SCMedia News | Revista | Outubro 2021

Out 2021
4,60€
Mensal
26
operadores logísticos
retrato do setor
Procurement
10 Boas e más práticas
O Natal é quando
a logística quiser
Compras
Como ser um bom líder
CASA PEIXOTO
A logística é o pulmão

Logística Compras Operações
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Do E-Sourcing
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E-COMMERCE & LOGÍSTICA
>
>
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ACADEMIA DE FORMAÇÃO EM SUPPLY CHAIN

SCM Supply Chain Magazine 3
Dora Assis
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editorial
Do “para logo” ao “para já”
“Depressa e bem, não há quem”.
Provérbio português
As cadeias de distribuição, em particular as
de produtos de grande consumo com as suas
entregas ao domícilio, estão empenhadíssimas
em tornar obsoleto o velhinho adágio popular
que antecede este editorial.
A pandemia trouxe consigo a febre das
entregas ao domicílio, os operadores tem-se
multiplicado e a tendência parece mesmo ter
vindo para ficar.
Com o confinamento desencadeado pela
pandemia, o consumidor assumiu o seu título
de rei e habituou-se a ter os seus desejos
e necessidades de supermercado, e não só,
realizados e satisfeitos de modo rápido.
Mas, à velocidade estonteante a que tudo
acontece por estes dias, eis que de repente o
rápido é ultrapassado pelo super rápido e até
pelo ultra-rápido.
Receber as compras, em particular as de
supermercado, deixou de ser “para logo” e
passou a ser “para já”. Ou, noutros termos,
em 15 minutos. E o fenómeno propaga-se um
pouco por toda a Europa e Estados Unidos,
quase tão rapidamente como um vírus, e já lhe
chamam “quick commerce”.
É a conveniência a ganhar fôlego no póscovid,
a mudar o paradigma e a colocar uma
enorme pressão na logística urbana e na
distribuição de última milha.
Aqui pelo meio, o que também acelera é a
procura por espaços cada vez mais próximos
do centro das diversas zonas urbanas do país
e que permitam aos retalhistas e empresas de
distribuição convertê-los para esta logística de
última milha, as chamadas dark stores. Veja-se
o caso da Getir, que se estreou recentemente
no mercado nacional: tem seis em Lisboa e
fala de entregas em 10 minutos!
A distribuição capilar, o seu impacto
ambiental e a forma de reduzir a pegada
ecológica desta última milha estão na agenda
de todos os actores para os próximos anos.
Optimizar rotas, tirar partido das tecnologias e
criar parcerias com todos os actores envolvidos
é a única forma de tornar a distribuição urbana
e a última milha competitivas e, sobretudo,
sustentáveis.
Estaremos a levar a cultura do imediato ao
expoente máximo? O que move afinal este
consumidor? Uma real falta de tempo ou antes
o comodismo de quem percebeu que quer,
pode e manda? O que temos pela frente são
pessoas amigas do ambiente e dos negócios
ou tão somente um consumidor que, qual
criança mimada, gosta de bater o pé e não
está habituado a ouvir um não?
Os desafios estão aí. É tempo de os
encararmos.

4
Outubro 2021
#8 #30 #40
índice
FACTOS & NÚMEROS
Os gigantes do e-commerce 6
logística
Operadores logísticos 8
Caxa Peixoto:
A logística é o pulmão 20
VGP Park Santa Maria da Feira 30
Supply Chain VS. Supply China 34
procurement
10 boas e más práticas no procurement
em tempo de crise 36
A economia circular nas mãos das
empresas e consumidores 40
intralogística
Inovações em torno da eficiência vão
dominar 46
TECNOLOGIAS
Conheça o segredo para uma gestão de
stocks eficiente
TRANSPORTES
O natal é quando a logística quiser 56
Aliança estratégica 66
CARREIRA
O que precisa de saber para se tornar
num bom líder de compras 72

SCM Supply Chain Magazine 5
JANELA DA APAT
#46 #56
No centro da mudança 76
O MUNDO É REDONDO
Ideas worth spreading, TEDx 2015, “10 maneiras
de conversar melhor” 78
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Design Gráfico & Paginação _
Daniela Moço, Laura Dias
Events Support & Project Manager _
Rita Pinto
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
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E: geral@supplychainmagazine.pt
W: supplychainmagazine.pt
NPC _
514707143
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
Susana Silva
Administração_
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Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao novo Acordo Ortográfico

6
Outubro 2021
Os gigantes do
e-commerce
FACTOS
& NÚMEROS
Top 5
Em particular desde que a tempestade
COVID-19 se abateu sobre o mundo,
a procura dos consumidores por
soluções de comércio online aumentou
exponencialmente. A Supply Chain Digital
avançou com um Top 10 mundial e nós
propomos-lhe que venha espreitar as cinco
maiores empresas de comércio electrónico do
mundo.
5. Meituan
Plataforma de comércio electrónico chinesa
que vende produtos de grande consumo e
serviços encontrados localmente. A empresa
opera há pouco mais de uma década e tem
sede em Pequim. Desafia o Tripadvisor e o Yelp
através das avaliações alojadas na plataforma,
bem como empresas como a Groupon graças à
oferta de compras em grupo.
Receita de 2020: 66 mil milhões de yuans.
CEO: Wang Xing.
4. Suning.com
É um dos maiores retalhistas não
governamentais da China, com mais de 11.000
lojas em todo o país, além da sua plataforma
digital líder de comércio electrónico. Ficou
328.º lugar na lista Fortune Global 500 de
2021, sabia?
Receita de 2020: 416,315 mil milhões de
yuans.
Fundador: Zhang Jindong.
3. Alibaba
Também conhecida como Alibaba Group ou
Alibaba.com é uma empresa multinacional
chinesa de tecnologia, especializada em
comércio eletrónico, bem como em tecnologia,
retalho e Internet. Desde a sua criação em
1999, a empresa oferece serviços de vendas
business-to-business, business-to-consumer e
consumer-to-consumer.
Receita de 2020: 109 mil milhões de dólares.
CEO: Daniel Zhang.
2. JD.com
JD.com é uma empresa chinesa de comércio
electrónico com sede em Pequim e é uma
das duas gigantes do B2C na China. Além de
diversificar a sua oferta desde que foi criada
em 1998, também investiu fortemente em
tecnologia inteligente e IA, recorrendo a
drones, automação e robótica. Possui o maior
sistema de entrega de drones, infra-estrutura
e capacidade do mundo.
Receita de 2020: 114,97 mil milhões de
dólares.
CEO: Liu Qiangdong.
1. Amazon
É surpresa que seja a N.º 1? A norte-americana
foi fundada em 1994 e desde então tem vindo
a crescer e investir de forma estrondosa para
se tornar uma marca internacional e um nome
familiar para todos. A Amazon é uma “Big
5” dos Estados Unidos, além de ser uma das
marcas mais valiosas do mundo.
Receita de 2020: 386.06 mil milhões de
dólares.
CEO: Andy Jassy. •

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8
Outubro 2021
logística
Operadores logísticos
Texto: Fábio Santos
Estudo apresenta
retrato actual do
sector
Se é importante olhar “para fora” e
compreender o que está a ser feito noutros
países, ainda mais importante é podermos
olhar “para dentro” e perceber as capacidades
actuais que temos, antes de “darmos um passo
mais longo que a perna”. Foi com esta mesma
ideia, de compreender o estado actual dos
operadores logísticos em Portugal, que Ricardo
Lavado, country operations manager do Nors
Group, fundamentou a sua tese de Mestrado
em Ciências Empresariais – Ramo de Gestão
Logística, pelo Instituto Politécnico de Setúbal.

SCM Supply Chain Magazine 9
Com quase 20 anos de experiência na área
da logística, Ricardo Lavado veio agora
actualizar o estudo “Operadores Logísticos
2015”, o último feito sobre o estado do sector,
há seis anos. O recente estudo “Avaliação aos
Operadores Logísticos Portugueses” procura
analisar a importância, capacidade e serviços
dos operadores logísticos, e compreender
melhor o enquadramento da função logística
nas empresas nacionais, e para tal contou com
o apoio Associação Portuguesa de Operadores
Logísticos (APOL), e com a Supply Chain
Magazine enquanto media partner.
A tese foi realizada devido à tendência
mundial de as empresas recorrerem a soluções
de outsourcing. Ricardo Lavado justifica-a
apontando que os factores que influenciam a
selecção dos Operadores Logísticos, por parte
das empresas, são que estes lhes permitam
entrar em novos mercados, reduzir os riscos
de investimento financeiro associados à
propriedade dos activos logísticos (transportes
e armazéns) e coordenar produtores e
distribuidores dentro de uma visão global.
“Quais são os Operadores
Logísticos em Portugal
segmentados por actividade
logística, respectiva
caracterização e volumes de
negócio?”
Esta foi a pergunta de partida do estudo, e é
a esta que ele pretende responder. Ricardo
Lavado explica que teve por base dados de
2019, à data os que estavam disponíveis, e que
o estudo “visa recolher informação concreta
sobre o sector no país, nomeadamente
os serviços prestados, as infra-estruturas
logísticas existentes, a capacidade de
armazenagem, os sistemas de informação
utilizados, o número de colaboradores e a
tipologia de clientes/sectores de actividade”.
Também pretendeu apresentar uma análise
e caracterização das empresas do sector a
operar em Portugal, vindo assim actualizar o
anterior estudo, bem como apresentar uma
análise e caracterização das empresas do
sector a operar em Portugal.
Numa primeira fase, foi necessário
identificar os Operadores Logísticos de acordo
com os CAE (Classificação de Actividade
Económica), identificados através do portal
SABI. Dessa pesquisa foram identificados
15.513 operadores. Na fase seguinte, em
conjunto com a APOL, foi necessário analisar e
reduzir esse número inicial de operadores que
reuniam as condições identificadas nos CAE,
tendo sido então seleccionadas 144 empresas.
Por fim, foi feito um inquérito por e-mail com
questões relacionadas com o processo de
caracterização da empresa.
Das 144 empresas, 39 responderam ao
inquérito, ou uma taxa de resposta de 27%,
e de acordo com os critérios estabelecidos
para operador logístico foram consideradas 28
respostas.
Os resultados obtidos foram divididos entre
as principais actividades dos Operadores
Logísticos:
• Logística Contratual
• Transporte
• Outras Actividades
• Temas Globais
• Organização do Transporte

10
Outubro 2021
Logística Contratual
Ao nível da Logística Contratual, os volumes
de negócio das empresas inquiridas
encontram-se maioritariamente entre 1
milhão e 50 milhões, como observado no
gráfico, sendo que 52% das empresas são
constituídas por capital nacional e o restante
multinacional. A grande maioria destas
empresas está na Área Metropolitana de
Lisboa (57%), seguindo-se a zona Norte (31%)
e zona Centro (10%), e 69% dos operadores
têm uma forte presença no retalho alimentar.
Transporte
Na área dos transportes, em termos de
volume de facturação, 73% dos operadores
encontra-se acima dos 5 milhões de euros
por ano, e que 48% da frota dos inquiridos
é subcontratada. As principais actividades
indicadas pelos inquiridos é dedicada à
indústria Pharma & Personal Care (40%),
seguindo-se o Retalho Alimentar – congelado
ou frio negativo (28%) e o Retalho Alimentar –
Não perecível (20%). Neste caso, a localização
preferencial já se encontra no Norte de
Portugal, com 34% das empresas, na zona
Centro 26% e na Área Metropolitana de Lisboa
24%.
Volume de negócios/ano em milhões de Euros (em %) – Logística Contratual.

SCM Supply Chain Magazine 11
Localização dos centros de operação (número de instalações por região) – Transporte.
18049 Toyota Empilhadores Traigo 80 170x115mm_a.pdf 1 21/10/2021 16:29

12
Outubro 2021
Outras Actividades
Relativamente às Outras Actividades, a
grande maioria (60%) conta com um volume
de negócios anual inferior a 1 milhão de
euros. De notar que nenhuma das empresas
deste gráfico se encontra entre os 20 e os 50
milhões de euros.
Volume de negócios/ano em milhões de Euros (em %) – Outras Actividades.

SCM Supply Chain Magazine 13
temas globais
Nos temas globais, podemos ver que 56% das
empresas mencionaram ter uma capacidade de
até 20 mil metros quadrados, e em termos de
frio positivo, 69% destas empresas aponta que
em comparação com o frio negativo este valor
é menor.
Capacidade instalada alocada à operação Logística (em milhares de m2) – Frio Positivo.
Capacidade instalada alocada à operação Logística (em milhares de m2) – Frio Negativo.

14
Outubro 2021
Em termos de capacidade instalada, 26% das
empresas inquiridas contam com espaço para
mais de 50 mil paletes.
Capacidade instalada para paletes (em milhares de paletes).
Outro dos dados apontados é o peso dos
grandes clientes para os operadores logísticos.
Dos inquiridos, 63% dos clientes são
internacionais, dos quais 27% externos à UE.

SCM Supply Chain Magazine 15

16
Outubro 2021
Ao nível dos serviços, dos 28 operadores
presentes na amostra, 82% têm serviço de
Armazenagem, 75% Transporte, 68% serviço
de Customer Service, 68% faz Gestão de
Stocks, 64% disponibiliza a componente da
Logística Inversa, 64% oferece serviço de
Picking, 54% está apto para o processo de
Etiquetagem, 54% possuí Tecnologias de
informação como ferramenta de integração de
sistemas, 50% assegura a Gestão Alfandegária,
46% oferece processo de Assembling,
46% disponibiliza processo de Packing e
Re-Packing, 43% disponibiliza processo
de Embalamento, 36% entrega Soluções
para e-commerce, 29% oferece solução de
Order2Cash e 29% disponibiliza serviço de
Kitting.
Organização do Transporte
A Organização do Transporte é referente às
operações de transitários que dá suporte
às restantes actividades. De acordo com os
resultados, 20% das empresas têm um volume
de negócios anual inferior a 1 milhão de
euros, e a maioria (54%) se encontra entre 1 e
20 milhões, divididos em igual percentagem
entre 1 e 5 milhões e entre 5 e 20 milhões.
20% das empresas conta com uma facturação
entre 20 e 50 milhões e apenas 7% acima de
50 milhões. A maioria das localizações dos
centros de operações dividem-se entre a zona
Norte (40%), a Área Metropolitana de Lisboa
(32%) e a zona Centro (22%).
Serviços disponibilizados pelos Operadores Logísticos.

SCM Supply Chain Magazine 17
Volume de negócios/ano em milhões de Euros (em %) – Organização do Transporte.
conclusões
“Em Portugal, questões económicas, falta de
visão logística, ausência de apoio do Estado
ou legislação desadequada e lobbies foram
alguns dos principais constrangimentos
identificados no estudo anterior pelos
Operadores Logísticos. Actualmente como
factor preponderante as contingências e
impacto económico gerados pela pandemia
mundial”, comenta Ricardo Lavado na sua tese,
defendendo ainda que “não pode ser ignorada
a intervenção decisiva das pequenas e médias
empresas (PME)”, as quais representaram 96%
das respostas ao estudo. Apesar dos pontos
negativos, Portugal aparece na 23.ª posição
em termos de Logistics Performance Index
(LPI), com um indicador de 3.64, segundo os
dados de 2018 do The World Bank Group.
Também em termos evolutivos, face ao
estudo anterior, que indicava que 31% dos
casos contava com presença internacional
através de meios próprios, enquanto que
neste, 73% dos clientes são internacionais,
dos quais 27% externos à UE, e que 60% das
empresas clientes são PME portuguesas e das
restantes 25% são pertencentes à UE e 14%
externas à UE.
O estudo também salienta a falta de
infra-estruturas logísticas no mercado
imobiliário, especialmente a Norte do
país, “o que condicionava fortemente o
desenvolvimento de negócios nesta zona”,
sendo a procura por outsourcing logístico
crescente. “Conforme demonstrado trata-se
de um ponto que pelo menos em número de
instalações, existe uma evolução positiva
nesse sentido”, afirma Ricardo Lavado.
Face ao estudo com dados de 2015, a
importância dada aos sistemas de informação

18
Outubro 2021
continua alta, tendo sido destacados neste
estudo os pontos relativos à Proposta de
Valor; Factores de principal importância
relativamente à capacidade para acompanhar
o crescimento das empresas que contratam
o serviço; e Principais preocupações dos
Operadores Logísticos.
Por parte da APOL, o presidente, Nuno
Rangel comenta que “a realização de um
estudo que permitisse saber qual a real
valia económica dos Operadores Logísticos
portugueses, era um objectivo a que nos
propusemos, em 2019, visto considerarmos
fundamental conhecer este sector de
actividade e as suas capacidades para
responder aos desafios cada vez maiores e
mais importantes que a logística enfrenta”.
O desafio de realizarem o estudo foi
lançado ao Instituto Politécnico de Setúbal,
no âmbito das suas actividades de mestrado
em Logística. “Tínhamos consciência das
dificuldades que iriam enfrentar por falta de
informação estatística objectiva, mas a forma
como responderam de imediato, de forma
positiva, era uma garantia de que os nossos
objectivos seriam plenamente atingidos”,
acrescentou ainda.
Face aos resultados, Nuno Rangel considera
que estes “permitem a efectiva caracterização
da actividade logística em Portugal,
considerando este trabalho um retrato muito
fiel da dimensão e impacto económico do
sector”.
Aprofundar sinergias
Ouvimos Ricardo Lavado, o autor do estudo
que serviu de base à sua tese de mestrado,
sobre este trabalho e o que o mesmo
permite perspectivar em termos de caminhos
de evolução e desenvolvimento para os
operadores logísticos.
Ricardo Lavado
O novo estudo realizado no contexto da sua
tese de mestrado vem actualizar o anterior
realizado em 2015 e fazer uma avaliação dos
operadores logísticos em Portugal. Como surgiu
a ideia de fazer este estudo?
Ricardo Lavado > Este estudo surgiu no
âmbito da minha dissertação de Mestrado em
Ciências Empresariais - Ramo de Logística na
Escola Superior de Ciências Empresariais –
IPS, sendo que o tema foi identificado como
pertinente, quer por via da existência de um
estudo prévio, assim como a oportunidade
de actualizar e complementar a informação,
tendo em conta o tempo decorrido entre
estudos, assim como tratar-se de uma área
em constante evolução e transformação.
Esta vontade é partilhada pela Associação
Portuguesa de Operadores Logísticos que
tinha como objectivo diagnosticar o sector dos
operadores logísticos em Portugal.
Inicialmente, quais eram as expectativas
que tinha sobre o estado do sector?
> A caracterização dos Operadores
Logísticos presente no estudo anterior,
denotava que demograficamente
acompanhava aquilo que é, em termos sociais

SCM Supply Chain Magazine 19
e demográficos, a realidade de Portugal, ou
seja, uma forte presença nas principais áreas
metropolitanas e uma maior oportunidade nas
zonas mais interiores.
E face aos resultados que retirou do
estudo, qual a variação comparativamente ao
esperado?
> Relativamente à presença de instalações
a Norte do Pais, podemos constatar que
efectivamente e comparativamente ao estudo
anterior, existe em número de instalações uma
evolução positiva.
Comparativamente ao resto da Europa,
quão evoluído se encontra o sector em
Portugal?
> O sector está em rápido crescimento,
e encontra-se a acompanhar as tendências
actuais de digitalização dos processos e
integração da informação entre os parceiros.
No entanto, ainda é necessário aprofundar
estas sinergias para que todos possam sair
mais competitivos no mercado global.
Quais as vantagens e os entraves do nosso
país para a evolução do sector?
> Como principal vantagem vejo a crescente
formação superior na área da Logística. O
actual PM refere que a intenção é chegar ao
final desta década “com 50% da população
entre os 30 e os 34 anos com uma formação
superior completa”, para isso o Plano de
Recuperação e Resiliência (PRR) contempla
“um programa especificamente destinado para
daqui até 2026 aumentar em 10% o número de
jovens licenciados”.
Em termos de entraves, poderemos
identificar a necessidade rápida de
actualização das operações em termos
tecnológicos, em especial na visibilidade
ao longo de toda a cadeia, o que obrigará
as empresas a investimentos profundos de
melhoria dos actuais sistemas de informação
Como vê os resultados dos anos seguintes
face a todos os problemas pelos quais a supply
chain se encontra a passar?
> Os próximos anos, apesar de ainda
rodeados de algumas incertezas, prevêem-
-se ainda assim positivos. Existem neste
momento políticas de apoio que visam corrigir
as situações pelas quais a supply chain se
encontra. Apesar disso, serão igualmente
tempos cruciais para as empresas que saibam
quer aplicar os incentivos da forma mais
correcta, como a retoma da economia. São nos
períodos transformacionais que criam novos
modelos de negócio e se transformam os
existentes.
Quais serão os próximos desafios a superar
pelo sector?
> A área da Logística, é sem dúvida
crucial para que as empresas hoje em dia
se diferenciem. Adicionalmente, permite às
empresas uma alavancagem financeira, uma
vez que é uma área que, bem gerida, permite
sempre poupanças importantes às operações
globais. O sector passa, nos dias de hoje, pelo
seu maior desafio, talvez também acelerado
pela transformação gerada por uma pandemia
mundial: a digitalização e integração dos
processos. O e-commerce como que passou
a ser uma parte muito mais presentes das
nossas vidas, e como tal, a Logística terá que
fazer este caminho de uma forma muito mais
acelerada do que aquilo que era expectável. O
sucesso na rapidez de transformação, será um
dos principais desafios para as empresas e um
factor importante que servirá para diferenciar
as empresas entre as demais. •

20
Outubro 2021
logística
Casa Peixoto

SCM Supply Chain Magazine 21
Texto: Dora Assis e Fábio Santos
Fotos: Casa Peixoto
A
logística
é o pulmão
Tem 45 anos e posiciona-se com
destaque num mercado onde
pululam gigantes multinacionais.
Foi-se construindo, reconstruindo e
adaptando à evolução e à passagem
dos anos e, se a parte comercial é
o coração e o core da empresa, a
logística, essa, é assumidamente o seu
pulmão. Falamos da Casa Peixoto, uma
empresa portuguesa, com certeza!
O
nosso interlocutor é Luciano Peixoto,
CEO da empresa e filho do fundador. A
conversa é feita de história e de caminhos,
os que paulatinamente têm vindo a ser
construídos e sobretudo os que aí vêm e que
se fazem com inovação e melhoria contínua
nos processos e na logística. O melhor ainda
está para vir.

22
Outubro 2021
Ao longo de 45 anos, muita
coisa mudou. Os processos,
os produtos, a experiência
de venda, e até o próprio
cliente e os seus hábitos
de consumo, tendo sido
necessário adaptarem-se
a todas essas mudanças.
Como tem sido esta
evolução?
Luciano Peixoto > Em
45 anos de história, a Casa
Peixoto atravessou diferentes
gerações, comportamentos de
mercado e perfis de consumo e consumidores.
Em todos estes momentos, uma característica
da empresa sobressaiu: a capacidade de se
adaptar e reinventar perante a mudança.
Nascemos numa época e num meio rural
em que não se falava de optimização de
processos ou melhoria contínua, mas apenas
de trabalho. Somos do tempo em que, descarga
a descarga, telha a telha, saco de cimento
a saco de cimento se descarregava tudo à
mão. Antes da introdução da tecnologia e
antes que a empresa tivesse capacidade
para investir em maquinaria e acessórios de
apoio, todos os materiais eram carregados
e descarregados à mão. E com trabalho se
edificou, passo a passo, a Casa Peixoto, uma
empresa sustentável, resiliente, inovadora,
com legado e know-how. Ao longo dos anos, a
empresa foi-se actualizando, acompanhando
os vários desenvolvimentos quer ao nível da
gestão, dos investimentos em tecnologia e
inovação, na formação dos colaboradores,
na modernização e expansão dos centros
logísticos, e em novas parcerias comerciais,
para dar uma resposta eficaz ao crescimento.
Temos orgulho em ser uma empresa sólida,
que regista um crescimento responsável. O
percurso de evolução de várias
décadas permitiu posicionar-nos
hoje como a maior empresa
de materiais de construção
de capitais exclusivamente
portugueses, e diferenciou-
-nos pela apresentação
de soluções completas de
construção e decoração
personalizadas, ao melhor
preço, tanto para o cliente
profissional como particular.
Qual a facturação e crescimento que
tiveram no último ano/últimos dois anos?
> Em 2020, a nossa faturação foi de 43,5 M€.
Esperamos alcançar nos próximos anos um
crescimento em volume de negócios perto
dos 20%, com os resultados líquidos bem
superiores aos alcançados nos últimos anos.
A maior parte dos vossos clientes é
particular ou profissional?
> Inicialmente, desenvolvemos a nossa
actividade orientados para o cliente
profissional da construção e para o reforço
de uma relação de proximidade com este
segmento, de forma a correspondermos
com todo o tipo de soluções e produtos. A
abertura este ano da nossa loja de Aveiro e
o lançamento do serviço Casa Peixoto PRO,
com vista à agilidade de processos com o
profissional da construção, é um exemplo dessa
proximidade.
Actualmente, com a expansão das lojas e
show-room, abrangemos também o segmento
do cliente particular, que cada vez mais nos
procura para aconselhamento de soluções
construtivas e de decoração, montagem de
cozinhas e aquisição de produtos para toda a
casa.

SCM Supply Chain Magazine 23
Como funciona a vossa operação desde
o momento da compra até ao momento da
chegada ao cliente?
> Na Casa Peixoto os clientes têm a
possibilidade de adquirir os materiais via
loja online e lojas físicas. Em ambas as
possibilidades, o processo de compra é
simples e ágil. Temos equipas altamente
profissionalizadas que recebem formação
técnica com frequência por forma a que
consigam apresentar as melhores soluções
nestes dois ambientes (físico e online). Os
clientes têm a possibilidade de escolher se
preferem receber comodamente os artigos
na sua casa ou efetuar o levantamento em
qualquer loja Casa Peixoto de Norte a Sul.
Possuímos uma frota própria, capaz de
realizar entregas de forma rápida e garantindo
uma entrega em perfeitas condições.
Trabalhamos também com serviço de
transporte subcontratado, que possibilita
a entrega dos materiais em zonas mais
longínquas das lojas.
Hoje, com a aposta no nosso sistema
informático, com a aposta num armazém
robotizado, e com uma equipa de logística e
distribuição dedicada conseguimos preparar
as encomendas em tempo record e garantir as
entregas em 24h00/48h00 em qualquer parte
do país.
Estamos cada vez mais atentos às
dificuldades de existência de stock, devido
à escassez de muita matéria-prima e
conseguimos com o apoio dos nossos
fornecedores fazer uma gestão de stock
eficiente, que nos permite dar resposta aos
nossos clientes mesmo nos momentos de maior
dificuldade.
Como se encontra o mercado da construção
actualmente em Portugal?
> O mercado da construção em Portugal é
um mercado muito dinâmico e não obstante a
situação pandémica que ainda atravessamos,
o sector mantém uma evolução moderada e
globalmente positiva. Acredito que os próximos
tempos mantenham este mesmo registo.
A generalidade das previsões, entre as quais
das associações dos Industriais da Construção
Civil e Obras Públicas, apontam para uma taxa
de crescimento a rondar os 2,2% para este ano,
prevendo-se que Portugal retome a trajectória
de crescimento a partir de 2022. Mas estamos
optimistas e acreditamos que os números
possam superar estas previsões.

24
Outubro 2021
Foram pioneiros europeus em 2003 ao nível
da robotização de armazém na vossa área de
negócio. Quais foram as vantagens sentidas
nestes últimos 18 anos que vos permitiram
avançar mais rapidamente que a concorrência?
> A logística suplementa o crescimento
sustentado da empresa ao longo dos anos.
Ao investirmos numa logística 4.0, podemos
identificar 4 grandes vantagens que a
tornam um ponto vital para o nosso negócio,
nomeadamente para corresponder aos desafios
do e-commerce e conduzir a Casa Peixoto a
novos patamares e posicionamento estratégicos
fortalecidos para fazer face ao mundo mais
digital.
Ao nível da cadeia de abastecimento,
passámos a ter um ecossistema equilibrado,
desde o cálculo da procura, custos de aquisição,
stock e custos logísticos, através de cálculos de
procura futura com alto grau de assertividade,
além de entendimento do comportamento das
experiências dos clientes e fornecedores.
Ao nível da integração entre produção
e logística, através de automatização,
conectividade e processos inteligentes, da
gestão de stock que nos permite reduzir perdas,
optimizar a reposição de produto e aumentar a
produtividade. Outra das vantagens
prende-se com o transporte. A Casa Peixoto
dispõe de uma frota, que em conjunto com
uma equipa de distribuição dedicada, e com
a automatização permite-nos ter rotas mais
eficientes e entrega de materiais entre 24
e 48 horas, em qualquer parte do país, sem
complicações.
Hoje estão presentes em seis pontos do
país e chegam de Norte a Sul de Portugal.
Que investimentos têm realizado na área da
logística para acompanhar esse crescimento?
> Actualmente, dispomos de seis lojas em
Portugal (Braga, Viana do Castelo, Guimarães,
Aveiro, Porto e Lisboa), um representante em
Paris, e franchisados no continente africano,
o que demonstra a nossa capacidade de
crescimento sustentável ao longo das várias
décadas. Contamos com dois centros logísticos
e o principal (Armazém Central) situa-se em
Viana do Castelo. Em 2020, realizámos um
investimento de centenas de milhares de euros,
com o objectivo de melhorar e expandir a
nossa plataforma logística para responder, de
forma cada vez mais eficaz, ao crescimento da
empresa.
Adquirimos dois novos módulos de
armazenamento vertical automático, apostando
cada vez mais em sistemas dinâmicos de
armazenamento e picking. Construímos
uma nova plataforma de cargas e uma
área considerável de armazém coberto,
criando assim a estrutura necessária para
implementação de cross-docking, assim como
para o futuro mapeamento automatizado
de rotas de entrega de encomendas. Fomos
pioneiros no sector de comércio de materiais
de construção, com a implementação de
um armazém totalmente robotizado com
capacidade para 10.000 paletes. Dispomos
ainda de uma plataforma logística, localizada
em São João da Talha, para apoio à gestão de
entregas na área da grande Lisboa, dando força
ao compromisso da Casa Peixoto de entrega de
materiais entre 24h e 48h.
Também estão presentes em França e na
Guiné. Como são feitos estes processos de
exportação?
> A exportação foi uma decisão estratégica,
por forma a chegar a outro mercado
consumidor. Os processos de exportação
adoptados na Casa Peixoto cumprem
com todos os requisitos e obrigações

SCM Supply Chain Magazine 25
legalmente estipulados. Temos exportações
intracomunitárias e extracomunitárias.
A exportação intracomunitária é aquela
que mais se assemelha ao processo de
entrega em Portugal Continental, sendo os
materiais enviados em camiões e entregues
comodamente na morada dos clientes.
Já os envios extracomunitários são muito
mais apertados e exigem um processo mais
elaborado e criterioso.
Temos uma equipa dedicada ao processo de
exportação, que averigua quais os documentos
específicos necessários para cada tipo de
mercadoria exigidos para a exportação,
no país de origem, para que os bens sejam
devidamente admitidos no país de destino.
Cumprimos com rigor os Incoterms,
customizados caso a caso, sendo que as
modalidades de Incoterms com que mais
trabalhamos são as EXW; FOB e CFR.
Procuramos dia-a-dia fazer follow-ups, os
quais nos ajudam a tornar as entregas mais
assertivas ao mesmo tempo que nos ajudam a
identificar falhas no processo de exportação.
Quais as maiores dificuldades sentidas ao
nível da logística?
> A maior dificuldade que temos sentido
prende-se com a disponibilidade dos produtos
que, devido à pandemia, afectou alguns dos
nossos parceiros. A nível da gestão logística,
não temos sentido problemas. Acreditamos
que, se a área comercial é o core e o coração
da Casa Peixoto, a logística terá que ser o
pulmão. Assim, entendemos que o investimento
numa operação logística robusta e articulada,
sustenta a assertividade das nossas vendas.
Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra
Red is
making
things
easier
Com a LPR consegue facilmente gerir as suas
encomendas e monitorizar os seus stocks online
A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do
seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de
informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá
facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes,
encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço
físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu
A pallet is red, red is a pallet

26
Outubro 2021
Face a um problema,
a cultura da Casa
Peixoto passa pelo foco
apenas na solução
E ao nível da preocupação com a
sustentabilidade, que estratégias têm vindo a
implementar?
> Temos vindo a desenvolver uma estratégia
de sustentabilidade com base em dois eixos
principais: Sustentabilidade social e ambiental.
No campo da sustentabilidade social, temos
vindo a apoiar a Liga dos Amigos do Hospital
de Viana do Castelo e demais instituições para
as quais contribuímos com valores monetários
ou géneros, além do apoio a diversas entidades
sem fins lucrativos nas zonas envolventes às
nossas lojas. Recentemente, desenvolvemos
uma parceria com a associação Just a Change,
com o objectivo de contribuir para combater a
pobreza habitacional, que em Portugal afecta
mais de 420.000 portugueses. A materialização
desta parceria aconteceu já em Novembro, com
a reconstrução de uma residência de habitação
no Porto, que envolve a intervenção dos nossos
colaboradores.

SCM Supply Chain Magazine 27
Outra das preocupações,
prende-se com a necessidade
de contribuirmos para reduzir a
pegada ambiental e termos uma
voz activa na defesa do planeta.
Na área da sustentabilidade
ambiental, destacamos a
reciclagem e separação
de materiais grossistas –
aceitamos cartão e esferovite,
paletes e madeira, oriundos
das obras, junto dos nossos
clientes e gratuitamente, para
reciclagem. Por toda a empresa
temos dispositivos de separação
de resíduos, para que todos
os colaboradores, com prévia
orientação para tal, reciclem
todos os resíduos produzidos na
empresa.
A nova loja no Porto
representa um grande
investimento para a Casa
Peixoto, tornando-se um marco
para os 45 anos da empresa.
Este investimento é fruto de um crescimento do
negócio nesta região?
> O crescimento do negócio na região
Norte, acompanha a ascensão da economia
no Porto e no Norte do País, que resulta de
um tecido empresarial altamente qualificado
e inovador, talento dos recursos e capacidade
de empreendedorismo, nomeadamente na
indústria da construção.
Para além destas razões de ordem
económica, somos uma empresa familiar do
Norte, temos a nossa sede em Viana do Castelo,
e conhecemos bem o mercado desta região.
Voltemos à pandemia. Que impacto teve
nas vossas operações e como se adaptaram e
superaram as dificuldades?
> A crise pandémica da Covid-19 teve algum
impacto na nossa actividade, e verificou-se
alguma quebra. No entanto, com o primeiro
confinamento, no segmento de cliente final, foi
evidente uma maior preocupação das famílias
com o conforto da casa, o que se reflectiu
positivamente nas vendas nos meses seguintes
de 2020. A “obrigação” de todos nós passarmos
mais tempo em casa, originou este aumento de
procura de materiais de construção, decoração
e bricolage no período referido. Quanto ao
cliente profissional da construção, houve uma
maior estabilidade ao longo do ano. Tirando
o primeiro impacto do início da pandemia,
onde o sentimento negativo com o futuro foi
mais acentuado, as obras foram-se mantendo
em andamento. Trata-se de um negócio com
um tempo de ciclo longo, entre a decisão
do investimento por parte do promotor, à
aprovação de projetos nas câmaras, terminando
na conclusão de obra, podem passar facilmente
cinco anos. Por esse motivo, no curto prazo,
o efeito da pandemia não se fez sentir na
construção nova e reabilitação urbana.
Em 45 anos de história, já passámos por
várias crises. Em todos estes momentos,
uma característica da empresa sobressaiu: a
capacidade de se adaptar e reinventar perante
as crises. Face a um problema, a cultura da Casa
Peixoto passa pelo foco apenas na solução. Nas
crises, a empresa tem crescido pois procura
fora da sua zona de conforto áreas antes
inexploradas. Um exemplo: durante a crise
económica global de 2008-2013, a construção
em Portugal esteve parada, o que levou a
empresa a estruturar um projeto sólido de
exportação, até então inexplorado. Foi a partir
dessa crise que a presença internacional da

28
Outubro 2021
Casa Peixoto se intensificou e que a empresa
se apresentou como player sólido no mercado
global. Paralelamente, reconfigurámos a
estrutura e conceito do atendimento em
loja, com a inclusão de equipas comerciais
técnico-especializadas (designers, engenheiros,
arquitectos), que são hoje a chancela da
qualidade do atendimento nas nossas lojas.
Hoje, quando surge uma situação de crise, a
equipa da Casa Peixoto sabe que a irá superar
e trabalha criativamente para responder com
a estratégia certa à especificidade de cada
momento. Com uma política de investimento
contínuo, a empresa tem conseguido obter
crescimentos constantes e sustentados, ano
após ano. É ainda com um rigoroso controlo
de custos que nos permite construir um
“barco” mais robusto, com maior capacidade
de resposta face a tempestades que possam
ocorrer, tal como a que vivemos actualmente.
Foi durante este tempo que lançaram várias
novidades, como o novo website, a loja online,
a app para smartphone, o armazém-loja de
São João da Talha e, ainda mais recentemente,
a Casa Peixoto PRO. Como foi esta migração
repentina para um mundo mais digital e quais
os resultados que estes investimentos têm
vindo a presentar?
> A Casa Peixoto tem vindo a apostar numa
estratégia omnicanal impulsionada pela
experiência social pandémica desde o final
do ano passado. O reforço do crescimento
no mercado digital, como resposta às novas
necessidades e perfis de consumidores, já fazia
parte dos nossos planos de expansão, antes
da pandemia. Preparámo-nos para a explosão
das vendas online em 2020, com investimento
no abastecimento e entregas, assim como em
termos informáticos, de recursos e de espaço.
Desta forma, temos vindo a acompanhar as
tendências do comércio online. A loja online
inclui um vasto portfólio de produtos para a
casa.
Actualmente disponibilizamos mais de 20 mil
artigos online, de diferentes segmentos, desde
Salas de Banho, Pavimentos e Revestimentos,
Jardim, Lar e Bricolage, e apresentamos várias
soluções para a remodelação da casa, dando
resposta aos consumidores que valorizam a
funcionalidade, conforto e a experiência de
compra não presencial, acompanhando as
tendências do comércio online.
A par com a loja online, foi lançada uma
aplicação móvel, exclusiva para profissionais
do sector. Disponível para Android e IOS, a App
Casa Peixoto PRO, permite que estes realizem
as suas encomendas com levantamento nas
diferentes lojas da Casa Peixoto, ter acesso
a preços exclusivos, consultar as facturas,
encomendas e cotações em aberto, assim como
acompanhar a evolução da conta corrente.
Recentemente, lançámos o Outlet online
que disponibiliza várias gamas de produtos e
permite usufruir de descontos durante todo o
ano, um projecto que nasce com o objectivo de
ter um conceito adequado ao ambiente web,
muito sensível aos preços, sendo algo inovador
no sector dos materiais de construção.
Ao nível da estratégia, nacional e
internacional, e dos investimentos futuros, o
que poderemos esperar nos próximos tempos
da Casa Peixoto?
> No final deste ano, vamos abrir uma nova
loja em Paranhos, na Circunvalação, próximo
ao Parque Nascente, no Porto. Esta será a
maior loja da Casa Peixoto, com uma área

SCM Supply Chain Magazine 29
comercial de mais de 8.000m2. Desenhada
como uma verdadeira galeria de arte, tem um
conceito diferenciado, onde os clientes poderão
encontrar as mais variadas soluções para
concretizarem os seus sonhos.
A loja vai vender projectos à medida na área
das cozinhas, casas de banho, climatização,
iluminação, entre outros, e oferecer aos clientes
um serviço altamente especializado. Uma
oferta abrangente de materiais de construção
inovadores e artigos de decoração dispostos
em dezenas de ambientes diferentes darão
resposta às necessidades dos profissionais
destes sectores (arquitetos, empreiteiros, donos
de obra…), bem como do público em geral.
A nova loja vai apresentar dezenas de
milhares de produtos expostos, por forma
a tornar a experiência do cliente numa
experiência única. Nesta nova loja vamos
contar também com uma nova equipa,
especializada e totalmente orientada para
o cliente, com o know-how necessário e
a experiência para apresentar soluções
integradas e projectos à medida. Este know-
-how e experiência são decisivo para orientar
os nossos clientes e facilitar-lhes o processo
de decisão, quer estejamos a falar do cliente
particular ou do profissional.
Está também previsto num futuro
relativamente próximo a abertura de uma
nova loja em Lisboa, junto ao Parque das
Nações. Temos também como objectivo
aumentar a presença internacional da Casa
Peixoto, replicando o nosso modelo de negócio
com parceiros estratégicos nos diferentes
países, como reforço da nossa estratégia de
exportações, que detém um peso considerável
no negócio. •

30
Outubro oUTUBRO 2021
logística
VGP Park Santa Maria
da Feira
Portugal é um
país estratégico
No dia 4 de Novembro ocorreu a inauguração
do novo VGP Park Santa Maria da Feira, o
primeiro parque da empresa em território
nacional. São cerca de 30.000 metros
quadrados edificados e 46 cais, num terreno
de 73.500, localizado junto à A1 e ao CREP
A41, a Circular Regional Exterior do Porto.
O primeiro inquilino instala-se em 2022: é a
Rádio Popular.
Texto: Fábio Santos
Fotos: VGP Park
A
VGP chegou a Portugal em 2019, e iniciou
a construção do novo parque ainda no
primeiro trimestre de 2021, e poucos
meses depois já se encontrava terminado.
A experiência da VGP permitiu esta grande
agilidade, e rapidamente se colocaram no
mercado português.

SCM Supply Chain Magazine 31
Foi o primeiro edifício, e
começar algo novo num novo
país é sempre um pouco difícil,
e é preciso ser-se audaz para
colocar toda esta confiança
nas nossas mãos
Neste momento, o espaço encontra-se
totalmente arrendado pela Rádio Popular, uma
das principais marcas portuguesas de retalho
em electrónica de consumo e a primeira a
instalar-se no VGP Park Santa Maria da Feira.
Este foi o local escolhido pela empresa para
instalar o seu novo centro logístico, e irá
mudar-se para as novas instalações já no
início de 2022, esperando aumentar a sua
produtividade em 25%.
Apesar de para já o espaço se encontrar
completamente ocupado, futuramente as
empresas poderão adquirir áreas que vão desde
os 2.500 metros quadrados até à totalidade
do parque, para soluções personalizadas às
grandes operações.
Responder à economia
Por parte da VGP, Jan Van Geet, CEO da
empresa, afirmou durante o seu discurso
de inauguração que “Portugal é um país
estratégico para a VGP. Os fundamentos da
economia são fortes - ostentando uma mãode-obra
qualificada e de língua inglesa, situada
no meio de sistemas políticos e sociais bem
ancorados e estáveis. Além disso, a economia
está no caminho certo para uma forte
recuperação pós-pandemia, como se pode ver
nos dados relativos ao volume de negócios da
produção industrial e às vendas a retalho, a
reflectir a procura pendente dos consumidores
portugueses”.
Jan Van Geet também destaca e agradece à
Rádio Popular porque “foi o primeiro edifício,
e começar algo novo num novo país é sempre
um pouco difícil, e é preciso ser-se audaz para
colocar toda esta confiança nas nossas mãos”.
Em Portugal, o country manager da empresa
é José Manuel Ferreira. O responsável pela
VGP Portugal comenta que já têm vários
projectos a decorrer, e que “para além do
nosso primeiro parque em Santa Maria da
Feira, adquirimos também terrenos em Sintra
e Loures. A nossa ambição é ter estes parques
totalmente arrendados nos próximos meses.
Além disso, estamos a analisar várias novas

32
Outubro 2021
localizações nas zonas de Lisboa e Porto. A VGP
tem uma ambição clara de trazer localizações
privilegiadas, padrões de qualidade elevados e
os edifícios mais sustentáveis para o mercado
português. Não nos esforçamos para ser os
maiores, mas muito mais pretendemos ser os
melhores na classe”.
Emídio Sousa, presidente da Câmara
Municipal de Santa Maria da Feira, foi o
convidado de honra para a inauguração. Ao
O VGP Park Santa Maria da
Feira destaca-se pela sua
dimensão e alcance, mas
sobretudo pelo seu compromisso
com a sustentabilidade, a
responsabilidade social, a
comunidade e a região
nível do município, o autarca defende que “a
abertura deste parque de negócios é muito
mais do que um mero acto formal ou simbólico.
É um passo decisivo para a afirmação da
nossa estratégia de atracção de projectos de
valor acrescentado na nossa região. O VGP
Park Santa Maria da Feira destaca-se pela
sua dimensão e alcance, mas sobretudo pelo
seu compromisso com a sustentabilidade, a
responsabilidade social, a comunidade e a
região”.
O autarca enfatiza a importância da
localização geográfica da freguesia de Nogueira
da Regedoura, pois “estamos aqui mesmo
junto ao nó da A1, à A41, e a poucas centenas
de metros da A29”. “Estamos precisamente,
naquilo que eu digo, no sítio mais estratégico
em termos de localização em Portugal”,
acrescenta ainda.
Como realçou, o VGP Park Santa Maria da
Feira encontra-se a apenas 100 metros da

SCM Supply Chain Magazine 33
auto--estrada, e a 20 quilómetros do Porto,
14 de Vila Nova de Gaia e de Santa Maria da
Feira e a apenas seis de Espinho. Ao nível dos
acessos aos transportes, está a 20 minutos do
aeroporto Francisco Sá Carneiro, 24 do Porto de
Leixões e a 13 da estação de comboio.
“Utilizando os mais recentes avanços
tecnológicos, o edifício cumpre os requisitos
para uma construção energeticamente
eficiente e sustentável e terá como objectivo
ser o primeiro parque logístico certificado
sustentável BREEAM Very Good em Portugal”,
avançou a empresa, e destaca que tal como
os seus restantes edifícios, também este está
preparado para receber painéis solares e
estações de carregamento eléctricas.
O Grupo VGP está actualmente em 13 países
europeus, e em 11 deles encontram-se mais
de 85 parques, e destaca a importância do uso
de tecnologias de ponta, da sustentabilidade
e da eficiência energética nas propriedades
comerciais que a VGP desenvolve. “A empresa
pretende ser neutra em carbono até 2025 e
está também a trabalhar nas certificações
BREEAM e na geração de energia verde através
da sua unidade de negócio VGP Renewable
Energy”, comenta em comunicado. Como
resultado, 35% do portefólio da VGP já está
certificado e a capacidade de produção de
energia verde da VGP Renewable Energy foi
expandida para 62 MWp, com mais 71 MWp
no oleoduto. Em 2019 criaram a Fundação
VGP, com o objectivo de aumentar o impacto
social da empresa, e identificou os primeiros 23
projectos a apoiar. Até agora já foi dotada de 7
milhões de euros pela VGP.
Jan Van Geet destaca ainda que no próximo
ano irão investir mais de mil milhões de euros
nos seus projectos, e que uma parte desse valor
será direccionado para Portugal. •

Texto: Rui Oliveira, One Automotive Alliance
34
Outubro 2021
logística
Opinião Rui Oliveira
Supply Chain
vs. Supply
China
A dependência da Ásia mostrou-se uma
vantagem competitiva para as empresas
durante muitos anos, pois os preços
eram muito abaixo dos praticados nos
mercados mais próximos, mas conforme
se vão verificando mais problemas ao
longo da cadeia, nomeadamente ao nível
dos transportes e da disponibilidade de
contentores. Rui Oliveira, business partner
da One Automotive Alliance, partilha
connosco esta visão e defende que de
modo a gerar competitividade as empresas
devem apostar na inovação, design e valor
acrescentado.
Ao desenhar um processo sobre
a localização de uma cadeia de
abastecimento para um cliente OEM, ao
escrever supply chain, por erro escrevi supply
china.
Fez-me pensar e refletir sobre esta realidade
em que muitas economias estão hoje tão
dependentes dos abastecimentos da China,
quer seja de matéria-prima base, quer seja de
produtos manufaturados.
Para muitos mercados, de facto tem sido
supply china management e não supply chain
management.
A China é um centro produtivo em massa
fundamental para as economias globais
dependentes desta capacidade produtiva.
Este centro de produção em massa, permitiu
uma competitividade de custo que foi
financeiramente vantajoso para as empresas /
economias compradoras.
Porém, esta vantagem, teve a clara
desvantagem da dependência excessiva neste
mercado.

SCM Supply Chain Magazine 35
As fragilidades deste abastecimento ficaram
claras nesta crise. Há alguns fatores-chave a ter
em conta:
• Força de trabalho: com os “lockdowns”
e restrições nem todas as fábricas conseguiram
/ conseguem produzir de forma normalizada;
• Logística: Atual desbalanceamento de
movimentos provocou uma falta de contentores
para o transporte marítimo;
• Custos Logísticos: custo de transporte
de contentores da Ásia para a Europa, subiu de
2 mil euros para valores acima de 15 mil euros
(quando há disponibilidade);
• Escassez de matérias-primas:
Com a subida em flecha da procura de alguns
bens, como cartão (ex. caixas Amazon) e
semicondutores (aumento de consumo nos bens
tecnológicos) aliados à alteração dos hábitos de
consumo com pandemia;
• Energia: Redução das produções na Ásia
devido à conversão “verde”.
A título de exemplo:
O custo dum contentor da Ásia foi de cerca
de 2.000 euros para valores agora a rondar os
15.000 euros. Se estivermos a importar bens
de grande valor acrescentado, como iPads, o
impacto pode ser marginal. Mas, se estivermos
a importar fibras poliéster, em que se compra
a 1,5€/kg e transporta-se cerca de 20.000
quilos num contentor, estaremos a falar de
um aumento superior a 40%. Isto, quando há
contentores e disponibilidade de produção.
Estes são os contornos da atual tempestade
perfeita, em que se manifestou claramente a
excessiva dependência das nossas economias às
produções da China.
E isto não se cinge às importações de matériaprima
na Europa.
Num projeto de desenho de mapeamento dum
produto que era fornecido via países da Europa,
Ásia e América, concluímos que a produção base
de matéria-prima era na China na mesma. E os
efeitos eram sentidos igualmente nestas regiões.
Estaremos perante mudanças significativas
futuras de produção de matérias-primas base e
commodities? O que a história nos diz, é que não.
Os custos de transporte não devem a curto
prazo voltar aos valores anteriores (pré-Covid), e
espera-se uma estabilização no futuro a custos
2,5 vezes superior ao anterior, como a norma do
futuro.
Como exemplo, temos as máscaras cirúrgicas
(commodities), em que foram feitos grandes
investimentos na Europa, e quando os preços
na China estabilizaram, os europeus em massa
voltaram a comprar na China, e as produções
europeias paralisaram em muitas instâncias.
Alternativas? Na Europa são escassas neste
momento.
Com isto, as nossas indústrias devem apostar
na inovação, design e valor acrescentado para
continuar no mercado com competitividade.
Inovação esta que deve ser vista no início do
projeto, tendo uma visão 360 desde captação de
matérias-primas à vida final dos artigos. Só com
esta visão conseguimos mitigar futuros riscos.
Até lá, focar e investir no supply chain
management, o caminho para vencer a crise. •

36
Outubro 2021
procurement
Dicas para ter sucesso
em tempo de crise
Texto: Ana Paiva
10 boas e más
práticas no
procurement em
tempo de crise
Através das suas experiências
práticas no assunto, Sergii
Dovgalenko, procurement consultant,
business author e CPO, partilha 10
regras que deve e não aplicar no
procurement em tempos de crise. A
maioria delas estão a ser executadas
enquanto lê isto, sabia?
1. Obtenha a adesão dos
executivos para aquisições
durante uma crise e ajude-os a
manter o foco
Normalmente, uma crise eleva o papel das
compras, e até mesmo os executivos cépticos
tendem a encará-lo com alguma esperança.
O pior cenário é que a atenção da gestão se
transforme em pedidos do género “corte de
10-15-20% em toda a base de fornecimento”.
O CPO precisa de obter um mandato diferente,
como: “procure todas as oportunidades,
desafie tudo para agregar valor”. As finanças
e o procurement precisam de co-estabelecer
o programa corporativo ‘back-in-black’
presidido pelo Comité Executivo, e relatar,
fazer engagement, e escalar regularmente para
manter o ritmo.

SCM Supply Chain Magazine
37
2. Empregar técnicas de gestão
de mudanças para modificar o
comportamento de compra
Teria de mudar os conceitos básicos sobre como
as pessoas pensam quando decidem comprar
algo. Para permitir uma mudança cultural
será necessário todo o esforço de gestão de
mudança. Instalar alguns controlos extras e
limitar os gastos com viagens e entretenimento
é necessário, mas não suficiente.
3. Defina, colectivamente, o
carrinho de compras mensal de
bens e serviços que a sua empresa
precisa para manter uma linha de
vida
Junto com os usuários finais, o procurement
precisa de definir a fracção mensal necessária
para manter a linha de vida operacional.
Todos os outros gastos devem passar por
níveis extras de escrutínio e aprovações. De
preferência também deve haver um recurso de
gastos razoável para evitar, adiar ou reduzir o
tamanho o suficiente, até depois da crise ou
talvez para sempre (por exemplo, presentes,
entretenimento, viagens, catering).
4. Analise regularmente os
resultados e ajuste os controlos.
Não ‘aperte os parafusos’
necessariamente, pois há uma
ampla área cinza de gasto entre
a linha de vida e a discricionária,
que não pode ser simplesmente
eliminada
As regras aplicáveis a esta zona cinzenta
vão mudando regularmente de acordo com
a situação da empresa, o mercado ou a nível
global. Uma empresa nem sempre pode adiar
os investimentos de capital. Eventualmente
exigiria alguma instalação, manutenção ou
treino ad-hoc. Controlos extras não devem
custar a continuidade dos negócios ou a
satisfação do cliente.
5. Identifique os tipos de gastos
desnecessários e elimine-os
sistematicamente
A função de procurement deverá ir além
de apenas limitar as despesas opcionais
que geralmente estão relacionadas com as
operações de rotina do escritório. É preciso
separar o valor da demanda daquela que
desperdiça, e eliminar a última de forma
incansável. Normalmente, isso requer a
decomposição completa dos processos de
negócios em toda a empresa, ao invés de
apenas cortar algumas demandas utilitárias.

38
Outubro 2021
6. Qualquer dólar (euro)
economizado não reflectido no
orçamento é um desperdício
O sector de compras deve evitar relatórios
sobre falsas economias que não estão a ajudar
a empresa a superar uma crise, implementando
vários princípios básicos de gestão de savings:
• Os savings são medidos contra o
orçamento;
• Há um recurso distinto de savings aplicável
ao ano fiscal actual (‘cash’ savings);
• O relatório é aprovado pelo controlo
financeiro;
• A realização de benefícios é monitorizada
com base no consumo real (não em previsões!)
• Os savings aprovados do ano fiscal actual
são descontados do orçamento da respectiva
unidade de negócios.
Isto terá um efeito positivo no desempenho
financeiro da empresa e as compras terão
alcançado a entrega de valor.
7. Não torne os fornecedores
responsáveis pelos seus
problemas financeiros
Esta regra é a campeã de tudo o que não se
deve fazer. Muitas empresas tendem a reprimir
os seus fornecedores em vez de olhar para
os seus próprios negócios para gerar novas
receitas, ou mudar práticas e comportamentos
fracassados. Até 5% de descontos extras a
um custo de parceria podem ser facilmente
substituídos até 100% de savings com a
retirada de necessidades desnecessárias. Os
fornecedores nem sempre podem ser a única
fonte de eficiência e remendar buracos no
balanço da empresa através dos seus fundos.

SCM Supply Chain Magazine
39
8. Não economize apenas - ganhe!
A crise desperta a criatividade em muitas
pessoas, e começam a perceber que as receitas
secundárias menores estão a sair do radar.
Sub-arrendamento de pequenos escritórios
que ficaram vagos devido ao dimensionamento
correcto, a divisão de receita com empresas
aliadas, BPO de criação de receita e, é claro,
parceria de marketing. Pode rentabilizar a sua
clientela, já que cada viagem, estadia ou visita
é um contacto do cliente que pode ser pago.
9. Não pense que todos entendem
as dificuldades e se preocupam
com a sobrevivência da empresa
Estar no meio de um furacão e sentir como o
negócio se aguenta no meio dele dá a sensação
de que todos estão a viver o mesmo, mas não
para muitos dos seus colegas. Querem um
novo computador, uma viagem de negócios
confortável ou uma chamada em roaming
em vez de uma sessão de Skype. O sector
de compras precisa de defender a mudança
e persuadir, desafiar e forçar aqueles que se
opõem à nova realidade.
10. Não desmonte os sistemas
funcionais quando a crise passar,
ajuste-os ao novo normal
A turbulência não pára da noite para o dia.
Assume uma recuperação longa e difícil
durante a qual o procurement precisa de
implementar mudanças sistemáticas com
base no alívio temporário de um programa
de resgate corporativo. Simplesmente voltar
às práticas antigas significa atrair uma
nova crise. •
CONNOSCO

40
Outubro 2021
procurement
Futuro sustentável
A economia
circular nas mãos
das empresas e
consumidores
O Capgemini Research Institute
desenvolveu um estudo denominado
‘Circular Economy – for a sustainable
future’ em que apresenta vários insights
sobre a relação dos consumidores e
das empresas com a economia circular.
Um tema actual e importante para as
organizações, cidadãos e, especialmente,
para o planeta.
Texto: Ana Paiva
O
relatório procura olhar para a consciência,
comportamentos, expectativas e
obstáculos do consumidor perante a
economia circular, e verifica-se que a sua
consciencialização sobre o problema do
desperdício é alta. Os consumidores querem
adoptar práticas conscientes, nomeadamente
como reduzir, consumir, reutilizar, manter os
produtos em utilização durante mais tempo, e
reciclar. Além disso, estão também dispostos a
apoiar empresas que se envolvem em práticas
circulares, e a recompensá-las. Contudo,
enfrentam obstáculos motivacionais e práticos
significativos no que diz respeito à adopção
destas práticas circulares, como por exemplo o
“aluguer” de produtos. O custo, a conveniência,
acesso e falta de informação são também
alguns constrangimentos que os consumidores
enfrentam actualmente.

SCM Supply Chain Magazine 41
Empresas de produtos de consumo e
retalho, bem como do sector automóvel,
devem esforçar-se mais, não só para encorajar
os consumidores a praticar a circularidade,
mas também para gerir as suas operações
com base neste princípio. Actualmente, a
maioria dos consumidores esperam que as
organizações tomem mais medidas circulares,
pois consideram que muitas não estão a
fazer o suficiente. A pesquisa efectuada pela
Capgemini identifica algumas acções-chave
necessárias que as empresas devem ter em
conta para permitir a economia circular,
nomeadamente repensar radicalmente os
seus modelos de negócio para identificar
canais de receita alternativos que não sejam
apenas impulsionados pela venda de produtos,
enquanto implementam princípios de design
circular nos processos produtivos. Devem
ainda repensar as suas cadeias de valor e
tentar, sempre que possível, “fechar o ciclo”
através de uma maior colaboração dentro do
seu ecossistema, bem como a nível externo
com governos, académicos, think tanks, entre
outros.
É também importante que as organizações
continuem a alavancar tecnologias emergentes
como Internet das Coisas (IoT), blockchain e
Inteligência Artificial (IA), uma vez que pode
ajudar no rastreamento de fluxos de produtos e
materiais dentro das cadeias de abastecimento
ao construir as bases organizacionais para uma
mentalidade circular através da construção
de uma cultura de mudança de melhoria de
skills para os funcionários, maior governança,
responsabilidade e liderança.
As empresas necessitam ainda de incentivar
os consumidores a adoptar práticas circulares,
fornecendo mais informações, construindo
confiança e consciência e mudando as suas
mentalidades.
Os números falam por si
O estudo revela que os consumidores estão
cientes e preocupados com as questões de
desperdício e esgotamento de recursos. Quase
oito em cada dez (79%) afirmam saber que um
terço dos alimentos produzidos globalmente é
desperdiçado todos os anos, enquanto 63% têm
consciência da enormidade do problema global
de resíduos de plástico. Contudo, estão menos
cientes do problema da fast-fashion e do lixo
electrónico.
Actualmente, a maioria
dos consumidores esperam
que as organizações tomem
mais medidas circulares,
pois consideram que
muitas não estão a fazer o
suficiente

42
Outubro 2021
Nota-se que os consumidores estão ansiosos
para adoptar práticas circulares. 79% afirma
que contribuir para reduzir a criação de
desperdício é um motivo para tomar acções
circulares. As principais áreas de interesse do
consumidor são: a redução do consumo, em
que 54% deseja diminuir o consumo geral,
comprando menos; comprar produtos de
melhor qualidade, em que 72% se revelam
interessados na compra de produtos mais
duradouros, e 50% interessam-se pela compra
de produtos de desperdício zero; prolongando
a vida útil do produto, em que 70% estão
interessados em manter e reparar produtos
para aumentar a vida útil do mesmo, e 54%
gostaria de reaproveitar e reutilizar produtos
antigos; e descartar o produto de forma
responsável, em que 69% está interessado
em doar produtos usados, 64% em reciclar,
e 62% em revender. Ainda assim, o interesse
na circularidade relaciona-se com a facilidade
com que os consumidores a conseguem
adoptar. Algumas delas já são postas em
prática no quotidiano, nomeadamente 41% dos
consumidores compram regularmente produtos
alimentares em embalagens mínimas, 37%
estão a deixar de aderir à fast-fashion, e 31%
compram regularmente produtos electrónicos
com base na sua capacidade de reparação.
Conveniência, acesso e custo são alguns
dos obstáculos que os consumidores
enfrentam para aderir à economia circular. A
pesquisa revela que três em cada cinco (60%)
citam a falta de informações sobre origem,
reciclabilidade e conteúdo reciclado, na
rotulagem do produto, como uma razão para
não seguir acções circulares; 55% diz que é
caro concertar produtos, e 48% refere que as
alternativas ecológicas não são acessíveis; 53%
revelam a sua relutância em se comprometer,
Os consumidores
querem adoptar
práticas conscientes,
nomeadamente como
reduzir, consumir,
reutilizar, manter os
produtos em utilização
durante mais tempo, e
reciclar
apontando a conveniência como uma razão
para não adoptarem estas medidas; e 48%
apontam que as alternativas ecológicas não
estão disponíveis para eles nas principais lojas
ou online.
Por outro lado, os consumidores esperam
que as empresas, de um modo geral, tomem
medidas activas no que diz respeito à economia
circular. 67% esperam que as organizações
sejam responsáveis ao anunciar produtos e não
incentivar o consumo em excesso; 59% desejam
que as empresas ofereçam incentivos para
os consumidores que pratiquem activamente
a reciclagem, reutilização e outras práticas
circulares; e 65% espera que simplifiquem
processos de reciclagem. As exigências
dos consumidores também se verificam em
determinados sectores, nomeadamente no
têxtil em que 64% esperam que os fabricantes
abandonem o uso de materiais prejudiciais ao
meio ambiente; no sector dos electrónicos, em
que 68% dos consumidores desejam que as

SCM Supply Chain Magazine
43
empresas garantam que os dados existentes
de dispositivos usados sejam limpos em
segurança quando são novamente utilizados;
ou no sector automóvel, em que 62% espera
que as empresas projectem carros de forma a
que vários componentes internos possam ser
substituídos em vez de substituir o carro em si.
De um modo geral, praticamente metade dos
inquiridos em todos os sectores acreditam que
as organizações não estão a fazer o suficiente
para reduzir, reutilizar e reciclar os resíduos.
O papel das organizações
A Capgemini deixa também algumas
recomendações para as organizações
acelerarem a sua jornada em direcção a um
modelo circular.
Adoptar princípios de design
circular:
• Mudar o foco da oportunidade de redução de
resíduos a jusante para eliminar o desperdício
por design;
• Estabelecer directrizes de design circular,
avaliar o portefólio de produtos e identificar
intervenções;
Permitir a adopção de práticas
circulares pelo consumidor:
• Mudança de mentalidade;
• Capacitar os consumidores com informações;
• Construir confiança;
• Oferecer conveniência;
Repensar radicalmente os modelos
de negócio:
• Incorporar negócios com o princípio da
economia circular, no centro do modelo de
negócio;
• Repensar o futuro papel da loja numa
economia circular;
Repensar as cadeias de valor para
‘fechar o ciclo’:
• Investir em infraestruturas para garantir um
fornecimento estável de materiais reciclados;
• Reorganizar as cadeias de abastecimento para
gerir as devoluções;
• Identificar novos parceiros e fornecedores;
• Fortalecer a troca de dados em toda a cadeia
de valor.

44
Outubro 2021
A tecnologia também é um bom método
para promover uma estratégia de economia
circular, nomeadamente a robótica, tecnologia
de sensores e machine learning permitem
uma maior eficiência e circularidade no
processamento de materiais e fabrico de
produtos. Outras tecnologias como blockchain,
IoT e ‘digital twins’ permitem também
rastrear produtos e componentes, bem como
a optimização da cadeia de abastecimento,
desenvolvimento de produtos como serviço, e o
aumento da reutilização, reparo e renovação.
Identifica-se também plataformas, aplicações
e sites que ligam consumidores e produtos, e
permitem a partilha e redução do desperdício.
Existem ainda algumas tecnologias de
rastreamento de fluxos de materiais e de
produtos que podem trazer benefícios, como o
RFID ou marcas d’água digitais.
Em suma, é essencial repensar modelos
económicos e de negócios, bem como os
sistemas de produção. Investir em tecnologias
emergentes, reimaginar as cadeias de valor e
projectar os produtos com maior circularidade
e desenvolver a consciência e mentalidade do
consumidor para que participe activamente em
iniciativas circulares.
Por último, as organizações não devem
apenas trabalhar com legisladores e
reguladores, mas também envolver o meio
académico, e criar think tanks com os seus
fornecedores e terceiros, clientes e start-ups
inovadoras para impulsionar o progresso e a
maturidade da economia circular. •

SCM Supply Chain Magazine 45
Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Um grande grupo.
www.grupoconstant.com

46
Outubro 2021
intralogística
Jungheinrich Portugal
Inovações em
torno da eficiência
vão dominar
A Jungheinrich Portugal depositou a
confiança em Mário Reis para assumir a
gerência da subsidiária da multinacional,
desde Maio de 2021. É o primeiro português
a desempenhar este cargo, mas tem consigo
uma equipa coesa que o ajuda a gerir esta
responsabilidade. Fomos saber junto da
Jungheinrich Portugal o que tem sido feito
desde então, o que se perfila para o futuro e
o que esperam do sector.
Texto: Ana Paiva
“O
convite para o meu colega de
direcção Mário Reis assumir a
gerência da Jungheinrich Portugal
foi o reconhecimento por parte do
grupo Jungheinrich, da equipa de gestão
portuguesa”, afirma Rui Crespo, director de
vendas da empresa. Desde que iniciaram
funções têm dado continuidade à estratégia
da empresa para o mercado português,
tendo continuado a crescer durante o ano,
tanto em encomendas como em faturação.
“Temos uma estratégia muito clara e definida
para 2025 e mais além, que tem como mote
principal a criação de valor sustentável em

SCM Supply Chain Magazine
47
conjunto, quer de forma interna ou externa,
ou seja, estabelecer e manter as relações de
longo-prazo com os nossos clientes gerando
benefícios não apenas técnicos, mas sociais,
económicos e ambientais”, indica.
Para a estratégia da Jungheinrich, tanto para
a empresa como para os colaboradores de
forma individual, é importante a incorporação
contínua de factores de sustentabilidade na
forma como trabalham e actuam. No entanto,
esta ambição acarreta alguns desafios, como a
progressão do crescimento da empresa e dos
seus resultados de forma sustentável, num
mercado “altamente competitivo como o da
intralogística em que os factores económicos
são muito determinantes”. Rui Crespo confirma
que é, de facto, um desafio para o qual estão
preparados, destacando ainda outros, como
a utilização da tecnologia de baterias de iões
de lítio, através de uma análise caso a caso de
cada operação e cliente para uma identificação
e enumeração, não apenas dos benefícios
operacionais, mas também, dos ambientais e
económicos.
As tendências que surgiram
da pandemia
“A pandemia acelerou o interesse e o acesso
a novas tecnologias, e também fez com
que as empresas e organizações em geral
reconsiderassem o modo como se organizam
e operam, bem como os níveis de eficiência
que alcançam” refere o director de vendas,
acrescentando que “para a intralogística isto
trouxe um maior interesse e procura sobre
sistemas de automação, utilização e recursos
mais eficientes e melhor aproveitamento dos
recursos humanos existentes em acções onde
produzam uma efectiva mais-valia”. Uma
questão que Rui Crespo deixa é: porque há
de uma empresa investir e manter recursos
humanos para realizar a troca e manutenção
de baterias de uma frota de equipamentos
de movimentação de cargas, se existem
tecnologias e meios de o evitar, trabalhando
os equipamentos com uma só bateria sem as
tradicionais manutenções associadas que não
acrescentam valor?
Da esquerda para a direita:
Rui Dionísio, Mário Reis, Rui Crespo e Raquel Sampaio.

48
Outubro 2021
Outra tendência apontada pelo responsável
é uma maior valorização de serviços
completos, e da necessidade de garantia
que os prestadores de serviços ofereçam
a estrutura adequada aos desafios actuais
e futuros. “As consequências da pandemia
na oferta de matérias-primas, supply chain
e disponibilidade de serviços são enormes
e o sector da intralogística reconhece que
as parcerias de longo-prazo com estruturas
fortes e sólidas, social e economicamente,
como é o caso da Jungheinrich Portugal, lhes
dá garantias de manutenção de actividade
sem afectação de maior e mesmo em períodos
de contingência como os gerados pela
pandemia”, conta.
Quanto às necessidades dos clientes durante
a pandemia, o director de vendas indica que
houve mudanças com maior impacto em três
vertentes. A primeira reflectiu-se na procura
de maior eficiência. “Já era uma tendência
na logística 4.0, mas agora é uma procura
por parte dos clientes, ponderando, numa
operação, a introdução de cada vez mais
automatismos, como por exemplo, veículos
sem condutor para o transporte dentro do
armazém no abastecimento de uma linha de
produção”, afirma.
A segunda passa pela procura do aumento
da capacidade de armazenagem, ou seja, notase
uma preocupação em soluções de sistemas
de armazenagem que garantam um aumento
de stock de matérias-primas. “Isto acontece
para evitar, ao máximo, paragens de produção,
mas também pela necessidade a nível de
procurement de garantir maiores quantidades,
quer por garantia de disponibilidade como de
estabilização de preços”.
Por último, o aumento da procura
de soluções de serviço que garantam
evitar investimentos na propriedade de
equipamentos de movimentação de carga, e
se traduzam em utilização até ao ponto de
‘pay per use’. “Neste sentido, a Jungheinrich,
durante a pandemia, lançou a modalidade de
aluguer Pay By The Hour, indo ao encontro
dessa necessidade dos clientes. Ao nível
das grandes frotas, a tendência do aluguer
operacional com todos os serviços incluídos é
agora cada vez maior”, conta Rui Crespo.

SCM Supply Chain Magazine 49
A evolução do sector
“O desenvolvimento de inovações para a
eficiência do trabalho é o tema dominante
na intralogística e vai marcar os próximos
anos”, revela Rui Crespo. Ao nível do parque
de equipamentos de movimentação de carga,
“o mercado de equipamentos baseados na
tecnologia de iões de lítio vai desenvolverse
cada vez mais e chegará, possivelmente,
a níveis de cerca de 70% já em 2025”, refere.
Irá acontecer porque, segundo o director
de vendas, é a tecnologia com maior
desenvolvimento actualmente no mercado, com
níveis de investimento já “muito equilibrados”,
permitindo um “enorme retorno” na redução
de custos operacionais face a tecnologias
maduras, como a de baterias de chumbo ácido.
Desta forma, é possível assistir a uma “redução
efectiva da pegada ambiental com, pelo menos,
25% nas emissões de CO2 durante todo o ciclo
de vida do produto”.
No que diz respeito aos sistemas de
armazenagem e dos equipamentos de
automação, estarão mais presentes e
acompanhados por uma digitalização de
armazéns cada vez maior. “Essa digitalização
permite a utilização de sistemas cada vez
mais integrados e em tempo real, via interface
com o sistema de gestão de armazém, mas
também disponibilizando maiores níveis
de serviço através de telemática, em que
o comportamento dos equipamentos é
monitorizado e antecipado reduzindo tempos
de paragem e aumentando a produtividade”,
indica.
Ao nível do utilizador do armazém, os
sistemas integrados trarão formas de trabalho
“mais produtivas” através de ferramentas de
realidade aumentada, como por exemplo para
o picking, mas que irão integrar adicionalmente
sistemas de segurança que vão desde
detectar peões e obstáculos, à necessidade de
manutenção de equipamentos. •
O desenvolvimento de inovações para a eficiência do trabalho é o tema
dominante na intralogística e vai marcar os próximos anos

50
Outubro 2021
Tecnologias
Optimização no
armazém
o segredo para uma gestão de
stocks eficiente
Gerir stocks é um dos principais factores diferenciais para o sucesso de
uma empresa, e ao contrário desses materiais, bem diz o ditado popular
que “o saber não ocupa lugar”. Vítor Ferreira Lopes, supply chain product
owner da PRIMAVERA BSS, partilha “o segredo” para uma gestão de
stocks eficiente, pois por muito que tenhamos os nossos processos
estabelecidos e os façamos por nós próprios, é importante conhecermos
novas práticas para optimizar os nossos stocks, e quiçá aplicá-las à
realidade das nossas empresas.

Vítor Ferreira Lopes, PRIMAVERA BSS
SCM Supply Chain Magazine 51
A
gestão de stocks é o pilar do equilíbrio
entre assegurar o stock suficiente para
responder rapidamente às necessidades
dos seus clientes e evitar o excesso de
mercadoria armazenada. Para isso, é
fundamental adotar um software de gestão de
stocks que permita ter um controlo eficiente
e em tempo real da mercadoria disponível,
facilitando os processos administrativos e
minimizando os erros operacionais. O tempo
de disponibilização de um produto desde que
é encomendado até que chega ao consumidor
final tem um peso cada vez maior na decisão e
fidelização dos clientes.
Se os clientes não encontraram o que
procuram em tempo útil, isso pode significar
a perda de vendas. Por isso, é vital que as
empresas tenham uma cadeia de abastecimento
ágil e o stock adequado para responder às
exigências dos seus clientes. Contudo, se ter
um stock deficitário pode comprometer as suas
vendas, por outro lado, ter um stock elevado
pode ter impacto na liquidez e na flexibilidade
da sua empresa para reagir às flutuações de
mercado. Um dos desafios das empresas é
precisamente este: obter o equilíbrio entre ter
sempre stock suficiente para dar uma resposta
célere às encomendas, mas evitar o excesso de
mercadoria armazenada e os respetivos custos
operacionais.
COMO GARANTIR UM CONTROLO
EFICIENTE DO SEU STOCK
Já lá vai o tempo em que a gestão de stocks
era feita em folhas de excel. Nos modelos de
gestão atuais, qualquer que seja a dimensão
da sua empresa, ou área de negócio, o segredo
para um controlo eficiente é contar com um
software de gestão de stocks.
Cada vez menos complexas, mais intuitivas e
adaptadas ao negócio a que se destinam, estas
soluções de gestão de stock são uma opção
eficaz tanto para pequenas, como para médias
ou grandes empresas.
A automatização dos processos permite um
controlo rigoroso das entradas e saídas de
cada produto, gerir localizações nos armazéns,
otimizar o picking e packing e obter um
controlo rigoroso de custos.
Solução de gestão de armazéns
Hoje em dia já existem ferramentas
tecnológicas que permitem uma gestão
inteligente de armazéns. O ideal será mesmo
uma solução de gestão de armazéns, ou
Warehouse Management System (WMS),
integrado no ERP, ou seja, num sistema de
gestão central. Nesse caso, os ganhos serão

52
Outubro 2021
maiores, pois será muito simples partilhar
informação em tempo real entre os vários
departamentos da sua empresa, facilitando
assim as tarefas administrativas e o controlo
financeiro.
Um sistema integrado entre o ERP e o WMS
proporciona uma gestão transversal da cadeia
de abastecimento, tendo o controlo de todo o
processo desde a gestão de aprovisionamento
até à entrega ao cliente.
Para tal, é importante perceber as valências
e ganhos de cada um dos sistemas que, em
conjunto, traduzem a otimização de todos
estes processos. Ao sistematizar a gestão de
stocks, garante uma resposta mais eficiente às
exigências dos clientes, ao mesmo tempo que
agiliza o trabalho dos operadores de armazém
e obtém um controlo logístico muito mais
rigoroso.
No ERP:
• Apoio no cálculo de custos: ferramentas de
apoio ao custo ajudam a calcular com precisão
o preço de custo dos materiais através de
algoritmos de cálculo do custo capazes de
proceder ao cálculo de quaisquer cenários com
impacto no custo dos artigos, através de uma
lógica de cálculo única, flexível, sólida.
• Cálculo automático de necessidade de
compra: através de um sistema de gestão
de stocks consegue identificar um stock
mínimo a partir do qual o sistema alerta para
a necessidade de comprar a fornecedores,
podendo também considerar as encomendas
em carteira, as ordens de fabrico ou outros
parâmetros definidos previamente. Dispõe
ainda de ferramentas de apoio à projeção de
necessidades de compra que simplificam todo
o processo de aprovisionamento. Isto permite
uma gestão rigorosa de stocks, conhecendo
em tempo real qual a quantidade de produtos
em armazém e quantos necessita comprar para
satisfazer as encomendas em carteira.
• Recodificação de artigos: quando pretende
recodificar um artigo e transferir o seu stock
para o novo código, um sistema de gestão de
stocks dá suporte a esse processo.
QUE GANHOS PODE UM
SOFTWARE DE GESTÃO DE
STOCKS TRAZER?
Em primeiro lugar temos de perceber que o
sucesso da gestão de stock é transversal ao ERP
e respetivo WMS, sendo que a cada um deles
estão inerentes mais-valias.
• Gestão de condições comerciais e
campanhas: apoio na negociação com clientes
e fornecedores através da possibilidade de
estabelecer contratos comerciais e campanhas
promocionais.
• Reservas de stock: pode efetuar reservas de
stocks para encomendas de clientes, ordens
de fabrico ou outras ações consumidoras de
stocks. Os artigos ficam cativos para essas
operações, não correndo qualquer risco de falha
de stock sempre que o mesmo seja reservado
previamente.

SCM Supply Chain Magazine 53
No WMS:
• Planeamento de execução das tarefas de
armazém: informação precisa sobre quais
as encomendas a fornecedor a rececionar,
encomendas de cliente a expedir e
transferências de armazém por expedir /
rececionar. Efetuar ondas de picking orientadas
à expedição, podendo ser definidas com base
em critérios de prazos de entrega, prioridade de
clientes ou rotas de expedição.
• Geração automática de tarefas de picking: de
acordo com as encomendas em carteira, criar
automaticamente tarefas de picking para ser
efetivada a saída dos materiais, não havendo
necessidade de apoio administrativo. Neste
processo as tarefas são automaticamente
disponibilizadas para execução aos
operadores. A execução dessas tarefas resulta
também na respetiva lista de packing para
acompanhamento da expedição.
• Controlo da expedição dos materiais:
controlar a carga nos veículos dos volumes a
expedir garante que nada fica para trás e que as
entregas são efetuadas sem falhas.
• Controlo de tudo o que tem em armazém:
informação precisa sobre quais as quantidades
que tem em armazém, em que localizações se
encontra e quais as suas características como
por exemplo lotes, estados e números de série.
entrada como na saída da mercadoria permitem
garantir que os artigos são rececionados
e expedidos com os padrões de qualidade
pretendidos. Este controlo permite também
aferir a qualidade de entrega dos fornecedores.
• Transferências de stock de armazém mais
simples: as transferências entre armazéns
resultam nos respetivos processos de saída e
de entrada da mercadoria. Estes são processos
independentes e intrínsecos à operação de
cada armazém onde o trabalho é devidamente
separado e planeado para execução no seu
respetivo armazém. Desta forma, é garantido
que cada armazém apenas se foca no trabalho
que tem para realizar sendo mais eficiente e
eficaz no seu processo.
• Gestão de Stock de Terceiros: a gestão de
stock de terceiros, mais comum nos operadores
logísticos é um processo em que os seus
clientes lhes confiam a sua operação logística.
Aqui é importante ter por parte do sistema de
gestão de armazém uma correta separação dos
stocks dando informação precisa para o seu
proprietário. O sistema de gestão de armazéns
auxilia e calcula também os valores a cobrar
de movimentos de entrada, de saída, dias de
armazenamento e custos fixos operacionais.
• Gestão de validades: permite ter o
controlo sobre quais as validades mínimas
que devem ser garantidas para expedição
para determinados clientes. Desta forma
consegue-se garantir que nenhum cliente
recebe mercadoria com uma validade inferior à
pretendida.
• Gestão da qualidade dos artigos / entregas:
processo de controlo de qualidade tanto na

54
Outubro 2021
TRANSVERSAIS:
• Mais rentabilidade: com uma gestão eficiente
do stock pode prevenir perdas avultadas,
nomeadamente no caso de produtos perecíveis,
por exemplo. Ao implementar um sistema de
gestão de stocks pode monitorizar a saída e
rotatividade dos produtos em armazém para
que sejam vendidos antes que se tornem “stock
morto”. Quantos mais produtos movimentar,
maiores serão as receitas e menores as perdas.
• Facilidade de identificação de origem e
percurso de produtos em inconformidade: um
sistema de gestão de stocks permite efetuar
o rastreio da mercadoria desde o momento
em que deu entrada em armazém, até ao
momento da distribuição. Esta rastreabilidade
é extremamente útil para detetar a origem de
não conformidades, sendo mais fácil recolher
artigos que não cumprem as normas de
qualidade e identificar a origem do problema.
• Informação atualizada em tempo real: se
recorrer a um sistema de gestão de stock
integrado com o ERP, a informação de stock
é atualizada para todos os utilizadores –
compras, vendas e contabilidade – de forma
integrada e em tempo real. Desta forma
é possível ter uma perspetiva ampla e um
controlo eficaz do seu negócio, com ganhos de
tempo e de produtividade.
• Entregas sem falhas: entregar no tempo
correto e sem falhas é provavelmente o maior
ganho na implementação de sistemas de
gestão de stocks. Para se conseguir atingir
este objetivo é importante que os ERP e o
WMS funcionem como um todo, uma vez que
existem processos inerentes a cada um deles
fundamentais para se conseguir atingir este
objetivo. Começando pelo aprovisionamento
e tirando partido dos sistemas de projeção de

SCM Supply Chain Magazine 55
necessidade de compra que são essenciais para
garantir que temos stock atempadamente para
as encomendas, passando pelo rigor e controlo
dos processos de receção e expedição dos
materiais, garantindo que as regras de negócio
são devidamente aplicadas e que não existem
falhas, até ao controlo do que sai efetivamente
das nossas portas.
O QUE TER EM CONTA NA HORA
DE ESCOLHER?
Lembre-se que uma gestão de stocks ágil
contribui para a satisfação e fidelização
dos clientes. Não só permite reduzir custos
operacionais, como também entregar as
encomendas na hora certa, na quantidade
desejada e na qualidade idealizada,
potenciando a satisfação e fidelização dos
clientes.
Não há magia por detrás de uma gestão
eficiente de stocks. O segredo está na
escolha de um software de gestão ajustado
ao seu negócio que permita a integração e
disponibilização em tempo real da informação
dos vários departamentos da sua empresa,
de modo a assegurar uma gestão coesa do
negócio. •

56
Outubro 2021
transporte
Peak Season
Texto: Fábio Santos
O Natal é quando
a logística
quiser
Há coisas que nem o Homem controla, e
quem trabalha em logística sabe-o melhor
que ninguém. Por vezes não é quando
queremos, e sim quando conseguimos, pois
é necessário haver uma grande coordenação
ao longo de toda a cadeia logística, de modo
a responder com maior eficácia a esta época
tão movimentada.
Se o Natal já era uma época complicada
em termos de gestão de stocks e de
pessoas, com a adopção da tradição
norte-americana da Black Friday, uma
época de promoções no final de Novembro
e que já chegou a Portugal há alguns anos,
essa dificuldade e acréscimo de actividade
foi antecipada. Por um lado, facilitando a
gestão, pois as pessoas aproveitam para
começar a fazer as suas compras de Natal
mais cedo, o que facilita em termos de stocks,
mas por outro, antecipa-se todo o frenesim
característico da época.
Até aqui, nada de novo. Qual é então a
grande questão de fundo?
Bom, é que o Pai Natal este ano está com
problemas, maioritariamente logísticos.
E arranjar alternativas não está fácil.
Além da escassez de matérias-primas e
consequentemente de alguns produtos, junta-
-se à lista de problemas uma nova taxa para

SCM Supply Chain Magazine
57
ele poder distribuir esses brinquedos dentro da
União Europeia, porque a sua fábrica encontra-
-se no Pólo Norte, e não num destes países
aderentes.
Pois é. Este ano, para além de contarmos com
os problemas comuns aos últimos dois meses
do ano, temos ainda todas as dificuldades que
se abateram sobre a cadeia de abastecimento:
falta de matérias-primas e de mão-de-obra,
aumento do preço dos combustíveis, alimentos
e contentores, grande número de encomendas
para entregar, novas taxas aplicadas a produtos
vindos de fora da UE… Em suma, um grande
problema para a época que mais movimenta
produtos pelo mundo.
Geralmente a época de Natal para as
empresas começa alguns meses antes, com
as encomendas para reforço de stock e o
planeamento de toda a época, mas este ano
as recomendações são para que os próprios
consumidores também se adiantem e façam as
suas compras mais cedo, ou poderão nem ter
stock suficiente, nem receber as encomendas a
tempo, devido a toda a conjuntura traçada.
Grande parte das empresas retalhistas
inclusive deixa uma nota de que os prazos
estimados para as entregas podem não
corresponder à realidade durante a época de
Black Friday, e mesmo de Cyber Monday, que
ocorre na segunda-feira seguinte a essa mesma
sexta-feira e é focada no e-commerce, apesar
de ainda não atingir os picos da Black Friday e
do Natal.
O novo regulamento aduaneiro para produtos
com valor inferior a 22 euros, adquiridos
através de e-commerce e que provenham de
fora da União Europeia, veio também complicar
os processos. Até Julho, estes produtos não
tinham restrições maiores, e também não
pagavam imposto. A legislação veio tentar
equilibrar os preços da concorrência externa
Este ano as
recomendações são
para que os próprios
consumidores também se
adiantem e façam as suas
compras mais cedo
face aos praticados no nosso mercado, porém,
o efeito que teve foi que todos os produtos
passaram a ter de passar pela alfândega, e isso
implica uma nova burocracia que atrasa as
entregas ao consumidor final.
Depois, a grande quantidade de encomendas.
É difícil lidar com tantas encomendas, e nesta
época os operadores sentem a necessidade
de recorrer ao trabalho temporário para
responder a este desafio. Como é o caso da
UPS, que apenas nos EUA esperavam recrutar
pelo menos 60.000 trabalhadores temporários
para os eventos “UPS Brown Friday” por todo o
país, entre os dias 4 e 6. E no caso da Amazon,
de acordo com os dados avançados pelo site
Finbold, esse número é ainda maior: 150.000
empregados sazonais em 2021 nos EUA, um
crescimento de 50% face aos 100.000 do ano
passado.
Mas mesmo que as empresas tenham
colaboradores suficientes, as entregas
encontram-se igualmente mais caras, isto
porque as entregas ainda dependem muito
de combustíveis fósseis, e o preço voltou a
aumentar drasticamente. Isso impacta também
os custos de determinados produtos, tais como
os alimentos, que a acrescer a fracas colheitas
ou maiores custos de adubos e pesticidas, já
fizeram os preços dos alimentos subir em média
30% a nível mundial.

58
Outubro 2021
No início do ano surgiu ainda o problema da
falta de contentores. Após largos meses de uma
indústria mais adormecida, quando acordou
surpreendeu o mercado e as suas capacidades
de resposta, que até então tinham baixado. A
situação chegou ao ponto de há cerca de ano
e meio, importar um contentor custava cerca
de 1.500 dólares, e agora entre 10 e 15 mil
dólares.
Muitos são os desafios recentes, mas estará
a logística pronta para responder a mais um
ano pandémico? Procurámos saber junto dos
próprios players do mercado como se encontra
a situação face às suas realidades individuais.
Estará o Natal em risco, afinal?
Insania
A plataforma de e-commerce Insania não foi
impactada pela nova legislação das taxas
de IVA, pois “no Insania, trabalhamos com
stock real e o cliente sabe que não tem
de pagar nenhum tipo de taxa extra, pois
nós asseguramos o envio da encomenda
directamente para o cliente”, conta Maria
Amélia Teixeira, CEO da empresa.
Ao nível das taxas, a responsável explica que
“assumimos todo o processo de compra, pois
acreditamos que só assim se torna possível
acompanhar o cliente desde o início até ao
fim da compra, garantindo a sua satisfação”,
e aponta que “dado o nosso volume de
importação, sempre estivemos sujeitos a pagar
uma taxa. Portanto, o nosso cenário manteve-
-se”.
O Insania investiu em logística e infra-
-estruturas próprias, com stock em armazém
e uma equipa dedicada para responder às
necessidades do negócio, e Maria Amélia
Teixeira conta que sempre rejeitaram
marketplaces e dropshipping “precisamente
porque sabíamos que não iriam ser opções
viáveis e que, mais tarde ou mais cedo, iriam
surgir problemas como este”.

SCM Supply Chain Magazine 59

60
Outubro 2021
Assumimos todo o processo de
compra, pois acreditamos
que só assim se torna
possível acompanhar o
cliente desde o início até ao
fim da compra
Maria Amélia Teixeira
Para já, a plataforma não aumentou os preços
dos seus produtos, mas a responsável admite
que “a falta de matérias-primas na China e o
aumento do preço dos transportes terá impacto
nos negócios a nível mundial e vai obrigar-nos
a mudar um pouco a estratégia definida”.
Face a este problema, a CEO recomenda que
as empresas repensem as suas estratégias, e
percebam qual o impacto desta lei nos seus
negócios e se continuam a ser sustentáveis.
“Em e-commerce, é fundamental percebermos
com o que podemos contar, e a nossa estratégia
sempre partiu desse ponto, pois procurámos
desde início definir uma solução rentável a
longo prazo e sem depender de terceiros”,
defende.
“Por vezes, deparamo-nos com algumas
dificuldades, mas tentamos minimizá-las com
antecipação e foi por isso que fizemos um
grande investimento em diferentes plataformas
de logística, para assegurarmos stock dos
produtos e assim podermos dar resposta a
quem nos procura”, conclui Maria Amélia
Teixeira.
KuantoKusta
As expectativas do KuantoKusta, verificador de
preços e marketplace português, estão altas
para esta época, e esperam “o melhor mês de
sempre, atingindo o marco das 8 milhões de
visitas durante o mês da Black Friday”.
A fonte revela que no ano passado não se
sentiu um pico de visitas no dia da Black Friday,
mas sim “uma diluição deste pico durante todo
o mês, o que levou a números anormalmente
altos”, e justifica esta movimentação devido
ao confinamento e à impossibilidade de fazer
compras offline, bem como ao início das
primeiras promoções.
“Este ano vamos verificar a mesma situação,
inclusive, as promoções já começaram em
muitas lojas, e já estamos a verificar uma maior
afluência ao site”, avança, “será complicado o
comércio online verificar os números históricos
de 2020, visto que os comércios já estão
abertos, mas acredita-se que o hábito e o
conforto de comprar online, vieram para ficar”.
O KuantoKusta conta ainda que tem vindo a
preparar-se para esta época através de quatro
estratégias:

SCM Supply Chain Magazine 61
• “Aumento do catálogo de produtos, através
da integração, não só de lojas portuguesas,
como estrangeiras. Temos agora 1.250 lojas,
com a entrada de 500 lojas no último ano”.
• “Temos uma equipa dedicada apenas
à formação das lojas para que consigam
impulsionar as suas vendas através do nosso
site”.
• “Reestruturação do site e optimização para
SEO, que irá aumentar o tráfego orgânico no
site, e tornar a pesquisa mais simples, tanto
através de motores de pesquisa como através
do próprio site do KuantoKusta. Isto vai criar
as condições para que o utilizador consiga
encontrar o tipo de produto que procura com
mais facilidade”.
• “Nova página de “Oportunidades Black
Friday”, com um algoritmo que vai buscar as
melhores promoções através da análise do
histórico de preços do produto”.
Será complicado
o comércio online
verificar os números
históricos de 2020,
visto que os comércios
já estão abertos, mas
acredita-se que o hábito
e o conforto de comprar
online, vieram para
ficar
KuantoKusta

62
Outubro 2021
Showroom Privé
No caso da Showroom Privé, o
maior impacto que sentiram na
movimentação de produtos
foi ao nível do Reino Unido,
devido à sua saída da União
Europeia, e mesmo assim o
impacto foi mínimo.
“Enfrentámos alguns
atrasos devido aos artigos
provenientes do UK, mas fomos
capazes de antecipar a maioria
dos casos, graças ao nosso sistema
e experiência em supply chain, incluindo o
lead time adicional na promessa ao cliente,
para que estes recebam os produtos a tempo”,
explica Hakim Benmakhlouf, director do grupo
de operações.
Recentemente a Showroom Privé lançou
os SRP Services, uma solução holística
direccionada para o e-commerce para auxiliar
os seus parceiros detentores de marcas. Nestes,
podemos encontrar os serviços de Media,
Marketplace, Studios, Logistics Advisory e
Impact, de forma a poderem ajudar os parceiros
a acompanharem os seus crescimentos num
Enfrentámos
alguns atrasos
devido aos
artigos
provenientes
do UK, mas
fomos capazes
de antecipar a
maioria dos casos
Hakim Benmakhlouf
só local, fornecendo também um serviço de
aconselhamento.
“As marcas parceiras reagiram muito bem
a este tipo de oferta, visto que todos eles
ambicionam crescer os seus negócios digitais, e
valorizam imenso os conselhos e serviços que
os ajudam a atingir os seus objectivos”, explica
Stephan Ploujoux, director comercial do serviço
de compras.

SCM Supply Chain Magazine 63
DPD Portugal
Por parte da distribuição de última milha,
Olivier Establet, CEO da DPD Portugal, conta
que “tem-se vindo a assistir a um crescimento
da adesão a soluções de entrega de
encomendas, e o período entre a Black Friday
e o Natal corresponde, inevitavelmente, a um
período de pico de actividade relativamente a
encomendas e-commerce”.
Outro factor importante que destaca foi
o impacto da pandemia, e em especial os
momentos de confinamento, o que “veio
acelerar aquele que era o processo de crescente
adesão dos consumidores portugueses às
compras electrónicas”.
“Durante a pandemia a quota do comércio
electrónico nas vendas a retalho passou de 5%
para 8% - uma subida superior ao que se tinha
verificado no conjunto dos 4 anos anteriores”,
revela o CEO. “Sentimos a necessidade de nos
preparar para enfrentar um maior número
de encomendas nesta época, de forma mais
acelerada, procurando garantir o menor
impacto possível na qualidade de serviço que
prestamos aos nossos clientes”.
O aumento que sentiram na vertente B2C
deveu-se ao crescimento paralelo do consumo
através do comércio electrónico dos últimos
anos. “Antecipamos que o principal crescimento
se centre neste segmento”, prevê Olivier
Establet.
“A nossa expectativa é a de conseguirmos
superar os resultados de 2020, que por si
só já foram óptimos – crescemos 41% em
Portugal desde o início da pandemia”, revela
o responsável. Os dados do primeiro semestre
fazem a empresa acreditar nessa meta,
tendo na primeira metade do ano obtido um
crescimento de 21% face ao período homólogo.
“Temos previsto a entrega de 2,8 milhões de
encomendas, o que representa um crescimento
de 20% face ao mesmo período em 2020”,
comenta ainda o CEO.
Para lidar com este crescimento sazonal,
a DPD Portugal vai ainda recorrer a 600
colaboradores adicionais e a duas bases de
distribuição temporárias, em Alfena (Valongo) e
em Sintra.
Durante a pandemia a quota
do comércio electrónico nas
vendas a retalho passou de 5%
para 8% - uma subida superior
ao que se tinha verificado no
conjunto dos 4 anos anteriores
Olivier Establet

64
Outubro 2021
Randstad
Representando o trabalho
sazonal, Pedro Empis,
director de outsourcing
da Randstad Portugal,
conta que “os sectores
com maior necessidade
de talento nesta época
do ano são a tecnologia,
moda, viagens,
mobiliário, bricolage,
telecomunicações e FMCG.
Nesta altura do ano crescem até
mais 40%”.
Apesar de não existirem novos sectores nesta
lista, o responsável conta que há alterações
ao nível dos volumes, como são os casos
do mobiliário e da tecnologia. “Apesar de o
confinamento ter terminado, o trabalho a partir
de casa continua para um número alargado de
pessoas”, comenta o responsável, justificando
que as compras passaram a focar-se mais no lar
por agora a pessoa despender de mais tempo
neste ambiente e procurar tornar o espaço mais
confortável.
As dificuldades da cadeia, nomeadamente
a escassez de algumas matérias-primas (crise
dos chips) e a falta de motoristas no Reino
Unido, “estão a levar a uma antecipação dos
comportamentos de compra por parte dos
consumidores”, comenta, “o que força os
retalhistas também a antecipar as promoções
típicas desta altura do ano”. Ao nível das
solicitações, Pedro Empis revela que os
volumes já são similares aos de 2019.
os sectores com maior
necessidade de
talento nesta
época do ano são
a tecnologia,
moda, viagens,
mobiliário,
bricolage,
telecomunicações e
FMCG. Nesta altura do ano
crescem até mais 40%
Pedro Empis
A terminar o ano, o responsável considera
que “uma vez mais a necessidade de talento
para fazer face à logística, ao last mile, ao
suporte remoto ou ao retalho presencial será
chave”.
“Esta é a época de pico para todo o sector
retalhista e por isso a procura por profissionais
com estas competências cresce e a guerra pelo
talento é real devido à escassez de profissionais
disponíveis”, conclui Pedro Empis.
Com maior ou com menor dificuldade, vamos
caminhando em direcção à noite da consoada.
O calendário ainda mantém o 25 como o dia de
Natal, por isso vamos acreditar que a logística
não nos vai falhar. •

SCM Supply Chain Magazine 65

66
Outubro 2021
transporte
Aliança estratégica
Texto: Fábio Santos
A estratégia para fora começa
de dentro
A Transnautica Global Logistics SA, empresa do grupo Desfo, adquiriu recentemente
a NCL, empresa reconhecida e fortemente implantada no mercado nacional desde
1996, para reforçar a sua estratégia de crescimento além-fronteiras. Procurámos
conhecer um pouco mais sobre este investimento, sobre as preocupações que afectam
a empresa e o sector, e sobre a sua estratégia de crescimento junto de Miguel Pereira,
general manager land & logistics da Transnautica Global Logistics SA.

SCM Supply Chain Magazine 67
A
mais recente aquisição da Transnautica
veio reforçar a sua presença global.
Através da compra da NCL, a multinacional
conseguiu uma expansão do seu negócio para
o mercado Africano que era estratégica para
o seu negócio, e que já procurava há algum
tempo. Aliado a isso, a grande experiência e
a sua notoriedade trazem bons ventos para
a empresa, razões que a levaram também
a manter os nomes e insígnias das duas
empresas.
Este investimento “vem no seguimento da
estratégia que a Transnautica tem definida no
seu plano de negócio e do crescimento a médio
prazo”. A NCL já estava mais consolidada e com
maior conhecimento e capacidade operacional
que a Transnautica em África, e “nesse aspecto
podemos andar mais rápido, diversificar mais as
ofertas e chegar a mais clientes”.
Apesar de já oferecer serviços para África
e outros PALOP, “a Transnautica estava mais
concentrada num serviço de importação
far-east e outros mercados fora do mercado
africano, e a NCL, pelo contrário, tinha o seu
foco mais no mercado africano, nos PALOP, e
a conjugação das duas empresas na área do
aéreo-marítimo permite-nos ter uma cobertura
e um serviço consolidado”.
A estratégia da Transnautica agora passa
pelo crescimento nos mercados externos. Ao
mesmo tempo, também se encontravam a
preparar uma parceria com a MEGA – Cash
and Carry, que devido à pandemia ainda não
avançou, mas que retomará no próximo ano.
“Continuamos a fazer o serviço que tínhamos
para Moçambique”, explica o responsável, “a

68
Outubro 2021
Transnautica já oferecia serviços para África,
para os PALOP, mas na NCL existia, quer
em termos operacionais, quer em termos
de experiência neste mercado, um nível de
conhecimento e de capacidade operacional
bastante maior do que tinha a Transnautica”.
Miguel Pereira conta que através da
aquisição da empresa esperam “andar mais
rápido, diversificar mais a oferta e chegar a
mais clientes”, e hoje contam com uma oferta
“bastante consolidada, desde grupagem,
contentorização completa, exportação e
importação, apoio local, etc”.
Mas para tudo isto foi preciso um
grande investimento, e aproveitaram a
época de pandemia para digitalizar alguns
processos, repensar a estratégia e crescer
internacionalmente. Alguns dos projectos
foram adiados devido à situação pandémica,
mas Miguel Pereira ainda os tem em bom rumo
e admite que irão retomá-los brevemente.
Investimentos recentes
Os serviços aéreo e marítimo da Transnautica
estão focados no Porto e em Lisboa. No
Porto, as equipas estavam juntas com as do
serviço terrestre, numa área de 5.000 metros
quadrados de crossdocking, mas foram
relocalizadas para as instalações da NCL,
ficando assim mais próximos ao aeroporto e dos
despachantes e serviços de carga aérea. Ainda
ao nível das infra-estruturas, recentemente
investiram ainda na expansão do armazém
de Coimbra para 2.500 metros quadrados de
crossdocking.
Uma das estratégias que estavam pensadas
era uma sinergia com a Mega – Cash & Carry,
de onde iria nascer a Transnautica Maputo,
com uma forte aposta no transporte aéreo
e marítimo. Segundo revelou no início do
ano passado, esta seria “uma consequência
lógica da gestão de mercadorias” e do

SCM Supply Chain Magazine 69
crescimento das operações em Moçambique,
mas devido à pandemia foi necessário adiar
esse investimento. “Esses processos vamos
retomá-los agora no próximo ano”, avançou
Miguel Pereira, acrescentando que isso não os
impediu de continuar o serviço que tinham para
Moçambique.
Também ao nível do transporte aéreo
e marítimo, fizeram recentemente uma
consolidação dos serviços dos arquipélagos
dos Açores e da Madeira, através da integração
informática dos sistemas que permite um
acompanhamento das mercadorias, do
continente para as ilhas e vice-versa. Neste
mesmo sistema está integrada a gestão de
armazém e o acompanhamento do transporte
até à entrega final. “Para além do serviço
marítimo específico, existiu também uma
integração com o nosso serviço de distribuição
nacional, e uma vez que nós temos entregas
em 24 horas, podemos agilizar de uma forma
A conjugação das duas
empresas na área do
aéreo-marítimo permite-
-nos ter uma cobertura e
um serviço consolidado
bastante rápida tudo o que são recolhas de
mercadoria com destino às ilhas, ou as entregas
de mercadoria com proveniência nas ilhas para
entrega no continente, nos nossos clientes de
Norte a Sul do país”, explica Miguel Pereira.
Esta foi uma das modernizações tecnológicas
levadas a cabo pela Transnautica, que também
aproveitou esta altura para digitalizar alguns
processos. Como forma de suporte para o

70
Outubro 2021
Uma vez que nós temos
entregas em 24 horas,
podemos agilizar de uma
forma bastante rápida
tudo o que são recolhas
de mercadoria com
destino às ilhas, ou as
entregas de mercadoria
com proveniência nas
ilhas para entrega no
continente
cliente, no ano passado a empresa fez o
rollout de um sistema que integrou várias
componentes de suporte ao cliente num único
software, como a parte comercial, cotações,
seguimento de expedições e o próprio portal.
“Conseguimos desenvolver, com o nosso
parceiro nesta área, aplicações de modo a
conseguirmos trabalhar num mesmo sistema
informático”, esclarece. Todos estes módulos
estão integrados num único software, e “isso
permite-nos ter uma visibilidade bastante
interessante do curso do serviço, desde o início
do transporte até à facturação”.
Em 2021 este processo foi aprofundado e
tem tido bons resultados, mas ainda não o
terminaram. “Temos mais alguns projectos para
o próximo ano, no sentido de levar a um nível
ainda acima esta componente tecnológica”,
comenta, defendendo que no futuro esta área
passará por uma digitalização dos processos
de documentação, permitindo assim que os
clientes tenham acesso a tudo o que envolva a
sua actividade nas plataformas da Transnautica.
O responsável conta que a adopção dos
processos tecnológicos foi facilitada pois em
2018 a empresa sofreu “uma alteração de
rumo”, e incorporaram novas ferramentas de
apoio. “Temos a vantagem de não termos um
processo muito antigo”, em que a mudança
poderia implicar refazer algo que já estava
implementado do zero, mas “ainda há aqui
uma fase de adaptação que a digitalização
nos vai proporcionar em termos das tarefas
das pessoas, de modo a que as tarefas mais
rotineiras possam ser asseguradas por uma
tecnologia que permita libertá-las para se
focarem no negócio”.
“Estamos atentos a isso e vamos fazer
um caminho nesse sentido de uma forma
dinâmica”, admite.
Problemas logísticos
globais
Face aos problemas mundiais que estão a
afectar as supply chains globais, o responsável
mantém uma atitude positiva e espera que
se dê uma inversão para breve. “Estamos
numa fase bastante incerta, apesar de os
sinais apontarem para alguma estabilização
das alterações que se têm vindo a acentuar.
Diria que chegámos a um pico e que nos
mantemos lá”, defende Miguel Pereira. “Noto
que a escalada quase semanal ou mensal que
aconteceu durante este ano já não continua
de uma forma tão acentuada”, e chegámos
a um ponto em que o aumento já não está a
continuar a crescer, e “pode ser um primeiro
sinal de que poderemos inverter esta tendência,
mas antecipamos que seja uma inversão lenta”.
Como forma de resposta, a Transnautica
tem recorrido às suas redes globais para

SCM Supply Chain Magazine 71
encontrar soluções e dar resposta aos seus
clientes. “Também nos cabe ser um parceiro
e assumir este problema, em conjunto ou de
braço dado com o nosso cliente, e para além
de lhe garantir capacidade de carga, tentar que
essa capacidade seja ao peço mais competitivo
possível”, garante o general manager.
“Vamos esperar que não seja para sempre e
que regresse a uma certa normalidade. Nunca
será como antes, mas pelo menos que se assista
durante o próximo ano a uma tendência de
inversão significativa”.
Ao nível do transporte rodoviário e a
questões como a falta de motoristas e aumento
dos preços de combustíveis, admite que
passaram por uma fase em que a escassez de
mão-de-obra se sentiu mais, mas fizeram um
trabalho de redução do número de vias em
que os motoristas internacionais estão fora do
país, aumentando a quilometragem mensal
de modo a que eles estejam mais vezes em
Portugal. “Nós não sentimos, para já, a falta de
motoristas para a operação que necessitamos,
mas como é óbvio conhecemos o mercado e
notamos que há uma franja de operadores – e
nós não estamos imunes a isso – em que há um
envelhecimento da classe dos motoristas, e isso
vai colocar uma série de riscos e de desafios no
futuro”, conta.
A Transnautica está a planear um projecto
de longo prazo para reduzirem as viagens de
longo curso utilizando os meios intermodais,
no sentido de fazerem mais quilómetros a nível
regional e local, no first e no last mile, e menos
nas viagens internacionais. “Isso vai permitir
haver algum equilíbrio e dar outras condições,
de modo a que o serviço de motorista seja um
pouco menos exigente e menos penoso”. •
Building
the future
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72
Outubro 2021
carreira
Estratégias de
liderança
O que precisa
de saber
para se
tornar
num bom
líder de
compras
Se trabalha ou tem interesse
na área do procurement,
este artigo vai prender-lhe a
atenção. Como ser um bom líder
de compras? O Mercado Eletrônico
responde a esta pergunta num
artigo publicado recentemente no
seu blog, em que avança algumas
competências comportamentais
que, no seu entender, são
essenciais para se ser um bom líder
de compras. Vamos conhecê-las?
Texto: Mercado Eletrônico

SCM Supply Chain Magazine 73
Ser um bom líder de compras vai muito
para além dos conhecimentos técnicos
que a área exige. As competências
comportamentais estão a ser cada vez mais
requisitadas para essa posição. Por essa razão,
o líder de compras precisa de se conhecer
a si mesmo e ser um exemplo para o grupo.
Nesse cenário, uma das competências mais
importantes para o profissional é o auto-
-conhecimento. Ter consciência a respeito
de si próprio contribui para uma gestão
mais assertiva, uma equipa mais motivada
e, consequentemente, melhores resultados.
Porém, conseguir ter essa compreensão de si
não é fácil. Além dos pontos fortes, os líderes
também precisam de ter consciência das suas
fraquezas.
Seleccionámos sete habilidades
comportamentais para ser um bom líder em
compras e incluímos uma indicação de leitura
para cada uma delas.
Não tenha medo de pedir ajuda
Dica de leitura: Não tenha medo de ser chefe –
Bruce Tulgan
Um bom líder de compras não tem medo de
pedir ajuda quando necessário. Por maior que
seja a sua experiência, está ciente de que
não saber algo não significa ignorância ou
falta de conhecimento suficiente para ocupar
uma posição de liderança. Uma das formas
mais efectivas para evoluir profissionalmente
é perguntar às pessoas da sua equipa ou
a colegas de trabalho o que pensam a seu
respeito. Isso mostra-lhes que está disposto a
tentar detectar os seus pontos a melhorar para
os aprimorar. Certamente, pedir ajuda também
é uma forma de demonstrar confiança no
trabalho da sua equipa e ter mais hipóteses de
conquistar o envolvimento das pessoas.
Dê feedback
Dica de leitura: Dar feedback eficaz – Harvard
Business Review
Oferecer feedback das actividades
desempenhadas pela equipa liderada por si
contribui para o desenvolvimento de cada um
dos profissionais, inclusive para o seu. Essa é
uma das melhores estratégias para garantir que
os trabalhos continuam alinhados com o ritmo
de produção. Com a migração das actividades
para o home office, modelo de trabalho
que deve permanecer daqui para frente, e a
necessidade de liderar equipas à distância, o
líder em compras precisa de garantir que a
cultura de feedback permaneça nos encontros
remotos. Todos ganham com isso: empresa,
líder e colaborador. Um feedback assertivo
e empático é fundamental para aproximar
as pessoas das metas e impulsionar o seu
desenvolvimento.
Reconheça os méritos profissionais
da sua equipa
Dica de leitura: Equipas brilhantes – Daniel Coyle
A principal ferramenta de gestão de um líder
de compras é saber reconhecer tanto o seu
potencial, como o dos seus colaboradores. Isso
aumenta as hipóteses da satisfação profissional
e, consequentemente, a motivação das pessoas
para gerar mais resultados. “As pessoas devem
ser vistas como parceiras das organizações.
Elas são fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, competências e, sobretudo, o
mais importante aporte para as organizações:
a inteligência”. Esta frase de Idalberto
Chiavenato, famoso autor brasileiro de livros
sobre administração, reforça a importância
de empresas e líderes em valorizar seus
colaboradores.

74
Outubro 2021
Envolva a sua equipa
Dica de leitura: Motivação 3.0 – Daniel H. Pink
Ter colaboradores envolvidos significa ter
uma experiência positiva no dia-a-dia da
empresa. Para isso, ter um ambiente de
trabalho agradável é essencial, pois gera menos
resistência das pessoas, que tendem a produzir
melhor. Para isso, o líder em compras precisa
de deixar claros os caminhos necessários
para o sucesso da equipa e como é que cada
colaborador pode contribuir para isso. Ao saber
que a sua acção é essencial para conquistar
as metas, o colaborador tende a sentir-se
motivado. Além disso, pessoas envolvidas
com a equipa geram resultados mais precisos
e aumentam a capacidade de inovação e
criatividade de uma empresa.
Saiba tomar decisões
Dica de leitura: Pensar, depressa e devagar –
Daniel Kahneman
Hoje, as decisões nas empresas tornaram-se
mais complexas. Tomar uma decisão tanto
pode representar o sucesso como o fracasso.
Em compras, essa tarefa ainda tem muito peso,
já que as escolhas estão ligadas a custos e
poupança das empresas. O auto-conhecimento
traz confiança, qualidade necessária para
liderar e procurar respostas. Com isso, o líder
de compras também passa a perceber se está
pronto para alcançar os resultados e, muitas
vezes, traz propostas de como melhorá-los.
Nesse sentido, é importante considerar ideias,
sugestões e participação das pessoas da
equipa nas tomadas de decisão, principalmente
quando há impacto directo nas actividades
realizadas por elas.

SCM Supply Chain Magazine 75
Use a sua criatividade
Dica de leitura: Isto não é um livro – Keri Smith
A criatividade está a ganhar cada vez mais
importância nas organizações e os líderes de
sucesso são considerados pessoas criativas e
disruptivas. O potencial criativo de um líder é
fundamental para transformações positivas,
pois está ligado à capacidade de inovação. Mas,
na maioria das vezes, o líder não está sozinho.
A criatividade de um líder de compras e de uma
empresa é potenciada pelo colectivo. Por isso,
ter pessoas diversas na equipa, com diferentes
expertises, é muito benéfico para a inovação e
competitividade.
Ouça o que as pessoas têm a dizer
Dica de leitura: O palhaço e o psicanalista –
Christian Dunker e Cláudio Thebas
A escuta activa é uma das competências
mais importantes para um líder em compras.
Saber ouvir é fundamental para o processo de
aprendizagem e crescimento profissional. O
conceito de escuta activa tem a preocupação
de ouvir atentamente o que uma pessoa diz,
procurar entender ao máximo o que está a ser
dito, considerar a linguagem corporal durante
uma conversa e ser capaz de criar uma empatia.
Um líder que escuta está mais disposto a
actualizar o seu modo de pensar e agir, inovar,
conhecer melhor as pessoas e, claro, aprimorar
os seus relacionamentos. •

76
À janela da APAT
António Nabo Martins
Presidente Executivo
ONDE VAIS MUNDO?
PORQUE ANDAS AO
CONTRÁRIO? E PORQUE VAIS SÓ?
Hoje o tempo não dá tempo ao tempo.Hoje a
vida foge da nossa vida atribulada, mas segue
receosa com a realidade.
Hoje a nossa atividade decorre num mundo que
gira ao contrário.
Hoje as nossas empresas enfrentam desafios e
concorrência dos “parceiros”.
Hoje a inquietude de uns revela-se na
tranquilidade de outros.
Hoje tudo é estranho, esquisito, alterado,
anormal, instável e até parece invertido.
Os gigantes dos mares tomam o lugar dos
gigantes do IT e e-commerce. Os gigantes do mar
compram aviões porque não conseguem garantir
a qualidade da cadeia logística sustentada no
transporte marítimo.
Ficamos a saber que há armadores a comprar
aviões e outros a anunciar na web - “Across the
blue oceans, across the blue skies”- Often what
people don’t know is that Maersk moves goods
across another vast blue fluid, the sky.
Nos USA, em los Angeles um porto com
capacidade para movimentar 18 000 TEU/dia, está
a receber, mas sem capacidade de movimentação,
cerca de 30 000/dia. Há bens de primeira
necessidade, que já escasseiam e outros que já
viram o seu preço subir em cerca de 20%. Para
o RU as empresas de consolas de jogos alugam
aviões cargueiros para que as possam vender no
Natal. No meio deste caos, agora ainda ficamos
a saber que os navios lá pelos mares da China,
desaparecem dos radares de rastreamento.
Onde havia alguma confiança, ainda que com
preços a subir, devido aos preços dos combustíveis
e à falta de motoristas eram os transportes
rodoviários. Assistimos agora incrédulos à notícia
da falta de AD-Blue e que em cerca de 2 meses
pode haver uma falta generalizada deste produto,
que se destina apenas a ajudar a baixar a poluição
de veículos a diesel, mas que sem ele os veículos
não andam.
Por estes dias é igualmente anunciado em
Portugal outro grande investimento para a
ferrovia nacional. Desta vez o investimento
é em material circulante o que pressupõe a
feitura de um caminho paralelo, naquilo que é o
investimento em infraestruturas e em material.
Fica a faltar o investimento necessário para
mais Terminais rodo-ferroviários nomeadamente
na área da infoestrutura, onde é preciso
urgentemente conectar todos os players de forma
mais sincronizada e torná-los mais competitivos.

SCM Supply Chain Magazine 77
É nesta instabilidade, mais ou menos artificial,
criada por nós, que se torna fundamental
comunicar, alertando para factos que estão a
tornar este caos numa trapalhada monumental.
É nesta instabilidade que é fundamental
ouvir todos os players e perceber como vamos
trabalhar estrategicamente, olhando para um
futuro mais sustentável e mais consolidado
e articulado entre os vários sectores –
Infraestruturas – transportes – economia
– internacionalização – digitalização e
descarbonização. Não basta dizer que queremos
fazer componentes, nomeadamente chips “à
porta de casa” e depois ficar à espera que as
matérias-primas cheguem do oriente.
É nesta instabilidade que o Transitário pode
funcionar como o “óleo” das peças deste motor,
que está gripado. A ambição desmedida de
algumas entidades pode levar mais rapidamente
à disrupção completa. Como alguém uma vez
disse, “Há riqueza bastante no mundo para as
necessidades do homem, mas não para a sua
ambição. Quem só pensa na ambição, não vive
tranquilo.” São talvez entidades extremamente
ambiciosas relativamente à riqueza ou à glória,
mas a glória na maior parte das vezes é efémera.
É nesta instabilidade que é necessário surgir,
uma entidade que mantenha o equilíbrio,
alguma estabilidade e consiga ultrapassar as
dificuldades e atingir os resultados esperados,
por isso na APAT apelámos nas conclusões do
18º Congresso, à criação de uma Direção Geral ou
até uma Secretaria de Estado da Logística. •
Os lucros do terceiro semestre do shipping de contentores superam largamente os alcançados pelas gigantes da
tecnologia e do e-commerce.

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O mundo é redondo, por Cláudia Brito
“10 maneiras de conversar melhor”
TEDx 2015, Celeste Headlee, 26 milhões de visualizações
“Uma boa conversa é como uma minissaia; suficientemente curta
para manter o interesse, mas longa o suficiente para cobrir o assunto”.
É discutível se esta frase é politicamente correcta. Por isso mesmo, revela as dificuldades
que enfrentamos hoje em dia para termos uma boa conversa; uma que nos inspire, revele
conexões com os outros e nos faça sentir o prazer de sermos genuinamente ouvidos.
Saber conversar é uma competência que deixou
de existir. Como diz Celeste Headlee, a maioria
das vezes o que se encontra são duas pessoas a
emitir frases vagamente relacionadas, no mesmo
sítio. Por isso, quando há tópicos controversos,
as opiniões que as pessoas têm à partida acabam
extremadas e as pessoas mais separadas do que
antes.
Conversar deve ser um equilíbrio entre falar
e ouvir. Não é um exercício de controlo e de
poder. Conseguimos ouvir cerca de 500 palavras
por minuto, mas a cadência da fala é só de 225
palavras por minuto. Isto faz com que tenhamos
de nos concentrar para ouvir os outros, impedindo
a nossa mente de divagar no tempo que sobra.
Existem várias técnicas ditas de uma boa
conversação, nomeadamente diferentes formas de
dar sinal que se estar a prestar atenção. Celeste
Headlee argumenta que, se se estiver realmente a
prestar atenção, não é precisa qualquer técnica. O
que ela recomenda em alternativa:
• Esteja presente no momento, focado no que
a outra pessoa estiver a dizer. Não execute outras
tarefas em paralelo.
• Não dê opiniões definitivas sobre o assunto a
ser discutido, como se já soubesse tudo o que há
a saber.
• Use perguntas abertas. Deixe que o outro
descreva o que pensa ou sente, é muito mais
interessante e permite o inesperado.
• Acompanhe a conversa, deixando que os
pensamentos venham e partam. É muito vulgar
termos, a meio, uma ideia ou história brilhante
que queremos contar, e ficamos à espera duma
“aberta” para intervir, arruinando o fluxo duma
boa conversa.
• Se não sabe, diga que não sabe. Há riqueza
no conteúdo duma conversa, nos factos que são
partilhados, e estes devem ter valor. Ninguém
gosta dum fala-barato.
• Não iguale a sua experiência à da outra
pessoa. Cada indivíduo é único, e quando alguém
descreve o que viveu devemos-lhe o respeito de
ser sobre ele, não sobre nós. Uma conversa não é
uma oportunidade de nos promovermos.
• Tente não se repetir. Há uma tendência
generalizada de insistirmos no mesmo tópico,
duma forma um pouco paternalista, como se o
outro não tivesse ouvido o que já foi dito.
• Evite entrar nos detalhes, por exemplo
de datas, lugares ou nomes. Os outros estão
interessados em nós, naquilo que temos em
comum como seres humanos, não no nosso
conhecimento enciclopédico.
• Ouça. Esta é a regra mais importante de todas.
Conversamos para aprender e para nos sentirmos
maravilhados com os outros.
Celeste Headlee é, há mais de 20 anos, uma jornalista
de rádio americana, para além de escritora e oradora.
Tem formação clássica em canto, tendo actuado
como soprano em várias companhias de ópera.

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