utfordringene - Statoil

gc3MNaFPLh

utfordringene - Statoil

mestre

utfordringene

Statoil og bærekraftig utvikling 2006


Nøkkeltall

Finansielle data1 2006 2005 2004

Driftsinntekter 425 166 387 411 301 443

Resultat før finans, andre poster, skatt og minoritetsinteresser 116 881 95 043 65 085

Årets resultat 40 615 30 730 24 916

Kontantstrøm benyttet til investeringsaktiviteter

Avkastning på gjennomsnittlig,

40 084 37 664 31 959

sysselsatt kapital etter skatt 27,1% 27,6% 23,5%

Operasjonelle data

Olje- og naturgassproduksjon

(tusen fat o.e. per dag) 1 135 1 169 1 106

Sikre olje- og gassreserver (millioner fat o.e.) 4 185 4 295 4 289

Produksjonskostnader (NOK/fat) 26,6 22,2 23,3

Reserveerstatningsrate (3-års gjennomsnitt) 0,94 1,02 1,01

Miljø 2

Oljesøl (kubikkmeter) 156,7 442 186

Utslipp av karbondioksid (millioner tonn) 10,0 10,3 9,8

Utslipp av nitrogenoksider (tonn) 31600 34 700 31 100

Utslipp av mulige miljøfarlige kjemikalier (tonn) 15 40 167

Energiforbruk (TWh) 49,4 50,4 48,1

Gjenvinningsgrad for avfall 0,73 0,76 0,76

Helse og sikkerhet

Personskadefrekvens3 5,7 5,1 5,9

Alvorlig hendelsesfrekvens3 2,1 2,3 3,2

Sykefravær4 3,5 3,5 3,2

Dødsulykker3 0 2 3

Organisasjon

Trivsel i jobben5 4,6 4,6 4,6

Andel kvinnelige ledere6* 26% 25% 26%

Fagorganiserte (i prosent av antall ansatte) i Statoil ASA * 70 72 73

Utgifter til forskning og utvikling (FoU) 7 1 225 1 066 1 027

1 Finansielle data i millioner kroner.

2 Data omfatter Statoil-operert virksomhet.

Definisjoner på sidene 30, 32, 38, 39 og 40.

3 Data omfatter Statoil-ansatte og leverandører.

Definisjoner på sidene 27.

4 Totalt registrerte dager med sykefravær i prosent av mulige

arbeidsdager (Statoil-ansatte).

5 Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen (GPS).

Skala: 1 (lavest) - 6 (høyest).

6 Nytt rapporteringssystem implementert.

7 I millioner kroner.

* Estimater.

Dette er nøkkelindikatorer for Statoils prestasjoner. Flere er inkludert

i lederes prestasjonskontrakter. For en mer utfyllende oversikt over

rapporteringsindikatorer, se Statoils årsrapport 2006.

www.statoil.com


Tiltak og resultater

På denne siden har vi skjematisk framstilt et utvalg av til sammen 35 forbedringsmål som vi omtaler i de forskjellige kapitlene i rapporten.

Målene omtales gjennom beskrivelse av tiltakene og graden av resultatoppnåelse.

En fargekode med grønt, gult og rødt forteller hvorvidt tiltaket er gjennomført, fortsatt under arbeid eller ikke gjennomført.

Kapittel Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

Helse og arbeidsmiljø

Side 23-24

Sikkerhet

Side 25-26

Sikkerhet

Side 25-26

Klima

Side 30-33

Mål om null skadelige

utslipp

Side 38-40

CSR retningslinjer og

forpliktelser

Side 49-50

Tilrettelegge arbeidsforholdene for å øke

den reelle pensjonsalder.

Unngå dødsulykker og større ulykker som

setter liv, helse, miljø og materielle verdier i

fare.

Oppnå merkbar forbedring i personskadefrekvens

og frekvens for alvorlige

hendelser.

Fortsette tiltak for å redusere de årlige

utslippene av klimagasser med 1,5 mill.

CO 2 -ekvivalenter innen 2010.

Gjennomføre utestående aksjoner for

å oppnå målet om null skadelige utslipp

til sjø.

Utvikle en «verktøykasse» for utvikling og

evaluering av landspesifi kke strategier for

samfunnsansvar.

Ikke gjennomført Under arbeid Gjennomført

Gjennonsnittlig pensjonsalder i Statoil er

62,3 år.

0 dødsulykker. Videre satsing på arbeid mot fallende

gjenstander. Nytt ledertreningsprogram.

Økte krav til risikovurderinger.

Økning i personskadefrekvens (fra 5,1 til

5,7 i 2006). Alvorlig hendelsesfrekvens

har gått ned (fra 2,3 til 2,1).

Tiltak som bidrar til 67 prosent av målet i

2010 er utført.

Målet synes å bli nådd. Flere felt har i

løpet av 2005 og 2006 iverksatt tiltak

for utslippsreduksjoner.

Målet om å øke den reelle pensjonsalder

opprettholdes. Etablert seniorpolitikk

iverksettes.

Systematisk opplæring av entreprenørpersonell

som skal arbeide på Statoils

landanlegg.

Arbeide videre med tiltak for å nå målet i

2010 gjennom små og store tiltak,

eksempelvis Snøhvit.

Gjennomføre utstående aksjoner for å

oppnå målet om null skadelige utslipp til

sjø. Måle effekt av tiltakene.

Gjennomført. Utvikle opplæringsmodul for CSR

planlegging og implementering, inkludert

en revurdering av CSR Guidance Tool.

*Oppnådde resultater oppnås ved å sammenligne den faktiske utslippsmengden med den utslippsmengden vi ville hatt dersom ikke særskilte tiltak ble iverksatt.


Det handler om å mestre utfordringer

Unge ansatte representert ved (t.v.) Camilla Vatne Aamodt, Torunn Bogenes, Mikael

Solymar og Børge Rygh Sivertsen overrekker her et CO 2 -nøytralitetspass til konserndirektør

for Helse, miljø og sikkerhet, Nina Udnes Tronstad.

Etter initiativ fra unge Statoil-medarbeidere kjøpte selskapet i 2006 utslippskvoter

for CO 2 som oppveier utslipp fra ansattes reisevirksomhet. Det er ikke et stort tiltak,

sammenlignet med selskapets totale utslipp, men det forteller om vilje til å mestre

utfordringer knyttet til arbeidet med bærekraftighet.

Det handler også om å mestre utfordringer når Statoil har gitt seg i kast med de to

krevende prosjektene Halten CO 2 og Energiverk Mongstad. På grunn av den kraftige

økningen i oppmerksomheten om global oppvarming, og med Statoils erfaring fra CO 2 -

behandling, er dette et naturlig tema å belyse i denne rapporten.

– For Statoils tillit i samfunnet blir det viktig å videreføre en offensiv holdning til å fi nne

løsninger som kan bidra til å redusere utslippene av klimagasser, sier konsernsjef Helge

Lund i et intervju på side 5.


Innholdsfortegnelse

Et bærekraftig Statoil 2

Konsernsjef Helge Lund 4

Resultater og hendelser i 2006 8

Statoil i dag 9

Historien om Statoil 10

Verdier og styringsprinsipper 11

Mennesker og bedrift 14

Intervju med konserndirektør for HR 16

Bedriften og de ansatte 19

Våre leverandører 22

Helse og arbeidsmiljø 23

Sikkerhet 25

Miljø 28

Klima 30

Tema: I tet på fangst og lagring av CO2 34

Konsekvensutredninger 38

Mål om null skadelige utslipp 38

Biologisk mangfold 42

Produkter 44

Samfunnsansvar 46

Utfordringer 48

CSR retningslinjer og forpliktelser 49

Tilnærming og partnere 52

Tema: Statoil i Aserbajdsjan 54

Økonomi og ringvirkninger 60

Vedlegg

GRI-indeks 66

Global Compact 69

Rapport fra Ernst & Young 70

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 1


Et bærekraftig Statoil

Lars Olve Haukeland var en av 118 norske ungdommer som fi kk lærlingplass på Statoils offshoreinstallasjoner og landanlegg i 2006. Han er lærling

i automasjon på Sleipner-plattformene, og utfører vedlikehold på instrumenter. - Jeg synes jeg har fått en super læreplass, sier Haukeland.

2 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006


Ansatte ved Statoils forskningssenter på Rotvoll i Trondheim er langt fremme på å teste og utvikle teknologi. Her studerer forskningsdirektør

Svenn Ferry Utengen og avdelingsdirektør Charlotte Bolkan en prøve med diesel fremstilt av naturgass.

Bærekraftig utvikling handler om hvordan vi driver vår forretning og

hvordan vi tar samfunnsansvar. Vi rapporterer i dette kapittelet og i de tre

påfølgende kapitlene om konsernets virksomhet som har betydning for vår

tilslutning til prinsippene for bærekraftig utvikling.

Denne rapporteringen er viktig for vurderingen av vår virksomhet. Vi er

avhengig av tilgang til nye ressurser for å vokse og skape verdier for våre

eiere og for de samfunn vi har virksomhet i. Tilgangen til nye ressurser er igjen

avhengig av at myndigheter, beslutningstakere og ulike interessenter i de land

vi ønsker å drive virksomhet i, har tillit til oss.

Ved å rapportere om de resultater vi har fått til og om utfordringer vi står

overfor ønsker vi å bidra aktivt til å bygge tillit.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 3


4 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006


Konsernsjef Helge Lund:

- Vi møter større krav

med nye løsninger

– Jeg er ikke et øyeblikk i tvil om at den kraftige

økningen i oppmerksomheten om global

oppvarming fører til større krav til industrien, og

kanskje spesielt til olje- og gasselskapene. For

Statoils tillit i samfunnet blir det viktig å

videreføre en offensiv holdning til å fi nne

løsninger som kan bidra til å redusere utslippene

av klimagasser.

– Men kravene til oss blir større også på etikkområdet.

Ikke bare fordi verden generelt blir mer

opptatt av denne type spørsmål, men også fordi

folk investerer mer og mer av sine midler i

pensjonsfond. De vil vite hva de investerer i. For

oss betyr det å vise at det er kvalitet og

sammenheng mellom det vi sier og det vi gjør.

Det er Statoils konsernsjef Helge Lund som

trekker frem disse temaene som svar på

spørsmål om hva som fremstår som de viktigste

utfordringene i Statoils arbeid for bærekraftig

utvikling.

Lund understreker imidlertid at etikkarbeidet og

innsatsen for å redusere utslipp av klimagasser

ikke er utfordringer Statoil har satt på kartet i

dag eller i går.

– Når jeg snakker med medarbeidere i forskjellige

deler av virksomheten, opplever jeg at dette

arbeidet i Statoil er preget av et helhetssyn og at

det er rotfestet i hele virksomheten. Vårt uttalte

mål om null skader på mennesker og miljø er

forankret i vår forpliktelse til å arbeide for en

bærekraftig utvikling. Vi har valgt å ha en

offensiv holdning til CO -utfordringene. Vi

2

kunne i prinsippet gjort det motsatte, og vært

mer passive, men det har aldri vært et tema. Vi

har arbeidet med begrensing av CO -utslipp i

2

mange år. Det er også et bevis på at ledere og

medarbeidere tar arbeidet med bærekraftig

utvikling på alvor.

– Global oppvarming, forårsaket først og fremst

av CO -utslipp, overskygger nå fullstendig

2

‘‘

Et bærekraftig Statoil

Det har lenge vært

klare indikasjoner

på en sammenheng

mellom menneskelig

aktivitet og global

oppvarming.


STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 5


‘‘

Vi må hele tiden stille

spørsmålet om vi er

offensive nok.

6 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006


ethvert annet miljøproblem. Er det overraskende?

– Det er vel kanskje mulig å se det helt

annerledes og sette spørsmålstegn ved at vi

reelt sett ikke har reagert sterkere før nå. Det

har lenge vært klare indikasjoner på en

sammenheng mellom menneskelig aktivitet og

global oppvarming. Det er derfor kanskje større

grunn til å være overrasket over at vi ikke har

vært raskere ute med å sette i verk globale

mekanismer. Men de siste par årene er

problemet blitt konkret og virkelig for hver

enkelt av oss. Derfor er jeg mer optimistisk i dag

med sikte på å mobilisere politisk og industriell

kraft til å fi nne løsninger.

– Frykter du at olje- og gassindustrien kan bli

gjort til syndebukk?

– Det er alltid en fare for det. Men for å unngå

å få et slikt stempel på oss må vi vise hva vi får

til i praktisk handling, sier Helge Lund og viser

til at Statoil så langt har bidratt sterkt til

reduserte utslipp gjennom lagring av CO og 2

gjennom energieffektivisering. CO -utslipp per

2

produsert oljemengde på Statoil-opererte felt

ligger på 32 prosent av gjennomsnittet for

industrien.

– Jeg tror mange av løsningene fi nnes langs to

utviklingsbaner. Den ene er at politikerne klarer

å iverksette effektive og globale virkemidler, slik

at vi kan sette inn støtet der virkningen er

størst, det vil si gjennom effektiv kvotehandel

og andre tilsvarende mekanismer.

– Den andre utviklingsbanen er teknologi. Her

må industrien gå foran og fi nne løsninger, mens

politikerne må skape insentiver som stimulerer

til utvikling av ny teknologi. Jeg ønsker at Statoil

skal markere seg på begge disse områdene ved

å ta i bruk de globale virkemidlene og ved å bidra

offensivt innenfor teknologiutvikling.

– Hvilke teknologiambisjoner har Statoil nå?

– Det er viktig å minne om at teknologi ikke kan

vedtas. Teknologi må utvikles. Vårt beste bidrag

er ikke å formulere barske målsetninger, men å

utrette noe industrielt som gjør at vi selv og de

som jobber sammen med oss kommer videre.

Vi må hele tiden stille spørsmålet om vi er

offensive nok, sier konsernsjefen. Han mener

Statoil er offensiv gjennom lanseringen av to

svært krevende prosjekter i 2006:

Byggingen av Energiverk Mongstad og

samarbeidet med Shell om utbyggingen av

verdens største offshoreprosjekt der planen er

at CO skal injiseres i feltene Heidrun og

2

Draugen for å oppnå økt oljeutvinning.

I dette prosjektet kan CO bli en ressurs i en

2

verdikjede, slik at den ikke lenger er et miljøproblem

som må fjernes gjennom fangst og lagring

av klimagassen. Men Helge Lund maner til

edruelighet:

– Selv om vi kan skape verdier ved å bruke CO2 for å oppnå økt utvinning, vet vi at dette er

veldig komplekst og krevende. Vi må derfor

også fortsette å arbeide med initiativ og

prosjekter som bare har lagringsperspektivet i

seg. Lagring er et viktig tiltak for å bekjempe

CO -problemene.

2

– Jeg er opptatt av at norske teknologiprosjekter

knyttet til CO -rensing ikke bare blir

2

spennende i Norge. Vi må anlegge et globalt

perspektiv når vi utvikler denne teknologien, og

vi må få kostnadene som er knyttet til rensing

og deponering så langt ned at teknologien kan

få internasjonal anvendelse. Dersom vi sammen


med mange gode samarbeidspartnere kunne få

ned kostnadene, vil norskutviklet renseteknologi

kunne bli tatt i bruk som et globalt virkemiddel.

Det er ikke bare på miljøområdet konsernsjefen

er opptatt av at tilnærmingen må være global.

Det gjelder i like stor grad utfordringene knyttet

til hvordan Statoil arbeider, hvilke verdier

selskapet står for og hvordan de praktiseres.

– Vi må basere oss på verdier og etiske

prinsipper som er like fundamentale og bærende

uansett om vi er i Angola, Nigeria, Algerie eller

Norge, sier Helge Lund.

Han understreker at det er en utfordring for

Statoil når betydelige olje- og gassressurser

forvaltes av land med svake styringsstrukturer.

God ressursforvaltning kan stimulere vekst og

redusere fattigdom i stor skala, men store

inntektsstrømmer kan også føre til korrupsjon

og til ressursbruk som går til uproduktiv

virksomhet. Resultatet kan bli ensrettede

økonomier med dårlig konkurranseevne og som

er svært sårbare overfor svingninger i olje- og

gassprisene.

– For Statoil er det avgjørende å forstå og

håndtere de risikoer som fi nnes i land vi går inn i

og for vår virksomhet der. Men like viktig er

samarbeidet med myndighetene i vertsland der

vårt siktemål er å påvirke utviklingen i positiv

retning. I løpet av 2006 har vi videreutviklet

retningslinjer og strategier for å styrke vårt

bidrag på dette området, sier Helge Lund.

– I praksis innebærer dette at vi praktiserer

åpenhet og innsyn om våre inntekter, våre

investeringer og hva vi betaler i skatter og avgifter

i landene vi har virksomhet i. Åpenhet om

økonomiske transaksjoner er et viktig virkemiddel

mot korrupsjon. Vi må også være tydelige i

vår holdning til menneskerettigheter og

arbeidslivsstandarder, og med basis i vår egen

virksomhet skal vi skape positive ringvirkninger

for å støtte utviklingsambisjonene i vertslandet.

– Det kommer fra tid til annen frem krav om at

selskapet må promotere sine verdier sterkere.

Hva er ditt syn på det?

– Våre verdier gjelder uansett hvor vi er, og vi

formidler dem bredt til myndigheter, partnere og

interessenter. Men vi vil ikke påtvinge våre

verdier på andre. Vi skal være oss veldig bevisst

at vi er et industrikonsern med virksomhet i

mange land med vidt forskjellige verdisett. Vi må

konsentrere oss om de oppgavene vi er satt til å

løse.

Statoils lokale virksomhet og praksis skal

utvikles i tråd med konsernets verdier. Vi må vise

hvordan vi arbeider med lokale og globale

leverandører og hvordan vi jobber sammen med

lokalsamfunnene. Innenfor et slikt mandat kan vi

forvalte på en måte som gir respekt og integritet

overalt hvor vi er i verden.

– Opererer Statoil med en tålegrense for

tilstedeværelse i land som bryter prinsipper som

er viktige for Statoil – på samme måte som

investeringsfond velger vekk selskaper de ikke vil

investere i?

– For meg er den kritiske linjen at hvis vi ikke kan

drive vår virksomhet på en ansvarlig måte, og i

tråd med verdigrunnlaget vårt og vår etikkplattform,

så bør ikke vi være i det landet. Kan vi

ikke utvikle en god, lønnsom og langsiktig

virksomhet med basis i vårt verdigrunnlag, bør vi

heller fi nne andre steder å være.

‘‘

‘‘

Et bærekraftig Statoil

Åpenhet om økonomiske

transaksjoner

er et viktig virkemiddel

mot

korrupsjon.


Vårt beste bidrag

er ikke å formulere

barske målsetninger,

men å utrette noe

industrielt.


STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 7


8 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Resultater og hendelser i 2006

Best på bærekraft for tredje gang

For tredje år på rad er Statoil rangert av Dow

Jones’ Sustainability World Index som verdens

beste olje- og gasselskap på bærekraft. I

begrunnelsen heter det at selskapet integrerer

bærekraft som et viktig element i sin verdiskaping

og strategiske planlegging.

Statoil peker seg også ut når det gjelder å utvikle

den menneskelige kapitalen. «I en industri som

strever med alvorlig mangel på dyktig arbeidskraft,

er det et viktig konkurransefortrinn å

lykkes i å tiltrekke seg, beholde og utvikle

dyktige medarbeidere. På dette området er

Statoil best,» heter det i vurderingen.

Andre utmerkelser

I 2006 befestet vi vår posisjon som konstituent

av bærekraftindeksen FTSE4Good. Denne

indeksen måler selskaper etter globalt anerkjente

standarder for bærekraft og tilrettelegger for

investering i disse. I tillegg ble selskapet på ny

inkludert i Goldman Sachs’ bærekraftindeks. På

denne indeksen er Statoil rangert som nummer

tre blant verdens olje- og gasselskaper etter BG

og Shell. Videre fi kk Statoil utmerkelsen Best in

Class av Storebrand for ledende innsats innenfor

miljø- og samfunnsansvar.

Statoil ble i 2006 tildelt en internasjonal pris av

The International Association for Impact Assessment

(IAIA)for sitt arbeid med konsekvensutredninger.

Reiser CO -nøytralt

2

Som første norske selskap kjøper Statoil kvoter

for utslipp av CO som oppveier utslipp fra

2

reisevirksomhet og drift av klima-anlegg i

bygninger. En gruppe unge ansatte som har fått i

oppgave å utfordre selskapet i miljøspørsmål,

har tatt initiativet til dette tiltaket.

(side 31)

Energiverk Mongstad

Fangst av CO på Energiverk Mongstad (EVM)

2

kan sette Norge på verdenskartet som pådriver

for lavutslipp. Statoil, norske myndigheter og

inviterte industriselskaper skal danne et selskap

for å forbedre teknologien for CO -fangst fra

2

forbrenningsgasser. (side 36)

Horton-saken avsluttet

Statoil inngikk i oktober 2006 et forlik med

amerikanske myndigheter om Statoils kontrakt

med Horton Investments knyttet til forretningsutvikling

i Iran. (side 13)

Sterkere forpliktelse til biologisk mangfold

Statoils miljøpolitikk er revidert i 2006.

Hensynet til biologisk mangfold er nå styrket

ved at det er fastlagt som et prinsipp å søke og

opprettholde biologisk mangfold. (side 42)

Ti år med HMS-pris

Konsernsjefens pris for helse, miljø og sikkerhet

ble i 2006 delt ut for tiende gang. Det var 93

nominerte kandidater. Årets vinner var

overingeniør i brønnteknologi Johan Kolstø, som

fi kk prisen for sin innsats mot fallende gjenstander

overrakt av konserndirektør Nina Udnes

Tronstad. (side 27)

Halten CO skal gi mer olje og gass

2

Shell og Statoil inngikk i 2006 en avtale om å

samarbeide om å utvikle et storskala anlegg for å

bruke CO til økt oljeutvinning. (side 36)

2

Skatter og avgifter

I 2006 betalte Statoil 104,5 milliarder kroner i

skatter og avgifter. 30,3 milliarder kroner var

betalte skatter og avgifter utenfor Norge. 74,2

milliarder kroner ble betalt i Norge. (side 61)


Statoil i dag

Statoil er et integrert olje- og gasselskap med

basis i Norge. Selskapet er den ledende aktør på

norsk sokkel og har i tillegg kraftig vekst i den

internasjonale produksjonen.

Produksjonen utenfor Norge utgjør 15,7 prosent

av samlet produksjon i 2006, som kom opp i

1 135 000 fat oljeekvivalenter per dag.

Statoil er representert i 34 land og driver

letevirksomhet og produksjon i 15 av disse. Ved

utgangen av 2006 var antall ansatte 25 435.

Statoil er en av verdens største oljeselgere og en

Mexico

USA

www.statoil.com/statoils_verden

Venezuela

Brasil

betydelig selger av naturgass i det europeiske

markedet.

Selskapet driver omfattende industriell virksomhet,

har 1 803 servicestasjoner i de skandinaviske

landene, Polen, de baltiske stater og Russland.

Statoil er blant verdens mest miljøeffektive

produsenter og transportører av olje og gass.

Selskapets mål er å skape verdier for eierne

gjennom lønnsom og sikker drift og bærekraftig

forretningsutvikling uten skade på mennesker

og miljø.

Tyrkia

Iran

Saudi-Arabia

Aserbajdsjan

Norge

Danmark

Færøyene

Storbritannia

Irland

Belgia

Frankrike

Sverige Estland

Latvia

Russland

Litauen

Polen

Tyskland Kasakhstan

Georgia

Algerie

Egypt

Qatar

Libya

De forente

arabiske emirater

Nigeria

Angola

Et bærekraftig Statoil

Singapore

Kina

Indonesia

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 9


Statoils konsernsjef Helge Lund (t.v.) og Hydros

konsernsjef Eivind Reiten kom sammen til Statoils

hovedkontor i Stavanger på ettermiddagen 18.

desember 2006. Noen timer før hadde de offentliggjort

planen om å fusjonere Statoil og Hydros olje- og

gassvirksomhet.

10 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Historien

Statoil ble etablert i 1972 gjennom vedtak i

Stortinget. Statoil var 100 prosent eid av den

norske stat og ble tildelt rollen som myndighetenes

forretningsmessige redskap i utviklingen av

olje- og gassvirksomheten i Norge.

I 1974 fant Mobil Statfjord-feltet i Nordsjøen,

som fi kk enorm betydning for Statoils utvikling.

Selskapet fi kk store utfordringer knyttet til

utbyggingen av Statfjord, som var et av verdens

største oljefelt til havs. Statoils eierandel er 44

prosent. Feltet kom i produksjon i 1979, og åtte

år senere overtok Statoil som operatør.

I 1980-årene ble Statoil en stor aktør i det

europeiske gassmarkedet gjennom å inngå

omfattende kontrakter og bygge ut og operere

gasstransportsystemer og terminaler.

I samme tiår gikk Statoil tungt inn i foredling og

markedsføring i de skandinaviske landene og

skaffet seg et omfattende nett av servicestasjoner.

I Danmark og Sverige skjedde det gjennom

kjøp av Essos bensinstasjoner, raffi neri og

petrokjemisk industri.

På norsk sokkel foregikk det en rivende

teknologisk utvikling. Statoil ble utover i 1990årene

et ledende selskap innen fl ytende

produksjonsanlegg og havbunnsutbygginger.

Selskapet vokste kraftig, ekspanderte i

produktmarkedene og satset på internasjonal

leting og produksjon i allianse med BP.

Statoil ble delprivatisert i 2001. Aksjen noteres

på børsene i Oslo og New York. Selskapet styrket

sin posisjon på norsk sokkel, og internasjonal

letevirksomhet og produksjon er i kraftig vekst

utover i tiåret. I desember 2006 anbefalte

styrene i Statoil og Hydro å fusjonere Statoil og

Hydros olje- og gassvirksomhet.

Den 1. oktober 2006 var det nøyaktig ti år siden de første gassleveransene startet fra Troll-feltet i Nordsjøen.

Daglig produseres det vel 100 millioner kubikkmeter gass som føres fra den østlige delen av feltet til behandlingsanlegget

på Kollsnes i Hordaland.


Verdier og styringsprinsipper

Våre verdier og styringsprinsipper er forpliktende

for hvordan vi opptrer, arbeider og samarbeider

internt og eksternt. Statoil har klare vekstmål, og

for å sikre fortsatt vekst er vi avhengig av tilgang

til ressurser og at omverdenen har tiltro til oss

som selskap. Tiltro er den aksept vi får i samfunnet

basert på hvordan ulike miljøer og interessenter

vurderer vår virksomhet.

Statoilboken

Statoils viktigste styringsprinsipper er i 2006

samlet i en publikasjon som har fått navnet

Statoilboken. Formålet med boken er tosidig: Å

tydeliggjøre hvilke verdier, prinsipper og krav

som ligger til grunn for selskapets virksomhet og

å fremstille disse i en samlet og lett forståelig

oversikt.

Boken beskriver Statoils styringssystem inndelt i

fi re hovedområder:

• Verdier, helse, miljø, sikkerhet, sikring og

etikk.

• Ledelse og partnerskap mellom medarbeidere

og bedrift.

• Prestasjonsbasert styring.

• Konsernprinsipper som regulerer våre

handlinger og beslutninger innen viktige

områder.

I tillegg inneholder boken beskrivelser av ulike

kravspesifi kasjoner og arbeidsprosesser.

Verdier

HMS

Etikk

Medarbeidere og

lederskap

Prestasjonsbasert styring

Konsernprinsipper

Felles funksjonskrav

Forretningsområdenes organisasjon og krav

Figuren (nederst) viser hvordan styringssystemet

er bygget opp.

Styringssystemet har tre hovedmål:

• Forsterke verdier, ledelsesprinsipper og

etiske standarder.

• Sikre etterlevelse av formelle eksterne og

interne krav.

• Skape gode resultater gjennom beslutninger

av høy kvalitet, effektiv og presis gjennomføring

og kontinuerlig læring.

Verdier

Vi søker medarbeidere som identifi serer seg med

våre verdier, og vi bruker verdiene i utviklingen

og evalueringen av våre ansatte. Felles verdier er

viktig for vår evne til å håndtere de hyppige

endringene i omverdenen og for å møte kravene

til god virksomhetsstyring. Det skaper trygghet

og en forståelse for hva som er akseptabelt og

hva som ikke er det. Forpliktelsen til å etterleve

våre verdier og lederprinsipper i ord og handling

er ikke gjenstand for kompromiss.

Helse, miljø og sikkerhet

Vårt overordnede mål er null skade på mennesker

og miljø og null ulykker eller tap.

Helse, miljø og sikkerhet er et linjeansvar i

Statoil. Ledelsen har et særskilt ansvar, men den

enkelte medarbeider har også et ansvar for at

målene nås.

Vi

i Statoil

HMS

Vårt mål er null skade

Alle ulykker kan forebygges.

En høy standard innen helse, miljø, sikkerhet og sikring - HMS -

har verdi i seg selv.

• Vi innarbeider HMS i all forretningsvirksomhet og skaper

sikre og sunne arbeidsplasser.

• Vi driver vår virksomhet i samsvar med våre etiske prinsipper.

• Vi velger leverandører ut fra engasjement og oppnådde

resultater.

• Vi involverer våre interessenter og kommuniserer våre

ambisjoner og resultater.

• Vi forplikter oss til å redusere negative virkninger av våre

aktiviteter og produkter på helse og miljø.

• Vi evaluerer og forbedrer våre resultater kontinuerlig.

Iverksettelse er et lederansvar - etterlevelse er ansattes

forpliktelse.

Du og jeg har et felles ansvar for å ta vare på

hverandre og miljøet!

Helge Lund

Konsernsjef



Et bærekraftig Statoil

Another place av Antony Gormley.

Foto: Dag Myrestrand

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 11


Irina Romero,

trainee

- Hvordan kan vi skape engasjement for

bærekraftig utvikling blant bedriftens

egne ansatte?

– Bærekraftig utvikling innebærer at man

har et bredt syn på allmen velferd, et

langsiktig perspektiv på konsekvensene av

dagens aktiviteter og at man samarbeider

globalt for å oppnå gangbare løsninger.

Kulturelt mangfold er grunnleggende for en

ny strategi for bærekraftig utvikling. Det

miljøet vi har arvet og som vi gir videre til

fremtidige generasjoner, er en kombinasjon

av natur og kultur.

Tenkning rundt bærekraftig utvikling må

iverksettes helt fra man starter å skape

aktiviteter i selskapet. Vi må sette i gang

programmer som har store muligheter til å

bringe folk sammen. Ledere bør prøve å

bygge nettverk mellom selskaper; nettverk

der man kan arbeide med felles strategier for

bærekraftig utvikling og der man kan bidra til

det langsiktige arbeidet.

Selskapet kan sørge for at det blir laget

fremtidsbilder med så mange ulike perspektiver

som mulig. I scenariene kan man også

konsentrere seg om forretningens rolle og se

på hvordan sammenhengen mellom

samfunn, forretninger og miljø kommer til å

utvikle seg de kommende årene samt

hvordan vi kan bidra til positive endringer.

12 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Etikk i Statoil

Vår verdiskaping skal være tuftet på høy etisk

standard som også danner grunnlaget for vårt

forhold til eiere, ansatte, partnere, kunder,

leverandører, myndigheter og andre interessenter.

Styringsmodellen

Statoils styringsmodell er presentert i Statoilboken.

Styringsmodellen binder sammen forretningsambisjoner

og organisasjons- og medarbeiderutvikling.

Den omhandler prosessen fra

ambisjoner fastlegges via gjennomføring til

resultater er oppnådd og vurdert, og den

beskriver hvordan organisasjon og medarbeidere

Antikorrupsjon

I 2006 gjennomførte over 1 000 nøkkelpersoner

i Statoil et egetutviklet seminar i

antikorrupsjonsarbeid. Det er samtidig laget

et eget e-læringsprogram om antikorrupsjon

som ble lansert i mars 2007 og som er rettet

mot alle ansatte i Statoil.

Arbeidet med etiske spørsmål er regelmessig

arbeider for å realisere ambisjonene. Dette

kretsløpet har vi kalt «Ambisjon til handling».

Formålet er å identifi sere og gjennomføre tiltak

som er nødvendige for at vi skal kunne oppfylle

våre langsiktige ambisjoner.

I «Ambisjon til handling» omsettes våre langsiktige

ambisjoner til mer kortsiktige, strategiske

mål. Målene og nødvendige tiltak fastsettes

innenfor følgende fem leveranseområder:

• Mennesker og organisasjon.

• Helse, miljø og sikkerhet.

• Operasjoner.

• Marked.

• Økonomi.

Områdedirektørene Øyvind Bratsberg (t.v.), Anne Therese Hestenes, Astrid Sørensen og konserndirektør Terje

Overvik får opplæring av Solveig Haaland i hvordan en dialogduk kan brukes i medarbeidersamtaler.

på dagsorden i konsernledelsen og i forretningsområdenes

ledergrupper ved at de

opptrer som etikk-komitéer.

Ansatte har også i fl ere år kunnet fremme

etiske dilemma gjennom Statoils «etikkhjelpelinje».


«Ambisjon til handling» blir fulgt opp i vårt

prestasjonsevalueringssystem. Ut fra målene og

tiltakene i «Ambisjon til handling» settes

individuelle mål for både leveranse og atferd – to

dimensjoner som vektes likt i evalueringen av

alle våre medarbeidere.

People@Statoil

Siden januar 2006 har vi tatt i bruk en prosess vi

kaller People@Statoil til å følge opp våre

medarbeidere. Hensikten er å sikre en systematisk

og god personellutvikling for alle ansatte i

tråd med Statoils verdier og forretningsutfordringer.

People@Statoil-dialogen foregår mellom ansatt

og leder. Det avtales både faglige mål og

personlige utviklingsmål.

Virksomhetsstyring

God eierstyring og selskapsledelse (Corporate

Valgkomiteen

Konsernrevisjonen

Avslutning av Horton-saken

I oktober 2006 inngikk Statoil et forlik med

amerikanske myndigheter vedrørende Statoils

kontrakt fra 2002 med Horton Investments ltd.

knyttet til forretningsutvikling i Iran. Avtalene

med de amerikanske myndighetene avslutter

alle utestående forhold under Horton-saken i

forhold til amerikansk lovgivning.

Generalforsamlingen

Bedriftsforsamlingen

Styrets

kompensasjonskomite

Styret

Konsernsjefen

Governance) er en forutsetning for en sunn og

bærekraftig bedrift. Vår styringsstruktur og våre

kontrollmekanismer sikrer at virksomheten

drives på en forsvarlig og lønnsom måte til beste

for våre ansatte, aksjonærer og øvrige samfunnsinteresser.

Statoils vedtekter og den norske allmennaksjeloven

danner den juridiske rammen for vår drift.

Vedtektene beskriver formålet med vår

virksomhet og angir de overordnede oppgaver

som tilfaller generalforsamlingen, bedriftsforsamlingen

og styret i selskapet.

En detaljert beskrivelse av vår styringsstruktur

presenteres i Statoils årsrapport i kapittelet

«Eierstyring og selskapsledelse» og på våre

nettsider: http://www.statoil.com/cg

Styrets

revisjonskomite

Ekstern revisor

Som et ledd i avtalen med de amerikanske

myndighetene har Statoil engasjert en

konsulent for en treårsperiode. Konsulenten

skal vurdere Statoils internkontrollsystem og

retningslinjer knyttet til overholdelse av U.S

Foreign Corrupt Practises Act.

Ahmed Nadir Dib,

trainee

Et bærekraftig Statoil

– Hvordan kan vi skape engasjement for

bærekraftig utvikling blant bedriftens

egne ansatte?

Statoils ansatte er konsernets viktigste

kapital. Målet er å skape verdier gjennom

lønnsomme operasjoner og bærekraftig,

kommersiell utvikling. Statoils felles verdier

er et grunnlag for bærekraftig utvikling.

Verdiene beskrives i dokumentet Vi i Statoil.

De skildrer oppførsel og kvaliteter som er

viktige for hvordan vi skal arbeide, gjøre

forretninger og utvikle nye forretningsmuligheter.

En måte å skape forpliktende holdninger

overfor bærekraftig utvikling på er at

ansatte stadig er bevisste på hvor viktig det

er for vår generasjon å opprettholde

fordelene vi har av ressursutvikling og av å

være nyskapende innen drivstoff. I tillegg må

vi forsikre oss om at også fremtidige

generasjoner vil kunne ha en god kvalitet i

livene sine.

For å bidra til bærekraftig utvikling kan vi

starte en informasjonskampanje med

seminarer, møter og reklamering på

intranettet og i konsernpublikasjonene. Det

bør være tilgjengelig oppdaterte retningslinjer

der det blir oppfordret til erfaringsoverføring

mellom ansatte.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 13


Mennesker og bedrift

Statoils letesjef for Algerie, David Poole, jakter på hydrokarboner under Sahara-ørkenens sanddyner. I november 2006 startet boringen av den

første brønnen i den 23 000 kvadratkilometer store Hassi Mouina-lisensen. Det er første gang Statoil er operatør for leteboring på land.

14 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006


Mange trinn hjelper lærling Linda Renate Stokka opp i høyden på Sleipner A i Nordsjøen. Statoils anlegg i havet og på land gir Linda og

kollegaene hennes utfordrende og fremtidsrettede karrieremuligheter i olje- og gassbransjen.

Høy oljepris gjennom lang tid har ført til kraftig økning i letevirksomhet

og investeringer i ny produksjonskapasitet. Funn som gjøres i dag er

gjennomgående mindre, men mer krevende å bygge ut. Dette har ført til

press på alle innsatsfaktorer, vansker i hele industrien med å innfri uttalte

produksjonsmål og sterk konkurranse om dyktig fagpersonell.

Statoil møter disse utfordringene med å:

• Utvikle lønnsomme forretninger, maksimal verdiskaping på norsk sokkel og

internasjonal vekst.

• Stille strenge krav til sikkerhet, effektiv drift og være teknologisk innovativ.

• Utvikle en sunn, prestasjonsorientert bedriftskultur der medarbeiderutvikling,

styring og ledelse er integrert i forretningsstrategien.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 15


16 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Konserndirektør for Personal og organisasjon Jens R. Jenssen, er opptatt av å utvikle medarbeidere og bygge bedriftskultur.


Tema:

- Viktigst at verdier

blir praktisert

«Det er om gjennomføringen kampen står. Utfordringen har aldri

vært å formulere de fi ne ordene og utforme de beste konseptene

for hvordan en bedrift skaper en vinnerkultur. Det handler om

hvem som får det til å virke i praksis, med presisjon og en kvalitet

som gir bedriften og den ansatte gevinster».

Det sier Statoils konserndirektør for Personal og

organisasjon, Jens R. Jenssen. Han er klar i sin

vurdering av hvor kreftene skal settes inn i

utviklingen av Statoil-kulturen.

– Vi har defi nert en tydelig retning. Statoil skal

være globalt konkurransedyktig og en unik

arbeidsplass for prestasjoner og utvikling. Vi har

utviklet svært gode og praktiske verktøy, men vi

er ennå ikke fl inke nok på gjennomføring. Det er

der vi må legge tyngden nå. Det som skaper

vinnere, er ydmykhet overfor utfordringene,

tett oppfølging og utholdenhet i gjennomføringen,

sier Jenssen.

Han trekker frem tre forhold når han blir spurt

om bedrifter som over tid leverer gode

resultater har spesielle kjennetegn.

– Utviklingen av menneskene samt styring og

ledelse må være integrert i selskapets strategi.

Nøkkelord er kartlegging av den kompetanse

selskapet trenger og utvikling av medarbeidernes

kompetanse, prestasjoner og holdninger.

• Bedriften har klart formulerte verdier som

legges til grunn for hele virksomheten.

Utviklingen av menneskene er dypt forankret

i verdigrunnlaget.

• Verdiene er dypt forankret hos den enkelte

leder og hos den enkelte medarbeider. Det

betyr at verdiene praktiseres i den daglige

jobben.

– Kan man drive en større bedrift uten et uttrykt

verdigrunnlag?

– Verdier er et utrykk for den kulturen man

ønsker å ha i en bedrift. Det er aldri et spørsmål

om man vil ha en kultur eller ei. Den får vi

uansett, fordi der mennesker kommer sammen,

Mennesker og bedrift

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 17


18 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

oppstår det en kultur. Det valget du har er hvor

systematisk og tydelig du vil være i å arbeide

med å forme og utvikle denne kulturen.

Har alltid vært tydelig

Statoil har valgt å være tydelig og synlig.

Selskapet har alltid hatt et aktivt forhold til å

utvikle bedriftskulturen.

– Følgelig bygger dette arbeidet på en lang

tradisjon og en bevissthet om at systematisk

kulturbygging er viktig både for forretningen,

omdømmet og ikke minst i forholdet til de ansatte.

– Er en bedrift sårbar dersom den ikke kommuniserer

verdier?

– Det er den. De ansatte har ikke noen synlig

standard å jobbe for. Jeg vil si det så sterkt at det

er en rettighet å bli informert om hvordan

bedriften forholder seg til viktige verdispørsmål.

Det skaper trygghet og en forståelse for hva

som er akseptabelt og hva som ikke er det.

Verdsetter tydelighet

– I Statoil erfarer vi at mange som er interessert

i å jobbe hos oss, gir uttrykk for at de setter pris

på holdningene og verdiene våre og på at vi

forteller at vi har klare forventninger når det

gjelder å etterleve dem. Hvis vi var utydelige her,

ville vi stilt svakere i et stramt arbeidsmarked

med kamp om talentene.

– Er konklusjonen at suksessbedriften lykkes

fordi den får forretningsstrategier og medarbeider-

og organisasjonsutvikling til å fungere

sammen?

– Ja, og i teorien er dette enkelt. Men det er

utfordrende å få til i praksis, og det krever hardt

arbeid og utholdenhet.

– Hvis det var lett og kunne fi kses med et

fi ngerknips, da hadde det vært mange fl ere

bedrifter som hadde vært i den klassen vi skal og

må være i.

– Her må vi legge stein på stein. Gjennomføringen

krever møysommelig arbeid fra lederne, fra

ansatte og fra de tillitsvalgte. Alle må dra i samme

retning og dele det samme verdifundamentet.

Trenger en «verktøykasse»

– Våre ledere har en spesielt viktig oppgave med

å få gjennomføringen til å virke. Men vi trenger

også en «verktøykasse» med hjelpemidler som

gir rammer, retningslinjer og føringer for

arbeidet, sier Jens R. Jenssen og viser til

Statoilboken. Den er utarbeidet i løpet av 2006

og samler Statoils verdier, ledelse, viktige

bestemmelser, retningslinjer og prosesser som

berører alle ansatte.

– Jeg er svært stolt av den boka. I mange bedrifter

fi nner du ikke en slik. Den er ikke et resultat

av teoretisk skrivebordsarbeid. Innholdet er

testet mot virkeligheten gjennom en omfattende

og deltakende prosess.

Mål og prestasjoner

– På hvilken måte vil People@Statoil bidra til å

knytte forbindelsen mellom konsernets

forretningsstrategi og den enkelte medarbeiders

rolle og innsats?

– People@Statoil er et viktig verktøy for å

utvikle menneskene i Statoil. Det er et verktøy

for å tydeliggjøre forholdet mellom ambisjon og

handling, om mål og prestasjoner og for å gi

ærlige tilbakemeldinger og stimulere til endring

og utvikling. Din leder skal informere deg om de

strategiske målene slik at dere sammen kan

sette nye personlige mål. De grunnleggende

spørsmålene som skal diskuteres er disse:

– Hva er jobben min og målene mine? Hva er

ansvaret mitt? Hvordan gjør jeg jobben min?

Hvilke utviklingsbehov har jeg, og hvordan

gjennomfører jeg dem? Hva er potensialet mitt

og ønskene mine fremover?

– Det er enkle, men grunnleggende spørsmål.

Det er krevende å få til gode dialoger om dem.

Det krever trening og motivasjon, åpenhet og

vilje. Men det er helt avgjørende for å skape en

sunn, prestasjonsorientert bedriftskultur hvor

mennesker presterer og utvikler seg, trives og

føler tilhørighet.


Bedriften og de ansatte

Intens konkurranse om innsatsfaktorer og

ressurser

Olje- og gassindustrien har de siste årene hatt

glede av høye olje- og gasspriser. Samtidig har

oljeindustriens omgivelser endret seg og er nå

karakterisert av hardere konkurranse om

lisenser, operatørskap, innsatsfaktorer og

erfarne medarbeidere.

For å opprettholde konkurranseevnen må vi hele

tiden arbeide med produktivitetsforbedringer og

sikre langsiktig vekst i produksjon og reserver.

Det er også viktig å stadig forbedre anskaffelsesprosesser

og rekruttering samt å sikre at

selskapet beholder sine mest kvalifi serte medarbeidere

så lenge som mulig.

Statoils strategi er å utvikle lønnsomme forretningsmuligheter

med maksimal verdiskaping på norsk

sokkel samt sikre internasjonal vekst. Samtidig som

det stilles strenge krav til kapitaldisiplin.

Statoil kan vise til betydelige forbedringer de

senere år og har nå en sterk posisjon, strategisk

og fi nansielt. Statoil har videreutviklet robuste

strategier og planer som underbygger målet om

langsiktig vekst.

Reserveerstatning

For å skape vekst er det nødvendig å øke olje- og

gassreservene mer enn vi tar ut i produksjon. Vi

kan sikre vekst gjennom kjøp av reserver

(uorganisk vekst) og gjennom letevirksomhet og

økt utvinningsgrad fra eksisterende felt (organisk

vekst). Reserveerstatning på kort sikt oppnås

gjennom å få frem utbyggingsprosjekter for

godkjenning, gjennom økt olje- og gassutvinning

fra feltene vi opererer og gjennom å få tilgang til

nye reserver og ressurser gjennom oppkjøp eller

andre former for uorganisk vekst. Organisk vekst

er og vil fortsatt være viktigst for Statoil, selv om

uorganisk vekst har fått større betydning de siste

årene. Statoil har kjøpt seg inn i olje- og gassfelt

og leteområder i fl ere land. Noen av de største

oppkjøpene har skjedd i Nord-Afrika og Mexicogolfen.

Statoil har internasjonale posisjoner i

områder hvor vi kan ha teknologiske fortrinn som

kan benyttes til å øke olje- og gassproduksjonen.

Statoil har oppnådd en gjennomsnittlig

reserveerstatningsrate på 94 prosent i perioden

2004-2006. Det er ikke er tilfredsstillende for å

sikre langsiktig vekst. Vi må øke innsatsen for å

sikre oss nye ressurser i tiden fremover, blant

annet gjennom opptrapping av leteaktiviteten.

Statoil er operatør for 28 felt med en produksjon

på omkring 2,6 millioner fat oljeekvivalenter per

dag. Gjennomsnittlig utvinningsgrad er 52

prosent, noe som er svært høyt i olje- og

gassindustrien. Statoil utvikler nye teknologier

Inge Myhre jobber med boring og komplettering på Kristin-plattformen i Norskehavet. Han har arbeidet med olje

og gass over hele verden i 36 år, de siste 19 årene for Statoil. – Ikke en dag har vært kjedelig. Jeg lærer noe nytt

hele tiden, forteller han.

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

KOMPETANSE

Utnytter

kompetanse

i jobben

Mennesker og bedrift

Resultater fra arbeidsmiljøundersøkelsen

i 2006

Tabellene på denne siden og de neste

sidene, viser enkeltresultater fra arbeidsmiljøundersøkelsen

Global People Survey

(GPS) som gjennomføres hvert år i

konsernet.

Systematisk

videreutvikling

4,6 - 4,6 4,1 - 4,2

Vurdering av muligheten for å utnytte kompetanse

og ferdigheter i jobben, systematisk videreutvikling og

karrieremuligheter etter kjønn 2006.

Kilde: GPS

Mann Kvinne

KARRIEREMULIGHETER

2004 2005 2006

4,2 - 4,2 4,3 - 4,4 4,4 - 4,5

“Jeg er tilfreds med mine karrieremuligheter i Statoil.”

Mann Kvinne

Kilde: GPS

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 19


6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

STOLTHET OVER Å JOBBE I STATOIL

2002 2003 2004 2005 2006

5,2 5,1 5,2 5,3 5,2

“Overfor mine venner omtaler jeg Statoil som et godt

selskap å jobbe for.”

Kilde: GPS

STATOILS AMBISJONER

2002 2003 2004 2005 2006

4,7 4,5 4,8 4,9 5,0

“Jeg tror på Statoils ambisjoner om å bli et anerkjent

internasjonalt olje- og gasselskap.”

Kilde: GPS

20 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

og kompetanse for å kunne øke produksjonen

ytterligere fra reservoarene. Ambisjonen er å nå

en utvinningsgrad gjennom feltets levetid på 55

prosent for felt med havbunnsinstallasjoner og

70 prosent for plattformbaserte brønner.

Utvikling

Videreutvikling av Statoil som et konkurransedyktig,

internasjonalt konsern krever kontinuerlige

forbedringsprosesser. Gode endringsprosesser

krever dialog med ansatte og vilje til

omstilling.

Det er nødvendig å kontinuerlig gjennomføre

forbedringer og endringer for å hevde oss i hard

internasjonal konkurranse. Vi har brukt betydelige

ressurser på å etablere nye forretningsmuligheter i

Mexicogolfen, samtidig som vi har valgt å

konsentrere nedstrømsvirksomheten til Skandinavia

og Østersjø-området. Som en konsekvens har

vi solgt vår bensinstasjonskjede i Irland.

Endringer er nødvendige, men vil ofte berøre

våre medarbeidere direkte. Særlig krevende er

endringene når de innebærer nedbygging av

virksomhet på ett område, samtidig som

selskapet har behov for ny kompetanse og nye

medarbeidere på andre områder.

2007 vil bli et spesielt år for Statoil fordi det

planlegges en sammenslåing av Statoils og

Hydros virksomheter innenfor olje og gass.

Dette kommer til å berøre ansatte i begge

selskaper der selskapene har virksomhet.

Dialog

Det er vår holdning at åpen dialog og kommunikasjon

med ansatte er nøkkelen til å gjennomføre

ryddige og gode omstillingsprosesser. Vi

ønsker å være klare på hvorfor utvikling og

endring skjer på et så tidlig tidspunkt som mulig,

og vi søker å involvere ansatte i arbeidet. Både

på organisatorisk og regionalt nivå er det

opprettet samarbeidsorganer som bidrar til åpen

dialog, hvor de ansatte har mulighet til å drøfte

saker med ledelsen. Disse organene blir også

benyttet til å orientere ansatte om vår forretningsvirksomhet.

Hvordan disse formelle

samarbeidsorganene fungerer varierer noe fra

land til land, avhengig av nasjonal lovgivning og

lokal samarbeidstradisjon mellom arbeidstakere

og arbeidsgiver. I EU/EØS-området deltar

ansattrepresentanter fra alle land der vi har

virksomhet i vårt Europeiske samarbeidsutvalg.

Dette samarbeidet er basert på en avtale som

senest ble forlenget i 2006.

Statoil er i dialog med eksterne interessegrupper

i spørsmål om arbeidslivsforhold. En viktig

partner er International Federation of Chemical,

Energy, Mines and General Workers’ Union

(ICEM). ICEM er en global føderasjon av

fagforbund som organiserer over 20 millioner

medlemmer i 125 forskjellige land. Statoil har

siden 1998 hatt en egen avtale med ICEM om

utveksling av informasjon.

Våre prinsipper

Våre gode erfaringer med samarbeid og godt

forankrede arbeidslivsstandarder er det beste

utgangspunkt for gode relasjoner internt og

eksternt.

Statoil støtter opp om grunnleggende arbeidslivsstandarder

som er forankret i ILOs konvensjoner

og i FNs partnerskapsprogram med internasjonalt

næringsliv, «Global Compact». I vår

virksomhet vil konvensjonene om frihet fra diskriminering

i arbeidslivet og retten til å organisere

seg og føre kollektive forhandlinger være sentrale

– ikke bare i forhold til vår egen virksomhet, men

også i forhold til leverandører vi samarbeider med.

Slike viktige prinsipper danner grunnlag både for

konsernets verdier og for personalpolitikken.

Her nedfelles holdninger og retningslinjer som

benyttes i organisasjonen for å sikre rettferdige

arbeidsvilkår for våre ansatte.

Resultater

Alle ansatte oppfordres til å delta i Statoils

konserndekkende, årlige kultur- og arbeidsmiljøundersøkelse,

«Global People Survey» (GPS).

Den viser at de ansatte opplever det positivt å

arbeide i Statoil.

• Resultatene fra 2006-undersøkelsen var på

fl ere områder de beste siden vi startet de

årlige målingene. Tilliten til vår evne til

endring og forbedring, og til å utnytte og

utvikle kompetanse, er forbedret.

• Troen på at vi vil lykkes med våre internasjonale

ambisjoner er styrket.


• De som arbeider på norsk sokkel, er mer

fornøyde på alle indikatorer.

• Tilliten til konsernledelsen er på samme høye

nivå som i 2005.

• Karrieremulighetene i Statoil oppleves som

bedre.

De ansattes vurdering av områder som sikkerhet

og ledelse er på samme nivå som tidligere år.

De eneste områdene hvor det er tilbakegang

gjelder spørsmålene om samarbeid mellom

bedrift og fagforeninger og utveksling av

Planlagte tiltak 2005 Resultater 2005 Planlagte tiltak 2006

Oppnå 20 prosent kvinneandel i

lederposisjoner i forrentingsområdene.

Øke antallet ledere blant lokalt

ansatte i internasjonal

virksomhet.

Innføre konserndekkende

retningslinjer for rekruttering i

løpet av første halvår 2005.

Videreutvikle og effektivisere

Statoilskolen i forhold til

forrentingsmål.

Utvikle og iverksette felles

konsernsystem for fastlegging av

mål, prestasjoner og utvikling av

ledere og medarbeidere.

Kvinneandelen blant ledere i

to av fem forretningsområder

ligger under 20 prosent.

Antall ledere rekruttert er

stabilt.

Målet opprettholdes.

Målet opprettholdes.

Gjennomført. Iverksettes Utarbeide en felles personal-

etter at felles personalpolitikk politikk for konsernet.

for konsernet er på plass.

Forbedringsprogram for

videreutvikling av

skolekonseptet, metoder

og teknologi er igangsatt.

Etablere Prosjektakademiet for

utvikling av Statoils

prosjektkompetanse.

Gjennomført. Videreutvikles i 2006, bl. a. med

på etablere en felles

kompetansemodul i konsernet

og gjennomføre full

verdiundersøkelse for alle

ansatte.

Bærekraftig utvikling – tiltak for 2007

Mangfold

I 2006 hadde vi spesifi kke mål knyttet til likestilling og lokalt

ansatte ledere. Større mangfold, herunder økt likestilling og

fl ere internasjonale ledere er gjennomgående målsetting ved

rekruttering og sammensetning av lag og ledergrupper. Det vil

derfor bli lagt vekt på dette i våre ulike personalprosesser, både

ved at enkeltpersoner utvikles mot defi nerte stillinger og ved at

personellutvelgelse vil måtte tilfredsstille målsettingen om

mangfold, særlig ved sammensetning av ledergrupper.

Personellutvikling og personellfordeling

”People@Statoil” er et viktig redskap for å kunne gjennomføre

personellutvikling i Statoil. ”People@Statoil” vil bli videreutviklet

med nye funksjoner etter bedriftens behov. I tillegg vil det være

fokus på å øke kvaliteten i gjennomføring blant annet ved å

gjennomføre fl ere opplæringstiltak.

Gjennom ”People@Statoil”-dialogen avtales opplæringstiltak i

Statoilskolens regi innen en rekke områder. Statoils tilbud om

hjemme-pc (IT-skrittet) krever videre at hver deltaker

gjennomfører opplæringstiltak på fritiden. Statoilskolens

elektroniske læretilbud vil i 2007 bli gjort tilgjengelig via

hjemme-pc, og bedriftsrelevante læretilbud kan da benyttes av

alle IT-skritt deltakere.

personell på tvers av organisasjonsenheter. Det

er også en tendens til at fl ere medarbeidere

opplever at arbeidsmengden er for høy og at

vurdering av kostnadseffektiviteten er mer

negativ.

Lav gjennomtrekk av arbeidskraft, særlig i

morselskapet med under 1 prosent, indikerer

også at arbeidsvilkårene oppleves som gode. I

nedstrømsvirksomheten, som tradisjonelt har

høy gjennomtrekk, arbeider en for å snu denne

trenden. Det har gitt positive resultater.

Resultater 2006

Kvinneandelen i

forretnings-områdenes

ledergrupper er nå 26

prosent totalt, eneste under

mål er UPN med 18 prosent

(opp 2 prosent fra 2005).

Gjennom året har andel

internasjonale ledere økt fra

39 prosent til 46 prosent.

Ny personalpolitikk; ”People

Partnership” er integrert i

”The Statoil Book” som

inneholder alle overordnede

styringskrav i konsernet.

Prosjektakademiet er

etablert og i drift.

”People@Statoil” er videreutviklet

som et integrert

personellutviklingsverktøy.

Den ansatte og leder skal i

fellesskap defi nere

utviklingsbehov og

prestasjonsmål samt

evaluere oppnådde resultat.

Fusjon

I desember 2006 ble det inngått avtale mellom Statoil og Norsk

Hydro om at Hydros olje- og gassdivisjon skal fusjoneres med

Statoil. Hydros olje og gassdivisjon omfatter ca 5 000 ansatte.

I 2007 starter integrasjonsplanlegging som blant annet vil

innebære utforming av den nye organisasjonen. Dette innbærer

aktiviteter som utnevning av nye ledere, fordeling av personell

samt integrasjon av begge fi rmas prosedyrer og systemer. På

personalområdet vil det kreve samordning av personalpolitikk,

lønns- og arbeidsvilkår etc.

Ved sammenslåingen skal likeverdigheten mellom selskapene

gjenspeiles ved tildeling av stillinger og oppgaver. Prosessen må

bidra til bygging av en felles bedriftskultur som kan legge

grunnlag for trygg og sikker drift av våre anlegg og

installasjoner samt videre utvikling av et internasjonalt konsern.

Gjennomføring av prosessen vil stille store krav til et godt

samarbeid med fagforeningene i begge organisasjonene.

Statoils arbeidsmiljøundersøkelse ”Global People Survey” vil

være et verktøy som kan måle ansattes meninger om hvordan

fusjonsprosessen gjennomføres.

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

TRIVSEL I JOBBEN

Mennesker og bedrift

2002 2003 2004 2005 2006

4,6 4,6 4,6 4,6 4,6

“Alt i alt: Hvort godt vil du si du trives i din jobb?”

Kilde: GPS

KUNNSKAP OG FERDIGHETER

2002 2003 2004 2005 2006

4,5 4,6 4,6 4,6 4,6

“Jeg får anledning til å utnytte min kompetanse og

mine evner med dagens arbeidsoppgaver.”

Kilde: GPS

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 21


Leif Sande,

forbundsleder i Industri Energi

– Hvordan kan Statoil bidra til at internasjonale

arbeidslivsstandarder og gode samarbeidsforhold

utvikles i land der Statoil driver

virksomhet?

Statoil skiller seg klart fra de fl este oljeselskapene

ved å ha inngått en global avtale med den

internasjonale føderasjonen for kjemi-, energi -

og gruvearbeideres fagforeninger, ICEM, som

har 20 millioner medlemmer. Avtalen er

gjensidig forpliktende og inneholder relevante

menneskerettigheter nedfelt av FNs organisasjon

for arbeidslivet (ILO). Den understreker

spesielt de ansattes rettigheter. Statoil viser

med dette en vilje til å hente synspunkter fra en

kritisk motpart i arbeidslivsspørsmål. Dette er av

største betydning for erfaringsoverføring og

styrker selskapet og fagbevegelsen.

Statoil tegnet verdens første globale avtale med

Industri Energi (tidligere NOPEF) og ICEM i

1998. Siden den tid er nær 40 globale avtaler

blitt laget etter dette mønsteret. Industri Energi

har årelang erfaring med Statoil i land som Polen,

Litauen, Aserbajdsjan, Nigeria og USA.

Praktiseringen av den globale avtalen er svært

positiv.

Statoil er et internasjonalt forbilde i forholdet

mellom konsernet og de ansatte og deres

fagforeninger. For fagbevegelsen er dette

Statoils viktigste eksportartikkel. Derfor ønskes

Statoil velkommen av fagbevegelsen. Vi vil gjøre

vårt for at dette ryktet skal opprettholdes også i

det foreslåtte selskapet Statoil/Hydro.

22 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Våre leverandører

Statoil har på verdensbasis rundt 26 000

leverandører. Selskapet kjøpte varer og tjenester

for 67,7 milliarder kroner i 2006. Dette er varer

og tjenester som Statoil som operatør bruker til

leting etter og utvinning av olje og gass, til

utbyggingsprosjekter og til drift og vedlikehold

av anlegg til havs og på land. Beløpet omfatter

ikke innkjøp av råolje, raffi nerte produkter, gass,

metanol, fast eiendom eller andre varer for

videresalg.

Statoil arbeider jevnlig med å videreføre nære

og tette relasjoner til våre leverandører.

Anskaffelse i Statoil er som hovedregel basert på

konkurranse med tilstrekkelig antall tilbydere.

Leverandørene som inviteres til å tilby er prekvalifi

siert. Pre-kvalifi seringen dokumenteres og

er basert på følgende kriterier:

• Leverandørens tidligere erfaringer.

• Evne til å møte tekniske og operasjonelle krav.

• Krav til styring av HMS.

• Krav til kvalitetssikring.

• Kommersielle og fi nansielle forhold.

Statoils leverandører skal alltid opptre i henhold

til lokal lovgivning og samtidig møte Statoils

krav, som blant annet inkluderer arbeidstakerrettigheter

og etikk. Statoil deltar jevnlig i og

støtter aktiviteter som kan gi våre leverandører

bedre evne til å gjennomføre høyere standarder

på områdene nevnt ovenfor.

Våre leverandører velges ut på grunnlag av

objektive, etterprøvbare og forhåndsdefi nerte

kriterier som vi har gitt eksempler på ovenfor.

Oljeselskapene på norsk kontinentalsokkel har i

fellesskap etablert en ordning for kvalifi sering av

leverandører av varer og tjenester gjennom et

system som kalles «Achilles FKO».

Vi har sammen med andre selskaper gått aktivt

inn for at bransjen skal arbeide for å utvikle og ta

i bruk krav som fremmer god eierstyring

gjennom hele verdikjeden. «Achilles FKO» vil bli

benyttet i dette arbeidet. Det er gjennomslag

for at kartlegging av leverandørenes samfunnsansvar

skal foretas og bli en del av de kravene

som stilles til dem fra vår bransje – nasjonalt og

globalt. Dette kravet til samfunnsansvar blir nå

systematisk iverksatt, men det kommer til å ta

noe tid før data foreligger og kan tas hensyn til

av de enkelte selskaper i deres evaluering av

leverandører.

Statoil har tatt initiativ til at de reviderte norske

industristandarder for kontrakter blir skjerpet

med sikte på å motarbeide korrupsjon. Vi har

gjennomgått våre egne standarder og skjerpet

kravene, særlig ved kjøp av intellektuelle

tjenester.

Det er forbudt for en person å ha fl ere ulike roller

i anskaffelsesprosessen. Videre er det klare krav

til habilitet. Det er også regler om når og

hvordan en leverandørs integritet skal klareres

for at man skal kunne sikre at et forretningsforhold

ikke medfører uønsket risiko.

HMS-kvalifi sering

Sentrale leverandører og leverandører av

spesielt viktige varer og tjenester skal være

HMS-faglig kvalifi sert for arbeidet. Slik

kvalifi sering kan være generell og uavhengig av

en bestemt leveranse, eller den kan knyttes til et

bestemt oppdrag. Leverandørene skal planlegge

og drive sin virksomhet slik at de lever opp til

Statoils krav og standarder.

Statoil har utviklet et program for økt sikkerhet

med vekt på risikoforståelse og betydningen av

egen atferd, kalt Kollegaprogrammet. Dette

programmet inkluderer også ansatte hos våre

leverandører.


Helse og arbeidsmiljø

Statoil er svært opptatt av å unngå helserisiko

knyttet til virksomheten både på land og sokkel.

Vi har i mange år arbeidet med tiltak som

reduserer risiko, blant annet gjennom kontinuerlig

forbedring av styrende dokumentasjon og

risikovurderinger.

De siste årene er det gjennomført fl ere

forsknings- og utviklingsprosjekter for å utvikle

nye risikostyringsverktøy innen helse og

arbeidsmiljø. Eksempler på prosjekter er

«ChemiRisk», «ErgoRisk» og «StøyRisk». De to

første verktøyene er for lengst tatt i bruk i

selskapet, mens det siste ferdigstilles av

Oljeindustriens Landsforening (OLF).

Større kunnskap

Vi får stadig større kunnskap om helserisiko

knyttet til arbeidsmiljøet, og forhold knyttet til

risiko er i dag bedre kjent. Det foreligger mer

informasjon om mulig helsefare, stoffer som er

mindre farlige er tatt i bruk og arbeidsprosesser

er blitt endret for å redusere risikoen. Bedre

verneutstyr utvikles, og det følges grundig opp

at utstyret benyttes riktig.

Det kan dokumenteres at det tekniske og fysiske

arbeidsmiljøet stadig blir bedre. Det skyldes at

kunnskapsnivået har økt og at den tekniske

utviklingen refl ekterer denne kunnskapen. Et

eksempel er redusert støynivå på nyere

installasjoner som følge av at helse- og

arbeidsmiljøkrav, samt tett oppfølging, har

påvirket planlegging og teknisk utforming.

Som et viktig ledd i det kontinuerlige arbeidet

med å forbedre det tekniske og fysiske

arbeidsmiljøet i selskapet deltar Statoil også i

fl ere forskningsprosjekter. Eksempler på disse

er:

- Helse, mestring og skiftarbeid: Et forskningsprosjekt

som gjennomføres i samarbeid med

Statens arbeidsmiljøinstitutt. Det kom i stand

delvis etter ønske fra fagforeningene.

Prosjektet er banebrytende fordi det er

forsket lite på sammenhengene mellom

skiftarbeid og mestring.

- Legionella-forekomst i saltvann: Et prosjekt

som gjennomføres sammen med Sintef.

Resultatene fra prosjektet vil kunne medføre

endrede prosedyrer for vannhåndtering

offshore.

- Utvikling av Ergo-risk: Et verktøy som

utvikles sammen med Universitetet i Bergen.

Hensikten med verktøyet er å kunne vurdere

risiko ved fysiske arbeidsoperasjoner for å

hindre at ansatte får muskel- og skjelettplager.

Ti år med lavt sykefravær

Sykefraværet i Statoil ASA var 3,5 prosent i

2006. Dette er atskillig lavere enn landsgjennomsnittet.

Statistisk sentralbyrås oversikt over

de tre første kvartalene i 2006 viser at

sykefraværet var på 6,9 prosent på landsbasis.

De siste ti årene har sykefraværet variert

mellom 3,0 og 3,6 prosent i Statoil. Snittet er

3,4 prosent. Sykefraværet blant Statoil-ansatte

har vært stabilt lavt i en tiårsperiode.

Norske myndigheter, Næringslivets Hovedorganisasjon

(NHO) og Landsorganisasjonen (LO)

inngikk en avtale om inkluderende arbeidsliv (IA)

i 2001. Året etter ble Statoil ASA en del av IAavtalen.

Hovedmålene for avtalen er å følge opp

sykemeldte, få ned sykefraværet, legge

arbeidsforholdene til rette for ansatte med

nedsatt funksjonsevne samt å øke den reelle

pensjonsalderen.

Viktig å forebygge

Statoil ASA har i mange år arbeidet etter IAprinsippene.

Selskapet har innført tiltak som

lindrer og forebygger sykdom. Målet er å gripe

inn før helseplager gir seg utslag i sykefravær.

Mange forebyggende tiltak er blitt innført, som

kampanjer for å få ansatte til å sykle til jobben,

spise sunt og mosjonere.

På slutten av 1990-tallet ble nærværsarbeid

innført i forpleiningen på sokkelen. Et av

virkemidlene var å innføre nettverksmøter der

den sykemeldte sammen med lege, leder og

verneombud diskuterer mulighetene for å

komme raskt tilbake til jobb.

10

8

6

4

2

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

9

8

7

6

5

4

3

2

1

DØDSULYKKEFREKVENS

SYKEFRAVÆR

NHO-gjennomsnitt*

Mennesker og bedrift

2002 2003 2004 2005 2006

7,59 2,17 2,85 1,90 0

Definisjon: Antall dødsulykker per 100 millioner

arbeidstimer (Statoil-ansatte og leverandører).

FRAVÆRSSKADEFREKVENS

5 10 15 20 25

Definisjon: Summen av antall dødsulykker og antall

fraværsskader per million arbeidstimer

(Statoil-ansatte og leverandører).

Statoil

SSB **

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Definisjon: Totalt registrerte dager med sykefravær i

prosent av mulige arbeidsdager (Statoil-ansatte).

* Næringslivets Hovedorganisasjon 1995 - 2002

**Statistisk sentralbyrå 2003-2006 (per 3. kv. 2006)

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 23


24 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Faiga Karim (t.v.) og Ahmed Hammodan handler med gass på kortsiktige kontrakter for Statoil i London.

Nedsatt funksjonsevne

Det stilles høye krav til offshoreansattes helse.

Alternativet for de som mister helsesertifi katet

er at de må over i annet arbeid i Statoil eller

utenfor selskapet.

Statoils pensjonsalder er 67 år for ansatte på

land og 65 år for sokkelansatte. Mange

pensjonerer seg før. Statoil ASA har innført en

plan for seniortiltak for å få fl ere til å bli lenger i

jobbene sine. I dag er gjennomsnittlig pensjonsalder

i Statoil 62,3 år. En rekke fl eksible

ordninger er blitt innført i et eget seniorprosjekt

som i 2006 har vært konsentrert om disse

punktene:

• Informasjon og dialog for å tilrettelegge

Ta i bruk IA (inkluderende arbeidsliv)metodikk

i hele konsernet.

Dialogmøter med ansatte som er

langtidssykmeldt. Tilrettelegging som

optimaliserer, samt tiltak som stimulerer

til nærvær.

arbeidsoppgaver slik at eldre arbeidstakere

sikres meningsfylt arbeid og muligheter til å

utvikle sin kompetanse.

• Mentorordning for å sikre bedre kompetanseoverføring

og veiledning for yngre ansatte.

Ansatte over 55 år skal nomineres til

mentorroller av sine ledere.

• Ansatte over 62 år som fortsetter i full jobb

får en ekstra ferieuke.

• Prøveordning hvor ansatte kan kombinere 80

prosent jobb med pensjon fra fylte 62 år. Den

ansatte får lønn og pensjon som til sammen

utgjør 90 prosent av grunnlønn. Pensjonsgrunnlaget

opprettholdes. Ordningen er

søknadsbasert og forutsetter at arbeidssituasjonen

tillater at den ansatte går over til deltid.

Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

Opprettholde det lave nivået på

sykefravær i konsernet.

Tilrettelegge arbeidsforholdene for å

øke den reelle pensjonsalder.

3,5 prosent. Målet opprettholdes. Videreføre etablert

opplegg for nærværs- og attføringsarbeid.

Gjennonsnittlig pensjonsalder i Statoil er

62,3 år.

Særskilt seniorpolitikk skal utarbeides. Senior-politikk 80 prosent arbeid, 90

prosent lønn og 100 prosent

pensjonsgrunnlag. Leder skal gi

tilrettelegging for ansatte over 55 år

m.m.

Målet om å øke den reelle pensjonsalder

opprettholdes. Etablert seniorpolitikk

iverksettes.

Målet opprettholdes.

Ta i bruk etablert system for kjemikaliestyring

i hele konsernet.


Sikkerhet

Internasjonal vekst og et høyt aktivitetsnivå på

norsk sokkel stiller store krav til vår evne til å

operere sikkert. Det er derfor en prioritert

oppgave å håndtere sikkerhet i nye geografi ske

områder der kulturen og forståelsen for

sikkerhetsarbeid er svakere utviklet enn på

norsk sokkel.

For å oppnå gode resultater legger Statoil stor

vekt på samarbeid med leverandørbedriftene.

De viktigste satsingsområdene for å nå målet

om null skader er:

• Bedre sikkerhetskulturen.

• Forhindre olje- og gasslekkasjer.

• Redusere faren for fallende gjenstander.

Statoil har i mange år arbeidet systematisk for å

redusere alvorlige hendelser. Vi har lagt stor vekt

på å rapportere hendelser, tilløp til hendelser

eller tilstander som kan få alvorlige konsekvenser.

Det har ikke vært dødsfall i forbindelse med

selskapets virksomhet i 2006. Det ble registrert

107 millioner arbeidstimer. Antallet alvorlige

hendelser har gått ned, mens antallet personskader

har økt. Personskadefrekvensen og

alvorlig hendelsesfrekvens ser slik ut målt i antall

hendelser per millioner utførte arbeidstimer:

Alvorlig hendelsesfrekvens har gått ned fra 3,2 i

2004 til 2,1 i 2006. Det måles i antall alvorlige

«røde» hendelser per millioner utførte arbeidstimer

hvor både tilløp og faktiske skader inngår.

Det har også vært en nedgang i ran fra 2004

(158 tillfeller) til 2006 (64 tillfeller).

For et operatørselskap er det svært viktig å

unngå gasslekkasjer. Vi har arbeidet aktivt med

problemet og har fått til en kraftig reduksjon i

antall gasslekkasjer på våre anlegg til havs og på

land. Produksjonen på Visund-plattformen i

nordre del av Nordsjøen var imidlertid stengt i

fi re måneder i 2006 etter en alvorlig gasslekkasje.

Fallende gjenstander

Fallende gjenstander representerer stor fare og

kan gjøre alvorlig skade på personell. Det er i

2006 gjort en systematisk innsats for å unngå

at farlige situasjoner oppstår. Konsernsjefens

pris for helse, miljø og sikkerhet gikk i 2006 til

dette arbeidet.

Gransking

For å styrke granskingskompetansen i selskapet

er det opprettet en egen gruppe som skal lede

granskinger av de mest alvorlige HMS-relaterte

hendelsene. Gruppen, som begynte sitt arbeid i

2006, skal også bidra til læring og erfaringsoverføring

i konsernet. Granskingsgruppen er

etablert som en enhet i konsernrevisjon for å

sikre uavhengighet i granskingsoppdragene.

Kollegaprogrammet

Kollegaprogrammet for bedre sikkerhet er blitt

en bærebjelke i Statoils arbeid for sikker atferd.

Programmet skal stimulere enkeltmennesker og

organisasjonsenheter til å arbeide med å

forbedre egen atferd og å unngå feilhandlinger.

Målet er å skape en skadefri hverdag. Ved

utgangen av 2006 har mer enn 30 000

personer deltatt.

Positiv utvikling

Innsatsen i Kollegaprogrammet virker. Både

Statoils egne målinger og undersøkelser foretatt

av International Research Institute of Stavanger

(IRIS) forteller om en positiv utvikling i sikkerheten.

IRIS sier i en statusrapport før undersøkelsen

er ferdig at selskapskulturen er styrket og at

hovedelementene i programmet, på fagspråket

kalt barrierer, har økt forståelsen for hva som

kan hindre ulykker. Tradisjonelt har det i

sikkerhetsarbeidet vært mye oppmerksomhet

rundt tekniske barrierer, men Kollegaprogrammet

har styrket og utvidet barrieretenkingen

ved å vektlegge atferd. Spesielt barrieren

«Omtanke for hverandre» har hatt positiv effekt

i Statoil og hos selskapets leverandører. Én

endring er at ansatte i samarbeidende selskaper

og hos leverandører sier at det er blitt lettere å

snakke med ledere og medarbeidere i Statoil om

sikkerhetstemaer. De føler seg mer likeverdige

og inkludert i driften, forteller IRIS’ undersøkelser.

Erik Syrstad,

landsjef, Statoil Libya

Mennesker og bedrift

– Hvordan kan Statoil bidra til at internasjonale

arbeidslivsstandarder og gode

samarbeidsforhold utvikles i land der

selskapet driver virksomhet?

– En grunnleggende oppgave er å lære og å

forstå mest mulig om vertslandene og å

tilnærme oss kultur og religion med

nysgjerrighet, respekt og ydmykhet. Vi er

stolte over Statoils verdier og selskapskulturen

som vi bringer med oss ut i verden.

Samtidig må vi være oppmerksomme på de

lokale verdiene og tradisjonene og legge

igjen våre forutinntatte holdninger hjemme.

I Libya er tradisjonelle verdier rundt familielivet

og verdier som respekt, vennskap, hjelpsomhet

og generøsitet sterke og levende. For en

utenlandsk gjest med et åpent sinn blir det

raskt tydelig at i dette samfunnet er det ikke

nødvendigvis slik at respekt kjøpes for penger.

Relasjoner i arbeidslivet starter med

relasjonene mellom lokalt ansatte og

utstasjonerte ved det lokale Statoilkontoret.

Samspillet må tuftes på gjensidig

forståelse og respekt. Dette kan virke

innlysende og lett – men krever tid og

engasjement fra ledelsen. De ansatte skal

oppleve at vi arbeider etter verdiene våre

hver dag. Vi må bruke tid til å diskutere hvilke

forventninger de lokalt ansatte har til

verdiene og hvilken betydning de legger i ord

som profesjonell, sannferdig og omtenksom.

Slik kan vi komme frem til en felles forståelse

av hva verdiene betyr i det daglige arbeidet.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 25


Helikoptere stasjonert på noen av feltene til

havs sikrer raskt transport til sykehus om

sykdom eller skader inntreffer. Her fra

Heidrun-plattformen i Norskehavet.

26 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Helikopterberedskap på sokkelen

Statoils søke- og redningstjeneste (Search and

Rescue Service, SAR) utførte 168 oppdrag i

Nordsjøen og Norskehavet i 2006. Rundt 70

prosent av oppdragene gjaldt akutt sykdom, og

de øvrige gjaldt skader. I tillegg ble det utført

mange beredskaps- og evakueringsoppdrag.

SAR-tjenesten ivaretar den akuttmedisinske

beredskapen for personell på faste installasjoner

og for mannskaper på forsynings- og standbyfartøy.

To helikoptre inngår i tjenesten; ett er

stasjonert på Statfjord-feltet i Tampen-området

og ett på Heidrun-feltet i Norskehavet. Tjenestene

ble etablert i henholdsvis 1981 og 2001.

Helikoptrene har både sykepleier og redningsperson

om bord under utrykning. Sykepleierne

er spesialutdannet innenfor anestesi- eller

intensivbehandling, og de hospiterer hvert år i

akuttavdelinger ved sykehus.

Helikoptrene er en viktig del av områdeberedskapen

i Tampen- og Halten/Nordlandområdene.

SAR-maskinen på Tampen inngår

også i beredskapen på britisk sektor og tar

oppdrag for Shell UK. Statoils samlede SARtjeneste

er en viktig ressurs for de norske

hovedredningssentralene.

Rask behandling viktig

Ved akutt sykdom og alvorlige skader er det

avgjørende at behandlingen kommer i gang

tidligst mulig. Pasientene får behandling på

stedet og underveis til sykehusene i Bergen,

Kristiansund eller Trondheim.

På Tampen har antallet hjerte- og karsykdomstilfeller

økt betydelig de siste 15 årene, og

utgjør i dag over 40 prosent. Økningen kan

skyldes at gjennomsnittalderen hos de

sokkelansatte øker og at livsstilssykdommer

begynner å bli markante.

Samarbeid om akuttmedisin

Under oppdrag samarbeider SAR-mannskapet

med Statoils vaktleger i Stavanger, Bergen eller

Kristiansund. Alle prosedyrer kvalitetssikres av

leger ved Haukeland sykehus i Bergen. Statoil

samarbeider med seksjon for akuttmedisin om

den akuttmedisinske standard og om vedlikehold

av prosedyrer.

I dag utføres medikamentell behandling på

infarktpasienter på plattformene. Pasientinformasjon

overføres fra installasjonen via Internett

til hjertespesialister på land. Behandlingen settes

i gang etter at spesialisten har verifi sert en

diagnose. Samtidig begynner legene på

sykehuset å forberede mottak av pasienten.

Flere offshoreansatte er blitt reddet etter infarkt

fordi behandlingen kom i gang på feltet.

Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

Unngå dødsulykker og større ulykker

som setter liv, helse, miljø og materielle

verdier i fare.

Oppnå merkbar forbedring i

personskadefrekvens og frekvens for

alvorlige hendelser.

Oppfølgingsaktiviteter til

Kollegaprogrammet.

0 dødsulykker. Videre satsing på arbeid mot fallende

gjenstander. Nytt ledertreningsprogram.

Økte krav til risikovurderinger.

Økning i personskadefrekvens (fra 5,1

til 5,7 i 2006). Alvorlig hendelsesfrekvens

har gått ned (fra 2,3 til 2,1).

Oppfølgingsaktiviteter gjennomført i

henhold til programmet.

Systematisk opplæring av entreprenørpersonell

som skal arbeide på Statoils

landanlegg.

Videreføre oppfølging av Kollegaprogrammet

nasjonalt og internasjonalt.

Utarbeide proaktive sikkerhetsindikatorer.


Ti år med HMS-pris

Konsernsjefens pris for helse, miljø og sikkerhet

ble utdelt for tiende gang i 2006. Den gikk til

overingeniør i brønnteknologi, Johan Kolstø, og

en gruppe som har arbeidet med å identifi sere

og redusere faren for fallende gjenstander i

oljeindustrien.

Johan Kolstø har arbeidet med problemområdet

siden slutten av 1990-årene. I 2003-2004 ble

det etablert egne inspeksjonsgrupper og et

system for inspeksjon som dekker alle områder

innenfor bore- og brønnaktivitetene på faste

installasjoner og rigger. Siden 2004 har

gruppene besøkt alle Statoil-opererte og

innleide faste og fl ytende installasjoner på norsk

sokkel for å identifi sere risiko for fallende

gjenstander. Til sammen er det gjort 20 000

risikofunn, og antallet alvorlige hendelser med

fallende gjenstander innenfor boring, brønn og

produksjon er halvert de siste par årene.

Det er også blitt utarbeidet en håndbok for

beste praksis, Sikker sikring. I boken er det brukt

bilder for å illustrere hver sikkerhetsanbefaling.

I juryens vurdering av vinneren heter det:

«Fallende gjenstander er en av de største trusler

for å gjøre alvorlig skade på personell. Kandidaten

har gjennom mange år vært sentral i

arbeidet mot fallende gjenstander og har tatt i

bruk nye virkemidler. Arbeidet har gitt påviselige

resultater. Statoils innsats har ført til bransjeinitiativ

innen området.»

Prisen er opprettet for å synliggjøre og belønne

god HMS-innsats. Ifølge konsernsjef Helge Lund

er prisen blitt en prestisjefylt utmerkelse. Den er

gjenstand for økende oppmerksomhet fra

offentligheten, og den har slått rot i organisasjonen

og hos samarbeidspartnere.

Det var hele 93 nominerte til HMS-prisen for

2006. Alle Statoil-ansatte kan foreslå kandidater til

prisen, som tildeles for god innsats innenfor ett

eller fl ere av feltene: helse- og arbeidsmiljø, ytre

miljø, sikkerhet, beredskap og sikring. Prisen kan

deles ut til enkeltpersoner, grupper eller organisatoriske

enheter i konsernet, leverandørselskaper

eller andre som har oppdrag for Statoil.

- Sikkert utstyr, sikre arbeidsprosesser og sikker atferd. Innsatsen vår er rettet mot hele verdikjeden, sier Johan

Kolstø. Han fi kk konsernsjefens HMS-pris 2006 på vegne av en gruppe som har jobbet med å identifi sere og

redusere faren for fallende gjenstander.

12

10

8

6

4

2

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

PERSONSKADEFREKVENS

Mennesker og bedrift

2002 2003 2004 2005 2006

6,0 6,0 5,9 5,1 5,7

Definisjon: Summen av antall dødsulykker, antall

fraværskader, antall tilfeller av alternativt arbeid etter

skade og andre personskader eksklusiv førstehjelpsskader

per million arbeidstimer (Statoil-ansatte og

leverandører).

ALVORLIG HENDELSESFREKVENS

2002 2003 2004 2005 2006

3,8 3,2 3,2 2,3 2,1

Definisjon: Summen av antall uønskede hendelser

med stor alvorlighetsgrad per million arbeidstimer

(Statoilansatte og leverandører).

En uønsket hendelse er en hendelse eller et

hendelsesforløp som har forårsaket eller kunne ha

forårsaket personskade, sykdom og/eller skade på/

tap av materiell, miljø eller tredjepart.

NULLTANKEGANG I PRAKSIS

2002 2003 2004 2005 2006

5,0 5,0 5,1 5,1 5,1

“I min enhet ligger nulltankegangen (ingen ulykker,

skader eller tap) til grunn for planlegging og utførelse

av vårt arbeid.”

Kilde: GPS

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 27


Miljø

Fylle tanken på en bil som ikke forurenser? Ja, det er mulig. Hydrogen kan bli en viktig energibærer i fremtiden, blant annet som drivstoff i

kjøretøyer av denne typen. Statoil er sterkt engasjert i teknologiske og kommersielle prosjekter der det blir arbeidet med miljøtilpassede drivstoff.

28 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006


Å jobbe med olje og gass i havet innebærer miljørisiko. Statoils mål om null skadelige utslipp til sjø ligger likevel fast. Boreoperasjonene som

ble startet på Snøhvit-feltet i Barentshavet i 2004 ble avsluttet i august 2006 uten skadelige utslipp.

Konsekvensene av global oppvarming forårsaket først og fremst av CO 2 -

utslipp overskygger ethvert annet miljøproblem, og vil med all sannsynlighet

resultere i strengere krav til operasjonell drift i olje- og gassindustrien. Operasjonelle

krav skjerpes i retning av ikke å akseptere noen form for skadelige

utslipp til sjø, og tiltak skjerpes for å bevare biologisk mangfold. Drivstoffmarkedene

er i endring med økende innblanding av bio komponenter.

Statoil møter disse utfordringene med å:

• Satse sterkt på miljø- og klimaforskning for å fi nne nye løsninger for å

redusere CO 2 -utslipp.

• Utvikle kompetanse langs hele CO 2 -kjeden.

• Være ledende selskap på biodrivstoff i sine markeder.

• Fortsatt være i fremste rekke i utviklingen av ulike miljøstyringsverktøy.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 29


Millioner

tonn

10

8

6

4

2

UTSLIPP AV KARBONDIOKSID (CO2)

2002 2003 2004 2005 2006

8,9 10,0 9,8 10,3 10,0

Definisjon: Totalt utslipp av karbondioksid (CO2) fra

Statoil-operert virksomhet (i millioner tonn).

CO2-utslipp omfatter alle utslippskilder som turbiner,

kjeler, ovner, motorer, fakler, boring av lete- og

produksjonsbrønner, brønntesting/brønnopprenskning

samt restutslipp fra naturgass på Sleipner T.

Distribusjon av produkter (med egne tankbiler, båter,

bane) til kunder (privat, bedrift, bensinstasjon, flyplass)

inngår. Støttetjenester som helikoptertrafikk, forsynings-

og standbyskip og skytteltankere inngår ikke.

30 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Klima

Energieffektivisering

Statoils mål er innen 2010 å oppnå, gjennom

ulike tiltak, en årlig reduksjon på 1,5 millioner

tonn CO -ekvivalenter i forhold til utslippsnivå-

2

ene uten disse tiltakene. Vi har gjennomført over

100 små og store tiltak og er på god vei til å nå

målet. Statoils utslipp av CO , som følge av

2

selskapets operatørrolle og ikke basert på

eierandeler var i 2006 på 10 milloner tonn. For

norsk sokkel var utslippene 40,2 kg CO per 2

produsert enhet o.e. Utslippsmengden i 2005

var 10,3 millioner tonn.

CO 2 -nøytrale ansatte

Statoil tar ansvar for å redusere selskapets

utslipp av karbondioksid.

Statoil iverksatte i 2006, som første selskap i

Norge, kjøp av kvoter for utslipp av CO som 2

oppveier utslipp fra reisevirksomhet og fra

oppvarming/nedkjøling av selskapets lokaler.

Disse kvotene kjøpes og tas ut av verdens

kvotemarked, og de kommer ikke til å bli brukt til

andre formål. Slik vil en tilsvarende mengde CO2 bli redusert eller unngått et annet sted i verden.

Hovedhensikten med prosjektet er å øke

bevisstheten og kunnskapen omkring

selskapets klimaforpliktelser, miljøutfordringer

og betydningen av Kyoto-protokollen.

Utslippene fra Statoils reisevirksomhet og

oppvarming/nedkjøling av lokaler er estimert til

rundt to tonn karbondioksid per person per år,

eller litt mindre enn 50 000 tonn per år for hele

selskapet. Selv om dette tallet tilsvarer mindre

enn 0,5 prosent av selskapets totale CO - 2

utslipp, er tiltaket en god illustrasjon på Statoils

innsatsvilje til å redusere CO -utslippene totalt.

2

Kvotekjøpet er ikke et enkeltstående tiltak, men

vil bli gjennomført årlig.

Kvotene til prosjektet får selskapet blant

annet gjennom investeringer i Verdensbankens

Community Development Carbon Fund

De største bidragene til energieffektivisering

oppnår vi ved å designe nye anlegg slik at de

bruker så lite energi som mulig. Eksempler på

energieffektive anlegg er Åsgard B, Kvitebjørn,

Kristin, Snøhvit, Gjøa og Energiverk Mongstad.

Vi har oppnådd et energiforbruk per produsert

tonn olje og gass som er under halvparten av

bransjens gjennomsnitt. Når vi i tillegg har

energiproduksjon med effektive gassturbiner, og

utstrakt bruk av varmegjenvinning, er våre CO - 2

utslipp per produsert tonn olje og gass rundt

tredjeparten av bransjens gjennomsnitt.

Anne Margrethe Mellbye (t.h.) delte ut bevis på at

Statoil-ansatte reiser og jobber CO 2 -nøytralt.

(CDCF). Fondet støtter CO -reduserende

2

prosjekter i utviklingsland.

Prosjektet er fremmet av Energy - en gruppe

unge Statoil-ansatte som skal utfordre

selskapet på miljø-området

I november 2006 lanserte Statoil Sverige

tjenesten Klimanøytralt forbruk. Gjennom en

frivillig miljøavgift får forbrukerne mulighet til

å nøytralisere sine utslipp av CO når de fyller

2

tanken eller kjøper produkter til oppvarming

ved Statoils stasjoner. Samtidig lanserte

Statoil Sverige en Klimakalkulator, for at

kundene skal kunne regne ut hva det koster å

gjøre forbruket klimanøytralt. Den enkelte

kunde og bedrift kan fylle inn sitt årsforbruk

av oljeprodukter på kalkulatoren som er lagt

ut på www.statoil.se/klimat


Reduserte utslipp fra Gjøa

Gjøa-feltet utenfor kysten av Sogn og Fjordane er

et godt eksempel. Plan for utbygging og drift ble

levert i desember 2006 basert på at feltet i

hovedsak skal elektrifi seres, i stedet for at det

kunne fått en konvensjonell løsning, der

kraftbehovet ville blitt dekket av turbiner på

feltet. Dette kan redusere de årlige utslippene av

CO med opptil 110 000 tonn. I tillegg blir det en

2

årlig reduksjon av NOx på opptil 100 tonn. Gjøa,

kommer i produksjon i 2010. Gjøa er, sammen

med Troll, eksempel på elektrifi sering fra land til

sokkelen. Begge vil trekke på elektrisitet fra

Nord-Hordaland der Energiverket Mongstad vil

være en sentral produsent av elektrisitet fra

2010 . Denne løsningen vil bidra til at energiverket

som nå bygges på Mongstad kommer til å få

en svært høy virkningsgrad. Gjøas resterende

kraftbehov vil bli dekket av én gassturbin med en

varmegjenvinningsenhet som skal gi varme til

prosessanlegget på plattformen.

Null fakling på norsk sokkel

Statoil følger Norges krav om null fakling på norsk

sokkel, og har som mål å ha null fakling av overskuddsgass.

Enkelte av våre installasjoner er ikke i

mål. Det fakles på vårt tungoljeprosjekt Sincor i

Venezuela og på Mongstad-raffi neriet på land i

Norge. Dette er noe vi arbeider aktivt med å

redusere. Vi er deltaker i Global gas fl aring reduction

program (GGFR), som administreres av Verdens-

banken. GGFR-medlemskapet innebærer en forpliktelse

til å redusere fakling som skyldes driftsmessige

forstyrrelser. Statoil bidrar aktivt med å formidle

våre erfaringer om faklingsteknologi fra norsk

sokkel. GGFR besluttet i 2006 å videreføre sitt

arbeid frem til 2009, og har fått stor oppslutning fra

internasjonale selskap og myndigheter.

Kyoto-mekanismene

EUs kvotehandel for CO ble etablert i januar

2

2005. Norge innførte kvotehandel for samme

installasjoner som EU, ekskludert virksomheten

som allerede er underlagt CO -avgift. Statoil har

2

bygget opp kompetanse og systemer og deltar

aktivt i handelen med utslippskvoter. CO - 2

transaksjonene gjøres gjennom ledende børser

som European Climate Exchange og NordPool,

men også bilateralt.

Statoil forutsetter at olje- og gassvirksomheten

blir inkludert i kvotehandelssystemet fra 2008.

Statoil arbeider med muligheter som genererer

sertifi serte utslippsreduksjoner i henhold til Kyotoprotokollen.

Statoils kompetanse innen CO - 2

håndtering kan dermed brukes til å realisere

prosjekter som gir reduksjon i klimagassutslipp

utenfor Norge.

Kyoto-protokollens mekanismer, Felles

gjennomføring (Joint Implementation) og Grønn

Børge Brende,

stortingsrepresentant (H), nestleder i

energi- og miljøkomiteen

Miljø

- Hva er de mest effektive tiltakene oljeog

gassindustrien kan gjennomføre for å

motvirke klimaendringene?

- Norge har i Kyoto-protokollen fra 1997

forpliktet seg til å begrense veksten i de

totale klimagassutslippene til én prosent fra

1990 og til perioden 2008-2012. Vi skal ta i

bruk Kyoto-mekanismene i tillegg til

nasjonale tiltak. Disse består blant annet av

den grønne utviklingsmekanismen, som

innebærer at man får godskrevet her hjemme

investeringer i klimatiltak i utviklingsland.

Er en enig om at en står overfor en global

utfordring, må en også gå for de mest

kostnadseffektive tiltakene for å få en

snarest mulig og størst mulig reduksjon i

klimagassutslippene, i tillegg til de nasjonale.

På dette området er det mulig for olje- og

gassindustrien å bidra til å redusere de

globale utslippene i tråd med Norges

forpliktelser.

Når det gjelder nasjonale tiltak for å redusere

klimagassutslippene fra olje- og gassindustrien,

kommer man ikke unna en økt elektrifi

sering av sokkelen. Samtidig som vi

diskuterer om vi skal bygge gasskraftverk på

land i Norge - med eller uten CO -håndtering

2

- produserer gasskraftverk på sokkelen kraft

uten noen form for CO -håndtering.

2

Anleggene slipper ut mer CO i forhold til

2

produsert energi enn det et moderne

gasskraftverk uten CO -håndtering på land

2

ville ha gjort.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 31


mrd Sm 3

0,50

0,40

0,30

0,20

0,10

Tusen

tonn

250

200

150

100

50

Tusen

tonn

35

30

25

20

15

10

5

FAKLING

2002 2003 2004 2005 2006

0,25 0,28 0,26 0,29 0,25

Definisjon: Fakkelgass (mrd Sm3) fra Statoil-operert

virksomhet på norsk kontinentalsokkel.

UTSLIPP AV FLYKTIGE

ORGANISKE FORBINDELSER (nmVOC)

2002 2003 2004 2005 2006

160 133 100 68 56,8

Definisjon: Utslipp av flyktige organiske forbindelser

(nmVOC) fra Statoil-operert virksomhet på norsk

kontinentalsokkel (bøyelasting inkludert) (i tusen tonn).

UTSLIPP AV

NITROGENOKSIDER (NOx)

2002 2003 2004 2005 2006

26,4 29,9 31,1 34,7 31,6

Definisjon: Utslipp av nitrogenoksider (NOx) fra

Statoil-operert virksomhet (i tusen tonn).

32 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

utviklingsmekanisme (Clean Development

Mechanism) gir land med Kyoto-forpliktelser

anledning til å gjennomføre utslippsreduserende

tiltak i andre land. Hensikten er å utløse de mest

kostnadseffektive utslippsreduksjonene på

tvers av landegrensene.

I 2006 ble den første avtalen om sertifi kater

undertegnet for et prosjekt i Kursk-regionen i

Russland. Det ventes at klimagassutslippene

reduseres med totalt 1,2 millioner tonn CO - 2

ekvivalenter i perioden 2008-2012 ved tetting

av gasslekkasjer på ledningsnettet i regionen.

Statoil står som kjøper av disse kvotene i denne

femårsperioden.

I tillegg er det arbeidet med prosjekter i Algerie,

Iran, Kina og Mexico. En avtale med Pemex i

Mexico om reduksjon av fakkelgass på feltet Tres

Hermanos ble signert tidlig i 2007. Prosjektet

ventes å gi to millioner tonn CO -ekvivalenter

2

over en tiårsperiode.

Fornybar og ny energi

Forretningsenheten Ny energi skal drive

forretningsutvikling innenfor områder som

reduksjon av klimagassutslipp, økt bruk av

renere energibærere og utvikling av nye

energiløsninger gjennom satsing på hydrogen,

energieffektivitet, fornybar energi og CO - 2

håndtering.

Den økende oppmerksomheten om energisikkerhet

og behovet for reduserte klimagassutslipp

styrker grunnlaget for Statoils forretningsutvikling

innenfor disse områdene.

Statoil Ny Energi arbeider med løsninger som kan

gi mer effektiv energiutnyttelse hos brukerne i

form av redusert forbruk og reduserte utslipp av

klimagasser.

Kombinert kraft- og varmeproduksjon, CHP

(Combined heat and power), også kalt

kogenerering, gir høy utnyttelse av energiråstoffet.

CHP er EUs viktigste enkelttiltak for å

redusere energiforbruket. CHP øker i tillegg

forsyningssikkerheten og minsker utslippet av

klimagasser. EU legger til rette for at de

enkelte land gjennom nasjonale støtteordnin-

ger kan øke andelen av sin energiproduksjon

basert på kogenerering.

Gjennom om lag 90 prosent eierskap i det

danske selskapet EC Power driver Statoil

utvikling og produksjon av småskala kogenereringsanlegg.

Anleggene som drives av naturgass

eller diesel gir 10-20 kW elektrisitet pluss den

dobbelte varmemengden. Anleggene markedsføres

i Tyskland, Storbritannia og Danmark. I

tillegg vurderer Statoil forretningsmuligheter

relatert til større CHP-anlegg.

Energi fra avfallsdeponier

Gjennom det norske selskapet Energikilden AS,

der vi har en eierandel på 82 prosent, er vi

engasjert i kogenerering fra avfallsdeponigass.

Avfallsdeponigass er en energikilde som ved

forbrenning gir CO - reduksjon, fordi avfallsde-

2

ponigass, i hovedsak metan, har en større

klimaeffekt enn CO . Energikilden har i løpet av

2

2006 satt i drift sitt hittil største anlegg -

Knivåsen energianlegg - som leverer vannbåren

varme til et boligfelt som er under utbygging

ved Drammen. Anlegget består av en gassmotor

med kapasitet til å produsere 830 kW elektrisitet

og ca. 1 000 kW varme.

Energikilden har ved utgangen av 2006 i drift

seks energianlegg med en total produksjonskapasitet

på 3000 kW «grønn» elektrisitet.

Produksjonen i 2006 var om lag 12,8 millioner

kWh. Dette er en økning fra 9,5 millioner kWh i

2005 og tilsvarer årsforbruket til 640 boliger.

Verdens første tidevannsmølle

Statoil er medeier i selskapet Hammerfest Strøm

AS, som utvikler teknologi for å produsere energi

fra tidevannsstrømninger. Statoil har bidratt

med prosjektledelse. Selskapet har utviklet og

installert en 300 kW prototyp, som er den første

tidevannsmøllen i verden som generer elektrisitet

som leveres direkte til strømnett på land.

Tidevannsmøllen er installert på 50 meters dyp i

Kvalsundet ved Hammerfest. Den har vært i

drift i over tre år med gode resultater. Prosjektet

er et godt eksempel på hvordan teknologi fra

olje- og gassproduksjon kan benyttes i

utviklingen av teknologi for fornybar energi.


Brenselcellesamarbeid med Volvo

Statoil og Volvo etablerte i 2005 selskapet

Powercell AB, som skal utvikle og kommersialisere

hydrogen- og brenselcelleteknologi. Det

første produktet er et hjelpeaggregat til

elektrisitetsproduksjon i tyngre kjøretøy.

Produktet reformerer diesel til hydrogen, som

brukes i en brenselcelle som leverer elektrisitet

til sjåførens sovekabin når bilen står stille.

Hjelpeaggregatet bidrar til at tomgangskjøring

Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

Fortsette arbeidet for å inkludere

petroleumssektoren i Norge i

kvotehandelssystemet fra 2008.

Fortsette tiltak for å redusere de årlige

utslippene av klimagasser med 1,5 mill.

CO 2 -ekvivalenter innen 2010.

Avventer fortsatt avklaring fra norske

myndigheter.

Norges første hydrogenstasjon

Statoil har lang tradisjon på å være tidlig ute

med nye og miljøtilpassede drivstoffer. Vi

ønsker å bidra til teknologi- og næringsutvikling

og jobber systematisk med å få praktisk

erfaring med hydrogen som drivstoff.

Tiltak som bidrar til 67 prosent av målet

i 2010 er utført.

I august 2006 åpnet Norges første hydrogenstasjon

i Stavanger. Stasjonen er et demonstrasjonsprosjekt

som den første tiden vil

betjene et begrenset antall kjøretøy.

Stasjonen representerer starten på den norske

hydrogenveien (HyNor) og den skandinaviske

hydrogenveien. Stasjonen tilbyr både ren

hydro gen og en blanding av hydrogen og

naturgass, kalt hytan.

Satsingen på hydrogen er langsiktig. Vi

samarbeider med mange aktører innenfor fl ere

bransjer og deltar også i en rekke nasjonale og

internasjonale fora. I 2006 overtok Statoil

styreledervervet i Norsk Hydrogenforum, og

fra januar 2007 ivaretar vi også ledervervet for

den norske hydrogenveien HyNor.

blir eliminert. På et amerikansk vogntog vil det gi

en årlig klimagassreduksjon på ca. 30 tonn CO2 per kjøretøy. I tillegg reduseres utslipp av NOx

og partikler reduseres betydelig. Felttest av

produktet er planlagt i 2008/2009.

Statoil leverer også fornybar energi gjennom

trepellets til oppvarming og biodrivstoff for

kjøretøy.

Strategi for oppfylling av eksponering i

regimet for kvotehandel fra 2008.

Arbeide videre med tiltak for å nå målet i

2010 gjennom små og store tiltak,

eksempelvis Snøhvit.

Forslag til løsninger for at CO 2 - fangst og

-lagring kan godkjennes som CDMprosjekter

(grønn utviklingsmekanisme).

Samferdselsminister Liv Signe Navarsete deltok

under åpningen av Statoils hydrogenpumpe på Forus

utenfor Stavanger.

www.statoil.com/nyenergi

Kvotehandel

Miljø

Kyoto-protokollen forplikter at industrilandene

reduserer utslipp av gasser som bidrar

til økt drivhuseffekt og klimaendringer.

Gjennom Kyoto-protokollen kan industrilandene

gjennomføre sine kutt på fl ere måter

på tvers av landegrensene:

1. Kvotehandel: Muliggjør kjøp og salg av

kvoter landene er tildelt gjennom Kyoto.

2. Joint Implementation (Felles gjennomføring):

Gjør det mulig å oppnå kreditter for

investering i utslippsreduserende

prosjekter i land som har Kyotoforpliktelser

om CO -kutt.

2

3. Clean Development Mechanism (Grønn

utviklingsmekanisme): Gjør det mulig å

oppnå kreditter for investeringer i

prosjekter i u-land som ikke selv har

Kyoto-forpliktelser om CO -kutt.

2

Kvotehandel i EU

I EUs kvotesystem fastsetter hvert EU-land

den totale utslippsmengden av klimagasser

som bedrifter har lov til å slippe ut i en viss

periode. Utslipp av ett tonn CO tilsvarer én

2

kvote. Hver enkelt virksomhet tildeles så en

gitt andel kvoter, enten gratis eller gjennom

auksjon. For å oppnå utslippsreduksjoner,

settes den totale kvotemengden lavere enn

de forventede utslippene. De virksomheter

som har større kvote enn de trenger, kan

selge til andre. De virksomheter som ikke har

nok kvoter tilstrekkelig til å dekke sine

utslipp, må enten redusere utslippene eller

kjøpe kvoter.

CO -kvoter er en kostnadseffektiv måte å

2

redusere de globale utslippene på. Siden

kvotene har en verdi og kan omsettes, vil de

stimulere til utslippsreduserende tiltak der

de billigste tiltakene og prosjektene blir

gjennomført først.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 33


34 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Tema:

I tet på fangst

og lagring av CO 2

FNs Klimapanel kom 2. februar 2007 med sin første klimavitenskapelige

rapport siden 2001, hvor de er tydeligere enn før i sine

konklusjoner og advarsler.

I Halten CO -prosjektet i Midt-Norge vil Statoil og Shell bruke CO som et kommersielt verktøy i en verdikjede, før den lagres trygt under havbunnen. Lykkes vi vil

2 2

det bety et gjennombrudd for industriens evne til å bidra med å redusere klimagassutslippene.

I stedet for å slippe ut CO til atmosfæren fra gasskraftverket på Tjeldbergodden (se illustrasjon), er planen å fange opp og sende CO tilbake til Draugen - og

2 2

Heidrun-feltene i havet. Her skal den brukes til å vaske ut ekstra olje fra reservoarene. CO -gassen skal etterpå lagres i geologiske formasjoner i dypet.

2

Gasskraftverket gir Draugen og Heidrun elektrisitet. Plattformene trenger derfor ikke drive kraftproduksjon til eget forbruk, og reduserer slik sine utslipp til et

minimum. Kraftverket skal også forsyne industri og husholdninger i landsdelen med elektrisitet.


Statoil erkjenner i sin klimastrategi at det er en

sammenheng mellom produksjon og forbruk av

fossilt brennstoff, utslipp av karbondioksid

(CO ) og global oppvarming. Som et olje- og

2

gasselskap er Statoil en del av problemet, men vi

jobber også aktivt med å bli en del av løsningen.

Fire områder utgjør pilarene i innsatsen for å

redusere virkningen av vår virksomhet på

klimaet:

• Bruke den tilgjengelige energien stadig mer

effektivt.

• Utvikle renere energibærere. Målet er å

skape en lønnsom forretning på grunnlag av

bærekraftig energiproduksjon og økt bruk av

fornybar energi.

• Bruke kvotehandel med CO (inkludert Kyoto-

2

mekanismene) og EU ETS (EU Emission

Trading Scheme) som viktigste verktøy for å

få til kostnadseffektive reduksjoner i globale

utslipp. CDM (Clean Development Mechanisms)

og JI-prosjekter (Joint Implementation

Projects). Bidra aktivt i arbeidet med å sikre

kvotehandel også etter 2012 som er

tidshorisonten for Kyoto-avtalen.

• Arbeide aktivt med å konkretisere og implementere

løsninger for fangst og lagring av CO . 2

Store på fangst og lagring

Statoil blir sett på som verdensledende når det

gjelder fangst og lagring av CO . Mange av de

2

rundt 15-20 kraftverkprosjektene med fangst

og lagring av CO som er lansert av andre

2

selskaper de siste to årene har søkt å dra nytte

av konsernets erfaringer.

Statoil står overfor store CO -utfordringer i den

2

videre utvikling av den internasjonale virksomheten.

Dette skyldes delvis at oljen eller gassen

som skal produseres er tyngre eller er mer

forurensende enn olje og gass fra norsk sokkel,

og at det vil kreve mer energi å produsere den.

I 2006 har Statoil beveget seg fra å håndtere

CO i brønnstrømmen, som i Sleipner området

2

og Snøhvit, til nå å planlegge for en reduksjon av

CO -utslippene fra en større del av virksomhe-

2

ten, som raffi nerivirksomhet og kraftproduksjon.

Fem store

«Lykkes vi ikke med fangst og lagring av CO til 2

en akseptabel pris, kommer verden til å befi nne

seg i en svært vanskelig situasjon,» konstaterte

Claude Mandil, lederen i Det internasjonale

energibyrået (IEA), i et intervju med Statoil

magasin i 2006.

For tiden er Statoil involvert i fem storskala,

kommersielle fangst- og lagringsprosjekter:

CO -injisering på Sleipner-området

2

Statoils miljøfl aggskip er CO -deponeringen fra

2

Sleipner Vest i Nordsjøen. I oktober 2006 var

det ti år siden selskapet begynte med injeksjon

av CO i undergrunnen. I denne tiårsperioden er

2

det lagret rundt én million tonn CO årlig i en

2

geologisk formasjon ca. 1 000 meter under

havbunnen. Samlet tilsvarer dette nær ett års

CO -utslipp fra all petroleumsvirksomhet på

2

norsk sokkel.

Før produksjonen fra Sleipner Vest kom i gang

var det kjent at naturgassen inneholdt 4-9,5

prosent CO . De europeiske gasskjøperne ville

2

ikke akseptere et CO -innhold i gassen på mer

2

enn 2,5 prosent. Løsningen ble å skille ut CO fra 2

naturgassen på mottaks- og behandlingsplattformen

Sleipner T. I stedet for å slippe den ut

valgte vi å injisere den i undergrunnen, gjennom

en brønn på Sleipner A-plattformen.

Slik fi kk Statoil verdens første CO -fjerningsan-

2

legg på en offshoreinstallasjon, og ble også det

første oljeselskapet i verden som lagret klimagassen

under havbunnen. Mye læring fra dette

prosjektet er gjort tilgjengelig for andre initiativ,

forskningsmessige og forretningsmessige.

CO -injisering på Snøhvit

2

Fra det Statoil-opererte Snøhvit-feltet i

Barentshavet skal det produseres gass til et

nedkjølings- og utskipningsanlegg for fl ytende

naturgass (LNG) på Melkøya utenfor Hammerfest.

Når produksjonen starter i 2007, skal

gassen sendes i en 143 kilometer lang rørledning

fra feltene på sokkelen til Melkøya.

Før gassen gjøres fl ytende skal CO skilles ut og

2

sendes i rørledning tilbake til Snøhvit-feltet. Der

skal den injiseres i et saltvannsfylt, geologisk lag

under selve gassfeltet.

Rundt 700 000 tonn CO skal lagres hvert år.

2

Dette reduserer utslippet av CO med vel 40

2

Miljø

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 35


Kai B. Lima (t.v.) fra Statoil og Thorbjørn

Nyland fra Shell leder Halten CO 2 -prosjektet.

36 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

prosent, sammenliknet med om denne hadde

vært sluppet til atmosfæren. Et overvåkingsprogram

som er delvis fi nansiert av EU skal følge

med på hva som skjer med den lagrede CO - 2

gassen. Overvåkningen er et viktig ledd i en

samordnet aksjon for å lære mest mulig av de

tidlige prosjektene av denne typen verden over.

Dette blir første gang CO transporteres fra land

2

tilbake til et reservoar til havs. Behandlingen av

CO fra Snøhvit-feltet setter en standard for

2

fremtidige utbygginger i et sårbart, arktisk klima.

CO -injisering på In Salah

2

På In Salah-feltet i den algeriske delen av Sahara

samarbeider Statoil med BP og Sonatrach om et

CO -injeksjonsprosjekt på land. Gassproduksjo-

2

nen på feltet kom i gang i 2004. På årsbasis skal

om lag 1,2 millioner tonn CO injiseres i en

2

saltvannsfylt, geologisk formasjon.

Halten CO -prosjektet

2

Statoil og Shell undersøker mulighetene for å

etablere en CO -verdikjede med utgangspunkt i

2

et gasskraftverk på Tjeldbergodden i Midt-

Norge som skal forsyne CO for økt utvinning til

2

Draugen- og Heidrun-feltene i Norskehavet.

Selskapene vurderer også mulighetene for å

elektrifi sere plattformene. Dette vil medføre at

offshore-installasjonene nærmer seg null utslipp

av både CO og nitrogen oksider (NOx).

2

CO -verdikjeden består av:

2

• Et 860 MW gasskraftverk i tilknytning til

Statoils metanolanlegg på Tjeldbergodden

som skal produsere 7,1 TWh årlig.

• Et CO -fangstanlegg som skal fange ca. 85

2

prosent av CO -en fra kraftverkets

2

eksosgass.

• En CO -rørledning som skal transportere

2

rundt 2,5 millioner tonn årlig til bruk for økt

oljeutvinning på Draugen-feltet og senere på

Heidrun-feltet. CO -en vil deretter lagres

2

permanent i undergrunnen.

Om lag 6TWh elektrisitet blir tilgjengelig til

lokalt nett. Dette tilsvarer ca. 5 prosent av

Norges årlige vannkraftproduksjon per i dag.

Den fangede CO -gassen tilsvarer rundt 5

2

prosent av Norges totale klimagassutslipp, eller

utslippene fra rundt 1 million personbiler.

Valg av teknologikonsept skal gjøres innen

utgangen av 2007. Investeringsbeslutning er

planlagt til slutten av 2008. Etter en eventuell

beslutning kan anleggene være bygget og satt i

drift i årskiftet 2011/2012.

En etablering av en CO -verdikjede blir viktig for

2

Statoil og Shells mål om bærekraftig utvikling,

og vil være et av de største CO -prosjektene i

2

verden i dag. Prosjektets samfunnsnytte i et

lokalt og regionalt perspektiv er også betydelig.

Stabil kraftproduksjon i Midt-Norge kommer til

å bidra til å løse den langsiktige kraftsituasjonen i

landsdelen.

En utbygging forutsetter at andre industri- og

kraftselskaper i Midt-Norge engasjerer seg.

Prosjektet er også avhengig av betydelig statlig

fi nansiering og deltakelse.

Energiverk Mongstad

Energiverk Mongstad (EVM) blir sannsynligvis

Norges største tiltak for energieffektivisering. 16.

januar 2007 begynte anleggsarbeidet på Statoils

industritomt på Mongstad i Hordaland. Der skal

det bygges et kraftvarmeverk som etter planen

skal være ferdig i begynnelsen av 2010. Kraftvarmeverket

skal forsyne oljeraffi neriet med varme

og elektrisitet og vil produsere elektrisitet til bruk

i Nord-Hordaland regionen og på Troll- og Gjøafeltene

i Nordsjøen. Det skal drives av overskuddsgass

fra raffi neriet og av gass som leveres

fra Troll gjennom en ny rørledning fra mottaksanlegget

på Kollsnes.

Utbyggingsprosjektet er et ledd i arbeidet med å

styrke, videreutvikle og forbedre energieffektiviteten

til Mongstad-anleggene. I fremtiden vil

en betydelig del av raffi neriets energitilførsel

komme i form av spillvarme fra kraftvarmeverket.

Høy utnyttelse av spillvarme gir kraftvarmeverket

en høy energiutnyttelse/virkningsgrad.

Energieffektiviteten vil være ca. 70

prosent ved oppstart. Når fremtidige anlegg på

Mongstad gradvis knyttes til kraftvarmeverket,

vil energieffektiviteten øke til om lag 80

prosent.

Kraftvarmeverket er en del av EVM. De totale

investeringene for EVM er beregnet til i

overkant av fi re milliarder kroner. Danske DONG


Energy skal bygge, eie og drive kraftvarmeverket

i 20 år på lisens fra Statoil.

Oljeraffi neriet skal oppgraderes og kobles til

kraftvarmeverket.

Mongstad CO2 Statoil, staten og inviterte industriselskaper skal

danne et teknologiselskap for å forbedre

teknologien for fangst av CO fra forbrennings-

2

gasser. Det er første gang staten og store

industriselskap skaper et selskap som skal

kvalifi sere teknologi og redusere kostnadene ved

CO -håndtering. Testing av ny teknologi skal

2

foregå på Mongstad og vil være basert på

aktuelle forbrenningsgasser fra raffi neriet og

kraftvarmeverket.

Samlede CO 2 -utslipp fra det nye kraftvarmever-

Fangst og lagring av CO 2

Statoil har erfaring fra Sleipner-området med

å fange karbondioksid (CO ) fra naturgass

2

under veldig høyt trykk. Under slike trykk kan

vi teoretisk rense den CO -rike naturgassen

2

med vann, for deretter å ta vannet ut og slippe

ned trykket til atmosfærenivå. Da slippes CO2 ut under trykk akkurat som når vi åpner en

fl aske mineralvann. Ved CO -fangst fra

2

naturgass brukes i praksis en blanding av vann

og et kjemikalie fra gruppen aminer, som til

sammen gir høyere effektivitet.

Hvis oppgaven er å fange CO fra røykgass fra

2

en gassturbin, blir prosessen vesentlig

vanskeligere fordi vi har atmosfærisk trykk og

et høyt innhold av oksygen. Dagens prosesser

for CO -fangst fra røykgass består også av å

2

bruke en blanding av vann og et amin. Denne

væsken settes i kontakt med røykgassen i et

stort vasketårn. Aminet som benyttes må ha

en større evne til å binde CO til seg enn det

2

som brukes for naturgass. Aminet må heller

ikke kunne ødelegges i en oksygenholdig

atmosfære. For å frigjøre CO fra aminet må

2

ket sammen med eksisterende utslipp fra

raffi neriet ville blitt rundt 2,7 millioner tonn årlig

fra 2010. Første steg med CO -håndtering vil

2

fange ca. 100 000 tonn CO årlig. Det skal stå

2

ferdig omtrent samtidig med at kraftvarmeverket

kommer i drift. Transport og lagring av den

fangede CO -en skal håndteres av norske

2

myndigheter. Den endelige lagringsløsningen er

ennå ikke fastlagt.

Neste steg blir et fullskala-anlegg for CO - 2

fangst fra kraftvarmeverket og andre aktuelle

utslippskilder av CO ved raffi neriet. Fullskala-

2

anlegget kan få kapasitet til å fange over to

millioner tonn CO årlig. 2

Endelig beslutning om størrelse og type

fullskala-anlegg skal tas i 2012.

vann/aminblandingen kokes opp, og det er

energikrevende og kostbart.

Når CO er fanget, gjenstår det å tørke vannet

2

ut. Da kan CO pumpes inn i rørledninger uten

2

at gassen forårsaker korrosjon.

Store mengder CO transporteres lettest i

2

rørledninger. Den kan også transporteres i

tankskip, nedkjølt i væskeform og under

trykk. Rørledningstransport er svært

effektivt, siden CO en er i væskeform og har

2

vesentlig lavere friksjon enn både vann og olje.

CO - lagring i undergrunnen skjer i nøye

2

utvalgte geologiske formasjoner hvor

sannsynligheten for at klimagassen skal lekke

ut til atmosfæren, er minimal. I praksis betyr

det porøse formasjoner med tette, overliggende

bergarter. Hvilke krav som skal stilles til

valg av lagringsformasjon og til overvåking av

utviklingen under og etter injeksjon, kommer

til å stå høyt på lovgivernes agenda i mange

land.

Dr. Fatih Birol,

sjefsøkonom i organisasjonen

International Energy Agency (IEA)

Miljø

– Hva er de mest effektive tiltakene oljeog

gassindustrien kan gjennomføre for å

motvirke klimaendringene?

- I 2006-utgaven av World Energy Outlook

blir det i fremtidsbildet om alternativ politikk

– Alternative Policy Scenario – skissert at

energirelaterte CO -utslipp kan bli betydelig

2

redusert frem mot 2030. Nesten 80 prosent

av reduksjonen kan komme fra effektiv

produksjon og bruk av energi, mens en

overgang til lav eller null bruk av karbondrivstoff

kan føre til en reduksjon på 20 prosent.

Oljeselskapene kan spille en stor rolle i

arbeidet med å redusere utslippene gjennom

å gå inn for bruk av mer effektiv teknologi i

oppstrømsvirksomheten – særlig for

produksjon av ikke-konvensjonell olje.

Selskapene kan skaffe til veie industriell

ekspertise som kan få fart på utviklingen av

biodrivstoff som alternativ til konvensjonelt

drivstoff i transportsektoren. De kan også

fremskaffe ekspertise og investeringskapasitet

til å støtte den videre teknologiske

utviklingen av fornybare energikilder.

På lengre sikt er bidraget fra oljeselskapene

avgjørende for å redusere kostnadene ved

fangst og lagring av CO . Slik fangst og

2

lagring er nøkkelen til å overvåke konsentrasjonen

av CO -utslipp i atmosfæren de

2

kommende tiårene.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 37


12 000

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

Tonn

1,000

750

500

250

EIF (Environmental impact factor)

2002 2003* 2004 2005 2006

5 918 2 772 4 355 3 951

EIF (Environmental Impact Factor) viser utvikling i

beregnet skadepotensial fra planlagte utslipp av

produsert vann til sjø inkl. bidrag fra naturlige

kjemiske komponenter og tilsatte produksjonskjemikalier.

Den viser summen av EIF-verdier for

Statoil-opererte installasjoner på norsk sokkel.

*Data for 2003 foreligger ikke.

UTSLIPP AV MULIGE

MILJØFARLIGE KJEMIKALIER

2002 2003 2004 2005 2006

411 367 167 40 15

Definisjon: Utslipp av mulige miljøfarlige kjemikalier til

sjø fra Statoil-operert virksomhet på norsk kontinentalsokkel

(i tonn). Mulige miljøfarlige kjemikalier defineres

i henhold til nasjonalt lovverk.

38 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Konsekvensutredninger

I forbindelse med all ny forretningsvirksomhet er

det en forutsetning at vi har best mulig kunnskap

om de områdene som berøres av prosjektene, for

at vi skal kunne ta nødvendige hensyn til

virkninger på helse, miljø og samfunn. Statoil

utarbeider derfor omfattende konsekvensutredninger.

I 2006 er det gjennomført grunnlagsundersøkelser

og konsekvensutredninger forut

for innsamling av seismikk i Libya, og konsekvensutredninger

forut for leteboring på land i Algerie.

På norsk sokkel er det gjennomført konsekvensutredning

for utbyggingen av Gjøa-feltet.

Konsekvensutredninger er et viktig virkemiddel

for å integrere hensynet til helse, miljø og

sikkerhet i prosjektplanleggingen. I rørledningsprosjektet

Langeled klarte en på denne måten å

unngå skadevirkninger på hummerfi sket langs

rørtraséen utenfor kysten av Storbritannia.

Regionale konsekvensutredninger har i de siste

Mål om null skadelige utslipp

På grunn av en økning i utslipp av produsert vann

fra petroleumsvirksomheten på norsk sokkel

satte norske myndigheter mål om null skadelige

utslipp innen utgangen av 2005, omtalt som

«nullutslippsarbeidet». Statoil leverte i 2003

forpliktende planer til Statens Forurensningstilsyn

(SFT) om hvordan dette målet skulle oppnås.

Utvikler av miljøstyringsverktøy

Statoil har ledet utviklingen av miljøstyringsverktøyet

Environmental Impact Factor (EIF) for

utslipp av produsert vann. EIF har vært benyttet

som standard verktøy av oljeselskapene på

norsk sokkel de siste fem-seks årene og er

akseptert benyttet som miljøstyringsverktøy av

myndighetene.

Verktøyet brukes til å rangere ulike teknologiløsninger

og til å gi et godt beslutningsgrunnlag for

å velge de tiltak som gir størst miljøgevinst.

Miljørisikoen knyttet til utslipp av produsert

vann kan reduseres gjennom minimal bruk av

12 årene blitt benyttet for å gi et bedre bilde av

de samlede virkninger av all petroleumsvirksomhet

på norsk sokkel. Dette har vært et felles løft

der de fl este selskaper på norsk sokkel har vært

involvert, og der Statoil har hatt en ledende

rolle. I 2006 ble en oppdatering av den regionale

konsekvensutredningen for Nordsjøen ferdigstilt.

Denne er ute til offentlig høring i 2007. Det

er ventet at utredningen vil være til stor nytte

både for myndigheter og for selskaper i

forbindelse med planlegging og godkjenning av

nye utbyggingsprosjekter i Nordsjøen.

Statoil ble i 2006 tildelt en internasjonal pris av

The International Association for Impact Assessment

(IAIA)for sitt arbeid med konsekvensutredninger.

I begrunnelsen peker IAIA på at

Statoil får prisen for sitt fremragende arbeid

med å vektlegge miljøhensyn i sin olje- og

gassvirksomhet, både regionalt og globalt.

kjemikalier, utskifting av miljøfarlige kjemikalier

med mer miljøvennlige alternativer, rensing av

produsert vann, injeksjon av vann og kjemikalier

og reduksjon i vannproduksjon.

Status i nullutslippsarbeidet

Statoil har siden 2003 arbeidet kontinuerlig med

å redusere utslipp av mulige miljøfarlige

kjemikalier til sjø fra virksomheten på norsk

sokkel. Utslipp av miljøfarlige kjemikalier er

redusert med 96 prosent i perioden 2003 til

2006. Myndighetenes vurdering i 2006 er at

målet for reduksjon av tilsatte farlige kjemikalier

i stor grad er nådd.

Forventede og planlagte utslippsreduksjoner for

olje og naturlig forekommende stoffer i

produsert vann er forsinket for fl ere Statoilinstallasjoner

på norsk sokkel. Statfjord har

installert den nye renseteknologien CTour, men

har erfart problemer i oppstartsfasen på to av

installasjonene. Statens Forurensingstilsyn vil i


2008 få endelig tilbakemelding på om målene

for nullutslippsarbeidet er oppnådd.

Utviklingen i miljørisikoen knyttet til utslipp av

produsert vann fra Statoil-opererte felt er

redusert med 67 prosent i 2006 sammenlignet

med nivået i 2000. Dette er oppnådd til tross for

en økning i vannmengden i samme periode.

Nye verktøy er under uttesting og omfatter

utslipp til sjø i forbindelse med boring og utslipp

til luft. Det foregår for tiden også en utvikling av

miljøstyringsverktøy for akutte utslipp av olje til

sjø, utslipp fra landanlegg til sjø og utslipp til jord

og ferskvann fra aktiviteter på land.

Boring og miljø

Statoil har i samarbeid med syv andre oljeselskaper

videreutviklet EIF-konseptet til også å

omfatte utslipp fra boring. Verkøyet kan benyttes

til å vurdere miljørisiko for ulike utslippsløsninger,

eksempelvis transport av kaks med vedheng av

vannbasert borevæske til land som alternativ til

utslipp til sjø, lokalisering av ankersystem for å

unngå ødeleggelse av viktige naturressurser som

korallrev samt valg av mest mulig miljøvennlige

kjemikalier benyttet ved boring.

Det ferdige verktøyet blir nå testet. Det er

benyttet i tilknytning til utslipp fra boring av

letebrønnene Edvarda i Norskehavet og

Tornerose i Barentshavet i 2006. EIF-verktøyet

er også planlagt benyttet i forbindelse med

Statoils internasjonale leteoperasjoner i 2007.

Reduserte utslipp til luft

Statoil har i et nært samarbeid med fl ere

forskningsinstitusjoner siden 2002 utviklet et

miljøstyringsverktøy, EIF-luft, for å vurdere

nytten av og kartlegge den beste miljøløsningen

for utslippsreduksjoner til luft fra vår olje og

gassvirksomhet. Dette omfatter først og fremst

nitrogenutslipp, men gjelder også utslipp av

svoveldioksid og VOC. Verktøyet er ferdigutviklet

og blir testet på fl ere installasjoner.

EIF-luft kan gi svar på hva som er den beste

lokaliteten for å redusere utslippene og hvilket

tiltak som er det beste på det konkrete anlegget.

Verktøyet kan anvendes for nitrogenutslipp på

installasjoner offshore, på land og fra skip.

Beregningsverktøyet tar hensyn til den totale

avsetning og økosystemets sårbarhet for hver

geografi ske lokalitet innenfor det berørte

området. Det er lagt stor vekt på å estimere

Tusen

tonn

25

20

15

10

5

1,00

0,80

0,60

0,40

0,20

Tusen

tonn

100

80

60

40

20

AVFALL

(EKSKL. FARLIG AVFALL)

2002 2003 2004 2005 2006

14,5 18,2 21,2 24,4 23,9

Definisjon: Total mengde avfall til deponi og gjenvinning

(ekskl. farlig avfall) fra Statoil-operert

virksomhet (i tusen tonn).

GJENVINNINGSGRAD FOR AVFALL

Miljø

2002 2003 2004 2005 2006

0,68 0,67 0,76 0,76 0,73

Definisjon: Gjenvinningsgraden omfatter næringsavfall

for Statoil-operert virksomhet, og angir mengde

avfall til gjenvinning i forhold til total avfallsmengde

(farlig avfall inngår ikke).

FARLIG AVFALL

2002 2003 2004 2005 2006

29,2 114,8

83,9 89,9 61,4

Definisjon: Total mengde farlig avfall fra Statoils

største landanlegg og virksomhet på norsk

kontinentalsokkel (i tusen tonn). Farlig avfall

defineres i henhold til det enkelte lands lovverk.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 39


m3

500

400

300

200

100

OLJESØL

2002 2003 2004 2005 2006

200 288 186 442 157

Definisjon: Utilsiktede oljeutslipp til ytre miljø fra

Statoil-operert virksomhet (m3)

Rapporteringsreglene for oljesøl ble endret i 2006

for å samsvare med internasjonale standarder. Kun

søl som når ytre miljø er inkludert fra 2006.

Alle utilsiktede oljeutslipp som når ytre miljø fra Statoiloperert

virksomhet inngår i figuren. For nedstrømssidens

markedsvirksomhet ble også søl som ikke nådde ytre miljø

inkludert før 2006.

40 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

påvirkningen i de områdene hvor utslipp

vurderes. De miljøfaktorene som er inkludert i

modellen så langt, er avsetning av nitrogen,

forsuring av overfl atevann og jord, overgjødsling

av vegetasjon og produksjon/nedbryting av

ozon.

Gjennom måling av EIF-luftverdier for ulike

utslippsscenarier kan miljørisikoen knyttet til

hvert av scenariene sammenlignes. EIF-luft er i

utgangspunktet utviklet for norske forhold, men

dersom en har tilgang til relevante data fra andre

deler av verden, er det mulig å videreutvikle

konseptet slik at det kan anvendes internasjonalt.

Oljevern og uhellsutslipp

I 2006 har Statoil jobbet med fl ere forskningsaktiviteter

for å styrke oljevernberedskapen i

arktisk klima og isfylte farvann. Norske

myndigheter har gitt uttrykk for at det er behov

for mer kunnskap om gjennomføring av

oljevernaksjoner i nordlige farvann, spesielt om

vinteren med mørke og kulde.

Statoil og Eni inngikk sommeren 2006 en treårig

intensjonsavtale for å styrke oljevernberedskapen

i nordområdet. Sammen med Eni vil vi

jobbe for at ny teknologi blir testet og tatt i bruk.

Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

nmVOC utslippsreduksjon offshore

bøyelasting. Alle installerte anlegg i

normal drift for å møte reduksjonskravet

i 2006. 3-4 nye anlegg planlegges

installert for å møte krav i 2007.

Gjennomføre utestående aksjoner for å

oppnå målet om null skadelige utslipp

til sjø.

Godkjenne og iverksette beregningsverktøy.

Utvikle bedre brukergrensesnitt

for EIF luft. Videre utvikling av EIF

utslipp fra landanlegg til sjø.

«Area specifi c drilling waste

management plan» skal

ferdigstilles.

2 anlegg installert i 2006. nmVOC

reduksjon for bøyelasting skjer gjennom

VOC Industrisamarbeid for alle

eierselskaper i felt som bøyelastes.

Samlet nmVOC reduksjon fra feltene

inkludert Heidrun var 50 774 tonn.

nmVOC reduksjon for lagring var

28 510 tonn. Regularitet for anleggene

har vært lavere enn krav.

Målet synes å bli nådd. Flere felt har i

løpet av 2005 og 2006 iverksatt tiltak

for utslippsreduksjoner.

EIF luft, EIF boring og EIF akutt er under

uttesting. Første versjon av EIF

landanlegg m/utslipp til sjø er ferdig

vurdert mhp. giftigheten av utslipp.

Utviklingen av EIF landanlegg m/utslipp

til jord og ferskvann er påbegynt.

Plan er ferdigstilt og tatt i bruk for

borekampanjen i Hassi Mouina.

I tillegg vil vi skaffe til veie mer kunnskap om

oljevernberedskap i kystsoner. Det er satt i gang

forskningsprosjekter for å øke kunnskapen om

oljeforurensing i nordnorsk klima og et prosjekt

for utvikling av kjemiske bekjempelsesmetoder i

kyst- og strandsoner.

Statoil har støttet fl ere forskningsprosjekter som

har ledet frem til ny kunnskap og teknologi som

vil bidra til økt effektivitet av oljevernberedskapen

ved operasjoner i isbelagte områder. I 2006

ble et stort internasjonalt forskningsprosjekt

initiert og fi nansiert av seks oljeselskaper. I dag

leder Statoil styringskomiteen. Dette er et treårig

prosjekt som gjennom omfattende

laboratorieforsøk, feltforsøk i Canada, Svalbard

og i iskanten i Barentshavet kommer til å gi

selskapene økt kunnskap om oljens spredningsmønster

under ulike isforhold samt kunnskap om

ny teknologi tilpasset operasjoner i isfylte

farvann.

Statoils smøreoljefabrikk i Nynäshamn i Sverige

hadde et oljeutslipp 29. september 2006 på

104 m3 . Oljevernberedskapen fungerte

effektivt. Totalt rant 31 m3 ut i havet. Ifølge

kystvakten havnet maksimalt 65 liter utenfor

lensene.

nmVOC utslippsreduksjon offshore

bøyelasting. 1 anlegg installeres i 2007.

Alle skip som bøyelaster olje på norsk

sokkel vil ha NMVOC reduksjonsanlegg.

Forbedring av regularitet pågår.

Gjennomføre utstående aksjoner for å

oppnå målet om null skadelige utslipp til

sjø. Måle effekt av tiltakene.

Implementere EIF luft og EIF boring.

Videreutvikle og teste EIF landanlegg

m/utslipp til sjø. Teste EIF akutt.

Plandokumentet vil bli oppdatert etter

som erfaring og kunnskap vokser.

Ferdigstille aksjonsplan for å redusere NOx

mest kostnadseffektivt etter avgift satt

av norske myndigheter.


Yrende liv på havets bunn

Et unikt miljøsamarbeid mellom Statoil og

ledende havforskere viser at det yrende livet

på havbunnen i begrenset grad påvirkes av

boreaktiviteter.

Krabber, skjell og fi sker fi nner tilbake til sitt

gamle «nabolag» så snart oljeselskapene er

ferdige med å bore.

Sammen med et av verdens ledende

havforskningssenter, National Oceanographic

Centre i Southampton, har Statoil siden i fjor

deltatt i banebrytende miljøstudier av

havbunnen. Prosjektet, kalt SERPENT

(Scientifi c and Environmental ROV Partnership

using Existing Industrial Technology), er

et eksempel på hvordan oljeindustrien og

forskningsinstitusjoner kan samarbeide, til

felles nytte.

Samarbeidet går ut på at forskerne låner ledig

kapasitet på fjernstyrte undervannsfartøy

tilknyttet Statoils fl yttbare boreinnretninger

for å ta prøver, observere og fi lme livet på

havbunnen. Dette gir dem mulighet til å

innhente data i farvann og på dyp de ellers

ikke hadde fått tilgang til. Så langt har dette

resultert i at havforskerne har oppdaget både

nye arter og ny atferd hos kjente arter.

Statoil får på sin side økt innsikt i hvordan

boreoperasjoner påvirker havbunn og

megafauna, det vil si svamper, krabber, større

skjell og fi sker. Resultatene fra de første studiene

på norsk sokkel gir grunn til optimisme

både for miljøet og oljenæringen.

Studiene viser at boringen bare fører til en

begrenset nedslamming av havbunnen nær

borestedet. Selv innenfor en radius på 100

meter observeres et yrende liv.

Statoil bruker i hovedsak såkalte grønne,

miljøvennlige kjemikalier i all borevirksomhet.

Det er ikke rapportert funn av giftige kjemikalier

som skader havbunnen. Påvirkningen er av

midlertidig karakter. Livet på havbunnen går

tilbake til det normale etter endt boreoperasjon.

I 2006 ble det gjennomført studier på

letebrønnene Uranus, Edvarda og Morvin i

Norskehavet, Tornerose i Barentshavet og

Brugdan utenfor Færøyene. Det har gitt ny

kunnskap om biologien i Barentshavet,

Norskehavet og i færøysk farvann. I 2007

fortsetter studiene ved tre nye brønner.

Studiene fi nansieres gjennom Statoils

forskningsprogram FIND Hydrocarbons.

Miljø

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 41


FERSKVANNSFORBRUK

mill. m

8

3

7

6

5

4

3

2

1

2004 2005 2006

6,4 6,8 7,6

Definisjon: Ferskvannsforbruk er alt ferskvann som

forbrukes fra offentlige anlegg, brønner, innsjøer,

bekker og elver for Statoil-operert virksomhet.

42 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Biologisk mangfold

Biologisk mangfold omfatter alle levende

organismer og deres økosystem. Det biologiske

mangfoldet har stor betydning som kilde for

mat, medisiner og naturressurser. I tillegg har

det stor betydning i åndelig, kulturell og estetisk

sammenheng. Bevaring av biologisk mangfold er

et nøkkelelement i bærekraftig utvikling og står

sentralt i Statoils miljøarbeid.

Vann er en sårbar ressurs som trenger fornuftig forvaltning.

Prinsipper for bruk av vann

Vann er uunnværlig for alt liv og er også sterkt

integrert i olje- og gassvirksomheten.

Miljøimplikasjonene knyttet til forbruk og

forurensing av vann er betydelige, og utgjør

en av industriens store utfordringer.

Statoils aktiviteter produserer og håndterer

store mengder vann og vi følger her prinsippet

om null skade på mennesker og miljø. Vi har

lang erfaring med å ta vare på vannressurser,

og det gjelder særlig vannrensing og

forebygging av forurensing.

Redusere forbruket

Statoil har i 2006 utviklet et nytt styringsprinsipp

for vann: Vi skal kontinuerlig lete etter

måter å redusere bruk av ferskvann samt verne

kvaliteten gjennom design og operasjon av

våre anlegg, ved gjenbruk, og ved å aktivt

forhindre vannforurensing. Statoils økte

internasjonale aktivitet gir oss nye utfordringer.

Målet er å håndtere vannressurser på en

Statoils miljøpolitikk er revidert i 2006, og

hensynet til biologisk mangfold er blitt ytterligere

fremhevet. Det er fastlagt som et prinsipp

at vi skal søke å opprettholde biologisk mangfold

og viktige økosystemfunksjoner.Vi har satt i

gang arbeid med å sikre en mer helhetlig

integrering av miljø, sosiale og helsemessige

forhold samt utfordringer knyttet til biologisk

bærekraftig måte, og med stor årvåkenhet i

områder med knappe vannressurser.

Vannproduksjon

I letelisensen Hassi Mouina i Algerie inngikk

Statoil i slutten av 2006 en avtale med lokale

myndigheter i landsbyen Fatis om å sikre

landsbyen vannressurser. I Fatis bor 3 500

mennesker som i dag er uten lokal ferskvannkilde.

Statoil skal bore en brønn og sette opp

et vanntårn, både til eget bruk og til landsbyen

gjennom egen ledning.

Vannforskning

Statoil øker sine forskningsaktiviteter

innenfor områder som rensing av produsert

vann og avfallsvann, reinjesering av produsert

vann og avsaltingsprosesser for å produsere

rent prosessvann. Vi mener at våre erfaringer

fra vannhåndtering knyttet til virksomheten

på norsk sokkel kan videreføres til andre

områder.


mangfold. Vi legger i 2007 opp til en gjennomgang

av Statoils operasjoner og aktiviteter i de

ulike foretningsområdene med det overordnede

mål å bidra positivt til bevaring av biologisk

mangfold.

Arktis, Midtøsten og Nord-Afrika

Statoil deltar i en arbeidsgruppe for biologisk

mangfold under organisasjonene International

Petroleum Industry Environmental Conservation

Association (IPIECA) og International Association

of Oil- & Gas Producers (OGP). Målsettingen

med gruppen er å øke oppmerksomheten på

dette området innen petroleumsindustrien

generelt, og å videreutvikle retningslinjer og

verktøy for å bevare det biologiske mangfoldet.

Vi var i 2006 aktivt med i organisering og

gjennomføring av temamøter om biologisk

mangfold og petroleumsaktiviteter i Arktis og i

tørre områder i Midtøsten og Nord-Afrika.

Samarbeider med FN

Statoil er partner i Proteus-programmet, som

ble satt igang av World Conservation Monitoring

Centre (WCMC). WCMC er et overvåkingssenter

under FNs miljøprogram UNEP. Proteus er et

samarbeid mellom internasjonale organisasjoner

og bedrifter, og har med deltakere fra fl ere

oljeselskaper. Proteus-programmet gir tilgang til

relevant og pålitelig informasjon om biodiversitet

gjennom et desentralisert system av

databaser.

I 2006 besluttet partnerne i Proteus-programmet

å prioritere en full oppdatering av databasen

for vernede områder innen FNs neste miljø- og

utviklingstoppmøte i 2012. Statoil samarbeider

også med UNEP Grid-Arendal, et lignende FNsenter

for miljøinformasjon for å teste og

videreutvikle metoder for integrert økosystemforvaltning

og involvering av lokalsamfunn i det

nordlige Russland.

Marint biologisk mangfold

Våre miljøovervåkningsaktiviteter omfatter i

større grad enn tidligere biodiversitet på dypt

vann i Norskehavet. Blant annet deltar Statoil i

SERPENT-programmet (se artikkel på side 41),

hvor utstyr som brukes i tilknytning til våre

undervannsinstallasjoner også benyttes til

kartlegging og overvåkning. Videre deltar vi

sammen med fl ere andre oljeselskap i et stort,

internasjonalt samarbeidsprosjekt som skal

fremskaffe bedre kunnskap om effekten av støy

som påføres sjøpattedyr og andre marine

organismer.

Statoil deltar også i styringsgruppen for et

program som kartlegger forskning på sjøfugl.

Selskapet tok initiativ til programmet i samarbeid

med Norsk Institutt for Naturforskning, og

det ble i 2005 satt i gang for Lofoten-Barentshavområdet

med bidrag fra Oljeindustriens

Landsforening, Miljøverndepartementet og

Olje- og energidepartementet.

Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

Studier pågår for å konkretisere

selskapets utfordringer i forhold til

biologisk mangfold.

Videreføre samarbeidet og bidra til

gjennomføring av internasjonal

konferanse om konsekvensutredning.

Delta i program for kartlegging i

tilknytning til boreaktiviteter,

videre utvikle SEAPOP-programmet og

delta i forskningsprogram om marin støy.

* IAIA (International Association of Impact Assessment)

En studie på utfordringer i arktiske

områder og integrert økosystem

forvalting er gjennomført med UNEP

Grid Arendal. Utfordringer knyttet til

biodiversitet; i de ulike konkrete

prosjektene.

Konferansen IAIA06 (800 delegater fra

90 land) i Stavanger i samarbeid med

Miljøverndepartementet. Statoil var

hovedsponsor og aktivt med i

planlegging og gjennomføring.

Sjøfuglprogrammet SEAPOP iverksatt i

området Lofoten-Barentshavet.

Utarbeide oversikt over miljøaspekter

knyttet til biodiversitet i ulike

foretningsområder, herunder eks. på tiltak

som gir positive bidrag til bevaring av

biologisk mangfold.

Pådrive uformelle faglige nettverk innen

konsekvens-utredninger rettet mot

utviklingshjelp gjennom Norads program

«Olje for utvikling» og olje- og

gassutvikling i Artiske områder.

SEAPOP videreføres. Støtte prosjekt med

merking av ismåke med satelittsendere i

norsk og russisk Arktis.

Miljø

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 43


44 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Produkter

Statoil produserer og selger et bredt spekter av

produkter som er utviklet både fra fossile og

fornybare kilder. Vår ambisjon er å utvikle

effektive produkter som møter kundenes behov,

og som har lavest mulig ressursforbruk og

miljøpåvirkning.

Enhver produktfremstilling krever energi og

medfører utslipp til luft, vann og jord. Ofte er

det slik at jo renere et produkt er, jo mer energi

krever produksjonsprosessen. I Statoil krever vi

livsløpsanalyser for alle nye produkter og

blandekomponenter. Dette gjelder også ved

innføring av nye raffi neriprosesser, dersom det

er forventet at miljøegenskapene endres

vesentlig.

Statoil samarbeider med det faglige bransjeforumet

CONCAWE om undersøkelse av energibruk

og utslipp fra drivstoff, fremstillingsprosesser og

motorteknologi. Datagrunnlaget som kommer

frem gjennom dette arbeidet, er utgangspunktet

for valg av miljøriktige løsninger.

Konvensjonelt drivstoff vil dominere

Vi må hele tiden videreutvikle produktkvaliteten

for å være på høyde med den nyskapingen som

fi nner sted blant annet innen motor- og

avgassrenseteknologi. Konvensjonelle drivstoff

kommer til å dominere i mange år fremover.

Statoil arbeider derfor med å gjøre bensin og

diesel mer miljøvennlig. Forbedrede drivstoff, i

kombinasjon med moderne motorer og

avgassrensesystemer, kan gjøre konvensjonell

teknologi miljømessig konkurransedyktig.

Utvikling av smøremidler

Omtanke for miljøet omfatter også håndtering

og utvikling av smøremidler. I et forskningsprosjekt

sammen med Luleå Tekniske Høgskole har

Statoil Lubricants i Sverige studert hvilke

baseoljer som gir minst energitap i turbinlagre.

Statoils spesielt utvalgte syntetiske ester

(kjemisk blanding av fettsyrer og alkoholer) ga

best resultat. Resultatet av produktutviklingen

er blant annet turbinoljen TurbWay SE, som

anvender denne baseoljen. Statoil kan derfor

levere et høypresterende produkt som er

energibesparende, biologisk nedbrytbart og

basert på fornybare råvarer.

Mindre CO -utslipp med bruk av biodrivstoff

2

Bruk av biodrivstoff er et av få CO -reduserende

2

alternativer i transportsektoren. Det er grunnen

Statoil-stasjonen Amager Landevej i København tilbyr danske bilister Bio95, blyfri bensin tilsatt fem prosent etanol.

Statoil har som ambisjon å bli ledende på biobensin og biodiesel i markedene der vi selger drivstoff.


til at fl ere land, spesielt EU-landene og USA, har

etablert ambisiøse mål og handlingsplaner for

økt bruk av biodrivstoff. Det internasjonale

energibyrået, IEA, anslår i sin siste analyse,

World Energy Outlook 2006, at bruken av

biodrivstoff i EU kommer til å øke fra 2 millioner

tonn i 2004 til mellom 27 og 36 millioner tonn i

2030.

Bruk av biodrivstoff gir reduserte utslipp av

drivhusgasser fordi produksjonen er basert på

fornybare råstoffer. Samtidig vurderer Statoil

også problemstillingene som er forbundet med

produksjon av biodrivstoff. Vi arbeider aktivt

med utfordringene knyttet til klimapåvirkning,

biodiversitet og samfunnsmessige konsekvenser

for å kunne ta de rette strategiske valgene.

Statoils ambisjon er å kunne bidra til en

reduksjon av CO -utslipp ikke bare i egen

2

virksomhet, men også ved å tilby våre kunder

drivstoff med økende innhold av biokomponenter.

Statoil ønsker å være ledende på bioprodukter

i våre markeder. Anslagsvis førte Statoils salg

av biodrivstoff i Skandinavia, Polen og Baltikum i

2006 til en reduksjon i de totale CO -utslippene

2

på 67 000 tonn.

Sverige er største marked

Sverige er Statoils største marked for biodrivstoff.

All 95-oktan bensin og diesel vi selger i

Sverige har inntil 5 volumprosent biokomponenter

innblandet. I tillegg selger vi E85, som er

bensin med 85 prosent bioetanol, fra 190

stasjoner. Vi solgte om lag 20 millioner liter E85 i

Sverige i 2006 og 1,3 millioner liter biogass fra

fi re biogass-stasjoner. Statoil Sverige har som

mål å selge E85 fra 260 stasjoner innen

utgangen av 2007.

I Danmark er Statoil det eneste oljeselskapet

som tilbyr bensin med inntil 5 prosent bioetanol

- kalt Bio95. Salget av denne kvaliteten startet

sommeren 2006.

I Norge begynte vi med å blande inntil 5 prosent

biodiesel i autodiesel høsten 2006. I løpet av

første halvår 2007 kommer vi til å ha dette

drivstoffet på om lag 200 stasjoner. Salget av

E85 er allerede i gang ved enkelte stasjoner i

Oslo.

I Latvia og Litauen ble det solgt bensin og diesel

med inntil 5 prosent biokomponenter i 2006.

Trepellets utgjør et alternativ til fyringsolje,

naturgass og elektrisitet. Statoil er en betydelig

leverandør av trepellets i Skandinavia og vil satse

videre på dette produktet. I 2006 var salgsvolumet

på 140 000 tonn.

Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

Statoil skal i løpet av 2007 erstatte 3

prosent av sitt drivstoffsalg med

biodrivstoff.

www.statoil.com/produkthandel

Miljø

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 45


Samfunn

Oljerørledningen Baku-Tbilisi-Ceyhan (BTC) ble åpnet i 2006. Statoil er partner i ledningen som bukter seg 1 768 kilometer fra Aserbajdsjan via

Georgia til middelhavskysten i Tyrkia. Lengden tilsvarer avstanden mellom London og Roma.

46 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006


Brødrene Baruz og Novruz Azizgulu Azizgulu oglu fl yttet i 2006 til landsbyen Sangachal nær Baku. Der arbeider guttenes far som sveiser ved

et mekanisk verksted. Den aserbajdsjanske familien håper på bedre privatøkonomi om far får jobb på oljeterminalen i Sangachal.

Over 90 prosent av verdens påviste olje- og gassreserver befi nner seg i

land utenfor OECD. Dersom ressursene forvaltes på en god måte, kan det

stimulere til vekst og redusere fattigdom i stor skala i disse landene. Men med

svake styringssystemer kan store og konsentrerte inntektsstrømmer føre til

korrupsjon, uproduktiv ressursbruk og sosial uro.

Statoil møter disse utfordringene gjennom å bidra til bærekraftig utvikling

basert på våre kjerneaktiviteter i de landene vi arbeider:

• Gjøre valg basert på hvordan de påvirker våre egne og våre vertssamfunns

interesser.

• Sikre åpenhet, anti-korrupsjon og respekt for menneskerettigheter og

arbeidslivs standarder.

• Skape positive ringvirkninger basert på vår kjernevirksomhet for å støtte

våre vertslands utviklingsambisjoner.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 47


48 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Utfordringer

Å bidra til en bærekraftig, ressursdrevet

utvikling er ikke bare en etisk forpliktelse. Det er

også noe myndighetene i vertslandene

forventer av oljeselskaper som inviteres til å

delta i utviklingen av deres nasjonale ressurser.

Stiller større krav til industrien

Høye oljepriser har skapt fornyet bevissthet om

petroleumsressursenes strategiske og økonomiske

verdi. Mer enn to tredeler av verdens

gjenværende oljereserver kontrolleres av

nasjonale oljeselskaper. Vertsmyndighetene har

økt lisensavgifter og skatter. De har satt høye

mål for lokal deltakelse med hensyn til anskaffelser

og sysselsetting og har trukket det

samfunnsmessige bidraget inn i vurderingen av

anbud. Land som sitter på hydrokarboner,

forventer bredere utviklingseffekter av

ressursrikdommen sin. De forventer også at

olje- og gasselskapene bidrar til dette.

Over 90 prosent av verdens påviste olje- og

gassreserver befi nner seg i land utenfor OECD1 .

Verdens energiforbruk ligger an til å øke med 70

prosent frem til 2030. Land utenfor OECD

forventes å stå for tre fjerdedeler av denne

økningen. Den globale energisikkerheten vil være

helt avhengig av en stabil utvikling i disse økonomiene.

Dersom disse landenes olje- og gassressurser

forvaltes på en god måte, kan dette stimulere til

vekst, redusere fattigdom og bidra til stabil utvikling.

Dårlig forvaltning kan føre til det motsatte.

Iboende risiko

Vellykket ressursforvaltning forutsetter at en

erkjenner de risikoer som fi nnes. Rikelig tilgang

på olje og gass kan føre til at annen eksport

fortrenges, og det samme gjelder for utenlandske

investeringer. Det kan også føre til at det

ikke investeres i utdanning og andre langsiktige

tiltak. Resultatet kan bli ensrettede økonomier

med dårlig konkurranseevne som gjør befolkningen

sårbar når prisene faller eller ressursene tar

1 BP Statistical Review of World Energy 2006

slutt. Store og konsentrerte inntektsstrømmer

kan resultere i korrupsjon og uproduktiv

ressursbruk, både i offentlig og privat sektor. I

verste fall kan konkurransen om tilgang til

ressursene ende i voldelige konfl ikter.

Statoil som aktør

Erfaringene viser at ingen av disse risikoene er

umulige å unngå. Ressursrikdommer er en sterk

drivkraft for vekst og bærekraftig utvikling når

de forvaltes på en god måte. Dette har vi sett

eksempler på i fl ere land både i nord og sør.

Statoil har selv vært en sentral aktør i forvaltningen

av den norske petroleumsformuen som

blir viet mye oppmerksomhet i nye oljeland

verden over. Oljeselskapene kan ikke på egen

hånd forhindre uheldige utslag, men de kan

samarbeide med myndigheter i vertsland for å

redusere risikoene og påvirke utviklingen i

positiv retning. I løpet av 2006 videreutviklet

Statoil sine retningslinjer og strategier for å

styrke sitt bidrag på dette området.


CSR retningslinjer og forpliktelser

I 2006 sluttførte Statoil en gjennomgang av sine

styrende dokumenter, og nye retningslinjer for

samfunnsansvar ble innlemmet som ett av seks

konsernprinsipper. Vårt samfunnsbidrag til

bærekraftig utvikling skal være basert på vår

kjernevirksomhet i de landene hvor vi arbeider.

Vi forplikter oss til å:

• Foreta valg basert på hvordan de virker inn på

våre interesser og interessene til vertssamfunnene.

• Sikre åpenhet, antikorrupsjon og respekt for

menneskerettigheter og arbeidslivsforhold.

• Generere positive ringvirkninger fra vår

kjernevirksomhet for å støtte våre vertssamfunns

utviklingsambisjoner.

Forstå og håndtere risiko

For å redusere de negative konsekvensene for

samfunnene som berøres av vår virksomhet er

det avgjørende å forstå og håndtere de risikoer

som fi nnes både for samfunnet og for vår

virksomhet. De nye retningslinjene for sam-

funnsansvar fastsetter en prosedyre for styring

av samfunnsmessig risiko for alle Statoils

operasjoner, gjennom dialog med interessenter,

landrisikovurdering og konsekvensutredning av

prosjekter.

Åpenhet og menneskerettigheter

Åpenhet og korrupsjonsbekjempelse er

avgjørende for å oppnå et godt styresett. Det er

også en forutsetning for effektive markeder og

bærekraftig utvikling. Gjennomgangen av

Statoils styrende dokumentasjon i 2006

nedfelte åpenhet som et grunnleggende

prinsipp.

Respekt for menneskerettigheter og standarder i

arbeidslivet er en annen grunnstein. Dersom de

ikke respekteres, er dette et brudd på Statoils

etiske retningslinjer som også kan få alvorlige

rettslige følger. Statoils forpliktelser innen

menneskerettigheter ble i 2006 nedfelt i vårt

verdi- og CSR-dokument. Et styringssystem for å

Statoil samarbeider med Pomor-universitetet og Arkhangelsk State Technical University i den russiske byen

Arkhangelsk. På sistnevnte underviser professor Anatoly Zolotukhin, teknisk direktør ved Statoils Moskva-kontor.

6

5

4

3

2

1

SOSIALT ANSVAR

2002 2003 2004 2005 2006

4,5 4,2 4,6 4,6 4,7

“Jeg har tillit til at Statoil viser samfunnsansvar og

handler i tråd med grunnleggende menneskerettigheter

der selskapet etablerer seg.”

Kilde: GPS

Samfunn

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 49


Anne Stenhammer,

statssekretær i Utenriksdepartementet

- Det er blitt satt i gang ulike initiativ for å

få større åpenhet om pengestrømmene i

oljebransjen. Hvilken virkning har disse

initiativene?

- Det er en prioritert oppgave for Norge å

bidra til at en større andel av verdens

ressursinntekter brukes på en måte som

fremmer sosial og økonomisk utvikling. Økt

åpenhet er en forutsetning for at befolkningen

i ressursrike stater skal kunne stille krav

til hvordan inntektene anvendes. Dette er

grunnen til at Norge støtter opp om Extractive

Industries Transparency Initiative og til at

vi forfølger åpenhet som prinsipp for både

ressurs- og inntektsforvaltning gjennom

«Olje for utvikling»- programmet.

Det er ingen lett oppgave å legge til rette for

en bredere inntektsfordeling. Ressursinntekter

utgjør ofte en viktig del av maktgrunnlaget

for regimer som ikke ser seg tjent med

endring.

Jeg tror likevel vi vil se fremgang dersom

selskaper, investorer, regjeringer og det sivile

samfunn fortsatt arbeider sammen i EITI og

lignende initiativ. Jeg er glad for at Statoil og

Norsk Hydro har vist vei på dette området,

blant annet ved å publisere sine betalinger til

vertsland. Fra norsk side markerer vi vårt

lederskap blant annet gjennom å være vertsland

for EITIs nye internasjonale sekretariat.

50 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

sikre respekt for grunnleggende menneskerettigheter

er opprettet og skal videreutvikles i 2007.

Våre forpliktelser har solid forankring

Statoils forpliktelser innen menneskerettigheter

og åpenhet er forankret i en rekke internasjonale

initiativer. Blant disse er først og fremst FNs

Global Compact-prinsipper for menneskerettigheter,

standarder i arbeidslivet og korrupsjonsbekjempelse,

samt Voluntary Principles on

Security and Human Rights som gjelder bruk av

sikkerhetstjenester. Statoil vil inkludere

referanser til disse initiativene i sine kontrakter

med leverandører og partnere der det er

relevant. I våre krav og retningslinjer vies

urbefolkninger og arbeid i konfl iktområder, hvor

utfordringene på menneskerettighetsområdet

kan være spesielt store, særlig oppmerksomhet.

Når det gjelder åpenhet, har Statoil gitt sin

tilslutning til Extractive Industries Transparency

Initiative (EITI) (se side 52), Verdens økonomiske

forums Partnering Against Corruption

Initiative (PACI) og Global Compact-prinsippet

om korrupsjonsbekjempelse. I tillegg støtter

Statoil Transparency International gjennom en

konsernavtale.

Skape positive ringvirkninger

Olje- og gassindustrien har et stort potensial til å

stimulere til økonomisk vekst. Krav til spesialiserte

faglige kunnskaper og teknologi kan

imidlertid føre til at den direkte gevinsten

forbeholdes få, mens andre holdes utenfor.

Statoils strategi for samfunnsansvar tar sikte på

å generere positive ringvirkninger ved å

rekruttere og satse på lokal arbeidskraft. Vi vil

benytte lokalt næringsliv og lokal arbeidskraft

som leverandører og kontraktører, og vi vil

fremme kompetansebygging og -utveksling

med lokale bedrifter. Vi vil også foreta sosiale

investeringer i berørte lokalsamfunn, slik at

grupper utenom industrien får del i godene.

Arbeidet for å skape lokale ringvirkninger bør

alltid være basert på en forretningsidé med

formål å bygge opp bærekraftig økonomisk

virksomhet. Statoil skal unngå å skape avhengighet

og å støtte uproduktive prosjekter.

Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

Avslutte konsekvensutredning for

boreoperasjonen i Algerie. Etablere

relevant oppfølging og måling for

forberedelser til neste fase i prosjektet.

Gjennomføre pilotprosjekt hvor ulik

metodikk blir testet på tvers i

forretningen.

Fortsatt økning i sosiale investeringer i

takt med veksten i internasjonale

prosjekter og investeringer.

Utvikle en «verktøykasse» for utvikling

og evaluering av landspesifi kke

strategier for samfunnsansvar.

Teste ut et verktøy for leverandørutvikling

basert på kriterier for

samfunnsansvar.

Videreutvikle operativ metode for

styring av omdømmerisiko.

Kvartalsvis rapportering av

nøkkelindikatorer.

Første fase av pilotprosjekt

implementert (Aserbajdsjan). Startet

diskusjon rundt metodologi med

eksterne eksperter.

Implementert økning på 19 prosent i

sosiale investeringer.

Evaluering og oppdatering av arbeidsprosesser

for tidlig identifi sering av landrisiko,

samt økt samhandling i konsekvensutredningsprosesser.

Utvikle metoder for å øke lokal spin-off

som understøtter vår forretningsutvikling

samt teste dette i relevante land

Utvikle en metode for å måle den

sosioøkonomiske effekten av vår

virksomhet.

Forbedre prosedyrer og oppfølging av

sosiale investeringer, inkludert budsjettoppfølging.

Revurdere og utvikle effektive

interessentdialog- og rapporteringsprosesser.

Gjennomført. Utvikle opplæringsmodul for CSR

planlegging og implementering, inkludert

en revurdering av CSR Guidance Tool.

Gjennomført.

Har initiert en akse mot Konsernkommunikasjon.

Målet opprettholdes.


Global Compacts prinsipper

innarbeidet i avtale i Nigeria

Statoil tok initiativet til en lisensavtale i Nigeria basert på Global Compact-prinsippene. Initiativet kom fra et

Statoil-team bestående av blant andre Karin Berentsen (t.h.) og Odd Inge Godal.

Statoil arbeider kontinuerlig for å overføre

etiske prinsipper til handling i forretningen. Nå

har letelisens OPL 315 forpliktet seg til et nytt

verktøy for etisk forretningsdrift i lisensen.

I august undertegnet Statoil, Petrobras og Ask

Petroleum en ny samarbeidsavtale for drift av

letelisens OPL 315 i Nigeria. Avtalen slår fast at

all forretningsdrift skal basere seg på Global

Compact-prinsippene.

FNs Global Compact ble etablert i 2000 for å

stimulere til en bærekraftig global økonomi i

samarbeid med regjeringer, næringsliv og ulike

organisasjoner. Medlemmene av organisasjonen

oppfordres til å følge ti etiske grunnverdier

for ansvarlig forretningsvirksomhet.

Tilslutningen til Global Compact er frivilling og

organisasjonens prinsipper er ikke juridisk

bindende. I denne sammenheng er partneravtalen

i lisens 315 unik, fordi den etablerer

Global Compact-prinsippene som juridisk

forpliktende, mener Georg Kell, direktøren for

Global Compact.

«Avtalen er nyskapende fordi den viser hvordan

universelle normer kan sette standarden for

forretningstransaksjoner. Slik bidrar den til et

mer robust og inkluderende marked. Jeg håper

at denne avtalen kan bli et eksempel til

etterfølgelse for andre,» sier Kell.

Nå starter arbeidet med å overføre Global

Compact-prinsippene i den daglige driften.

«Operatøren Petrobras har sin konsernsjef i

styret for Global Compact og er stolt over å ha

laget historie ved å inkludere prinsippene i en

avtale,» sier Karin Berentsen, som er Statoils

forhandler av partneravtalen i Nigeria.

«Jobben blir nå å følge opp prinsippene i den

daglige driften og under kontraktinngåelser

med selskapene som vil gjøre forretninger med

lisensen,» sier hun.

Statoil arbeider med å overføre Global

Compact-prinsippene til nye lisensavtaler i

Vest-Afrika.

Samfunn

Stanley Rerri,

direktør i Nigeria Extractive Industries

Transparency Initiative (NEITI)

- Hvorfor har Nigeria valgt å publisere

inntektene myndighetene får fra de ulike

oljeselskapene som opererer i landet?

- Inntekter fra petroleumsindustrien er

sentrale for den nigerianske økonomien,

siden denne sektoren frembringer betydelige

inntekter. Det at vi har lagt vekt på å

publisere inntektene er virkelig på sin plass,

siden de utgjør mer enn 70 prosent av

inntektene på alle nivåer hos myndighetene,

40 prosent av bruttonasjonalprodukt og mer

enn 85 prosent av valutainntektene.

Den høye risikoen, de høye kostnadene og

usikkerheten som ligger i oljeleting, i

kombinasjon med en lang periode med

utviklingsarbeid før inntjening og det faktum

at oljeressursene ikke er ubegrenset, bidrar

også til å gjøre økonomisk styring av

oljeindustrien vanskelig.

Oljeselskapenes offentliggjøring og

publisering av pengestrømmene gjør det

mulig for nigerianerne å holde styresmaktene

ansvarlige for forvaltningen av

inntektene. Det sikrer også likt spillerom for

produksjonsselskapene, styrker eierstyring

og selskapsledelse og forbedrer energisikkerheten.

EITIs mål er å bidra til å eliminere ugjennomsiktigheten

i energisektorens transaksjoner

for å mildne de sosiale splittelsene og

ustabiliteten som har ført til forstyrrelser i

råoljeproduksjonen, spesielt i Niger-deltaet.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 51


Peter Eigen,

styreleder i Transparency International.

- Det er igangsatt ulike initiativ for å få

større åpenhet om pengestrømmene i

oljebransjen. Hvilken virkning har disse

initiativene?

- Effekten av ulike initiativ som skal føre til

mer åpenhet om pengestrømmene er

variert. Selv hvis vi bare ser på initiativet

Extractive Industries Transparency Initiative

(EITI), ser vi at nasjonal iverksettelse har

mange ulike former.

Enkelte land har helt klart gjort større

fremskritt enn andre. I Nigeria, Aserbajdsjan

og Ghana kan innbyggere og selskaper bruke

skriftlige rapporter for å holde styresmaktene

ansvarlige. Det er mulig at slike

fremskritt ikke er blitt oppnådd andre steder,

men i det minste er behovet for åpenhet

rundt pengestrømmene blitt satt i fokus.

Vi begynner også å se eksempler på hvordan

multilaterale organisasjoner som Det

internasjonale valutafond og Verdensbanken,

og bilaterale utviklingsinstanser som norske

Norad, har gjort EITIs prinsipper allmengyldige

og introdusert dem i sine anbefalte

retningslinjer.

Jeg vil også rose Statoil for selskapets støtte

til EITI. EITIs sekretariat skal etableres i Oslo.

Det er et bevis på den felles forpliktelsen

norske myndigheter og oljeselskapene har i

forhold til internasjonale standarder for

åpenhet rundt inntektene. Dette er svært

viktig for en rettferdig og bærekraftig global

utvikling.

52 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Tilnærming og partnere

De økonomiske muligheter som ligger i olje- og

gassindustrien kan bare realiseres fullt ut i et

forretningsmiljø kjennetegnet av åpenhet.

Derfor er åpenhet og korrupsjonsbekjempelse

en hovedprioritet for Statoil. Som støttespiller til

Extractive Industries Transparency Initative

(EITI) var Statoil det første store oljeselskapet

som begynte å offentliggjøre inntekter og

betalinger i land hvor vi arbeider.

Korrupsjonsbekjempelse og e-læring

Som et ledd i Statoils arbeid med forretningsetikk

og korrupsjonsbekjempelse besluttet

konsernledelsens etikk-komité i 2006 at våre

eksisterende programmer for opplæring i og

bevisstgjøring om korrupsjonsbekjempelse skal

utvides og gjøres obligatoriske for alle Statoils

ansatte. Et nytt og omfattende e-læringsverktøy

er utviklet og ble tatt i bruk i mars 2007.

Dette kurset vil gi de ansatte opplæring i Statoils

krav og retningslinjer om norsk og amerikansk

korrupsjonslovgivning, blant annet gjennom

studier av korrupsjon, innsidehandel og

rettferdig konkurranse.

Extractive Industries Transparency Initiative

(EITI)

2006 var et viktig år for EITI, med viktige

beslutninger som skulle tas med hensyn til

fremtidig organisasjon og plasseringen av denne.

EITIs internasjonale arbeidsgruppe kom med en

rekke anbefalinger med sikte på å styrke EITI på

følgende områder:

• Godkjenning av landenes og selskapenes

overholdelse av EITIs regelverk.

• Stimulering til implementering av EITI.

• EITIs fremtid.

Statoil støttet disse anbefalingene, blant annet

gjennom Helge Lunds tale til EITI i Oslo 17.

oktober 2006. EITIs styre besluttet i desember

2006 at sekretariatet skal fl yttes fra London til

Oslo.

Partnership Against Corruption Initiative

(PACI)

Statoil har gått i spissen for å knytte de viktigste

internasjonale tiltakene for korrupsjonsbekjempelse

tettere sammen med sikte på å oppnå

større resultater. Dette er bakgrunnen for at

Statoil, sammen med blant andre FNs Global

Compact, Det internasjonale handelskammer

(ICC), Transparency International (TI) og PACI er

med og leder en arbeidsgruppe for samarbeid.

Menneskerettigheter

Statoil har i mange år hatt et sterkt engasjement

for menneskerettigheter. I 2006 tok Statoil

dette arbeidet ett skritt videre gjennom en

grundig analyse av selskapets retningslinjer og

praksis og deres konsekvenser på næringslivet.

Selskapet har begynt å konkretisere sine

forpliktelser innenfor rammen av FNs Global

Compact og sitt ansvar overfor leverandører og

partnere ved å utarbeide kontrakter som direkte

refererer til Global Compact-prinsippene.

Planlagte tiltak 2006 Resultater 2006 Planlagte tiltak 2007

Kartlegge behov for oppdatering av

menneskerettighetsstandarder (MR) i

styrende dokumentasjon, inkludert MR

screening av leverandører, kontraktører og

investeringer.

Utvikle opplæringsmodul i menneskerettigheter

for ansatte i Statoil.

Foreta vurdering av relevante land ut i fra

et menneskerettighetsperspektiv.


Prosjekt for konkretisering av

menneskerettighetsforpliktelser

Forpliktelser som ikke er tydelig defi nert, kan få

alvorlige praktiske konsekvenser. Derfor har

Statoil iverksatt en bred gjennomgang av det

internasjonale regelverket for menneskerettigheter

og dets betydning for konsernets

retningslinjer og praksis.

Gjennomgangen vil bidra til å gi en bedre

forståelse av de forretningsmessige følgene av

regelverket og, om nødvendig, til å endre

konsernets retningslinjer og praksis deretter.

Mangel på rettesnorer

Internasjonal lovgivning inneholder få rettesnorer

når det gjelder næringslivets ansvar for

menneskerettighetene. Med hjelp fra internasjonale

menneskerettighetsadvokater ble det

foretatt en gjennomgang av alle artiklene i

Verdenserklæringen om menneskerettighetene

og deres potensielle betydning for selskapene.

Gjennomgangen støttet seg på de mer

spesifi kke tekstene i Konvensjonen om sivile og

politiske rettigheter og Konvensjonen om

økonomiske, sosiale og kulturelle rettigheter, i

tillegg til andre underliggende FN-dokumenter.

Analysen ble deretter sammenholdt med de

eksisterende bestemmelsene i Statoils styrende

dokumenter og prosedyrer for risikostyring.

Gjennomgang av landrisiko

Som et ledd i dette prosjektet ble det foretatt

en vurdering av forholdene i noen land som

Statoil har operasjoner i.

Konklusjonen var at de fl este menneskerettighetene

ble godt ivaretatt, både gjennom

Statoil-konsernets retningslinjer og prosedyrer

og i selve virksomheten. Likevel ble det påvist

forbedringspotensiale i måten vi driver

virksomheten på.

På grunnlag av dette skal prosjektet i 2007

videreføres med følgende aktiviteter:

• Gjennomføre ytterligere landstudier.

• Vurdere ytterligere revidering av Statoils

styrende dokumenter.

• Utvikle et opplæringsprogram om menneskerettigheter

for ansatte.

• Fortsette å rådspørre relevante interessenter

og internasjonale initiativer om metoder

og resultater.

• Videreutvikle interne kontroll- og styringssystemer

samt opplæringsprogrammer for

leverandører og underleverandører.

Statoil har i forbindelse med dette prosjektet

hatt en utstrakt dialog med Business Leaders’

Initiative on Human Rights, hvor Statoil er

medlem, og med FNs generalsekretærs

rådgiver for næringsliv og menneskerettigheter,

John Ruggie.

Samfunn

“It is often said that human rights, unlike

other areas of corporate responsibility,

remain somewhat mysterious for business,

that corporations don’t fully know what is

expected of them. A number of related

factors could account for this state of

affairs. Apart from workplace issues, human

rights until recently were seen as the

exclusive domain of states, and no universally

agreed framework of international

human rights standards yet exists that

applies to companies, whether on a

voluntary or mandatory basis. Beyond

compliance with national laws, therefore,

business policies and practices in the area of

human rights remain largely voluntary,

inevitably leading to differential rates of

uptake and levels of performance.”

Rådgiver for næringsliv og

menneskerettigheter, FN,

John Ruggie, September 2006

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 53


Hovedstaden Baku har gjennom århundrene spilt en viktig rolle for handel og kulturhistorie i det sørøstlige Kaukasus. Nå får byen nøkkelposisjon som startpunktet

for en ny energikorridor til Europa.

54 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006


Tema:

Statoil i Aserbajdsjan

Å bygge en bærekraftig investering

Statoils virksomhet i Aserbajdsjan er blant selskapets tidligste

og største utenlandssatsinger. I en overgangsøkonomi som i

Aserbajdsjan møter olje- og gassindustrien særlige samfunnsmessige

utfordringer for å sikre en langsiktig robust virksomhet.

Sammen med det nasjonale oljeselskapet SOCAR og andre

internasjonale selskaper har Statoil arbeidet både industrielt og

sosialt for å bygge et robust grunnlag for sine investeringer i

Aserbajdsjan.

Statoil i Aserbajdsjan

Oppmuntret av utsiktene til betydelige olje- og

gassinntekter satte landene rundt Kaspihavet

tidlig på 1990-tallet i gang forhandlinger om

konsesjoner og produksjonsdelingsavtaler med

internasjonale oljeselskaper for å trekke til seg

utenlandsk kapital og moderne teknologi.

Statoil inngikk i 1990 en samarbeidsavtale med

BP kalt Statoil/BP-Alliansen. Gjennom leting og

Middelhavet

TYRKIA

Svartehavet

Ceyhan

BTC

forretningsutvikling i spesifi serte deler av verden

skulle alliansen utvikle ny forretning for

selskapene.

I 1992 besluttet Statoil, i allianse med BP, å

investere i Aserbajdsjan. I dag er Statoil landets

nest største utenlandske investor. Vi har tre

produksjonsdelingsavtaler og er partner i de to

viktigste rørledningene som eksporterer olje og

naturgass fra Aserbajdsjan og ut til markedene.

RUSSLAND

SCP

GEORGIA

IRAK

IRAN

Kaspihavet

Baku

ASERBAJDSJAN

Aserbajdsjan

Folketall: 8,4 millioner (2005)

Religion: 93,4 % muslimsk

2,5 % russisk ortodoks

2,3 % armensk ortodoks

BNP: 12,6 mrd USD (2005)

Samfunn

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 55


Shah Deniz er et av verdens største gass- og

kondensatfelt.

ASERBAJDSJAN

IRAN

Baku

Sangachal

terminal Shah Deniz

TURKMENISTAN

Azeri-Chirag-

Gunashli

Alov, Araz & Sharg

Kaspihavet

Olje - og gassfeltene i Kaspihavet vil bety mye for

Europas tilgang på energi.

56 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Statoils verdier i Aserbajdsjan

Azeri-Chirag-Gunashli (ACG)

De tre oljefeltene inneholder over 5,4 milliarder fat

olje, 1,5 ganger så mye som Statfjord-feltet.

Første fase ble satt i produksjon i 2005 og fase 2 i

2006. Fase 3 forventes satt i produksjon i 2008.

Det er i alt ti partnere. BP er operatør og Statoils

andel er på 8,65 prosent. Den samlede årlige

produksjonen forventes å komme opp i over 1

million fat per dag i 2009. I 2006 utgjorde Statoils

andel av produksjonen 35 000 fat per dag.

Shah Deniz

Shah Deniz er et gass- og kondensatfelt. Statoil

er en av syv partnere og eier 25,5 prosent av

rettighetene. BP er operatør. Produksjonen fra

Shah Deniz startet i desember 2006 og vil

utgjøre 9 milliarder kubikkmeter per år når

platåproduksjonen nås i 2009.

Alov-Araz-Sharg letelisens

Statoil er partner og eier 15 prosent av rettighetene

i en lisens for leting i prospektene Alov-

Araz-Sharg. I 2002 ble det gjort tekniske

vurderinger av dette lovende lisensområdet.

Boringen av den første letebrønnen er imidlertid

utsatt i påvente av at iranske og aserbajdsjanske

myndigheter skal komme til enighet om

grensesettingen i området.

Rørledningen Baku-Tbilisi-Ceyhan (BTC)

Statoil er, sammen med ni andre oljeselskaper,

partner i BTC-rørledningen som går fra Baku via

I den travleste prosjektperioden jobbet 23 000 personer med oljerøret BTC.

Tbilisi til Ceyhan på Tyrkias middelhavskyst.

Statoils andel er på 8,71 prosent. Den 1 768

kilometer lange rørledningen har en kapasitet på

om lag 1 million fat per dag. Den klatrer blant

annet opp til hele 2 850 meter høyde i fjellene i

Kaukasus. Oljen fra Aserbajdsjan fraktes ikke

lenger i tankskip gjennom det trange og utsatte

Bosporus-stredet, og den når dermed verdensmarkedene

både tryggere og mer effektivt.

Sør-Kaukasus gassrørledning (SCP)

Gass og kondensat fra Shah Deniz transporteres til

Tyrkia gjennom South Caucasus Pipline (SCP). Den

løper over en distanse på 970 kilometer parallelt

med BTC-rørledningen, via Georgias hovedstad

Tbilisi og videre til den tyrkiske byen Erzurum.

Statoils eierandel i SCP er på 25,5 prosent.

Rørledningen ble satt i drift i 2006.

Statoil er kommersiell operatør for forretningsutvikling

og administrasjon i South Caucasus

Pipeline Company (SCPC), selskapet som er

ansvarlig for rørtransporten av gass til sluttmarkedene.

Virksomheten i Aserbajdsjan utgjør allerede en

viktig del av Statoils internasjonale produksjon.

Den kommer til å øke i betydning etter hvert

som feltene kommer opp på topp produksjon. Da

vil mellom 8 og 10 prosent av Statoils samlede

inntekter komme fra verdikjeden som starter i

Aserbajdsjan (sammenliknet med Statoils totale

produksjon i dag).


En oljenasjons renessanse

Petroleumsindustrien har lange tradisjoner i

Aserbajdsjan. Utviklingen skjøt fart mot slutten

av 1800-tallet, da Aserbajdsjan i en periode

stod for halvparten av verdens råoljeproduksjon.

Den ustabile mellomkrigstiden brakte nedgang,

og mange i industrien forlot Aserbajdsjan da

Sovjetunionen tok kontroll i 1920. Deretter falt

oljeproduksjonen raskt. Under 2. verdenskrig

opplevde Aserbajdsjan en ny, men kortvarig

«oljeboom».

Mange av Aserbajdsjans eksportmarkeder

forsvant etter løsrivelsen fra Sovjetunionen, og

landet gikk inn i en økonomisk krise. I denne

situasjonen representerte landets betydelige

hydrokarbonressurser et svært viktig potensial

for landets utvikling.

Bruddet med det tidligere Sovjetunionen i 1991

markerte dermed starten på Aserbajdsjans

tredje «oljeboom». Vestlige selskaper engasjerte

seg og hadde sterk støtte og økonomisk

medvirkning fra vestlige regjeringer. Siktemålet

var tredelt:

• Å utvikle reserver og produksjon for å bidra til

nye olje- og gassvolumer til markedet.

• Å bidra til den økonomiske utviklingen i

Aserbajdsjan for dermed å kunne styrke

landets politiske uavhengighet og bidra til en

demokratisk utvikling og økt velferd for

landets befolkning.

• Å etablere en ny energikorridor fra

Kaspihavet som kom i tillegg til de russiske

forsyningslinjene mot Europa.

Programmer for investering

i lokalsamfunnene

De fleste store utbyggingsprosjektene er

organisert i konsortier med deltakere fra

mange oljeselskaper. Et eksempel er Community

Investments Programme (CIP). Programmet

som finansieres av partnerne i BTC og SCP,

og målet er å skape bærekraftig sosial og

økonomisk utvikling i lokalsamfunn som ligger

langs rørledningstraseen i Aserbajdsjan,

Georgia og Tyrkia. I samarbeid med internasjonale

og lokale NGO-er blir det gjennomført

prosjekter som skal skaffe arbeidsplasser, gi

flere tilgang til en forbedret sosial infrastruktur

(for eksempel skoler og sykehus) samt styrke

utviklingen av jordbruket. Til sammen har

partnerne i prosjektfasen brukt 24 millioner

USD på dette arbeidet.

Nye programmer for driftsfasen

Etter hvert som storskalaprosjektene ACG,

BTC, Shah Deniz og SCP går inn i driftsfasen,

kommer Det regionale utviklingsinitiativet

(RDI) og Future Communities Programme

(FCP) inn i bildet. FCP skal ta over der de ulike

CIPene slipper, og videreføre arbeidet med å

bemyndige og mobilisere lokalsamfunnene. RDI

skal på sin side arbeide med å få på plass mer

nyskapende mekanismer for samfunnsøkonomisk

utvikling.

RDI: Et program med

langsiktige forpliktelser

RDI-programmet for samfunnsøkonomisk

utvikling vil adressere grunnleggende utviklingsutfordringer

som:

• næringsutvikling

• effektivt styresett

• energitilgang

Programmet har som mål å oppnå maksimal

utviklingseffekt av sin kjernevirksomhet og sikre

at inntektene fra denne virksomheten fordeles

på en rettferdig måte i regionen. Programmet tar

et langsiktig perspektiv for å fi nne gode

løsninger på disse utfordringene. Dette har sitt

opphav i partnernes interesse av å utvikle et

stabilt driftsmiljø.

For å maksimere nytteverdien av utviklingstiltakene

som omfattes av RDI, har partnerne i

fellesforetaket inngått et nært samarbeid med

utviklingsorganisasjoner, berørte myndigheter

og samfunn. Store samarbeidsorganisasjoner i

RDI er:

• International Finance Corporation (IFC)

• European Bank for Reconstruction and

Development (EBRD)

Samfunn

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 57


58 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

• Deutsche Gesellschaft für Technische

Zusammenarbeit (GTZ)

• FNs Utviklingsprogram (UNDP)

Utdanning og kapasitetsbygging

I tillegg til RDIs tre overordnede arbeidsområder

skal det holdes kontinuerlig fokus på:

• utdanning

• kapasitetsbygging

• yrkesrettet opplæring

På bemanningssiden vil RDI ha kvalitetssikringspersonell

og teknisk personell i Baku, supplert av

koordineringspersonell i Georgia og Tyrkia. RDIs

arbeid tilsier per defi nisjon at mange ulike

fagområder må trekkes inn, og partnerne i

fellesforetaket vil bidra med kompetanse på

områder som blant annet myndighetskontakt,

I tillegg til det Statoil gjør sammen med

partnerne har selskapet tatt aktivt

samfunnsansvar også på egne vegne.

Viktige elementer i denne strategien har

omfattet:

• Erfaringsoverføring basert på den norske

forvaltningsmodellen for petroleumsvirksomhet

for landets politikere og for

statsoljeselskapet Socar. Den norske

erfaringen ble av landets myndigheter sett

på som en inspirasjon for organiseringen av

sin egen virksomhet.

• Kompetanseoverføring i samarbeid med

statsoljeselskapet Socar. Lederopplæring

og etablering av teknisk laboratorium i

Baku ble iverksatt tidlig. Statoil bygde opp

laboratoriet med utstyr fra selskapets

laboratorium i Stavanger og sørget for

nødvendig opplæring og trening av Socarpersonell.

• Hovedplan for utviklingen av landets

gassressurser ble utarbeidet av spesialister

fra Statoil i samarbeid med Socar. OED var

med i styringskomiteen for dette arbeidet

og bevilget penger. Bidro blant annet til at

gassfeltet Shah Deniz kunne startes opp

og realisere en verdikjede basert på gass.

• I etableringsfasen hadde myndighetene i

Baku utstrakt kontakt med relevante

juss, skatt, økonomi, samfunnsansvar og helse

og sikkerhet.

Pilotprosjektene

RDI lanserte sine første pilotprosjekter i 2004

innen avfallshåndtering og bank- og fi nansieringstjenester

i de georgiske byene Borjomi og

Bakuriani. I dag støtter RDI en lang rekke tiltak,

blant annet fi nansiell tilrettelegging for

forsyningskjeden i Aserbajdsjan for å øke den

lokale deltakelsen på leverandørsiden. Programmet

støtter også et initiativ for å forenkle

regelverket for næringslivet, slik at driftskostnader

for små og mellomstore bedrifter

reduseres.

Statoil har vært en aktiv deltaker i utformingen

av RDI. Sammen med partnerne brukte vi til

norske myndighetsorganer slik som

Norges Bank og Finansdepartementet. I

desember 1999 ble det opprettet et

oljefond etter modell av det norske

Petroleumsfondet. Målet var å unngå

overoppheting av økonomien og for å

trygge velferd for kommende generasjoner.

Per 30. september 2006 var verdien

av fondet 1,45 milliarder USD.

• Aserbajdsjan forpliktet seg som første land

i verden til Extractive Industries Transparency

Initiative (EITI) sine prinsipper.

Statoil har engasjert seg aktivt i arbeidet

med EITI i Aserbajdsjan. 32 lokale NGO’er,

olje- og gruveselskapene som driver i

landet og myndighetene har undertegnet

en intensjonsavtale om implementering.

Blant deltakerlandene i EITI er Aserbajdsjan

ifølge Verdensbanken per 31. desember

2006 ledende i implementeringen av EITIs

prinsipper.

• I tilegg gir Statoil målrettet støtte til ulike

sosiale og miljømessige formål. For

eksempel støttes Flyktningehjelpens

prosjekt Urban Resettlement for å sikre

bolig og annen hjelp til internt fordrevne

personer, fl yktninger og tilbakevendte

knyttet til konfl ikten om Nagorno-

Karabakh-regionen, hvor stridighetene tok

slutt i 1994.


sammen 12 millioner USD under RDI i 2006, et

beløp som vil øke til 15 millioner USD fra 2008.

Store verdier for Statoil

og for Aserbajdsjan

Produksjonsdelingsavtalene

Det er utvikling og utvinning av olje- og

gassforekomster som gir de største bidragene til

den aserbajdsjanske økonomien. Med dagens

produksjon og perspektivene fremover sikrer

avtalene landet store inntekter. Samtidig

ivaretar de selskapenes økonomiske interesser.

Mer enn tre fjerdedeler av verdiskapingen fra

petroleumsvirksomheten tilfaller Aserbajdsjan.

Prosjektene som Statoil deltar i, er viktige både

for Statoil og partnerne og for Aserbajdsjan som

vertsland. Produksjonsdelingsavtalene (PSAene)

er slik innrettet at partnerne deler den oljen

som blir produsert etter defi nerte fordelingsmekanismer.

Disse PSA-ene er offentlig tilgjengelige

og fi nnes blant annet på internett. Fordelin-

gen er slik at i faser der en stor del av

investeringer ennå ikke er nedbetalt, vil en

relativt stor andel av produksjonen gå med til å

dekke investeringskostnadene. Et annet element

dekker driftskostnader, mens et tredje element

er overskudd for selskapene (profi t oil).

Fordelingen av inntekter ligner den som fi nnes

på norsk sokkel. Utgangspunktet er en fordeling

av verdiskapingen, etter betalte investeringer.

Vertslandet får 80 prosent av verdiene, mens de

utenlandske partnerselskapene samlet får de

resterende 20 prosent. Hvis man legger til grunn

en oljepris på for eksempel 40 dollar per fat i

hele produksjonsperioden, viser beregninger at

Aserbajdsjans andel av nettoinntektene fra de to

prosjektene SD og ACG vil utgjøre over 170

milliarder USD i løpet av PSA-enes levetid.

Dette er svært store inntekter for et land som i

2005 hadde et bruttonasjonalprodukt (BNP) på

12,6 milliarder USD. Landet hadde i 2006

verdens høyeste økonomiske vekstrate, med en

vekst i BNP på hele 34,5 prosent.

2006 ble året da store aserbajdsjanske olje- og gassprosjekter der Statoil deltar kom i drift. Oljefeltene Azeri-

Chirag-Gunashli består av syv plattformer. Her fra Sentral-Azeri, hvor første produksjonsfase startet året før.

Samfunn

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 59


60 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Økonomi og ringvirkninger

Statoils virksomhet gir betydelige økonomiske

ringvirkninger. Konsernets innkjøp av varer og

tjenester, petroleumsprodukter unntatt, kom

opp i 67,7 milliarder kroner i 2006. Det ble

betalt 104,5 milliarder kroner i skatter og

direkte avgifter. I tillegg kommer ringvirkningene

knyttet til den direkte og indirekte

sysselsettingen og utbyttet til eierne.

Statoil-konsernet oppnådde et resultat før

fi nans, andre poster, skatt og minoritetsinteresser

på 116,9 milliarder kroner i 2006, mot 95,0

milliarder kroner i 2005. Dette er det høyeste

resultatet i selskapets historie.

Skatter og avgifter

En stor andel av Statoils totale verdiskaping går

til myndigheter i form av skatter og avgifter.

I 2006 betalte Statoil-konsernet 74,4 milliarder

kroner i skatt på inntekt og 30,1 milliarder

kroner i direkte avgifter. 1 Betalte skatter og

avgifter i Norge var 74,2 milliarder kroner.

Betalte skatter og avgifter utenfor Norge var

30,3 milliarder kroner.

1 Fallet i direkte avgifter på omkring 4 milliarder NOK fra 2005 til 2006 skyldes at skatt på handel med naturgass i Tyskland falt ut

fra 1. august 2006.

Gullfaks-feltet i Nordsjøen hadde i 2006 gitt 500 milliarder kroner i inntekter siden produksjonstart i 1986.

Statoils mål er å drive og videreutvikle feltet i minst 20 nye år.


Utvalgte hovedtall fra virksomheten i 2005 og 2006

2005 2006

Betalte skatter 54,6 mrd NOK 74,4 mrd NOK

Betalte direkte avgifter 34,2 mrd NOK 30,1 mrd NOK

Betalt signaturbonus 3,4 mill USD 147,1 mill USD

Foreslått eierutbytte 17,8 mrd NOK 19,7 mrd NOK

Utbetalt lønn og sosiale kostnader 14,6 mrd NOK 16,4 mrd NOK

Kjøp av varer og tjenester (fakturert verdi) 62,8 mrd NOK 67,7 mrd NOK

Betalte renter på lån 2 mrd NOK 2,9 mrd NOK

Investert i egen virksomhet 46,2 mrd NOK 46,2 mrd NOK

Investering i forskning og utvikling 1,1 mrd NOK 1,2 mrd NOK

Antall leverandører 24 899 26 085

Verdien av profi t oil 2,7 mrd NOK 5,8 mrd NOK

Sosiale investeringer 8 mill USD 9,5 mill USD

I Norge betaler oljeselskapene inntektsskatten i

to terminer. Den første terminen forfaller 1.

oktober i inntektsåret og den andre 1. april det

påfølgende året. Dette betyr at betalbar skatt

for et gitt år ikke kan sammenlignes direkte med

betalte skatter det samme året. Skattekostnaden

består av betalbar og utsatt skatt og er

beregnet basert på regnskapsmessig resultat før

skatt. Statoils resultat før skatt i 2006 var

104,32 milliarder kroner i Norge og 17,37

milliarder kroner i andre land. Videre var

skattekostnaden 74,1 milliarder kroner i Norge

og 6,25 milliarder kroner i andre land.

Etter hvert som våre investeringer i andre land

gir produksjon og løpende inntekter, vil

skatteinnbetalingen til myndighetene i disse

landene også øke. I investeringsfasen vil det

normalt ikke påløpe skatter og avgifter.

Ettersom det går lang tid fra funn til produksjonsstart,

vil det i aktivitetsoversikten være

en rekke land hvor Statoil har investeringer,

men hvor vi ennå ikke betaler skatt eller

avgifter.

Produksjonsdelingsavtaler

Under produksjonsdelingsavtaler får partnerne

først petroleum til en verdi tilsvarende påløpte

kostnader og investeringer i henhold til et

regelverk spesifi sert i den enkelte avtale («Cost

Oil»). Av den resterende produksjon («Profi t

Oil») mottar partnerne en andel av produsert

petroleum, mens vertslandet beholder resten.

Fordelingen mellom partnerne og vertslandet er

fastsatt i produksjonsdelingsavtalen. Verdien av

den petroleumen som beholdes av vertslandet,

er beregnet til NOK 5,8 milliarder for 2006 og

vedrører landene Algerie, Aserbajdsjan og

Angola. Se side 59 for nærmere omtale av

produksjonsdelingsavtalene i Aserbajdsjan.

Signaturbonus

Myndighetene i noen vertsland krever betaling i

forkant av leteaktiviteten for rettighetene til å

utvikle et leteområde. Denne typen betaling

kalles signaturbonus. Størrelsen på signaturbonusen

er basert på letelisensens antatte

utvinningsmuligheter samt interessen for

rettighetene i markedet.

I 2006 ble Statoil tildelt to operatørskap med 80

prosent andel i dypvannsblokkene 9 og 10 i

Egypt. Arealet ble tildelt Statoil sammen med

Sonatrach International Petroleum Exploration &

Production, et heleid datterselskap av Sonatrach.

Tilbudet er underlagt ferdigstillelse av en

detaljert produksjonsdelingsavtale og godkjennelse

av det egyptiske parlamentet. Videre har

Statoil er sammen med ConocoPhillips blitt

tildelt dypvannsblokken Kuma i Indonesia.

ConocoPhillips er operatør og har en andel på 60

prosent, mens Statoils andel er 40 prosent. Det

forventes at Statoil vil betale signaturbonus for

disse tre blokkene, men siden forhandlingene

AKKUMULERTE INVESTERINGER

ETTER GEOGRAFISK OMRÅDE

Norge

Afrika

USA

Sør-

Amerika

2006

Totalt: 46,2 milliarder kroner

UTBETALT LØNN OG ANDRE

SOSIALE KOSTNADER

Arbeidsgiveravgift

Andre sosiale

kostnader

2006

Totalt: 16,4 milliarder kroner

BETALTE SKATTER OG AVGIFTER

Utland

Samfunn

Asia

Europa

Lønn

Norge

2006

Totalt: 104,5 milliarder kroner

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 61


62 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Betalt signaturbonus i 2006 fordelt på land

Land Lisens Andeler Betalt signaturbonus

Nigeria* Blokk 315 Statoil 45%

Petrobras 45% (operatør)

Ask Petroleum 10%

81 millioner USD

Brasil* lC-M-539 Statoil 50%

Repsol 50% (operatør)

5,2 millioner USD

Brasil* ES-M-594 Statoil 40%

Petrobras 60% (operatør)

0,3 millioner USD

Angola 15/06 Statoil 5% 53 millioner USD

Eni 35% (operatør) 1,2 millioner USD**

Aserbajdsjan Azeri-Chirag-Gunashli*** Statoil 8,5633% 6,4 millioner USD

* Lisenser ble tildelt i 2005, men forhandlingene ble avsluttet i 2006. Signaturbonus ble derfor

betalt i 2006.

** Bidrag til sosiale prosjekter.

*** I henhold til produksjonsdelingsavtalen signert i 1994 skulle bonusen bli betalt i tre avdrag, det

siste i 2006.

ikke er avsluttet er det ikke betalt signaturbonus

i 2006.

Eiere og utbytte

Den norske stat er Statoils hovedeier med en

andel på 70,9 prosent av aksjene. Ved utgangen

av 2006 hadde Statoil over 67 500 aksjonærer

registrert i den norske verdipapirsentralen. En

del av disse aksjonærene er såkalte forvalterkontoer,

og det virkelige antall eiere er derfor

større. Ved utgangen av 2006 var om lag 9 750

av selskapets egne ansatte deltakere i Statoils

aksjespareprogram som ble opprettet i 2004.

Dette er en økning på omkring 1 750 personer

fra 2005. Statoil-aksjen på side 62 i årsrapporten

gir mer informasjon om eierforhold.

For 2006 foreslår styret at det utbetales et

ordinært utbytte på 4,00 kroner per aksje og et

ekstraordinært utbytte på 5,12 kroner per

aksje. I tillegg har Statoil gjennom 2006 kjøpt

tilbake aksjer fra markedet (for sletting/

nedskriving av aksjekapital) tilsvarende 1,55

kroner per aksje. Samlet kapitalutdeling til våre

aksjonærer er altså 10,67 kroner per aksje.

Medarbeidere

Ved utgangen av 2006 hadde Statoil over

26 000 medarbeidere, hvorav 25 435 fast

ansatte. Norge og de baltiske landene har hatt

størst vekst i antall ansatte, mens antall ansatte i

Irland falt som følge av salget av virksomheten i

2006. 45 prosent av våre ansatte jobber

utenfor Norge. Statoils kostnader i 2006 til

ansatte i form av lønn, pensjon og andre sosiale

ytelser var 14,5 milliarder kroner. I tillegg

betalte Statoil 1,9 milliarder kroner i arbeidsgiveravgift.

Innkjøp

I forbindelse med utvikling og operasjon av

virksomheten foretar Statoil betydelige innkjøp.

Fakturert verdi av Statoils kjøp av varer og

tjenester eksklusive petroleumsprodukter i

2006 var 67,7 milliarder kroner, inkludert kjøp

til Statoil-opererte lisenser. Dette innebærer at

noe av kostnaden dekkes av Statoils partnere.

52,9 milliarder kroner er fakturert til 8 234

bedrifter med lokalisering i Norge, mens 14,80

milliarder kroner er fakturert til 17 851

leverandører med postadresse i 80 land. Det er

derimot ikke slik at varer og tjenester nødvendigvis

brukes i det landet hvor leverandøren har

fakturaadresse. Ofte vil prosjekter ha en

kombinasjon av nasjonale og utenlandske

leverandører.

Investeringer

I 2006 investerte Statoil over 46,2 milliarder

kroner i egen virksomhet. Det er på nivå med


2005. I forhold til i 2005 har investeringene økt

betydelig i Norge, Angola og Nigeria, mens de

har falt vesentlig i USA. Investeringsfallet i USA

skyldes et rekordhøyt investeringsnivå året før,

da Statoil kjøpte EnCanas dypvannsportefølje i

Mexicogolfen for 2 milliarder USD. Dette er

Statoils største oppkjøp noensinne. For å sikre

den langsiktige utviklingen i Statoil, spesielt med

hensyn til den langsiktige produksjonsambisjonen,

vil selskapet opprettholde et høyt

investeringsnivå i årene som kommer.

Vår internasjonale virksomhet foretok sosiale

investeringer på 9,5 millioner USD i 2006.

Støtten gis gjennom en rekke bistandsorganisasjoner

i land hvor vi har virksomhet.

Forskning og utvikling

I tillegg til teknologiutvikling i feltutviklingsprosjekt

blir en vesentlig del av vår forskning

gjennomført ved vårt senter for forskning og

teknologiutvikling i Trondheim. Vår interne

forskning og utvikling drives i nært samarbeid

med universiteter, forskningsinstitusjoner, andre

operatører og leverandørindustrien. Utgifter til

forskning og utvikling var 1,2 milliarder kroner i

2006.

Sikre langsiktig verdiskaping

En av Statoils økonomiske målsettinger er å sikre

langsiktig verdiskaping. Det forutsetter at det på

kort sikt er en balanse mellom viktige delområder

som HMS, effektiv drift, arbeidsmiljø og

Fra hovedstaden Luanda i Angola. Statoils investeringer økte betydelig her i 2006. Halvparten av Statoils

produksjon utenfor norsk sokkel kommer fra Angola.

Samfunn

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 63


64 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

kompetanseutvikling. Den største utfordringen

på lengre sikt er å sikre en god balanse mellom

lønnsomhet og produksjonsvekst. Lønnsomhet,

målt ved avkastning på sysselsatt kapital, var

27,1 prosent i 2006. Den høye avkastningen på

sysselsatt kapital i 2005 og 2006 kan blant

annet tilskrives den høye oljeprisen (gjennomsnittlig

realisert oljepris var 53,6 USD i 2005 og

64,4 USD i 2006). Gjennomsnittlig produksjon

per dag falt med 34 000 fat oljeekvivalenter fra

2005 til 2006.

Den langsiktige produksjonsambisjonen til

Statoil krever tilgang til nye ressurser, store

investeringer og et høyt aktivitetsnivå i årene

som kommer. Samtidig har geopolitiske forhold

og hard konkurranse om prosjekter gjort det mer

krevende for de internasjonale oljeselskapene å

vokse i samme takt som før. Statoil planlegger å

øke innsatsen innenfor letevirksomheten.

Selskapet brukte 7,5 milliarder norske kroner på

leting i 2006 og forventer å bruke 8 milliarder i

2007.

Etiske retningslinjer for

Statoils kapitalforvaltning

Statoil har samlede pensjons- og forsikringsmidler

på om lag 35 milliarder kroner. Midlene

forvaltes i hovedsak av Statoil Kapitalforvaltning

ASA og plasseres i aksjer, obligasjoner og

sertifi kater samt i eiendommer. Strategiene for

forvaltning av disse fondsmidlene inneholder

etiske retningslinjer som baserer seg på de

samme etiske retningslinjene som legges til grunn

for kapitalforvaltningen i Statens pensjonsfond –

Utland. Disse retningslinjene er dekkende for

Statoils verdier og etiske prinsipper.

Statoil Kapitalforvaltning ønsker ikke å investere

i selskaper som:

• er involvert i grove eller systematiske

krenkelser av menneskerettighetene.

• selv eller gjennom enheter de kontrollerer

produserer våpen som med normal anvendelse

bryter med grunnleggende humanitære

prinsipper.

• bidrar til alvorlige krenkelser av individers

rettigheter i krig eller konfl iktsituasjoner

• gjennom sin virksomhet forårsaker alvorlig

miljøskade.

• er involvert i korrupsjon.

• er involvert i andre særlig grove brudd på

grunnleggende etiske normer.

Statoil har opprettet et etisk råd som gir Statoils

Pensjonskasser og Statoil Forsikring AS, samt

andre enheter i konsernet, råd om hvilke

selskaper det ikke bør investeres i. Ved utgangen

av 2006 er til sammen 18 selskaper utelukket.

Operasjonelle resultater og aksjeinformasjon 2004 2005 2006

Avkastning på gjennomsnittlig sysselsatt kapital etter skatt 23,5% 27,6% 27,1%

Produksjon (1000 fat o.e./dag) 1106 1169 1135

Produksjonskostnad (NOK/fat o.e.) 23,3 22,3 26,6

Aksjekurs Oslo Børs 31. desember (NOK) 95,00 155,00 165,25

SEC Reserver 31. desember (mill./fat o.e.) 4289 4295 4185


Aktivitetsoversikt per land

Betalt Betalt indirekte Lønn og sosiale Kjøp av varer og

Investeringer Inntekter (1) inntektsskatt (2) skatter (3) kostnader (4) Antall ansatte tjenester (6)

mill NOK mill NOK mill NOK mill NOK mill NOK pr 31.12.2006 (5) mill NOK

Algerie 1 473 2 247 477 1 11 195

Angola 4 273 9 631 3 228 1 5 4

Aserbaidsjan 3 859 6 327 679 10 48 35

Belgia 1 22 44 62 485

Brasil 50 11 11 16 164

Danmark* 758 23 292 194 4 751 921 3 720 1 629

Estland 6 924 402 46 680 242

Frankrike 305 0 14 10 283

Georgia 1

Iran 413 30 3 19 3

Irland 463 6 552 144 3 980 216 4 392

Kasakhstan 1 3

Kina 796 114 7 23 9

Libya 7 1 12 10

Latvia 70 1 977 15 718 67 831 337

Litauen 54 1 906 3 451 54 733 305

Nigeria 2 654 1 27 48 52

Norge 23 892 375 531 67 292 6 913 13 487 14 279 52 856

Polen 288 6 391 23 160 205 3 087 235

Russland 3 9 137 125

Singapore 1 8 786 23 18 16

Storbritannia 455 3 182 1 091 33 260 177 3 949

Sverige 384 17 727 106 8 506 754 1 885 1 532

Tyrkia 24

Tyskland 2 819 113 4 182 75 91 2 359

USA 6 539 43 150 43 170 96 313

Venezuela 532 3 735 726 1 25 59 318

Rest Europa** 158 1 071

Rest andre land*** 728

Eliminering**** -88 585

SUM 46 174 424 756 74 408 30 098 16 432 26 054 67 671

* Inkludert Færøyene og Grønland

** Betalt inntektskatt er knyttet til Nederland

*** Sum innkjøp fra land som ikke dekkes i tabellen

**** Eliminering på grunn av salg innen selskapet

(1) Driftsinntekter (unntatt resultatandel fra tilknyttede selskaper) etter selskapslokalisering.

(2) Skatt knyttet til inntektsåret 2006, men også skatt knyttet til tidligere inntektsår som er betalt i 2006. I en rekke land betaler Statoil

ikke inntektskatt. Dette skyldes at vi ikke har produksjon eller annen aktivitet som gir oss løpende inntekter. I olje- og gassindustrien kan

ledetidene (tid fra funn til produksjonsstart) være lange. Dette innebærer at selskapet vil investere betydelige beløp i en rekke år før man

generer inntekter og således kommer i skatteposisjon. I 2006 betalte Statoil for første gang inntektsskatt i Aserbajdsjan.

(3) Indirekte skatter belyser inntekter til staten via Statoils virksomhet og inneholder CO2-avgift, areal- og produksjonsavgift, bensinavgift

og lignende (inkluderer ikke MVA).

(4) Inkluderer pensjon og arbeidsgiveravgift. Irland inkluderer også lønnskostnader for ansatte fram til virksomheten ble solgt i 2006

(5) Basert på selskapslokalisering (i hvilket land selskapet (m/ansatte) er registrert). Inkluderer også midlertidige ansatte på månedslønn. I

tillegg til tallene i tabellen ovenfor har Statoil midlertidig ansatte i Jordan som jobber i tilknytning til Midtøsten-aktiviteter.

(6) Basert på faktura-adresse. Deler av kostnadene belastes partnere i Statoil-opererte virksomheter, inkludert teknisk tjenesteleverandør.

Inkluderer ikke kjøp av petroleumsprodukter.

Samfunn

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 65


GRI-indeks

Side i rapport*

Strategi og analyse

1.1 5-7 Erklæring fra konsernsjefen

1.2

Organisasjonsprofil

mange, (1) Beskrivelse av effekter, risiki og muligheter

2.1 Omslag, 54 Navn på rapporterende organisasjon

2.2 9, (2) Hovedprodukter og/eller -tjenester, inklusive merkevarer

2.3 (2) Organisasjonens driftsstruktur

2.4 Omslag, 54 Lokalisering av organisasjonens hovedkontor

2.5 9 Antall land der organisasjonen har virksomhet

2.6 62, 55-56, 62-63 (3) Eierforhold og lovverk

2.7 (2) Beskrivelse av markeder som dekkes

2.8 9, 65, (2) Omfang av rapporteringsorganisasjonen

2.9 - Betydelige endringer i rapporteringsperioden

2.10 8 Utmerkelser mottatt i rapporteringsperioden

Rapporteringsrammer

3.1 Omslag Rapporteringsperiode

3.2 - Dato for utgivelse av forrige rapport

3.3 - Rapporteringssyklus

3.4 71 Kontaktpersoner for rapporten eller dets innhold

3.5 - Prosess for utarbeidelse av rapportens innhold

3.6 3 Rapportens avgrensning

3.7 - Betydelige begrensninger i rapportens omfang eller avgrensning

3.8 - Endringer i rapporteringsrutiner som i nevneverdig grad forhindrer sammenligning med tidligere rapporter

3.9 - Måle- og kalkuleringsmetoder

3.10 - Forklaring knyttet til endring av informasjon fra tidligere rapporter

3.11 - Betydelige endringer fra tidligere rapporteringsperioder

3.12 66-67 Tabell der det går frem hvor en kan finne de ulike GRI parametrene

3.13

Struktur og retningslinjer

69 Rettningslinjer og gjeldende praksis for uavhengig attestasjon av rapporten

4.1 13, 52-61 Organisasjonens styringsstruktur

4.2 52-61 Antyde hvorvidt styrets formann også er medlem av konsernledelsen

4.3 52-61 Antall uavhengige styremedlemmer utenom ledelsen

4.4 52-61 Muligheter for aksjeeiere og ansatte til å komme med forslag eller retningsanbefalinger til styret

4.5 52-61 Sammenheng mellom styremedlemmers kompensasjon og organisasjonens resultat

4.6 (4) Prosesser tilgjengelig for styret for å unngå interessekonflikter

4.7 (5) Prosess for fastsettelse av styremedlemmers kvalifikasjoner og kompetanse i arbeid med orgaisasjonens strategi

4.8 11 Internt utarbeidede regler for god opptreden, verdier og retningslinjer

4.9 (4) Overvåkningsmetoder tilgjengelig for styret for identifikasjon og ledelse av organisasjonens resultater

4.10 (4) Prosesser for evaluering av styrets egen innsats

4.11 64-94 Forklaring av hvordan organisasjonen adresserer en føre-var holdning

4.12 mange, 52-61, side 1 Eksterne prinsipp eller initiativ som organisasjonen støtter eller bifaller

4.13 (6) Medlemskap i bransjeforeninger og interesseorganisasjoner

4.14 - Liste over interessentgrupper engasjert av organisasjonen

4.15 (6) Grunnlag for identifisering og utvelging av interessenter man samarbeider med

4.16 - Tilnærmelse til interessentsamarbeid, inkludert oversikt over frekvens og samarbeid etter tilhørighet

4.17 - Sentrale emner og anliggender som har blitt tatt opp i interessentsamarbeid, svar på disse,

også inkludert eventuell rapportering

*Grønn markerer side i Bærekraftrapport, Blå markerer side i Årsrapport

- Emne ikke dekket i rapporten

(1) Se Item 3 i Annual report on form 20-F

(2) Se Item 4 i Annual report on form 20-F

(3) Se Item 7 i Annual report on form 20-F

(4) Se Instruks for styret, www.statoil.com/cg

(5) Se Instruks for valgkomiteen, www.statoil.com/cg

(6) Se Etikk i Statoil §3, www.statoil.com

66 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006


GRI-indeks

GRI indikatorer Side i rapport*

Økonomi

61, 65 EC1 Økonomisk utvikling

29, 34-37 EC2

119-122 EC3

- EC4

- EC5 Marked

21-22, 62, 65 EC6

- EC7

- EC8 Indirekte økonomisk påvirkning

38, 49-50 EC9

Miljø

- EN1-2 Materialer

Cover, 145-148 EN3 Energi

- EN4

30, 34-36 EN5

30-37, 44-45 EN6

- EN7

42 EN8 Vann

- EN9-10

43 EN11 Biologisk mangfold

42-43 EN12

41-43 EN13

41-43 EN14

- EN15

Cover, 30, Cover, 36, 145-148 EN16 Utslipp, avløpsvann og avfall

- EN17

30-37, 44-45 EN18

32-33, 145-148 EN19

32, 145-148 EN20

38-39, 145-148 EN21

39-40, 145-148 EN22

38-40, 137 EN23

- EN24

38-41 EN25

30-45 EN26 Produkter og tjenester

- EN27

- EN28 Overholdelse av lover og regelverk

- EN29 Transport

EN30 Generelt

*Grønn markerer side i Bærekraftrapport, Blå markerer side i Årsrapport

- Emne ikke dekket i rapporten

Vedlegg

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 67


68 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

GRI-indeks

GRI indikatorer Side i rapport*

Arbeidspraksis og anstendig arbeid

9, 65 LA1 Ansettelse

21 LA2

- LA3

20, 22 LA4 Relasjon arbeidstager/ledelse

- LA5

20, 23 LA6 Helse og sikkerhet på arbeidsplassen

23 LA7

23, 25 LA8

20, 22 LA9

- LA10 Opplæring og utdanning

18, 21, 24 LA11

13 LA12

21, 31-32 LA13 Mangfold og like muligheter

32 LA14

Menneskerettigheter

- HR1-3 Investerings- og anskaffelsesrutiner

- HR4 Ikke-diskriminering

- HR5 Retten til organisasjonsfrihet og

kollektive forhandlinger

20 HR6 Barnearbeid

20 HR7 Tvangs- og pliktarbeid

- HR8 Sikkerhetsrutiner

- HR9 Urfolksrettigheter

Samfunn

38, 49-50 SO1 Lokalsamfunn

- SO2 Korrupsjon

12, 52 SO3

- SO4

- SO5-6 Deltagelse på den offentlige arena

13 SO7 Konkuransehemmende virksomhet

- SO8 Overholdelse

Produktansvarlighet

23, 25-27, 45 PR1 Helse og sikkerhet for kunder

23, 25-27 PR2

- PR3-5 Merking av produkter og tjenester

- PR6-7 Markedsføringskommunikasjon

- PR8 Privatliv

- PR9 Overholdelse

*Grønn markerer side i Bærekraftrapport, Blå markerer side i Årsrapport

- Emne ikke dekket i rapporten


Global Compact

Global Compact – 10 prinsipper for bærekraftig utvikling

Statoil er tilsluttet Global Compact, FNs initiativ for samfunnsansvar i næringslivet.

Vi lever opp til Global Compacts ti prinsipper gjennom å bidra til bærekraftig utvikling.

Nedenfor følger en oversikt over hvilke deler av rapporten som er relevante for hvert enkelt av de

ti prinsippene.

Menneskerettigheter

Prinsipp 1: Støtte til og respekt for beskyttelsen av de internasjonale menneskerettighetene

Side: 7, 49-53

Prinsipp 2: Avstandtagen fra å delta i, eller se gjennom fingrene med brudd på menneskerettighetene

Side: 7, 49-53

Arbeidstakere

Prinsipp 3: Støtte organisasjonsfrihet og anerkjennelse av retten til kollektive forhandlinger

Side: 20

Prinsipp 4: Bidra til avskaffelse av tvangsarbeid

Side: 20*

Prinsipp 5: Bidra til avskaffelse av barnearbeid

Side: 20*

Prinsipp 6: Ingen diskriminering i ansettelser eller rekruttering

Side: 20

Miljø

Prinsipp 7: Tilslutning til «føre var» prinsippet og gjennomføring av effektive miljøtiltak

Side: 5-6, 29-45

Prinsipp 8: Initiativ som demonstrerer miljøansvar

Side: 29-45

Prinsipp 9: Fremme spredningen av miljøvennlig teknologi

Side: 5-6, 29-45

Antikorrupsjon

Prinsipp 10: Fremme og gjennomføre tiltak for å bekjempe alle former for korrupsjon, innbefattet

utpressing og bestikkelser

Side: 12, 49-52

* Statoil støtter Global Compact og har inkludert referanser til prinsippene i styrende dokumentasjon

Felles

rapportstandarder

Det globale rapportinitiativet (GRI) har

til hensikt å fastsette en global standard

for rapportering av bærekraft. Denne

indeksen er en veiledning for å finne GRIelementer

i vår rapport.

Vi støtter utformingen av felles standarder

som gir referanser for sammenligning

og øker innsyn. I henhold til dette

har vi tatt i bruk GRI-standarden som

en veileder ved utarbeidelsen av denne

rapporten.

Vi har imidlertid ikke rapportert i henhold

til alle GRI-elementer. Det skyldes delvis

at vi ikke har rapporteringssystemene på

plass. Andre GRI-rapportelementer er

ikke relevant for beskrivelse av påvirkning

fra vår virksomhet, og noen dekkes

allerede i vår årsrapport.

Hvis du vil ha mer informasjon om GRI,

kan du gå til

www.globalreporting.org

Vedlegg

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 69


Rapport fra Ernst & Young AS

Attestasjonsuttalelse

Til interessentene til Statoil ASA

Omfang av engasjementet

Vi er engasjert av ledelsen i Statoil for å utføre en uavhengig gjennomgang av «Statoil og bærekraftig utvikling 2006» (Rapporten).

Statoils ledelse er ansvarlig for utvelgelse av den informasjon og innsamling av data som presenteres samt utarbeidelse av Rapporten.

Rapporteringskriterier

I denne gjennomgangen har vi benyttet relevante kriterier i retningslinjer for bærekraftsrapportering fra Global Reporting Initiative (GRI).

Generelle fokusområder for Statoils interessenter er også tatt i betraktning. Vi anser disse rapporteringskriteriene som relevante og

tilstrekkelige for å gjennomgå Rapporten.

Utført arbeid

Vårt arbeid er utført i henhold til SA 3000 (ISAE 3000), «Attestasjonsoppdrag som ikke er revisjon eller begrenset revisjon av historisk

økonomisk informasjon». Standarden krever at vi planlegger og utfører kontrollhandlinger for å oppnå moderat sikkerhet for at Rapporten

som helhet ikke inneholder vesentlig feilinformasjon. Attestasjon med moderat sikkerhet innebærer lavere sikkerhet enn om vi hadde

utført arbeid av samme omfang som ved en revisjon. I vårt arbeid med attestasjon av helse-, miljø- og sikkerhetsdata (HMS-data), som

er presentert i årsrapporten for 2006 på sidene 142-148, er kontrollhandlingene planlagt og utført for å oppnå rimelig sikkerhet ved mer

omfattende bevisinnsamling. Som ekstern revisor for Statoil ASA, har vi også revidert selskapets årsregnskap.

Vår gjennomgang har involvert følgende aktiviteter:

- intervjuer med et utvalg av Statoils ledelse og besøk i tre enheter, som representerer en bredde av Statoils virksomhet, for å få en

forståelse av hvordan samfunnsansvaret ivaretas i praksis i organisasjonen. Vi har sett på deres tilnærming til å håndtere sosiale, etiske

og HMS-relaterte saker som er dekket i Rapporten

- innsamling og gjennomgang av dokumentasjon som støtter de påstander som fremsettes i Rapporten

- evaluering av HMS-data slik det er beskrevet i vår HMS attestasjonsuttalelse, datert 13. mars 2007

- evaluering av den samlete informasjonen i Rapporten basert på ovennevnte kriterier, inkludert evaluering av informasjonens konsistens.

Vi har i vår gjennomgang ikke vurdert implementering av prosedyrer, annet enn for HMS-rapportering. Intervjuene i rapporten samt

verifisering av personnavn i bildetekster har ikke vært en del av vår gjennomgang. Vi har imidlertid kontrollert at de som er intervjuet, har

godkjent intervjuteksten.

Vi mener at vårt kontrollarbeid gir et forsvarlig grunnlag for en attestasjonsuttalelse med moderat grad av sikkerhet.

Konklusjoner

Vi er ikke blitt oppmerksom på noe som gir grunn til å tro at informasjonen i Rapporten ikke er i samsvar med kriteriene angitt under

avsnittet «Rapporteringskriterier».

70 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

Stavanger, 20. mars 2007

ERNST & YOUNG AS

Jostein Johannessen Erik Mamelund

statsautorisert revisor statsautorisert revisor


Vi er interessert

i din tilbakemelding.

Send den inn på:

statoil@statoil.com

Design:

Statoil

Ide og layout forside

Fasett

Repro og trykk:

Kai Hansen og Ålgård Offset

Foto:

Harald Pettersen innbrett, side 1, 2, 3, 10, 12, 15, 16, 24, 29, 30, 31, 36, 39, 49, 63

Øyvind Hagen side 13, 14, 22, 42, 52, 56, 60

Kjetil Alsvik side 26, 33, 44, 47, 51, 54

Bitmap/Dag Myrestrand side 19, 25

Trym Ivar Bergsmo side 31, 48

Marit Hommedal side 1, 10

Morten Krogvold side 4

Scanpix side 8

Getty Images forside

Bitmap/ Markus Johansson side 27

Trond Isaksen side 28

Scanpix side 31

fotobase/Øyvind Leren side 42

BTC side 46

Tore Berntsen side 50

fotobase/Øyvind Leren side 42

Rapporten er trykket på miljøvennlig papir som er tilvirket uten bruk

av klorholdige kjemikalier.

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 71


Statoils rapporter 2006

forme

fremtiden

Årsrapport 2006

Årsrapporten inneholder årsberetning,

finansiell analyse, Konsernregnskap

(USGAAP) og HMS-regnskap. I tillegg

artikler som gir et dekkende bilde av

Statoils virksomhet og styringssystemer

samt planer og strategier.

72 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006

mestre

utfordringene

Statoil og bærekraftig utvikling 2006

Bærekraftrapporten informerer om

selskapets forpliktelser, resultater og

ambisjoner som samfunnsaktør. Sentrale

temaer i rapporten er verdier, etikk, personalpolitikk,

økonomi og ringvirkninger,

miljø og sosialt ansvar.

Annual Report on Form 20-F 2006 Årsregnskap 2006

Norske regnskapsprinsipper

Rapporten 20-F er en detaljert og

omfattende gjennomgang av selskapets

virksomhet. 20-F er i henold til kravene

fra kredittilsynet i USA og utgis kun på

engelsk.

Årsregnskap 2006, Norske regnskapsprinsipper,

inneholder Konsernregnskap

for Statoil og selskapsregnskap for Statoil

ASA i henhold til norske regnskapsprinsipper

(NGAAP).


STATOIL ASA

4035 STAVANGER

TELEFON: 51 99 00 00

www.statoil.com

More magazines by this user
Similar magazines