Mattias Bjarnegård LST1Nytt fönster. - Sahlgrenska ...

More documents

Recommendations

Info

Uppdrag Sektionschefskap 2011-ff I samband med en omorganisation inom radiologin på SU årsskiftet 2010/2011 av verksamhetsområde Radiologi Mölndal/Östra/Mammografi och Vuxenradiologi Sahlgrenska samlades samtliga läkare under samma paraply, Vuxenradiologi Sahlgrenska. (Härefter har hela vuxenradiologin samordnats 2011/2012). Vid denna omorganisation inrättades en separat sektionschefstjänst för ST-läkarna, vilka tidigare varit direkt underställda verksamhetschefen till, till skillnad från övriga läkare. Denna tjänst tillträdde jag i juni 2011. Uppdraget omfattar arbetsgivaransvar för ca 35 ST-läkare, som är aktiva inom verksamhetsområde Radiologi Sahlgrenska Universitetssjukhusets olika placeringar, och att ingå i verksamhetens ledningsgrupps arbete. Arbetsgivaransvaret innebär rekrytering/uppsägning, medarbetar- och lönesamtal, rehabiliteringsärenden, budgetansvar etc. Uppdragets tidsåtgång är inte definierat, men informellt inom Radiologi Sahlgrenska sägs att ett sektionschefskap rör sig om ca 50% administrativ tid. Förordnandet gäller i 5 år, dvs till 2016-06-01. Utbildningsansvaret, eftersom ST är en utbildningstjänst, är huvudsakligen uppdraget åt studierektorn inom verksamheten. Samarbetet är mycket tätt mellan sektionschef och studierektor då ST-frågor överlappar mellan ansvarsormrådena ex v då utbildning kostar i budgeten och ledigheter kan interferera med utbildningar och placeringar. Chefskapet innebär nya utmaningar vad gäller förbättringsarbete. Tiden att själv driva projekt är i det närmaste obefintlig. Utan att ha fört tidkort skulle jag säga att uppskattningsvis 90-95% av arbetstiden går ut på att hantera obligatoriska uppgifter, ex v arbete i ledningsgruppen, budget och, personalärenden av alla slag. Till detta kommer ex v att hantera utbildningar inom miljö- och brandsäkerhet, patientsäkerhet, administrativa utbildningar etc som i flera fall är tvingande för hela medarbetargruppen för att verksamheten ska certifieras i olika system. Den ”kreativa” tiden för att utveckla den sektion jag är ansvarig för bedrivs ofta i nära samarbete med studierektorn, för att initiera och utveckla förbättringar för ST-läkargruppen. 18
Diskussion Förbättringsarbete Hur gör man då för att en organisation som Sahlgrenska Universitetssjukhuset, med ca 16000 anställda, ska nå fram till det hägrande målet om ständiga förbättringar? Hur blir vi de många små stegens organisation? Är det önskvärt och är det en förändring? Hur gör vi detta i en vardag när kraven ständigt ökar på det som vi producerar? Om vi vill ha en offentligt finansierad sjukvård av hög internationell kvalitet som är till för hela befolkningen så tror jag att individerna som arbetar i vården behöver vara engagerade och förstå vikten av att ständigt försöka förbättra omhändertagandet av patienter, oavsett om vinsten ligger i bättre vård för samma peng eller bättre ekonomi för samma vårdkvalitet, där det senare förstås inte alltid känns lika spännande. De starka professionerna inom vården har drivit förändringar och förbättringar så lång tid som de har funnits, oftast med patientens bästa för ögonen. Jag tror därför att en del av det motstånd som finns grundar sig i att man känner sig respektlöst och omyndigt behandlad, dels av leankonsulters som sanningar och dels en sjukhusledning som man upplever står alltför långt ifrån sjukvårdens operativa vardag. Det handlar inte om motstånd mot förändringar eller om oförståelse av behov, utan om att vårdens kunder och produkt är så mycket mer komplex än en industriell produkt.(34) Jag skulle vilja påstå att den kulturförändring som de små och många stegen, kaizen enligt leankonceptet, är både stor och liten inom hälso- och sjukvården. Vi har å ena sidan alltid jobbat med förbättringar på lokal nivå, detta inte minst då medicinska beslut fattas i första ledet hela tiden. Å andra sidan har vi inte talat med varandra om hur vi gör, det har inte funnits någon tillräcklig struktur och organisation kring detta och vi har inte alltid mätt resultatet av våra ansträngningar. Från ledningshåll har man också varit för dålig på att involvera personalen i diskussionen om den offentliga sjukvårdens samhällsbärande roll och ansvaret mot hela befolkningen. Här har inte minst politiken brustit, och som vårdanställd och första linjens chef lever man med känslan att mycket av agendan inom sjukvården sätts av vilka frågor som blir heta i media. (35, 36, 37, 38) Skall man nå individernas delaktighet måste man bygga tillit i organisationen, respekt för varandras kompetens och fördriva rädslan (se Deming). Detta byggande måste alltid börja uppifrån, dvs ledningen har skyldigheten att ta det första steget i bygget. Jag tror ex v att det är oerhört olyckligt att vår styrelseordförande så oproblematiserat (den mediala bilden) har drivit frågan om akutens ledtider (en medial fråga) och att det kommer att lösa sig med lite fler läkare på akuten. Jag tror också att det är olyckligt tillitsmässigt att högre chefer talar om att vårdkvalitén inte påverkas vid stängning av avdelningar eller andra omprioriteringar, trots att personalen på sjukhuset är orolig. Det är att problematisera för lite, oavsett om man i ledningen har rätt i sak och medarbetarna möjligen inte alltid har ett helhetsperspektiv. (39, 40) Det är likaså skrämmande att regionens politiker uttrycker förvåning över att söktrycket till remissenheter inom slutenvården ökar nu när man förbättrat tillgängligheten inom primärvården. Frågade de ingen aktiv sjukvårdspersonal i förväg? Var det inte någon i högre tjänstemannaposition/chefsposition som sa ifrån, eller är det endast ett politiskt spel? Hur 19
Page 1 and 2: Ledarskap och förbättringsarbete
Page 3 and 4: Sammanfattning Hösten 2008 startad
Page 5 and 6: 1. Vilket är målet? Håll dig fok
Page 7 and 8: värdeskapande för kunden, inom sj
Page 9 and 10: Utbildningar Förbättringsarbete p
Page 11 and 12: Projekt Ledarskaps-ST 2008-2012 Ett
Page 13 and 14: Utnyttjande av dyr utrustning - Sah
Page 15 and 16: Man har tillfört resurser för att
Page 17: I steg 3 föreslogs följande handl
Page 21 and 22: Jag tror att framgångsrikt förän
Page 23 and 24: Referenser 1. Hälso- och sjukvård

Mattias Bjarnegård LST1Nytt fönster. - Sahlgrenska ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?