UniFIAM FAAM – CENTRO UNIVERSITÁRIO INSTRUMENTO ... - Fmu

UniFIAM FAAM – CENTRO UNIVERSITÁRIO
INSTRUMENTO PARA ORIENTAÇÃO AO NOVO FRANQUEADO DA
EMPRESA ELLUS INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.
FERNANDA DA ROCHA MANGUEIRA
Professor Orientador: Prof. Paulo Eduardo Marcondes de Salles
São Paulo
2003

UniFIAM FAAM – CENTRO UNIVERSITÁRIO
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
FERNANDA DA ROCHA MANGUEIRA
INSTRUMENTO PARA ORIENTAÇÃO AO NOVO FRANQUEADO DA
EMPRESA ELLUS INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.
São Paulo
2003
Trabalho de Estágio Supervisionado apresentado ao
Curso de Graduação em Administração de
Empresas da Uni FIAM FAAM sob a orientação do
Professor Paulo Eduardo Marcondes de Salles.

658 MANGUEIRA, Fernanda da Rocha.
Instrumento Para Orientação ao Novo
Franqueado da Empresa Ellus Indústria e Comércio
Ltda. / Fernanda da Rocha Mangueira - São Paulo:
Faculdades Integradas Alcântara Machado, 2003.
67 folhas.
Estágio Supervisionado realizado na empresas
Ellus Indústria e Comércio Ltda. São Paulo, 2003.
1. Franchising 2. Varejo 3. Instrumento de
orientação ao franqueado I. Título

Uni FIAM FAAM – Centro Universitário
Faculdade de Administração de Empresas
Avaliação da Banca Examinadora
Título: Instrumento para Orientação ao Novo Franqueado da Empresa Ellus
Indústria e Comércio Ltda.
Professor Orientador: Prof. Paulo Eduardo Marcondes de Salles
Estagiário (a): Fernanda da Rocha Mangueira
Empresa Concedente: Ellus Indústria e Comércio Ltda.
Itens de Avaliação:
Observações:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Banca Examinadora: Data:

iii
Em especial, dedico este trabalho á minha
família, meus pais Nercy e Maura e minhas
irmãs Renata e Cássia, que são as pessoas
que sempre me auxiliaram e apoiaram durante
toda a vida, sendo esta dedicação em especial
nestes últimos quatro anos de graduação.
Serei eternamente grata por tudo. Amo vocês!
Dedico também este trabalho á meus
verdadeiros amigos.

Agradeço a toda dedicação e paciência
iv
dispensada pelo Professor Orientador Paulo
Eduardo Marcondes de Salles nestes seis
meses de estágio supervisionado, auxiliandome
na conclusão deste trabalho.

RESUMO
Este relatório de estágio supervisionado é o resultado da experiência de estágio que
foi realizado no período de seis meses visando o aperfeiçoamento e aprendizado
sobre o Departamento de Varejo da empresa Elllus Indústria e Comércio Ltda, que
tem como responsabilidade a administração de lojas próprias e franquias.
O problema, ou melhor, a oportunidade encontrada foi em relação a área de
franquias que hoje dentro da empresa tem uma grande importância quanto a sua
participação na parte financeira da empresa como também na possibilidade de
expansão das áreas de atendimento e divulgação da marca Ellus.
Assim, a partir da oportunidade encontrada, houve a pesquisa em livros, sites e na
própria empresa sobre o tema e a elaboração da solução, baseada em todo
conteúdo encontrado.
Definindo, a oportunidade encontrada foi a falta de estruturação no suporte as novas
franquias, que seriam de novos proprietários que apesar de possuírem um
conhecimento sobre como administrar um negócio, não conhecem a forma que é
desenvolvida pela empresa franqueadora Ellus.
Ao desenvolver o estágio, algumas dúvidas que a estagiária encontrava foram
solucionadas, como por exemplo, de que se o modelo utilizado pela empresa se
enquadrava dentro dos que são especificados pelos autores especialistas no tema e
se haveria a necessidade de correção, aproveitando corrigir e colocá-los de forma
correta através deste instrumento de orientação ao franqueado.
Desta forma, desenvolveu-se assim a proposta, que seria um manual ao novo
franqueado com as orientações necessárias ao entrar neste novo negócio.
Palavras-Chave: Franchising, Ellus, históricos, vantagens, desvantagens, parcerias,
suporte, orientação, análises, oportunidade, manual.
v

ABSTRACT
This report of supervised training is the result of the training experience that was
carried through the period of six months aiming the improvement and learning on the
Retail Department from Elllus Indústria e Comércio Ltda, that has as liability the
administration of its own stores and franchisings.
The problem, or better, the opportunity found was related to the franchising area that
currently has in the company a hudge matter for its participation on the financial
company’s side as also in the potencial of expansion of attendance’s areas and
spreading of the brand Ellus.
Thus, from this chance, there were inquires in books, internet sites and also inside
the company about this theme and preparing the solution, based on the entire
content acquired.
Summarizing, the opportunity found was the lack of structure in supporting the new
franchisings, that would be to new owners who although having the knowledge on
how to manage business, doesn’t know the internal criterias of franchising developed
by Ellus.
When developing the training, some doubts that the trainee found had been solved,
as for example, that if the pattern used for the company was squaring on what is
specified by specialists authors in this subject, and if was needed correction, making
progress to correct and putting them on the right way through this franchised leading
tool.
In this way, there was developed a proposal that would be a guideline to the new
franchised with the required conducts to get in this new business.
Key Works: Franchising, Ellus, historics, advantages, penalties, partnerships,
support, leading, analyses, timeliness, manual.
vi

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 01
I. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 04
1.1. Nelson Alvarenga Filho e a Ellus 04
1.2. A Consolidação e Crescimento da Empresa 05
1.3. A Ellus nos Anos 90 06
1.4. A História Recente 08
1.4.1. A Empresa Hoje 09
1.5. Sua Organização Interna 09
1.5.1. Organograma Geral 10
II. ÁREA DE ESTÁGIO 11
2.1. Organograma da Área de Estágio 11
III. REFERENCIAL TEÓRICO 12
3.1. Histórico do Franchising 12
3.1.1. O Início no Brasil 13
3.1.2. Quadro Atual no Brasil 14
3.2. O que é o Sistema de Franchising 15
3.3. Vantagens e Desafios do Franchising 17
3.4. Estágios de Desenvolvimento 19
3.5. Fatores para a Abertura de Uma Franquia 22
3.5.1. Planejamento Estratégico 22
3.5.2. Taxas 23
3.5.3. Escolha do Ponto 23
3.5.4. Análise da Viabilidade Financeira para a Abertura 26
3.6. Administração da Franquia 27
3.6.1. Administração de Pessoal 27
3.6.2. Administração Financeira 28
3.6.3. Compras 31
vii

3.6.4. Controle de Estoque 32
IV. ESTÁGIO E OBSERVAÇÃO 34
4.1. Problema / Oportunidade 35
V. PROPOSTA 36
5.1. Instrumento para Orientação ao Novo Franqueado 36
CONCLUSÃO 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52
ANEXOS 54
ANEXO 1 - Exemplo de Planilha de Custos e Investimentos para 55
a Abertura de Franquia
ANEXO 2 - Exemplo de Planilha de Cotas de Compra 57
ANEXO 3 - Modelo De Carta De Ranking Mensal 58
viii

LISTA DE FIGURAS E TABELAS
1. Logotipo Ellus Indústria 04
2. Logotipo Ellus Indústria – Campanha 1995 07
3. Modelo Campanha Ellus Indústria 1997 07
4. Campanha Ellus 2003 08
5. Empresas Franqueadoras em cada Segmento de Mercado 15
6. Vantagens e Desafios para o Franqueador 18
7. Vantagens e Desafios para o Franqueado 19
8. Moldes da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) 31
9. Giro de Estoques 33
ix

INTRODUÇÃO
Ellus Indústria e Comércio Ltda é uma empresa que atua no ramo de
confecções há 31 anos buscando atingir um público-alvo de pessoas jovens que
buscam desde produtos básicos a diferenciados com qualidade.
A empresa, sendo responsável pela criação de quase todos os produtos
vendidos, possui o setor de varejo que é responsável também por gerar lucro para
empresa e fixar a marca e seu conceito no mercado, ampliando assim a rede de
lojas em extensão nacional.
Por isso, vem ampliando sua rede de vendas e atuando no varejo brasileiro com
lojas próprias, coligadas, monomarcas, mutilmarcas e franquias. No exterior, vem
ampliando a rede de pontos-de-venda e Show Room em cidades como Nova York,
Roma, Santiago e Paris.
Por serem em sua maioria lojas de venda exclusiva da empresa e, portanto, por
carregarem a nome Ellus como marca e referência para o público consumidor, as
franquias da empresa têm uma função estratégica de grande importância para a
sustentação da imagem da empresa, para o reconhecimento por parte dos
consumidores e para as possibilidades de expansão da marca por regiões do país
ainda pouco exploradas. Sendo assim, faz-se necessário, por parte da
franqueadora, um planejamento e um monitoramento de grande parte das ações
adotadas pelos franqueados, principalmente por serem vendedoras exclusivas da
marca Ellus e por possuírem uma administração própria.
As franquias, um conceito acreditado no Brasil em seu início por algumas poucas
empresas, dentre elas a Ellus, foi durante alguns anos considerada como apenas
despesas para franqueados e também para o franqueador.
1

Atualmente, não há nenhuma estruturação e documentação do processo de
abertura e acompanhamento das franquias. Sendo assim, por atuar na área de
controladoria de varejo, este estágio está visando trazer um aperfeiçoamento a área
de suporte a franquias, um trabalho que o departamento de varejo vem buscando
desenvolver para proporcionar ao franqueado uma confiança em abrir uma franquia
com a marca Ellus, por saber que durante todos os anos que for nosso parceiro
receberá a assistência necessária quanto a produtos, vendas, estoque etc. e que
também será mais uma filial a fixar o conceito e a marca Ellus nas regiões em que
esta filial atingir. Além disto, este acompanhamento visa ampliar a possibilidade de
obtenção de lucro para o franqueado, sendo que desta forma, resultará em lucro
para o franqueador Ellus também.
A busca de informações e conceitos se dará através de pesquisas em livros
especializados nos assuntos abordados, em sites e na própria empresa Ellus. Após
a análise de todas as informações será proposto um modelo de “manual”, contendo
todas as informações quanto aos procedimentos de abertura e assistência ao
franqueado na abertura e administração de uma franquia Ellus como a escolha do
ponto, custos aproximados para a abertura e montagem de lojas, cálculo para
compra de produtos durante as duas coleções (verão e inverno) que ocorrem
durante o ano, baseada em previsões de vendas e formas de acompanhamento do
andamento da franquia.
Este trabalho trará em seu início a caracterização da organização, que são
algumas informações como histórico da empresa Ellus, sua estrutura organizacional,
situação do mercado, concorrentes, dentre outros.
A seguir trará informações sobre a área em que foi realizado o estágio, com o
organograma da área de Varejo Nacional e também com a descrição de algumas
das principais atividades exercidas pela estagiária e quais as dificuldades que
encontrou nas rotinas que fizeram-na determinar esta problemática a ser
desenvolvida.
2

A teoria que envolve as soluções a serem propostas será apresentada a seguir.
Primeiramente, serão expostos o tema franchising, seu histórico, seu conceito, e
quais são os principais fatores para a abertura de uma franquia, como a escolha do
ponto, análise da viabilidade financeira para a abertura, administração de Pessoal,
compras e controle de estoque.
No capítulo seguinte será feita uma descrição sobre o período de estágio e
assim a proposta encontrada para a solução do problema / oportunidade
encontrada. Na continuação será descrita a elaboração da proposta e a proposta
em si.
Ao final deste relatório de estágio, estarão os anexos considerados de grande
importância dentro do tema abordado e desenvolvido.
3

I. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
1.1. NELSON ALVARENGA FILHO E A ELLUS
A história da Ellus Indústria e Comércio Ltda. se confunde com a própria história
de seu fundador e, hoje, sócio majoritário e diretor-presidente.
Quando decidiu criar a Ellus em 1972, Nelson Alvarenga Filho já havia feito de
tudo um pouco. Aos sete anos ganhou seu primeiro salário vendendo tomates
cultivados no quintal de sua casa pela mãe. No colégio, engraxava sapatos e
limpava os quartos dos colegas, ganhando assim, aos nove anos, os seus primeiros
trocados. Entretanto, o primeiro emprego de verdade aconteceu quando se mudou
de Minas Gerais para São Paulo, depois de completar o ginasial, aos 15 anos. Como
office-boy da gráfica Macron, no Itaim Bibi, Nelson conheceu o dono de uma
pequena camisaria, Gledson Assunção. Por dois salários mínimos e uma hora para
se dedicar aos estudos, trocou o trabalho na gráfica para ser auxiliar de escritório na
Gledson.
Logo, Nelson, com boas noções de matemática, descobriu uma nova forma de
controle de custos, mais moderna e sofisticada, o que lhe valeu uma promoção na
empresa. Mesmo assim, continuou a estudar medicina, como havia prometido a
mãe.
Porém, seu crescente interesse pela moda o transformou no gerente
administrativo da Gledson. Ao mesmo tempo, se dedicava aos estudos de
Administração de Empresa na Fundação Getúlio Vargas, onde se formou.
4

Em 1968, em pleno auge da contracultura, foi aos Estados Unidos e à Europa,
onde presenciou uma mudança significativa em termos de comportamento e de
vestuário. Começava a era das t-shirts e dos jeans, roupas que, para os jovens,
significavam uma nova forma de liberdade e um sinal de rebeldia. Foi com essas
idéias na cabeça que Nelson decidiu abrir seu próprio negócio. Vendeu então seu
carro, um Galaxie Landau e, com um empréstimo de US$ 300 mil, alugou uma casa
na rua Joaquim Floriano, comprou cinco máquinas de costura e uma Kombi.
Em 1972 nascia a marca Ellus, fundamentada em cinco preceitos básicos,
difundidos pelos jovens de todo o mundo:
Ideologia,
Amor livre,
Paz,
Comunidade,
Liberdade.
1.2. A CONSOLIDAÇÃO E CRESCIMENTO DA EMPRESA
Depois de um começo quase que artesanal, com camisetas pintadas a mão por
um grupo de jovens cariocas, a Ellus virava sinônimo de roupa jovem. Mas o boom
da marca só aconteceu cinco anos depois, em 1977. Para celebrar a data, a grife
lançou a etiqueta comemorativa Ellus Five, um adereço muito bem aceito que
passou a ser roubado dos jeans para ser costurado em outras roupas.
No ano seguinte, a empresa conseguiu estabelecer uma parceria que foi de
grande importância para sua consolidação no mercado da moda nacional. Para
lançar seu novo jeans com opção de cores, o Kanvas, a Ellus usou a música "Mania
de Você", incluída no novo disco de Rita Lee. Numa bem idealizada campanha
publicitária, a propaganda mostrava um casal debaixo d'água se beijando e tirando a
roupa. O resultado foi que o jeans Kanvas alcançou o topo das vendas em todo
Brasil.
5

A empresa surpreendia continuamente o mercado com modismos e idéias bem-
sucedidas. Em 1980, vieram os jeans marrons. Depois, os stonewashed, com uma
técnica importada da Suíça, que dava aos jeans o aspecto surrado tão desejado
pelos consumidores. Um novo produto e uma nova campanha. O par formado pelos
atores Kadu Moliterno e Lídia Brondi anunciava: "Stonewashed, o jeans lavado a
pedra". Ao mesmo tempo em que se tornava um produto de massa, a Ellus tentava
se reorganizar internamente. A década de 80 serviu para que a marca investisse em
lojas próprias e no franchising.
Em 1985 mais uma arrebatadora conquista da marca: o slogan "invista-se com
Ellus. Invista-se em você", que anunciava a nova coleção de inverno, inspirada nos
uniformes de guerra.
Nos anos seguintes, sofisticação e qualidade formavam as palavras chave que
novamente direcionavam a marca. Em 1987, Luma de Oliveira protagonizava outra
novidade: o catálogo de inverno em preto e branco. As inspirações que vieram a
seguir foram muitas.
1.3. A ELLUS NOS ANOS 90
Foi no inverno de 1990 que a Ellus mais uma vez se destacou com intensidade
no mercado da moda brasileiro. Com o lançamento de um concurso de modelos, o
"Ellus Look of the Year" trouxe ao Brasil umas das maiores top models de todos os
tempos, Cindy Crawford.
Em 1993, Nelson Alvarenga resolveu mais uma vez investir em seu know-how
relacionado às tendências mundiais da moda, saindo do Brasil para se atualizar. O
resultado foi uma política audaciosa da empresa, que marcou a nova cara da Ellus,
com coleções, lojas e marketing renovados. O que passa a direcionar a empresa é
então ser a "Marca de moda" e não mais a "Marca da moda".
6

Em 1995 a letra E da Ellus fica estilizada em forma de
asa, anunciando mais uma campanha; "Fly Ellus". No
inverno do mesmo ano, inovam com uma apresentação
apoteótica. Uma passarela de água, criada especialmente
no Campo de Marte em SP.
Já em 1997, a Ellus promove mais uma ousada
mudança na sua imagem elegendo como top a modelo
Milla Jovovich, com a qual a marca manteve contrato de
exclusividade, no Brasil e no Chile, por dois anos. Milla
representou, durante quatro estações, não só a cara,
mas a atitude Ellus. A atriz, modelo e cantora representa a imagem perfeita do jovem
independente, bonita e saudável para quem a marca se dirige.
No Verão de 1999 a Ellus acerta em cheio com um desfile antológico. A empresa
voltou as origens da marca com uma coleção intitulada "Hippie-Chic", conseguindo
antecipar uma tendência que só viria a ser desenvolvida e apresentada nas
passarelas internacionais alguns meses depois.
Já no verão de 2000, diante das possibilidades que a chegada do novo milênio
poderia trazer para a empresa, a Ellus assume que o novo século só começa em
2001.
Partindo desse princípio, a marca decide usar o lançamento da sua nova
coleção para homenagear os anos 90, a década do amadurecimento da moda no
Brasil. Com um desfile histórico, a Ellus traz para desfilar, pela primeira vez no
Brasil, um dos maiores ícones da moda em todos os tempos: Kate Moss.
Em janeiro de 2000 a Ellus volta a surpreender contratando a top sudanesa Alek
Wek para ser a imagem do seu inverno 2000. Junto com Alek esteve a modelo
Mariana Weickert, grande revelação nacional. Hoje a Ellus investe em looks clean,
que misturam praticidade e sofisticação, onde o diferencial é dado pela
7

personalidade do consumidor. É com este ideal de ousadia que a marca aposta
neste fim de milênio.
1.4. A HISTÓRIA RECENTE
Em 2002, a Ellus comemorou seus 30 anos com um desfile da coleção Verão
2003 tendo como tema “Urban Pirates”, fazendo um desfile emocionante apostando
ainda no estilo jeanswear.
Em junho de 2002 deu início ao projeto Ellus Second Floor, inicialmente apenas
na loja Oscar Freire com 13 expositores, onde se dava início ao “Novo Exército
Fashion Underground”, com a possibilidade de novos criadores venderem e exporem
seus produtos, trazendo inovações para a moda e também ao varejo.
Atualmente, o espaço Second Floor conta com 40 expositores, dentre eles
jovens fotógrafos, estilistas e designers. Além disto, qualquer loja, desde próprias e
franquias podem ter estes produtos diferenciados mostrando assim o grande
sucesso que esta inovação gerou no varejo.
Para a coleção Inverno 2003 a Ellus tornou-se
polêmica, por trazer como tema a Luxúria, Fetiches e
Sexo. No desfile masculino, eram as mulheres que
utilizavam os trajes masculinos, apostando em roupas
escuras.
Além disto continua apostando nos jeans. Todos muito justos, adesivos,
chamativos, supersexy. A coleção veio praticamente fumegando com um estilo
abusando de correntes, cintos, chicotes, suspensórios, amarras, máscaras e capas
misteriosas. Tem a ver com História d’O (quem tem mais de 30 sabe do que se
trata), tem a ver com a cena do clube de orgia em De Olhos Bem Fechados, de
Stanley Kubrick. Não à toa, o cenário era uma jaula com rapazes de sunga de couro
8

e mulheres dominatrix, como nas fotos porn no defunto e esquecido livro Sex, de
Madonna.
1.4.1. A empresa Hoje
Atualmente, a Ellus é reconhecida em muitas regiões do país como uma marca
jovem, de qualidade e moderna. Seu público-alvo se compõe basicamente de
pessoas entre 15 e 25 anos, das classes de maior renda da população. Dentro de
seu nicho de mercado tem como principais concorrentes as marcas Zoomp e Fórum.
Com a ampliação do seu mercado no ano de 2002 e agora em 2003, a Ellus vem
ampliando a sua rede nacional e possui atualmente, para atender à demanda deste
mercado, 18 lojas próprias no estado de São Paulo, 3 em Curitiba, 2 em Goiânia, 1
em Uberlândia e 1 em Belo Horizonte. Além das próprias, possui também 2 lojas
coligadas em Porto Alegre, 28 franquias distribuídas pelo Brasil e mais de 800
pontos de vendas (multimarcas). No exterior, possui 07 lojas licenciadas no Chile e
também Show Rooms em cidades potenciais como Nova York, Milão, etc.
1.5. SUA ORGANIZAÇÃO INTERNA
Atualmente, o quadro de funcionários é composto por uma equipe de
aproximadamente 350 colaboradores. Na Ellus Indústria, sede administrativa da
empresa localizada no bairro de Santo Amaro em São Paulo (SP), são cerca de 300
funcionários, responsáveis por toda a administração da empresa. Embora a grande
maioria do processo produtivo seja terceirizada, a sede administrativa também conta
com setores de produção, risco e modelagem e estocagem.
Os outros 150 funcionários que são vendedores, gerentes, caixas, etc. estão
alocados nos pontos de vendas das lojas próprias.
9

1.5.1. Organograma Geral
Internamente, a empresa está estruturada conforme ilustra o organograma
geral 1 apresentado na seqüência. O diretor-presidente, Nelson Alvarenga Filho,
comanda os diferentes setores da empresa, sempre com o alvo de alinhar os
interesses da empresa às necessidades do mercado.
Dir. de Produto
G. Comunicação
Diretor Presidente
Nelson Alvarenga
G. Distribuição G. Produção G. Vendas Mult. I G. Compras G. Licenciados
1 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – Ellus Ind. Com. Ltda.
Dir. Adm. Financ. Procuradoria Dir. Varejo Naciomal
10

II. ÁREA DE ESTÁGIO
O estágio foi realizado na área de Controladoria no Departamento de Varejo,
área em que a estagiária atua desde agosto de 2002.
Dentre as principais atividades exercidas durante o período de estágio, está a
participação na convenção da coleção de Verão 2004. Nela, acontece a visita de
todos os franqueados para conhecer os produtos da coleção, qual será o seu
conceito, uma análise dos meses anteriores de 2003 e a determinação de verba
para pedido.
Nas rotinas, há a elaboração de ranking de vendas, acompanhamento de
estoque e alguns contatos com os franqueados. Além da parte de franquias, há o
controle e atendimento as lojas próprias da empresa.
2.1. ORGANOGRAMA DA ÁREA DE ESTÁGIO
O organograma de Diretoria de Varejo e Franquias 2 mostra como está
estruturada a função do Sr. José Carlos Sampaio, diretor dos departamentos
referentes ao Varejo Nacional e Franquias, sendo, portanto o responsável pelo
departamento de Controladoria, do qual a estagiária faz parte.
Diretor
José Carlos Sampaio
Lojas Controladoria
Superv. de Franquias Superv. de Lojas
2 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – Ellus Ind. Com. Ltda.
11

III. REFERENCIAL TEÓRICO
Para dar sustentação à proposta de melhoria sugerida no capítulo seguinte,
algumas referências teóricas serão apresentadas. Os principais conceitos de toda a
estrutura da proposta serão brevemente explicados neste item.
3.1. HISTÓRICO DO FRANCHISING
Segundo PAULO C. MAURO (1994, p.73), no conceito que hoje conhecemos de
estabelecer canais de distribuição exclusivos e controláveis, o franchising teve seu
primórdios na própria Igreja Católica, que montou uma rede mundial sob controle
central do Vaticano. Já na Idade Média os monarcas destacavam nobres para cuidar
de determinados territórios, em troca de proteção.
Desta forma, podemos dizer que a base geradora dos princípios do franchising
vem da Idade Média, principalmente na França onde existiram as cidades francas,
“Onde pessoas e bens tinham livre circulação, e eram isentas de pagamento de
taxas e imposto ao poder central e/ou a igreja” (SONIA DAHAB, 1996, p. 13). Esta
outorga de direitos e privilégios, de certa forma podem ser considerados como um
sistema rudimentar de franchising.
O franchising, como evolução do sistema de canais de distribuição para
empresas, iniciou-se por volta de 1863, por meio da empresa Singer Sewing
Machine Company, nos Estados Unidos. A Singer tinha dificuldades de divulgar seu
produto, que era uma novidade na época, e necessitava educar a população para
usa-lo, além de fornecer a manutenção das máquinas. Assim, por meio de
distribuidores exclusivos, a empresa conseguiu seu objetivo.
Mas o franchising evoluiu muito somente a partir do final da Segunda Guerra
Mundial, não apenas no número de adeptos do sistema, mas também no seu
conceito.
12

Entretanto, a "explosão" do franchising só veio mesmo a partir dos anos 50,
quando milhares de ex-combatentes que voltaram para os Estados Unidos
realizaram o sonho de abrir seus próprios negócios. O fato histórico considerado
responsável pelo crescimento do sistema foi o surgimento do McDonald's em 1954,
hoje o maior franqueador do mundo.
3.1.1. O Início no Brasil
Até o início da década de 80, PAULO C. MAURO (1994, p. 85) afirmou que o
franchising no Brasil concentrava-se nas áreas de distribuição de veículos,
combustíveis e engarrafamento de bebidas, franquias tradicionais de produto e
marca.
O setor de shopping centers, foco principal da empresa Ellus, desenvolveu-se na
década de 80 por todo país, levando ao desenvolvimento quase que automático das
redes de varejo, concentrada nas áreas de confecções, acessórios e cosméticos.
“O país teve iniciativas pioneiras com o Fisk e o Yázigi na área
de escolas. O Boticário, na área de produtos naturais, e a
Ellus, na área de confecções. Aliás, as áreas que tiveram
maior crescimento no início da implantação do franchising no
Brasil foram a de confecções e a de produtos naturais.”
(PAULO C. MAURO, 1994, p. 87)
Confirmando esta importância, ainda no ano de 1987, foi criada a ABF –
Associação Brasileira de Franchising – que, resumidamente, tem os seguintes
objetivos: divulgar o franchising, defender os interesses comuns de franqueados e
franqueadores, promover pesquisas sobre o tema e o intercâmbio de informações,
prestar assistência aos associados e estabelecer padrões para a prática do
franchising no Brasil.
13

3.1.2. Quadro Atual no Brasil
Atualmente, segundo dados do ABF 3 , o Franchising tem crescido continuamente
nos últimos anos (20% ao ano), fazendo do Brasil hoje o 3º maior país franqueador
do mundo, atrás somente dos EUA e Japão. Atualmente, o Brasil conta com cerca
de 650 empresas que já franqueiam e aproximadamente 56.000 pontos de vendas
em todo o Brasil nos mais diversos segmentos, sendo que 90% deles são iniciativas
nacionais.
A ABF - Associação Brasileira de Franchising apurou o desempenho do
franchising no país durante o ano de 2002. No ano passado, o franchising
apresentou crescimento de 12% comparado a 2001 e movimentou cerca de R$ 28
bilhões. De acordo com a associação, essa taxa de crescimento é considerada
excepcional no contexto atual da economia brasileira. Para se ter uma idéia, tanto
em 2001 como em 2000, a taxa apurada de crescimento do franchising foi de 7%.
Abaixo, segue quadro com a última pesquisa realizada pelo Instituto Franchising
em 2000, demonstrando quais setores possuem o maior número de empresas
franqueadoras. Nota-se que, que os segmentos de mercado com maior número de
franqueadoras são Saúde & Beleza, Vestuário e Educação & Treinamento:
3 Disponível em:
14

Tabela 1 – Empresas Franqueadoras em cada Segmento de Mercado
Segmentos Franqueadoras %
SAÚDE & BELEZA 65 14,3%
VESTUÁRIO 63 13,8%
EDUCAÇÃO & TREINAMENTO 50 11,0%
ALIMENTAÇÃO / FAST FOOD 48 10,5%
ALIMENTAÇÃO / ESPECIALIZADA 35 7,7%
NEGÓCIOS & SERVIÇOS 31 6,8%
INFORMÁTICA 25 5,5%
VEÍCULOS 24 5,3%
MÓVEIS, DECORAÇÕES & PRESENTES 20 4,4%
LIMPEZA & CONSERVAÇÃO 17 3,7%
ACESSÓRIOS PESSOAIS 13 2,9%
ENTRETENIMENTO 9 2,0%
ALIMENTAÇÃO / VAREJO 8 1,8%
FOTOS / GRÁFICAS & SINALIZAÇÃO 8 1,8%
HOTELARIA & TURISMO 8 1,8%
LIVRARIAS & PAPELARIAS 7 1,5%
CONSTRUÇÃO / MATERIAL & SERVIÇOS 5 1,1%
EQUIPAMENTOS / PROD. & SERVIÇOS 5 1,1%
RESIDÊNCIA / PRODUTOS & SERVIÇOS 5 1,1%
COMUNICAÇÃO 4 0,9%
INFANTIL 4 0,9%
ESPORTES & ACESSÓRIOS 2 0,4%
TOTAL 456 100,0%
Tabela 1: Nº de Empresas Franqueadoras em cada segmento. 2000.
O setor de vestuários, apesar de já ser um setor composto por muitas empresas,
continua em expansão. No Brasil, está se encontrando a oportunidade de abertura
de novas empresas em regiões demográficas pouco exploradas como o interior do
país.
3.2. O QUE É O SISTEMA FRANCHISING
O franchising é:
“Um verdadeiro casamento de interesses, no qual dois
parceiros - o franqueador de um lado e o franqueado do outro -
tendem a unir seus esforços e habilidades, trabalhando
15

harmoniosamente em busca de um único objetivo: o sucesso
de ambos”. (CHERTO, M., RIZZO, M., 1991, p. 01)
Segundo definição da ABF, Franchising é uma estratégia para a distribuição e
comercialização de produtos e serviços. É um método seguro e eficaz para as
empresas que desejam ampliar suas operações com baixo investimento,
representando, por outro lado, uma grande oportunidade para quem quer ser dono
de seu próprio negócio.
Além disto, MICHAEL LEVY e BARTON A. WEITZ (1997, p. 633) afirmaram que,
apesar de não existirem estatísticas precisas sobre a probabilidade de um negócio
dar certo, estima-se que 20% dos que começam uma nova empresa tem chance de
sobrevivência, dos que compram uma empresa existente 70% e dos que compram
uma franquia, 90%.
A uniformidade ou padronização da rede é um dos fatores de sustentação do
Franchising de acordo com afirmações da ABF. Ou seja, o cliente ao entrar em uma
filial Ellus em São Paulo perceberá que, ao visitar uma filial em Belém, existe uma
padronização no layout da loja e também deverá ser bem atendido em qualquer loja
que carregue a marca Ellus.
O Sistema de Franchising garante uma série de benefícios a quem pretenda
operar o seu próprio negócio. Além de oferecer a oportunidade de trabalhar com
uma marca conhecida, uma boa franquia pressupõe a existência de um conceito de
negócio previamente testado e aprovado no mercado. Ou seja: o franqueado não
precisará "reinventar a roda".
A ABF afirma que em princípio, um franqueador profissional deverá transferir a
seus franqueados a experiência que desenvolveu, orientando-os em tudo o que diga
respeito à implantação, operação e gestão do negócio franqueado. Ou seja: deverá
fornecer aos mesmos um "formato", ou padrão, que os auxilie a reproduzir (ou até
mesmo superar) o sucesso que ele, o franqueador, esteja alcançando em seus
estabelecimentos próprios.
16

Para isso, um bom franqueador deverá oferecer, entre outras ferramentas,
treinamento e manuais para garantir a qualidade e a consistência de cada um dos
estabelecimentos que usam a sua marca. De sua parte, cada franqueado deverá
implantar, operar e administrar o negócio de acordo com os padrões ditados pelo
franqueador. Isso mantém a unidade da rede.
A Associação, por sua vez, assim define o franchising e seus participantes:
franchising é uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e
serviços; o franqueador é a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e
concede a franquia, do negócio ao franqueado, que é uma pessoa física ou jurídica,
que adere à rede de franquia. No sistema de franchising, o franqueado investe
recursos em seu próprio negócio, o qual será operado com a marca do franqueador
e de acordo com todos os padrões estabelecidos e supervisionados por ele.
Dada sua crescente importância na economia do país e das empresas, a Lei
8.955, de 15 de Dezembro de 1994, dispõe sobre o contrato de franquia empresarial
e suas obrigações no Brasil. De acordo com seu Art.2 o :
“Franquia empresarial é sistema pelo qual um franqueador
cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente,
associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva
de produtos ou serviços e, eventualmente, também
ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração
de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos
pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta,
sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo
empregatício”. (ABF, 2003, www.abf.com.br)
3.3.VANTAGENS E DESAFIOS DO FRANCHISING
Segundo PAULO C. MAURO (1994, p. 105), as desvantagens que existem no
sistema de franchising devem ser consideradas desafios e passarem a ser
enfrentadas pelas empresas. A implantação de um sistema profissional traz a
possibilidade da redução ou eliminação destas desvantagens.
17

Argumentando sobre as vantagens e desvantagens (desafios) da aplicação do
conceito de franchising para o franqueado e para o franqueador, CHERTO e RIZZO
(1991, p. 54) ilustram nos quadros a seguir (Quadros 2 e 3) seus pontos de vista:
Tabela 2 – Vantagens e Desafios para o Franqueador
FRANQUEADOR
Vantagens Desafios
Maior cobertura do mercado, com um
custo menor.
Acesso confiável a um canal de
distribuição.
Alcance de maior eficiência na
condução de cada unidade do negócio
do franqueador.
Fonte: CHERTO e RIZZO (1991)
Aumento da intensidade da cobrança
por parte do franqueado em relação às
atitudes e decisões do franqueador em
relação à condução de seu negócio e de
suas franquias.
Perda de acesso direto ao consumidor
final, cuja função passa a ser do
franqueado.
18

Tabela 3 – Vantagens e Desafios para o Franqueado
FRANQUEADO
Vantagens Desafios
Maior garantia de sucesso, pois está
entrando num negócio cuja atuação já
deva estar pré-testada e pré-aprovada.
Conhecimento e experiência adquiridos
pela franqueadora (know how) facilitam
a atuação do franqueado.
Economia no investimento, em
comparação a um negócio totalmente
independente.
Fonte: CHERTO e RIZZO (1991)
3.4. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
Necessidade de seguir o padrão criado
e imposto contratualmente pelo
franqueador, o que confere pouca
independência ao franqueado.
Risco relacionado à atuação do
franqueador em relação à
implementação de suas franquias e ao
acompanhamento das tendências do
mercado e das necessidades dos
consumidores.
Obrigação de repasse de parte da
receita bruta de vendas ao franqueador,
a título de taxa inicial e/ou royalties.
Convivem no Brasil, hoje, operações de franchising que se encontram em
diferentes estágios de evolução. Estes estágios, como ressaltou PAULO C. MAURO
(1994, p. 96) mostram o nível de integração do franqueador com a sua rede. Assim,
podem ser classificadas em:
Franquias de 1o Geração
São aquelas em que a ênfase está no uso de uma certa marca em conexão com
a revenda, sem exclusividade para o franqueador, de determinados produtos ou a
prestação de determinados serviços.
19

Ou seja: praticamente não se verifica a transparência, pelo franqueador ao
franqueado, de qualquer tipo de know-how de atuação no ramo específico em que
este último irá atuar. Nesse caso, ou o franqueado precisa ter experiência anterior no
negócio, ou deve arranjar um jeito de obtê-la por conta própria.
Além disso, os mesmos produtos ou serviços que o franqueado deverá
comercializar por força do contrato celebrado com o franqueador (que, até o advento
da Lei Magalhães Teixeira, muitas vezes acabava sendo um mero contrato verbal)
podem ser encontrados, geralmente com a mesma marca, em outros pontos de
venda, inclusive lojas multi-marcas que nada tem a ver com a rede de franquias
desse franqueador.
Tudo leva a crer que a maior parte das franquias que ainda estão estruturadas
dessa forma, tende a evoluir para um estágio mais avançado, ou deixar de existir.
Franquias de 2o Geração
Os americanos chamam esse tipo de franquia de "Traditional Franchises". Assim
como ocorre com as franquias de 1o Geração, a ênfase contínua na licença de uso
de marca associada a revenda de certos produtos ou a prestação de certos serviços
(que quase sempre envolvem a utilização de produtos, equipamentos ou insumos
fornecidos pelo próprio franqueador).
Praticamente não se verifica, nesse tipo de franquia, a transferência de knowhow
de atuação, pelo franqueador ao franqueado. Em especial no que se refere ao
planejamento e a gestão de negócio.
A diferença básica entre esses dois tipos de franquia reside no fato de que, nas
franquias de 2o Geração, os produtos ou serviços que são a razão de ser do
negócio, apenas são encontrados nos estabelecimentos que integram a rede que
opera sob marca licenciada pelo franqueador.
20

A tendência é que as empresas que se utilizam desse esquema de atuação
acabem optando por evoluir para o patamar seguinte, as Franquias de 3o Geração.
Aliás, muitas já o fizeram, ou estão fazendo.
Franquias de 3o Geração
A Essência das franquias deste tipo está na transferência do know-how
desenvolvido pelo franqueador ao franqueado, em tudo o que diz respeito à
instalação, operação e gestão de um negócio como o que será implantado e
operado pelo franqueado. Trata-se de um tipo de franquia no qual costuma existir
um espírito de parceria e equipe na rede.
Numa típica franquia de 3o Geração, todos os métodos, processos e sistemas
relacionados ao negócio que o franqueado irá instalar e operar são previamente
desenvolvidos e testados na prática, pelo franqueador, para depois serem
transferidos ao franqueado através de treinamento, manuais, consultoria de campo e
mais uma série de outros mecanismos e ferramentas.
O objetivo, no caso, é garantir a manutenção, em toda a rede de
estabelecimentos que venha a ser instalada, de um padrão mínimo de qualidade e
de uniformidade, tanto visual, quanto operacional, que assegure a eficiência e a
eficácia de todas as franquias. Que, espera-se, deverão ser um bom negócio para os
respectivos franqueados e também para o franqueador.
Franquias de 4o Geração
Nesse tipo de franquia, as regras de dia a dia são menos rígidas. A padronização
está menos baseada no típico esquema de "comando e controle" e mais na
conscientização e na motivação da rede.
O funcionamento e a padronização da rede estão fundamentados mais no senso
de Missão e em Valores, em objetivos claros e compartilhados e em
relacionamentos fundados no respeito mútuo.
21

A troca de informações entre franqueador e franqueados é contínua, sendo um
caminho de duas mãos. A comunicação entre os franqueados (e deste com o
franqueador) não é apenas tolerada, mas estimulada o tempo todo. O mesmo ocorre
no que diz respeito à participação dos franqueados em certas decisões estratégicas.
As franquias de 4o Geração bem estruturadas fazem uso de tudo aquilo que as
franquias de 3o Geração tem de melhor, ao mesmo tempo em que oferecem mais
liberdade de atuação à rede. É evidente que, para que as coisas funcionem com
devem, os franqueadores que optarem por esse tipo de sistema deverão estar ainda
mais atentos aos processos de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e
monitoramento de seus franqueados.
As franquias de 4o Geração estão apenas surgindo. Mas tudo indica que a
tendência natural será a evolução, por parte de muitas das redes que se encontram
em estágios inferiores, para esse estágio mais elevado. Isso porque esse tipo de
franquia agiliza a solução de problemas e o desenvolvimento de novos diferenciais
competitivos essenciais à sobrevivência dos negócios num mercado em que as
coisas acontecem e mudam num ritmo cada vez mais alucinante.
3.5. FATORES PARA A ABERTURA DE UMA FRANQUIA
3.5.1. Planejamento Estratégico
PAULO C. MAURO (1994, p. 21) define a importância do planejamento
estratégico, pois através dele tem-se a possibilidade de se avaliar o negócio em
relação ao mercado que vai atuar, podendo assim desenvolver alternativas para que
exista um crescimento saudável da franquia.
O planejamento estratégico não precisa ser necessariamente um documento
impresso com dados, metas e etc., mas pode também ser uma discussão entre
franqueados e franqueadores, sócios e empregados, podendo desta forma analisar
e determinar a importância e a real necessidade daquela franquia em determinado
local.
22

Nem sempre o desejo de abrir uma franquia é o suficiente. Nesta fase, pode-se
analisar se será interessante a entrada desta franquia no mercado através da
análise da concorrência, dos consumidores da região e do potencial da cidade para
o ramo da franquia, que neste caso seria de vestuários.
3.5.2. Taxas
Segundo PAULO C. MAURO (1994, p. 146), ao se tornar franqueado, existem
algumas taxas que normalmente as franqueadoras exigem o pagamento causado
pelos fatores especificados a seguir:
Taxa de entrada: Paga na assinatura do contrato. È devida pela cessão da
marca e uso do sistema e pelos custos dos serviços oferecidos até a abertura
do negócio.
Taxa de royalties: Percentual referente ao faturamento bruto mensal pago a
titulo de remuneração pelo uso da marca e assistência técnica.
Taxa de propaganda cooperada: Percentual referente ao faturamento bruto e
paga a titulo de formação de um fundo para propaganda da rede de franquia.
3.5.3. A Escolha do Ponto
A escolha do ponto é um fator de alta importância para a abertura de uma
franquia, pois é nele que a franqueador estará expondo sua marca e seus produtos /
serviços e o franqueado estará investindo e apostando seu capital no sucesso dessa
parceria.
Conforme ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 47) argumenta,
muitas vezes o franqueado já possui um ponto comercial e gostaria de utilizar este
ponto na abertura da nova franquia. Assim, o franqueado deve fazer uma análise da
viabilidade do ponto para suprir as necessidades da empresa franqueadora como
tamanho, possibilidade de layout, o mercado consumidor da região, acesso ao ponto
e também a presença de concorrente.
23

Para facilitar esta avaliação, existem algumas variáveis que devem ser
relacionadas e analisadas, conforme a determinação de ALEXANDRE ALVES
SCHINADER ET AL (1994, p. 49):
- População – Em cada região há um perfil de diferenciado de hábitos e
características. Assim. Deve-se verificar se o perfil do consumidor é próximo
ao desejado pela franquia e pelo franqueador.
- Compatibilidade de Vizinhança – Verificar se o comércio que está próximo
atrai consumidores do mesmo perfil, podendo atrair estes clientes para a nova
franquia.
- Concorrência – A existência de concorrência próxima não é muito vantajoso,
pois acaba tendo que se dividir a demanda. È interessante para o franqueado
aproveitar essa oportunidade e tentar adquirir o ponto do concorrente, caso se
encaixe aos padrões desejados. Além da concorrência externa, há o risco de
existir a concorrência interna, no caso de franquias próximas. Para isso, deve
existir um limite de distância entre franquias, principalmente no caso de
pequenas regiões.
- Potencial de Crescimento – Verificar quais são as previsões realistas sobre o
futuro do local para se saber se, por exemplo, a área se desenvolverá por
estar próxima a potencias centros comerciais (universidades, centros
empresariais, pontos turísticos, etc.).
- Obstáculos Naturais – Avaliar os aspectos naturais da região e como podem
afetar o comportamento do consumidor como excesso de sol, dificuldade de
livre acesso a pessoas, etc.
- Vias de Acesso – A franquia deve possuir fácil acesso para aumentar o fluxo
de clientes. Verificar as principais avenidas e vias da região.
- Estacionamento – No caso de franquias em ruas, pode ser necessário um
convênio com estacionamento para a comodidade do cliente. No caso dos
Shoppings, já há o estacionamento próprio.
24

- Visibilidade – A franquia deve estar bem visível para que possa chamar a
atenção de sus potenciais consumidores. O logotipo da marca deve estar bem
destacado.
- Tipo de atração exercida pelo produto ou serviço sobre o consumidor – O
consumidor compra um produto ou serviço através de uma compra planejada
ou por impulso. Saber qual tipo de compra haverá na franquia ajuda a
determinar se há a necessidade de um local com muito ou pouco fluxo de
pessoas.
- Viabilidade legal – Verificar se não há proibições quanto à abertura do ponto
comercial na área desejada.
- Tipos de pontos – Saber qual tipo de ponto se adequa melhor a franquia
como shoppings centers, supermercados, ruas comerciais, centros
empresariais, bairros residenciais ou até estradas.
- Características do ponto – Analisar tamanho, layout, instalações elétricas,
número de andares e se há a possibilidade de alteração para se adaptar ao
que é desejado pelo franqueado e franqueador.
Após estas avaliações quem decide se o ponto será utilizado é o franqueador:
“A decisão final na escolha do locam tem que ser do
franqueador, pois ele, baseado em pesquisas de mercado e
em sua experiência, possui as informações relativas ao
consumidor e ás características necessárias ao
ponto”.(ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL, 1991, p.
47)
Apesar disto, a opinião do franqueado deve ser ouvida para não gerar
descontentamento ou conflitos entre as partes.
Caso o franqueado já tenha o ponto e este não se adeque às necessidades da
franqueadora, deve-se buscar outro com características que preencham as
25

necessidades da empresa. Caso ainda não se tenha o ponto, deve-se buscá-lo
através da determinação da região e do público-alvo.
3.5.4. Análise da Viabilidade Financeira para a Abertura
“[…] o franchising idealmente constitui-se em formidável instrumento de
alavancagem financeira. Trata-se também de um alto acelerador do crescimento
[…]” (BERNARD, 1992, p.63). Assim compreendida, conclui-se que para cumprir tal
função, a franquia precisa apresentar retorno financeiro aos franqueados e também
aos franqueadores.
Tanto D. BERNARD quanto CHERTO e RIZZO destacam tudo aquilo que deve
ser considerado para fazer da franquia um investimento com retorno positivo e
satisfatório. Resumidamente, estes aspectos são:
- Taxa inicial de franquia cobrada pelo franqueador;
- Custo do ponto comercial;
- Custo como os relativos a móveis, instalações, equipamentos de toda
natureza, veículos, placas e luminosos e estoque inicial;
- Necessidade de capital de giro para despesas como aluguel, manutenção e
limpeza, salários, pró-labore, etc.;
- Taxa de royalties cobrada pelo franqueador.
A partir disso, deve-se fazer uma previsão de faturamento e de incremento das
vendas, para se poder estimar o retorno do projeto. Métodos tradicionais de análise
de investimento são apontados para complementar a análise financeira inicial da
franquia.
26

3.6. ADMINISTRAÇÃO DA FRANQUIA
3.6.1. Administração de Pessoal
Segundo ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1191, p. 55) o processo de
administração de pessoal se inicia com as atividades de recrutamento e seleção,
desempenhando também outras atividades como treinamento, também avaliação de
desempenho, etc.
Uma boa maneira de se iniciar o processo de administração de pessoal seria a
determinação dos cargos e da quantidade de pessoas necessárias para o
funcionamento da franquia. A seguir, as outras etapas consideradas por
ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 56):
- Recrutamento – Na etapa de recrutamento de pessoal existe a busca e
captação no mercado dos profissionais que se encaixam no cargo
determinado. Pode-se utilizar cadastros de candidatos anteriores, de outras
vagas, como também colocar anúncios em jornais, cartazes na frente da loja,
etc.
- Seleção – Após o recrutamento, a seleção faz a escolha, dentre os
profissionais recrutados, aquele que será o futuro profissional. Pode-se avaliar
o candidato através de testes e principalmente entrevistas. Deve-se também
confirmar os dados do indivíduo através de cartas de referências, consultas
na Justiça Civil, do Trabalho, etc.
- Contratação – Após ser aprovado, o candidato passa pelo prazo de
experiência de até 90 dias. Passado esse período, deve-se formalizar a
contratação através do contrato de trabalho, que deve especificar a função,
local de trabalho, horário a ser cumprido, remuneração e caso exista, prazo
para duração desta relação de trabalho.
- Treinamento – O treinamento, no inicio da gestão do novo franqueado vem
para gerar o conhecimento necessário para começar de forma a conseguir
conquistar os novos consumidores. O conteúdo do treinamento deve ser
27

determinado de acordo com o cargo e quais deficiências poderão ser
encontradas nos trabalhadores. Além disto, deve-se manter um sistema de
treinamento contínuo para gerar aumento da produtividade e melhoria da
qualidade. Algumas franqueadoras oferecem o serviço de treinamento,
através de treinamentos pessoais ou até mesmo através de vídeos. Segundo
PAULO CESAR MAURO “[…] o importante é que o franqueado inicie sua
gestão com conhecimento suficiente para ser bem sucedido […]” (1994, p.
137)
- Remuneração – Para se determinar a remuneração dos funcionários o
franqueador pode orientar o franqueado quanto aos valores, baseando-se em
suas lojas próprias. Além disto, uma análise do salário do mercado e da
região que estará sendo aberta a nova franquia também deve ser feita.
- Motivação e Satisfação – Segundo ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL
(1991, p. 61), tanto os franqueados como também seus funcionários devem e
precisam gostar, se identificar e buscar satisfação naquilo que fazem e em
seu ambiente de trabalho também. Nas áreas em que há o contato direto com
o cliente, como nos casos dos vendedores, a questão torna-se mais
importante, pois este representa a empresa. Assim, deve-se ficar atento a
qualquer alteração da motivação, fazendo uma mudança no clima
organizacional ou estimulando através da melhoria das quotas e metas de
vendas, com recompensas como prêmios, bônus, etc.
3.6.2. Administração Financeira
ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 63) define a real função da
administração financeira ao afirmar que através dela busca-se maximizar o uso do
capital pela alocação dos recursos de forma rentável, desde sua capitação até como
será investido.
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Aliando a administração financeira ao sistema de franchising, encontramos assim
uma parceria que, se bem administrada, pode trazer retorno financeiro e resultados
positivos tanto aos franqueados como aos franqueadores:
“[…] o franchising idealmente constitui-se em formidável
instrumento de alavancagem financeira. Trata-se também de
um alto acelerador do crescimento […]” (BERNARD, 1992, p.
63).
Demonstrações Contábeis - Importância e função
O objetivo de maximização de valor, tanto no âmbito individual quanto no
organizacional, traz a necessidade de domínio do fluxo financeiro que ocorre em
cada operação.
Assim, segundo ANTHONY, citado pela FEA/USP (1996, p. 25) fluxo financeiro
tem como principais funções:
- Controle: pode ser conceituado como um processo pelo qual a alta
administração se certifica, na medida do possível, de que a organização está
agindo de conformidade com os planos e políticas traçados pelos donos do
capital e pela própria alta administração. A informação contábil garante
controle à empresa por ser um meio de comunicação, de motivação e de
verificação;
- Planejamento: é o processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado
para o futuro. Geralmente, grande quantidade de informações contábeis são
utilizadas para o processo de tomada de decisão estratégica nas empresas.
Fluxo de caixa
MATARAZZO argumenta que uma demonstração do fluxo de caixa da empresa:
“[…] visa mostrar o conforto entre as entradas e saídas de
caixa e, conseqüentemente, se haverá sobras ou falta de caixa
[…]” e ainda que “[…] não se concebe uma empresa que
possa operar sem ter uma Demonstração de entradas e
29

saídas de caixa atualizada mensalmente”. (MATARAZZO,
1997, p. 370).
Assim, a empresa que utilizar esta demonstração, poderá observar quanto de
dinheiro está disponível, podendo assim planejar uma estratégia de forma que
consiga cumprir com todas as suas obrigações em dia e ter um valor mínimo em
caixa.
Portanto, somente quando se tem dimensionado adequadamente o fluxo de
caixa estimado para o projeto, bem como todos os valores monetários envolvidos, é
que se deve aplicar os métodos de análise de investimento que serão apresentados
na seqüência.
Demonstração do resultado do exercício (DRE)
Outra importante demonstração é a DRE, cujo objetivo é evidenciar se a
empresa obteve lucro ou prejuízo num dado exercício, ou seja, de que maneira o
Patrimônio Líquido (PL) foi afetado pelas operações do exercício.
É nesta demonstração que se encontram todas as receitas e despesas da
empresa; as primeiras representam aumento dos bens e direitos (Ativo), e as
segundas mostram as reduções do PL, através do aumento do Passivo Exigível ou
da diminuição de contas do Ativo. Dentre os objetivos da DRE, FEA/USP ressalta
(1996, p. 71): “os acionistas e quotistas são informados sobre os resultados das
operações”.
Entretanto, vale lembrar que assim como o Balanço, “a Demonstração do
Resultado retrata apenas o fluxo econômico e não o fluxo monetário (fluxo de
dinheiro)” (MATARAZZO, 1997, p. 47). O exemplo mais típico do que o autor afirma
é a depreciação; esta conta representa uma despesa não desembolsada, ou seja, o
valor de um ativo fixo da empresa perde valor contábil, mas não existe nenhum
pagamento ou saída de caixa para isto. Portanto, a construção do DRE servirá de
auxiliar, mas não de fonte de decisão para a análise de investimento em franquia.
30

Em geral, a DRE é expressa nos seguintes moldes:
Receita Bruta de Vendas
(-) devoluções
(-) impostos
= Receita Líquida
(-) Custo das Mercadorias vendidas
= Lucro Bruto
(-) Despesas de vendas
(-) Despesas Administrativas
(-) Outras despesas
(-) Despesas Financeiras
= Lucro antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de renda e contribuição social
= Lucro depois do Imposto de Renda
(-) dividendos
= Lucro Líquido do exercício
Fonte: MATARAZZO, 1997, p.48
3.6.3. Compras
Como afirmou ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 68), por
existir no mercado uma grande variedade de produtos há uma necessidade de
escolha, baseada em preços, formas de pagamento, prazos de entrega, formas de
armazenagem, distribuição e etc.
No caso de franquias, o produto a ser comprado é determinado pelo
franqueador, de acordo com o foco ou conceito da marca, sendo que o franqueador
possui a possibilidade de negociar benefícios por efetuar pedidos com grandes
quantidades.
31

Nem sempre o mix de produtos é determinada pelo franqueado, possibilitando
uma maior flexibilidade na compra, permitindo assim que o franqueado escolha os
produtos que melhor se adequem a demanda de sua região e ao perfil de seus
consumidores.
3.6.4. Controle de Estoque
O franqueado, como qualquer outra empresa que possui estoques, deve manter
um que minimize seus custos, mas que seja suficiente para atender as suas
necessidades.
De acordo com ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 69), um bom
nível de estoque depende de algumas variáveis:
- Previsão de Vendas – Através da previsão de vendas pode-se detectar quais
produtos são necessários para serem comprados e estocados em maior ou
menor quantidade. Como afirmaram GILBERT A CHURCHILL e PAUL
PETER (2000, p. 105), deve-se lembrar que a previsão da demanda futura é
sempre imprecisa, sendo normalmente feita a partir da análise das demandas
passadas e da atual.
- Volume e momento das compras – Planejar o volume das compras faz com
que sejam evitados estoques altos de produtos com baixa demanda.
- Prazo de entrega de pedidos – Para que não ocorra a falta de produtos por
possuir prazo de entrega que não corresponda a necessidade de
abastecimento do franqueado.
- Capacidade de Imobilização financeira – Saber aplicar os recursos financeiros
nas mercadorias corretas e em quantidade correta para não gerar grandes
custos com armazenagem, etc.
ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 70), complementa ainda que
para que a administração de estoques ocorra de forma eficaz, é necessário um
32

acompanhamento e um registro de todas as entradas e saídas de mercadorias para
que a saída das mercadorias venha a corresponder com a realidade das vendas,
permitindo uma análise nos históricos de vendas.
Um índice que pode ser utilizada para o controle de estoque de produtos é o Giro
de Estoques. A definição de giro de estoques de PETRONIO MARTINS e PAULO
ALT é “Através dele sabe-se quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se
renovou ou girou”. (PETRONIO MARTINS e PAULO ALT, 2001, P.159)
Giro de estoques = Valor consumido no período
Valor do estoque médio no período
Fonte: PETRONIO MARTINS E PAULO ALT, 2001, P. 159.
Além disto, segundo PETRONIO MARTINS e PAULO ALT (2001, p.156) deve-se
fazer periodicamente um inventário físico, que consiste na contagem física dos itens
do estoque. Caso diferenças entre o inventário físico e os registros de controle de
estoque, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e
tributárias.
33

IV. ESTÁGIO E OBSERVAÇÃO
O estágio que foi realizado na empresa Ellus Indústria e Comércio Ltda iniciou-se
no dia 17 de abril de 2003 e teve término no dia 16 de outubro de 2003,
correspondendo a um período de seis meses. O estágio foi todo desenvolvido no
departamento de controladoria de lojas, que abrange o acompanhamento das lojas
próprias, coligadas e franquias.
O tema do trabalho foi escolhido a partir das atividades desenvolvidas pela
estagiária no departamento de Controladoria da Ellus. Considerando as informações
operacionais do funcionamento de uma franquia e as dificuldades detectadas no
período de desenvolvimento do estágio, foi possível verificar o problema. Na
verdade, este problema também pode ser encarado como uma grande oportunidade
de melhoria para a empresa em relação ao seu sistema de franchising,
possibilitando uma maior assistência às novas franquias. Além da direta observação
do estagiário, foi a possibilidade de abertura de uma nova franquia da empresa que
motivou o desenvolvimento da proposta.
Durante o período de estágio, pude participar do acompanhamento de abertura
de uma franquia na cidade de Belém (PA) e também houve a participação na
convenção da coleção de Verão 2004. Nela, acontece a visita de todos os
franqueados para conhecer os produtos da coleção, qual será o seu conceito, uma
análise dos meses anteriores de 2003, estratégias para o segundo semestre e a
compra de mercadorias da próxima coleção.
As principais etapas do desenvolvimento deste estágio foram:
1) Definição e formatação da idéia
2) Levantamento de dados sobre a organização
3) Pesquisa teórica
4) Organização dos dados
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5) Formatação do modelo.
4.1. PROBLEMA / OPORTUNIDADE
Observando-se que o sistema atual de franquias da empresa está de acordo
com a maioria das características das que estão no 3º estágio de desenvolvimento,
acredita-se que é necessário reforçar a linha de comunicação e de know-how entre
franqueados e a franqueadora Ellus.
Para firmar a proposta em um embasamento teórico, quanto à necessidade do
auxílio do franqueador ao franqueado, existem alguns serviços básicos que
deveriam fazer parte de qualquer sistema de franquia evoluído, segundo PAULO C.
MAURO:
- Análise e seleção do ponto comercial
- Projeto arquitetônico e decoração
- Suporte pré-operacional ao franqueado
- Treinamento operacional e gerencial
- Assistência em publicidade
- Suporte na gestão de franquias
- Centralização de compras
- Supervisão de operações
- Assistência no financiamento das instalações e equipamentos
- Assistência na inauguração.
A partir desta afirmação e de todas as outras encontradas no conteúdo
pesquisado, foi desenvolvida a proposta a esta problematização encontrada.
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V. PROPOSTA
Para a elaboração da proposta, deve-se ressaltar que não serão apresentados,
na abordagem do trabalho, dados, números e informações reais a respeito do
mercado de varejo de confecções e da organização interna da empresa. Muitos dos
pontos analisados com maior profundidade no projeto de igual tema e os objetivos
desenvolvidos na Ellus serão aqui simplificados. Estas ressalvas têm exclusivamente
o objetivo de garantir a confidencialidade de informações, algo de grande
importância estratégica num mercado extremamente competitivo e dinâmico como o
que a empresa está inserida.
Idéia central e funcionamento
A idéia central é a construção de textos explicativos que permitam a
apresentação da empresa e do seu cenário para os participantes do processo na
empresa e também para os que são novos franqueados. Nela, será passada a idéia
estrutura atual de administração das lojas Ellus permitindo que o franqueado tenha o
mesmo sucesso que a empresa em seus negócios.
Desta forma, a partir do estudo e do embasamento teórico encontrado serão
aliadas informações de diversos departamentos que auxiliam as franquias e serão
compactados e resumidos neste guia, buscando desta forma facilitar a integração e
desenvolvimento do franqueador, de acordo com o que os especialistas neste
assunto desenvolveram em suas teorias e consideram essenciais para o bom
andamento e desenvolvimento de uma franquia.
5.1. INSTRUMENTO DE ORIENTAÇÃO AO NOVO FRANQUEADO
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APRESENTAÇÃO
Desenvolvido pelo departamento de varejo, este guia de abertura de franquias
visa apresentar ao novo franqueado a empresa Ellus e seu sistema de franquias,
podendo assim situar-se em relação ao seu novo parceiro. Além disto, este guia
servirá de suporte ao acompanhamento do processo de abertura e administração da
franquia, pois trará os principais conceitos do modelo atual de administração da
empresa.
Esperamos que este guia venha a solucionar boa parte das dúvidas que existem
ao entrar neste novo negócio e que seja um material de grande importância.
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Departamento de Varejo – Ellus Indústria.
Ellus Indústria e Comércio Ltda.
Rua Coronel Luís Barroso, 151.
Cep: 04750-030 - Santo Amaro
São Paulo – SP
Fone: 5694-9000

A EMPRESA
Ellus Indústria e Comércio é uma empresa que atua no ramo de confecções e
varejo a mais de 30 anos, consolidando-se como uma das melhores marcas de
moda jovem e inovadora.
Atualmente, além de possuir uma rede de lojas próprias, possui uma rede de
filiais que são administradas por você, franqueador, buscando nas franquias uma
parceria para o crescimento da empresa e também da expansão do atendimento ao
cliente, da marca e de sua qualidade pelo Brasil, mantendo sua nomeação como
pioneira no sistema de franchising de confecções.
Assim a partir de agora, você, nosso mais novo parceiro, será peça importante
neste processo, sabendo que poderá contar com o nosso auxílio, sendo que
estaremos a disposição para qualquer dúvida e esclarecimento.
Contatos
Para tornar possível esta relação, a empresa conta com pessoas responsáveis
pelo atendimento a franquias em diferentes áreas:
ÁREA CONTATO FONE
Cobrança Maria (11) 5694-9000
Comercial José (11) 5694-9000
Controladoria Fernanda (11) 5694-9000
CPD João (11) 5694-9000
Marketing Cláudia (11) 5694-9000
Pronta Entrega Silvia (11) 5694-9000
Show Room Andréa (11) 5694-9000
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Além destas pessoas que se encontram na indústria e eventualmente visitam as
franquias, existem ainda os coordenadores, que são responsáveis por viajarem
durante todo o ano e assim ocorrer um contato direto com a franquia. Atualmente
contamos com 2 coordenadores:
Ronaldo – Fone: (11) 9999-1515
Roberto – Fone: (21) 9999-1616
Desta forma, é importante que saiba que a nossa função como franqueador é
auxiliá-lo em qualquer dúvida, sugestão ou reclamação quanto ao processo de
franquias da empresa.
O sucesso desta parceria só ocorrerá com a total integração e participação de
você, franqueado e da empresa Ellus, franqueadora, neste processo.
A seguir, traremos os principais pontos que o nosso franqueado precisa saber
para que a administração de sua franquia ocorra da melhor forma.
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A. Análise e Seleção do Ponto Comercial
A análise e seleção do ponto comercial será feita com a participação do
franqueado, mas principalmente com a aprovação do departamento de varejo da
empresa.
Caso você franqueado já possua um ponto comercial na sua cidade, haverá uma
análise quanto a localização, a área do ponto e instalações para se verificar se há
um enquadramento dentro dos padrões das outras lojas Ellus que existem.
Se o ponto comercial não corresponder aos padrões da empresa ou caso não
exista um ponto comercial em vista, o departamento de varejo ficará responsável
pela procura e negociação do ponto e de suas taxas a serem pagas.
Seguem a seguir algumas características que o ponto comercial deve possuir
para tornar-se ponto de venda Ellus:
Área: mínimo de 90 m2.
Localização: regiões que apresentem grande fluxo de consumidores como
shopping centers e ruas comercias com atividades voltadas para o varejo de
confecções. Além disto, caso existam outras marcas consideradas como
concorrentes, não há necessidade de considerar como risco e sim como uma
oportunidade de adquirir estes clientes.
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B. Projeto Arquitetônico e Decoração
O projeto de montagem das lojas deve seguir os padrões das lojas Ellus tanto
nas mobílias como nas cores, nos equipamentos utilizados, etc.
Para isso, ao se contratar uma empresa para a execução do projeto, todas as
características que deve possuir serão passadas pelo departamento de
Programação Visual. Toda a execução será acompanhada, além do franqueado,
pelo departamento de varejo e pelo departamento de programação visual.
Além disto, a empresa Ellus é responsável pelas compras de:
- Manequins
- Cabides
- Painéis de preços para vitrines
- Displays
- Expositores
- Kits gabarito para dobrar camisas e blusas
- Painéis e adesivos de vitrine
- Logo Ellus para a fachada da vitrine
As decorações de vitrine, flores e para lançamento serão de acordo com o tema
da coleção vigente da abertura da franquia. Para isso, a cada lançamento o
franqueado recebe um book de fotos e orientações diretas dos coordenadores
regionais, que são responsáveis pelo supervisionamento das franquias.
Existe esta preocupação com a decoração e arquitetura da loja, pois queremos
que o cliente vá a qualquer cidade que exista uma franquia ou loja própria Ellus e
não sinta nenhuma diferença no atendimento ou na estrutura, para que seja fácil o
reconhecimento da marca e que a mesma não perca suas características.
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C. Assistência no Financiamento das Instalações / Equipamentos
Atualmente, nosso sistema de franquias não possui parcerias com bancos para
que, ao se tornar franqueado, posso adquirir algum tipo de financiamento direto com
o banco. Isto ocorre por problemas que houveram no passado, sendo que a melhor
maneira encontrada é a possibilidade de ser financiado através da própria empresa.
Desta forma, caso esteja interessado em financiar suas despesas com a
abertura da franquia, é necessário que entre em contato com o departamento
financeiro da empresa que fará uma análise da situação a ser financiada e verificar o
que será possível ser feito. Faremos o possível para facilitar os pagamentos, através
de parcelamentos com taxas de juros acessíveis.
D. Suporte Pré-Operacional ao Franqueado
Antes da Abertura e o início da franquia, o franqueado recebe o suporte quanto à
montagem do quadro de funcionários, tanto no perfil do funcionário necessário como
também nos custos.
Além disto, o departamento de controladoria auxilia nos cálculos e previsões de
resultados para uma franquia de acordo com valores para todas as variáveis que
envolvem sua análise financeira através de uma planilha 4 que nela são,
sinteticamente especificados:
Investimento inicial: compreende aqueles gastos que são necessários à
abertura e início das atividades da franquia, ou seja, o ponto comercial (aqui
considerado como sendo em um shopping center), a construção da loja e o
capital de giro necessário para a operação da loja;
4
Anexo 1 – Exemplo de planilha de custos e investimentos. Fonte: departamento de Controladoria –
Ellus Ind.
42

Previsão de faturamento médio: corresponde à projeção que se faz do
potencial de vendas da cidade e do ponto comercial em que a franquia será
montada;
Forma de pagamento: equivale a maneira pela qual as vendas da loja serão
efetuadas, dividindo-se entre cartão de crédito, cheque, dinheiro e vale
funcionários (as vendas feitas para os funcionários da loja);
Prazo das vendas: mostra a composição percentual média do prazo
concedido aos clientes; seus valores englobam todas as vendas, feitas
através de quaisquer das formas de pagamento;
Distribuição anual das vendas e markup: a sazonalidade das vendas e do
markup típica do varejo.
Despesas gerais: São apresentadas 5 das despesas que compõem as
saídas de caixa da loja. A propag representa a única taxa de franquia cobrada
pela Ellus, à título de royalties sobre o valor de compras de mercadorias da
franquia em relação à franqueadora. A perda de estoque equivale às perdas
físicas de peças durante todo seu fluxo na loja. Por perda de cheque entendese
o percentual de inadimplência dos cheques emitidos pelos clientes para o
pagamento das vendas realizadas. O pró-labore se refere à remuneração do
franqueado, calculada sobre o faturamento total da loja. Por fim, as outras
despesas compreendem outros tipos de saída de caixa como água, luz,
telefone, serviços de terceiros, manutenção, segurança, etc.;
Despesas mensais com locação: compreende o aluguel da loja, que é
calculado através de um percentual sobre o faturamento total, com um certo
valor mínimo estabelecido pelo locatário. A soma do fundo, condomínio e
IPTU é calculada por um valor fixo mensal e também faz parte das despesas
mensais com locação;
Impostos: esta tabela mostra as alíquotas dos impostos ICMS, PIS e
COFINS que incidem sobre a operação da loja. O crédito e o débito de ICMS
são calculados através destes valores;
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Folha de pagamento / comissões: representa a parte variável do salário dos
funcionários da loja;
Folha de pagamento / encargos: mostra todos os encargos sociais que, por
lei, são de responsabilidade da empresa franqueada.
Folha de pagamento / salário: mostra os valores dos salários que os
funcionários da loja recebem na forma de remuneração fixa ou mínimo
garantido; este último tipo representa aquele valor garantido pela
empregadora que será pago a certos funcionários, independentemente do
faturamento total da loja num certo mês;
Folha de pagamento / benefícios: mostra os benefícios (vale transporte,
ticket refeição e assistência médica) pagos pela empregadora aos
funcionários, evidenciando os percentuais que cabem à empresa;
Além destas informações a respeito de custos, damos a orientação para a
utilização do sistema operacional “LLLLL”. Este sistema não é obrigatório ao
franqueado, mas recomendamos, pois tanto a indústria como o franqueado têm a
possibilidade e facilidade de através de relatórios sintéticos ou até mais complexos
fazer análises da situação atual da franquia como:
Conhecimento do estoque e controle do estoque, e suas movimentações
(entradas e saídas).
Facilitar cálculos de pedidos/reposições de produtos.
Controlar as vendas diárias e mensais
Possibilidade de analisar variáveis como venda e giro do estoque por
produtos como também através de agrupamentos (ex.: por linha – feminino ou
masculino).
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E. Treinamento Operacional e Gerencial
Para que as atividades comecem sendo executadas da melhor forma, a equipe
contratada passará por um treinamento da seguinte forma:
Franqueado: Treinamento direto com o diretor de varejo, onde serão
passadas as informações de administração comercial (vendas, como atrair os
clientes, fidelização) de pessoal e também financeira.
Caixas: Treinamento realizado na fábrica, em SP, com o departamento CPD
no caso daqueles que possuem o sistema, possam conhecê-lo, saber os
procedimentos de entradas e saídas de notas fiscais, envios de movimento
diário etc. Saber como utilizá-lo da melhor forma.
Vendedores e Gerentes: Treinamento realizado em uma de nossas lojas
próprias em que poderá participar das atividades que são desenvolvidas nas
lojas atualmente, atendendo clientes, vendendo, aprendendo a utilizar o
sistema, etc. Será treinado por um gerente da loja ou pelo coordenador da
região. Caso necessário, há a possibilidade do caixa também fazer este
treinamento em uma das lojas próprias.
F. Assistência em Publicidade
Ao se tornar um franqueado Ellus há a necessidade do pagamento de uma taxa,
PROPAG, que se refere a 6% do faturamento bruto que deve ser paga mensalmente
para a formação de um fundo para propaganda.
Desta forma, o departamento de marketing da empresa é responsável pelo
auxílio ou a total procura para a colocação de outdoors, propagandas em rádios,
cinemas etc, de onde são direcionados valores deste fundo para a execução.
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Esta taxa é utilizada nos outros períodos para o lançamento de coleção e
durante as coleções, na criação e envio de malas diretas, catálogos, outdoors da
campanha em andamento aos franqueados.
G. Centralização de Compras
Durante o ano, a empresa considera que existem dois períodos de compra, que
são anteriores ao lançamento das coleções inverno e verão.
Assim, os pedidos são realizados na fábrica, em SP, ou nos Show Rooms que
estão instalados nas diversas áreas do Brasil, com a presença dos representantes
comerciais, responsáveis pela apresentação e venda da coleção ao franqueado.
Para isso, o departamento de controladoria é responsável pela preparação da
cota de compras 5 do franqueado, que é feita com previsões de vendas, markup,
giro do estoque, etc elaboradas em uma planilha e passada para cada franqueado e
representante.
Além destes períodos de compra há a possibilidade de reposição, ou seja,
efetuar novos pedidos ou comprar na Pronta Entrega peças que estejam disponíveis
no estoque da fábrica, caso necessário.
Além destes valores de compra, são feitas considerações sobre a compra, de
acordo com as entregas e lançamentos pré-determinados pelos departamentos de
Produção e Marketing. Ex:
5 Anexo 2: Exemplo de planilha de cotas de compra. Fonte: departamento de Controladoria – Ellus
Ind.
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Haverá dois lançamentos da coleção, sendo o primeiro no mês de junho e o
segundo em julho após os desfiles realizados no “São Paulo Fashion Week”
com peças especiais e diferenciadas.
A partir disto, há a determinação do percentual que será lançado e assim a
determinação do percentual que será comprado em cada lançamento.
H. Assistência na Inauguração
Após todas as instruções para a administração e montagem da loja, é agendada
uma data para a abertura e lançamento da franquia.
Assim, o departamento de marketing é responsável por organizar a festa de
lançamento da franquia, em que haverá a presença de no mínimo uma pessoa que
represente a indústria, podendo ser coordenadores, representantes ou gerentes da
indústria dos departamentos de marketing ou de varejo.
A festa de inauguração é divulgada na cidade através de convites como também
pela divulgação feita pelo marketing, como foi citado na assistência em publicidade.
Para que a festa e a inauguração realmente ocorram na data certa, é necessária
a elaboração de um cronograma e ao término do período de montagem, efetuar
verificações das condições das lojas (arquitetura) como também avaliar o mix de
produtos que está reservado na indústria ou já enviado a loja, para que possibilite
um bom lançamento.
I. Supervisão de Operações / Suporte na Gestão de Franquias
As operações realizadas pelos franqueados serão supervisionadas e terão o
suporte dos coordenadores regionais que, durante o ano, fazem visitas as franquias
47

para uma análise de vitrines, displays, vendas da loja e de suas concorrentes, e
também da conduta de vendedores e gerentes.
Na indústria através do departamento de varejo, são acompanhadas diariamente
as vendas das franquias que possuem o mesmo sistema que a empresa, onde são
recebidas no dia seguinte e colocadas em um relatório sintético, com controle de
estoques, vendas diárias e acumuladas do mês.
Desta forma, possuindo ou não o sistema, o departamento de varejo está
sempre em contato com as franquias através de telefone, e-mail ou por intermédio
dos coordenadores regionais e representantes. Assim, são discutidos eventuais
problemas que possam existir na franquia e quais as melhores soluções para estes
problemas.
Para uma avaliação do quadro geral, ao final de cada mês é elaborado um
Ranking de vendas onde são colocadas todas as filias - próprias, coligadas e
franquias, e suas vendas do mês que terminou e também das vendas acumuladas
no ano.
Cada franqueado recebe uma carta, e para preservar a sua privacidade, a carta
é personalizada 6 , fazendo o comparativo do crescimento ou queda das vendas do
mês ou acumuladas em relação ao ano anterior. Além disto, para se situar em
relação à rede, é colocada a posição de sua franquia no ranking como também as
três outras filias que estão acima ou abaixo na classificação geral.
6 Anexo 3: Modelo de carta de Ranking Mensal. Fonte: departamento de Controladoria – Ellus Ind.
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CONCLUSÃO
A proposta deste trabalho configura-se não apenas em uma solução a um
problema específico da empresa, mas também como uma importante oportunidade.
Este importante canal de distribuição de uma empresa como a Ellus, ou seja, as
franquias, pode ser amplamente utilizado para a conquista do seu público-alvo em
regiões ainda pouco exploradas pela marca.
O sistema de franquias é uma saída para as pessoas que querem ter seu próprio
negócio, porque permite que elas aproveitem o conhecimento e a competência de
empresas que estão estabelecidas há anos no mercado, como a empresa Ellus. As
vantagens estão principalmente no fato de se poder aproveitar experiências de
empresas estruturadas, evitando assim, erros freqüentes entre empresários
iniciantes.
Uma estratégia que envolva a expansão das vendas da Ellus, para o incremento
de receita da empresa e para maximização do retorno de seu capital próprio, pode
ser feita com forte participação do modelo de franquia. A experiência do franchising
no Brasil comprova esta constatação. O baixo investimento por parte do franqueador
e a possibilidade de ampla cobertura geográfica da marca são pontos positivos
fundamentais desta estratégia.
É exatamente para possibilitar o uso do franchising nesta estratégia que o
modelo proposto é útil, uma vez que diminui o risco do negócio através da
orientação ao franqueado da forma de administração e conscientização da
importâncias da participação de ambas as partes, franqueador e franqueado neste
processo.
Além disto, verificou-se que o processo de franquias da empresa está
caminhando de acordo com os conceitos e determinações de autores especialistas
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em franquias, faltando apenas a estruturação e determinação de diretrizes ao
franqueado. Muitas melhorias e aperfeiçoamentos teóricos poderão ser
implementados a partir desta primeira etapa cumprida pela proposta.
É possível, assim, apresentar-se de maneira geral quais são os resultados
esperados da implementação da proposta:
1) Conferir maior flexibilidade e rapidez ao processo de tomada de decisão
estratégica da empresa;
2) Fornecer um maior embasamento teórico no que diz respeito às franquias;
3) Fornecer um instrumento que pode servir futuramente também como análise
da forma de administração de franquias já existentes.
4) Permitir ao franqueado uma visão projetada mais clara do seu negócio;
5) Contribuir para uma estratégia de expansão mercadológica de menor risco e
de maior controle por parte da empresa;
6) Contribuir para a maximização do retorno do franqueado e da franqueadora
Ellus.
Não se pode dizer definitivamente se o sistema de franquias é bom ou ruim em
geral. Este aspecto depende da seriedade e competência do franqueador e do
franqueado. O sistema propriamente dito possui suas vantagens, mas essas
vantagens só irão servir para quem trabalhar e se dedicar muito a seu negócio.
È por isso que, através destas análises e constantes melhorias no sistema de
franchising da empresa Ellus, acredita-se que será possível que este instrumento de
orientação ao novo franqueado venha a auxiliar para que este sistema tenha sempre
aspectos positivos para a Ellus como também para seus franqueados.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este “manual” apresentado traz apenas a estrutura de dados que será utilizada
no manual, sendo que para a entrega ao franqueado será elaborado um modelo
melhor caracterizado tornando-o mais atrativo através da participação dos
departamentos de marketing e produto.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Site institucional:
http://www.abf.com.br
BERNARD, Daniel Alberto. Franchising: Avalie este investimento. Aspectos
financeiros, abordagem comparativa internacional, a prática no Brasil. São Paulo:
Atlas, 1993.
CHERTO, Marcelo; RIZZO, Marcus. Franchising na Prática. São Paulo: Makron,
1994.
CHERTO, Marcelo; RIZZO, Marcus. Como Comprar sua Franquia Passo a Passo.
São Paulo: McGraw-Hill, 1991.
CHURCHILL, Gilbert A; Peter, J. Paul. Marketing: Criando Valor para os Clientes.
São Paulo: Saraiva, tradução da 2º edição, São Paulo, 2000.
DAHAB, Sonia et al. Entendendo o Franchising: Uma alternativa Eficaz para o
Pequeno e Médio Empreendedor. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
ELLUS INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. Site institucional: http://www.ellus.com.br
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA USP.
Contabilidade Introdutória. 8ºedição. São Paulo: Atlas, 1996.
LEVY, Michael; WEITZ; Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: Editora Atlas,
2000.
MATARAZZO, Dante C., Análise Financeira de Balanço: Abordagem Básica e
Gerencial. 4º edição. São Paulo: Atlas, 1997.
MAURO, Paulo César. Guia do Franqueador: Como Crescer Através do Franchising.
São Paulo: Nobel, 1994.
MARTINS, Petrônio Garcia; Alt, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e
Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva 2001.
52

SCHINADER, Alexandre Alves et al. Franchising: da Prática a Teoria. São Paulo:
Maltese, 1991.
53

ANEXOS
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ANEXO 1 - EXEMPLO DE PLANILHA DE CUSTOS E INVESTIMENTOS PARA A
ABERTURA DE FRANQUIA
55

ANEXO 2 - EXEMPLO DE PLANILHA DE COTAS DE COMPRA
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ANEXO 3 - MODELO DE CARTA DE RANKING MENSAL
Á
Sr(a). (nome franqueado)
(razão social)
Assunto: Ranking de Lojas (mês/ano)
(FRANQUIA)
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São Paulo, (data) de (mês) de (ano).
Você ocupa o XXº lugar no ranking de lojas com um faturamento de R$ XX.XXX,XX.
Em relação ao mês anterior (mês/ano) você teve um crescimento/queda de XX,X%.
Em relação a (mês/ano) você teve um crescimento/queda de XX,X%.
XXº - XXXXXXXXX
XXº - XXXXXXXXX
XXº - XXXXXXXXX
XXº - (FRANQUIA)
XXº - XXXXXXXXX
XXº - XXXXXXXXX
XXº - XXXXXXXXX
Em relação ao comparativo dos resultados acumulados (Mês x a Mês y) entre Ano
Anterior x Ano atual:
Vendas: xx,x%.
Preço médio: xx,x%.
Atenciosamente,
Fernanda Mangueira – Depto de Varejo
Fone: (11) 5694-9000
Fax: (11) 5694-9000