Mattias Bjarnegård LST1Nytt fönster. - Sahlgrenska ...

Diskussion
Förbättringsarbete
Hur gör man då för att en organisation som Sahlgrenska Universitetssjukhuset, med ca 16000
anställda, ska nå fram till det hägrande målet om ständiga förbättringar? Hur blir vi de många
små stegens organisation? Är det önskvärt och är det en förändring?
Hur gör vi detta i en vardag när kraven ständigt ökar på det som vi producerar?
Om vi vill ha en offentligt finansierad sjukvård av hög internationell kvalitet som är till för
hela befolkningen så tror jag att individerna som arbetar i vården behöver vara engagerade
och förstå vikten av att ständigt försöka förbättra omhändertagandet av patienter, oavsett om
vinsten ligger i bättre vård för samma peng eller bättre ekonomi för samma vårdkvalitet, där
det senare förstås inte alltid känns lika spännande.
De starka professionerna inom vården har drivit förändringar och förbättringar så lång tid som
de har funnits, oftast med patientens bästa för ögonen. Jag tror därför att en del av det
motstånd som finns grundar sig i att man känner sig respektlöst och omyndigt behandlad, dels
av leankonsulters som sanningar och dels en sjukhusledning som man upplever står alltför
långt ifrån sjukvårdens operativa vardag. Det handlar inte om motstånd mot förändringar eller
om oförståelse av behov, utan om att vårdens kunder och produkt är så mycket mer komplex
än en industriell produkt.(34)
Jag skulle vilja påstå att den kulturförändring som de små och många stegen, kaizen enligt
leankonceptet, är både stor och liten inom hälso- och sjukvården. Vi har å ena sidan alltid
jobbat med förbättringar på lokal nivå, detta inte minst då medicinska beslut fattas i första
ledet hela tiden. Å andra sidan har vi inte talat med varandra om hur vi gör, det har inte
funnits någon tillräcklig struktur och organisation kring detta och vi har inte alltid mätt
resultatet av våra ansträngningar. Från ledningshåll har man också varit för dålig på att
involvera personalen i diskussionen om den offentliga sjukvårdens samhällsbärande roll och
ansvaret mot hela befolkningen. Här har inte minst politiken brustit, och som vårdanställd och
första linjens chef lever man med känslan att mycket av agendan inom sjukvården sätts av
vilka frågor som blir heta i media. (35, 36, 37, 38)
Skall man nå individernas delaktighet måste man bygga tillit i organisationen, respekt för
varandras kompetens och fördriva rädslan (se Deming). Detta byggande måste alltid börja
uppifrån, dvs ledningen har skyldigheten att ta det första steget i bygget. Jag tror ex v att det
är oerhört olyckligt att vår styrelseordförande så oproblematiserat (den mediala bilden) har
drivit frågan om akutens ledtider (en medial fråga) och att det kommer att lösa sig med lite
fler läkare på akuten. Jag tror också att det är olyckligt tillitsmässigt att högre chefer talar om
att vårdkvalitén inte påverkas vid stängning av avdelningar eller andra omprioriteringar, trots
att personalen på sjukhuset är orolig. Det är att problematisera för lite, oavsett om man i
ledningen har rätt i sak och medarbetarna möjligen inte alltid har ett helhetsperspektiv. (39,
40)
Det är likaså skrämmande att regionens politiker uttrycker förvåning över att söktrycket till
remissenheter inom slutenvården ökar nu när man förbättrat tillgängligheten inom
primärvården. Frågade de ingen aktiv sjukvårdspersonal i förväg? Var det inte någon i högre
tjänstemannaposition/chefsposition som sa ifrån, eller är det endast ett politiskt spel? Hur
19