Kommunikasjon i endringsprosesser - BI Norwegian Business School

More documents

Recommendations

Info

man avholde et avdelingsmøte hvor man diskuterer nyheten i plenum slik at de ansatte kan komme med tilbakemeldinger. Vi mener det vil være mest hensiktsmessig at konsernledelsen publiserer nyheter på intranettet, mens linjelederne tar møtene i hver enkelt avdeling. På denne måten vil de ansatte både få rask informasjon og få mulighet til å diskutere nyhetene i plenum. Følgelig vil de ansatte få både informasjon fra konsernledelsen og fra sin linjeleder, slik som resultatene av spørreundersøkelsen indikerer at det er ønske om. Kommunikasjon mot de 39 fagforeningene har blitt vektlagt fra SAS sin side i den kulturelle turnaround og bør derfor kommenteres nærmere. SAS har de siste årene hatt langvarige pågående uenigheter mellom ledelse og ulike fagforeninger. Dette føler selskapet påvirker kulturen på en negativ måte (Sonberg, 2008a). Et tiltak som SAS har foretatt seg i denne forbindelse er det såkalte Sigtuna møtet. Dette ble gjennomført etter initiativ fra konsernledelsen i SAS. På denne samlingen var konsernledelsen i SAS og representanter fra alle de 39 fagforeningene i Sigtuna i Sverige. Konsernledelsen og fagforeningslederne var samlet for å diskuterte hva de ønsket å oppnå i fellesskap, og hvordan de skulle nå sine målsettinger. Hovedspørsmålet var: Hvordan skal ledelsen og medarbeiderne organisere sitt samarbeid for å redusere sjansene for åpne konflikter? (Myklemyr, 2008). Resultatet av møtet ble en felles uttalelse fra ledelsen i SAS og fagforeningene i form av et skriftlig dokument. Dokumentet uttrykker en felles forståelse av dagens situasjon og en del viktige visjoner og mål. Partene ble videre enige om noen felles prinsipper for fremtidens samarbeidsmodell (vedlegg 4). I etterkant av møtet er konsernsjef Mats Jansson fornøyd med resultatet og sa følgende til medarbeideravisen Innside Express: ”Det er et historisk øyeblikk. – Det er første gang på 60 år at fagforeningene og ledelsen formulerer hjørnesteinene i en samarbeidsmodell (Myklemyr, 2008). Kommunikasjonsdirektør Bertil Ternert var også fornøyd og mener at Jansson har innført en ny måte å snakke på. ”I det gamle SAS satte man seg ned med forhandlinger, og streiketrusselen lå alltid i bakgrunnen. Nå kan man føre samtaler med hverandre uten at trusselen er der”(Myklemyr, 2008). 85
Imidlertid sier Nicolas E. Fischer, lederen for den danske fagforeningen ”Luftfartsfunktionærene”, til foreningens internblad at det ville være løgn å si at det var ”hallelujastemning”, men han mener at partene fikk en bedre forståelse av ulike behov og motiver i selskapet (Kaspersen, 2008). Dette viser at SAS har forsøkt å skape bedre kommunikasjon mellom partene. Vi tror at på sikt vil partene, som en konsekvens av økt dialog ved møter som Sigtuna, kunne skape et mindre konfliktfylt forhold. Dette kan ha en positiv effekt på holdninger blant de ansatte i SAS og resultere i færre streiker. I tillegg til at det blir mindre streiker vil man kunne redusere negative medieoppslag. Det kreves imidlertid ytterligere forskning for å kunne fastslå denne effekten. I spørreundersøkelsen hadde vi følgende påstand: ”Jeg føler at endringen vil resultere i mer og bedre kommunikasjon mellom SAS og fagforeningene”. Respondentene hadde svært forskjellig oppfatning rundt dette spørsmålet. Av respondentene svarte ca. 40 % seg nokså enig eller helt enig i denne påstanden, 40 % mente verken eller og ca. 20 % var nokså uenig eller helt uenig i påstanden. Vi mener spriket mellom respondentene i spørreundersøkelsen kan forklares ved hvilke fagforeninger og hvilket nivå den enkelte respondenten i undersøkelsen tilhører. Det er i dag mange fagforeninger og det er et problem at de er splittet. En mulig løsning er å få alle fagforeningene til å finne én konserntillitsvalgt i fellesskap, som kan arbeide med SAS. Sonberg (2008a) mener at det er ledelsens ansvar å bygge en ny og samlet kultur, og det er nettopp dette de prøver å oppnå gjennom den kulturelle turnaround. 7.1.7 Konklusjoner i forhold til problemstillingen Funnene fra studien viser at kommunikasjon i endringsprosesser har en innvirkning på utfallet av endringsprosessen og for organisasjonen gjennom endringsmottakers holdninger og atferd i prosessen. Det er imidlertid ikke alle variablene vi har benyttet som viser noen innvirkning. I den forbindelse viser vi til variabelen prosedyrerettferdighet. 86
Page 1 and 2:
Kommunikasjon i endringsprosesser -
Page 3 and 4:
Forord Denne masteroppgaven er skre
Page 5 and 6:
6.1 Statistisk analyse ............
Page 7 and 8:
1.0 Innledning ”Transformation is
Page 9 and 10:
2.0 Problemstilling Med bakgrunn i
Page 11 and 12:
enn kommunikasjon. Vi har allikevel
Page 13 and 14:
Opprinnelig hadde selskapet en aksj
Page 15 and 16:
Norwegian. Til sammenligning er SAS
Page 17 and 18:
Lederskap er det første av de fire
Page 19 and 20:
arbeidsgiver og selskapet mener at
Page 21 and 22:
4.0 Teoripresentasjon I teoripresen
Page 23 and 24:
Man kaller ofte en endring i organi
Page 25 and 26:
Tabell 1: En oversikt over sammenhe
Page 27 and 28:
ENDINGS Anxiety Det er dette som er
Page 29 and 30:
nedbemanning hadde en negativ innvi
Page 31 and 32:
4.3.1.1 Visjonen for endringen En v
Page 33 and 34:
Kommunikasjon som er visjonsrettet
Page 35 and 36:
fremtidsorienterte forklaringer. Di
Page 37 and 38:
4.3.1.3 Prosedyrerettferdighet Pros
Page 39 and 40: Det eksisterer en rekke metoder som
Page 41 and 42: virkemidler i den formelle kommunik
Page 43 and 44: 4.4.1 Forskningsmodell Modellen (fi
Page 45 and 46: SAS er et selskap som har erfart de
Page 47 and 48: Lederatferd er i følge Cartwright
Page 49 and 50: 5.0 Metode ”En metode skal hjelpe
Page 51 and 52: gi dypere informasjon rundt problem
Page 53 and 54: Elektroniske skjema forenkler også
Page 55 and 56: Til å ta vare på informasjonen un
Page 57 and 58: De fleste spørsmålene er utformet
Page 59 and 60: Spørsmålene om reaksjoner la hove
Page 61 and 62: 5.4.1 Validitet og reliabilitet i i
Page 63 and 64: 6.0 Analyse Hensikten med analysen
Page 65 and 66: symmetri, og normalfordeling vil gi
Page 67 and 68: Under social accounts forventet vi
Page 69 and 70: I tillegg forsøkte vi å skille va
Page 71 and 72: indikasjon på at det er en kausal
Page 73 and 74: 6.3 Resultat av regresjonsanalyse V
Page 75 and 76: Tabell 8: Resultater fra regresjons
Page 77 and 78: H6 forsøker å påvise at massekan
Page 79 and 80: 7.0 Diskusjon og implikasjoner av f
Page 81 and 82: Videre har endringsmottaker som en
Page 83 and 84: Endringsreaksjoner viser at de ansa
Page 85 and 86: Videre synes forklaringene å ha en
Page 87 and 88: Likevel er det slik at i et flysels
Page 89: En fordel ved å benytte linjeleder
Page 93 and 94: Med hensyn til tilbakemelding støt
Page 95 and 96: Kildeliste Amundsen, J.S. (2005),
Page 97 and 98: Caldwell, R. (2003), “Change lead
Page 99 and 100: Gersick, C. (1988), ”Time and tra
Page 101 and 102: Korsgaard, M.A., Schweiger, D.M og
Page 103 and 104: Majchrzak, A. (1988), ”The human
Page 105 and 106: SAS (2008b), ”Focus on the SAS gr
Page 107 and 108: Sonberg, C. (2008a), personlig inte
Page 109 and 110: Vedlegg 1: Introduksjonsmail til SA
Page 111 and 112: Dine tanker om tilbakemelding på d
Page 113 and 114: Vedlegg 3: Deskriptiv statistikk N
Page 115 and 116: SkjebneSAS 163 1 5 4.76 .637 -3.236
show all

Kommunikasjon i endringsprosesser - BI Norwegian Business School

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?