JM 1/2001 NORSK 5.0 (Page 1) - Jotun

Konsernsjef Knut Almestrand:Malingbransje i store forvandlingerJotun har gjennom 75 år opplevd store forandringer, både innenfor malingbransjen og iegen organisasjon. Endringstakten blir ikke mindre i fremtiden. Tempoet i omstillinger ogevnen til forandringer er viktige faktorer i selskapets videre utvikling. Bare i løpet av deneste fem år vil både malingbransjen og Jotun endre seg på mange områder, sier konsernsjefKnut Almestrand til Jotun Magazine.Jotun har egentlig hatt en fantastisk evne tilomstilling og tilpasninger, fremholder Almestrand.Leveranser til den norske handels- oghvalflåten var starten på selskapets aktivitet ogryggrad de første tiårene etter starten i 1926.Da hvalfangsten gikk mot slutten i 60-årenehadde Jotun allerede skaffet seg flere ben å ståpå i det marine markedet, og i tillegg fått ensolid posisjon innen dekorative produkter iNorge. Samtidig var den første internasjonalevirksomheten kommet igang i Libya. Fusjonenav de fire største norske malingprodusentene i1972 var en bragd i praktisk omstilling, og denviktigste forberedelse til Jotuns internasjonalesatsing. I det siste tiåret har kjøpet av ScandiaKjemiske og Nodest, samt omformingen tilScanox vært viktige milepæler for aktiviteten iNorge. Det samme gjelder salget av divisjonglassfiberarmerte produkter – Vera og divisjonJotun Polymer. Salget av autolakker og coilcoatingi Scanox er også eksempler på konsentrasjonpå kjerneområder.Alt dette illustrerer Jotuns evne til omstilling,strategiske valg, konsentrasjon og rendyrkingav forretningsområder. Vi har satset påvåre kjerneområder, og i tide skilt ut områderhvor vi ikke har hatt de beste forutsetninger forå lykkes, hevder Almestrand. Hovedpoenget erat vi har satset bevisst på utvalgte forretningsområderder vi har spesielle fortrinn. Dette ereneste farbare strategi innen en internasjonalbransje som preges av en ekstrem konkurransesituasjon.LangsiktighetKnut Almestrand begynte i Jotun allerede i1968. Dermed har han opplevd alle tre generasjonerGleditsch som styreformenn. De personligerelasjoner og direkte eierengasjementhar betydd mye for meg, og for mange av minekolleger, sier han. Jeg synes også at Jotunseiere har vist stor klokskap i sin langsiktigeutvikling av konsernet. Jeg tror at det er en vesentligdel av resepten for at vi har lykkes så bra.En ny type ledereJotuns ledertyper kan illustrere selskapets utvikling.Tidligere tider var dominert avgründertyper mens den profesjonelle systematikermed høy utdannelse etterhvert overtar.Begge typer har sine fordeler, gründerneshandlingsevne er kanskje i ferd med å blimangelvare. Noen ganger savner jeg en blandingav disse to ledertyper, sier Almestrandettertenksomt, og håper at Jotun ikke blir forbyråkratisk, men fortsatt beholder gründernesfrihet og evne til handling.En sterk hjemmebaseNorge og Skandinavia er Jotuns hjemmebase.Uten et betydelig salg i hjemmemarkedet, villevi neppe lykkes utenfor Skandinavia, menerAlmestrand. Norsk shipping har vært viktig forutvikling av hele vårt globale nettverk. I«hjemmemarkedet» ligger strategien fordekorative produkter fast – holde posisjonen iNorge og vekst i Sverige og Danmark. Dagensekspansjon av Jotuns dekorative salg kommeri hovedsak fra Midtøsten og Det fjerne østen.Det dekorative engasjementet i disse markedenestartet ofte med prosjektsalg, men ersenere utvidet. Det er først etter at vi fikk enklarere profil i markedet at salget virkelig harskutt fart. Vi har overført mye av strategien fraSkandinavia, med introduksjonen av vårtMulticolor fargeblandesystem og lansering avmerkevarer. Dette har vært en suksess. På disseområdene er vi blant de aller beste, og vi serfortsatt potensiale for videre utvikling.StrukturendringerDen marine bransjen er preget av overkapasitet.Marine malinger er ryggraden iJotuns historie, og her har vi spesiell kompetanseog størrelse globalt sett. Jeg ser formeg at en eller flere aktører vil bli kjøpt oppeller gå i allianse for å få til en helt nødvendigstrukturendring i denne delen av bransjen. Degjenværende aktørene vil fortsatt oppleve sterkinternasjonal konkurranse. Derfor blir en aktivproduktutvikling av nye bunnstoffer samtvanntynnbare produkter avgjørende for demsom skal lykkes i fremtiden.Nye markederJotun ser fortsatt stort potensiale innen ProtectiveCoatings. Både industri og petroleumsvirksomhetenhar vært preget av store prosjekter,spesielt innen offshoreindustrien. Prosjekteneblir både færre og mindre og det betyrat vi må inn på nye områder for å opprettholdevolumer. Markedet er tre ganger større enn detmarine, og det finnes mange muligheter forden som har noe spesielt å tilby. Produkter forbetonggulv er vårt nyeste satsingsområde, ogher ser vi gode muligheter.LivsløpsanalyserHelse, miljø og sikkerhet (HMS) har allerede ien årrekke hatt sterk oppmerksomhet. Den somtror at bransjens problemer innen disse områdenesnart er løst tar feil, sier Almestrand. HMShar fortsatt høy prioritet, og har sterk smitteeffekttil andre deler av verden. Jeg tror at bevissthetenrundt HMS vil få enda mer oppmerksomhetetterhvert. Foreløpig har malingbransjen ipraksis løst problemene med utslipp fra produksjonog arbeidsmiljøet i fabrikkene. I fremtidenmå vi forholde oss til langt flere dimensjoner.Dette gjelder valg av råstoffer, produktenesinnhold og spesielt bruk av produktene.Tidligere tiders enkle vurderinger blir nåJOTUN Magazine22