 

å generere positive ringvirkninger ved å 

rekruttere og satse på lokal arbeidskraft. Vi vil 

benytte lokalt næringsliv og lokal arbeidskraft 

som leverandører og kontraktører, og vi vil 

fremme kompetansebygging og -utveksling 

med lokale bedrifter. Vi vil også foreta sosiale 

investeringer i berørte lokalsamfunn, slik at 

grupper utenom industrien får del i godene. 

Arbeidet for å skape lokale ringvirkninger bør 

alltid være basert på en forretningsidé med 

formål å bygge opp bærekraftig økonomisk 

virksomhet. Statoil skal unngå å skape avhengighet 

og å støtte uproduktive prosjekter. 


Avslutte konsekvensutredning for 

boreoperasjonen i Algerie. Etablere 

relevant oppfølging og måling for 

forberedelser til neste fase i prosjektet. 

Gjennomføre pilotprosjekt hvor ulik 

metodikk blir testet på tvers i 

forretningen. 

Fortsatt økning i sosiale investeringer i 

takt med veksten i internasjonale 

prosjekter og investeringer. 

Utvikle en «verktøykasse» for utvikling 

og evaluering av landspesifi kke 

strategier for samfunnsansvar. 

Teste ut et verktøy for leverandørutvikling 

basert på kriterier for 

samfunnsansvar. 

Videreutvikle operativ metode for 

styring av omdømmerisiko. 

Kvartalsvis rapportering av 

nøkkelindikatorer. 

Første fase av pilotprosjekt 

implementert (Aserbajdsjan). Startet 

diskusjon rundt metodologi med 

eksterne eksperter. 

Implementert økning på 19 prosent i 

sosiale investeringer. 

Evaluering og oppdatering av arbeidsprosesser 

for tidlig identifi sering av landrisiko, 

samt økt samhandling i konsekvensutredningsprosesser. 

Utvikle metoder for å øke lokal spin-off 

som understøtter vår forretningsutvikling 

samt teste dette i relevante land 

Utvikle en metode for å måle den 

sosioøkonomiske effekten av vår 

virksomhet. 

Forbedre prosedyrer og oppfølging av 

sosiale investeringer, inkludert budsjettoppfølging. 

Revurdere og utvikle effektive 

interessentdialog- og rapporteringsprosesser. 

Gjennomført. Utvikle opplæringsmodul for CSR 

planlegging og implementering, inkludert 

en revurdering av CSR Guidance Tool. 

Gjennomført. 

Har initiert en akse mot Konsernkommunikasjon. 

Målet opprettholdes.

Global Compacts prinsipper 

innarbeidet i avtale i Nigeria 

Statoil tok initiativet til en lisensavtale i Nigeria basert på Global Compact-prinsippene. Initiativet kom fra et 

Statoil-team bestående av blant andre Karin Berentsen (t.h.) og Odd Inge Godal. 

Statoil arbeider kontinuerlig for å overføre 

etiske prinsipper til handling i forretningen. Nå 

har letelisens OPL 315 forpliktet seg til et nytt 

verktøy for etisk forretningsdrift i lisensen. 

I august undertegnet Statoil, Petrobras og Ask 

Petroleum en ny samarbeidsavtale for drift av 

letelisens OPL 315 i Nigeria. Avtalen slår fast at 

all forretningsdrift skal basere seg på Global 

Compact-prinsippene. 

FNs Global Compact ble etablert i 2000 for å 

stimulere til en bærekraftig global økonomi i 

samarbeid med regjeringer, næringsliv og ulike 

organisasjoner. Medlemmene av organisasjonen 

oppfordres til å følge ti etiske grunnverdier 

for ansvarlig forretningsvirksomhet. 

Tilslutningen til Global Compact er frivilling og 

organisasjonens prinsipper er ikke juridisk 

bindende. I denne sammenheng er partneravtalen 

i lisens 315 unik, fordi den etablerer 

Global Compact-prinsippene som juridisk 

forpliktende, mener Georg Kell, direktøren for 

Global Compact. 

«Avtalen er nyskapende fordi den viser hvordan 

universelle normer kan sette standarden for 

forretningstransaksjoner. Slik bidrar den til et 

mer robust og inkluderende marked. Jeg håper 

at denne avtalen kan bli et eksempel til 

etterfølgelse for andre,» sier Kell. 

Nå starter arbeidet med å overføre Global 

Compact-prinsippene i den daglige driften. 

«Operatøren Petrobras har sin konsernsjef i 

styret for Global Compact og er stolt over å ha 

laget historie ved å inkludere prinsippene i en 

avtale,» sier Karin Berentsen, som er Statoils 

forhandler av partneravtalen i Nigeria. 

«Jobben blir nå å følge opp prinsippene i den 

daglige driften og under kontraktinngåelser 

med selskapene som vil gjøre forretninger med 

lisensen,» sier hun. 

Statoil arbeider med å overføre Global 

Compact-prinsippene til nye lisensavtaler i 

Vest-Afrika. 

Samfunn 

Stanley Rerri, 

direktør i Nigeria Extractive Industries 

Transparency Initiative (NEITI) 

- Hvorfor har Nigeria valgt å publisere 

inntektene myndighetene får fra de ulike 

oljeselskapene som opererer i landet? 

- Inntekter fra petroleumsindustrien er 

sentrale for den nigerianske økonomien, 

siden denne sektoren frembringer betydelige 

inntekter. Det at vi har lagt vekt på å 

publisere inntektene er virkelig på sin plass, 

siden de utgjør mer enn 70 prosent av 

inntektene på alle nivåer hos myndighetene, 

40 prosent av bruttonasjonalprodukt og mer 

enn 85 prosent av valutainntektene. 

Den høye risikoen, de høye kostnadene og 

usikkerheten som ligger i oljeleting, i 

kombinasjon med en lang periode med 

utviklingsarbeid før inntjening og det faktum 

at oljeressursene ikke er ubegrenset, bidrar 

også til å gjøre økonomisk styring av 

oljeindustrien vanskelig. 

Oljeselskapenes offentliggjøring og 

publisering av pengestrømmene gjør det 

mulig for nigerianerne å holde styresmaktene 

ansvarlige for forvaltningen av 

inntektene. Det sikrer også likt spillerom for 

produksjonsselskapene, styrker eierstyring 

og selskapsledelse og forbedrer energisikkerheten. 

EITIs mål er å bidra til å eliminere ugjennomsiktigheten 

i energisektorens transaksjoner 

for å mildne de sosiale splittelsene og 

ustabiliteten som har ført til forstyrrelser i 

råoljeproduksjonen, spesielt i Niger-deltaet. 


Peter Eigen, 

styreleder i Transparency International. 

- Det er igangsatt ulike initiativ for å få 

større åpenhet om pengestrømmene i 

oljebransjen. Hvilken virkning har disse 

initiativene? 

- Effekten av ulike initiativ som skal føre til 

mer åpenhet om pengestrømmene er 

variert. Selv hvis vi bare ser på initiativet 

Extractive Industries Transparency Initiative 

(EITI), ser vi at nasjonal iverksettelse har 

mange ulike former. 

Enkelte land har helt klart gjort større 

fremskritt enn andre. I Nigeria, Aserbajdsjan 

og Ghana kan innbyggere og selskaper bruke 

skriftlige rapporter for å holde styresmaktene 

ansvarlige. Det er mulig at slike 

fremskritt ikke er blitt oppnådd andre steder, 

men i det minste er behovet for åpenhet 

rundt pengestrømmene blitt satt i fokus. 

Vi begynner også å se eksempler på hvordan 

multilaterale organisasjoner som Det 

internasjonale valutafond og Verdensbanken, 

og bilaterale utviklingsinstanser som norske 

Norad, har gjort EITIs prinsipper allmengyldige 

og introdusert dem i sine anbefalte 

retningslinjer. 

Jeg vil også rose Statoil for selskapets støtte 

til EITI. EITIs sekretariat skal etableres i Oslo. 

Det er et bevis på den felles forpliktelsen 

norske myndigheter og oljeselskapene har i 

forhold til internasjonale standarder for 

åpenhet rundt inntektene. Dette er svært 

viktig for en rettferdig og bærekraftig global 

utvikling. 


Tilnærming og partnere 

De økonomiske muligheter som ligger i oljeog 

gassindustrien kan bare realiseres fullt ut i et 

forretningsmiljø kjennetegnet av åpenhet. 

Derfor er åpenhet og korrupsjonsbekjempelse 

en hovedprioritet for Statoil. Som støttespiller til 

Extractive Industries Transparency Initative 

(EITI) var Statoil det første store oljeselskapet 

som begynte å offentliggjøre inntekter og 

betalinger i land hvor vi arbeider. 

Korrupsjonsbekjempelse og e-læring 

Som et ledd i Statoils arbeid med forretningsetikk 

og korrupsjonsbekjempelse besluttet 

konsernledelsens etikk-komité i 2006 at våre 

eksisterende programmer for opplæring i og 

bevisstgjøring om korrupsjonsbekjempelse skal 

utvides og gjøres obligatoriske for alle Statoils 

ansatte. Et nytt og omfattende e-læringsverktøy 

er utviklet og ble tatt i bruk i mars 2007. 

Dette kurset vil gi de ansatte opplæring i Statoils 

krav og retningslinjer om norsk og amerikansk 

korrupsjonslovgivning, blant annet gjennom 

studier av korrupsjon, innsidehandel og 

rettferdig konkurranse. 

Extractive Industries Transparency Initiative 

(EITI) 

2006 var et viktig år for EITI, med viktige 

beslutninger som skulle tas med hensyn til 

fremtidig organisasjon og plasseringen av denne. 

EITIs internasjonale arbeidsgruppe kom med en 

rekke anbefalinger med sikte på å styrke EITI på 

følgende områder: 

• Godkjenning av landenes og selskapenes 

overholdelse av EITIs regelverk. 

• Stimulering til implementering av EITI. 

• EITIs fremtid. 

Statoil støttet disse anbefalingene, blant annet 

gjennom Helge Lunds tale til EITI i Oslo 17. 

oktober 2006. EITIs styre besluttet i desember 

2006 at sekretariatet skal fl yttes fra London til 

Oslo. 

Partnership Against Corruption Initiative 

(PACI) 

Statoil har gått i spissen for å knytte de viktigste 

internasjonale tiltakene for korrupsjonsbekjempelse 

tettere sammen med sikte på å oppnå 

større resultater. Dette er bakgrunnen for at 

Statoil, sammen med blant andre FNs Global 

Compact, Det internasjonale handelskammer 

(ICC), Transparency International (TI) og PACI er 

med og leder en arbeidsgruppe for samarbeid. 

Menneskerettigheter 

Statoil har i mange år hatt et sterkt engasjement 

for menneskerettigheter. I 2006 tok Statoil 

dette arbeidet ett skritt videre gjennom en 

grundig analyse av selskapets retningslinjer og 

praksis og deres konsekvenser på næringslivet. 

Selskapet har begynt å konkretisere sine 

forpliktelser innenfor rammen av FNs Global 

Compact og sitt ansvar overfor leverandører og 

partnere ved å utarbeide kontrakter som direkte 

refererer til Global Compact-prinsippene. 


Kartlegge behov for oppdatering av 

menneskerettighetsstandarder (MR) i 

styrende dokumentasjon, inkludert MR 

screening av leverandører, kontraktører og 

investeringer. 

Utvikle opplæringsmodul i menneskerettigheter 

for ansatte i Statoil. 

Foreta vurdering av relevante land ut i fra 

et menneskerettighetsperspektiv.

Prosjekt for konkretisering av 

menneskerettighetsforpliktelser 

Forpliktelser som ikke er tydelig defi nert, kan få 

alvorlige praktiske konsekvenser. Derfor har 

Statoil iverksatt en bred gjennomgang av det 

internasjonale regelverket for menneskerettigheter 

og dets betydning for konsernets 

retningslinjer og praksis. 

Gjennomgangen vil bidra til å gi en bedre 

forståelse av de forretningsmessige følgene av 

regelverket og, om nødvendig, til å endre 

konsernets retningslinjer og praksis deretter. 

Mangel på rettesnorer 

Internasjonal lovgivning inneholder få rettesnorer 

når det gjelder næringslivets ansvar for 

menneskerettighetene. Med hjelp fra internasjonale 

menneskerettighetsadvokater ble det 

foretatt en gjennomgang av alle artiklene i 

Verdenserklæringen om menneskerettighetene 

og deres potensielle betydning for selskapene. 

Gjennomgangen støttet seg på de mer 

spesifi kke tekstene i Konvensjonen om sivile og 

politiske rettigheter og Konvensjonen om 

økonomiske, sosiale og kulturelle rettigheter, i 

tillegg til andre underliggende FN-dokumenter. 

Analysen ble deretter sammenholdt med de 

eksisterende bestemmelsene i Statoils styrende 

dokumenter og prosedyrer for risikostyring. 

Gjennomgang av landrisiko 

Som et ledd i dette prosjektet ble det foretatt 

en vurdering av forholdene i noen land som 

Statoil har operasjoner i. 

Konklusjonen var at de fl este menneskerettighetene 

ble godt ivaretatt, både gjennom 

Statoil-konsernets retningslinjer og prosedyrer 

og i selve virksomheten. Likevel ble det påvist 

forbedringspotensiale i måten vi driver 

virksomheten på. 

På grunnlag av dette skal prosjektet i 2007 

videreføres med følgende aktiviteter: 

• Gjennomføre ytterligere landstudier. 

• Vurdere ytterligere revidering av Statoils 

styrende dokumenter. 

• Utvikle et opplæringsprogram om menneskerettigheter 

for ansatte. 

• Fortsette å rådspørre relevante interessenter 

og internasjonale initiativer om metoder 

og resultater. 

• Videreutvikle interne kontroll- og styringssystemer 

samt opplæringsprogrammer for 

leverandører og underleverandører. 

Statoil har i forbindelse med dette prosjektet 

hatt en utstrakt dialog med Business Leaders’ 

Initiative on Human Rights, hvor Statoil er 

medlem, og med FNs generalsekretærs 

rådgiver for næringsliv og menneskerettigheter, 

John Ruggie. 

Samfunn 

“It is often said that human rights, unlike 

other areas of corporate responsibility, 

remain somewhat mysterious for business, 

that corporations don’t fully know what is 

expected of them. A number of related 

factors could account for this state of 

affairs. Apart from workplace issues, human 

rights until recently were seen as the 

exclusive domain of states, and no universally 

agreed framework of international 

human rights standards yet exists that 

applies to companies, whether on a 

voluntary or mandatory basis. Beyond 

compliance with national laws, therefore, 

business policies and practices in the area of 

human rights remain largely voluntary, 

inevitably leading to differential rates of 

uptake and levels of performance.” 

Rådgiver for næringsliv og 

menneskerettigheter, FN, 

John Ruggie, September 2006 


Hovedstaden Baku har gjennom århundrene spilt en viktig rolle for handel og kulturhistorie i det sørøstlige Kaukasus. Nå får byen nøkkelposisjon som startpunktet 

for en ny energikorridor til Europa. 


Tema: 

Statoil i Aserbajdsjan 

Å bygge en bærekraftig investering 

Statoils virksomhet i Aserbajdsjan er blant selskapets tidligste 

og største utenlandssatsinger. I en overgangsøkonomi som i 

Aserbajdsjan møter oljeog gassindustrien særlige samfunnsmessige 

utfordringer for å sikre en langsiktig robust virksomhet. 

Sammen med det nasjonale oljeselskapet SOCAR og andre 

internasjonale selskaper har Statoil arbeidet både industrielt og 

sosialt for å bygge et robust grunnlag for sine investeringer i 

Aserbajdsjan. 

Statoil i Aserbajdsjan 

Oppmuntret av utsiktene til betydelige oljeog 

gassinntekter satte landene rundt Kaspihavet 

tidlig på 1990-tallet i gang forhandlinger om 

konsesjoner og produksjonsdelingsavtaler med 

internasjonale oljeselskaper for å trekke til seg 

utenlandsk kapital og moderne teknologi. 

Statoil inngikk i 1990 en samarbeidsavtale med 

BP kalt Statoil/BP-Alliansen. Gjennom leting og 

Middelhavet 

TYRKIA 

Svartehavet 

Ceyhan 

BTC 

forretningsutvikling i spesifi serte deler av verden 

skulle alliansen utvikle ny forretning for 

selskapene. 

I 1992 besluttet Statoil, i allianse med BP, å 

investere i Aserbajdsjan. I dag er Statoil landets 

nest største utenlandske investor. Vi har tre 

produksjonsdelingsavtaler og er partner i de to 

viktigste rørledningene som eksporterer olje og 

naturgass fra Aserbajdsjan og ut til markedene. 

RUSSLAND 

SCP 

GEORGIA 

IRAK 

IRAN 

Kaspihavet 

Baku 

ASERBAJDSJAN 

Aserbajdsjan 

Folketall: 8,4 millioner (2005) 

Religion: 93,4 % muslimsk 

2,5 % russisk ortodoks 

2,3 % armensk ortodoks 

BNP: 12,6 mrd USD (2005) 

Samfunn 


Shah Deniz er et av verdens største gass- og 

kondensatfelt. 

ASERBAJDSJAN 

IRAN 

Baku 

Sangachal 

terminal Shah Deniz 

TURKMENISTAN 

Azeri-Chirag- 

Gunashli 

Alov, Araz & Sharg 

Kaspihavet 

Olje - og gassfeltene i Kaspihavet vil bety mye for 

Europas tilgang på energi. 


Statoils verdier i Aserbajdsjan 

Azeri-Chirag-Gunashli (ACG) 

De tre oljefeltene inneholder over 5,4 milliarder fat 

olje, 1,5 ganger så mye som Statfjord-feltet. 

Første fase ble satt i produksjon i 2005 og fase 2 i 

2006. Fase 3 forventes satt i produksjon i 2008. 

Det er i alt ti partnere. BP er operatør og Statoils 

andel er på 8,65 prosent. Den samlede årlige 

produksjonen forventes å komme opp i over 1 

million fat per dag i 2009. I 2006 utgjorde Statoils 

andel av produksjonen 35 000 fat per dag. 

Shah Deniz 

Shah Deniz er et gass- og kondensatfelt. Statoil 

er en av syv partnere og eier 25,5 prosent av 

rettighetene. BP er operatør. Produksjonen fra 

Shah Deniz startet i desember 2006 og vil 

utgjøre 9 milliarder kubikkmeter per år når 

platåproduksjonen nås i 2009. 

Alov-Araz-Sharg letelisens 

Statoil er partner og eier 15 prosent av rettighetene 

i en lisens for leting i prospektene Alov- 

Araz-Sharg. I 2002 ble det gjort tekniske 

vurderinger av dette lovende lisensområdet. 

Boringen av den første letebrønnen er imidlertid 

utsatt i påvente av at iranske og aserbajdsjanske 

myndigheter skal komme til enighet om 

grensesettingen i området. 

Rørledningen Baku-Tbilisi-Ceyhan (BTC) 

Statoil er, sammen med ni andre oljeselskaper, 

partner i BTC-rørledningen som går fra Baku via 

I den travleste prosjektperioden jobbet 23 000 personer med oljerøret BTC. 

Tbilisi til Ceyhan på Tyrkias middelhavskyst. 

Statoils andel er på 8,71 prosent. Den 1 768 

kilometer lange rørledningen har en kapasitet på 

om lag 1 million fat per dag. Den klatrer blant 

annet opp til hele 2 850 meter høyde i fjellene i 

Kaukasus. Oljen fra Aserbajdsjan fraktes ikke 

lenger i tankskip gjennom det trange og utsatte 

Bosporus-stredet, og den når dermed verdensmarkedene 

både tryggere og mer effektivt. 

Sør-Kaukasus gassrørledning (SCP) 

Gass og kondensat fra Shah Deniz transporteres til 

Tyrkia gjennom South Caucasus Pipline (SCP). Den 

løper over en distanse på 970 kilometer parallelt 

med BTC-rørledningen, via Georgias hovedstad 

Tbilisi og videre til den tyrkiske byen Erzurum. 

Statoils eierandel i SCP er på 25,5 prosent. 

Rørledningen ble satt i drift i 2006. 

Statoil er kommersiell operatør for forretningsutvikling 

og administrasjon i South Caucasus 

Pipeline Company (SCPC), selskapet som er 

ansvarlig for rørtransporten av gass til sluttmarkedene. 

Virksomheten i Aserbajdsjan utgjør allerede en 

viktig del av Statoils internasjonale produksjon. 

Den kommer til å øke i betydning etter hvert 

som feltene kommer opp på topp produksjon. Da 

vil mellom 8 og 10 prosent av Statoils samlede 

inntekter komme fra verdikjeden som starter i 

Aserbajdsjan (sammenliknet med Statoils totale 

produksjon i dag).

En oljenasjons renessanse 

Petroleumsindustrien har lange tradisjoner i 

Aserbajdsjan. Utviklingen skjøt fart mot slutten 

av 1800-tallet, da Aserbajdsjan i en periode 

stod for halvparten av verdens råoljeproduksjon. 

Den ustabile mellomkrigstiden brakte nedgang, 

og mange i industrien forlot Aserbajdsjan da 

Sovjetunionen tok kontroll i 1920. Deretter falt 

oljeproduksjonen raskt. Under 2. verdenskrig 

opplevde Aserbajdsjan en ny, men kortvarig 

«oljeboom». 

Mange av Aserbajdsjans eksportmarkeder 

forsvant etter løsrivelsen fra Sovjetunionen, og 

landet gikk inn i en økonomisk krise. I denne 

situasjonen representerte landets betydelige 

hydrokarbonressurser et svært viktig potensial 

for landets utvikling. 

Bruddet med det tidligere Sovjetunionen i 1991 

markerte dermed starten på Aserbajdsjans 

tredje «oljeboom». Vestlige selskaper engasjerte 

seg og hadde sterk støtte og økonomisk 

medvirkning fra vestlige regjeringer. Siktemålet 

var tredelt: 

• Å utvikle reserver og produksjon for å bidra til 

nye oljeog gassvolumer til markedet. 

• Å bidra til den økonomiske utviklingen i 

Aserbajdsjan for dermed å kunne styrke 

landets politiske uavhengighet og bidra til en 

demokratisk utvikling og økt velferd for 

landets befolkning. 

• Å etablere en ny energikorridor fra 

Kaspihavet som kom i tillegg til de russiske 

forsyningslinjene mot Europa. 

Programmer for investering 

i lokalsamfunnene 

De fleste store utbyggingsprosjektene er 

organisert i konsortier med deltakere fra 

mange oljeselskaper. Et eksempel er Community 

Investments Programme (CIP). Programmet 

som finansieres av partnerne i BTC og SCP, 

og målet er å skape bærekraftig sosial og 

økonomisk utvikling i lokalsamfunn som ligger 

langs rørledningstraseen i Aserbajdsjan, 

Georgia og Tyrkia. I samarbeid med internasjonale 

og lokale NGO-er blir det gjennomført 

prosjekter som skal skaffe arbeidsplasser, gi 

flere tilgang til en forbedret sosial infrastruktur 

(for eksempel skoler og sykehus) samt styrke 

utviklingen av jordbruket. Til sammen har 

partnerne i prosjektfasen brukt 24 millioner 

USD på dette arbeidet. 

Nye programmer for driftsfasen 

Etter hvert som storskalaprosjektene ACG, 

BTC, Shah Deniz og SCP går inn i driftsfasen, 

kommer Det regionale utviklingsinitiativet 

(RDI) og Future Communities Programme 

(FCP) inn i bildet. FCP skal ta over der de ulike 

CIPene slipper, og videreføre arbeidet med å 

bemyndige og mobilisere lokalsamfunnene. RDI 

skal på sin side arbeide med å få på plass mer 

nyskapende mekanismer for samfunnsøkonomisk 

utvikling. 

RDI: Et program med 

langsiktige forpliktelser 

RDI-programmet for samfunnsøkonomisk 

utvikling vil adressere grunnleggende utviklingsutfordringer 

som: 

• næringsutvikling 

• effektivt styresett 

• energitilgang 

Programmet har som mål å oppnå maksimal 

utviklingseffekt av sin kjernevirksomhet og sikre 

at inntektene fra denne virksomheten fordeles 

på en rettferdig måte i regionen. Programmet tar 

et langsiktig perspektiv for å fi nne gode 

løsninger på disse utfordringene. Dette har sitt 

opphav i partnernes interesse av å utvikle et 

stabilt driftsmiljø. 

For å maksimere nytteverdien av utviklingstiltakene 

som omfattes av RDI, har partnerne i 

fellesforetaket inngått et nært samarbeid med 

utviklingsorganisasjoner, berørte myndigheter 

og samfunn. Store samarbeidsorganisasjoner i 

RDI er: 

• International Finance Corporation (IFC) 

• European Bank for Reconstruction and 

Development (EBRD) 

Samfunn 



• Deutsche Gesellschaft für Technische 

Zusammenarbeit (GTZ) 

• FNs Utviklingsprogram (UNDP) 

Utdanning og kapasitetsbygging 

I tillegg til RDIs tre overordnede arbeidsområder 

skal det holdes kontinuerlig fokus på: 

• utdanning 

• kapasitetsbygging 

• yrkesrettet opplæring 

På bemanningssiden vil RDI ha kvalitetssikringspersonell 

og teknisk personell i Baku, supplert av 

koordineringspersonell i Georgia og Tyrkia. RDIs 

arbeid tilsier per defi nisjon at mange ulike 

fagområder må trekkes inn, og partnerne i 

fellesforetaket vil bidra med kompetanse på 

områder som blant annet myndighetskontakt, 

I tillegg til det Statoil gjør sammen med 

partnerne har selskapet tatt aktivt 

samfunnsansvar også på egne vegne. 

Viktige elementer i denne strategien har 

omfattet: 

• Erfaringsoverføring basert på den norske 

forvaltningsmodellen for petroleumsvirksomhet 

for landets politikere og for 

statsoljeselskapet Socar. Den norske 

erfaringen ble av landets myndigheter sett 

på som en inspirasjon for organiseringen av 

sin egen virksomhet. 

• Kompetanseoverføring i samarbeid med 

statsoljeselskapet Socar. Lederopplæring 

og etablering av teknisk laboratorium i 

Baku ble iverksatt tidlig. Statoil bygde opp 

laboratoriet med utstyr fra selskapets 

laboratorium i Stavanger og sørget for 

nødvendig opplæring og trening av Socarpersonell. 

• Hovedplan for utviklingen av landets 

gassressurser ble utarbeidet av spesialister 

fra Statoil i samarbeid med Socar. OED var 

med i styringskomiteen for dette arbeidet 

og bevilget penger. Bidro blant annet til at 

gassfeltet Shah Deniz kunne startes opp 

og realisere en verdikjede basert på gass. 

• I etableringsfasen hadde myndighetene i 

Baku utstrakt kontakt med relevante 

juss, skatt, økonomi, samfunnsansvar og helse 

og sikkerhet. 

Pilotprosjektene 

RDI lanserte sine første pilotprosjekter i 2004 

innen avfallshåndtering og bank- og fi nansieringstjenester 

i de georgiske byene Borjomi og 

Bakuriani. I dag støtter RDI en lang rekke tiltak, 

blant annet fi nansiell tilrettelegging for 

forsyningskjeden i Aserbajdsjan for å øke den 

lokale deltakelsen på leverandørsiden. Programmet 

støtter også et initiativ for å forenkle 

regelverket for næringslivet, slik at driftskostnader 

for små og mellomstore bedrifter 

reduseres. 

Statoil har vært en aktiv deltaker i utformingen 

av RDI. Sammen med partnerne brukte vi til 

norske myndighetsorganer slik som 

Norges Bank og Finansdepartementet. I 

desember 1999 ble det opprettet et 

oljefond etter modell av det norske 

Petroleumsfondet. Målet var å unngå 

overoppheting av økonomien og for å 

trygge velferd for kommende generasjoner. 

Per 30. september 2006 var verdien 

av fondet 1,45 milliarder USD. 

• Aserbajdsjan forpliktet seg som første land 

i verden til Extractive Industries Transparency 

Initiative (EITI) sine prinsipper. 

Statoil har engasjert seg aktivt i arbeidet 

med EITI i Aserbajdsjan. 32 lokale NGO’er, 

oljeog gruveselskapene som driver i 

landet og myndighetene har undertegnet 

en intensjonsavtale om implementering. 

Blant deltakerlandene i EITI er Aserbajdsjan 

ifølge Verdensbanken per 31. desember 

2006 ledende i implementeringen av EITIs 

prinsipper. 

• I tilegg gir Statoil målrettet støtte til ulike 

sosiale og miljømessige formål. For 

eksempel støttes Flyktningehjelpens 

prosjekt Urban Resettlement for å sikre 

bolig og annen hjelp til internt fordrevne 

personer, fl yktninger og tilbakevendte 

knyttet til konfl ikten om Nagorno- 

Karabakh-regionen, hvor stridighetene tok 

slutt i 1994.

sammen 12 millioner USD under RDI i 2006, et 

beløp som vil øke til 15 millioner USD fra 2008. 

Store verdier for Statoil 

og for Aserbajdsjan 

Produksjonsdelingsavtalene 

Det er utvikling og utvinning av oljeog 

gassforekomster som gir de største bidragene til 

den aserbajdsjanske økonomien. Med dagens 

produksjon og perspektivene fremover sikrer 

avtalene landet store inntekter. Samtidig 

ivaretar de selskapenes økonomiske interesser. 

Mer enn tre fjerdedeler av verdiskapingen fra 

petroleumsvirksomheten tilfaller Aserbajdsjan. 

Prosjektene som Statoil deltar i, er viktige både 

for Statoil og partnerne og for Aserbajdsjan som 

vertsland. Produksjonsdelingsavtalene (PSAene) 

er slik innrettet at partnerne deler den oljen 

som blir produsert etter defi nerte fordelingsmekanismer. 

Disse PSA-ene er offentlig tilgjengelige 

og fi nnes blant annet på internett. Fordelin- 

gen er slik at i faser der en stor del av 

investeringer ennå ikke er nedbetalt, vil en 

relativt stor andel av produksjonen gå med til å 

dekke investeringskostnadene. Et annet element 

dekker driftskostnader, mens et tredje element 

er overskudd for selskapene (profi t oil). 

Fordelingen av inntekter ligner den som fi nnes 

på norsk sokkel. Utgangspunktet er en fordeling 

av verdiskapingen, etter betalte investeringer. 

Vertslandet får 80 prosent av verdiene, mens de 

utenlandske partnerselskapene samlet får de 

resterende 20 prosent. Hvis man legger til grunn 

en oljepris på for eksempel 40 dollar per fat i 

hele produksjonsperioden, viser beregninger at 

Aserbajdsjans andel av nettoinntektene fra de to 

prosjektene SD og ACG vil utgjøre over 170 

milliarder USD i løpet av PSA-enes levetid. 

Dette er svært store inntekter for et land som i 

2005 hadde et bruttonasjonalprodukt (BNP) på 

12,6 milliarder USD. Landet hadde i 2006 

verdens høyeste økonomiske vekstrate, med en 

vekst i BNP på hele 34,5 prosent. 

2006 ble året da store aserbajdsjanske oljeog gassprosjekter der Statoil deltar kom i drift. Oljefeltene Azeri- 

Chirag-Gunashli består av syv plattformer. Her fra Sentral-Azeri, hvor første produksjonsfase startet året før. 

Samfunn 



Økonomi og ringvirkninger 

Statoils virksomhet gir betydelige økonomiske 

ringvirkninger. Konsernets innkjøp av varer og 

tjenester, petroleumsprodukter unntatt, kom 

opp i 67,7 milliarder kroner i 2006. Det ble 

betalt 104,5 milliarder kroner i skatter og 

direkte avgifter. I tillegg kommer ringvirkningene 

knyttet til den direkte og indirekte 

sysselsettingen og utbyttet til eierne. 

Statoil-konsernet oppnådde et resultat før 

fi nans, andre poster, skatt og minoritetsinteresser 

på 116,9 milliarder kroner i 2006, mot 95,0 

milliarder kroner i 2005. Dette er det høyeste 

resultatet i selskapets historie. 

Skatter og avgifter 

En stor andel av Statoils totale verdiskaping går 

til myndigheter i form av skatter og avgifter. 

I 2006 betalte Statoil-konsernet 74,4 milliarder 

kroner i skatt på inntekt og 30,1 milliarder 

kroner i direkte avgifter. 1 Betalte skatter og 

avgifter i Norge var 74,2 milliarder kroner. 

Betalte skatter og avgifter utenfor Norge var 

30,3 milliarder kroner. 

1 Fallet i direkte avgifter på omkring 4 milliarder NOK fra 2005 til 2006 skyldes at skatt på handel med naturgass i Tyskland falt ut 

fra 1. august 2006. 

Gullfaks-feltet i Nordsjøen hadde i 2006 gitt 500 milliarder kroner i inntekter siden produksjonstart i 1986. 

Statoils mål er å drive og videreutvikle feltet i minst 20 nye år.

Utvalgte hovedtall fra virksomheten i 2005 og 2006 

2005 2006 

Betalte skatter 54,6 mrd NOK 74,4 mrd NOK 

Betalte direkte avgifter 34,2 mrd NOK 30,1 mrd NOK 

Betalt signaturbonus 3,4 mill USD 147,1 mill USD 

Foreslått eierutbytte 17,8 mrd NOK 19,7 mrd NOK 

Utbetalt lønn og sosiale kostnader 14,6 mrd NOK 16,4 mrd NOK 

Kjøp av varer og tjenester (fakturert verdi) 62,8 mrd NOK 67,7 mrd NOK 

Betalte renter på lån 2 mrd NOK 2,9 mrd NOK 

Investert i egen virksomhet 46,2 mrd NOK 46,2 mrd NOK 

Investering i forskning og utvikling 1,1 mrd NOK 1,2 mrd NOK 

Antall leverandører 24 899 26 085 

Verdien av profi t oil 2,7 mrd NOK 5,8 mrd NOK 

Sosiale investeringer 8 mill USD 9,5 mill USD 

I Norge betaler oljeselskapene inntektsskatten i 

to terminer. Den første terminen forfaller 1. 

oktober i inntektsåret og den andre 1. april det 

påfølgende året. Dette betyr at betalbar skatt 

for et gitt år ikke kan sammenlignes direkte med 

betalte skatter det samme året. Skattekostnaden 

består av betalbar og utsatt skatt og er 

beregnet basert på regnskapsmessig resultat før 

skatt. Statoils resultat før skatt i 2006 var 

104,32 milliarder kroner i Norge og 17,37 

milliarder kroner i andre land. Videre var 

skattekostnaden 74,1 milliarder kroner i Norge 

og 6,25 milliarder kroner i andre land. 

Etter hvert som våre investeringer i andre land 

gir produksjon og løpende inntekter, vil 

skatteinnbetalingen til myndighetene i disse 

landene også øke. I investeringsfasen vil det 

normalt ikke påløpe skatter og avgifter. 

Ettersom det går lang tid fra funn til produksjonsstart, 

vil det i aktivitetsoversikten være 

en rekke land hvor Statoil har investeringer, 

men hvor vi ennå ikke betaler skatt eller 

avgifter. 

Produksjonsdelingsavtaler 

Under produksjonsdelingsavtaler får partnerne 

først petroleum til en verdi tilsvarende påløpte 

kostnader og investeringer i henhold til et 

regelverk spesifi sert i den enkelte avtale («Cost 

Oil»). Av den resterende produksjon («Profi t 

Oil») mottar partnerne en andel av produsert 

petroleum, mens vertslandet beholder resten. 

Fordelingen mellom partnerne og vertslandet er 

fastsatt i produksjonsdelingsavtalen. Verdien av 

den petroleumen som beholdes av vertslandet, 

er beregnet til NOK 5,8 milliarder for 2006 og 

vedrører landene Algerie, Aserbajdsjan og 

Angola. Se side 59 for nærmere omtale av 

produksjonsdelingsavtalene i Aserbajdsjan. 

Signaturbonus 

Myndighetene i noen vertsland krever betaling i 

forkant av leteaktiviteten for rettighetene til å 

utvikle et leteområde. Denne typen betaling 

kalles signaturbonus. Størrelsen på signaturbonusen 

er basert på letelisensens antatte 

utvinningsmuligheter samt interessen for 

rettighetene i markedet. 

I 2006 ble Statoil tildelt to operatørskap med 80 

prosent andel i dypvannsblokkene 9 og 10 i 

Egypt. Arealet ble tildelt Statoil sammen med 

Sonatrach International Petroleum Exploration & 

Production, et heleid datterselskap av Sonatrach. 

Tilbudet er underlagt ferdigstillelse av en 

detaljert produksjonsdelingsavtale og godkjennelse 

av det egyptiske parlamentet. Videre har 

Statoil er sammen med ConocoPhillips blitt 

tildelt dypvannsblokken Kuma i Indonesia. 

ConocoPhillips er operatør og har en andel på 60 

prosent, mens Statoils andel er 40 prosent. Det 

forventes at Statoil vil betale signaturbonus for 

disse tre blokkene, men siden forhandlingene 

AKKUMULERTE INVESTERINGER 

ETTER GEOGRAFISK OMRÅDE 

Norge 

Afrika 

USA 

Sør- 

Amerika 

2006 

Totalt: 46,2 milliarder kroner 

UTBETALT LØNN OG ANDRE 

SOSIALE KOSTNADER 

Arbeidsgiveravgift 

Andre sosiale 

kostnader 

2006 


BETALTE SKATTER OG AVGIFTER 

Utland 

Samfunn 

Asia 

Europa 

Lønn 

Norge 

2006 




Betalt signaturbonus i 2006 fordelt på land 

Land Lisens Andeler Betalt signaturbonus 

Nigeria* Blokk 315 Statoil 45% 

Petrobras 45% (operatør) 

Ask Petroleum 10% 

81 millioner USD 

Brasil* lC-M-539 Statoil 50% 

Repsol 50% (operatør) 

5,2 millioner USD 

Brasil* ES-M-594 Statoil 40% 

Petrobras 60% (operatør) 

0,3 millioner USD 

Angola 15/06 Statoil 5% 53 millioner USD 

Eni 35% (operatør) 1,2 millioner USD** 

Aserbajdsjan Azeri-Chirag-Gunashli*** Statoil 8,5633% 6,4 millioner USD 

* Lisenser ble tildelt i 2005, men forhandlingene ble avsluttet i 2006. Signaturbonus ble derfor 

betalt i 2006. 

** Bidrag til sosiale prosjekter. 

*** I henhold til produksjonsdelingsavtalen signert i 1994 skulle bonusen bli betalt i tre avdrag, det 

siste i 2006. 

ikke er avsluttet er det ikke betalt signaturbonus 

i 2006. 

Eiere og utbytte 

Den norske stat er Statoils hovedeier med en 

andel på 70,9 prosent av aksjene. Ved utgangen 

av 2006 hadde Statoil over 67 500 aksjonærer 

registrert i den norske verdipapirsentralen. En 

del av disse aksjonærene er såkalte forvalterkontoer, 

og det virkelige antall eiere er derfor 

større. Ved utgangen av 2006 var om lag 9 750 

av selskapets egne ansatte deltakere i Statoils 

aksjespareprogram som ble opprettet i 2004. 

Dette er en økning på omkring 1 750 personer 

fra 2005. Statoil-aksjen på side 62 i årsrapporten 

gir mer informasjon om eierforhold. 

For 2006 foreslår styret at det utbetales et 

ordinært utbytte på 4,00 kroner per aksje og et 

ekstraordinært utbytte på 5,12 kroner per 

aksje. I tillegg har Statoil gjennom 2006 kjøpt 

tilbake aksjer fra markedet (for sletting/ 

nedskriving av aksjekapital) tilsvarende 1,55 

kroner per aksje. Samlet kapitalutdeling til våre 

aksjonærer er altså 10,67 kroner per aksje. 

Medarbeidere 

Ved utgangen av 2006 hadde Statoil over 

26 000 medarbeidere, hvorav 25 435 fast 

ansatte. Norge og de baltiske landene har hatt 

størst vekst i antall ansatte, mens antall ansatte i 

Irland falt som følge av salget av virksomheten i 

2006. 45 prosent av våre ansatte jobber 

utenfor Norge. Statoils kostnader i 2006 til 

ansatte i form av lønn, pensjon og andre sosiale 

ytelser var 14,5 milliarder kroner. I tillegg 

betalte Statoil 1,9 milliarder kroner i arbeidsgiveravgift. 

Innkjøp 

I forbindelse med utvikling og operasjon av 

virksomheten foretar Statoil betydelige innkjøp. 

Fakturert verdi av Statoils kjøp av varer og 

tjenester eksklusive petroleumsprodukter i 

2006 var 67,7 milliarder kroner, inkludert kjøp 

til Statoil-opererte lisenser. Dette innebærer at 

noe av kostnaden dekkes av Statoils partnere. 

52,9 milliarder kroner er fakturert til 8 234 

bedrifter med lokalisering i Norge, mens 14,80 

milliarder kroner er fakturert til 17 851 

leverandører med postadresse i 80 land. Det er 

derimot ikke slik at varer og tjenester nødvendigvis 

brukes i det landet hvor leverandøren har 

fakturaadresse. Ofte vil prosjekter ha en 

kombinasjon av nasjonale og utenlandske 

leverandører. 

Investeringer 

I 2006 investerte Statoil over 46,2 milliarder 

kroner i egen virksomhet. Det er på nivå med

2005. I forhold til i 2005 har investeringene økt 

betydelig i Norge, Angola og Nigeria, mens de 

har falt vesentlig i USA. Investeringsfallet i USA 

skyldes et rekordhøyt investeringsnivå året før, 

da Statoil kjøpte EnCanas dypvannsportefølje i 

Mexicogolfen for 2 milliarder USD. Dette er 

Statoils største oppkjøp noensinne. For å sikre 

den langsiktige utviklingen i Statoil, spesielt med 

hensyn til den langsiktige produksjonsambisjonen, 

vil selskapet opprettholde et høyt 

investeringsnivå i årene som kommer. 

Vår internasjonale virksomhet foretok sosiale 

investeringer på 9,5 millioner USD i 2006. 

Støtten gis gjennom en rekke bistandsorganisasjoner 

i land hvor vi har virksomhet. 

Forskning og utvikling 

I tillegg til teknologiutvikling i feltutviklingsprosjekt 

blir en vesentlig del av vår forskning 

gjennomført ved vårt senter for forskning og 

teknologiutvikling i Trondheim. Vår interne 

forskning og utvikling drives i nært samarbeid 

med universiteter, forskningsinstitusjoner, andre 

operatører og leverandørindustrien. Utgifter til 

forskning og utvikling var 1,2 milliarder kroner i 

2006. 

Sikre langsiktig verdiskaping 

En av Statoils økonomiske målsettinger er å sikre 

langsiktig verdiskaping. Det forutsetter at det på 

kort sikt er en balanse mellom viktige delområder 

som HMS, effektiv drift, arbeidsmiljø og 

Fra hovedstaden Luanda i Angola. Statoils investeringer økte betydelig her i 2006. Halvparten av Statoils 

produksjon utenfor norsk sokkel kommer fra Angola. 

Samfunn 



kompetanseutvikling. Den største utfordringen 

på lengre sikt er å sikre en god balanse mellom 

lønnsomhet og produksjonsvekst. Lønnsomhet, 

målt ved avkastning på sysselsatt kapital, var 

27,1 prosent i 2006. Den høye avkastningen på 

sysselsatt kapital i 2005 og 2006 kan blant 

annet tilskrives den høye oljeprisen (gjennomsnittlig 

realisert oljepris var 53,6 USD i 2005 og 

64,4 USD i 2006). Gjennomsnittlig produksjon 

per dag falt med 34 000 fat oljeekvivalenter fra 

2005 til 2006. 

Den langsiktige produksjonsambisjonen til 

Statoil krever tilgang til nye ressurser, store 

investeringer og et høyt aktivitetsnivå i årene 

som kommer. Samtidig har geopolitiske forhold 

og hard konkurranse om prosjekter gjort det mer 

krevende for de internasjonale oljeselskapene å 

vokse i samme takt som før. Statoil planlegger å 

øke innsatsen innenfor letevirksomheten. 

Selskapet brukte 7,5 milliarder norske kroner på 

leting i 2006 og forventer å bruke 8 milliarder i 

2007. 

Etiske retningslinjer for 

Statoils kapitalforvaltning 

Statoil har samlede pensjons- og forsikringsmidler 

på om lag 35 milliarder kroner. Midlene 

forvaltes i hovedsak av Statoil Kapitalforvaltning 

ASA og plasseres i aksjer, obligasjoner og 

sertifi kater samt i eiendommer. Strategiene for 

forvaltning av disse fondsmidlene inneholder 

etiske retningslinjer som baserer seg på de 

samme etiske retningslinjene som legges til grunn 

for kapitalforvaltningen i Statens pensjonsfond – 

Utland. Disse retningslinjene er dekkende for 

Statoils verdier og etiske prinsipper. 

Statoil Kapitalforvaltning ønsker ikke å investere 

i selskaper som: 

• er involvert i grove eller systematiske 

krenkelser av menneskerettighetene. 

• selv eller gjennom enheter de kontrollerer 

produserer våpen som med normal anvendelse 

bryter med grunnleggende humanitære 

prinsipper. 

• bidrar til alvorlige krenkelser av individers 

rettigheter i krig eller konfl iktsituasjoner 

• gjennom sin virksomhet forårsaker alvorlig 

miljøskade. 

• er involvert i korrupsjon. 

• er involvert i andre særlig grove brudd på 

grunnleggende etiske normer. 

Statoil har opprettet et etisk råd som gir Statoils 

Pensjonskasser og Statoil Forsikring AS, samt 

andre enheter i konsernet, råd om hvilke 

selskaper det ikke bør investeres i. Ved utgangen 

av 2006 er til sammen 18 selskaper utelukket. 

Operasjonelle resultater og aksjeinformasjon 2004 2005 2006 

Avkastning på gjennomsnittlig sysselsatt kapital etter skatt 23,5% 27,6% 27,1% 

Produksjon (1000 fat o.e./dag) 1106 1169 1135 

Produksjonskostnad (NOK/fat o.e.) 23,3 22,3 26,6 

Aksjekurs Oslo Børs 31. desember (NOK) 95,00 155,00 165,25 

SEC Reserver 31. desember (mill./fat o.e.) 4289 4295 4185

Aktivitetsoversikt per land 

Betalt Betalt indirekte Lønn og sosiale Kjøp av varer og 

Investeringer Inntekter (1) inntektsskatt (2) skatter (3) kostnader (4) Antall ansatte tjenester (6) 

mill NOK mill NOK mill NOK mill NOK mill NOK pr 31.12.2006 (5) mill NOK 

Algerie 1 473 2 247 477 1 11 195 

Angola 4 273 9 631 3 228 1 5 4 

Aserbaidsjan 3 859 6 327 679 10 48 35 

Belgia 1 22 44 62 485 

Brasil 50 11 11 16 164 

Danmark* 758 23 292 194 4 751 921 3 720 1 629 

Estland 6 924 402 46 680 242 

Frankrike 305 0 14 10 283 

Georgia 1 

Iran 413 30 3 19 3 

Irland 463 6 552 144 3 980 216 4 392 

Kasakhstan 1 3 

Kina 796 114 7 23 9 

Libya 7 1 12 10 

Latvia 70 1 977 15 718 67 831 337 

Litauen 54 1 906 3 451 54 733 305 

Nigeria 2 654 1 27 48 52 

Norge 23 892 375 531 67 292 6 913 13 487 14 279 52 856 

Polen 288 6 391 23 160 205 3 087 235 

Russland 3 9 137 125 

Singapore 1 8 786 23 18 16 

Storbritannia 455 3 182 1 091 33 260 177 3 949 

Sverige 384 17 727 106 8 506 754 1 885 1 532 

Tyrkia 24 

Tyskland 2 819 113 4 182 75 91 2 359 

USA 6 539 43 150 43 170 96 313 

Venezuela 532 3 735 726 1 25 59 318 

Rest Europa** 158 1 071 

Rest andre land*** 728 

Eliminering**** -88 585 

SUM 46 174 424 756 74 408 30 098 16 432 26 054 67 671 

* Inkludert Færøyene og Grønland 

** Betalt inntektskatt er knyttet til Nederland 

*** Sum innkjøp fra land som ikke dekkes i tabellen 

**** Eliminering på grunn av salg innen selskapet 

(1) Driftsinntekter (unntatt resultatandel fra tilknyttede selskaper) etter selskapslokalisering. 

(2) Skatt knyttet til inntektsåret 2006, men også skatt knyttet til tidligere inntektsår som er betalt i 2006. I en rekke land betaler Statoil 

ikke inntektskatt. Dette skyldes at vi ikke har produksjon eller annen aktivitet som gir oss løpende inntekter. I oljeog gassindustrien kan 

ledetidene (tid fra funn til produksjonsstart) være lange. Dette innebærer at selskapet vil investere betydelige beløp i en rekke år før man 

generer inntekter og således kommer i skatteposisjon. I 2006 betalte Statoil for første gang inntektsskatt i Aserbajdsjan. 

(3) Indirekte skatter belyser inntekter til staten via Statoils virksomhet og inneholder CO2-avgift, areal- og produksjonsavgift, bensinavgift 

og lignende (inkluderer ikke MVA). 

(4) Inkluderer pensjon og arbeidsgiveravgift. Irland inkluderer også lønnskostnader for ansatte fram til virksomheten ble solgt i 2006 

(5) Basert på selskapslokalisering (i hvilket land selskapet (m/ansatte) er registrert). Inkluderer også midlertidige ansatte på månedslønn. I 

tillegg til tallene i tabellen ovenfor har Statoil midlertidig ansatte i Jordan som jobber i tilknytning til Midtøsten-aktiviteter. 

(6) Basert på faktura-adresse. Deler av kostnadene belastes partnere i Statoil-opererte virksomheter, inkludert teknisk tjenesteleverandør. 

Inkluderer ikke kjøp av petroleumsprodukter. 

Samfunn 


GRI-indeks 

Side i rapport* 

Strategi og analyse 

1.1 5-7 Erklæring fra konsernsjefen 

1.2 

Organisasjonsprofil 

mange, (1) Beskrivelse av effekter, risiki og muligheter 

2.1 Omslag, 54 Navn på rapporterende organisasjon 

2.2 9, (2) Hovedprodukter og/eller -tjenester, inklusive merkevarer 

2.3 (2) Organisasjonens driftsstruktur 

2.4 Omslag, 54 Lokalisering av organisasjonens hovedkontor 

2.5 9 Antall land der organisasjonen har virksomhet 

2.6 62, 55-56, 62-63 (3) Eierforhold og lovverk 

2.7 (2) Beskrivelse av markeder som dekkes 

2.8 9, 65, (2) Omfang av rapporteringsorganisasjonen 

2.9 - Betydelige endringer i rapporteringsperioden 

2.10 8 Utmerkelser mottatt i rapporteringsperioden 

Rapporteringsrammer 

3.1 Omslag Rapporteringsperiode 

3.2 - Dato for utgivelse av forrige rapport 

3.3 - Rapporteringssyklus 

3.4 71 Kontaktpersoner for rapporten eller dets innhold 

3.5 - Prosess for utarbeidelse av rapportens innhold 

3.6 3 Rapportens avgrensning 

3.7 - Betydelige begrensninger i rapportens omfang eller avgrensning 

3.8 - Endringer i rapporteringsrutiner som i nevneverdig grad forhindrer sammenligning med tidligere rapporter 

3.9 - Måle- og kalkuleringsmetoder 

3.10 - Forklaring knyttet til endring av informasjon fra tidligere rapporter 

3.11 - Betydelige endringer fra tidligere rapporteringsperioder 

3.12 66-67 Tabell der det går frem hvor en kan finne de ulike GRI parametrene 

3.13 

Struktur og retningslinjer 

69 Rettningslinjer og gjeldende praksis for uavhengig attestasjon av rapporten 

4.1 13, 52-61 Organisasjonens styringsstruktur 

4.2 52-61 Antyde hvorvidt styrets formann også er medlem av konsernledelsen 

4.3 52-61 Antall uavhengige styremedlemmer utenom ledelsen 

4.4 52-61 Muligheter for aksjeeiere og ansatte til å komme med forslag eller retningsanbefalinger til styret 

4.5 52-61 Sammenheng mellom styremedlemmers kompensasjon og organisasjonens resultat 

4.6 (4) Prosesser tilgjengelig for styret for å unngå interessekonflikter 

4.7 (5) Prosess for fastsettelse av styremedlemmers kvalifikasjoner og kompetanse i arbeid med orgaisasjonens strategi 

4.8 11 Internt utarbeidede regler for god opptreden, verdier og retningslinjer 

4.9 (4) Overvåkningsmetoder tilgjengelig for styret for identifikasjon og ledelse av organisasjonens resultater 

4.10 (4) Prosesser for evaluering av styrets egen innsats 

4.11 64-94 Forklaring av hvordan organisasjonen adresserer en føre-var holdning 

4.12 mange, 52-61, side 1 Eksterne prinsipp eller initiativ som organisasjonen støtter eller bifaller 

4.13 (6) Medlemskap i bransjeforeninger og interesseorganisasjoner 

4.14 - Liste over interessentgrupper engasjert av organisasjonen 

4.15 (6) Grunnlag for identifisering og utvelging av interessenter man samarbeider med 

4.16 - Tilnærmelse til interessentsamarbeid, inkludert oversikt over frekvens og samarbeid etter tilhørighet 

4.17 - Sentrale emner og anliggender som har blitt tatt opp i interessentsamarbeid, svar på disse, 

også inkludert eventuell rapportering 

*Grønn markerer side i Bærekraftrapport, Blå markerer side i Årsrapport 

- Emne ikke dekket i rapporten 

(1) Se Item 3 i Annual report on form 20-F 



(4) Se Instruks for styret, www.statoil.com/cg 

(5) Se Instruks for valgkomiteen, www.statoil.com/cg 

(6) Se Etikk i Statoil §3, www.statoil.com 


GRI-indeks 

GRI indikatorer Side i rapport* 

Økonomi 

61, 65 EC1 Økonomisk utvikling 

29, 34-37 EC2 

119-122 EC3 

- EC4 

- EC5 Marked 

21-22, 62, 65 EC6 

- EC7 

- EC8 Indirekte økonomisk påvirkning 

38, 49-50 EC9 

Miljø 

- EN1-2 Materialer 

Cover, 145-148 EN3 Energi 

- EN4 

30, 34-36 EN5 

30-37, 44-45 EN6 

- EN7 

42 EN8 Vann 

- EN9-10 

43 EN11 Biologisk mangfold 

42-43 EN12 

41-43 EN13 

41-43 EN14 

- EN15 

Cover, 30, Cover, 36, 145-148 EN16 Utslipp, avløpsvann og avfall 

- EN17 

30-37, 44-45 EN18 

32-33, 145-148 EN19 

32, 145-148 EN20 

38-39, 145-148 EN21 

39-40, 145-148 EN22 

38-40, 137 EN23 

- EN24 

38-41 EN25 

30-45 EN26 Produkter og tjenester 

- EN27 

- EN28 Overholdelse av lover og regelverk 

- EN29 Transport 

EN30 Generelt 


- Emne ikke dekket i rapporten 

Vedlegg 



GRI-indeks 

GRI indikatorer Side i rapport* 

Arbeidspraksis og anstendig arbeid 

9, 65 LA1 Ansettelse 

21 LA2 

- LA3 

20, 22 LA4 Relasjon arbeidstager/ledelse 

- LA5 

20, 23 LA6 Helse og sikkerhet på arbeidsplassen 

23 LA7 

23, 25 LA8 

20, 22 LA9 

- LA10 Opplæring og utdanning 

18, 21, 24 LA11 

13 LA12 

21, 31-32 LA13 Mangfold og like muligheter 

32 LA14 


- HR1-3 Investerings- og anskaffelsesrutiner 

- HR4 Ikke-diskriminering 

- HR5 Retten til organisasjonsfrihet og 

kollektive forhandlinger 

20 HR6 Barnearbeid 

20 HR7 Tvangs- og pliktarbeid 

- HR8 Sikkerhetsrutiner 

- HR9 Urfolksrettigheter 

Samfunn 

38, 49-50 SO1 Lokalsamfunn 

- SO2 Korrupsjon 

12, 52 SO3 

- SO4 

- SO5-6 Deltagelse på den offentlige arena 

13 SO7 Konkuransehemmende virksomhet 

- SO8 Overholdelse 

Produktansvarlighet 

23, 25-27, 45 PR1 Helse og sikkerhet for kunder 

23, 25-27 PR2 

- PR3-5 Merking av produkter og tjenester 

- PR6-7 Markedsføringskommunikasjon 

- PR8 Privatliv 

- PR9 Overholdelse 


- Emne ikke dekket i rapporten

Global Compact 

Global Compact – 10 prinsipper for bærekraftig utvikling 

Statoil er tilsluttet Global Compact, FNs initiativ for samfunnsansvar i næringslivet. 

Vi lever opp til Global Compacts ti prinsipper gjennom å bidra til bærekraftig utvikling. 

Nedenfor følger en oversikt over hvilke deler av rapporten som er relevante for hvert enkelt av de 

ti prinsippene. 


Prinsipp 1: Støtte til og respekt for beskyttelsen av de internasjonale menneskerettighetene 

Side: 7, 49-53 

Prinsipp 2: Avstandtagen fra å delta i, eller se gjennom fingrene med brudd på menneskerettighetene 

Side: 7, 49-53 

Arbeidstakere 

Prinsipp 3: Støtte organisasjonsfrihet og anerkjennelse av retten til kollektive forhandlinger 

Side: 20 

Prinsipp 4: Bidra til avskaffelse av tvangsarbeid 

Side: 20* 

Prinsipp 5: Bidra til avskaffelse av barnearbeid 

Side: 20* 

Prinsipp 6: Ingen diskriminering i ansettelser eller rekruttering 

Side: 20 

Miljø 

Prinsipp 7: Tilslutning til «føre var» prinsippet og gjennomføring av effektive miljøtiltak 

Side: 5-6, 29-45 

Prinsipp 8: Initiativ som demonstrerer miljøansvar 

Side: 29-45 

Prinsipp 9: Fremme spredningen av miljøvennlig teknologi 

Side: 5-6, 29-45 

Antikorrupsjon 

Prinsipp 10: Fremme og gjennomføre tiltak for å bekjempe alle former for korrupsjon, innbefattet 

utpressing og bestikkelser 

Side: 12, 49-52 

* Statoil støtter Global Compact og har inkludert referanser til prinsippene i styrende dokumentasjon 

Felles 

rapportstandarder 

Det globale rapportinitiativet (GRI) har 

til hensikt å fastsette en global standard 

for rapportering av bærekraft. Denne 

indeksen er en veiledning for å finne GRIelementer 

i vår rapport. 

Vi støtter utformingen av felles standarder 

som gir referanser for sammenligning 

og øker innsyn. I henhold til dette 

har vi tatt i bruk GRI-standarden som 

en veileder ved utarbeidelsen av denne 

rapporten. 

Vi har imidlertid ikke rapportert i henhold 

til alle GRI-elementer. Det skyldes delvis 

at vi ikke har rapporteringssystemene på 

plass. Andre GRI-rapportelementer er 

ikke relevant for beskrivelse av påvirkning 

fra vår virksomhet, og noen dekkes 

allerede i vår årsrapport. 

Hvis du vil ha mer informasjon om GRI, 

kan du gå til 

www.globalreporting.org 

Vedlegg 


Rapport fra Ernst & Young AS 

Attestasjonsuttalelse 

Til interessentene til Statoil ASA 

Omfang av engasjementet 

Vi er engasjert av ledelsen i Statoil for å utføre en uavhengig gjennomgang av «Statoil og bærekraftig utvikling 2006» (Rapporten). 

Statoils ledelse er ansvarlig for utvelgelse av den informasjon og innsamling av data som presenteres samt utarbeidelse av Rapporten. 

Rapporteringskriterier 

I denne gjennomgangen har vi benyttet relevante kriterier i retningslinjer for bærekraftsrapportering fra Global Reporting Initiative (GRI). 

Generelle fokusområder for Statoils interessenter er også tatt i betraktning. Vi anser disse rapporteringskriteriene som relevante og 

tilstrekkelige for å gjennomgå Rapporten. 

Utført arbeid 

Vårt arbeid er utført i henhold til SA 3000 (ISAE 3000), «Attestasjonsoppdrag som ikke er revisjon eller begrenset revisjon av historisk 

økonomisk informasjon». Standarden krever at vi planlegger og utfører kontrollhandlinger for å oppnå moderat sikkerhet for at Rapporten 

som helhet ikke inneholder vesentlig feilinformasjon. Attestasjon med moderat sikkerhet innebærer lavere sikkerhet enn om vi hadde 

utført arbeid av samme omfang som ved en revisjon. I vårt arbeid med attestasjon av helse-, miljø- og sikkerhetsdata (HMS-data), som 

er presentert i årsrapporten for 2006 på sidene 142-148, er kontrollhandlingene planlagt og utført for å oppnå rimelig sikkerhet ved mer 

omfattende bevisinnsamling. Som ekstern revisor for Statoil ASA, har vi også revidert selskapets årsregnskap. 

Vår gjennomgang har involvert følgende aktiviteter: 

- intervjuer med et utvalg av Statoils ledelse og besøk i tre enheter, som representerer en bredde av Statoils virksomhet, for å få en 

forståelse av hvordan samfunnsansvaret ivaretas i praksis i organisasjonen. Vi har sett på deres tilnærming til å håndtere sosiale, etiske 

og HMS-relaterte saker som er dekket i Rapporten 

- innsamling og gjennomgang av dokumentasjon som støtter de påstander som fremsettes i Rapporten 

- evaluering av HMS-data slik det er beskrevet i vår HMS attestasjonsuttalelse, datert 13. mars 2007 

- evaluering av den samlete informasjonen i Rapporten basert på ovennevnte kriterier, inkludert evaluering av informasjonens konsistens. 

Vi har i vår gjennomgang ikke vurdert implementering av prosedyrer, annet enn for HMS-rapportering. Intervjuene i rapporten samt 

verifisering av personnavn i bildetekster har ikke vært en del av vår gjennomgang. Vi har imidlertid kontrollert at de som er intervjuet, har 

godkjent intervjuteksten. 

Vi mener at vårt kontrollarbeid gir et forsvarlig grunnlag for en attestasjonsuttalelse med moderat grad av sikkerhet. 

Konklusjoner 

Vi er ikke blitt oppmerksom på noe som gir grunn til å tro at informasjonen i Rapporten ikke er i samsvar med kriteriene angitt under 

avsnittet «Rapporteringskriterier». 


Stavanger, 20. mars 2007 

ERNST & YOUNG AS 

Jostein Johannessen Erik Mamelund 

statsautorisert revisor statsautorisert revisor

Vi er interessert 

i din tilbakemelding. 

Send den inn på: 

statoil@statoil.com 

Design: 

Statoil 

Ide og layout forside 

Fasett 

Repro og trykk: 

Kai Hansen og Ålgård Offset 

Foto: 

Harald Pettersen innbrett, side 1, 2, 3, 10, 12, 15, 16, 24, 29, 30, 31, 36, 39, 49, 63 

Øyvind Hagen side 13, 14, 22, 42, 52, 56, 60 

Kjetil Alsvik side 26, 33, 44, 47, 51, 54 

Bitmap/Dag Myrestrand side 19, 25 

Trym Ivar Bergsmo side 31, 48 

Marit Hommedal side 1, 10 

Morten Krogvold side 4 

Scanpix side 8 

Getty Images forside 

Bitmap/ Markus Johansson side 27 

Trond Isaksen side 28 

Scanpix side 31 

fotobase/Øyvind Leren side 42 

BTC side 46 

Tore Berntsen side 50 

fotobase/Øyvind Leren side 42 

Rapporten er trykket på miljøvennlig papir som er tilvirket uten bruk 

av klorholdige kjemikalier. 


Statoils rapporter 2006 

forme 

fremtiden 

Årsrapport 2006 

Årsrapporten inneholder årsberetning, 

finansiell analyse, Konsernregnskap 

(USGAAP) og HMS-regnskap. I tillegg 

artikler som gir et dekkende bilde av 

Statoils virksomhet og styringssystemer 

samt planer og strategier. 


mestre 

utfordringene 

Statoil og bærekraftig utvikling 2006 

Bærekraftrapporten informerer om 

selskapets forpliktelser, resultater og 

ambisjoner som samfunnsaktør. Sentrale 

temaer i rapporten er verdier, etikk, personalpolitikk, 

økonomi og ringvirkninger, 

miljø og sosialt ansvar. 

Annual Report on Form 20-F 2006 Årsregnskap 2006 

Norske regnskapsprinsipper 

Rapporten 20-F er en detaljert og 

omfattende gjennomgang av selskapets 

virksomhet. 20-F er i henold til kravene 

fra kredittilsynet i USA og utgis kun på 

engelsk. 

Årsregnskap 2006, Norske regnskapsprinsipper, 

inneholder Konsernregnskap 

for Statoil og selskapsregnskap for Statoil 

ASA i henhold til norske regnskapsprinsipper 

(NGAAP).

STATOIL ASA 

4035 STAVANGER 

TELEFON: 51 99 00 00 

www.statoil.com

utfordringene - Statoil

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?