utfordringene - Statoil

More documents

Recommendations

Info

18 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 oppstår det en kultur. Det valget du har er hvor systematisk og tydelig du vil være i å arbeide med å forme og utvikle denne kulturen. Har alltid vært tydelig – Statoil har valgt å være tydelig og synlig. Selskapet har alltid hatt et aktivt forhold til å utvikle bedriftskulturen. – Følgelig bygger dette arbeidet på en lang tradisjon og en bevissthet om at systematisk kulturbygging er viktig både for forretningen, omdømmet og ikke minst i forholdet til de ansatte. – Er en bedrift sårbar dersom den ikke kommuniserer verdier? – Det er den. De ansatte har ikke noen synlig standard å jobbe for. Jeg vil si det så sterkt at det er en rettighet å bli informert om hvordan bedriften forholder seg til viktige verdispørsmål. Det skaper trygghet og en forståelse for hva som er akseptabelt og hva som ikke er det. Verdsetter tydelighet – I Statoil erfarer vi at mange som er interessert i å jobbe hos oss, gir uttrykk for at de setter pris på holdningene og verdiene våre og på at vi forteller at vi har klare forventninger når det gjelder å etterleve dem. Hvis vi var utydelige her, ville vi stilt svakere i et stramt arbeidsmarked med kamp om talentene. – Er konklusjonen at suksessbedriften lykkes fordi den får forretningsstrategier og medarbeider- og organisasjonsutvikling til å fungere sammen? – Ja, og i teorien er dette enkelt. Men det er utfordrende å få til i praksis, og det krever hardt arbeid og utholdenhet. – Hvis det var lett og kunne fi kses med et fi ngerknips, da hadde det vært mange fl ere bedrifter som hadde vært i den klassen vi skal og må være i. – Her må vi legge stein på stein. Gjennomføringen krever møysommelig arbeid fra lederne, fra ansatte og fra de tillitsvalgte. Alle må dra i samme retning og dele det samme verdifundamentet. Trenger en «verktøykasse» – Våre ledere har en spesielt viktig oppgave med å få gjennomføringen til å virke. Men vi trenger også en «verktøykasse» med hjelpemidler som gir rammer, retningslinjer og føringer for arbeidet, sier Jens R. Jenssen og viser til Statoilboken. Den er utarbeidet i løpet av 2006 og samler Statoils verdier, ledelse, viktige bestemmelser, retningslinjer og prosesser som berører alle ansatte. – Jeg er svært stolt av den boka. I mange bedrifter fi nner du ikke en slik. Den er ikke et resultat av teoretisk skrivebordsarbeid. Innholdet er testet mot virkeligheten gjennom en omfattende og deltakende prosess. Mål og prestasjoner – På hvilken måte vil People@Statoil bidra til å knytte forbindelsen mellom konsernets forretningsstrategi og den enkelte medarbeiders rolle og innsats? – People@Statoil er et viktig verktøy for å utvikle menneskene i Statoil. Det er et verktøy for å tydeliggjøre forholdet mellom ambisjon og handling, om mål og prestasjoner og for å gi ærlige tilbakemeldinger og stimulere til endring og utvikling. Din leder skal informere deg om de strategiske målene slik at dere sammen kan sette nye personlige mål. De grunnleggende spørsmålene som skal diskuteres er disse: – Hva er jobben min og målene mine? Hva er ansvaret mitt? Hvordan gjør jeg jobben min? Hvilke utviklingsbehov har jeg, og hvordan gjennomfører jeg dem? Hva er potensialet mitt og ønskene mine fremover? – Det er enkle, men grunnleggende spørsmål. Det er krevende å få til gode dialoger om dem. Det krever trening og motivasjon, åpenhet og vilje. Men det er helt avgjørende for å skape en sunn, prestasjonsorientert bedriftskultur hvor mennesker presterer og utvikler seg, trives og føler tilhørighet.
Bedriften og de ansatte Intens konkurranse om innsatsfaktorer og ressurser Olje- og gassindustrien har de siste årene hatt glede av høye olje- og gasspriser. Samtidig har oljeindustriens omgivelser endret seg og er nå karakterisert av hardere konkurranse om lisenser, operatørskap, innsatsfaktorer og erfarne medarbeidere. For å opprettholde konkurranseevnen må vi hele tiden arbeide med produktivitetsforbedringer og sikre langsiktig vekst i produksjon og reserver. Det er også viktig å stadig forbedre anskaffelsesprosesser og rekruttering samt å sikre at selskapet beholder sine mest kvalifi serte medarbeidere så lenge som mulig. Statoils strategi er å utvikle lønnsomme forretningsmuligheter med maksimal verdiskaping på norsk sokkel samt sikre internasjonal vekst. Samtidig som det stilles strenge krav til kapitaldisiplin. Statoil kan vise til betydelige forbedringer de senere år og har nå en sterk posisjon, strategisk og fi nansielt. Statoil har videreutviklet robuste strategier og planer som underbygger målet om langsiktig vekst. Reserveerstatning For å skape vekst er det nødvendig å øke olje- og gassreservene mer enn vi tar ut i produksjon. Vi kan sikre vekst gjennom kjøp av reserver (uorganisk vekst) og gjennom letevirksomhet og økt utvinningsgrad fra eksisterende felt (organisk vekst). Reserveerstatning på kort sikt oppnås gjennom å få frem utbyggingsprosjekter for godkjenning, gjennom økt olje- og gassutvinning fra feltene vi opererer og gjennom å få tilgang til nye reserver og ressurser gjennom oppkjøp eller andre former for uorganisk vekst. Organisk vekst er og vil fortsatt være viktigst for Statoil, selv om uorganisk vekst har fått større betydning de siste årene. Statoil har kjøpt seg inn i olje- og gassfelt og leteområder i fl ere land. Noen av de største oppkjøpene har skjedd i Nord-Afrika og Mexicogolfen. Statoil har internasjonale posisjoner i områder hvor vi kan ha teknologiske fortrinn som kan benyttes til å øke olje- og gassproduksjonen. Statoil har oppnådd en gjennomsnittlig reserveerstatningsrate på 94 prosent i perioden 2004-2006. Det er ikke er tilfredsstillende for å sikre langsiktig vekst. Vi må øke innsatsen for å sikre oss nye ressurser i tiden fremover, blant annet gjennom opptrapping av leteaktiviteten. Statoil er operatør for 28 felt med en produksjon på omkring 2,6 millioner fat oljeekvivalenter per dag. Gjennomsnittlig utvinningsgrad er 52 prosent, noe som er svært høyt i olje- og gassindustrien. Statoil utvikler nye teknologier Inge Myhre jobber med boring og komplettering på Kristin-plattformen i Norskehavet. Han har arbeidet med olje og gass over hele verden i 36 år, de siste 19 årene for Statoil. – Ikke en dag har vært kjedelig. Jeg lærer noe nytt hele tiden, forteller han. 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 KOMPETANSE Utnytter kompetanse i jobben Mennesker og bedrift Resultater fra arbeidsmiljøundersøkelsen i 2006 Tabellene på denne siden og de neste sidene, viser enkeltresultater fra arbeidsmiljøundersøkelsen Global People Survey (GPS) som gjennomføres hvert år i konsernet. Systematisk videreutvikling 4,6 - 4,6 4,1 - 4,2 Vurdering av muligheten for å utnytte kompetanse og ferdigheter i jobben, systematisk videreutvikling og karrieremuligheter etter kjønn 2006. Kilde: GPS Mann Kvinne KARRIEREMULIGHETER 2004 2005 2006 4,2 - 4,2 4,3 - 4,4 4,4 - 4,5 “Jeg er tilfreds med mine karrieremuligheter i Statoil.” Mann Kvinne Kilde: GPS STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 19
Page 1 and 2: mestre utfordringene Statoil og bæ
Page 3 and 4: Tiltak og resultater På denne side
Page 5 and 6: Innholdsfortegnelse Et bærekraftig
Page 7 and 8: Ansatte ved Statoils forskningssent
Page 9 and 10: Konsernsjef Helge Lund: - Vi møter
Page 11 and 12: med mange gode samarbeidspartnere k
Page 13 and 14: Statoil i dag Statoil er et integre
Page 15 and 16: Verdier og styringsprinsipper Våre
Page 17 and 18: «Ambisjon til handling» blir fulg
Page 19 and 20: Mange trinn hjelper lærling Linda
Page 21: Tema: - Viktigst at verdier blir pr
Page 25 and 26: • De som arbeider på norsk sokke
Page 27 and 28: Helse og arbeidsmiljø Statoil er s
Page 29 and 30: Sikkerhet Internasjonal vekst og et
Page 31 and 32: Ti år med HMS-pris Konsernsjefens
Page 33 and 34: Å jobbe med olje og gass i havet i
Page 35 and 36: Reduserte utslipp fra Gjøa Gjøa-f
Page 37 and 38: Brenselcellesamarbeid med Volvo Sta
Page 39 and 40: Statoil erkjenner i sin klimastrate
Page 41 and 42: Energy skal bygge, eie og drive kra
Page 43 and 44: 2008 få endelig tilbakemelding på
Page 45 and 46: Yrende liv på havets bunn Et unikt
Page 47 and 48: mangfold. Vi legger i 2007 opp til
Page 49 and 50: til at fl ere land, spesielt EU-lan
Page 51 and 52: Brødrene Baruz og Novruz Azizgulu
Page 53 and 54: CSR retningslinjer og forpliktelser
Page 55 and 56: Global Compacts prinsipper innarbei
Page 57 and 58: Prosjekt for konkretisering av menn
Page 59 and 60: Tema: Statoil i Aserbajdsjan Å byg
Page 61 and 62: En oljenasjons renessanse Petroleum
Page 63 and 64: sammen 12 millioner USD under RDI i
Page 65 and 66: Utvalgte hovedtall fra virksomheten
Page 67 and 68: 2005. I forhold til i 2005 har inve
Page 69 and 70: Aktivitetsoversikt per land Betalt
Page 71 and 72: GRI-indeks GRI indikatorer Side i r
Page 73 and 74:
Global Compact Global Compact - 10
Page 75 and 76:
Vi er interessert i din tilbakemeld
Page 77:
STATOIL ASA 4035 STAVANGER TELEFON:
show all

utfordringene - Statoil

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?