Kommunikasjon i endringsprosesser - BI Norwegian Business School

More documents

Recommendations

Info

Ulike ansatte kan ha ulike preferanser når det gjelder kommunikasjonskanaler. I en studie foretatt av Goodman og Truss (2004) kom det frem at ansatte hadde en sterk preferanse for muntlig kommunikasjon i grupper fremfor skriftlig eller individuell kommunikasjon pr telefon eller mail. Shayon (2008) støtter også synet at muntlig kommunikasjon er av de mest velegnede kanalene. I tillegg fremmer de at massekanaler kan støtte opp om muntlige kanaler. Med massekanaler mener vi kanaler som retter seg mot alle ansatte samtidig. Daft og Lengel (1984) har funnet at muntlig kommunikasjon fremstår som en mer overbevisende kanal enn kommunikasjon pr e-post til alle ansatte. Dette for å forklare store endringer. Årsaken til at muntlige kanaler er å foretrekke er fordi den er en effektiv og dynamisk kanal som er egnet til å håndtere ansattes meninger. Lewis (1999) har funnet at generelle infomøter og små uformelle diskusjoner er de mest vanlige kommunikasjonsmidlene for å spre informasjon i forbindelse med endringsprosesser. I en rekke studier er det i tillegg blitt konkludert med at det er mest effektivt å bruke linjeledere til å kommunisere informasjon til de ansatte (Baronas og Louis, 1988; Argote, Goodman og Schkade, 1983). Disse forskerne mener at linjelederne spiller en signifikant rolle i å påvirke holdningene til de ansatte når det gjelder endringsinitiativ. De er også best egnet til å omformulere informasjon om endring slik at det er tilpasset de ansattes hverdag. Vi ønsker med bakgrunn i dette å undersøke følgende: H5: Bruk av kommunikasjon fra linjeleder for å kommunisere i en endringsprosess er hensiktsmessig i forhold til å nå frem til endringsmottaker. H6: Bruk av massekanaler for å kommunisere i en endringsprosess er hensiktsmessig i forhold til å nå frem til endringsmottaker. 4.4 Presentasjon av forskningsmodell Basert på teorien og hypotesene vi har presentert har vi utviklet en forskningsmodell, som viser de antatte sammenhengene mellom variablene vi har valgt å benytte. Hypotesene er markert i modellen. 36
4.4.1 Forskningsmodell Modellen (figur 6) tar utgangspunkt i kommunikasjonen mellom endringsleder og endringsmottaker. Endringsleder står for kommunikasjonen av endringen til endringsmottaker. Denne kommunikasjonen resulterer i støttende og/eller avvisende holdninger og atferd hos endringsmottaker i løpet av endringsprosessen. I denne sammenhengen blir kommunikasjonen den uavhengige variabelen og støttende eller avvisende holdninger og atferd blir de to avhengige variablene. Det er ikke nødvendigvis slik at rekkefølgen på de to avhengige variablene er slik som de står – de kan også stå i motsatt rekkefølge. Kommunikasjon kan altså resultere i atferd først for deretter å utvikle seg til holdninger hos endringsmottaker. I tillegg er det slik at de to variablene kanskje kan stå alene. Med dette mener vi at endringsmottaker i noen tilfeller utvikler enten bare holdninger eller bare atferd. Videre kan holdninger og atferd begge vise seg å være støttende eller avvisende, men de kan også være uavhengige av hverandre slik at én variabel er støttende og den andre avvisende. Slik som man ser ut fra forskningsmodellen består variabelen kommunikasjon av tre mindre underpunkter, henholdsvis: visjon, social accounts og prosedyrerettferdighet. Vi har konsentrert oss om disse tre temaene innenfor kommunikasjon i endringsprosesser, fordi vi tror at de vil ha en innvirkning på de avhengige variablene. Kommunikasjonskilder og kommunikasjonskanaler er markert ved * i modellen. De er underliggende fordi de forteller hvordan kommunikasjonen kommer fra endringsleder til endringsmottaker. Vi mener at det kan være naturlig at valg av kommunikasjonskanaler og kilder kan ha en innvirkning på endringsmottaker sin oppfattelse av endringen og dermed utfallet av endringsprosessen. Det er under kommunikasjonskilder og kommunikasjonskanaler media og fagforening kommer inn. Vi har lagt inn tilbakemelding eller feedback i modellen vår, fordi vi mener den tilbakemeldingen som medarbeiderne gir til endringsleder påvirker kommunikasjonen som blir brukt under endringsprosessen. I tillegg kan tilbakemeldingen være til nytte for senere endringsprosesser i organisasjonen. Tidligere tilbakemelding vil i et slikt tilfelle også kunne påvirke holdninger og atferd til nye endringsprosesser basert på endringsmottakers tidligere 37
Page 1 and 2: Kommunikasjon i endringsprosesser -
Page 3 and 4: Forord Denne masteroppgaven er skre
Page 5 and 6: 6.1 Statistisk analyse ............
Page 7 and 8: 1.0 Innledning ”Transformation is
Page 9 and 10: 2.0 Problemstilling Med bakgrunn i
Page 11 and 12: enn kommunikasjon. Vi har allikevel
Page 13 and 14: Opprinnelig hadde selskapet en aksj
Page 15 and 16: Norwegian. Til sammenligning er SAS
Page 17 and 18: Lederskap er det første av de fire
Page 19 and 20: arbeidsgiver og selskapet mener at
Page 21 and 22: 4.0 Teoripresentasjon I teoripresen
Page 23 and 24: Man kaller ofte en endring i organi
Page 25 and 26: Tabell 1: En oversikt over sammenhe
Page 27 and 28: ENDINGS Anxiety Det er dette som er
Page 29 and 30: nedbemanning hadde en negativ innvi
Page 31 and 32: 4.3.1.1 Visjonen for endringen En v
Page 33 and 34: Kommunikasjon som er visjonsrettet
Page 35 and 36: fremtidsorienterte forklaringer. Di
Page 37 and 38: 4.3.1.3 Prosedyrerettferdighet Pros
Page 39 and 40: Det eksisterer en rekke metoder som
Page 41: virkemidler i den formelle kommunik
Page 45 and 46: SAS er et selskap som har erfart de
Page 47 and 48: Lederatferd er i følge Cartwright
Page 49 and 50: 5.0 Metode ”En metode skal hjelpe
Page 51 and 52: gi dypere informasjon rundt problem
Page 53 and 54: Elektroniske skjema forenkler også
Page 55 and 56: Til å ta vare på informasjonen un
Page 57 and 58: De fleste spørsmålene er utformet
Page 59 and 60: Spørsmålene om reaksjoner la hove
Page 61 and 62: 5.4.1 Validitet og reliabilitet i i
Page 63 and 64: 6.0 Analyse Hensikten med analysen
Page 65 and 66: symmetri, og normalfordeling vil gi
Page 67 and 68: Under social accounts forventet vi
Page 69 and 70: I tillegg forsøkte vi å skille va
Page 71 and 72: indikasjon på at det er en kausal
Page 73 and 74: 6.3 Resultat av regresjonsanalyse V
Page 75 and 76: Tabell 8: Resultater fra regresjons
Page 77 and 78: H6 forsøker å påvise at massekan
Page 79 and 80: 7.0 Diskusjon og implikasjoner av f
Page 81 and 82: Videre har endringsmottaker som en
Page 83 and 84: Endringsreaksjoner viser at de ansa
Page 85 and 86: Videre synes forklaringene å ha en
Page 87 and 88: Likevel er det slik at i et flysels
Page 89 and 90: En fordel ved å benytte linjeleder
Page 91 and 92: Imidlertid sier Nicolas E. Fischer,
Page 93 and 94:
Med hensyn til tilbakemelding støt
Page 95 and 96:
Kildeliste Amundsen, J.S. (2005),
Page 97 and 98:
Caldwell, R. (2003), “Change lead
Page 99 and 100:
Gersick, C. (1988), ”Time and tra
Page 101 and 102:
Korsgaard, M.A., Schweiger, D.M og
Page 103 and 104:
Majchrzak, A. (1988), ”The human
Page 105 and 106:
SAS (2008b), ”Focus on the SAS gr
Page 107 and 108:
Sonberg, C. (2008a), personlig inte
Page 109 and 110:
Vedlegg 1: Introduksjonsmail til SA
Page 111 and 112:
Dine tanker om tilbakemelding på d
Page 113 and 114:
Vedlegg 3: Deskriptiv statistikk N
Page 115 and 116:
SkjebneSAS 163 1 5 4.76 .637 -3.236
show all

Kommunikasjon i endringsprosesser - BI Norwegian Business School

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?