Kommunikasjon i endringsprosesser - BI Norwegian Business School

tendensen til nå. I følge SAS er det viktig med en felles forståelse for at endringer må
gjennomføres for at flyselskapet skal overleve i dagens marked (Sonberg, 2008a).
Organisasjons utvikling er det siste av de fire punktene i endringen. Etter at Mats Jansson tok
over som ny konsernsjef har selskapet gjennomgått store organisatoriske endringer. En ny
policy i selskapet er nå at halvparten av konsernledelsen skal ha flykompetanse og den andre
halvparten skal komme inn utenfra med annen type kompetanse. De vil omorganisere
organisasjonen slik at de menneskelige ressursene flyttes dit de vil gjøre en best mulig jobb
(Sonberg, 208a).
Videre er det slik at linjelederne skal få mer ansvar og bli en viktig spiller i samhandlingen
mellom ledelsen og medarbeiderne. Det ønskes en aktiv dialog mellom disse partene der de
deler informasjon og forventninger. SAS mener at linjeledelsen har vært nedprioritert i
selskapet, og at for mange små beslutninger derfor har blitt gjort av toppledelsen. Ved å gi
mer ansvar til linjeledelsen kan konsernledelsen få bedre tid til å ta seg av større beslutninger
(Sonberg, 2008a).
For at linjelederne skal mestre denne oppgaven mener SAS at det er behov for bedre
opplæring innen intern kommunikasjon. De må også involveres i samarbeidet med
fagforeningene. SAS vil i tillegg innføre nye verktøy som skal effektivisere linjeledernes
arbeid (Sonberg, 2008a).
Utover å bedre kommunikasjonen og samhandlingen mellom linjelederne og de ansatte vil
toppledelsen ha en mer direkte dialog med de ansatte. Det er viktig at de ansatte føler seg
involverte i ledelsen arbeid og at deres arbeid føles verdsatt av toppledelsen. Dette håper
SAS-ledelsen kan føre til at de ansatte yter ekstra innsats i sitt arbeid.
SAS sitt forhold til pressen settes også i fokus i den kulturelle turnaround. SAS har hatt en
tendens til å få mye negativ omtale i pressen. Dette faller uheldig både for kunder og ansatte
(Sonberg, 2008a). I denne forbindelse har mediebyrået Cision analysert et utvalg av artikler
om SAS som ble publisert i januar og februar 2008. Rundt 25 % av disse var negative, 14 %
var positive og resten var nøytral. Et viktig mål i den kulturelle turnaround er derfor å få flere
”gode” historier om SAS trykket i pressen. De ansatte i SAS må bli stolte over å ha SAS som
12