utfordringene - Statoil

More documents

Recommendations

Info

6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 STOLTHET OVER Å JOBBE I STATOIL 2002 2003 2004 2005 2006 5,2 5,1 5,2 5,3 5,2 “Overfor mine venner omtaler jeg Statoil som et godt selskap å jobbe for.” Kilde: GPS STATOILS AMBISJONER 2002 2003 2004 2005 2006 4,7 4,5 4,8 4,9 5,0 “Jeg tror på Statoils ambisjoner om å bli et anerkjent internasjonalt olje- og gasselskap.” Kilde: GPS 20 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 og kompetanse for å kunne øke produksjonen ytterligere fra reservoarene. Ambisjonen er å nå en utvinningsgrad gjennom feltets levetid på 55 prosent for felt med havbunnsinstallasjoner og 70 prosent for plattformbaserte brønner. Utvikling Videreutvikling av Statoil som et konkurransedyktig, internasjonalt konsern krever kontinuerlige forbedringsprosesser. Gode endringsprosesser krever dialog med ansatte og vilje til omstilling. Det er nødvendig å kontinuerlig gjennomføre forbedringer og endringer for å hevde oss i hard internasjonal konkurranse. Vi har brukt betydelige ressurser på å etablere nye forretningsmuligheter i Mexicogolfen, samtidig som vi har valgt å konsentrere nedstrømsvirksomheten til Skandinavia og Østersjø-området. Som en konsekvens har vi solgt vår bensinstasjonskjede i Irland. Endringer er nødvendige, men vil ofte berøre våre medarbeidere direkte. Særlig krevende er endringene når de innebærer nedbygging av virksomhet på ett område, samtidig som selskapet har behov for ny kompetanse og nye medarbeidere på andre områder. 2007 vil bli et spesielt år for Statoil fordi det planlegges en sammenslåing av Statoils og Hydros virksomheter innenfor olje og gass. Dette kommer til å berøre ansatte i begge selskaper der selskapene har virksomhet. Dialog Det er vår holdning at åpen dialog og kommunikasjon med ansatte er nøkkelen til å gjennomføre ryddige og gode omstillingsprosesser. Vi ønsker å være klare på hvorfor utvikling og endring skjer på et så tidlig tidspunkt som mulig, og vi søker å involvere ansatte i arbeidet. Både på organisatorisk og regionalt nivå er det opprettet samarbeidsorganer som bidrar til åpen dialog, hvor de ansatte har mulighet til å drøfte saker med ledelsen. Disse organene blir også benyttet til å orientere ansatte om vår forretningsvirksomhet. Hvordan disse formelle samarbeidsorganene fungerer varierer noe fra land til land, avhengig av nasjonal lovgivning og lokal samarbeidstradisjon mellom arbeidstakere og arbeidsgiver. I EU/EØS-området deltar ansattrepresentanter fra alle land der vi har virksomhet i vårt Europeiske samarbeidsutvalg. Dette samarbeidet er basert på en avtale som senest ble forlenget i 2006. Statoil er i dialog med eksterne interessegrupper i spørsmål om arbeidslivsforhold. En viktig partner er International Federation of Chemical, Energy, Mines and General Workers’ Union (ICEM). ICEM er en global føderasjon av fagforbund som organiserer over 20 millioner medlemmer i 125 forskjellige land. Statoil har siden 1998 hatt en egen avtale med ICEM om utveksling av informasjon. Våre prinsipper Våre gode erfaringer med samarbeid og godt forankrede arbeidslivsstandarder er det beste utgangspunkt for gode relasjoner internt og eksternt. Statoil støtter opp om grunnleggende arbeidslivsstandarder som er forankret i ILOs konvensjoner og i FNs partnerskapsprogram med internasjonalt næringsliv, «Global Compact». I vår virksomhet vil konvensjonene om frihet fra diskriminering i arbeidslivet og retten til å organisere seg og føre kollektive forhandlinger være sentrale – ikke bare i forhold til vår egen virksomhet, men også i forhold til leverandører vi samarbeider med. Slike viktige prinsipper danner grunnlag både for konsernets verdier og for personalpolitikken. Her nedfelles holdninger og retningslinjer som benyttes i organisasjonen for å sikre rettferdige arbeidsvilkår for våre ansatte. Resultater Alle ansatte oppfordres til å delta i Statoils konserndekkende, årlige kultur- og arbeidsmiljøundersøkelse, «Global People Survey» (GPS). Den viser at de ansatte opplever det positivt å arbeide i Statoil. • Resultatene fra 2006-undersøkelsen var på fl ere områder de beste siden vi startet de årlige målingene. Tilliten til vår evne til endring og forbedring, og til å utnytte og utvikle kompetanse, er forbedret. • Troen på at vi vil lykkes med våre internasjonale ambisjoner er styrket.
• De som arbeider på norsk sokkel, er mer fornøyde på alle indikatorer. • Tilliten til konsernledelsen er på samme høye nivå som i 2005. • Karrieremulighetene i Statoil oppleves som bedre. De ansattes vurdering av områder som sikkerhet og ledelse er på samme nivå som tidligere år. De eneste områdene hvor det er tilbakegang gjelder spørsmålene om samarbeid mellom bedrift og fagforeninger og utveksling av Planlagte tiltak 2005 Resultater 2005 Planlagte tiltak 2006 Oppnå 20 prosent kvinneandel i lederposisjoner i forrentingsområdene. Øke antallet ledere blant lokalt ansatte i internasjonal virksomhet. Innføre konserndekkende retningslinjer for rekruttering i løpet av første halvår 2005. Videreutvikle og effektivisere Statoilskolen i forhold til forrentingsmål. Utvikle og iverksette felles konsernsystem for fastlegging av mål, prestasjoner og utvikling av ledere og medarbeidere. Kvinneandelen blant ledere i to av fem forretningsområder ligger under 20 prosent. Antall ledere rekruttert er stabilt. Målet opprettholdes. Målet opprettholdes. Gjennomført. Iverksettes Utarbeide en felles personal- etter at felles personalpolitikk politikk for konsernet. for konsernet er på plass. Forbedringsprogram for videreutvikling av skolekonseptet, metoder og teknologi er igangsatt. Etablere Prosjektakademiet for utvikling av Statoils prosjektkompetanse. Gjennomført. Videreutvikles i 2006, bl. a. med på etablere en felles kompetansemodul i konsernet og gjennomføre full verdiundersøkelse for alle ansatte. Bærekraftig utvikling – tiltak for 2007 Mangfold I 2006 hadde vi spesifi kke mål knyttet til likestilling og lokalt ansatte ledere. Større mangfold, herunder økt likestilling og fl ere internasjonale ledere er gjennomgående målsetting ved rekruttering og sammensetning av lag og ledergrupper. Det vil derfor bli lagt vekt på dette i våre ulike personalprosesser, både ved at enkeltpersoner utvikles mot defi nerte stillinger og ved at personellutvelgelse vil måtte tilfredsstille målsettingen om mangfold, særlig ved sammensetning av ledergrupper. Personellutvikling og personellfordeling ”People@Statoil” er et viktig redskap for å kunne gjennomføre personellutvikling i Statoil. ”People@Statoil” vil bli videreutviklet med nye funksjoner etter bedriftens behov. I tillegg vil det være fokus på å øke kvaliteten i gjennomføring blant annet ved å gjennomføre fl ere opplæringstiltak. Gjennom ”People@Statoil”-dialogen avtales opplæringstiltak i Statoilskolens regi innen en rekke områder. Statoils tilbud om hjemme-pc (IT-skrittet) krever videre at hver deltaker gjennomfører opplæringstiltak på fritiden. Statoilskolens elektroniske læretilbud vil i 2007 bli gjort tilgjengelig via hjemme-pc, og bedriftsrelevante læretilbud kan da benyttes av alle IT-skritt deltakere. personell på tvers av organisasjonsenheter. Det er også en tendens til at fl ere medarbeidere opplever at arbeidsmengden er for høy og at vurdering av kostnadseffektiviteten er mer negativ. Lav gjennomtrekk av arbeidskraft, særlig i morselskapet med under 1 prosent, indikerer også at arbeidsvilkårene oppleves som gode. I nedstrømsvirksomheten, som tradisjonelt har høy gjennomtrekk, arbeider en for å snu denne trenden. Det har gitt positive resultater. Resultater 2006 Kvinneandelen i forretnings-områdenes ledergrupper er nå 26 prosent totalt, eneste under mål er UPN med 18 prosent (opp 2 prosent fra 2005). Gjennom året har andel internasjonale ledere økt fra 39 prosent til 46 prosent. Ny personalpolitikk; ”People Partnership” er integrert i ”The Statoil Book” som inneholder alle overordnede styringskrav i konsernet. Prosjektakademiet er etablert og i drift. ”People@Statoil” er videreutviklet som et integrert personellutviklingsverktøy. Den ansatte og leder skal i fellesskap defi nere utviklingsbehov og prestasjonsmål samt evaluere oppnådde resultat. Fusjon I desember 2006 ble det inngått avtale mellom Statoil og Norsk Hydro om at Hydros olje- og gassdivisjon skal fusjoneres med Statoil. Hydros olje og gassdivisjon omfatter ca 5 000 ansatte. I 2007 starter integrasjonsplanlegging som blant annet vil innebære utforming av den nye organisasjonen. Dette innbærer aktiviteter som utnevning av nye ledere, fordeling av personell samt integrasjon av begge fi rmas prosedyrer og systemer. På personalområdet vil det kreve samordning av personalpolitikk, lønns- og arbeidsvilkår etc. Ved sammenslåingen skal likeverdigheten mellom selskapene gjenspeiles ved tildeling av stillinger og oppgaver. Prosessen må bidra til bygging av en felles bedriftskultur som kan legge grunnlag for trygg og sikker drift av våre anlegg og installasjoner samt videre utvikling av et internasjonalt konsern. Gjennomføring av prosessen vil stille store krav til et godt samarbeid med fagforeningene i begge organisasjonene. Statoils arbeidsmiljøundersøkelse ”Global People Survey” vil være et verktøy som kan måle ansattes meninger om hvordan fusjonsprosessen gjennomføres. 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 TRIVSEL I JOBBEN Mennesker og bedrift 2002 2003 2004 2005 2006 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 “Alt i alt: Hvort godt vil du si du trives i din jobb?” Kilde: GPS KUNNSKAP OG FERDIGHETER 2002 2003 2004 2005 2006 4,5 4,6 4,6 4,6 4,6 “Jeg får anledning til å utnytte min kompetanse og mine evner med dagens arbeidsoppgaver.” Kilde: GPS STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 21
Page 1 and 2: mestre utfordringene Statoil og bæ
Page 3 and 4: Tiltak og resultater På denne side
Page 5 and 6: Innholdsfortegnelse Et bærekraftig
Page 7 and 8: Ansatte ved Statoils forskningssent
Page 9 and 10: Konsernsjef Helge Lund: - Vi møter
Page 11 and 12: med mange gode samarbeidspartnere k
Page 13 and 14: Statoil i dag Statoil er et integre
Page 15 and 16: Verdier og styringsprinsipper Våre
Page 17 and 18: «Ambisjon til handling» blir fulg
Page 19 and 20: Mange trinn hjelper lærling Linda
Page 21 and 22: Tema: - Viktigst at verdier blir pr
Page 23: Bedriften og de ansatte Intens konk
Page 27 and 28: Helse og arbeidsmiljø Statoil er s
Page 29 and 30: Sikkerhet Internasjonal vekst og et
Page 31 and 32: Ti år med HMS-pris Konsernsjefens
Page 33 and 34: Å jobbe med olje og gass i havet i
Page 35 and 36: Reduserte utslipp fra Gjøa Gjøa-f
Page 37 and 38: Brenselcellesamarbeid med Volvo Sta
Page 39 and 40: Statoil erkjenner i sin klimastrate
Page 41 and 42: Energy skal bygge, eie og drive kra
Page 43 and 44: 2008 få endelig tilbakemelding på
Page 45 and 46: Yrende liv på havets bunn Et unikt
Page 47 and 48: mangfold. Vi legger i 2007 opp til
Page 49 and 50: til at fl ere land, spesielt EU-lan
Page 51 and 52: Brødrene Baruz og Novruz Azizgulu
Page 53 and 54: CSR retningslinjer og forpliktelser
Page 55 and 56: Global Compacts prinsipper innarbei
Page 57 and 58: Prosjekt for konkretisering av menn
Page 59 and 60: Tema: Statoil i Aserbajdsjan Å byg
Page 61 and 62: En oljenasjons renessanse Petroleum
Page 63 and 64: sammen 12 millioner USD under RDI i
Page 65 and 66: Utvalgte hovedtall fra virksomheten
Page 67 and 68: 2005. I forhold til i 2005 har inve
Page 69 and 70: Aktivitetsoversikt per land Betalt
Page 71 and 72: GRI-indeks GRI indikatorer Side i r
Page 73 and 74: Global Compact Global Compact - 10
Page 75 and 76:
Vi er interessert i din tilbakemeld
Page 77:
STATOIL ASA 4035 STAVANGER TELEFON:
show all

utfordringene - Statoil

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?